2010 05-25 leistungsversprechen schadenbearbeitung

Der Versicherungsfall – So wird das Vertrauen des Kunden in die Einlösung des Leistungsversprechens nicht enttäuscht

Seite 1

Michael H. Danisch MCP Management Consulting Partner

Der Versicherungsfall – So wird das Vertrauen des Kunden in die Einlösung des Leistungsversprechens nicht enttäuscht Hannover, im Mai 2010


Seite 2

1. Ist Schadenbearbeitung auch ein Marketingthema? Einführende Gedanken ............................................................... 3

2. Strategische Positionierung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb .................................................................. 5

2.1. Kundenerwartungen als strategischer Treiber .......................... 5

2.2. Die Schadenbearbeitungsfunktion im Kontext strategischer Grundpositionen ......................................................................... 7

3. Handlungsempfehlungen für die inhaltliche Ausgestaltung der Schadenfunktion ....................................................................... 10

3.1. Schadenbearbeitung als offensiver Kundendialog .................. 10

3.2. Schaffung eines Serviceleitbilds .............................................. 11

3.3. Aufgabenbewältigung – schlanke Prozesse und gezielter Technikeinsatz........................................................................... 12

3.4. Weitere Servicedifferenzierung durch einen Zusatznutzen für den Kunden ............................................................................... 14

3.4.1. Gründe, dem Kunden einen Zusatznutzen zu bieten ............... 14

3.4.2. Schadenbehebungsstrategien .................................................. 14

3.4.3. Assistance und 24-Std-Service ................................................. 16

3.4.4. Zielgerichtete Kundenkommunikation ..................................... 17

4. Kundenzufriedenheit im Schadenfall und Festigung der Kundenbindung kein Selbstläufer ............................................ 19


Seite 3

1. Ist Schadenbearbeitung auch ein Marketingthema? Einführende Gedanken

Die Motive eines Kunden, eine Versicherung abzuschließen, liegen in dem Bedürfnis, sich gegen existenzbedrohende materielle Verluste, die durch ein Schadenereignis eintreten können, zu schützen. In einigen Zweigen ist so ein Schutz sogar rechtlich vorgeschrieben (z. B. für das Halten und den Betrieb von Kraftfahrzeugen, beim Ausüben bestimmter Berufe oder im Gesundheitswesen). In der Anbahnungs- und Abschlussphase ist der Kontakt zwischen Kunden und Versicherungsunternehmen sehr intensiv und streckenweise sehr persönlich: die Risikosituation des Kunden, die Bereiche seines Lebens, die existenziell sind, werden aufgedeckt, analysiert und bewertet. Heraus kommt ein Bündel von Leistungen, durch die das Versicherungsunternehmen den Kunden bei einem Eintreten des Risikofalles vor dessen materiellen Folgen in einem definierten Umfang absichern wird. Nach Erhalt dieses Leistungsversprechen in Form eines Versichersicherungsvertrags ist das Versicherungsunternehmen dann in der Wahrnehmung des Kunden ist solange „unsichtbar“, bis der definierte Versicherungsfall eintritt und durch den verursachten Schaden Ansprüche entstehen („moment of truth“). Betrachtungsgegenstand im Weiteren ist die Schadenbearbeitung bezogen auf das Mengengeschäft in der Schaden- und Unfallversicherung (Kompositversicherung). Die Risiken bzw. Risikoobjekte in diesem Segment umfassen • die Autoversicherung mit Autohaftpflicht, Kasko,

Schutzbrief/Assistance • Private Sachversicherungen (z. B. Hausrat, Gebäude) • Private Haftpflicht (z. B. allgemeine Gefährdungshaftung, Haftung

aus Grundbesitz und Gebäuden) • Sachversicherungen für Firmen, Gewerbe, Freiberufler (z. B.

Feuer, Betriebsinhalt oder technische Risiken, Transportrisiken) • Betriebliche Haftpflicht für Firmen, Gewerbe, Freiberufler (z. B.

allgemeine Gefährdungshaftung, Umweltrisiken, berufsständische Risiken)

• allgemeine Unfallrisiken • Rechtsschutz. Versicherungssparten industrieller Kunden(gruppen) und spezieller Risiken (z. B. im Bereich Heilwesen oder Luftfahrt) werden im Folgenden nicht weiter vertieft. Wesentliche strategische Erfolgsfaktoren liegen bei diesen Gruppen in einer besonderen fachlichen Kompetenz der Regulierer, weniger in der Effizienz, Effektivität und Qualität der Arbeitsprozesse. Unter den Zweigen der Kompositversicherer belegt die Autoversicherung eine signifikante Größe. Die Anzahl der Schäden in der Autoversicherung (ca. 8,8 Mio.) ist höher als die in den Zweigen


Seite 4

der Allgemeinen Haftpflicht (ca. 3,2 Mio.) sowie der Privaten (ca. 3,8 Mio.) und Nicht Privaten Sachversicherungen (ca. 1,3 Mio.). Ebenso signifikant unterscheiden sich die Zweige in den durchschnittlichen Schadenhöhen (2006; GDV) • Autoversicherung gesamt: €2.144; davon

− Auto-Haftpflicht: € 3.526 − Autovollversicherung (Kasko): € 1.442 − Autoteilversicherung (Teilkasko): € 668

• Allgemeine Haftpflicht (privat und gewerblich): € 1.382 • Private Sachversicherung: € 1.200 • Nicht Private Sachversicherung: € 4.022 (höherwertige Risiken,

geringe Schadenanzahl). Durch die Bearbeitungsvolumina und die erforderlichen Ressourcen liegt gerade im Mengengeschäft eines Kompositversicherers Stellgrößen für den Deckungsbeitrag, der durch eine aktiv agierende Schadenorganisation in mehrer Hinsicht beeinflusst werden kann. Dies sind zum einen eine kontinuierliche Beobachtung der Risikosituation des Kunden und die Bereitstellung von Beratungsangeboten aus der Schadenpraxis zur Vermeidung oder Verminderung von Risiken, welches insbesondere im gewerblichen bzw. industriellen Umfeld von den Kunden sehr gut angenommen wird. Das wirkt sich Schadenhäufigkeiten und Schadenhöhen aus. Zum zweiten bewirkt eine hohe Kundenzufriedenheit nach der Abwicklung und Behebung der Schäden zu den versicherten Risiken, eine stärkere Bindung an das Versicherungsunternehmen. Kunden, die ihrem Versicherer vertrauen und darum die Treue halten, sind weniger sensitiv für Preisänderungen („die Leistung ist den Preis wert“). Als Kunde im Kontext der Schadenbearbeitung wird nicht nur der eigene Versicherungsnehmer verstanden, sondern alle die Beteiligten, die aus dem Schaden einen Anspruch auf Entschädigung haben. Für den Kunden in dieser Definition ist ein Schaden – z. B. ein Unfall, der Verlust oder die Beschädigung eines Sachgut, Ersatzansprüche aus einer Handlung – immer ein einschneidendes und emotionales Ereignis, auf das er kaum vorbereitet ist und das eher unerwartet eintritt. Denn im Durchschnitt hat ein Kunde alle ca. 3 Jahre in der Kfz-Kaskoversicherung, alle ca. 7 Jahre in der Autohaftpflichtversicherung oder alle ca. 10 Jahre in der Hausratversicherung einen Schaden. Im Schadenfall hat der Kunde dann den intensivsten Kontaktbedarf mit dem Versicherer nach dem Vertragsabschluss. Unter der Maßgabe, eine hohe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen ist es unerlässlich, auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Regulierungsprozesse und ein qualitativ hochwertiges Schadenmanagement anzubieten. Das gilt auch und gerade im Verhältnis zu Geschädigten, die bei anderen Unternehmen versichert sind. Durch eine herausragende Schadenabwicklung ist erfahrungsgemäß die Wechselbereitschaft höher. So wurden bei einem Versicherer drittversicherte Leistungsempfänger konsequent nach der Schadenabwicklung auf einen Wechsel angesprochen, den im Durchschnitt auch 6 % der Angesprochenen vornahmen.


Seite 5

Schadenmanagement zielte viele Jahre lang auf die Reduktion der Schaden- und Bearbeitungskosten ab. Aktuell ist jedoch bei vielen Versicherern ein Trend hin zu einer „proaktiven“ Schadenbearbeitung zu beobachten, bei der statt einer schematischen und weitgehend automatisierten Regulierung die problemorientierte Behandlung der einzelnen Schadenfälle auch im Mengengeschäft angestrebt wird. Die in diesem Beitrag zusammengefassten Überlegungen und Gestaltungsansätze basieren auf Ergebnissen und Erfahrungen, die die Autoren bei der Konzipierung und Realisierung von Bearbeitungs- und Organisationsmodellen im Schadenbereich bei Kompositversicherern gesammelt haben. Wissenschaftliche Untersuchungen, die die Schadenorganisation eines Versicherers unter Marketinggesichtspunkten betrachten, liegen nicht vor.

2. Strategische Positionierung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb

2.1. Kundenerwartungen als strategischer Treiber

Die Schadenbearbeitung wird i. d. R. nicht als eine eigenständige und primäre Komponente in den Unternehmensstrategien von Versicherern angesehen. Sie ist im Wesentlichen als eine reine Abwicklungsfunktion angelegt und wird häufig unter ausschließlich Kosten- und Effizienzgesichtspunkten – bis hin zur Ausgliederung aus dem Versicherungsbetrieb – gesteuert. Strategische Initiativen für Wachstum und Marktanteilserhöhung, innovatives oder ausgewogenes Produktspektrum, preisliche Attraktivität werden dem Vertriebsapparat und den Mathematikern zugeordnet. Vielfach werden Kundentypologien entwickelt, um Versicherungsprodukte spartenweise oder auch spartenübergreifend modular auf bestimmte Risikosituationen zuschneiden und kalkulieren zu können. Doch die Bedürfnislage mit den verbundenen Emotionen im konkret eingetretenen Schadenfall findet kaum Eingang in diese Betrachtungen. Viele Versicherte befinden sich jedoch in einem Zwiespalt. Einerseits wollen sie zwar möglichst geringe Versicherungsprämien zahlen, andererseits legen sie aber großen Wert auf optimale Leistungen im Schadenfall. So schätzen nach einer Studie von AXA-/F.A.Z.-Institut aus dem Jahr 2007 86 % der Autobesitzer die schnelle Regulierung eines Schadens im In- und Ausland als sehr wichtig ein. Ein niedriger Preis ist dagegen nur für 63 % von größter Bedeutung. Für einen weiteren signifikanten Teil von 79 % der Versicherten ist die schnelle und unkomplizierte Organisation der Reparatur sehr wichtig bei der Wahl ihres Versicherers.


Seite 6

Wenn nach negativen Erfahrungen gefragt wird, werden in erster Linie verzögerte oder unbefriedigende Schadensregulierungen angeführt. Bei den positiven Erfahrungen steht die rasche Regulierung im Vordergrund. Der Zeitraum, der für die Regulierung benötigt wird, beeinflusst die Vorstellungen von der Leistungsfähigkeit eines Versicherungsunternehmens mehr als die ersetzte Summe. So nennen 62% der Versicherten als entscheidendes Kriterium einer befriedigenden Regulierung, dass Schäden schnell bezahlt werden. Soweit die Versicherten mit der Schadensregulierung unzufrieden sind, begründen 37% ihre Kritik mit einer zu langsamen Schadenregulierung. 25% sind mit der bürokratischen Verfahrensweise nicht einverstanden und erst an dritter Stelle folgt die Kritik an der Höhe der erstatteten Summe. Diese Ergebnisse wurden bereits 1993 in der Image-Studie Versicherungen des Instituts für Demoskopie Allensbach ermittelt. Doch in der Praxis der Schadensregulierung werden diese Aussagen auch heute noch bestätigt. Dies gilt ebenfalls für das Wissen über Rechte und Pflichten im Schadensfall. So hätten 30% gern bessere Informationen gehabt, z. B. über die Dauer der Regulierung, über das, was man als Schaden melden kann oder über das, worauf man Anspruch hat. 23% waren unschlüssig, ob eine Werkstatt sofort beauftragt werden kann, den Schaden zu reparieren oder ob zuvor das Einverständnis der Versicherung eingeholt werden muss. Rund ein Fünftel der Versicherten mit Schadenserfahrung weiß nicht, wie schnell ein Vorfall gemeldet werden muss, welche Fristen es gibt und wie eine Schadensmeldung auszufüllen und der Schadenhergang zu beschreiben ist. Entscheidende Wissenslücken werden in der Schadenregulierungspraxis auch bei den meisten Kaskoversicherten festgestellt. So ist kaum einem Versicherten bewusst, dass er im Kasko-Schadenfall keinen vertraglichen Anspruch auf einen Ersatzwagen hat, ebenso dass eventuelle Abschleppkosten nicht erstattungsfähig sind. Auch die Beauftragung eines Sachverständigen hat im Kasko-Schadenfall ausschließlich der Versicherer vorzunehmen. Insgesamt halten sich rund 60% der Befragten in Versicherungsfragen für unzureichend informiert. Dabei besteht ein enger Zusammenhang


Seite 7

zwischen Informationsstand und Zufriedenheit mit der Schadenregulierung. So bezeichnen sich Anspruchsteller, die die Regulierung ihres Schadens als unangemessen einstufen, signifikant häufiger als uninformiert (ca. 66%) als zufriedene Kunden (ca. 48%). Verdichtet man diese Ergebnisse der Studien und die Langzeiterfahrungen der Schadensregulierungspraxis, ergeben sich für den Versicherer im Schadenfall klare Handlungsaufträge mit eindeutiger strategischer Relevanz. Der Kunde erwartet... • seinen Versicherer im Schadenfall umgehend zu erreichen, zu

Zeiten, zu denen der Kunde die nötige Hilfe braucht (z. B. noch vom Unfall-/Schaden-/Pannenort, vorzugsweise werktags zwischen 7.00 und 21.00 Uhr)

• eine unkomplizierte und direkte Kommunikation (z. B. per Telefon oder elektronische Medien)

• eine schnelle und unbürokratische Schadenabwicklung ohne eigene Aktivitäten

• eine kompetente Beratung über sachgerechte Regulierungsvarianten und Erläuterung seiner Ansprüche oder Begründung einer eventuellen Ablehnung

• eine schnelle Feststellung der tatsächlichen Schadenhöhe • eine möglichst umfassende Aufklärung über die Rechte und

Pflichten aus dem Versicherungsvertrag, insbesondere im Hinblick auf Selbstbehalte, Schadenminderungspflicht, eventuell zu erwartende Vertragsbelastungen durch eine vertrauenswürdige Person oder Institution

• Hilfestellung bei den erforderlichen Schritten zur Schadenabwicklung

• eine möglichst geringe finanzielle Belastung durch Verauslagung von Zahlungen

• den Erhalt seiner Mobilität während der Reparaturzeit • die Wiederherstellung des Fahrzeugs auf den Zustand vor dem

Schaden durch eine zügig und sachgerecht ausgeführte Reparatur, die eventuelle Garantien des Herstellers nicht beeinträchtigt.

2.2. Die Schadenbearbeitungsfunktion im Kontext strategischer Grundpositionen

Seit der europäischen Deregulierung der Versicherungswirtschaft ab 1997 haben die Veränderungen in Versicherungsmarkt und Wettbewerb sowie im Konsumverhalten tiefe Spuren hinterlassen, Menschen und Märkte befinden sich in ständigem Wandel. Auch schleichende Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft zwingen dazu, die Kundenbindungspolitik zu überdenken. Wichtige Trends mit Bedeutung für die Versicherer sind • Wandlung zum Käufermarkt -

Die Versicherungskunden nutzen verstärkt die sich bietenden elektronischen Informationsmöglichkeiten für ihre Versicherungs- und Produktauswahl

• Stellenwertverschiebungen bei den Versicherungszweigen -


Seite 8

Marktreife/Marktsättigung im Segment der Kompositversicherungen, abnehmende Bedeutung dieser Versicherungszweige im Geschäftsportfolio der Versicherer

• Umschichtungen im Wettbewerb - Versicherer werden sich weiter zusammenschließen, branchenfremde Anbieter werden verstärkt zur Produkt- und Prozessinnovation beitragen (z. B. Banken, Automobilhersteller)

• Markenbildung - Markenbewusstsein entsteht auch im Finanzdienstleistungsbereich, Markenprofile müssen entwickelt und gepflegt werden, der Markenwert wird bestimmende Erfolgsgröße

• Faktor „Ich“ - Produkte und Dienstleistungen sollen auf die persönlichen Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sein

• Smart Shopping - „wer zu früh kauft, den bestraft das Sonderangebot“, mehr Wert für weniger Geld, Verlust von Kaufloyalitäten.

Spürbare Auswirkungen für die Versicherer sind • Preis- und Margendruck • Kampf um Marktanteile • Erhöhte Preissensibilität der Kunden • Wettbewerbsintensivierung. Folge: will ein Versicherer am Markt bestehen oder gar zusätzliches Geschäft generieren, ist dies ohne stringente strategische Konzepte in allen Kernbereichen der Wertschöpfung kaum mehr möglich. Der Schadenfunktion in ihrer Eigenschaft sowohl als Kundenschnittstelle als auch als Institution zur Steuerung des Leistungsmanagements kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.

Ausgewählte Basisstrategien Beitrag der Schadenfunktion

Kostenführerschaft • Reduzierung des Schadenaufwands • Hohe Abwicklungsgeschwindigkeit • Process Owner / Prozesssteuerung

Abschöpfungsstrate-gien/Aufbau von Wechselbarrieren

• Reduzierung des Schadenaufwands • Produktimmanente Bindung an definierte

Dienstleistungen (z. B. vertraglich vereinbarte Schadenbehegung in Partnerwerkstätten des Versicherers, Naturalersatz in der privaten Sach- oder Haftpflichtversicherung)

• Schnellere und höhere SFR-Belastung Differenzierung im Service

• Individualisierte Schadenbearbeitung • Bereitstellung übervertraglicher

Dienstleistungsangebote • Schadenfunktion als Diensteaggregator

Vorwärtsintegration (z. B. Autohersteller)

• Bindung des Kunden an die (Auto-)Marke • Zuführung von Fahrzeugen in die Herstellerbetriebe • Process Owner / Prozesssteuerung

Nischenstrategien (z. B. Kunst und Antiquitäten in Privat Sach)

• Spezifische Fachkompetenz für die zu versichernden Objekte

• Schadenfunktion als Risikomanager für den Kunden • Schadenfunktion als Diensteaggregator


Seite 9

Die Forderung nach günstigen Tarife für den Kunden und überzeugenden Dienstleistungen einerseits sowie nach einem von den Kapitalgebern akzeptierten Deckungsbeitrag andererseits führt dazu, dass die Schadenorganisation und der Schadenaufwand in seiner gesamten Bandbreite (von der Reservierung der Schadenkosten über die Rahmenbedingungen der Schadenbehebung zu den Regulierungskosten) auf den relevanten Handlungsebenen aktiv gestaltet und gesteuert werden müssen: • Positionierung mit dem Kunden/Leistungsempfänger im Fokus • Wertschöpfungseffizienz durch schlanke und innovative

Arbeitsprozessen • aktive Steuerung des Schadenaufwands zur

Ergebnisverbesserung. Die Schadenfunktion ist so aufzustellen, dass die primären Kundenerwartungen erfüllt werden können. Struktur und Aufgabeninhalte der Schadenfunktion sollten so gestaltet werden, dass die Steuerung der Entschädigungsleistungen und der Regulierungskosten auch in Zukunft maßgeblich die Profitabilität des Versicherers bestimmen können. Zugleich müssen Möglichkeiten geschaffen werden, dass sich für den Versicherer Handlungsspielräume für eine Differenzierung im Service ergeben, um sich über diesen Weg Vorteile im Wettbewerb zu verschaffen. Faktoren, die heute den Schadenaufwand einseitig belasten, sind konsequent zu beweitigen. Z. B. gilt es zu verhindern, dass Regulierungskonzepte durch Dritte – den Kunden oder Geschädigten selbst, deren „Sachwalter“ aber auch Vertrieb/Vermittler – definiert werden. Unerlässlich ist dafür die Übernahme einer aktiven, prozesssteuernden Rolle in der Schadenregulierung durch den leistenden Versicherer. Die Schadenbearbeitungsfunktion ist als Kernkompetenz des Versicherers anzusehen, die Schadenregulierung wird durch ein strategisch offensives Schadenmanagement bestimmt. Anhand der wesentlichen strategischen Erfolgsfaktoren kann kontinuierlich überprüfen werden, ob sich die Schadenfunktion dabei im gesetzten Zielkorridor befindet: • preisadäquate Serviceleistungen im Produkt • Angebotsumfang zu Maßnahmen in der Schadenprävention • frühzeitige Kenntnisnahme über das Schadenereignis, schnelle

Erfassung der regulierungsrelevanten Sachverhalte • Prozessorganisation mit übergreifenden integrierten Prozessen

(wenn Abwicklungsleistungen ausgelagert sind) • aktive Prozesssteuerung durch den leistenden Versicherer • kundenfokussierter Aufgabenzuschnitt mit angemessener

Mitarbeiterqualifikation und -kompetenz • effiziente Informationslogistik mit hohem Automationsgrad • Kooperationsmanagement mit vertraglich gebundenen

Dienstleistungspartnern für alle Handlungen rund um die Schadenbewertung und Schadenbehebung


Seite 10

• Frühzeitig greifende Maßnahmen zur Betrugsprävention • umfassendes und wirksames Prozess- und Ergebniscontrolling (z.

B. durch Balanced Scorecard Konzepte). Der Wettbewerb um den Versicherungskunden wird mittelfristig sowohl über die Prämienhöhe als auch über die Servicequalität geführt werden. Die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen eines Versicherers hängt demzufolge davon ab, dass der Schadenfunktion eine größere strategische Relevanz zukommt und in welcher Art und Weise sie sich organisatorisch im Versicherungsbetrieb aufstellt.

3. Handlungsempfehlungen für die inhaltliche Ausgestaltung der Schadenfunktion

3.1. Schadenbearbeitung als offensiver Kundendialog

Ein Schadenereignis lädt dazu ein, mit dem Kunden – dem Versicherungsnehmer oder dem Ansprüche geltend machenden Geschädigten – in einen offensiven Dialog zu treten, um die Kompetenz und Leistungsfähigkeit des entschädigenden Versicherers zu beweisen. Dieser Beweis lässt sich am besten erbringen, indem der Versicherer frühzeitig von einem Schadenereignis Kenntnis erhält. Doch die Kunden melden den Schaden schriftlich, statt zum Telefon zu greifen oder erreichen den Versicherer nicht telefonisch, weil die Telefonkapazitäten nicht ausreichen oder die Geschäftszeiten zu eng bemessen sind. Andere wiederum suchen als erstes eine Werkstatt auf und legen mit der Schadenmeldung zugleich auch einen Kostenvoranschlag oder ein Gutachten bzw. die Kostenübernahmeerklärung an die Werkstatt vor. Mit einem solchen Vorgehen übernimmt nach den Möglichkeiten, die das seit Juli 2008 bestehende Rechtsdienstleistungsgesetz gibt, dann die Werkstatt die Prozesssteuerung in der Schadenregulierung. Der leistende Versicherer wird zur reinen Zahlstelle. Wenn nun diese Werkstatt auch noch Vermittler für ein Konkurrenzunternehmen ist, ist zu erwarten, dass der Kunde auch bald den Versicherer wechselt. Einem solchen Szenario kann gegengesteuert werden, indem ein Versicherer alles daran setzt, Versicherungsnehmer und Ansprüche geltend machende Geschädigte anzuleiten, sich im Schadenfall so frühzeitig wie möglich auf direktem Weg zu melden und alle weiteren Schritte zur Schadenbehebung abzustimmen. Unabdingbaren Voraussetzungen für einen solchen Kundendialog und für den Erfolg ausschlaggebend sind technische und organisatorische Rahmenbedingungen: • hohe telefonische Erreichbarkeit durch ausreichende technische

Ressourcen (Leitungen, Kommunikationstechnik, flexible Schaltungen, Überlauffunktion)

• Ausweitung der Servicezeiten in den Tagesrandbereich auf Zeiten, zu denen der Kunde ausreichend Gelegenheit hat, sich mit dem Schaden auseinanderzusetzen


Seite 11

• verbesserte Ansprechbarkeit durch ausreichend Mitarbeiterkapazitäten am Telefon

• Befähigung der Mitarbeiter, aktiv das Gespräch zu führen • Nachtelefonieren von Schadenkunden z. B. in den Abendstunden.

3.2. Schaffung eines Serviceleitbilds

Mit einem nach innen und außen kommunizierten Serviceleitbild des Versicherers werden die kundenorientierten Handlungsgrundsätze transparent und überprüfbar. Gegenstände eines solchen Leitbilds können sein: • Ausrichtung auf telefonische / elektronische Kommunikation • Aktives Zugehen auf die Kunden • Beratung statt Regulierungsvorgaben • Aufklärung über berechtigte und unberechtigte Ansprüche • Verständliche Abrechnungen oder Ablehnungen Aktiv formuliert bedeutet dies: Wir helfen sofort und unkompliziert – wir sprechen und schreiben verständlich – wir behandeln jeden so, wie wir selbst behandelt werden wollen – wir entscheiden unverzüglich und sachgerecht – wir halten, was wir versprechen. In Bearbeitungsmaßgaben umgesetzt führt das zu folgenden Arbeitsschritten:

A. Alle für die Regulierung erforderlichen Informationen werden direkt und auf dem schnellsten Weg beschafft

• Sachlage und Haftungssituation wird aufgeklärt, möglichen Unsicherheiten werden beseitigt.

• Hierfür wird das jeweils schnellste und zuverlässigste Kommunikationsmittel genutzt – das Telefon.

• Das Gespräch steht im Mittelpunkt, der Gesprächspartner wird durch offene Fragen geführt.

B. Mögliche Probleme werden offen angesprochen und gemeinsam ausgeräumt

• Die Erwartungen der Beteiligten werden abgefragt und geprüft.

• Streitigkeiten werden durch qualifizierte Aufklärung vermieden.

• Konflikte aus unberechtigten Ansprüchen werden offen adressiert und geklärt.

C. Die Maßnahmen zur Beseitigung eines Schadens werden mit den Beteiligten abgesprochen

• Dem Geschädigten werden alle Möglichkeiten und geeigneten Wege aufgezeigt.

• Maßgabe ist eine interessengerechte Lösung für alle Beteiligten.

• Getroffene Vereinbarungen – auch am Telefon – sind verbindlich und werden verlässlich umgesetzt.

• Unberechtigte Ansprüche werden freundlich und mit ausreichender Begründung abgelehnt.


Seite 12

• Bei verbleibenden Unklarheiten nutzt der Mitarbeiter seinen ihm zur Verfügung gestellten Ermessensspielraum für einen interessengerechten Ausgleich; dem Kunden wird auch immer der Beschwerdeweg aufgezeigt.

Ein solches Serviceleitbild führt häufig zu einem Bedarf für eine entsprechende Qualifizierung der Mitarbeiter. Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter müssen dahingehend verändern werden, dass die Sachverhaltsaufklärung und der Regulierungsprozess zielgerichtet gesteuert werden. Die Mitarbeiter werden motiviert, ihre tradierte, abwartende Haltung aufzugeben und sich aktiv und um Vertrauen werbend, in den Interessenausgleich aller Beteiligten unter Beachtung der Sach- und Rechtslage einzubringen.

3.3. Aufgabenbewältigung – schlanke Prozesse und gezielter Technikeinsatz

Für den zuvor beschriebenen Serviceansatz bieten sich arbeitsorganisatorische Lösungen an, die die Erfolgsfaktoren unterstützen. Vielfach ist es üblich, die Schadenbearbeitung nach Sparten und nach Mitarbeiterqualifikation zu trennen. Für den Schadenkunden bedeutet dies jedoch eine Last, da er z. B. als Schädiger zum einen dem Haftpflichtsachbearbeiter seines Versicherers den Schaden beschreibt, dann aber zu einem späteren Zeitpunkt dem zuständigen Kaskosachbearbeiter möglicherweise weitere Informationen liefern soll. Ist der zugrunde liegende Unfall vielleicht auf einer Reise passiert, hat der Kunde bereits Schutzbriefleistungen vom beauftragten Assisteur abgefordert. So passiert es leicht, dass der Kunde den Schaden dreimal schildert. Werden dann von einer der bearbeitenden Stellen weitere Informationen angefordert, kann der Kunde schnell verärgert werden. So ist eine integrierte Bearbeitung nach Teilsparten oder Risikoobjekten, z. B. Autohaftpflicht, Kasko und Assistance in einer Hand interessant. Dem Kunden wird so zum einen eine hohe Fachkompetenz signalisiert und andererseits übergibt er alle Informationen zum Schaden zu nur einem Zeitpunkt nur einem Gesprächspartner. Ein weiterer Ansatzpunkt für eine kundengerechte Bearbeitung ist, den gemeldeten Schaden von einer Stelle vollständig und abschließend zu bearbeiten. Für z. B. die Erstschadenbearbeitung bedeutet dies, dass der Schaden über aktives Telefonieren solange in der Zuständigkeit des erstbearbeitenden Mitarbeiters gehalten wird, bis die wesentlichen Maßnahmen zur Ermittlung des regulierungsrelevanten Sachverhaltes erledigt und alle Regulierungsabsprachen mit dem Kunden getroffen sind. Arbeitsunterbrechungen und Wiedereinarbeitungszeiten bei Fehlen von Informationen werden somit vermieden. Das im Erstgespräch aufgenommene Schadenbild und die Sachverhaltsklärung lassen frühzeitig erkennen, dass z. B. ein Kostenvoranschlag der Werkstatt ausreicht und so zusätzliche Sachverständigenkosten eingespart werden können.


Seite 13

Viele Versicherer legen den Schwerpunkt auf die vollständig telefonische Schadenbearbeitung und verzichten weitgehend auf schriftliche Schadenanzeigen. Neben der Beschleunigung der Regulierung werden damit auch Sach- und Arbeitskosten eingespart (Entfall der Schriftgutbearbeitung, z. B. Scannen, Kontrollieren, Archivieren). Unter diesem Aspekt sind auch Internet-Schadenmeldungen zu bewerten. Mit diesen wird nur die reine Postlaufzeit verkürzt, jedoch nicht Regulierungszeit und -aufwand. Im Hinblick auf ausgeweitete Servicezeiten ist die Schaffung teilautonomer Gruppen ein Lösungsansatz. Bereits zu heute üblichen Geschäftszeiten zwischen 8.00 und 17.00 Uhr ist bei einer tariflichen Arbeitszeit 7,6 Stunden und den üblichen Abwesenheiten für Urlaub und Krankheit kein Mitarbeiter mehr vollständig erreichbar. Durch Gruppenverantwortung wird jedoch ein hoher Servicegrad und jederzeitige Auskunfts- und Bearbeitungsfähigkeit durch jedes Teammitglied gewährleistet, zudem ist eine weitere Ausdehnung der Servicezeiten leicht realisierbar. Versicherer, die diesen Schritt gegangen sind, berichten von einer starken Frequentierung der Zeit von 7.00 bis 20.00 Uhr montags bis freitags, an Samstagen ist die Zeit zwischen 9.00 und 14.00 Uhr von Kunden stark nachgefragt. Der Einsatz leistungsfähiger Technikkomponenten und eine flexible Arbeitsorganisation erhöhen nicht nur die Bearbeitungseffizienz sondern verstärken auch die Professionalität im Auftritt gegenüber den Schadenkunden. Wesentliche Bausteine sind • ein zeitgemäßes Arbeitsmanagement

− Elektronische Akten vereinfachen den multiplen Zugriff an allen beteiligten Arbeitsplätzen auf umfangreiches Schriftgut (z. B. Gutachten, Kostenvoranschläge)

− Sämtliche Aussagen und Feststellungen werden zeitgleich während des Telefonats mit einem Schadenbeteiligten im Schaden-IT-System dokumentiert

− Ausführungskontrolle durch IT-gestützte Terminverwaltung − Lastabhängige automatische Zusteuerung von Telefonaten

und Dokumenten auf Teams; • die Klassifizierung der Arbeitsvorgänge nach

Bearbeitungsintensität und Ermittlungsaufwand, z. B. Fälle, die „durchreguliert“ werden können, weil Sachverhalt und Haftung klar sind vs. Fälle, zu denen polizeiliche Ermittlungen oder Zeugenaussagen eingeholt werden müssen;

• die Verfügbarkeit einer leistungsfähigen IT-Anwendung für die Schadenbearbeitung in allen Sparten − Erfassung aller bearbeitungsrelevanten Aussagen und

Vereinbarungen − strukturierte und verständliche Dokumentierung von Daten zur

Vermeidung von Informationsverlusten − zeitnahe Bereitstellung und relative Vollständigkeit aller

entscheidungsrelevanten Fakten − der nachfolgende Bearbeiter kann sich jederzeit auf die

Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit des Datenbestandes verlassen.


Seite 14

3.4. Weitere Servicedifferenzierung durch einen Zusatznutzen für den Kunden

3.4.1. Gründe, dem Kunden einen Zusatznutzen zu bieten

Ein Schaden mit einem drohenden hohen materiellen Verlust für den Kunden ist Aufregung pur und Ärgernis zugleich. Das professionelle Agieren des Versicherers ist sicherlich ein erster Schritt, dem Ereignis die Emotionalität zu nehmen. Doch erneute Aufregung droht, wenn dem Schadenkunden klar wird, was er vertragsgemäß zu erwarten hat. Der Geschädigte wie auch die Versicherungsnehmer erhalten zur Befriedigung ihrer Ansprüche genau die Leistungen, die ihnen aufgrund der geltenden Rechtslage zustehen. Ist z. B. vertraglich keine Neuwertentschädigung zugesagt, erfolgt ausschließlich eine Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit des beschädigten Gutes. Zwischenzeitliche Überlegungen von Versicherern über zeitwertgerechte Fahrzeugreparaturen mit Gebrauchtteilen werden nicht mehr weiterverfolgt. Auch der kostenfreie Ersatz von Schmier- und Betriebsstoffen ist mittlerweile gängige Praxis. Möglichkeiten zur Differenzierung ergeben sich für Versicherer durch das Angebot, die Steuerung der Reparaturabwicklung zu übernehmen und dem Kunden Lauferei, Mühe und finanzielle Belastungen durch Auslage von Entgelten abzunehmen. Hiermit verbunden ist fast immer, die Mobilität insbesondere des Kunden im Kaskoschaden sicherzustellen. Ähnliche Ansätze im Bereich der privaten Sachgüter konnten sich jedoch nicht durchsetzen (Avanturo von ERGO und Telekom). Die Ersatzbeschaffung persönlicher Gegenstände wird vom Kunden weniger aufwändig angesehen, die Bereitstellung von Ersatzgütern durch den Versicherer aber als aufgezwungen empfunden. Offensiv eingesetzt werden ebenfalls die Schutzbriefleistungen, mit denen die sofortige konkrete Hilfe im Rahmen eines Versicherungsvertrages im Gegensatz zu einer nachträglichen Kostenerstattung i. d. R. über Partnerkooperationen erbracht wird.

3.4.2. Schadenbehebungsstrategien

Die Mehrzahl der Versicherer integriert in die Schadenbearbeitung Leistungen in den Bereichen Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Logistik, die über die reine versicherungstechnische Regulierung hinaus gehen. Grundannahme dabei ist, dass die Schadenbehebung derzeit von nicht unmittelbar geschädigten Beteiligten beeinflusst oder sogar aktiv gestaltet wird, deren primäres Interesse darin besteht, möglichst hohe Einkünfte aus dem Schadenfall zu generieren. Wesentliche Kostenfaktoren im Schadenaufwand – insbesondere im Bereich der Autoversicherungen - für die Versicherer liegen bei • nicht transparentem Reparaturaufwand (insbes.

Vorschadenproblematik, nicht schadenbedingte Zusatzleistungen usw.)


Seite 15

• überhöhten Reparaturkosten (höhere Stundenverrechnungssätze für Versicherungsfälle)

• unnötigen Sachverständigen-Gutachten • Abrechnungen eines Schadens auf Gutachtenbasis • überhöhten Mietwagenkosten (Unfallersatztarif vs. Normaltarife

und Saison-Angebote) • vermeidbaren Rechtsverfolgungskosten. Im Mittelpunkt des Ansatzes zur Reparatursteuerung steht der Gedanke, dass aus Kundensicht neben der angemessenen Entschädigungsleistung, Geschwindigkeit und Güte sowohl der Schadenregulierung als auch der Schadenbehebung für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Versicherers ausschlaggebend sind. Wirtschaftlich sinnvoll ist eine Reparatursteuerung jedoch nur bei einer signifikanten Anzahl von Schäden mit einem relativ hohen durchschnittlichen Schadenbetrag, z. B. in der Autoversicherung oder im Bereich hochwertiger Hausratschäden oder Gebäudeversicherungen. Abgewickelt wird die Reparatursteuerung mit Hilfe von Kooperationspartnern – Werkstätten, Abschleppunternehmen, Sachverständigen –, die mit unterschiedlicher Tragweite vertraglich an den Versicherer oder eine vom Versicherer beauftragten Diensteaggregator gebunden sind. Aus der Werbung eines Versicherers:


Seite 16

Ein entsprechendes Kooperationsmanagement ermöglicht es, Kompetenz und Professionalität eines Versicherers auszubauen und so die Vertrauensbasis sowohl zum Kunden als auch zu den Kooperationspartnern zu verstärken. Eine professionell gemanagte Reparaturabwicklung von Versicherungsschäden dient allen Beteiligten: Für die Schadenkunden • Der Kunde ist nicht mehr mit der Schadenbeseitigung belastet • Der Kunde hat nur einen Gesprächspartner - den Versicherer • Der Ablauf der Schadenbeseitigung ist transparent • Der Kunde behält z. B. bei Kfz-Schäden auch während der

Schadenbeseitigung seine Mobilität • Beschädigte Fahrzeuge werden schneller wiederhergestellt als bei

herkömmlicher Regulierung Für die Partner • Eine auf Dauer angelegte Zusammenarbeit • Schneller Reparaturbeginn durch zügige Bearbeitung und direkte

Kommunikation ohne „Papierkram“ − i. d. R. reicht Kostenvoranschlag der Werkstatt oder des

Handwerkers − ein Ansprechpartner auf Seiten des Versicherers

• Schnelle Abrechnung des Schadens • Erschließung möglicher neuer Kunden

3.4.3. Assistance und 24-Std-Service

Der Grundgedanke der Assistance ist es, rund um die Uhr Notfallhilfe vor Ort zu organisieren bzw. zu erbringen. Assistanceleistungen waren ursprünglich Beistands-, Notfall- und Problemlösungsleistungen im Zusammenhang mit Not- und Schadenfällen. Mittlerweile werden auch zusätzliche allgemeine Serviceleistungen unter diesem Begriff subsumiert. Seit einigen Jahren setzen zunehmend andere Branchen (z. B. Automobilhersteller, Kreditkartenunternehmen, Reisedienstleister) Assistanceleistungen ein, um die Kundenbindung zu erhöhen. Die Hilfs- und Serviceleistungen werden überwiegend von Assistanceunternehmen weltweit rund um die Uhr, auch an Wochenenden und Feiertagen organisiert. Für das Erbringen der jeweils abgeforderten Leistung vor Ort werden Partner eingesetzt. In der Autoversicherung gehören Assistance/Schutzbriefleistungen – einst von den Automobilclubs als Mitgliedsleistung geschaffen – zum Standardangebot der Versicherer und bilden einen Marktstandard. Ein Versicherer kann sich von diesem Standard differenzieren, indem er alle Belange der Schaden- und Assistancebearbeitung entsprechend seiner Kernkompetenzen in einer Hand bündelt und somit einen hohen Servicegrad und den Qualitätsanspruch sicherstellt. Gerade wenn ein Versicherer sich z. B. in der Autoversicherung stark und mit eigenem Partnernetz in der Steuerung der Reparaturabwicklung engagiert und die qualifizierte Schadenbearbeitung zeitlich ausgeweitet hat, lassen sich Synergien


Seite 17

zum Nutzen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung realisieren. Durch Integration von Mobilitäts- und Schutzbriefleistungen können zugleich durch frühzeitige und flexible Schadensteuerung Aufwand und Kosten minimiert werden („Erster am Schaden“). Zur kundenorientierten Umsetzung diese Leistungsangebots ist die Schaffung eines zielgerechten Inhalts- und Organisationskonzepts für die Kundenbetreuung im Schadenfall aus einer Hand erforderlich. Die Aufgabenzuordnung Versicherer - Assisteur ist an den strategischen Auftritt des Versicherers in der Schadenbearbeitung anzupassen: • Optimierung der Prozesse durch Integration der

Bearbeitungsinhalte und Bereinigung der Schnittstellen zwischen den beteiligten Leistungserbringern (Versicherer, Assisteur, Dienstleistungspartner)

• gegenseitige Öffnung und verstärkte Nutzung der einbezogenen Netzwerke für Assistanceleistungen, insbesondere Abschleppen, Notinstandsetzungen, Ersatzwagenbereitstellung.

Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass Erreichbarkeit – von sowohl Versicherern als auch anderen Anbietern – nicht nur als Leistungsstandard thematisiert und kommuniziert wird, sondern die Kunden auf dieses Angebot eingehen und entsprechende Leistungen erwarten: kompetente Beratung im Schaden- oder Notfall, umgehende Hilfe, sofortige Unterstützung bei der weiteren Vorgehensweise. Das gilt in gleichem Maße sicherlich auch für vermittelte Kunden, die sich häufig im Schadenfall an ihren jeweiligen Vermittler wenden, der ihnen persönlich bekannt ist, dem sie vertrauen und der auch außerhalb der üblichen Geschäftszeiten für sie ansprechbar ist. Insbesondere in diesem Segment ist die Erwartung an die Professionalität der Services besonders hoch.

3.4.4. Zielgerichtete Kundenkommunikation

Alle gute Absichten und Konzepte nützen nichts, wenn sie nicht den aktuellen Kunden und möglichen Interessenten näher gebracht werden. Es schadet nichts, vermittelt aber die nötige Professionalität, wenn seitens des Versicherers an den Grund des Abschlusses einer Versicherung erinnert wird, der Schutz vor materiellen Verlusten im Schadenfall. Doch es gilt, dies motivierend den Kunden klar zu machen. Die Zentralbotschaft für den Schaden- und Notfall sollte die Zufriedenheit des Kunden als Anliegen haben und signalisieren, es geht weg vom Schaden, hin zur Lösung. Das Leben geht für den Kunden fast unbeeinträchtigt weiter. Die Schadenbehebung wird als positives Erlebnis empfunden. Der vom Kunden ausgewählte Versicherer arbeitet erwartungsgemäß schnell, gut und für den Kunden kaum wahrnehmbar. Die Botschaft ist rational, einfach und verständlich zu formulieren, um Ehrlichkeit und Glaubhaftigkeit zu vermitteln: ein Versprechen - eine Lösung; Zuverlässigkeit und Kompetenz, wir nehmen das Problem


Seite 18

des Kunden ernst und sorgen dafür, das es für den Kunden kaum wahrnehmbar ist. Die Botschaft löst den scheinbaren Widerspruch von Tatsache (Unfall, Stress… ) und Gefühlslage (gut betreut, umsorgt,… ). Diese Botschaft kann eigenständig und unverwechselbar visualisiert werden, in Bildern oder Filmspots. Der Betrachter soll die Erleichterung spüren, das alles wieder im Lot ist, schnell und unkompliziert. Botschaft und Visual fließen in alle vorhandenen unterstützenden Medien/Maßnahmen zu den entsprechenden Produkten, z. B. der Autoversicherung ein. Ziele, Botschaften und Medien im Kundenkontakt über den Lebenszyklus des Vertrags:

In den verschiedenen Lebenszyklusphasen des Versicherungsvertrags sollen die Leistungs- und Qualitätsansprüche als Alleinstellungsmerkmal des Versicherers im Wettbewerb dem Kunden zunehmend konkret kommuniziert werden. In der Phase „Anbahnung“ solle neben den allgemeinen Informationen zum nachgesuchten Versicherungsschutz bereits auf den Schaden-/Notfall-Service hingewiesen werden. Bei „Abschluss“ eines Vertrages soll der Kunde detaillierte Informationen zu diesem Service erhalten, z. B. mit einem Willkommenspaket, das u. a. auch Kurzinformation zum Verhalten in Schadenfällen und eine Karte mit den notwendigen Telefonnummern enthält. In der „After-Sales-Betreuung“ soll der Kunde regelmäßig über Entwicklungen im Schaden-/Notfall-Service informiert werden und Angebote erhalten, seine persönliche Risikosituation zu überprüfen


Seite 19

und Möglichkeiten entdecken, Schäden zu vermeiden oder deren Auswirkungen zu vermindern. In der Phase „Leistung“, also im Schaden- oder Notfall, muss der Kunde sofort wissen, was zu tun ist und wohin er sich wenden soll; das Leistungsversprechen des Versicherers soll er positiv erleben. Beispiel: Nachschadenkommunikation mit fremdversichertem Geschädigten eines Kfz-Haftpflichtschadens Zielsetzungen Vertragsgewinnung aus zufrieden abgewickelten KH-Schäden Interessentenselektion Anhand der während der Schadenbearbeitung erfassten Informationen über den Geschädigten; Auswahl von möglichen Interessenten: • Fahrzeugtyp • Fahrzeugalter • Soziografische Daten zum Geschädigten (Alter, Familienstand, Einkommens-

/Vermögenssituation,… ) • Wohnortanalyse (Nielsen-Gebiet, Zuordnung Kaufkraftkennziffer) • Ermittlung, ob Angesprochener bereits als Interessent geführt ist • 100%-Haftungsfälle • Fälle mit hoher Abwicklungsgeschwindigkeit in Verbindung mit der

Schadenhöhe (z. B. <= 5000) • Aussonderung unerwünschter Risiken (Nationalität, Beruf, Branche) • Aussonderung auf Grund Betrugskennzeichen/Uniwagniseinträge Kommunikation in Stufen • Dialogeinstieg über Kundenzufriedenheitsbefragung • Incentives für Response: kleine Geschenke (Streuartikel), Verlosung

höherwertiger Geschenke • Anlass für weitere Kontakte schaffen • Nachfasstermin zur Hauptfälligkeit setzen und überwachen Umfeldbedingungen • Festlegung des Automatisierungsgrads für eine solche Aktion • Klärung der organisatorischen Abwicklung • Beobachtung, wie sich Wettbewerber in diesen Angelegenheiten verhalten

4. Kundenzufriedenheit im Schadenfall und Festigung der Kundenbindung kein Selbstläufer

Erfahrungen aus Vorhaben, die die Einführung von ganzheitlichen Schadenmanagementkonzepten zum Inhalt haben, zeigen, dass die angestoßenen Veränderungsprozess kein Selbstläufer sind und der Erfolg organisationsintern wie auch im Kundendialog hart erarbeitet werden müssen.


Seite 20

Nachhaltige Kundenzufriedenheit in der Schadenregulierung stellt sich nur ein, wenn klar definierte Qualitätsziele im Hinblick auf • den Gesamtprozess • alle angebotenen Leistungen im Zusammenhang mit der

Schadenbehebung und -regulierung, der Servicebereitschaft und der Assistance

• alle an der Leistungserstellung beteiligten Partner kontinuierlich überprüft und weiterentwickelt werden. Exemplarische Zielebenen und Betrachtungsgegenstände sind dabei:

Kundenzufriedenheit • Erreichung eines festgelegten Kundenzufriedenheitsgrads

• Positiver Kundenfeedback Servicebereitschaft

• Es wird am Schadensort angemessene Hilfe geleistet, z. B. in Form von Notreparaturen anstelle von Verschleppungen

• Realisierung einer Rund-um-Versorgung des Kunden am Schadensort durch den Dienstleistungspartner (z. B. Kümmern um kaputtes Auto, Versorgung des Kunden mit kurzzeitigen oder Hotelunterkünften, Mietwagen, Taxi o. ä.)

Servicegrad

• Ein Notfallanruf wird schnell beantwortet (z. B. nach 2x klingeln oder 5 Sekunden).

• Bei Weiterleitung: schnellste Übernahme des Anrufs (z. B. 1x klingeln oder 3 Sek.)

• Erbringung des vereinbarten Notfallservices binnen 60 Minuten (nicht dem Kunden kommuniziert). Dem Kunden wird umgehend Rückmeldung gegeben, wenn Abweichungen von den getroffenen Verfügungen erforderlich sind.

Kundenkommunikation

• Für den Kunden ist klar, dass er in Notfällen von seinem Versicherer die erforderlichen Dienstleistungen erhält, die ihm aus seiner Lage helfen, so dass er sich zuerst dort meldet.

• Der Kunde trifft auf zuvorkommende, einfühlsame, klar verständliche und fachkompetente Mitarbeiter.

• Sachverhalte werden zügig (ohne Zeitverlust) und kompetent (der Mitarbeiter weiß wovon er redet) aufgenommen, alle entscheidungsrelevanten Daten werden erfragt, die nötigen Kommunikationsadressen werden erfasst.

• Strukturierte Fallbearbeitung im Kundeninteresse (z. B. vorrangige Behandlung des Assistancefalls, insbesondere im Falle von Leistungen der Personenassistance, nachrangige Behandlung eines parallelen Kasko oder KH-Schadens; Vereinbarung von Rückrufterminen).

• Am Ende des Gesprächs sind dem Kunden klare, präzise und verbindliche Verfügungen übermittelt.

• Zu jedem Zeitpunkt im Prozess verfügt der Kunde über genaue Informationen zu Leistungsumfang und -inhalt sowie der Grenzen der Leistung.

Prozessqualität

• Im Falle einer Weiterleitung des Vorgangs (Versicherer à Assisteur) erzählt der Kunden den Sachverhalt nur einmal.

• Möglichst vollständige und zeitnahe (am nächsten Arbeitstag) Dokumentation der Notfallleistungen


Seite 21

durch den Dienstleistungspartner (z. B. kurzer Verlaufsbericht zusammen mit der Leistungsabrechnung).

Wesentliche organisatorische, personelle und technische Einflussfaktoren beeinträchtigen die erfolgreiche Realisierung der Konzepte. Beispielhaft bezogen auf die bezeichneten Zielebenen sind das: Kundenzufriedenheit und generelle Einflussfaktoren • Erreichbarkeit des Versicherers • Vermittelte Kompetenz der Gesprächspartner auf Seiten des

Versicherers • Auftreten und vermittelte Kompetenz/Fertigkeiten der

Dienstleistungspartner • Leistungserbringung durch Dienstleistungspartner • Stringente und zielgerichtete Gesprächsführung auf Seiten des

Versicherers; Rückkopplung, ob Kunde alles aufgenommen und verstanden hat (Aufgeregtheit, Panik)

• Auswahl von problemadäquaten Dienstleistungspartnern • Umfang des Betreuungsangebots der Dienstleistungspartner • Informationsstand des Kunden über Leistungen und Grenzen der

Leistungen im Rahmen sowohl der generellen Schadenabwicklung als auch in der Assistancebearbeitung, dem Kunden wird immer der für ihn finanziell günstigste Lösung bereitgestellt

• Verlässlichkeit des Versicherers und seiner Partner (der Kunde hat zu keiner Zeit den Eindruck, allein gelassen zu sein)

• Verständliche, nachvollziehbare und eindeutige Vermittlung der Verfügungen und zum weiteren Ablauf

• Gleicher Wissensstand aller Beteiligten (Versicherer, Assisteur, Dienstleistungspartner) je Leistungsfall über die gesamte Prozesskette

• Gleicher Stellenwert des Serviceversprechens bei allen im Leistungsprozess Beteiligten (Versicherer, Assisteur, Dienstleistungspartner).

Servicebereitschaft • Präzise Aufnahme aller Notfall-, Schadendaten und sonstigen

Ausführungen in strukturierter Form. Servicegrad • Angemessene Personalstärke, um Erreichbarkeitsziele zu erfüllen • Schnelle Kommunikationswege (z. B. Telefon vor Fax oder Mail) • Funktionale und funktionstüchtige Technik • Nutzungsumfang und Nutzbarkeit der eingesetzten

Kommunikationswege und -medien Kundenkommunikation • Vermittlung der Leistungsinhalte und Vorteile von Schaden- und

Notfall-Service bereits ohne akuten Notfall • Laufender, aktiv gehaltener Kundendialog • Eingesetzte Hilfsmittel mit hohem Erinnerungswert


Seite 22

Prozessqualität • Funktionale und funktionsfähige Technik • Informationslogistik • Schlüssige und verständliche Service-Level-Agreements (SLA) mit

jedem Dienstleistungspartner • Kontinuierlich überprüfte/verbesserte Prozesse Der sich einstellende Erfolg spricht für sich. So hat ein Versicherer nach Einführung eines umfassen Schadenmanagementkonzepts bei einer kontinuierlichen Befragung der Schadenkunden Werte erzielt, bei denen 92 % der Anspruchsteller und 93 % der Versicherungsnehmer mit dem wahrgenommenen Rund-um-Service sehr zufrieden oder zufrieden waren. Der relevante Wettbewerb, der bekanntermaßen ohne vergleichbare Servicekonzepte arbeitete kam dagegen auf nur knapp 80 % Zufriedenheit. Schlusswort – Kontext orientiert zu ergänzen…

Business

2010 05-25 leistungsversprechen schadenbearbeitung