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Welche Zusammenhänge und Spannungsfelder
sind zu beachten bei der Fusion zwischen einer
Schweizer und einer deutschen Grossbank?
Daniel Erni
Christine Graf
Anja Hotz
Andrea Nastaj
Rafael Wyss
1. Juni 2004
Interdisziplinäre Problemlösung
Gruppe 28 D; Übungsleiter: Dr. Philip Schnedler
Assessment-Stufe 2003/2004, Universität St. Gallen
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 2
Gruppe 28 D
Erni Daniel
Parkstrasse 16
9000 St. Gallen
daniel.erni@gmx.net
Graf Christine
Guisanstrasse 66
9010 St. Gallen
Hotz Anja
Peter und Paulstrasse 2
9000 St. Gallen
Nastaj Andrea
Via Bastoria 16
6600 Locarno
Wyss Rafael
Heiligkreuzstrasse 43
9000 St. Gallen
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 3
Inhaltsverzeichnis
Abstract ............................................................................................... 2 1 Einleitung ....................................................................................2 2 Problemerkennung .....................................................................3
2.1 Definition der Fusion............................................................................3
2.2 Situation im europäischen Finanzmarkt ............................................3
2.3 Verbesserungsmöglichkeiten einer Fusion im Finanzmarkt ...........4
2.4 Spannungsfelder und Probleme einer Fusion...................................5
2.5 Komplexes Problem .............................................................................6 3 Problemaufbereitung..................................................................6
3.1 Unterschiedliche Standpunkte............................................................6 3.1.1 Perspektive des Managements.......................................................................7 3.1.2 Perspektive der Aktionäre...............................................................................8 3.1.3 Perspektive der Kunden..................................................................................9 3.1.4 Perspektive der Arbeitnehmer ......................................................................10 3.1.5 Perspektive von Staat und Politik..................................................................11
3.2 Entwicklung des Netzwerks...............................................................11 3.2.1 Der zentrale Motor ........................................................................................12 3.2.2 Die Teilbereiche des Netzwerks ...................................................................14 3.2.3 Das Gesamtnetzwerk....................................................................................16 4 Problembeurteilung ..................................................................18
4.1 Lenkbare Grössen ..............................................................................18 4.1.1 Zusatzleistungen...........................................................................................18 4.1.2 Zugänglichkeit...............................................................................................19 4.1.3 Arbeitsplätze .................................................................................................19 4.1.4 Fusion ...........................................................................................................20
4.2 Szenarien mit nicht lenkbaren Grössen ...........................................20
4.3 Früherkennungs- und Erfolgsindikatoren........................................21 5 Beurteilung möglicher Problemlösungsansätze ....................22 6 Meta-Kritik an der Methode ......................................................23 7 Schluss ......................................................................................24 Abbildungsverzeichnis ......................................................................26 Literaturverzeichnis ...........................................................................26
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 4
Abstract
Um die Zusammenhänge und Spannungsfelder einer Fusion zwischen einer
deutschen und einer Schweizer Grossbank zu erkennen, wird das Problem aus
verschiedenen Perspektiven der Anspruchsgruppen betrachtet, um danach das
Gesamtnetzwerk mit dem zentralen Motor erstellen zu können. Aus diesem
Netzwerk werden die lenkbaren Grössen identifiziert, möglich Szenarien mit nicht
lenkbaren Grössen durchgespielt, sowie Erfolgs- und Frühindikatoren bestimmt.
Zum Schluss werden die Auswirkungen möglicher Problemlösungen erläutert und
beurteilt.
Einleitung
Angesichts der immer weiter und schneller voranschreitenden Globalisierung und
Internationalisierung müssen in allen Branchen Restrukturierungsmassnahmen
eingeleitet werden. Auch vor dem Finanzmarkt macht dieser grundlegende Trend
nicht halt. Immer mehr Banken sehen sich auf Grund der erstarkenden Konkurrenz
gezwungen, Massnahmen zu ergreifen, die ihr langfristiges Überleben im
Finanzmarkt sichern. Als Beispiel soll nun in der folgenden Arbeit auf die
grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken (Schweiz und Deutschland)
eingegangen werden. Durch die vergrösserte Wettbewerbsmacht, erreicht durch die
Kooperation, erhält die Unternehmung die Möglichkeit, gestärkt auf dem globalen
Markt aufzutreten.
Diese Arbeit entstand auf der Basis der Teamarbeit. Die Vorgehensweise der
Problemlösung orientierte sich an den Vorlesungs- und Übungsunterlagen, sowie
am Buch „Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens“ von Peter Gomez und
Gilbert Probst. In mehreren Gruppensitzungen wurden zuerst Informationen
ausgetauscht und diskutiert, auf denen anschliessend das Netzwerk zum Thema
Fusion nach der vorgestellten Methodik entstand. Auf dieser Basis wurden in einem
folgenden Schritt Wirkungszusammenhänge, sowie mögliche Szenarien und
Lösungsmöglichkeiten abgeleitet.
Das Ziel der Arbeit ist, durch die ganzheitliche Problembetrachtung mögliche
Zusammenhänge und Spannungsfelder zu erkennen, und denkbare
Lösungsansätze zu skizzieren.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 5
Problemerkennung
2.1 Definition der Fusion Unter einer Fusion im wirtschaftlichen Sinne wird eine Verschmelzung von
Gesellschaften gleicher Haftungsart verstanden (Meyers Taschenlexikon, 1987).
Die Zusammenlegung der Unternehmungen erfolgt durch die
Vermögensvereinigung unter einheitlicher Leitung einerseits, und der Untergang
einer oder beider Gesellschaften andererseits, woraus ein „neues“, vergrössertes
Unternehmen entsteht (Mellinger, 1971, S.4). Möglich wird die
Unternehmenskonzentration durch den Kauf einer Unternehmung durch die andere,
oder das Zusammenlegen der beiden Aktienstöcke. Auf eine weitere Diversifikation
soll an dieser Stelle jedoch verzichtet werden.
Es ist ersichtlich, dass die Verschmelzung zweier oder mehrer Unternehmen
Implikationen im rechtlichen (Kartell- und Fusionsgesetzte), wie auch im
wirtschaftlichen (Wettbewerbsvorteile oder Gefahren) Sinn hat.
Die Fusion kann als Folgeerscheinung der wirtschaftlichen Entwicklung gesehen
werden. Das grenzüberschreitende Wirtschaftswachstum setzte zu Beginn des 19.
Jahrhunderts ein, und wird auch in Zukunft noch zu weiteren Umstrukturierungen im
Wirtschaftsmarkt führen (Mellinger, 1971, S.4).
2.2 Situation im europäischen Finanzmarkt Die Produkte und Dienstleistungen von Banken sind relativ homogen. Diese
Tatsache erschwert die Möglichkeit einer langfristigen Differenzierung. Der
anhaltende Trend der Globalisierung stellt dabei eine zusätzliche Schwierigkeit dar,
da sich die Konzentration von Banken im internationalen Finanzmarkt erhöht, was
längerfristig eine Intensivierung des Wettbewerbs zur Folge hat.
Wettbewerbsvorteile können in diesem Sektor nur durch ein effizientes
Kostenmanagement und „economies of scale“ erzielt werden.
Auf Grund dessen wurde in den letzte Jahren vermehrt versucht, Strukturen
effizienter zu gestalten und die Konsolidierung voranzutreiben. Dies geschah
Beispielsweise durch eine Verringerung der Bankenanzahl mittels Fusionen und
Übernahmen, was die Marktkonzentration erhöhte und Strukturen verbesserte.
Bezüglich der Wettbewerbsstrategie gibt es jedoch kein singuläres Erfolgsrezept. Im
Europäischen Markt ist von erfolgreichen Spezial- und Universalbanken, bis zu
rentablen Allfinanzunternehmen alles zu finden. Viele erfolgreiche Banksysteme
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
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charakterisieren sich jedoch durch eine relativ niedrige Bankendichte, eine hohe
Zweigstellenzahl des Instituts und einen hohen Konzentrationsgrad. Bis heute
haben sich Banken normalerweise innerhalb der Landesgrenzen
zusammengeschlossen. Mit der fortschreitenden Konsolidierung und
Internationalisierung des Finanzmarktes werden jedoch auch grenzüberschreitende
Fusionen oder Kooperationen zunehmend an Bedeutung gewinnen.
(Deutsche Bank Research, 2004, S.1-3)
2.3 Verbesserungsmöglichkeiten einer Fusion im Finanzmarkt Eine gelungene Fusion öffnet Handlungsmöglichkeiten, die die Wettbewerbsposition
einer Unternehmung in einem Markt nachhaltig verbessern. Die angestrebten
Verbesserungsmöglichkeiten sind in diesem Fall häufig die Hauptgründe, die die
Leitungen der Unternehmungen zu einer Fusion veranlassen und sie legitimieren.
Auf diese zentralen Entscheidungsfaktoren soll im Weiteren näher eingegangen
werden.
Bei einer Verschmelzung von zwei Unternehmen wird grösstenteils mit
wertmaximierenden Zielen (d. h. Gewinnerzielung) argumentiert. Ein wichtiger Punkt
hinsichtlich dessen ist der Nutzen aus Synergieeffekten. Man geht davon aus, dass
durch den Zusammenschluss der Ertrag maximiert werden kann, weil einerseits
Know-how auf mehrere Einheiten übertragen (economies of scope), oder
andererseits Aufgaben zentralisiert werden können (economies of scale). Im
Finanzmarkt kann das beispielsweise in Bezug auf Zweigstellen und Standorte,
sowie auf Arbeitsstellen in der Organisation wichtig sein. Weiter ist es durch
Fusionen möglich, zusätzliche Marktanteile zu gewinnen, oder in neue Märkte zu
gelangen um Wachstumsziele umzusetzen. Dadurch kann einerseits der intensive
Wettbewerb einer Branche gemildert, und andererseits ein höherer Ertrag durch den
vergrösserten Marktanteil generiert werden. Zusätzlich können durch diese engen
Kooperationen mögliche Risiken und Kosten verteilt werden. Dies senkt die Gefahr
von Fehlschlägen, Fehlkalkulationen und finanziellen Risiken, die bei der
Implementation neuer Strategien oder Produkte auftreten können. Aus allen oben
genannten Vorteilen einer Fusion resultieren zusätzliche finanzielle Motive
(Steuervorteile, geringere Kapitalkosten), die die Entscheidung zur Fusion
legitimieren (Kleine, 1995, S. 15-24).
Jedoch können auch nicht wertsteigernde Ziele durch eine Fusion angestrebt
werden. Zum einen kann dies eine Aktion zum Machtausbau oder zur
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 7
Risikobeschränkung des Managements darstellen. Speziell für die Schweizer
Banken könnte eine Fusion über die Landesgrenzen wichtig sein, um den
Anschluss an den Finanzmarkt der Europäischen Union nicht zu verlieren (Kleine,
1995, S. 24-29).
2.4 Spannungsfelder und Probleme einer Fusion Probleme und Spannungsfelder sind bei Fusionen vielfältig. Es gibt Spannungen die
bereits vor oder während der Fusion auftreten, wie zum Beispiel das Einhalten der
rechtlichen Grundlagen und Normen, sowie der Umgang mit dem Druck der
Öffentlichkeit, dargestellt durch Medien, Politik, NGO’s und Gewerkschaften.
Weitere Schwierigkeiten könnten die Unterschiede in den Strukturen der
Bankenlandschaft darstellen. In Deutschland ist der Finanzmarkt noch relativ stark
fragmentiert. Dies liegt unter anderem daran, dass ein grosser Teil der Banken
Rechtsformen besitzt, die nur sehr schwer übernommen werden können. Deswegen
ist die Konzentration im Deutschen Finanzmarkt vergleichsweise gering (Lahusen,
2004, S.3-4). In der Schweiz hingegen wird der Markt von zwei Grossbanken (UBS,
CS-Group) dominiert, die 60% des Marktes kontrollieren und zusätzlich global
agieren. Weitere schweizerische Institute sind Kantonal- und Regionalbanken, die
sich jedoch ausschliesslich auf den inländischen Finanzmarkt konzentrieren. Die
Konsolidierung ist in diesem Markt (im Gegensatz zu Deutschland) weitgehend
beendet und Kooperationen sind fast nur noch grenzüberschreitend möglich
(Deutsche Bank Research, 2004, S.11-12).
Die bedeutenden, lang anhaltenden Spannungsfelder und Problemen treten jedoch
erst später, bei der Integrationsphase und der Umsetzung der Ziele, auf. Dabei
können vor allem beim Umgang mit diversen Stakeholdern Probleme entstehen; sei
dies bei Kunden, Lieferanten oder verunsicherten Mitarbeitern. Sie befinden sich
während der Integrationsphase in einer Stresssituation und können durch zu viele
Neuerungen leicht ihre berufliche Identifikation verlieren. Dies führt zu einem
Werteverlust, was dem internen Klima schadet und nutzbare Vorteile verhindert.
Stark mit diesem Problemfeld verbunden sind auch die Möglichkeit eines
Kulturkonfliktes, sowie die Schwierigkeit der Implementierung einer neuen
Unternehmenskultur. Gerade bei grenzübergreifenden Verschmelzungen ist dieses
Problem von grosser Bedeutung, da die Unternehmung durch eine andere Kultur,
Sprache und Mentalität von ihrem Umfeld geprägt wurde. Unterschiede zwischen
der Schweiz und Deutschland sind vor allem in der sozialen Verantwortung des
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 8
Managements, der Kommunikationskultur und der Einstellung zur Arbeit an sich
(Arbeitsethos) zu finden. Weitere Probleme können in der Umstrukturierung der
Führung und Organisation auftreten, da dieser Vorgang Zeit benötigt und immer
wieder Fragen und Spannungen in der Umsetzung aufwirft. Zusätzliche
Schwierigkeiten bereiten wohl auch die unterschiedlichen Rahmenbedingungen der
beiden Länder. Damit gemeint sind hauptsächlich gesetzliche Bestimmungen wie
zum Beispiel, das Kartellrecht, die Mitbestimmungsrechte der Mitarbeiter in der
Unternehmung, die Vergabe Arbeitsbewilligungen oder die
Sozialversicherungsrechte (Kleine, 1995, S. 40-61). Jedoch auch in wirtschaftlicher
Sicht können unterschiedliche Rahmenbedingungen längerfristig zu Problemen
führen.
2.5 Komplexes Problem Bei einer Fusion an sich, handelt es sich um ein komplexes Problem.
Grenzübergreifende Fusionen können als komplexe bezeichnet werden, da noch
weitere Problemfelder durch die unterschiedlichen Rahmenbedingungen, wie zum
Beispiel die Sprache, die Gesetze oder die Mentalität, entstehen. Wie schon
aufgezeigt, kennzeichnet sich eine Fusion durch eine Vielzahl von Einflussgrössen,
die eng miteinander verknüpft sind. Durch die Eigendynamik und die Interaktion der
verschiedenen Elemente ist es schwierig, mögliche Probleme ganzheitlich zu
erfassen. Die Interessen des Managements, müssen im ständigen Dialog mit den
Anspruchsgruppen (die beiden Staaten, Kunden, Mitarbeiter) und deren
Bedürfnissen umgesetzt werden, was die angestrebten Pläne erschweren, oder
sogar verhindern können.
Problemaufbereitung
3.1 Unterschiedliche Standpunkte Bei der Frage, ob eine internationale Fusion zweier Grossbanken zu begrüssen ist,
gehen die Meinungen weit auseinander. Um das Problem in seiner ganzen Breite
und Tiefe erfassen zu können, ist es daher notwendig, sich mit den Standpunkten
der wichtigsten Anspruchsgruppen im Detail auseinander zu setzen. Eine
befriedigende Problemlösung kann nur erzielt werden, wenn möglichst viele
verschiedene Sichtweisen einbezogen werden.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 9
In diesem Kapitel sollen die wichtigsten Perspektiven bezüglich der Problemstellung
eingenommen werden und der Hauptzweck sowie die Schlüsselfaktoren aus den
entsprechenden Sichtweisen aufgedeckt werden. Im Zusammenhang mit der zu
behandelnden Thematik sind die Perspektiven des Managements, der Aktionäre,
der Kundschaft, des Staates sowie der Arbeitnehmer von Interesse.
3.1.1 Perspektive des Managements
Zweck Finanzieller Erfolg
Schlüsselfaktoren - hoher Cash Flow
- hohe Produktivität
- Marktmacht durch hohe Börsenkapitalisierung
- Wachstum(schancen); Globalisierung; Wettbewerb
- viele Kunden
Die Sichtweise des Managements, worunter die oberen Stufen des Kaders der
beiden Unternehmungen verstanden werden soll, ist bei der Prüfung einer Fusion
zweifelsohne von grosser Bedeutung. Dabei ist zu beachten, dass das Management
als ausführendes Organ der Unternehmung einerseits die Interessen der Aktionäre
und anderer Stakeholder zu vertreten hat, andererseits aber auch in der eigenen
Person liegende Zwecke verfolgt werden. An dieser Stelle wird jedoch davon
ausgegangen, dass sich die erfolgreiche Führung eines Unternehmens auch positiv
auf die Position der verantwortlichen Manager auswirkt und somit die Anliegen aus
diesen beiden Sichtweisen weitgehend decken.
Hauptzweck der Unternehmensführung ist das Erzielen eines finanziellen Erfolges.
Keine in einem marktwirtschaftlichen Umfeld tätige Unternehmung wird aus reinem
Selbstzweck betrieben; es liegt stets das Streben nach ökonomischem Nutzen zu
Grunde. Die aussagekräftigste Kennzahl, um diesen Erfolg zu beschreiben und ihn
mit anderen Unternehmungen vergleichen zu können, ist jene des Cash Flows.
Daher soll seine Steigerung als wesentlicher Schlüsselfaktor des Managements in
Vertretung der Interessen der Aktionäre dienen.
In einer dynamischen und ständig wachsenden Wirtschaft genügt es jedoch nicht,
sich auf erzielten Erfolgen auszuruhen. Vielmehr sind das Vorhandensein und
Ausnützen von Wachstumschancen (z.B. durch Kundenakquisition in neuen
Märkten), sowie die Wahrnehmung derselben essentiell für ein nachhaltiges
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 10
Gedeihen der Unternehmung. Durch die im Zuge der Globalisierung fallenden
Grenzen zwischen unabhängigen Staaten ergeben sich weitere
Wachstumschancen unter anderem durch grenzüberschreitende Fusionen. Die
positiven Folgen von Gross-Fusionen liegen aus Sicht des Managements einerseits
in den damit zu erzielenden Skaleneffekten (Economies of Scale), die durch erhöhte
Produktivität zu Vorteilen im freien Wettbewerb führen. Langfristig gesehen führen
Fusionen aber auch zu mehr Macht der grösseren Unternehmung, gegenüber der
Konkurrenz, den Kunden oder den Lieferanten durch die Börsenkapitalisierung aus
den erzielten Erfolgen.
3.1.2 Perspektive der Aktionäre
Zweck hohe Rentabilität des Investments
Schlüsselfaktoren - hoher Cash Flow
- Rentabilität
- Vertrauen
- hohe Börsenkapitalisierung
Obwohl sich die Sichtweise der Aktionäre wie oben erwähnt zu einem grossen Teil
mit jener des Managements deckt, lohnt sich eine gesonderte Analyse der
Perspektive der Kapitalgeber. Auch wenn diese Gruppe keineswegs homogen ist –
gewisse Aktionäre halten aus Verbundenheit zur Unternehmung Anteile, andere aus
markt-strategischen Gründen, gewisse aus rein monetären Anreizen –, kann als
Hauptziel der Kapitalgeber die möglichst hohe Rentabilität ihres Investments
bestimmt werden. Zur Erzielung einer hohen Rendite gehört eine Vielzahl von
Faktoren. So ist der Cash Flow ein unmittelbares Mass für eine aktuell hohe
Rendite; je höher die frei verfügbaren Mittel der Unternehmung, desto mehr kann in
Form von Dividenden an die Geldgeber ausgeschüttet werden.
Wichtig ist aber auch das Vertrauen in die zukünftige Entwicklung des
Unternehmens. Basis des Vertrauens sind einerseits „harte“ Faktoren wie der
aktuelle finanzielle Erfolg, andererseits aber auch „weiche“ Faktoren (Soft Skills) wie
das Image, welches die Firma bei der Kundschaft hat, das die zukünftige
Entwicklung der Unternehmung direkt beeinflusst. Nebst den Gewinnen durch
ausgeschüttete Dividenden kann die Investition für den Kapitalgeber auch lukrativ
sein, indem er die Aktien zu einem höheren Preis verkauft, als er sie gekauft hat.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 11
Aus diesem Grund liegt eine hohe Börsenkapitalisierung (was einem hohen
Aktienkurs entspricht) im Interesse der Aktionäre.
3.1.3 Perspektive der Kunden
Zweck optimales Preis-/Leistungsverhältnis
Schlüsselfaktoren - gutes Image
- Vertrauen in die Bank
- Bekanntheit
- Zugänglichkeit
Die Kunden sind das Kapital jeder erfolgreichen Unternehmung. Der Einbezug der
Sichtweise dieser Anspruchsgruppe ist deshalb besonders wichtig. Die Reaktionen
der Kundschaft auf eine mögliche Fusion sollen so gut wie möglich ausfallen.
Hauptanspruch des Kunden gegenüber der Bank ist ein optimales Preis-
/Leistungsverhältnis beim Bezug von Dienstleistungen. Für die Kundschaft ist es
wichtig, dass das Preisniveau der Angebote nicht steigt, wenn möglich sogar sinkt.
Gleichzeitig darf die Qualität der Produkte nicht leiden, was beispielsweise durch die
Fusion mit einer Bank in einem weniger entwickelten Finanzmarkt möglich wäre.
Ein weiteres wichtiges Kriterium aus Sicht der Kunden ist, gerade im sensiblen
Bereich der Geldangelegenheiten, das Vertrauen in einen Anbieter. Der Kunde will
auch nach einer Grossfusion „seiner“ Bank weiterhin vertrauen können. Einen
grossen Beitrag zum Vertrauen in eine Unternehmung leistet, neben den
zweifelsohne sehr wichtigen persönlichen Kontakten zwischen Anbieter und Kunde,
das Image, das sich die Unternehmung durch Werbung und gute Presse aufbaut.
Ebenso wirkt ein grosses Unternehmen durch eine breite Bekanntheit und den
grossen Kundenstamm in der Regel vertrauenswürdiger als ein Kleinunternehmen,
da die Aktionen der grossen Firma durch Medien, NGOs und Gewerkschaften unter
ständiger Beobachtung stehen. Ein weiteres Anliegen der Kunden liegt mit
Sicherheit in einer möglichst einfachen Zugänglichkeit der Dienstleistung, was im
konkreten Fall einer Bank durch eine grosszügige Gebietsabdeckung mit Filialen
erreicht wird.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 12
3.1.4 Perspektive der Arbeitnehmer
Zweck Zufriedenheit
Schlüsselfaktoren - gutes Arbeitsklima und Unternehmenskultur
- Arbeitplatz-Sicherheit
- erfolgsabhängige Zusatzleistungen und Lohn
Die Mitarbeiter bilden eine Anspruchsgruppe, die bei einer Fusion stark belastet
werden kann. Zudem sind sie für den Arbeitgeber von grosser Bedeutung, dienen
sie doch zur qualitativ guten und effizienten Erbringung der Dienstleistungen, die
der Kunde von der Unternehmung bezieht. Aus diesen Gründen ist den
Arbeitnehmern, aus der Sicht des Managements, ebenfalls eine grosse Bedeutung
beizumessen.
Von besonderer Bedeutung für die Arbeitnehmer ist die Zufriedenheit und die
Beziehung zum Arbeitgeber und zu anderen Mitarbeiter. Finanzielle Interessen
können daher oftmals als zweitrangig betrachtet werden. Zu dieser Zufriedenheit
tragen mehrere Faktoren bei. Zum einen ist sicherlich ein angenehmes Arbeitsklima
zu nennen, das durch positive Beziehungen unter den Mitarbeitenden entsteht.
Damit in nahem Zusammenhang steht auch die Unternehmenskultur. Gerade bei
grenzüberschreitenden Kooperationen können kulturelle Unterschiede zum
Vorschein kommen, die einen negativen Einfluss auf die Unternehmenskultur und
das Arbeitsklima haben können. Was für Arbeitnehmer ebenfalls eine grosse
Bedeutung hat, ist die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes. Ist eine ständige
Ungewissheit vorhanden, ob die Stelle auch in Zukunft noch gesichert ist, so wirkt
sich das negativ auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus.
Was von Arbeitnehmern ebenfalls geschätzt wird und sie zufriedener mit ihrem Job
macht, ist die Anerkennung von Leistung. So sind erfolgsabhängige
Zusatzleistungen in Form von Boni, speziellen Incentives oder zusätzlichen
Ferientagen ein grosser Motivationsfaktor für Mitarbeiter, was sich schliesslich in
noch besseren Arbeitsleistungen positiv für die Unternehmung auswirkt.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 13
3.1.5 Perspektive von Staat und Politik
Zweck hohe volkswirtschaftliche Leistung
Schlüsselfaktoren - freier Wettbewerb
- Regulierung der Wirtschaft zum Schutz vor Monopolisten
- einschränkende gesetzliche Vorschriften
- viele Arbeitsplätze
- Steuereinnahmen
Die Interessen des Staates spielen in der Entscheidungsfindung ebenfalls eine
wichtige Rolle, da er die Macht hat, den Handlungsspielraum von Unternehmen
einzuschränken oder auszuweiten. Allerdings sind die Interessen des Staates
(vertreten durch die Politik) nicht einfach zu erfassen, da diese teilweise stark von
den politischen Denkweisen der Repräsentanten geprägt sind. Die anschliessend
beschriebene Position soll die aktuelle Situation in der Schweiz möglichst genau
abbilden.
Das Primärinteresse des Staates liegt darin, dass die Unternehmen eine möglichst
hohe volkswirtschaftliche Leistung erzielen, da dies in der Regel indirekt zu
Wohlstand der Bevölkerung führt. Zur Erzielung einer hohen Gesamtwohlfahrt
bevorzugt der Staat einen freien Wettbewerb, da monopolistische
Grossunternehmen den eigenen Nutzen maximieren, nicht aber zu einem hohen
Wohlstand der Bevölkerung beitragen. Ebenfalls hat der Staat ein grosses Interesse
an möglichst vielen Arbeitsplätzen, um die Kosten für Sozialwerke, wie die
Arbeitslosenversicherung, so klein wie möglich zu halten und die Zufriedenheit der
Bevölkerung zu garantieren.
Der Wunsch nach freiem Wettbewerb hat jedoch aus der Sicht des Staates seine
Grenzen. So ist er an Steuereinnahmen interessiert, die ihm zur Erfüllung seiner
Aufgaben dienen. Durch gesetzliche Vorschriften sollen übermässige
Machtpositionen von einzelnen Unternehmen, wie sie zum Beispiel, durch Fusionen
entstehen können, verhindert werden. Einerseits soll die Wirtschaft durch
entsprechende Regulierungen vor stark dominierenden Grossfirmen geschützt
werden, andererseits soll teilweise auch ein zu grosses Angebot aus dem Ausland
verhindert werden.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 14
3.2 Entwicklung des Netzwerks Nachdem im vorhergehenden Schritt der Zweck und die Schlüsselfaktoren der
einzelnen Perspektiven erörtert wurden, gilt es nun, die erarbeiteten
Schlüsselfaktoren in ein Netzwerk zu integrieren. Die komplexen
Wirkungszusammenhänge sollen erfasst werden, damit die Auswirkungen auf den
weiteren Verlauf ersichtlich werden.
Das Netzwerk kann nach der Verknüpfung sämtlicher Schlüsselfaktoren zum
Durchspielen einzelner Szenarien dienen, damit die Wirkungen unterschiedlicher
Lösungsansätze abgeschätzt werden können.
3.2.1 Der zentrale Motor
Zu Beginn jeder Ermittlung eines Beziehungsmusters gilt es, einen zentralen
Wirkungskreislauf, passend zur Problemsituation festzulegen. Die Wichtigste der
beschriebenen Perspektiven wird in den Mittelpunkt gestellt, damit mit den
dazugehörigen Zielen und Schlüsselfaktoren der zentrale Motor konstruiert werden
kann. Die einzelnen Elemente stehen in Verbindung zu ihren Nachbarn, indem sie
sich bei einer Veränderung verstärken (+) oder den Effekt umkehren (-).
Bezogen auf die Aufgabenstellung „Welche Zusammenhänge und Spannungsfelder
sind zu beachten bei einer Fusion zwischen einer Schweizer und einer deutschen
Grossbank“ scheint die Perspektive des Managements zentral und geeignet für den
Ausgangskreislauf, da schlussendlich diese Personen über die Zukunft des
Unternehmens, Fusion ja oder nein, entscheiden.
Wettbewerbsbedingt hat die Steigerung des Gewinnes, respektive des Cash Flows,
immer eine sehr hohe Priorität in der Bankbranche. Durch die ausgeprägte und
mächtige Stellung einiger weniger Grossbanken wird die Behauptung im
Finanzsektor immer schwieriger. Obwohl eidgenössische Grossbanken weiterhin
vom Status der Schweiz, mit dem Bankgeheimnis, der stabilen, eigenständigen
Währung und der hohen Sicherheit profitieren kann, werden gute Kennzahlen
gefordert, um gegenüber der Konkurrenz nicht ins Hintertreffen zu geraten.
Im direkten Zusammenhang mit dem Cash Flow steht auch die
Börsenkapitalisierung, welche den Wert eines Unternehmens angibt. Weist eine
kotierte Bank mehr Gewinn aus, kann mehr Eigenkapital gebildet werden, was
wiederum bedeutet, dass der innere Wert der Aktien zunimmt. Die Titel des
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 15
Unternehmens gewinnen dadurch an der Börse an Attraktivität und die Kurse,
respektive die Börsenkapitalisierung, steigt an.
Das Vermögen wirkt sich wie in vielen Situationen auch in der Bankenbranche direkt
auf die Machtverhältnisse aus. „Macht“ öffnet Türen, um sich international weiter
auszubreiten, neue Märkte zu erschliessen und das bestehende Filialnetz weiter zu
optimieren. Um auf der ganzen Welt gewinnbringend arbeiten zu können, sind die
Banken daran interessiert, dass ihnen der Zugang zu bisher verschlossenen
Märkten gewährleistet wird. Durch den Einfluss und den Drang nach Wachstum und
Marktvergrösserung, wird daher die Globalisierung entscheidend vorangetrieben.
Da dadurch jedoch auch alle anderen Banken die Chance erhalten ihr Wachstum
anzutreiben, wird durch die Globalisierung der Wettbewerb zusätzlich verstärkt. Die
Konkurrenz wird grösser, die Kundenakquisition immer schwieriger. Organisches
Wachstum ist durch die hohe Bankendichte fast nicht mehr möglich. Will sich ein
Unternehmen trotzdem weiterentwickeln, um sich temporär entscheidend von der
Konkurrenz absetzen zu können, muss ein Weg gefunden werden, um die
Expansion weiter anzutreiben. Da die Vergangenheit zeigt, dass eine
Wachstumsstagnation von der Konkurrenz sofort bestraft wird, streben immer mehr
Unternehmen eine expansive Politik an. Banken fusionieren oder akquirieren ihre
Konkurrenz, um schnell an Grösse zu gewinnen. Fusionen bringen jedoch nicht nur
ein grösseres Kundennetz und verringern die Konkurrenz im gesamten Wettbewerb.
Synergien werden auch beim Management frei, das nur noch einmal besetzt
werden muss. Ähnlich verhalten sich das Filialnetz und die EDV. Sämtliche parallel
geführten Kostenstellen können zusammengelegt werden, was Skalenerträgen
entspricht. Letztendlich wirken sich diese Synergien positiv auf den Cash Flow aus
und schliessen damit den zentralen Kreislauf.
Börsenkapi-talisierung
Wachstums-möglichkeiten
Globalisierung
Wettbewerb Fusion
Economies of Scale
+
+
+
+
+
+
Cash Flow +
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 16
Abbildung 1: Der zentrale Motor
3.2.2 Die Teilbereiche des Netzwerkes
An den zentralen Motor können nun die weitern Teilbereiche, respektive
Perspektiven angeknüpft werden.
Da von den Kunden das gesamte Geschäft und die erzielten Erträge abhängen, darf
in der Finanzbranche diese Anspruchsgruppe nicht vernachlässigt werden. Vor
allem weil die Kunden viel Vertrauen in die Banken haben müssen, gilt es, sorgfältig
mit Implikationen dieser Anspruchsgruppe umzugehen. Die Bekanntheit einer Bank
in der Öffentlichkeit steht in enger Verbindung mit der Macht und der damit
verbundenen Börsenkapitalisierung, was viel zur Bekanntheit und wiederum zum
Vertrauen beiträgt. Beispielsweise die UBS, welche für Schweizer Verhältnisse
durch ihre grosse Börsenkapitalisierung bei einem Grossteil der Bevölkerung das
Image einer typischen Grossbank hat, kann gerade dank diesem Image auf ein
grosses Vertrauen und einen hohen Bekanntheitsgrad zählen. Diese beiden Effekte,
die Bekanntheit und das Vertrauen, wirken sich positiv auf den Kundenstamm aus
und leisten somit wichtige Dienste bei den Wachstumsmöglichkeiten. Die Quantität
der Kunden kann aber auch durch ein strategisches platziertes Filialnetz vergrössert
werden. Erfolgsversprechende Niederlassungen in den finanzkräftigsten Gebieten
können jedoch nur durch eine ausgeprägte Globalisierung erreicht werden.
Die Aktionäre, eine weitere wichtige Anspruchsgruppe, sind hauptsächlich an der
Wertsteigerung ihrer Aktien interessiert. Ausgelöst durch den erhöhten Cash Flow,
kann ein Unternehmen mehr Gewinn in Form von Dividenden „verteilen“ und die
Rentabilität aus der Sicht der Aktionäre steigern. Viel stärker ins Gewicht fällt jedoch
der steigende Aktienkurs. Macht ein Unternehmen mehr Gewinn, wird der
Aktienkurs ansteigen und die Rentabilität der Aktien weiter erhöht. Dadurch wägen
sich die Aktionäre in Sicherheit, was sich sofort auf ihre Stimmung und das
Vertrauen auswirkt. Vertrauen die Kapitalgeber dem Unternehmen, wird vermehrt
investiert, was sich wiederum auf die Börsenkapitalisierung auswirkt.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 17
Abbildung 2: Zentraler Motor mit Teilnetzwerken Aktionäre und Kunden
Neben den Kunden und den Aktionären wollen jedoch auch die betreffenden
Staaten (Schweiz & Deutschland) ihre Interessen durchsetzten. Entgegen deren
Willen hat eine Fusion in der Regel einen Stellenabbau im grösseren Rahmen zur
Folge, da wie bereits erwähnt, einzelne Stellen sonst doppelt besetzt wären.
Weniger Arbeitsplätze bewirken ein Ansteigen der Arbeitslosigkeit und daraus folgt,
dass der Staat weniger Steuereinnahmen verbuchen kann. Aus diesem Grund wird
auch die volkswirtschaftliche Leistung darunter leiden. Fusionen haben zudem
Einfluss auf neue Gesetzesvorschriften. Man bedenke, dass in Kürze das neue
Fusionsgesetz in der Schweiz in Kraft tritt, welches durch die unzähligen Fusionen
in den letzten Jahren entstanden ist.
Die volkswirtschaftliche Leistung wie die gesetzlichen Vorschriften haben beide
Einfluss auf die Deregulierung der Wirtschaft. Während die sinkende
Image
Sicherheit
Börsen-kapitalisierung
Globalisierung
Wettbewerb Fusion
Zugänglichkeit
Kunden
Vertrauen
+
+
+
+
+
+
+
+ +
+
+
+
+
+
+
Vertrauen
+
+
+
Wachstums-möglichkeiten
Cash Flow
Bekanntheit
Rentabilität
+
Economies of Scale
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 18
volkswirtschaftliche Leistung die Deregulierung verstärkt behindert, lösen auch die
zusätzlichen gesetzlichen Vorschriften einen negativen Effekt auf die Deregulierung
aus. Ein offener Markt würde sich aber wieder positiv auf den Wettbewerb ausüben
und somit neue Fusionen ankurbeln.
Schliesslich dürfen die Anliegen der Mitarbeiter nicht vergessen werden. Durch
einen gesteigerten Cash Flow dürfen sie auf mehr Zusatzleistungen in Form von
Bonussystemen, Rabatten, usw. rechnen. Nimmt ein Unternehmen mehr Rücksicht
auf die Mitarbeiter, kann eine gesteigerte Zufriedenheit am Arbeitsplatz festgestellt
werden, was sich direkt auf die Produktivität auswirkt. Da die Angestellten dadurch
effizienter Arbeiten, wird der Gewinn langfristig ansteigen.
Die Mitarbeiter sind jedoch nicht nur an Zusatzleistungen interessiert. Ihr
Hauptanliegen ist ein gesicherter Arbeitsplatz. Wie bereits erörtert, sinkt in der
Regel die Zahl der Arbeitsplätze nach einer Fusion. Werden Kündigungen
ausgesprochen, sinkt auch die Arbeitsplatzsicherheit, was sich ungünstig auf das
Arbeitsklima ausübt. Die Folgen daraus sind oftmals Mobbing und andere
Konkurrenzkämpfe, mit negativen Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
Zu beachten ist auch, dass durch die zunehmende Globalisierung ein Unternehmen
Angestellte aus der ganzen Welt beschäftigt und somit kulturelle Unterschiede
zusammenführt. Da sich jedoch nicht alle Länder und Gebiete derselben
Arbeitsmoral bedienen, führt das oftmals zu Problemen und folglich zu einem
schlechteren Arbeitsklima.
3.2.3 Das Gesamtnetzwerk
Nicht alle Massnahmen oder Tatsachen bewirken gleich schnell eine Veränderung
bei den verknüpften Elementen. Aus diesem Grund sind im Gesamtnetzwerk (vgl.
Abbildung 3, S. 17) zusätzlich zeitlichen Abhängigkeiten eingebaut, damit das
System aussagekräftiger ist und die Wirkungszusammenhänge deutlicher sichtbar
macht. Die Reaktionszeiten sind unterteilt in: kurzfristig (bis ein Jahr), mittelfristig
(ein bis drei Jahre) und langfristig (ab drei Jahren).
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 19
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
Seite 20
Problembeurteilung
4.1 Lenkbare Grössen
Im Folgenden wird beschrieben, welcher Spielraum das Management einer Bank
hat, um mit möglichen Problemen, die bei einer Fusion zwischen zwei Banken
entstehen, umgehen zu können. Das Management hat dabei direkte und indirekte
Mittel und Instrumente zur Verfügung, um solche Schwierigkeiten beseitigen zu
können. Dabei handelt es sich um die so genannt lenkbaren Grössen. Sie sind vom
Management unmittelbar beeinflussbar und haben eine unmittelbare Wirkung auf
die zu behandelnden Probleme. Für die Planung und Anwendung der Strategien
und der Maßnahmen stellen sie die Bausteine der Banken dar. Bei unserem
Netzwerk sind folgende lenkbare Grössen erkennbar: Zusatzleistungen,
Zugänglichkeit, Arbeitsplätze und Fusion. Wie man sofort bemerken kann, sind
diese lenkbaren Grössen nicht zahlreich, und man stellt fest, dass die Spannungen
und Probleme nicht einfach durch unmittelbare Mittel beseitigt werden können.
4.1.1 Zusatzleistungen
Wie wir später feststellen werden, ist die Mitarbeiterzufriedenheit in unserem
Netzwerk ein Früherkennungsindikator. Die Mitarbeiter sind in einer Bankenfusion
eine wichtige Anspruchsgruppe, und ihre Zufriedenheit darf deshalb nicht
vernachlässigt werden. Das Arbeitsklima vor einer Fusion kann sich verschlechtern,
durch drohende Entlassungen oder die Ungewissheit, die von den Mitarbeitern
wahrgenommen wird. Auch nach der Fusion kann das Arbeitsklima aufgrund
verschiedener Änderungen negativ beeinflusst werden. Diese können
beispielsweise durch eine neue Führung, neue Aufgaben- bzw. Funktionsverteilung
oder eine neue Unternehmenskultur ausgelöst werden. Diese Nebenerscheinungen
einer Fusion tragen häufig nicht zu einem guten Ablauf der Geschäfte bei.
Deswegen kann die Mitarbeiterzufriedenheit ein messbarer Indikator für
gegenwärtige und zukünftige Probleme sein. Die Motivation der Mitarbeiter kann
und sollte also unterstützt und positiv beeinflusst werden. Letzteres ist natürlich
nicht unmittelbar lenkbar, da es sich nur um einen Seelenzustand handelt. Mit
Motivation bzw. Mitarbeiterzufriedenheit werden in diesem Kontext verschiedene
Faktoren gemeint, die durch lenkbare Grössen beeinflussbar sind. Das können
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beispielsweise Zusatzleistungen für Mitarbeiter sein, mit denen die Bank ihren
Mitarbeitern verschiedene günstige Dienstleistungen oder sogar Lohnerhöhungen
anbieten kann. Wie Gomez und Probst (1999) deutlich machen, lässt sich die
Motivation der Mitarbeiter, wie auch ihre Zufriedenheit, durch Anreizsysteme, wie
Förderung der Mitarbeiter und einen guten Führungsstil, erreichen (S. 121).
4.1.2 Zugänglichkeit
Mit der Fusion zweier Banken kann die Reaktion der Kunden ambivalent sein. Im
negativen Fall können beispielsweise die Kunden unzufrieden sein, denn sie
befürchten, dass die Banken, aufgrund einer Restrukturierung, verschiedene
Zweigstellen schließen könnten. Soweit Filialschließungen betriebswirtschaftlich
sinnvoll sind, können hier keine Kompromisse eingegangen werden, auch wenn
dadurch vereinzelt Kunden mit einem Bankenwechsel reagieren. Sie müssen
entscheiden, welche Wahlmöglichkeit für sie den größeren Nutzen und Gewinn
bringt, und dementsprechend handeln. Die Banken können über diesen Faktor frei
entscheiden und in diesem Bereich unmittelbar tätig werden. Wesentlich für die
Beseitigung der möglichen Unzufriedenheit der Kunden, ist die offene
Kommunikation mit Kunden und Medien, die so von der Vorteilhaftigkeit und
Notwendigkeit einer Fusion überzeugt werden können.
4.1.3 Arbeitsplätze
Die Entlassung von Mitarbeitern stellt ein Problem dar, das durch eine Fusion
entstehen kann. Auch hier kann Widerstand seitens der Mitarbeiter gegen die
Fusion ausgeübt werden. Ein wesentlicher Grund ist dabei natürlich ihre Angst vor
dem Verlust des Arbeitsplatzes, da Entlassungen bei einer Fusion praktisch
unvermeidbar sind. Sie stellen durch die Kostensenkungen und das Sparen von
Lohnkosten einen wesentlichen Teil der Kostenvorteile dar. Die Entlassungen
werden also bei einer Fusion bewusst durchgesetzt und sind lenkbare Größen, die
die Banken unmittelbar tätigen können. Um solche Probleme zu beschränken,
sollten die Banken mit den Mitarbeitern offen, frühzeitig und ausführlich
kommunizieren. Durch eine solche Kommunikation kann das Management die mit
Entlassungen verbundenen Probleme unmittelbar beeinflussen.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
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4.1.4 Fusion
Was unter Fusion als lenkbare Größe zu verstehen ist, sind die Faktoren, die nötig
sind, um eine Fusion erfolgreich durchführen zu können. Was also die Banken
unmittelbar beeinflussen können, ist zum Beispiel, ihre eigene Strategie, durch
welche sie auch ihre zukünftige Positionierung bestimmen. Wichtig ist, dass die
positiven Auswirkungen der Fusion nicht übergeschätzt werden und gleichzeitig die
Informations- und Koordinationskosten nicht untergeschätzt werden. Alle
Vorbereitungen, die vor einer Fusion gemacht werden müssen, spielen ebenso eine
Rolle, denn dadurch wird der Erfolg der Fusion bestimmt. Es geht dabei
hauptsächlich um die Fusionsplanung, die Innenorientierung und die
Organisationsstruktur. Wie man feststellt, werden alle diese Faktoren unmittelbar
vom Management gestaltet und beeinflusst. Die bestehenden
Organisationsstrukturen der zwei Banken müssen integriert, und die erforderlichen
Maßnahmen geplant werden. Die Art, wie die Planung und Durchführung der Fusion
ausgeführt wird, wirkt sich unmittelbar auf die Endresultate aus.
4.2 Szenarien mit nicht lenkbaren Grössen
Die meisten Elemente im Netzwerk sind nicht direkt vom Management lenkbar.
Diese nicht lenkbaren Grössen geben somit dem Management
Rahmenbedingungen vor und stellen Szenarienbereiche für die Fusion dar.
Szenarien können für jede Tätigkeit und jedes Phänomen erstellt werden, denn sie
helfen über zukünftige Konstellationen Prognosen zu machen. Da es nicht absehbar
ist, wann dieses oder jenes Szenario eintritt, ist es wichtig, dass die
Verantwortlichen vorausschauen, um entsprechende Risiken einschätzen zu
können. In diesem Sinne gilt es Risiken und Problemfelder zu minimieren und
eliminieren, wenn man diese definiert und erkannt hat.
Bei einer Bankfusion sind unter anderen, folgende drei wichtige Szenarien
festzustellen:
Als erstes ist die verstärkte Globalisierung zu nennen. Dadurch dass die
Handelsgrenzen der Schweiz, Deutschland und auch anderer Länder geöffnet
werden, wird eine vermehrte grenzüberschreitende Konsolidierung stattfinden. Was
zur Konsequenz hat, dass es zu mehr Gesetzesvorschriften kommen wird und das
Bankgeheimnis der Schweiz zunehmend unter Verschluss geraten wird. Dies kann
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negative Folgen bezüglich den Kunden und Konkurrenten haben. Auf der anderen
Seite treten durch die Globalisierung kleinere- und grössere Banken hinzu, die den
Wettbewerb erschweren. Die anderen Unternehmungen können möglicherweise
effizienter und kostengünstiger arbeiten als die fusionierenden Banken, wodurch
Kunden zum Konkurrenten abwandern könnten. Durch die verstärkte Globalisierung
entstehen, von allen Seiten her, für das Management ein hoher Druck und
Spannungsfelder.
Ein weiteres Szenario, dass einer Fusion entspringen kann, ist ein schlechtes
Arbeitsklima. Dadurch, dass Banken verschiedener Länder fusionieren, findet eine
grössere kulturelle Interaktion statt. Diese kulturellen Unterschiede, wie Mentalität
und Motive der Mitarbeiter, haben einen enormen Einfluss auf die Zusammenarbeit
und die Arbeitsweise in einer Bank. Zusätzlich hat auf die Arbeitsproduktivität auch
die Arbeitsplatzsituation Einfluss, denn häufig werden bei Fusionen Stellen und
Filialen gestrichen, damit Synergien besser genutzt werden können. Diese durch die
Fusion entstandenen negativen Begleiterscheinungen bedeuten Angst und
Unsicherheit bei den Mitarbeitern. Wenn diese Faktoren nicht durch geeignete
Massnamen schnell zu überbrücken versucht werden, kann dadurch
Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern entstehen und daraus folgt ein schlechtes
Arbeitsklima. Dies kann den nachhaltigen Erfolg einer Fusion zum Scheitern
verurteilen.
Ein anderes Szenario wäre die Möglichkeit des Beitritts der Schweiz zur EU.
Obwohl das zurzeit noch nicht zur Debatte steht, sollte in Zukunft diese Möglichkeit
in Betracht gezogen werden. Tritt nämlich die Schweiz der Europäischen Union bei,
kann dies zu erheblichen Problemen führen. Lange Verhandlungen, mehr
Gesetzesvorschriften, Unsicherheiten innerhalb der Bank, bei den Kunden und
Bevölkerung sind die Folgen. Dass die Banken dabei auch Verlust erleiden (zum
Beispiel das Bankgeheimnis), ist eine grosse Wahrscheinlichkeit und daher zu
berücksichtigen.
Da man diese Szenarien eben nicht genau planen und lenken kann, gilt es diese
möglichen Problemfelder und Szenarien im Hinterkopf zu haben, damit bei Bedarf
gute Lösungen und Massnahmen getroffen werden können.
4.3 Früherkennungs- und Erfolgsindikatoren
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Früherkennungsindikatoren dienen dem Management, die Veränderungen bzw. die
Probleme, die entstehen können, rasch zu erkennen, sodass entsprechende
geeignete Maßnahmen rechtzeitig getroffen werden können. Auf Grund des
Netzwerks kann man feststellen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit als solcher
Indikator betrachtet werden kann. Es gibt eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die
Mitarbeiter gegen Entlassungen und tief greifende Veränderungen protestieren
können, und dass dieser Widerstand eher problematisch für eine erfolgreiche
Fusion sein wird. Die Banken können durch die Indikatoren schon Maßnahmen im
Voraus abchecken.
Der Indikator „volkswirtschaftliche Leistung“ macht seinerseits darauf aufmerksam,
dass die Fusion dem Staat Probleme verursachen könnte, denn eine zu grosse
Entlassung könnte die volkswirtschaftliche Leistung in ihrer Gesamtheit reduzieren.
Das Management sollte also vorab die Auswirkungen der Entlassung auf die
volkswirtschaftliche Leistung einschätzen, um dann einen möglichen Widerstand
des Staates zu vermeiden.
Die Erfolgsindikatoren unterscheiden sich von den Früherkennungsindikatoren
dadurch, dass sie den Erfolg der getroffenen Maßnahmen messen. Sie zeigen den
Banken, ob sie sich auf den richtigen Weg befinden oder nicht. Die Daten und die
Informationen, die diese Indikatoren schaffen, müssen messbar und sie sollten mit
den vorherigen Indikatoren leicht vergleichbar sein. Werte und Indikatoren wie zum
Beispiel, Börsenkapitalisierung und Cash Flow haben also eine zweifache
Bedeutung: Sie zeigen den Erfolg und den Nutzen, die die Fusion bringen sollte,
und sie können gemessen werden. Diese Indikatoren haben aber auch Nachteile:
„Die Zahlen der Rechnungswesen liegen meist reichlich spät vor, so dass allfällige
negative Abweichungen erst mit Verzögerung erkannt werden“ (Gomez & Probst,
1996, S. 125). Mit den Erfolgsindikatoren Image und Bekanntheit sieht man
andererseits, dass es schwieriger ist, konkrete Zahlen zu haben, denn sie sind nicht
messbar. Trotzdem kann das Management durch Befragung der Kunden wichtige
Informationen sammeln, die auch für die Ausweitung und die Verbesserung des
Angebots nützlich sein können.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
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Beurteilung möglicher Problemlösungsansätze
Die erste Frage, die sich die Manager der Banken stellen sollten ist, ob überhaupt
eine Fusion zwischen einer Schweizer und Deutschen Bank durchgeführt werden
soll. Falls dafür entschieden wird, muss herausgefunden werden, welche Strategien
für eine Fusion zu wählen sind. Dabei werden als Angriffspunkte die lenkbaren
Grössen verstanden. Ist es für eine Bank wichtig, dass Zusatzleistungen den
Mitarbeiter angeboten werden, dass Arbeitsplätze zugunsten der Mitarbeiter und
Bevölkerung erhalten werden, oder ist die Zugänglichkeit der Bank von grösserer
Bedeutung? Hier muss eine Abwägung zwischen den verschiedenen Elemente und
Möglichkeiten stattfinden. Verständlicherweise können nicht alle Bedürfnisse
berücksichtigt und befriedigt werden, dennoch sollte niemanden zu kurz kommen.
Denn dies kann wiederum schlechte Auswirkungen auf die Fusion haben.
Die Frage ist, wie weit Planung in die Zukunft sinnvoll ist. Kurzfristig ist es bei einer
Fusion wichtig, dass die entstandenen Synergien genutzt werden können. Dies wird
häufig durch das Zusammenlegen von Filialen und Stellenabbau vorangetrieben.
Kurzfristig sollte jedoch auch auf die Mitarbeiter Rücksicht genommen werden.
Indem ihnen Zusatzleistungen angeboten werden, können die Unsicherheiten, die
bei einer Fusion entstehen, überwunden werden.
Mittelfristig ist die Zugänglichkeit zu den Banken für die Kundenakquisition und
–bindung von grosser Bedeutung, da das Ziel einer Fusion darin besteht, sich gut
im internationalen Markt zu Positionieren. Dies bedingt unter anderem ein gutes
Image und ein effizientes, profitables Unternehmen. Welche Strategie ist nun zu
wählen?
Bei der Planung und Entscheidung von kurz-, mittel- oder langfristigen Strategien,
ist es stets wichtig, dass das Ziel und der Zweck nicht aus den Augen verloren
werden. Welches der Ziele jedoch Priorität hat und umgesetzt wird, ist von den
Verantwortlichen und der Marktsituation abhängig. Das heisst, es kann nicht im
Voraus abschliessend bestimmt werden, was die beste Strategie der Banken sein
wird, denn je nach Situation und Möglichkeit muss wieder eine andere Lösung
gefunden werden.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
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Meta-Kritik an der Methode
Ein komplexes Problem, wie zum Beispiel die grenzüberschreitende Fusion zweier
Grossbanken mit Hilfe eines Modells in seinem ganzen Umfang erfassen zu
können, ist wohl unmöglich. So bietet auch die in dieser Arbeit angewandte
Methode nur eine grobe Übersicht über Zusammenhänge, Dependenzen und
Spannungsfeldern zwischen den einzelnen relevanten Faktoren. Auch sind eine
genaue Abbildung eines Problems, in dem sozio-psychologische Faktoren eine
wichtige Rolle spielen, und eine exakte Vorhersage des Verhaltens der Betroffenen
nie möglich. Zusätzlich müssen heterogene Sichtweisen zahlreicher Individuen zum
Standpunkt einer Gruppe zusammengefasst werden, um die Grösse des Netzwerks
nicht allzu unübersichtlich werden zu lassen.
Trotz diesen Mängeln weist die Methode aber zahlreiche Aspekte auf, die der
Ermittlung von möglichen Problemlösungsansätzen durchaus dienen. So gelingt es
mit Hilfe der Arbeit am Modell, verschiedene Standpunkte, Meinungen und
Ansichten in die Gesamtbetrachtung einfliessen zu lassen. Ferner hilft eine
Beschränkung auf wesentliche Grössen, sich nicht in kleinsten Details des
Problems zu verfangen, sondern den Blick für das Ganze zu behalten. Ebenfalls
kann die Bestimmung von möglichen Szenarien, die von nicht lenkbaren Grössen
ausgehen, die Entscheidungsfindung oder im Falle eines positiven Entscheides zur
Fusion die Eventualplanung, vereinfachen.
Alles in allem kann diese Methode sicherlich als hilfreiches Werkzeug dienen, um
ein komplexes Problem, wie eine Fusion zweier Grossbanken zu beurteilen und
mögliche Lösungsansätze aufzuzeigen. Allerdings bleibt immer eine gewisse
Unsicherheit, ob sich die getroffenen Annahmen in der Realität auch tatsächlich so
bestätigen werden, sodass positive oder negative Überraschungen nie ganz
auszuschliessen sind.
Schluss
Die ausgeprägte Stellung der vier weltgrössten Banken zwingt die kleineren
Finanzinstitute immer öfters zu einschneidenden Massnahmen. Aus diesem Grund
wird in der Öffentlichkeit immer lauter von einer Fusion zwischen einer Schweizer
und einer deutschen Grossbank gesprochen. Wie jedoch eine M&A-Transaktion
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
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aussehen könnte und welche Folgen daraus resultieren würden, ist kaum
abzuschätzen.
Mithilfe eines Netzwerkes ist es jedoch möglich, das komplexe Problem aus einer
Perspektive darzustellen und die Auswirkungen wenigstens theoretisch zu
simulieren. Bezogen auf die Fusion zwischen einer Schweizer und einer deutschen
Grossbank, können beispielsweise die Folgen von zunehmender Globalisierung, der
Beitritt der Schweiz zur Europäischen Union oder sehr konkret, die Auswirkungen
auf das Arbeitsklima abgeschätzt werden. Daraus resultiert, dass die verstärkte
Globalisierung aus der Sicht des Managements positive Wirkungen entfaltet,
während bei einem EU-Beitritt und einem veränderten Arbeitsklima vermehrt
Probleme und Kosten auftreten werden.
Das erstellte Netzwerk ermöglicht zudem, dass die selbst beeinflussbaren Grössen
gezielt geplant werden können und mithilfe von Indikatoren deren Auswirkungen
abgeschätzt werden können. So kann das Management am Netzwerk die Fusion
zwischen den betreffenden Grossbanken durchspielen und anhand von
Früherkennungs- und Erfolgsindikatoren die Folgen im Voraus abschätzen. Ob die
Prognosen dann wirklich mit der Realität übereinstimmen, hängt jedoch alleine von
der Vollständigkeit des Netzwerkes ab.
Grenzüberschreitende Fusion zweier Grossbanken
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der zentrale Kreislauf.......................................................................S. 13
Abbildung 2: Zentraler Motor mit Teilnetzwerken Aktionäre und Kunden .............S. 15
Abbildung 3: Das Gesamtnetzwerk.......................................................................S. 17
Literaturverzeichnis
Kleine, C. (1995). Unternehmensübernahmen in Deutschland durch Käufer aus der
Schweiz: Probleme bei der Zielerreichung. Nicht publizierte Diplomarbeit,
Universität St. Gallen.
Deutsche Bank Research. (2004). EU- Monitor: Finanzmarkt Spezial. Bankerfolg in
Europa: Grosse Fortschritte durch Konsolidierung – mit Ausnahme
Deutschlands. Frankfurt am Main: Selbstverlag.
Gomez, P. & Probst, G. (1999/2004). Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens.
(3. Aufl.). Bern: Haupt Verlag.
Mellinger, L. (1971). Die Fusion von Aktiengesellschaften im schweizerischen und
deutschen Recht. Dissertation, Universität St. Gallen. München:
Dissertationsdruck Schön.
Meyers Taschenlexikon. (1987). Fusion. Mannheim/Wien/Zürich: BI-Taschenbuch-
verlag.
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