TREUHANDBalanced Scorecard Seite 4Der Internet-Treuhänder

Seite 6

FINANZIERUNGFamilien(finanz)planung

Seite 9

MEHRWERTSTEUERVereinfachung der MWST

Seite 11

RECHTSBERATUNGStundenlöhner Seite 12

GESUNDHEITEin neues Lebensgefühl

Seite 13

REPORTAGEAuch KMUs brauchenErholung Seite 14

AUS- UNDWEITERBILDUNGWas macht erfolgreichesCoaching aus? Seite 18

SCHWEIZERISCHERKMU VERBANDDer Erfolg beginnt im Kopf

Seite 20

Die starke Zeitung

für Selbständige,

Unternehmer und

Existenzgründer

Nummer 6 • Juli/August 2008 • 2. Jahrgang • Preis Fr. 3.90 • www.netzwerk-verlag.ch • AZB 6300 Zug

ERFOLGOffizielles Organ des schweizerischen kmu verbandes

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CID:447418

www.netzwerk-verlag.ch 3ERFOLG

EditorialLLiieebbee LLeesseerriinnnneenn uunndd LLeesseerrEndlich ist Urlaubszeit! Rausaus dem Geschäft, abschaltenund entspannen.

Viele Unternehmerinnen undUnternehmer können sich,

gerade in der Anfangszeit, nicht unbedingt 4-5Wochen Urlaub pro Jahr gönnen. Wenn aberdoch, dann sollten Sie den Urlaub richtig genies-sen, entspannen und nicht unbedingt täglich dieeigenen E-Mails checken und auch im Urlaubfür alle Kunden telefonisch erreichbar sein. Ei-nerseits kann man sich so nicht optimal erholenund andererseits kann dies die Familie, oderFreunde, welche auch mit auf Urlaub sind, stö-ren.Mit einer guten Vorbereitung, einem entspre-chenden Ansagetexte auf dem Telefonbeantwor-ter und einer entsprechenden Auto-Antwort mitdem hinweis auf den Urlaub im Mailsystemwerden auch Ihre Kunden Ihnen den Urlaubgönnen und sich danach bei Ihnen melden.

Wie lange aber ist denn eigentlich Urlaub?Auch wir vom «Erfolg» mussten feststellen,dass manche KMU's die Urlaubszeit generellauf Juli und Ausgust fixieren und diese für eine

Inhaltsverzeichnis

Ausgabe 6 Juli/August 08

MehrwertpartnerListe der Mehrwertpartner 2

TreuhandBalanced Scorecard 4Der Internet-Treuhänder 6/7

WirtschaftNeueintragungen und Löschungen 5

InformatikSalär-Services lohnen 8KMU-Sessions bei Digicomp 21

FinanzierungFamilien(finanz)planung 9Erfolgsfaktor Währungsmanagement 10Liquiditätsprobleme in KMU 15

MehrwertsteuerVereinfachung der MWST 11

RechtsberatungStundenlöhner: Ferien und Feiertage 12

GesundheitEin neues Lebensgefühl? 13

ReportageAuch KMUs brauchen Erholung 14Firmen-Anlass rechtzeitig buchen 16/17XM-AG 28

Aus- und WeiterbildungErfolgreiches Coaching 18/19

schweizerischer kmu verbandDer Erfolg beginnt im Kopf 20

StrategiePositive Provokation 22/23

VerkaufMit Kindenzufriedenheit zum Erfolg 24

Marketing7 Gebote im Marketing 25Neuromarketing 26Tausend und eine Macht 27

Vorsorgeberatung/VersicherungStylos Sammelstiftung 29

Autorenverzeichnis/Kleinanzeigen30

Impressum31

Wenn Sie Fragen zu einem der Artikel haben, so findenSie auf Seite 30 dieser Ausgabe eine Auflistung, wer denArtikel geschrieben hat, so dass Sie direkt in Kontakt tre-ten können.

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«werbefreie» Zeit erklärt haben. Wenn man aberbedenkt, dass die meisten Firmen nur 2 bis 3Wochen am Stück wegen Urlaub geschlossenhaben, so ist diese Zeit viel zu lange bemessen.

Für Werbung in dieser Zeit wäre es eigentlichoptimal: Durch das kleinere Werbeaufkommenwerden interessante Werbebotschaften eher ge-lesen und viele Zeitungen und Zeitschriften ha-ben speziell günstige Werbetarife. Auch im Hin-blick auf die kommenden Monate hat Werbungin dieser Zeit viele Vorteile: Viele Firmen berei-ten sich schon jetzt auf Werbemassnahmen im 4.Quartal vor (es dauert ja nur noch 4 Monate bisWeihnachten) und so manche Unternehmerinund mancher Unternehmer nehmen sich im Ur-laub vor, mehr Präsenz bei der Zielgruppe zumarkieren und wollen dies direkt nach dem Ur-laub umsetzen. Traditionell erhöht sich deshalbdas Werbeaufkommen im September und Okto-ber um ein Vielfaches und vielleicht wird dannden eigenen Werbebotschaften zu wenig Beach-tung geschenkt. Aus diesem Grund unsere Empfehlung: NutzenSie die Gunst der Stunde und machen Sie auchim August Werbung und seien Sie bei Ihrer Ziel-gruppe präsent.

Roland M. RuppVerlagsleitung

verlag@netzwerk-verlag.ch

Bei jedem Fachbericht finden Sie eine CID Nummer.Mit dieser Nummer können Sie über die WebSitewww.netzwerk-verlag.ch sofort alle Kontaktdaten, SHABPublikationen und vieles mehr erfahren.Tragen Sie einfach in die Suchbox die jeweils passendeCID Nummer ein und schon werden Ihnen alle verfügba-ren Kontaktinformationen angezeigt.

CID Nummern dieser Ausgabe:

Firmenname CID Nummer

Deloitte 447335

Stylos 447727

BDO Visura 175703

KMU Mehrwertpartner AG 447418

fam office gmbh 447419

Anwälte Kriens 445620

Creditreform 447478

SAGE 373310

Passwort für die Ausgabe 6: Urlaub

Und so können Sie die aktuelle sowie die bis-herigen Ausgaben auch online anschauen:

1. Gehen Sie auf www.netzwerk-verlag.ch2. Wählen Sie die Rubrik «Aktuelle Ausgabe»3. Wählen Sie die Rubrik «Für Abonnenten»4. Tragen Sie das oben genannte Passwort einund klicken Sie auf [OK]

Treuhand4 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

CID: 447419

Wir sind der Partner, der Sie begleitet!

fam office gmbhRiedmatt 37CH-6300 ZugTel: +41-41-740 15 84E-Mail: info@fam-office.ch Internet: www.fam-office.ch

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1992 stellten RobertS. Kaplan und David P.Norton das erste Kon-zept einer BalancedScorecard vor. Der Un-tertitel lautete «Trans-lating Strategy intoAction» und sollte dieLeser dazu bewegen,Ihre Ziele zu formulie-ren und umzusetzen.

Die Balanced Scorecard (BSC) stellt ein effekti-ves und universelles Führungsinstrument zurkonsequenten Ausrichtung der Aktionen(Handlungen, Massnahmen) einer Gruppe vonMenschen (Unternehmen, Bereiche, Abteilun-gen, Projektgruppen etc.) auf ein gemeinsa-mes Ziel dar. Sie dient der Konkretisierung,Darstellung und Verfolgung von Strategienund unterstützt deren Umsetzung. Den Füh-rungskräften wird ein Tool in die Hand gege-ben, das ihnen einen umfassenden Überblicküber die Leistungsfähigkeit und Effektivitätder Organisation bieten kann und eine Mes-sung der Aktivitäten ermöglicht.Ziele, Messgrössen und strategische Aktionenwerden jeweils einer der wesentlichen vierPerspektiven Finanzen, Kunden, interne Ge-schäftsprozesse, Potentiale zugeordnet. Diesverhindert einseitiges Denken bei der Verfol-gung der Ziele.

Die vier «klassischen» PerspektivenFinanzperspektive:Welche Zielsetzungen lei-ten sich aus den finanziellen Erwartungen derKapitalgeber ab? Diese Perspektive stellt die

Balanced Scorecard

Messlatte für den Erfolg einer Strategie dar. Sieenthält Ziele und Messgrössen, die das finanziel-le Ergebnis der Strategieumsetzung messen.

Kundenperspektive: Welche Ziele sind hin-sichtlich Struktur und Anforderungen der Kun-den zu setzen, um die finanziellen Ziele zu er-reichen? Diese Perspektive konzentriert sichauf Ziele, die den Marktauftritt und die Markt-positionierung betreffen? Das Unternehmenmuss klären, welche Kunden schwerpunkt-mässig bedient werden und welcher Nutzenangeboten wird bzw. wie es vom Kundenwahrgenommen werden möchte.

Prozessperspektive: Welche Ziele sind hin-sichtlich der Prozesse zu setzen, um die Zieleder Finanz- und Kundenperspektive erfüllenzu können? Hier werden die notwendigenOutputs und Leistungsergebnisse von Prozes-sen definiert, um Kunden- oder Finanzziele zuerfüllen. Der Fokus liegt auf jenen Prozessen,die eine herausragende Bedeutung bei derStrategieumsetzung haben.

Zukunftsperspektive:Welche Ziele sind hin-sichtlich der Potentiale zu setzen, um den ak-tuellen und zukünftigen Herausforderungengewachsen zu sein? Die Ziele der Zukunfts-oder Potentialperspektive dienen der Entwick-lung der strategisch benötigten Infrastruktur.Ressourcen sind u.a. Mitarbeiter, Wissen, Inno-vationen, Innovationskraft, Kreativität, Techno-logie, Information etc. Potentiale schaffenauch Voraussetzungen für die künftige Wand-lungs- und Anpassungsfähigkeit.Andere Perspektiven sind je nach Branche zu

wählen. Ein Hersteller mit 80 % Zulieferungs-anteil wird sinnvollerweise eine Zulieferper-spektive in die BSC aufnehmen.

Ganzheitliche AusrichtungJede Perspektive ist gleich wichtig, keine darfvernachlässigt werden. Dies führt zu einem«ausgewogenen Zielsystem» (= BSC). Weiterszeigt die BSC Beziehungen und Verknüpfun-gen der Ziele auf. Erst eine Analyse von Ursa-che-Wirkung beschreibt eine Strategie voll-ständig. Damit ermöglicht die BSC eine ganz-heitliche Ausrichtung der unternehmerischenMassnahmen.

Strategische Ziele: Das Herzstück jeder BSCStrategische Planungen sind die wesentlichenLeitlinien, die das Handeln von Führenden undAusführenden festlegen. Strategische Ideensind in klare Ziele zu überführen. Die BSC hilftinsofern, als sie die einzelnen Perspektiven alsStützen vorgibt.

Auch Strategien sollen standardisiert dargestelltwerden – wichtige Fragen sind zu beantworten:• Welches sind die strategierelevanten Ziele?• Welche Messgrössen sind geeignet?• Welche Zielwerte passen?• Welche Aktionen sollen priorisiert werden?• Wie sind alle diese Inhalte zu planen, durch-zusetzen und zu kontrollieren?

Über die Kennziffern in der BSC wird es möglich,die Entwicklung dieser Geschäftsvision zu ver-folgen. Auf diese Weise ermöglicht die BSC demManagement, nicht nur die finanziellen Aspektezu betrachten, sondern auch strukturelle Frühin-dikatoren für den Geschäftserfolg zu steuern. Bei aller Planung gilt aber: Wer Ziele nur verbalvorgibt, kann sie nicht messen. Werden Zielenur als Messgrösse vorgeben, besteht Gefahr,dass die Motivation zur Umsetzung fehlt. Es isteine «ganzheitliche» Kommunikation gefragt.

Anita MandlWeitere Infos zur Autorin auf Seite 30

Anita Mandl

CID: 447478

Neueintragungen Mit 2'868 Publikationen neu eingetragener Fir-men im Schweizerischen HandelsamtsblattSHAB im Mai 2008 werden die Werte des Mai2007 um 3.3% unterschritten. Vom 01.01. bis31.05.2008 wurden in der Schweiz 15'681neue Firmen gegründet. Im Vergleich zur glei-chen Zeitspanne 2007 kann eine Zunahmevon 2.3% verzeichnet werden.

LöschungenIm Mai 2008 wurden 1'666 Löschungen vonFirmen publiziert. Damit wird ein Rückganggegenüber dem Mai 2007 von knapp 14% er-reicht. In den ersten fünf Monaten 2008 ver-schwanden damit 8'692 Firmen aus denschweizerischen Handelsregistern. Der Ver-gleich mit der gleichen Periode des Vorjahreszeigt, dass der Rückgang mit 10.8% deutlichausfällt.

NettowachstumDer deutliche Rückgang der Löschungen im lau-fenden Jahr lässt das Nettowachstum per31.05.2008 um 25.1% auf 6'989 Firmen anstei-gen. Damit wird der höchste Wert nach fünf Mo-naten eines Jahres seit Datenerhebung erreicht.

Die deutliche Zunahme des Nettowachstumsvon 87.2% im Kanton Bern kommt dank einer

Neueintragungen und Löschungen SHAB

deutlichen Abnahme der Löschungen zu Stan-de. Die Neugründungen erreichen das Niveaudes Vorjahres nur knapp. Die grösste Zunahmebei den Neueintragungen verzeichnet die Ost-schweiz mit +10.6%. Die Zentralschweiz weistals einzige Region ein negatives Nettowachs-tum auf. Grund ist die Zunahme bei den Lö-schungen, während die Zahl der Neugründun-gen den Vorjahreswert um gerade 1.4% über-troffen wird.

Firmen- und PrivatkonkurseKonkurse FirmenIm Mai 2008 mussten über 332 Firmen Konkurs-verfahren eröffnet werden. Damit wird die Vor-jahreszahl um 6.2% unterschritten. Vom 01.01.auf 31.05.2008 wurden insgesamt über 1'711Firmen Konkursverfahren eröffnet. Damit sinktdie Zahl der Firmenpleiten gegenüber der glei-chen Zeitspanne 2007 um 7.7% und erreichtden tiefsten Wert seit sechs Jahren.

Den Firmenkonkursen werden Konkurseröff-nungen über im Handelsregister eingetrageneFirmen zugerechnet. Darin enthalten sind eben-falls Publikationen über im Handelsregister ein-getragene Einzelfirmen. Die positive Entwick-lung, die seit Januar 2005 verzeichnet werdenkann, hält weiterhin an.

Konkurse PersonenIm vergangenen Monat wurden insgesamt 545Privatkonkurse im SHAB publiziert. Damit wirdgegenüber dem gleichen Monat 2007 eine Zu-nahme von 5.2% ausgewiesen. In den erstenfünf Monaten 2008 mussten bereits 2'736 Perso-nen Insolvenz anmelden. Es ist der höchste Wert

eines Jahres per 31.05. Diese Entwicklung dürf-te für das laufende Jahr nichts Gutes bringen. Esist mit einem neuen negativen Rekord der Pri-vatpleiten rechnen!

Konkurse TotalDank des Rückgangs der Firmenpleiten liegt dieZahl aller Konkurse in der Schweiz per Ende Mai2008 0.4% unter den Werten des Vorjahres. Trotzdes kleinen Rückgangs darf nicht vergessenwerden, dass die 4'447 Konkurse den zweit-höchsten Wert nach 2007 ausmachen.

Entwicklungen in den Regionen

Die Abnahme der Firmenkonkurse fällt vor al-lem in den Regionen Bern und Nordwest-schweiz mit mehr als 20% sehr deutlich aus.Während die Ostschweiz auf dem Niveau desVorjahres bleibt, sind im Tessin und der Zen-tralschweiz Zunahmen von 2.4% resp. 2.0%zu verzeichnen.

Bei den Konkursen über Private steigen dieZunahmen in der Nordwest- und der Ost-schweiz deutlich an. Einen Rückgang ver-zeichnen die Kantone Tessin und Bern

CreditreformWeitere Infos auf Seite 30

Wirtschaft 5ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

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Creditreform Luzern Vogel AGKreisbüro Zentralschweiz des Schweiz. Verbandes CreditreformSeeburgstrasse 20CH-6000 Luzern 15Tel +41 41 370 19 44Fax +41 41 370 19 46info@creditreform.chwww.creditreform.chwww.verlustevermeiden.ch

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Der Internet-TreuhänderCID: 175703

Webbasierte Buchfü¨hrung hat viele Vortei-le und keine Makel. Falsches Sicherheits-denken ist ebenso wenig am Platz und nö-tig wie die teure Installation neuer Soft-ware. Möglich macht es die auf dieKMU-Bedürfnisse zugeschnittene Internet-Treuhand-Plattform von BDO Visura. Ihrgrösstes Plus: Sie schafft mehr Zeit fü¨r diepersönliche Betreuung durch den Berater.

Der Ist-ZustandPapierstapel, viele Kopien. Informationen werden per Post, Telefax oder vor unbefugtenZugriffen nur unzureichend geschütztem E-Mail-Verkehr übermittelt. Dazu wird häufigeine firmeninterne Rechnungswesensoftwarebenutzt, die immer wieder Updates brauchtund mit der Finanzplattform des Firmen-Treu-händers nicht kompatibel ist. Oder anders for-muliert: Eine Nachfrage genügt – und die Su-cherei geht los.

Der Soll-ZustandIn einem sicheren elektronischen Archiv gela-gerte Daten. Kein E-Mail-Verkehr mit vertrauli-chen Informationen. Keine eigene Buchhal-

tungssoftware ist nötig. Alle Unterlagen sindübersichtlich archiviert und sofort auffindbar.Autorisierte Personen und die Mitarbeiter vonBDO Visura haben jederzeit Zugriff auf alle nö-tigen Informationen. Kein Original-Dokumentmuss mehr die Firma verlassen. Ordnung undÜbersicht herrscht; die Möglichkeiten des In-ternets werden vollumfänglich ausgeschöpft.

So wird der Ist- zum Soll-ZustandBDO Visura lanciert den Internet-Treuhänder.Er bietet alle genannten Vorteile und noch ei-niges mehr. Damit werden gerade KMU vonadministrativen Prozessen entlastet. GezielteAuswertungen sind kein Problem mehr, ge-wünschte Informationen können sowohl vomKunden wie vom Treuhänder schnell und effi-zient ermittelt werden.

Ein ADSL-Zugang reicht ausAber der Reihe nach. Was benötigt der Kundefür den erfolgreichen Gebrauch des Internet-Treuhänders? Einen ADSLInternetzugang undInternet Explorer (ab Version 7). Lokal installier-te Software ist nicht mehr nötig. Der virtuelleTreuhänder ist zudem ortsunabhängig, kannsowohl von zu Hause als auch vom Ferienhausaus genutzt werden. Denn die nötigen Pro-gramme befinden sich auf dem Server desTreuhänders. Zugang erhält der Kunde mit ei-nem Post-Zertifikat nach erfolgreicher Au-thentifizierung. Firmeninterne Rechnungswe-sen- und Administrationssoftware kann weiterverwendet werden, die Übermittlung sensib-ler Daten erfolgt absolut geschützt. Entwederwerden sie direkt aus der firmeninternen elek-tronischen Ablage übermittelt, oder Bu-

chungsbelege werden eingescannt und trans-feriert. Die Dokumente selbst verbleiben imArchiv der Firma.

Geschützter ServerDie gesamte Datenablage befindet sich aufdem geschützten Server von BDO Visura – auf-geteilt auf drei verschiedene Ordner. Auf dieerste Datenablage hat exklusiv der Kunde Zu-griff; für diesen sicheren Speicherplatz beimTreuhänder gibt es keine Ablagevorschriften.In einem zweiten Ordner befinden sich die ge-meinsam vom Kunden und BDO Visura ge-nutzten Daten. Sie sind nach klar definiertenAblagerichtlinien geordnet. Der dritte Ordnerenthält eine für den Kunden nicht einsehbareDatenablage des Treuhänders.

Das sind die VorteileDie Vorteile liegen auf der Hand. Sowohl derKunde wie auch der Treuhänder haben jeder-zeit Zugriff auf alle relevanten Informationen.Gezielte Auswertungen, beispielsweise zuHanden der Geschäftsleitung, können ständigerstellt werden. Administrative Arbeiten wieKontierung und Verbuchung lassen sich nachWunsch entsprechend vom Kunden selbstausführen oder aber durch den Treuhänder er-stellen. Alle gewonnenen Informationen sindrund um die Uhr abrufbar, befinden sich abergleichzeitig in einem geschützten Bereich, zudem nur der Kunde, seine Vertrauten oder derTreuhänder Zugriff haben.

Möglich wird dieser «virtuelle Treuhänder»durch die Ausschöpfung aller Potenziale, diedas weltumspannende Netz heute zu bietenhat. BDO Visura verwendet dazu die Share-point-Software von Microsoft als Basis für dasContent Management System (CMS) zusam-men mit AbaWeb- Treuhand aus dem HauseABACUS, das ja über eine umfangreiche Erfah-rung in der Bereitstellung von Rechnungswe-sensoftware, insbesondere für KMU, verfügt.

Treuhand6 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

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Markus Helbling

Treuhand 7ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Rund-um-die-Uhr-ServiceDie Zugriffsmöglichkeiten auf den neuen In-ternet-Treuhänder, 24 Stunden am Tag, siebenTage in der Woche, sind vielfältig: Vorausset-zungen für das unkomplizierte Loging ist einInternetanschluss. Der genannte Authentifi-zierungsmechanismus verhindert, dass nichtautorisierte Personen auf das System Zugriffhaben. Weitere Vorteile, die für den elektroni-schen Treuhänder sprechen: Alle Buchhal-tungsprozesse können schlank und effizientgestaltet werden. Und: Die elektronische Da-tenablage auf dem sicheren Server von BDOVisura ist auch für die Archivierung aller Dau-erakten verwendbar. Aktionärsbindungsver-träge, Versicherungspolicen, Handelsregister-auszüge, Mietverträge oder auch Auftragsbe-stätigungen finden in dieser Datenablageeinen geschützten Platz. Dazu ist neben derKontierung beispielsweise auch die Erstellungeiner kurzfristigen Erfolgsrechnung oder Zwi-schenbilanz möglich, Revisionsberichte oderdie Jahresrechnung sind aktualisiert greifbar.

Im Rahmen von AbaWebTreuhand sind aucheine Lohnvorerfassung und eine Projekt-Leis-tungserfassung möglich. Da sämtliche Funk-tionen dieser Internet-Treuhänder-Plattformauf einer parametrisierbaren Standardsoftwa-re laufen, kann sie auch zu vernünftigen Kos-ten an die spezifischen Kundenbedürfnisseangepasst werden. Das ermöglicht beispiels-weise eine fast beliebige Struktur für die elek-tronische Datenablage beim Treuhänder. Mitder integrierten Suchmaschine sind ge-wünschte Dateien – unabhängig vom Datei-format – rasch und unkompliziert auffindbar.

Weitere administrative Arbeiten sind delegier-bar. Verwaltungstätigkeiten, Terminverwal-tung oder individuelle Leistungserfassungvon Arbeitsstunden sind einige Möglichkei-ten, die das Tool bietet. Die eingesparte Zeitkann für eine optimale Zusammenarbeit mit

dem Treuhänder von BDO Visura verwendetwerden. Denn statt sich über technische Pro-bleme, das Suchen von Belegen oder Daten-austausch unterhalten zu müssen, bleibtRaum für sinnvolle Beratung. Der Internet-Treuhänder spart auch Geld. Teure Software-Installationen fallen weg und wer Kontierun-gen intern erledigen lässt, profitiert von attrak-tiven Monatsund Jahresgebühren.

Schnellinfo:Das neue Tool von BDO Visura, der Internet-Treuhänder, entlastet insbesondere KMU spür-bar von buchhalterischen Aufgaben und lässtsich zudem zu einem veritablen Content-Ma-

nagement- System (CMS) ausbauen.Die Anschaffung oder ein Update der Buchhal-tungssoftware auf Kundenseite wird überflüs-sig, vertrauliche Daten können abhörsicherübermittelt und vor jedem unbefugten Zugriffgeschützt auf dem Server von BDO Visura ab-gelegt werden. Sowohl Treuhänder wie Kundehaben nicht nur reservierten Zugriff auf eige-ne Bereiche, sondern auch gemeinsam Zugriffauf zusammen zu pflegende Daten.

www.bdo.ch/de/kompetenzen/internet-treuhaender

Markus HelblingWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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Beim virtuellen Treuhänder haben der Kunde wie der Treuhänder sowohl einen reservierten Zugriffauf eigene Bereiche, als auch einen gemeinsamen Zugriff auf zusammen zu pflegende Dateien.

Verfügbare Programme

Lohn Vorerfassung11 Lohnabrechnungen vorerfassen15 Lohnabrechnungen ausgeben211 Detailjournal215 Vorerfassungsjournal aktuelle Periode31 Personalstamm32 Lohndaten33 Zahlstellen382 Personalwert-Mutationen ausgeben45 Adressen

Fibu Vorerfassung11 Buchen15 Journalauswertung21 Kontenstamm22 Kontoauszü¨ge23 Kontenplan31 Bilanz / Erfolgsrechnung / Saldi41 KST-Stamm42 KST- / KTR-Auszu¨ge43 KST-Plan

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Informatik8 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Salär-Services sind eine lohnende Investition

Bis zu 60 Prozent der Arbeitszeit bindet dieLohnabwicklung in der Personalbteilungeines KMU. Spezielle Service-Pakete für dieSalärabrechnung reduzieren den adminis-trativen Aufwand rund um Quellensteuer,Kinderzulagen und Pensionskassen.

Bereist bei kleineren KMU ist die Lohnabrech-nung mit vielen aufwändigen Arbeitsschrittenverknüpft. Die Pflege der Mitarbeiterdaten in-klusive Zeitabrechnung, die Absenzen- undUrlaubsplanung, der Versand der Lohnauswei-se sowie die Kommunikation mit den Ämtern,Pensionskassen und Versicherungen gehörenzu den Aufgaben. Zusätzlicher Verwaltungs-

aufwand entsteht, wenn das KMU nebenSchweizern auch Mitarbeiter aus dem euro-päischen oder aussereuropäischen Auslandbeschäftigt. Aufenthalts- und Arbeitsbewilli-gungen müssen beschafft oder verlängertwerden. Ausserdem gilt es, Fragen zum Dop-pelbesteuerungsabkommen, zur Sozialversi-cherung oder zur Pensionskasse zu klären.Nicht zu vergessen die Quellensteuer oderauch Anträge auf Kinder- und Ausbildungszu-lagen.

Abgestufte Servicepakete schaffen FreiräumeQualifizierte Dienstleister mit langjährigerErfahrung im Human Resource Management

wie Sage Schweiz, entlasten die HR-Verant-wortlichen eines KMU, indem sie die Salärab-rechnung mit allen Verwaltungsaufgabenund Dokumentationspflichten übernehmen.Abgestufte Service-Pakete für lokal, nationalund international aufgestellte Unternehmendecken je nach Anforderung die vielfältigenAufgaben rund um die Lohnadministrationab. Ob nur die Lohnabrechnung inklusive derPflege der Mitarbeiter- und Lohndaten so-wie des Versands ausgelagert wird, entschei-det das KMU entsprechend seiner Kapazitä-ten.

Bei Bedarf lässt sich das Service-Paket erwei-tern, z. B. indem bei Unfall oder Krankheit mitden Versicherungen kommuniziert und dieKrankentaggeld-Abrechnung übernommenwird. Auch steuerrelevante Bestätigungen fürFirmenfahrzeuge oder Spesenabrechnungenzu erstellen gehört zum Leistungsportfolio.Selbst der zeitlich begrenzte Ausfall des HR-Verantwortlichen lässt sich kompensieren. MitLohnbuchhaltungsprogrammen, die swiss-dec-zertifiziert und für das ElektronischeLohnmeldeverfahren ELM zugelassen sind, istder Salär-Service-Experte gut gerüstet, um dieaktuellsten gesetzliche Regelungen zu be-rücksichtigen oder auch Zahlungsanweisun-gen via E-Banking auszuführen. Damit kanndas KMU aus einem breiten Spektrum an lohn-spezifischen Dienstleistungen die passendeKombination auswählen und sich zusätzlicheFreiräume für seine strategischen Aufgabenschaffen.

Thomas KircherWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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CID: 373310

Finanzierung 9ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Familien(finanz)planung kann Schlimmeres verhüten

Wann gab es die letzte Gehaltserhöhungund wann ist die Miete gestiegen? Könnenwir uns die Fernreise überhaupt leisten?Wieviel Monatsraten sind für das Darlehennoch fällig? Wenn die Gedanken um die fa-miliären Finanzen den Schlaf rauben undnicht die «Familienplanung», ist es Zeit,Schlimmeres zu verhüten.

Ein IT-gestützter Finanzplan für den heimi-schen PC kann dabei für Entspannung sorgen.Gut für den Haushaltsvorstand, wenn sein «Fa-milienunternehmen» von der Erfahrung desführenden Anbieters betriebswirtschaftlicherGesamtlösungen für KMU in der Schweiz pro-fitieren kann. Darum wurde Sage Private Fi-nance als «Software für´s Private» daraufhin

entwickelt, Familien, Ehepaaren und Singelsanhand aussagekräftiger Tabellen und Grafi-ken ihre finanziellen Aktivitäten zu veran-schaulichen.

Software meldet BudgetüberschreitungenSo ist u. a. klar ersichtlich, welche Monatsratenfür ein Darlehen anfallen oder wann die Rück-zahlung eines Kredits fällig wird. Die Ausga-ben sind gezielt nach Miete, Auto, Rücklagen,Kinder etc. aufschlüsselbar und unter den Ein-nahmen führt die Software die Lohn- und Ge-haltszahlungen oder auch Zinserträge ausWertschriften. Werden die budgetierten Beträ-ge überschritten, meldet das System das Un-gleichgewicht zwischen Soll und Haben. Auf-tretende Zweifel an den ermittelten Werten

sind mit dem integrierten Taschenrechnerschnell ausgeräumt. Ausserdem lassen sich all-fällige Überweisungen direkt per E-Bankingüber die roten bzw. orange-farbigen Einzah-lungsscheine ausführen. Das ist Cashmanagement ganz privat und im-mer auf dem aktuellen Stand der Vermögens-situation. Die Lösung kann über die Sage-Homepage (www.sageschweiz.ch) als Demo-version heruntergeladen bzw. bestellt werden.

Marc ZieglerWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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UnternehmenSage Schweiz AG, Tochtergesellschaft desbritischen Softwarekonzerns Sage plc, istführender Anbieter von betriebswirtschaft-lichen Gesamtlösungen in der Schweiz. Dasumfassende Softwareangebot für KMUzeichnet sich durch Bedienerfreundlichkeit,hohe Funktionalität und moderne Techno-logie aus.

Durch die offene Softwarearchitektur sinddie Softwarelösungen jederzeit mit bran-chenspezifischen Produkten anforderungs-gerecht erweiterbar. Darüber hinaus verfügtdas Unternehmen über eine breite und kun-dennahe Dienstleistungspalette: Nebendem klassischen Produktsupport und einembreiten produkt- und fachspezifischenSchulungs- und Ausbildungsangebot bietetSage Schweiz AG als Gesamtanbieter auchumfassende Dienstleistungen in den Berei-chen Financial Services und HR-Outsour-cing.

gebnisse zu erzielen.Kurzum kann man sa-gen, dass alle Unter-nehmen welche nichtausschliesslich amheimischen Markt tä-tig sind, vor der He-rausforderung ste-hen, Wechselkurseabzusichern, dabeiaber möglichst auchdie sich bietendenChancen zu nutzen.

Sowohl bei kotiertenwie auch bei nicht ko-tierten Unternehmen

setzt sich die Erkenntnis durch, dass die syste-matische Ausrichtung der unternehmerischenTätigkeiten auf die finanzielle Wertschaffungdie Voraussetzung für eine nachhaltige Unter-nehmensentwicklung darstellt.

Das Erfassen und Aufzeigen von Finanzrisikenwird somit immer wichtiger. Die Firmen brau-chen verlässliche Informationen als Grundlagefür ihre Handlungen. Zusätzlich wird heutevon den Rechnungslegungsgrundsätzen(Swiss-GAAP, FER, IFRS, US-GAAP) klar vorgege-ben, wie Absicherungen aus vorhandenen wieauch zukünftigen Fremdwährungsrisiken ge-messen werden müssen, um als effektiv zu gel-ten. Ausserdem sind mit Basel II klare Kriterienvorgegeben, um bessere Kreditbedingungenzu erhalten.

Erfolgreiches Währungsmanagement beinhal-tet regelmässiges überprüfen und absichernvon Fremdwährungs-Exposures. Als Fremd-währungs-Exposures werden sämtliche beste-hende und zukünftige Bestandes- und Fluss-grössen im Unternehmen in ausländischerWährung bezeichnet. Das heisst, dass sowohlPositionen der Bilanz wie auch Erfolgsrech-nung bzw. des Cashflows betroffen sind. Durchstrategisches bewirtschaften zukünftiger Kon-trakte und ständiger Beobachtung der Wech-selkurse können auch kurzfristige Schwankun-gen im Devisenmarkt zur Realisierung von Ge-winnen genutzt werden, die dann wiederumdem Unternehmen zur Stärkung des Kernge-schäftes zur Verfügung stehen. Die derzeit ho-he Volatilität der Devisenmärkte zeigt dies inaller Deutlichkeit. Ebenfalls von Bedeutungsind die Kenntnis und die Handhabung derFremdwährungsinstrumente und deren Ein-

Finanzierung10 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Wertschaffendes Währungsmanagementals Unternehmerischer Erfolgsfaktor

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Be-sonders deutlich wird dies heute in der ra-santen Entwicklung unserer Informations-gesellschaft, der Wachstumsdynamik neu-er Märkte oder der Erschliessung neuerAbsatzmärkte. Veränderungen dieser Artstellen Unternehmen vor gewaltige He-rausforderungen. Neue Märkte müssen er-schlossen, bisher nicht erkannte oder nichtbeachtete Risiken müssen vermieden undganze Wertschöpfungsketten neu struktu-riert werden. Und das bei einer wachsen-den Innovationsgeschwindigkeit. DieseAufgaben zu meistern wird aber ohne eingezieltes Währungs- und Zinsmanagementnicht möglich sein. Zu gross ist inzwischender Einfluss dieses Finanzbereichs auf denUnternehmenserfolg.

Die Schweiz ist wirtschaftlich sehr eng mitdem Ausland verflochten. Absatz- und Ein-kaufsmärkte dehnen sich aus und überwindengeografische und politische Grenzen. Auchmittelständische Unternehmen werden heuteverstärkt mit Devisengeschäften konfrontiert.Das gezielte Währungsmanagement wird so-mit zum unternehmerischen Erfolgsfaktor. Dieintensiven Verflechtungen der Weltmärkte, diewachsenden Handelsbeziehungen mit neuenMärkten und auch die starken Schwankungenan den internationalen Devisenmärkten be-deuten für Unternehmen Chancen, aber auchRisiken. Besonders betroffen sind sicherlichUnternehmen mit grossem Anteil an Impor-ten oder Exporten aber auch Vermögensver-walter, Treuhänder und eine ganze Reihe an-derer Unternehmensarten müssen sich zu-nehmend mit Devisenkursschwankungenauseinandersetzen, um die gewünschten Er-

fluss auf oben genannte Positionen. Diese kön-nen so kombiniert werden, dass für die einzel-ne Unternehmung eine optimale Absicherungzu sehr niedrigen Kosten betrieben werdenkann. Durch währungsbedingte Kursgewinnekann somit zusätzlicher Nutzen generiert wer-den, welcher auf optimalem Timing und kon-stanter Marktbeobachtung basiert.

Mit zunehmender Notwendigkeit der Markt-bewertungspflicht von Finanzinstrumentenwerden die Auswirkungen von Absicherungs-strategien in der Jahresrechnung vermehrt er-sichtlich. Die resultierende Volatilität in Bilanzund Erfolgsrechnung sowie auf Stufe desCashflows kann dabei eine unerwünschteGrössenordung annehmen. Die erhöhte Trans-parenz bezüglich Absicherungstätigkeitensollte zwar nicht dazu führen von der grund-sätzlichen Ausrichtung des Risikomanage-ments abzuweichen, das Unternehmen mussjedoch im Wissen um den Stellenwert der Jah-resrechnung für die Entscheidungsfindungder Kapitalgeber die Auswirkungen von Absi-cherungsgeschäften auf Bilanz und Erfolgs-rechnung kennen. Zeigen sich bei der Beurtei-lung einer Absicherungsstrategie untragbareAuswirkungen auf die Jahresrechnung, müs-sen Anpassungen an den geplanten Transak-tionen vorgenommen werden.

All dies gilt nicht nur für Unternehmen welchenach internationalen Rechnungslegungsvor-schriften operieren. Da die Kreditfähigkeit ei-nes Unternehmens immer strengeren Krite-rien unterworfen wird, ist es schon aus diesemGrund unverzichtbar, transparente Strukturenim Zusammenhang mit unternehmerischemWährungsmanagement zu schaffen und einenProzess einzuführen welcher es erlaubt die je-weiligen Fremdwährungspositionen systema-tisch zu bewirtschaften.

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Andrej ValentiWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Mehrwertsteuer 11ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Botschaft zur Vereinfachung der MWSTZweiteilige Vorlage:Teil A: Technische Anpassung mit syste-

matischen VereinfachungenTeil B: Einheitssatz von 6.1% mit Abbau

zahlreicher Ausnahmen, insbe-sondere im Gesundheitswesen

Heute hat der Bundesrat die Botschaft zum re-vidierten MWSTGesetz zuhanden des Parla-ments veröffentlicht. Das Fundament der Vor-lage bildet das vollständig überarbeiteteMWSTGesetz (Teil A). Hinzu kommt als unab-hängiger Teil B die Einführung des Einheitssat-zes mit weiteren Steuerausnahmen.

Teil ADieser Teil beinhaltet die politisch weitgehendunbestrittenen Massnahmen, deren Umset-zung rasch erfolgen kann, da sie nichtdem obligatorischen Referendum unterlie-gen.• Alle Unternehmen sind steuerpflichtig; siesind aber von der Steuer und Abrechnungs-pflicht befreit, solange sie die Umsatzgrenzevon 100,000 Franken nicht überschreiten.Sie können aber auf diese Befreiung verzich-ten und freiwillig über die Steuer abrechnen.So können beispielsweise Startups eine Taxeocculte vermeiden.

• Die heutigen drei Mindestumsatzgrenzen(75,000, 150,000 und 250,000 Franken) wer-den durch eine einheitliche Umsatzgrenzevon 100,000 Franken ersetzt.

• Die Ausweitung der Saldosteuersatzmetho-de – Anhebung des maximalen Jahresum-satzes von 3 auf 5 Millionen Franken undVerkürzung der Wechselfristen von der ei-nen zur anderen Methode.

• Die formalen Vorschriften an Mehrwertsteu-erBelege werden stark gelockert.

• Es wird die Möglichkeit der freiwilligen Ver-steuerung beim Verkauf oder der Vermie-tung aller Immobilien geschaffen, die vom

Empfänger nicht zu Wohnzwecken genutztwerden. Das ermöglicht den Vorsteuerab-zug und damit für diesen Bereich die Ver-meidung der Taxe occulte.

• Der baugewerbliche Eigenverbrauch wirdnicht mehr besteuert.

• Steuerkontrollen haben für den ganzen ge-prüften Zeitraum abschliessende und damitrechtsgültige Wirkung.

• Unternehmen können die Durchführung ei-ner Kontrolle verlangen.

• Die rechtlichen Verfahren werden gestrafft,indem nach einer Kontrolle die Verjährungauf 2 Jahre verkürzt wird.

• Der bis anhin fixe Verzugs und Vergütungs-zinssatz von 5 % wird neu flexibel nachmarktüblichen Kriterien festgesetzt.

• Die absolute Verjährungsfrist, innert welcherdie Steuer festgesetzt werden kann, wird umeinen Drittel von 15 auf 10 Jahre verkürzt.

• Das Strafrecht wird auf schwerwiegendeVerfehlungen fokussiert.

• Bei Unternehmen in schwierigen Situatio-nen wird die Möglichkeit zum Erlass derSteuer ausgeweitet.

• Um unehrlichem Verhalten keinen Vorschubzu leisten, werden die Möglichkeiten derEidgenössischen Steuerverwaltung zum In-kasso der MWST verbessert.

Teil BDieser Teil beinhaltet die politisch eherumstrittenen Massnahmen, welchedem obligatorischen Verfassungsrefe-rendumunterliegen.• Einführung des Einheitssatzes von6.1%

• Unterstellung des Gesundheitswe-sens, des Sozialwesens (Altersheime,Kinder und Jugendbetreuung), derBildung und Forschung, der Kultur,des Sports und der Post unter dieMWST

• Erhöhung der für die Steuerpflichtmassgebenden Umsatzgrenze aufCHF 300,000 Franken für gemein-nützige Institutionen und für ehren-amtlich geführte Vereine und einfa-che Gesellschaften, die weder einenwirtschaftlichen Zweck verfolgennoch der Buchführungspflicht ge-mäss dem Obligationenrecht unter-stehen.

• Finanz und Versicherungsdienstleis-tungen, dazu zählen auch Umsätze

von Sozialversicherungen untereinander(Ausgleichs und Arbeitslosenkassen) undBeiträge der SUVA an Berufsunfallverhü-tungsmassnahmen

• Umsätze bei Wetten, Lotterien und sonsti-gen Glücksspielen

• Verkauf und Vermietung von Immobilien• Urproduktion/Landwirtschaft• Hoheitliche Leistungen der öffentlichenHand

• Subventionen

Sofern Volk und Stände der separaten Vorlagezur Sanierung der Invalidenversicherung zu-stimmen (siehe unser Newsletter vom 23. Juni2008) werden die MWSTSätze per 1. Januar2010, unabhängig von dieser Änderung desMWSTGesetztes auf 8.0 %, 3.8 % resp. 2.5 % er-höht. Bei der Variante «Einheitssatz» dürftesich der Einheitssatz entsprechend auf 6.4 %belaufen. Die Vorlage geht nun an die Kommis-sion für Wirtschaft und Abgaben. Es steht nochnicht fest, ob der National oder Ständerat dieVorlage als Erstrat behandeln wird. Die eineoder andere Bestimmung wird dem politi-schen Druck wohl nicht standhalten. Gemässheutigem Zeitplan dürfte Teil A voraussicht-lich per 1. Januar 2011 in Kraft treten, besten-falls per 1. Januar 2010 und Teil B frühestens 1Jahr danach. Benno Suter

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Rechtsberatung12 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Stundenlöhner: Aufgepasst bei Ferien und Feiertagen!

Die Arbeitgeberzahlen den Ange-stellten im Stun-denlohn meistnur Lohn, wennsie arbeiten. Wäh-rend den Ferienund an Feierta-gen wird nichtsausbezahlt. Dafürgibt es einenLohnzuschlag für

nicht bezogene Ferien und Feiertage vonmindestens 8.33%.

Trotz landläufiger Meinung, bei Stundenlöh-nern seien die Ferien mit diesen Lohnzuschlä-gen abgegolten, mussten Arbeitgeber immerwieder böse Überraschungen erleben. Die Ge-richte zwangen sie dazu, den Ferienlohn amEnde des Arbeitsverhältnisses nochmals zuentrichten. Dies kann bei langjährigen Mitar-beitern oder vielen Stundenlöhnern massivins Geld gehen. Ebenfalls verbreitet ist die Meinung, in derSchweiz gäbe es viele bezahlte Feiertage. Diestrifft jedoch nicht zu.

Will man sich im Internet über die Problematikzum Stundenlohn informieren, findet man un-zählige Muster für Arbeitsverträge oder Lohn-abrechnungen. Dies ist auf den ersten Blicksehr positiv. Erschreckend ist jedoch, dass diemeisten dieser Muster auf die drohende Pro-blematik der Doppelzahlung nicht oder nurunvollständig hinweisen. Darunter fallen auchMuster auf behördlichen Internetseiten!

FerienlohnGemäss Art. 329d Abs. 1 OR hat der Arbeitge-ber dem Arbeitnehmer für die Ferien den ge-samten darauf entfallenden Lohn zu bezahlen.Das heisst, dass der Arbeitnehmer währendden Ferien lohnmässig nicht schlechter ge-stellt werden darf, als wenn er in dieser Zeit ge-arbeitet hätte. Art. 329d Abs. 2 OR bestimmt zudem, dass dieFerien während der Anstellungszeit nichtdurch Geldleistungen oder andere Vergünsti-gungen abgegolten werden dürfen. Sie müs-sen real bezogen werden. Beide Bestimmungen sind zwingend. Wer diese zwingenden Bestimmungen zu um-gehen versucht, riskiert, dass sie trotzdem an-gewendet werden. Daraus folgt, dass Ferien,die während des Arbeitsverhältnisses durchGeld abgegolten wurden, als nicht bezogengelten und vom Arbeitgeber am Ende des Ar-beitsverhältnisses grundsätzlich nochmals zubezahlen sind.

Bei unregelmässigen Beschäftigungen, na-mentlich bei Teilzeitangestellten, hat das Bun-desgericht eine Abgeltung des Ferienlohnes inAbweichung vom Gesetzestext ausnahms-weise zugelassen. Das Bundesgericht verlang-te jedoch einerseits, dass im Arbeitsvertrag derFerienlohn separat ausgewiesen wird, entwe-der mit einem fixen Betrag oder einem Pro-zentsatz (8.33 % bei 4 Wochen Ferien, 10.64%bei 5 Wochen Ferien oder 13.04% bei sechsWochen Ferien). Andererseits muss aus jederLohnabrechnung klar ersichtlich sein, welcherTeil des Lohnes den Ferienlohn abgelten soll. Das Bundesgericht scheint jedoch seine bishe-

rige Rechtsprechung zu überdenken und hatin BGE 129 III 493 angedeutet, dass es künftigdie laufende Auszahlung von Ferienlohn auchbei unregelmässiger Arbeit nicht mehr gestat-ten werde.

Deshalb ist auch bei unregelmässigen oderkurzen Arbeitseinsätzen von einer laufendenAuszahlung des Feriengeldes mit jeder Lohn-zahlung abzuraten. Nur so kann der Gefahr ei-ner Nachzahlung entgangen werden. Zu emp-fehlen ist, den Ferienzuschlag zwar auf jederLohnabrechnung zu berechnen und auszu-weisen, aber erst beim Ferienbezug auszube-zahlen.

FeiertageAuch an Feiertagen erhalten Stundenlöhnerhäufig keine Lohnzahlungen des Arbeitge-bers.Die Schweiz kennt nur einen eidgenössischenFeiertag, für welchen die Lohnzahlung vorge-schrieben ist, nämlich den 1. August. Für alleübrigen Feiertage gibt es keine gesetzlicheLohnzahlungspflicht. Bei Angestellten im Wochen- oder Monats-lohn ist es jedoch üblich, ihnen für die Feierta-ge keinen Lohnabzug zu machen. Im Gegensatz zum Ferienlohn, welchen der Ar-beitnehmer gegebenenfalls zweimal verlan-gen kann, sieht die Situation bei den Feierta-gen anders aus. Die Feiertage sind, mit Aus-nahme des 1. August, nur zu entschädigen,wenn sich der Arbeitgeber zu einem separatenFeiertagszuschlag verpflichtet hat.

Monika Lütolf-GeiserWeitere Infos zur Autorin auf Seite 30

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Gesundheit 13ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Ein neues Lebensgefühl?

Der Sommer lockt uns nach draussen in dieWeite der Welt. Wir lassen uns fröhlich stim-men von der Frische und unerschöpflichenKraft des Lebens. Öffnen zu Hause Tür undFenster im Verlangen nach Leichtigkeit,Wärme und der Lust auf Bewegung und Be-gegnung.

Das Leben nun in die eigenen Hände nehmen?Sich verändern? NACHHALTIG?! In Kontaktkommen mit unseren Gefühlen, und Wün-schen?

Bereit für die Veränderung?«Ich möchte ja schon, aber…» Wo ran liegt esdenn, dass wir unsere eigentlichen Wünscheund Visionen nicht realisieren? Was ist es, dasuns immer wieder in die alten, grauen Bahnenzurückholt? Oft reichen unsere Erklärungennicht weiter, als dass uns der Mut fehle, oder wirdoch eigentlich ganz zufrieden seien mit unse-rer Situation usw. Der bittere Selbstvorwurf, eswieder nicht geschafft zu haben, verdrängen

wir ins Unterbewusste, bis ereines Tages in neuer Form ansTageslicht drängt. In der Pola-rity -Therapie gelingt es mit-tels Körperbehandlung undGespräch eine direkte Verbin-dung zu unseren unbewuss-ten Mustern und Blockadenherzustellen. Anders als bei-spielsweise in der Psychothe-rapie, wo wir unsere Denk-und Verhaltensmuster überunseren Verstand analysieren,erleben wir diese bei einer Po-

larity – Behandlung direkt an und in unseremKörpersystem. Ohne uns den Kopf darüber zuzerbrechen, wie es zu diesen Negativ-Musterngekommen ist und wie wir sie nun loswerden,lassen wir diese von den uns innewohnendeSelbstheilungskräften lösen. In der Verbindungmit unserem Wesenskern und der professio-nellen Begleitung des Therapeuten, lassen wirdie Körperintelligenz und unsere ureigenenRessourcen den Heilprozess initiieren. Polaritybietet Hilfe bei zahlreichen Symptomen wieKopf- und Rückenschmerzen, Verspannungen,Schlafstörungen, Stress, Nervosität, Erschöp-fungszuständen und bei der Bewältigung vonLebenskrisen oder psychosomatischen Erkran-kungen. Das Ziel dieser ganzheitlichen Körper-therapie ist der freie Fluss der Lebensenergieund eine tiefe körperliche, wie auch mentaleEntspannung.

Natürlich GesundDas freie Fliessen ihrer Energie erleben siewährend und nach der Behandlung in Form

von Freude, Ruhe, vitaler Kraft, Wärme oderauch als Leichtigkeit. Auswirkungen regelmä-ßiger Behandlungen zeigen sich in gesteiger-tem Wohlbefinden, mehr Lebensfreude undVitalität. Polarity stärkt das Selbstvertrauenund fördert die Eigenverantwortung. Körper-arbeit dieser Art ist eine effektive Möglichkeitdie Zusammenhänge zwischen ihren Gedan-ken, Gefühlen und Körperempfindungen be-wusst wahrzunehmen. Diese «innere Aufmerk-samkeit» ermöglicht den Zugang zu unsererureigenen körperlichen Intelligenz und Heil-kraft.

Die Anzahl der Sitzungen ist situationsabhän-gig. Sie bestimmen letztendlich wohin undwie weit Sie gehen möchten. Wir empfehlen eine Serie von mindestens 3Sitzungen um an ihre «Punkte» zu kommenund auch das nötige Werkzeug zu erlernen.Polarity Therapie begeistert uns und unsereKlienten immer wieder durch ihre erlebnisrei-che und intensive Wirkung.

Gesundheit und Wohlbefinden sind ein dyna-misches Gleichgewicht der Lebenskräfte. Polarity ist eine Methode, dieses Gleichge-wicht zu erreichen und zu erhalten. Sie fördertdie Flexibilität, Kreativität und Klarheit welcheuns befähigen, die Höhen und Tiefen des Le-bens bewusst anzunehmen und zu meistern.

Tun Sie es dem Sommer gleich! Leben Sie in Ih-rer Kraft und erfüllt von Freude!– Wir unterstützen Sie und Ihr Wohlbefinden!

Thomas TruttmannWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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Peter Lüthi, Valerie Zwyssig, Thomas Truttmann

Geschäftlich im Tessin oder einmal vom Business ausspannen?

Hotel Atlantico LuganoDas gepflegte 2 Stern Hotel

zwischenMonte Brè und San Salvatore

Hotel Atlanticovia Concordia 12

6900 Lugano (Schweiz) Tel. 091 971 29 21Fax 091 971 29 22

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Reportage14 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Auch KMUs brauchen ErholungHoch über dem Thunersee ist ein kleines,exklusives Hotel entstanden. Sieben einzig-artige Themen-Suiten sind zu sinnlichenLiebeslauben ausgestaltet worden und er-füllen alle nur erdenklichen Wünsche.

Zugegeben: Das Hotel Beatus auf dem Beaten-berg war baufällig und in einem schlechtenZustand. Die faszinierende Aussicht auf denThunersee ist aber dennoch dermassen berau-schend, dass sich aus dem alten «Beatus»durchaus eine Oase für Verliebte machen lässt,sagte sich Inhaber Andreas Kuchen. EineinhalbJahre und viel Handwerkereinsatz später istdaraus das erste «Zeit & Traum»-Hotel derSchweiz entstanden. «Hotelzimmer, die zu Lie-besoasen veredelt worden sind, liegen imTrend», stellt Kuchen fest. Er ist auch Initiantdes ersten romantisch-erotischen Hotelfüh-rers der Schweiz, www.loveroom.ch. Die Nach-frage dort ist beachtlich. Neben der Aussichtbietet das Themen-Hotel hoch über dem Seeaber noch viel Erbauendes mehr. «Wir wollen,dass unsere Gäste mitten in ein besonderes Er-lebnis eintauchen können», erklärt dazu PriskaHunziker, die auf dem Beatenberg die einmali-

ge Residenz betreibt. «Jeder Mensch hat ande-re Vorstellungen von erotischer Entspannung.Mit unseren sieben Suiten bieten wird für je-den Geschmack verführerisch-entspannendeLösungen.»

Vom Chalet Alpenglut bis Bounty Beach Die vom Theater- und Kulissenbauer ManfredSchmid geschaffenen Zimmer lassen in Sa-chen Kreativität kaum Wünsche offen. Ange-fangen beim «Chalet Alpenglut»; in der in Holzgestalteten Suite knistert es mitunter nichtausschliesslich im Cheminée. Und das «Châ-teau d’amour»garantiert prickelnde Momentein einer opulent eingerichteten Suite‚ samtHimmelbett, Kronleuchter, Engel-Stuckaturenund voller kuscheligen Kissen. «BountyBeach»– ist eine fantasievoll hergerichtete Lie-besoase, wo betörende Wunschträume wahrwerden. Herzstück: ein rundes Bett unter denalten Dachbalken. Ein Hauch orientalische Lei-denschaft öffnet sich den Gästen im «Mahara-dscha Palace». Die 87 m2 grosse Kuscheloaseversprüht fremdländischen Charme. «FujiamaLovegarden», einem japanischen Liebesgar-ten nachempfunden, bietet Sicht auf den Nie-sen, der dem Fujiama sehr ähnelt. Da lassensich allerhand utopischen Liebes-träume erle-ben.

Suiten mit Aktivitäten Leidenschaft macht kreativ. In der «La cucinaerotica»kann man dies gleich selber unter Be-weis stellen. Liebe geht ja durch den Magen. Ei-ne eingebaute Küche ermöglicht es den Paa-ren, selber aphrodisierende Speisen auf denTisch zu zaubern. Alle nötigen Zutaten werden

vorbereitet, so dass der Liebesschmaus imrichtigen Moment nur noch zusammenge-stellt werden muss. Genüsse, die alle Sinne an-regen. Auch in der «Sin City-Suite», wo’s soschön funkelt und glitzert, als ob man in LasVegas wäre, ist Action angesagt: Etwa seinemAngebeteten oder seiner Flamme mit verfüh-rerischen Gesängen die Liebe erklären oderaus der Jukebox sein Lieblingslied spielen las-sen. Eine Bühne mit einer Karaoke-Anlage regtzusätzliche Fantasien an.

Luxus inbegriffen Rund 800'000 Franken wurden in den Umbauder bis 120 m2 grossen, geräumigen Luxussui-ten investiert. «Wir wollen alle nur denkbarenWünsche erfüllen», erklärt dazu Priska Hunzi-ker. Alle Suiten verfügen über Privatsaunaund/oder Dampfdusche und Whirlwanne für 2Personen. Die grosszügigen Terrassen mitherrlicher Aussicht werden von den Gästensehr geschätzt. Die «Zeit & Traum»-Suiten kos-ten zwischen 380 und 780 Franken. Damit dasPaar ungestört bleibt, gehört es zum Service,dass verschiedene Schlemmereien und Ge-tränke im Zimmer bereitgestellt werden, dienach Lust und Laune genossen werden kön-nen. So steht etwa der Prosecco schon bei derAnkunft schön gekühlt zum Anstossen parat.Im Preis mit eingeschlossen ist ein ans Bett ser-viertes und ebenso köstliches wie üppigesFrühstück.

Am einfachsten via Internet Die Zimmer bucht man am einfachsten überdie Internetseite www.loveroom.ch. Dort sind,neben dem «Zeit & Traum»-Hotel Beatus Beat-enberg rund 80 Hotels aus der Schweiz, Öster-reich und Deutschland aufgeführt. Der elek-tronische Hotelführer vermittelt Zimmer, diezu sinnlichen Liebeslauben veredelt wurden.Weitere Infos: www.loveroom.ch. Tel. 033 82370 86 Andreas Kuchen

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Liquiditätsprobleme inKMU

Auswirkungen, Ursachen, Lösungen

Ungenügende oder sogar fehlende Liqui-dität ist zunehmend in immer mehr KMUanzutreffen. Dies vor allem in kleineren Un-ternehmen von bis zu 25 Mitarbeitern. (ausVereinfachungsgründen wird nachstehenddie männliche Form verwandt – gemeintsind gleichermassen auch Unternehmerin-nen).

Die AuswirkungenEin Liquiditätsproblem bedeutet zweifelloseine Notlage für das Unternehmen. DieSchwierigkeiten, Materialeinkäufe zu tätigen((ggfs. nur gegen Vorkasse), Löhne pünktlichzu zahlen, die Kreditoren in den Griff zu be-kommen, drohende Betreibungen abzuwen-den, das von der Hausbank gewährte Konto-korrent-Limit nicht zu überschreiten usw.,sind eine tägliche Herausforderung für denUnternehmer. Und dann sind da noch oft-mals die Debitorenstände, deren zeitgerech-te Einbringlichkeit ein Fragezeichen auf-wirft.

Der Unternehmer ist hierbei von seiner drin-gend notwendigen produktiven Arbeit absor-biert, weil er sich pausenlos mit den Fragen• Wie löse ich mich vom Druck der Gläubiger?• Wie löse ich mein Liquiditätsproblem?• Wie überzeuge ich meine Bank?• Wie schaffe ich den Turnaround?• Wie komme ich an meine Aussenstände?beschäftigt. Und dann «nerven» auch noch dieGläubiger am Telefon.

In dieser Situation ist das Unternehmen in ho-hem Masse handlungsunfähig geworden,operativ gelähmt und in seiner Wettbewerbs-fähigkeit behindert. Das Ansehen bei denGläubigern schwindet zunehmend, weil «Ver-sprechungen» zu Zahlungen nicht eingehal-

ten werden können. Der Unternehmer «rea-giert» anstatt zu «agieren». Und die Spirale be-ginnt sich zu drehen. Wenn das Unternehmenauch bislang strategisch gut orientiert gewe-sen sein mag, wird diese Ausrichtung zuneh-mend zur Makulatur, weil jetzt die Priorität aus-schliesslich auf das Überleben ausgerichtetwird.

Die UrsachenHinsichtlich einer nachhaltigen Lösung derProbleme ist es zuerst einmal wichtig, die Ursa-chen dieser Entwicklung zu analysieren. DieGründe, die zur mangelnden Liquidität führ-ten, lassen sich zwar in Kategorien gliedern,sind aber für jedes Unternehmen spezifisch.Übergreifend sind nach unserer langjährigenErfahrung die wichtigsten Gründe (um nur ei-nige zu nennen):• Verlust von Erfolgspotentialen, d.h. die Auf-tragslage entwickelte sich rückläufig

• zu hoher Personalbestand in Zeiten sinken-der Auslastungsgrade

• erhebliche Debitorenverluste• Verlust eines langjährigen Grossabnehmers• eine unerwartete Nachsteuer• ein geplatzter Liefervertrag usw.Auch wenn vielfach diese Ursachen bereitsnicht mehr existent sind, sind es die Folgen, diedas Unternehmen daran hindern, sich zu erho-len und wieder Fuss zu fassen. Sie wirken sicherdrückend und erfolgshemmend in der Ge-genwart aus.

Die LösungenWenn Auswirkungen und Ursachen als unter-nehmensspezifisch zu betrachten sind, istauch der Lösungsweg individuell anzugehen.So ist das Nachfolgende auch kein «General-konzept», sondern eine stichpunktartige Auf-führung als Muster einer Vorgehensweise. Wirunterscheiden beim Lösungsansatz zwei Ar-ten:1. Operative Sanierung (Turnaround)2. BilanzsanierungNachfolgend befassen wir uns ausschliesslichmit der operativen Sanierung (Wiederherstel-lung der Rentabilität / Turnaround), weil eineBilanzsanierung zuerst einmal Kapital benö-tigt und es zumindest zweifelhaft ist, ob alleindadurch das Unternehmen gerettet werdenkann.

Die Operative SanierungDie erste Frage, die sich einem objektiven Be-trachter stellt, lautet:

Ist das Unternehmen überlebensfähig?Bei der Beurteilung hierzu spielen zumindestdie beiden Ebenena) Der operative Geschäftsgangb) Stand der konkreten Bedrohung durch die

Gläubiger eine Rolle.

a) Der operative GeschäftsgangDie Überlebensfähigkeit eines Unternehmenswird nicht aufgrund der Vergangenheit, son-dern der Fähigkeit, in der Gegenwart CashFlow zu generieren, beurteilt (Kreditfähigkeit).Weiterhin spielt die Kreditwürdigkeit des Un-ternehmers eine bedeutende Rolle.

Kann man der Hausbank, unterstützt und fe-derführend durch einen erfahrenen Coach,dokumentieren,• wodurch die Liquiditätslage entstanden ist,• dass mögliche vorhandenen Defizite ausge-räumt sind oder werden,

• dass das Unternehmen wieder Cash Flow er-wirtschaftet,

bestehen in der Regel gute Aussichten, dassdie Bank den Erholungsprozess finanziell be-gleitet.

Die notwendigerweise hierfür zu erarbeiten-den Unterlagen sind:• Ein Budget für 12 Monate nach Deckungs-beitrags-Gesichtspunkten, ab sofort begin-nend

• Ein Finanz- und Liquiditätsplan nach bank-üblichen Kriterien

• Detaillierung des Auftragsbestandes mitRentabilitätsdarlegungen

• Eine aussagefähige und künftig verlässlicheUnternehmensstrategie.

• Ein einfaches Controlling, welches auch derBank als Information über den operativenGeschäftsverlauf zur Verfügung gestellt wer-den kann.

Die Hinzuziehung eines erfahrenen Coacheserhöht das Vertrauen der Bank in das Unter-nehmen!

b) Bedrohung durch die GläubigerWie schon erwähnt, hat das Ansehen des Un-ternehmers bei den Gläubigern mehr oder we-niger erheblich gelitten und er selbst wird inder Regel Schwierigkeiten haben, neues Ver-trauen zu gewinnen. Hier sollte ein externerCoach eingeschaltet werden, um Verhandlun-gen mit den Gläubigern zu führen. Ein verläss-licher Tilgungsplan (erstellt in Einklang mitdem Finanz- und Liquiditätsplan) wird hiernach unserer Erfahrung grösstmöglichen Er-folg ergeben.

Es gibt fast immer Lösungen – man musssie nur finden und konsequent bearbeiten!

Klaus Preindl, CoachPartner der bdc management ag

Finanzierung 15ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Klaus Preindl, Coach

Ja ist denn schon Weihnachten?Der Firmen-Anlass sollte rechtzeitig gebucht werden

Stehen Sie auch jedes Jahr vor den gleichenEntscheidungsfragen: Wie gestalten wir un-sere diesjährige Weihnachtsfeier? Wo undwie soll dieser Event durchgeführt werden?

Vielfach wird bei dieser Entscheidung aberauch der richtige Zeitpunkt komplett verschla-fen. Es ist ein Thema, dass um diese Zeit noch inweiter Ferne scheint, und wird daher von denVerantwortlichen gerne vor sich her gescho-ben: «...damit können wir uns dann noch imHerbst beschäftigen...» beinhaltet aber für Fir-men-Events eine trügerische Aussage, die nichtselten in eine Sackgasse führt. Wer richtig undfrühzeitig plant, sichert sich nämlich JETZT die

besten Tage und Plätze an exklusiven und sehrbeliebten Gala-Dinner-Shows, die sich für fir-meninterne Weihnachtsfeiern oder Kunden-einladungen geradezu ideal eignen. Eine da-von stellen wir Ihnen in diesem Bericht vor.

GALARENA – Fine Dining & ShowBereiten Sie Ihren Mitarbeitern, Geschäftspart-nern oder Kunden zum Jahresende ein Show-Erlebnis der Extraklasse und tauchen Sie ge-meinsam in eine einmalige Winterzauber-Er-lebniswelt ein. Vom 20. November 2008 bis 4.Januar 2009 öffnet GALARENA in Risch-Rot-kreuz bei Zug die Pforten – oder besser gesagt,die Zelteingänge. GALARENA bietet mit White

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Reportage16 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Reportage 17ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Magic «Die fantastische Weihnachts-Gala-Show» eine Verschmelzung aus kulinarischenGenüssen und multimedialen Darbietungenaus Magie, Poesie und Nervenkitzel die ihreZuseher in den Bann ziehen wird – und dies imhöchsten Zelt der Schweiz.

Genuss mit allen SinnenMeister der Koch- und Körperkunst verführenIhre Gäste während dem 4-Gang Gala-Dinnerund der exklusiven Show in eine mystischeTraum-Erlebniswelt. Raffinierte Show- undLichteffekte integrieren die Auftritte einigerder weltbesten Artisten in eine musicalähnli-che Handlung die das Publikum in eine winter-weihnachtliche Welt einsinken lässt.

Zeigen Sie ihren Kunden und Mitarbeitern Ih-re Wertschätzung und buchen Sie ein unver-gessliches Erlebnis. Geniessen Sie gemeinsamim stilvollen Ambiente das einmalige Pro-gramm bei ausgesuchten, kunstvoll angerich-teten Menüs, die keine kulinarischen Wünscheoffen lassen. Der Innenraum des Zeltes er-scheint wie ein grosser Kristallpalast. Alle 708

Plätze im beheizten Zelt sind Gala Plätze, andenen Sie und Ihre Gäste an festlich gedecktenTischen in der Arena Platz nehmen. Damitauch alle die Show optimal mitverfolgen kön-nen, kommt das Zelt ganz ohne Sicht verde-ckende Masten aus.

Fantastisches Event-ErlebnisEin unvergesslicher Abend für Ihre Gäste istProgramm, denn GALARENA steht unter derTrägerschaft von zwei Superstars der Zirkus-welt. Freddy Nock jun. ist der jüngste und er-folgreichste Spross der Zirkusdynastie Nockund sorgt bei jeder Vorstellung, mit seinenwaghalsigen Showacts in luftiger Höhe, fürgrossen Nervenkitzel. André Sarassani stehtseit dem Jahr 2000 an der Spitze eines der er-folgreichsten deutschen Zirkusunterneh-men, das auf eine mehr als hundertjährigeTradition zurück blicken kann, und liefert un-ter anderem das gigantisch schöne Zelt derGALARENA. Das Aushängeschild für die kulinarischen

Höhenflüge während der Show ist der Spit-zenkoch Béda Zingg. Der sternegekrönteKoch aus Canada setzte lange Zeit genuss-volle Meilensteine im Ausland und war auchlangjähriger Küchenchef des RestaurantsGütsch.

Buchen Sie JETZTEntscheiden Sie sich für das Besondere und bu-chen Sie gleich jetzt Ihre Plätze für eine der 34Gala-Dinner-Shows oder der 12 Abendvorstel-lungen ohne Essen zwischen dem 20.11.2008und 4.1.2009. Für Grossfirmen besteht dieMöglichkeit das komplette Zelt mit Show undDinner zu reservieren. Die beliebten Plätze sindheiss begehrt und meist schon im Sommer ver-geben. Es lohnt sich also in jedem Fall jetztschon Ihren Firmen-Anlass zu planen. Anfragenund Reservationen können telefonisch an dieNummer: 041-740 09 09 gerichtet werden oderper E-Mail an: office@event1.ch Weitere Infosunter: www.galarena.ch Event One GmbH

Weiter Infos auf Seite 30

Was macht erfolgreiches Coaching aus?

Heutzutage wird unter dem Titel Coachingalles Mögliche verkauft. So gibt es Men-schen, die banale Tipps verteilen und diesals intuitives Coaching bezeichnen. Dabeihat ihr Vorgehen in Wirklichkeit nichts mitCoaching, sondern bestenfalls mit Bera-tung zu tun. Nicht zu vergessen, sollte eineBeratung unbedingt sachlich fundiert sein,sonst bringt sie niemanden weiter. Leiderverstehen sich viele Menschen als selbst er-nannte Fachleute, die gerne gut gemeinteRatschläge geben. Solche Ratschläge ent-puppen sich aber meistens eben buchstäb-lich als schmerzhafte Schläge. MangelndeQualifikation und Erfahrung ersetzen keinenoch so gute Absicht. Schliesslich gehen Siemit einem Motorschaden ja auch nicht zumArzt!

Trotzdem gibt es immer wieder typischeStammtischexperten, die uns zum Beispiel er-

zählen, auf welche Weise man ein Unterneh-men wie Swiss führen sollte. Beim Thema Fuss-ball halten sich sogar Millionen Menschen fürKenner. Da kann man nur mit dem deutschenKabarettisten Dieter Nuhr sagen: «Wenn dumal von was keine Ahnung hast, einfach malKlappe halten». Gute Beratung dagegen – et-wa in Steuersachen, bei juristischen Angele-genheiten oder beim Bau eines Hauses – istüberaus wichtig und sinnvoll. In allen diesenFällen brauchen Sie einen Fachexperten, dersich mit den Fakten auskennt. Stehen jedocheher «softe» Themen wie Erfolgsstrategien,Motivation oder Kommunikation im Mittel-punkt, lohnt sich die Begleitung durch einenanerkannten Coach sehr viel mehr.

Bei einer Beratung geht es um Inhalte, beimCoaching um den Prozess. Der grosse Unterschied zur Beratung bestehtdarin, dass der Coach keine Regeln und Rezep-te vorgibt, sondern dem Klienten hilft, selberdie Lösung zu finden. Denn wir tragen alle un-ser Lösungspotenzial in uns. Immerhin kenntkein anderer Mensch uns so gut wie wir unsselbst. Die Lösungen, die aus uns kommen,sind somit um ein Mehrfaches sinn- und wir-kungsvoller als fremder Rat. Nur die Selbsthil-fe passt wirklich zu uns und unserer Sichtwei-se der Welt. Zudem ist es wesentlich wahr-scheinlicher, dass wir unsere eigenenLösungsansätze auch wirklich umsetzen alsdie Tipps von Aussenstehenden. Denn die Rat-schläge der anderen passen eben in den meis-ten Fällen vor allem zu der Persönlichkeit undder Weltsicht der anderen und nicht zu unse-rer eigenen.

Aus diesem Grund stellt die Vermischung vonBeratung und Coaching – wie sie zum Beispielim Spitzensport häufig anzutreffen ist – einenungünstigen Fall dar.

Coaching bedeutet, zum richtigen Zeitpunktdie richtigen Fragen zu stellen. Das sieht bei einem professionellen Coach oftsehr leicht aus, dabei steckt dahinter hochkon-zentrierte Arbeit, die häufig viel anspruchsvol-ler als blosse Beratung ist. Denn ein Coach hörtnicht nur aufmerksam auf die Worte seinesKlienten, sondern deutet auch das, was dieserzwischen den Zeilen sagt. Ein guter Coachweiss, wie ein bestimmter Tonfall zu interpre-tieren ist, und kann Körpersprache deuten, diebekanntlich nicht lügt. Aufgrund dieser Beo-bachtungen weiss ein Proficoach genau, wel-che Fragen er zu einem bestimmten Zeitpunktstellen muss und welche mentalen Prozesseer damit beim Klienten auslöst und steuert. Ein guter Coach verfügt – bildlich gesprochen– über mindestens drei Paar Ohren: Erstenshört er, um was es im Gespräch mit dem Klien-ten inhaltlich geht, das umfasst Zahlen, Datenund Fakten (ZDF). Auf einer zweiten Ebenenimmt der Coach wahr, welche Gefühle imSpiel sind, und drittens hört er aus den Äusse-rungen seines Klienten heraus, welche Bedürf-nisse dieser hat. Der Coach muss demnach inerster Linie ein sehr guter Zuhörer sein.

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Aus- und Weiterbildung18 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Ressourcezustand � Lösung/Ziel�

Problem/Herausforderung

Martin Betschart

Aus- und Weiterbildung 19ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Wie verläuft ein erfolgreicher Coachingpro-zess? 1. VertrauenDie Grundlage jedes Coachings ist Vertrauen.Daher sollte ein guter Coach zunächst eineVertrauensbasis schaffen, die den Erfolg desweiteren Coachingprozesses überhaupt erstermöglicht. Entsteht kein vertrauensvolles Ver-hältnis zwischen Klient und Coach, funktio-niert die gemeinsame Arbeit in der Regelnicht. In dieser ersten Coachingphase ist es da-rüber hinaus sinnvoll, alles Organisatorische zuklären und die Rahmenbedingungen wie Zeit,Form etc. festzulegen. Vor allem aber mussgleich zu Beginn ein zumindest vorläufigesZiel des Coachings definiert werden.

2. AusgangslageIm nächsten Schritt geht es darum, die Aus-gangssituation des Klienten konkret zu be-stimmen. Worin genau besteht sein Problembzw. seine Herausforderung? Dabei muss derCoach nicht einmal zwingend wissen, um wases inhaltlich geht. Dieser Fall hat sogar dengrossen Vorteil, dass der Coach gar nicht erstversuchen kann, beratend einzuwirken. Ent-scheidend ist lediglich, dass sich der Klientganz genau bewusst wird, was ihm Schwierig-keiten bereitet. Dazu gehört auch herauszu-finden, ob sein Problem vielleicht nur einenTeil eines noch grösseren Problemkomplexesdarstellt. Dieses Wissen wird im Coachingpro-zess unbedingt gebraucht, um den eigentli-chen Kern einer Schwierigkeit zu erkennenund anschliessend zu bearbeiten. Am Ende dieser Phase sollten die Ergebnissemit dem vorläufigen Ziel aus der ersten Phaseabgeglichen werden, um zu überprüfen, obdieses Ziel weiterhin aktuell bleibt oder einerPräzisierung bedarf.

3. RessourcezustandSobald das Problem einmal klar erkannt wur-de, muss der Klient als Nächstes in den richti-

gen Zustand kommen, um sein Lösungspo-tenzial zu nutzen. Ressourcezustand nennenwir das. Wie der Name schon sagt, besteht dieAufgabe des Coaches darin, im Klienten zu-nächst das Bewusstsein für seine eigenen Mittel und Fähigkeiten zu verstärken. Mit Hilfedes Coaches kann der Klient von diesem Aus-gangspunkt dann selber verschiedene Lö-sungswege erarbeiten. Nach Möglichkeit soll-ten dabei tatsächlich mehrere Lösungen in Betracht gezogen werden, um über Hand-lungsalternativen zu verfügen. Denn erfah-rungsgemäss sind die ersten Ideen nicht im-mer die besten.

4. EthikBei allen Lösungen stellt sich immer auch dieFrage, ob sie grundsätzlich ins Wertesystemdes Klienten passen und stimmig für ihn sind.Doch selbst wenn ein Lösungsweg klar undrichtig für den Klienten erscheint, sollte manzusätzlich überprüfen, ob die Lösung auch all-gemein ethisch vertretbar ist. Denn keine Lö-sung darf auf Kosten anderer zustande kom-men oder Dritten schaden. Wenn Zweifel andieser «Schadensfreiheit» bestehen, sollteman lieber nach anderen, besseren Wegen su-chen, die für alle Beteiligten nützlich und sinn-voll sind.

5. Konkrete Strategie/Transfer Die letzte Phase des Coachingprozesses drehtsich um die Zielprogrammierung und die Um-setzung konkreter Strategien. Zu diesemZweck visualisiert der Klient sein Ziel, um es aufdiesem Weg ins Unterbewusstsein zu pro-grammieren. Dazu geht der Klient gedanklichin die Zukunft, um seine Lösung praktisch zutesten. Häufig gewinnt er in diesem Prozessnoch neue Erkenntnisse, die mitberücksichtigtwerden sollten.

Danach beginnt die Arbeit auf der Handlungs-ebene. Sinnvollerweise sind jetzt konkrete

Schritte auszuarbeiten, die festlegen, wie derKlient künftig seine Schwierigkeiten bewältigt.Dabei verpflichtet sich der Klient, genau dieseabgesprochenen Schritte zu gehen. Sollte derKlient die gemeinsam geplanten Strategientrotzdem nicht umsetzen, gibt es dafür zweimögliche Gründe: Entweder ist der Coaching-prozess nicht optimal verlaufen oder demKlienten fehlt die nötige Motivation, um seineSituation zu verändern. Dementsprechendsollte in weiteren Sitzungen gemeinsam anOptimierungsmöglichkeiten bzw. Motivati-onsanreizen gearbeitet werden. Hält sich einKlient jedoch fortgesetzt nicht an die Verein-barungen, macht es keinen Sinn, den Prozessweiterzuführen. Denn die Verantwortung fürdie Umsetzung der Massnahmen liegt zu hun-dert Prozent beim Klienten.

Fazit: Ein exzellenter Coach ist ein guter Zu-hörer, stellt die richtigen Fragen zur richti-gen Zeit und bietet seinem Klienten Hilfezur Selbsthilfe.

Martin BetschartWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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Martin Betschart ist Erfolgs-Coach, Manage-ment-Trainer, Bestsellerautor und TV-Talk-master.Er ist der Begründer der Ressourcing® Me-thode und leitet die Ressourcing AkademieAG in der Schweiz.

Tel.: 0041 62 767 50 50 E-Mail: info@ressourcing.chWeb: www.raag.ch

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schweizerischer kmu verband20 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Der Erfolg beginnt im Kopf

Kmu – Die Geschäftsidee und die Vision(Ideenscript) beginnt erfolgreich im Kopf.Auch kmu brauchen Leitbilder und der In-haber gibt seine eigene Firmenkultur vor.Mit dieser Arbeit wird er Einzigartig undfindet im Marktfeld sein Erfolgsfaktor.

Es ist sehr wichtig von der richtigen Idee zu110 % überzeugt zu sein, alle Kräfte zu mobili-sieren und die Chance zu packen. Der Erfolgbeginnt im Kopf.Die Entwicklung einer Vision und eines Ge-dächnisbildes ist für das kmu Unternehmender Startschritt.Es ist die zielgerichtete Auseinandersetzungmit der heutigen Situation und der Zukunft. Ineinem intensiven Prozess erarbeiten wir diekreativen, innovativen und erfolgswilligen Per-sonen und externe Partner (Coaching/Beraterusw) ein konkretes Zukunftsbild. Aus diesementsteht das Leitbild = Es ist unser Navigati-

onsinstrument des Kleinbetriebes und es kannweder gekauft noch kopiert werden. Wir definieren unsere Ziele und das gültigeVerhalten und richten unsere unternehmeri-schen Tätigkeiten in den Brennpunkt der Leis -tungen welche unsere kmu zu Bestleistungenund Erfolg und führen sollen. Wir notieren un-sere Ideen zum ersten klaren Leitbild.Dieses Bild muss die Richtung aufzeigen wo-hin wir uns entwickeln wollen.

Dieses Bild unserer kmu muss die Grund-sätze und Wirkungen beinhalten wie • ist glaubhaft. • ist verständlich formuliert.• bringt dem Partner auch einen persönlichenNutzen.

• ist motivierend.• ist realistisch und in der täglichen Aufgabeumsetzbar.

• ist eine Verpflichtung zum Handeln.• ist zukunftsorientiert.• stärkt das Selbstvertrauen.• ist der Imageträger unserer kmu.Der zukünftige Partner und Kunde kann sichmit unserem Leistungsbild klare Vorstellungmachen was wir wollen und was wir können. Ererkennt, welches die Ziele der Idee ist und aufwelchen Grundlagen sie erreicht werden sollund kann. Das vermittelte Bild gibt das Gefühl einer be-sonderen kmu und bringt zum Ausdruck: dasswir eine eindeutige, unverwechselbare Identi-fikation am Markt haben.

Sie als kmu mit einer neuen Geschäftsideeoder einer unverwechselbaren Dienstleistungbrauchen die Partnerschaft eines starkenschweizerischen kmu verbandes. Eine sehr ak-tive Trägerschaft mit Netzwerk pur welche Ih-re Interesswen prüft – vertritt und Ihnen einePlattform für Ihren Start am nächsten Netz-werktreff – der Tischmesse bietet.Wollen Sie mehr wissen … so melden Sie sichbei der Geschäftsstelle… Konrad H. Marzohl

Weitere Infos zum Autor auf Seite 30

Beitrittsformular Mitgliedschaft

Ich ersuche um die Mitgliedschaft beim schweizerischen kmu verband

Kleinbetriebe (bis 10 Beschäftigte): CHF 100.–Mittlere Betriebe (11 bis 50 Beschäftigte): CHF 150.–Grossbetriebe (über 50 Beschäftigte): CHF 220.–

Firmenname .....................................................................................................................................Vorname .....................................................................................................................................Nachname .....................................................................................................................................Strasse .....................................................................................................................................Postfach .....................................................................................................................................PLZ, Wohnort .....................................................................................................................................Telefon .....................................................................................................................................Fax .....................................................................................................................................E-Mail .....................................................................................................................................

Werden Sie Mitglied im schweizerischen kmu verband

Einfach ausschneiden und einsenden an:

Schweizerischer KMU VerbandEschenring 136300 Zug

Telefonhotline:041 740 42 25

Fax : 041 740 42 26Mobil : 079 646 58 05www.kmuverband.ch

Konrad H. Marzohl

Informatik 21ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Die KMU Sessions sind gezielt auf die Be-dürfnisse des Motors der Schweizer Wirt-schaft ausgerichtet: Den Teilnehmer erwar-ten Antworten auf die brennenden IT-Fra-gen in KMUs.

Diesmal stehen die Herausforderungen derImplementation im Spotlicht der Sessions. MitOffice 2007 inklusive SharePoint- und Ex-change-Integration und dem demnächst aufdem Markt erscheinenden Small Business Es-sential Server stehen interessante Produktezur Auswahl, die KMUs bei ihren Business-He-rausforderungen tatkräftig und kostengüns-tig unterstützen können. Allerdings solltenKMUs bei der Einführung dieser Effizienztrei-ber auf ein paar wichtige Punkte achten. Digi-comp stellte sie an den KMU Sessions vor.

Themen diesmal:

Windows Small Business Essential Server 2008Was kann er? Was bringt er mir als Klein- undMittelunternehmer? Wie wird er eingesetzt?Und was kann er nicht? Sowohl Small als auchEssential Server kommen mit einer Vielzahl in-tegrierter Server daher: SharePoint 2007, Ex-change Server 2007 und als Premium EditionSQL Server 2008. Der Small Business EssentialServer wird in der zweiten Jahreshälfte von Mi-crosoft lanciert. Vor allem im Pricing und beider Lizenzierung bietet der SBES enorme Vor-teile für KMUs gegenüber der komplettenWindows Server 2008. Roland Cattini wirft ge-meinsam mit Ihnen jetzt schon einen Blick aufdie Preview-Version – optimal für Sie als Ent-scheidungshilfe.

Referent: Roland Cattini, Dipl. Elektroingenieur HTL, Be-

triebsingenieur HTL/STV, IMV InformatikGmbH. Beta-Tester der ersten Stunde. Er kenntden neuen Server 2008 in allen Varianten. DerSmall oder der Essential Business Server 2008ist seiner Meinung nach eine extrem gute Op-tion für KMU, was Preis-Leistung betrifft. Ro-land Cattini verfügt über das Microsoft Certi-fied Trainer (MCT)-, über das MCSE / MCSA(Windows Server 2003)- und das ITIL Founda-tion-Zertifikat. Als erfahrener Software-Ent-wickler und Projektleiter führt Roland Cattinieine eigene Beratungs- und Schulungsfirma.

Office 2007 MigrationWie migriere ich Office 2007 am einfachstenin meinem Unternehmen? Wie steht es mitder Abwärtskompatibilität? Wie kann ich mei-ne Mitarbeiter für die Migration begeistern?Was muss man unbedingt bei Makros undRibbon beachten? Kann ich gleich auch Sha-rePoint integrieren? Und wie viel ist sinnvollfür welche KMU Grösse? Gerade bei der Inte-gration von Office mit SharePoint und Ex-change müssen sich KMU immer die Fragestellen, in welche Funktionen für Ihr Unter-nehmen wirklich geschäftsfördernd sind undwelche folgenlos weggelassen werden kön-nen. Dies beschleunigt eine Migration enormund erhöht die Akzeptanz der neuen Anwen-der.

Referent: Oli Ryf, Solutions Architect, Fonstone GmbHAls Consulter hat er bereits zahlreiche Officeund SharePoint Migrationen in Unternehmenverschiedenster Grössen begleitet. Er lässt unsan seiner Praxis-Erfahrung teilhaben. Oli Ryf istseit mehr als 15 Jahren im Trainings- und Bera-tungsgeschäft tätig und immer noch interes-siert und motiviert, verschiedene Microsoft

Technologien kundengerecht und verständ-lich zu vermitteln und zu implementieren.

Die KMU-Sessions finden im September statt:Am 9.9. in Basel, am 11.9. in St. Gallen, am 16.9.in Bern und am 23.9. in Zürich.

Die KMU-Sessions kosten CHF 120.– pro Teil-nehmer. Mit inbegriffen: Small Business Es-sential Server 2008 Preview auf CD,Networking-Apéro und Kursgutschein für Di-gicomp Kurse im Wert von CHF 100.–.

Details und Anmeldung unter www.digicomp.ch/kmu

Über DigicompDigicomp ist mit über 600 verschiedenenSeminarthemen, 40 Lehrgängen, 10 Boot-camps, Workshops, E-Learning und 300 er-fahrenen Trainern der führende professio-nelle IT-Bildungspartner der Schweiz. Mit ei-genen, äusserst zentral gelegenenSeminarzentren in Zürich, Basel, Bern, St.Gallen, Lausanne und Genf und dem Part-nerstandort in Bellinzona unterstützt Digi-comp jährlich 14’000 Kursteilnehmende, ih-re beruflichen und privaten Ziele zu errei-chen.Die Dienstleistungen der Digicomp Acade-my AG sind Benchmark im Schweizer Bil-dungsmarkt. Dank einer Kundenzufrieden-heit von über 95 Prozent und maximalerLerneffizienz trägt Digicomp dazu bei, dieMitarbeitenden unzähliger Firmen im Ar-beitsalltag nachhaltig weiterzubringen undihre Produktivität und ihr Know-how zu stei-gern.

KMU-Sessions bei Digicomp

CID: 373310

Strategie22 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

«Positive Provokation» - Wie herausforderndesTraining zur Führungskräfteentwicklung beiträgt

Informationstechnologie, Globalisierungund demographischer Wandel haben inden letzten Jahrzehnten eine völlig neueökonomische und soziale Realität geschaf-fen. Wissen und Lernen sind zu einem ent-scheidenden Produktionsfaktor gewordenund müssen in die Unternehmensstrategieeinfließen, um Know-how-Entwicklung undInnovationskraft zu sichern. In Zeiten be-ständiger Veränderung muss Lernen imSpannungsfeld zwischen Stabilität und In-stabilität gewährleistet werden. Die großeHerausforderung für Unternehmen und Or-ganisationen besteht darin, diesen perma-nenten Veränderungsprozess zu managenund nicht ihn seinem Strudel zu versinken.

Gemeinhin werden drei Lernformen unter-schieden: Das Kognitive Lernen oder Trainingzielt vor allem auf die Aneignung von Wissen,das zu einem späteren Zeitpunkt erinnert undabgerufen werden kann. Beim Skill Traininggeht es im Kern darum, Fertigkeiten zu entwi-ckeln, die unmittelbar eine Anwendung in derPraxis finden. Ohne diese beiden Arten derWissensvermittlung kommt keine lernendeOrganisation aus.

Wettbewerbsentscheidend ist aber am Endeder Einsatz und das Gelingen von Verhaltens -

trainings. Es sind niemals Fachwissen und Er-fahrung allein, die einen gewünschten Füh-rungsstil herbeiführen, sondern ausschlagge-bend ist am Ende das Verhalten des Manage-ments bzw. des gesamten Systems.

Eine von oben nach unten strukturierte Orga-nisation korrespondiert in weiten Teilen nichtmehr mit unserer dynamischen und komple-xen Welt; die Ebenen müssen sich durchdrin-gen, kooperieren und voneinander lernen.Ambition, Motivation und Persönlichkeit deseinzelnen kommen an dieser Stelle ins Spiel;die besondere Herausforderung besteht da-rin, an der eigenen Wahrnehmung zu arbeitenund vor allem auch andere Sichtweisen wert-schätzen zu lernen.

Die Führungs-Kraft der Führungskräfte entwickelnAn der Stellschraube Verhalten zu drehen istnicht einfach: 90 % unseres Verhaltens werdeninstinkthaft und unbewusst abgerufen. Bewer-tet werden wir hingegen von anderen nachunserem offensichtlichen, dem sichtbaren Ver-halten. Dies führt in weiten Teilen zu einer Dis-krepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild.Tiefes Verständnis, Identifikation mit dem an-deren oder gar Motivation von Mitarbeiternsind so nicht möglich.

Verhalten ist also nicht nur die Summe aus Per-sönlichkeit, Fachwissen, Fertigkeiten und Er-fahrung, sondern wird erst vollständig, wennauch unsere Umgebung – die Sicht der ande-ren auf uns – mit einbezogen wird. Was kannich, was weiß ich, welche Erfahrungen habe ichgemacht und – ganz wichtig – wie sehen michdie anderen: Die Kombination dieser Faktorenführt zu unserem persönlichen Mindset - un-serer Denkweise oder Haltung. Das ist insbe-sondere Managern nicht leicht zu vermitteln.

Angenommen, die Fachexpertise einer Füh-rungskraft ist hoch und auch der Erfahrungs-schatz ist beachtlich, so gilt es doch, diese As-pekte in der Kommunikation mit anderen zu-nächst hinten an zu stellen: Zuhören, ohneschon die Antwort zu formulieren, Feedbackgeben, ohne persönlich zu werden, den Füh-rungsstil dem zu Führenden anpassen, – dassind Verhaltensskills, die wirklich zu Motivationund Leistungsbereitschaft, zu Vertrauen undVeränderung führen.

Verhalten kann nur durchVerhalten verändert werdenDas Verhalten von Führungskräften zu ändern,die dann wiederum das Verhalten Ihrer Mitar-beiter und Teams beeinflussen sollen, stellt ei-ne besondere Herausforderung dar. Vielfachsehen Vertreter des Managements die Not-wendigkeit einer inneren Entwicklung nicht,sondern sind eher auf konkurrenzbetonte As-pekte und übertriebene Szenarios aus: DerBeste werden, die Karriereleiter empor klet-tern, wichtig, mächtig und bekannt werden.Das ist nicht selten Teil der Persönlichkeit.

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Strategie 23ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Scheitern wird gerne den äußeren Umständenangelastet, das mögliche eigene Unvermögenwird nicht erkannt.

Verhaltenstraining ist hier eine wirksame In-tervention. Und: Verhalten kann nur durch Ver-halten geändert werden. Das bedeutet, dassdie Führung zunächst an ihrem Verhalten ar-beiten muss, um andere zu Veränderungen zubewegen.

Die «positive Provokation» als InterventionsinstrumeErste entscheidende Voraussetzung für Verhal-tensänderung durch Training ist die aktive Mit-wirkung der Teilnehmer. Und Verhalten benö-tigt ein Feedback, eine Spiegelung, die im Trai-ning erfolgen kann.

Wir bei der Business Performance Academyhaben hierfür eine Didaktik entwickelt, die wirals «positiv provokativ» bezeichnen. Hiermitbringen wir die Führungskräfte zum redenund zum handeln. Unsere Trainer fordern dieTeilnehmer heraus, nicht nur über ihre Leistun-gen und Erfolge zu sprechen, sondern auchüber die Anteile, die verbessert werden kön-nen und sollen. Denn wer andere führen will,muss zunächst sich selbst managen und dasbedeutet auch, sich selbst zu verbessern.

Unsere Trainings basieren auf einem Höchst-maß an Aktivität der Teilnehmer. Auch in derTrainingsgruppe richten wir unser Augenmerkauf die einzelne Person und coachen sie. Nichtnur die Vermittlung der Lerninhalte steht imFokus – entscheidend ist die sofortige Reakti-on des Trainers auf ein bestimmtes Verhalten.Feedback erfolgt unmittelbar, direkt und lö-sungsorientiert. Fällt beispielsweise ein Teil-nehmer durch eine Schwäche bei einem be-stimmten Kommunikationsverhalten auf, wirder eingeladen, an einer Übung mitzuwirken,um so den Mangel selber zu erkennen und zu

revidieren. Dies führt zu einer großen Dynamikin der Gruppe, bei der die Teilnehmer nie Zaun-gast, sondern immer aktive Mitspieler sind.

Besonderen Wert legen wir bei der BusinessPerformance Academy auf Präzision in derKommunikation. Uneindeutigkeiten oderRechtfertigungen auf bestimmte Fragestel-lungen werden entlarvt und durch eine ge-schickte «sokratische» Fragetechnik des Trai-ners zu eindeutigen Antworten entwickelt:Vom «Ja, aber ...» zu «Ja, und ...» – vom reakti-ven Kommunizieren zur Pro-Aktivität.

Überhaupt spielt die Kunst des richtigen Fra-gens eine entscheidende Rolle. Im Führungs-alltag wie auch in Führungskräftetrainings.Viele Manager haben Schwierigkeiten, offeneFragen zu formulieren, die dem Angesproche-nen Raum für die Entwicklung eigener Gedan-ken geben.

«Heute sind geschlossene Fragen verboten»ist eine häufige Anweisung in unseren Trai-nings. Dies führt die Teilnehmer nicht selten anihre Grenzen. Sie bemerken durch das «Ver-bot», wie wenig sie in der Lage sind, offene Fra-gen zu formulieren und aus ihren lieb gewon-nenen Denk- und Verhaltensmustern auszu-brechen. Erhöht man den emotionalen Druckdurch eine gezielte «positive Provokation», öff-net man die Menschen für Erkenntnisse undVeränderungen.

Kein Komfort, aber auch keine Panik«Tough on the contents, gentle with the relati-onships»: Verhaltenstrainings müssen die Teil-nehmer emotional ansprechen. Wir unter-scheiden bei der Führungskräfte-Entwicklungdrei Zustände: die «Komfort Zone», die«Stretch-Zone» und die «Panik-Zone». Die po-sitiv-provokative Didaktik des Trainings moti-viert die Teilnehmer, sich aus eigenem Antriebheraus in die Strech-Zone zu bewegen, ohne in

die Panik-Zone zu geraten. Nur in diesem Zu-stand erzielt der Lernprozess die angestreb-ten Resultate. Für den Trainer bedeutet das, je-dem Teilnehmer gleichermaßen und nach je-dem Übungsabschnitt Feedback zu geben.Und zwar in Bezug auf sein sichtbares und seinunbewusstes Verhalten.

Zu allen 13 Führungskompetenzen, die bei unsgeschult werden, erhält der Teilnehmer konti-nuierlich Feedback – während der Trainingsta-ge und nach Abschluss der fünftägigen Einhei-ten. Zusätzlich sind die Teilnehmer aufgefor-dert, nach jedem Trainingsabschnitt bzw.Coachingtag ihren individuellen ‚PersönlichenEntwicklungs-Plan’ (PEP) aufzustellen.Ziel dieser Pläne ist es, in Abstimmung mitdem Vorgesetzten oder Coach, die eigenen Ak-tionspläne auf die Ziele des Unternehmensauszurichten. Das neue Verhalten soll schließ-lich zu den Ergebnissen führen, die aus Unter-nehmenssicht angestrebt werden.

Menschen wollen sich verändern, aber siemöchten nicht verändert werdenWenn wir etwas Neues lernen und anwendenwollen, zählt das goldene Gesetz der Wieder-holung. Das neue Verhalten muss regelmäßigeingeübt und schnellstmöglich in einen prak-tischen Zusammenhang im Businesskontextverankert werden. Es gilt dann als verinner-licht, wenn die ersten erzielten Veränderun-gen den Teilnehmer motivieren, an dieser Stel-le weiter zu arbeiten.

Menschen wollen sich verändern, aber siemöchten nicht verändert werden. Sie müssenselber die Macht und Emotion der Verände-rung spüren. Sie müssen bemerken, dass Siemehr zurück bekommen, als sie investiert ha-ben. Veränderung im Unternehmen ist Verhal-tensänderung – pro-aktiv, positiv und provo-kativ. Hans M. Verheijke

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Verkauf24 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Mit Kundenzufriedenheit zum Erfolg

Der Kunde ist das wichtigste KapitalDies gilt für jedes Unternehmen. Es ist uner-lässlich, dass dem guten Kundenkontakt diegrösste Aufmerksamkeit geschenkt wird undzwar auf allen Abteilungsstufen. Es dürfen kei-ne Möglichkeiten vergeben werden, nur weildie Kundenzufriedenheit nicht optimal ange-strebt wird. Jeder Kontakt der über das Ge-wohnte (Normale) hinausgeht, bringt auch dieChance, neue Kunden zu gewinnen und sichpositiv vom Mitbewerb abzuheben.

Partnerschaft mit dem Kunden realisierenWird eine Kundenpartnerschaft angestrebtund realisiert, kann langfristig eine Koopera-tion und Produktivität erreicht werden, dieVertrauen schafft und den Erfolg garantiert.Dieser Know-how-Transfer ist der Schlüsselvon Steigerung von Auftragsbestand, Um-satzvolumen, Rentabilität, Stabilität, Selb-ständigkeit, Progression und Zukunftsaus-

sichten. Demzufolge ist auch wichtig, dassPartner kreativ und innovativ sind und neueProdukte oder Dienstleistungen mit neuenStrategien in neuen Märkten erproben underfolgreich einführen.

Urs-Peter LehmannWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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Kundenzufriedenheit erlangt man nichtnur mit der Qualität oder Leistungsfähig-keit eines Produktes, sondern auch, odervor allem, durch weiterreichende Angeboteund Dienstleistungen.

Um die zunehmenden Kundenerwartungenzu erfüllen braucht es Flexibilität und Anpas-sungswille. Der weltumspannende globaleWettbewerb und Leistungsdruck zwingt zurVeränderung von bisher erfolgreichen Strate-gien. Es ist heute besonders wichtig• Verbesserungsziele und Prozessmanage-ment durch Teams zu verwirklichen

• Veränderungsprozesse einzuleiten um dieEffizienz der ganzen Firma zu steigern unddas Personal auf ein Self-Learn und Self-Mo-tivating-Level u bringen

• Neue Märkte zu erschliessen• Kundenbedürfnisse und –Erwartungen voll-ständig zu kennen

Urs-Peter LehmannDiplomkaufmann Handel VerkaufGeschäftsführer derLine-up Consulting 5615 FahrwangenSpezialisierung in Verkauf, Marketing, Franchising, Consulting und Qualitätsmanagement (TQM)lineup@upl.ch

Marketing 25ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

7 unumstössliche Geboteim MarketingMarketing ist ein Wettstreit – nicht der an-gebotenen Produkte, sondern der subjekti-ven Wahrnehmungen. Wie schaffen Sie es indie Gunst der Kunden?

1. Gebot: Seien Sie ErsterSeien Sie der erste Anbieter in Ihrer Produktka-tegorie, anders gesagt: Bringen Sie ein Pionier-produkt auf den Markt. Die Menschen habenden Ersten auf lange Zeit im Gedächtnis – dasist bei der Mondlandung genau gleich wie imAutogewerbe oder in der Computerwelt. AlsNachfolger starten Sie bereits mit Rücklageund müssen die Kunden überzeugen, dass Siebesser sind als der Erste. Wer aber erinnert sichan den zweiten Solo-Atlantikflieger? (ObwohlBert Hinkler schneller flog und weniger Spritverbrauchte als Charles Lindbergh.)

2. Gebot: Machen Sie etwas NeuesWas können Sie tun, wenn Sie mit Ihrem Ange-bot nicht die Nummer eins sind? Schaffen Sieeine neue Produktkategorie, in der Sie der ers-te Anbieter sind, und kommunizieren Sie die-sen Unterschied. IBM war der erste und führen-de Anbieter im Computerbereich. Dell ver-kaufte auch bloss Computer – aber tat dies alserstes Unternehmen per Telefon. Heute ist Dellin dieser Kategorie unangefochten Marktfüh-rer und gehört zu den Top 3 im Computer-markt.

Die Kunden interessieren sich für das, was neuist im Markt. Der Entscheid, welches der «glei-chen» Produkte besser ist, interessiert sie we-niger und er wird erst noch irrational gefällt(siehe 3. Gebot).

3. Gebot: Nur die Wahrheit des Kunden zähltViele Anbieter sind überzeugt, im Mitbewer-bervergleich das bessere Angebot zu haben.Und sie glauben, dass sich das langfristigdurchsetzen wird. Nur: Das einzige, was zählt,ist die Wahrnehmung des Kunden, und die istimmer subjektiv! Objektive Realität ist eine Il-lusion des Anbieters. Denn Wahrheit ist nichtdas gleiche wie Wahrnehmung – das gilt imMarketing ganz besonders. Befassen Sie sichdeshalb vor der Marketingplanung mit der Art,wie sich Ihre Kunden ihr Bild machen.

4. Gebot: Setzen Sie auf ein SchlagwortSie öffnen den Weg in die Köpfe der Kunden,wenn Sie Ihr Angebot auf ein einziges, einfachesWort oder Konzept konzentrieren und diesesmit Nachdruck kommunizieren. Volvo hat seineAutos eng mit dem Wort «Sicherheit» verbindenkönnen. Maggi hat es geschafft, zum Synonymvon Flüssigwürze zu werden. Und Google hat injüngster Zeit ein neues Wort für «Suchen» kre-iert. Übrigens: Kupfern Sie kein Schlagwort ab!Denn welche Anstrengungen Sie auch immerunternehmen, Sie werden es nicht schaffen, dieGedanken des Kunden umzupolen. Mit jederWerbung würden Sie die Kampagne des Mitbe-werbers unterstützen, der dieses Schlagwort alserster besetzt hat. Woran denken Sie, wenn Siehier «zoom – what else?» lesen?

5. Gebot: Seien Sie Zweiter (wenn Sie nichtErster sein können)Die Kunden mögen Monopolisten nicht sogerne, sie haben lieber einen zweiten Anbieterzur Auswahl. Ein zweiter aber genügt, dieNummern drei bis siebenhundertzweidreissig

werden kaum je ernsthaft evaluiert. Auf langeSicht entwickelt sich jede Produktkategoriezum Wettbewerb zwischen zwei Anbietern:Swisscom und Sunrise, Migros und Coop, Pep-si und Coca Cola. Mit zunehmender Marktreifewird es für die hinteren Ränge immer schwie-riger: Die Kunden setzen nämlich «marktfüh-rend» oft mit «gutem Angebot» gleich (sieheGebot 4, subjektive Wahrnehmung).

6. Gebot: Denken Sie langfristigEs dauert seine Zeit, bis Marketingaktivitätenihre Wirkung zeigen. Prüfen Sie bei Ihren Wer-beaktivitäten auch, ob kurzfristige Effektelangfristig nicht den Geschäftserfolg torpedie-ren. Aktionsangebote z.B. stimulieren den Ab-satz kurzfristig, lehren den Kunden aber auch,dass sich der Kauf zum Listenpreis nicht lohnt.

7. Gebot: Halten Sie Ihr Ego kleinHochmut kommt vor dem Fall. Machen Sie essich zur Gewohnheit, dass Ihre Meinung nichtdie allein entscheidende ist (ja vielleicht nichteinmal die wichtigste). Bemühen Sie sich stetsum die Aussensicht und beachten Sie die Mei-nung Ihrer Mitarbeitenden. Erfolgreiche Pro-jekte stärken das Ego und erhöhen die Gefahr,das eigene Urteil als unfehlbar einzustufenund die Wahrnehmung des Kunden zu verges-sen.

(Nach dem Buch «Die 22 unumstösslichenGebote im Marketing» von Al Ries und JackTrout / ECON Verlag) Helen Töngi

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Zoom Marketing GmbH ist spezialisiert aufintegriertes Marketing für kleine und mittle-re Unternehmen. Die Dienstleistungen ge-hen von der Lösung strategischer Marketing-und Kommunikationsfragen über die Kon-zeption und Umsetzung taktischer Marke-tingaktivitäten hin zur nachhaltigen Pflegeder Beziehungen zu Kunden und Geschäfts-partnern.

Marketing26 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Neuromarketing zwischenMode und Notwendigkeit«Kaufknopf gefunden!»So stand es auf der ersten Seite der Bild-Zeitung. Und da Journalisten die Wahrheitund nichts als die Wahrheit verkünden, hatdiese Schlagzeile Folgen. Bewährte Rezep-te geraten plötzlich in den Verdacht, giftigeSubstanzen zu verwenden. MedizinischeUntersuchungen sollten mit Marktfor-schungsinstituten abgesprochen werden.Und wer nicht limbisch denken kann, sollgefälligst einen entsprechenden Workshopbesuchen. Mit meinen Ausführungen zumTrendbegriff Neuromarketing möchte ichdie allzu Aufgeregten beruhigen und dieallzu Ruhigen aufregen. Denn weil ich michseit zwei Jahrzehnten intensiv mit den Er-kenntnissen der Neurowissenschaften aus-einandersetze, sehe ich die Dinge etwas ge-lassener.

Klären wir zuerst die Sachlage. Unter Neuro-marketing versteht man heute mehr als dasMessen von Hirnströmen und Betrachten ge-scannter Hirnwindungen. So faszinierend es ist,Menschen in eine sündhaft teure High-Tech-Röhre zu schieben, ihnen Fragen zu stellenoder Waschmittelverpackungen zu zeigen unddie Resultate auf dem Computer zu betrach-ten, so erbärmlich sind die Resultate. Oder istIhnen die männliche Vorliebe für Sportwagenneu? Überrascht Sie die Aussage, dass starkeMarken besser im Gedächtnis haften bleiben.Mein Erstaunen war jedenfalls nicht gross, alsmir der zuständige Mann von Henkel sagte,sein Unternehmen würde sich von solch teurenÜbungen wieder verabschieden. Good by Buybutton. Vielleicht später wieder.

Spannend wird Neuromarketing jedoch,wenn wir es als Treffpunkt sehen, auf dem sichFor-scher und Praktiker verschiedenster Inte-ressen einfinden. Denn nirgendwo tauschensich Hirnforscher, Verhaltenswissenschaftler,Künstler und Psychologen aller Richtungenintensi-ver aus. Und ihr gemeinsames Ziel lau-tet: Den Menschen besser kennen lernen, sowie er tatsächlich ist. Wie er sein soll, steht klarweniger im Zentrum.Was all solche Gesprä-che ergeben, gibt Stoff genug, um bisherigeStrategien zu überdenken und neue Instru-mente der Verführung zu entwickeln. Dennobwohl sich Ideologen daran stören mögen,Marketing ist und bleibt die Beeinflussungmenschlichen Wahlverhaltens. Und dazu istVerführung wesentlich besser geeignet alsBelehrung.

Wenn Sie zu den Menschen gehören, denenbeim Wort Verführung gleich unwohl wird,sollten Sie Hirnforschern besonders gut zu-hören. Zumal ihre wichtigste Botschaft Alt-meister Goethe seinem Mephisto, also demTeufel, schon vor zweihundert Jahren in denMund legte. Sie lautet: Du glaubst zu schie-ben, und du wirst geschoben. Die Hirnfor-scher umschreiben diesen Tatbestand ledig-lich anders, wenn sie sagen, dass unser Han-deln von neuronalen Mustern bestimmt wird,auf die das Bewusstsein zum grössen Teil kei-nen direkten Einfluss ausübt. Also was ist dieKonsequenz? Wer auf menschliches Verhal-ten Einfluss nehmen will, muss die Zeichen-sprachen des Unbewussten kennen und an-wenden. Und wer sie nicht kennt, muss sieeben lernen.

Zu den wichtigsten Lektionen gehört das Wis-sen, wann und wie die unbewusst arbeitendenHirnareale geprägt werden. Was geschieht inder frühen Kindheit, was in der Pubertät? Wiefunktioniert das menschliche Datenverarbei-tungssystem? Welche Rolle spielen die Gefüh-le und wie kann ich besonders starke Emotio-nen auslösen? Wieso verarbeitet unser GehirnInformationspakete als Geschichten? WelchenRegeln gehorchen Geschichten, die beson-ders gut in Erinnerung bleiben? Angewandte Hirnforschung heisst, die wissen-schaftlichen Erkenntnisse der letzten beidenJahrzehnte in eine Sprache zu übersetzen, dieuns vertraut ist. Deshalb spreche ich in mei-nem Buch «Tausend und eine Macht. Marke-ting und moderne Hirnforschung» von Hel-den, Schönheit, Bild, Einfachheit, Ritualen oderKitsch. Deshalb reduziert mein deutsche Kolle-ge Hans-Georg Häusel das emotionale Systemauf die drei Kategorien Balance, Dominanzund Stimulanz. Und deshalb zeichnet GeraldZaltman, Professor für Marketing an der Har-vard Business School mentale Landkarten, aufdenen Ersterlebnisse, bedeutende Ereignisseoder notwendige Vorurteile eingetragen sind.

Neuromarketing ist angewandte Hirnfor-schung, weil seine Konzepte auf dem Glaubenberuhen, der Mensch habe zwar durchaus ver-nünftige Seiten, werde aber in erster Linie vomUnbewussten gesteuert. Also steht die Suchenach den Geschichten im Vordergrund, die wirden Marktforscher nicht oder nur ungern er-zählen. Wer die wichtigsten Geschichten sei-ner Kunden kennt und an sie andocken kann,bekommt ein Instrument in die Hand, das sichnicht einfach kopieren lässt. Good by Buy but-ton. Herzlich willkommen Neuromarketing. www.propeller.chwww.1001macht.ch

Dr. Werner T. FuchsWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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ERFOLGzielgerichtet inserieren

041 740 42 25

Marketing 27ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Tausend und eine Macht. Marketingund moderne Hirnforschung

Was in Ihrem Kopf vorgeht, beantwortet dieHirnforschung. Wie Sie andere Menschenbeeinflussen können, weiss das Marketing.In diesem Buch werden die beiden Gebieteerstmals zusammengeführt. Und wenn sichWissenschaft in so leichtfüssig erzähltenGeschichten zu Wort meldet, wird Geheim-nisvolles plötzlich verständlich. Ein Buchfür: Menschen, die Produkte, Ideen, Leistun-gen oder sich selbst verkaufen wollen. Be-einflusser sämtlicher Branchen, Funktionenund Lohnkategorien.Alle, die sich fürmenschliches Verhalten interessieren. Lo-cker geschrieben, mit ungewöhnlichen Zi-taten gespickt, wunderschön gestaltet undmit aussergewöhnlichen Fotos von PeterTillessen.

Inhalt:Nachdem sich die moderne Hirnforschung inden letzten zwanzig Jahren rasant entwickel-te, nahm auch das öffentliche Interesse anihren Resultaten zu. Was will der Mensch?Was steuert sein Verhalten? Entscheidet erselbst? Oder ist er nur das Opfer chemischerund neuronaler Vorgänge? Das sind span-nende Fragen, besonders für Werbung, Mar-keting und Kommunikation. Denn schliess-lich geht es in diesen Branchen ganz beson-ders um die Beeinflussung menschlichenWahlverhaltens. Nimmt man die Erkenntnis-se der Hirnforschung tatsächlich ernst, be-deutet dies auch den endgültigen Abschiedvom Homo Oeconomicus. Aber was tritt anseine Stelle. Genau darauf gibt das Buch Ant-worten, deren Befolgung sich in der Praxisbereits bewährte.

Im Buch finden sich zwölf Instrumente oderWerkzeuge, mit denen der Kampf um dasknappe Gut Aufmerksamkeit eher gewonnenwird als mit Schulbuchwissen. So radikal eini-ge Verlautbarungen der modernen Hirnfor-schung sind, so radikal mag der einigen Lesernder neue Marketingansatz vorkommen. Dochnur wer auch anders handelt, denkt auch wirk-lich anders. Doch «Tausend und eine Macht»ist nicht einfach ein How-to-do-Buch. Es ist ei-ne fast unerschöpfliche Fundgrube für alle, diegerne wüssten, was in ihrem Kopf vor- und ab-geht.

Werner T. Fuchs lebt in Zug (Schweiz) als Marke-tingexperte und Werbefachmann. Er ist Inhaberder Agentur Propeller Marketingdesign.

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Tausend und eine Macht.Marketing und moderne HirnforschungOrell Füssli Verlag 2. Aufl. 2007264 Seiten, gebundenFr. 49.– / € 29.80ISBN 3-280-05033-2

Das neue Buch von Dr. Werner T. Fuchs

Management by Heroes…

Dr. Werner T. Fuchs

Reportage28 ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

XM-AG EXECUTIVE MANAGEMENTAktiengesellschaft für Human Resources

Personal Management• ist die an Unternehmenszielen orientierteindividuelle Entwicklung von Mitarbeitern,insbesondere Führungskräften

• ist «gelebte Wertschätzung» der Menscheneines Unternehmens

• ist Investition in die Resource Human Capi-tal

Hierbei übernehmen wir die Rolle des «kriti-schen Coaches» für Ihr Management bzw. fürSie als Unternehmer und stellen uns gemein-sam z. B. folgende Fragen:• Ist unsere Führungsmannschaft auf allen Po-sitionen richtig besetzt?

• Informieren wir umfassend und kommuni-zieren wir ergebnisorientiert?

• Fordern wir Innovation und Kreativität he-raus?

• Haben wir uns die richtigen und anspruchs-vollen Ziele gesetzt?

• Prägen wir ein Arbeitsumfeld voller Vertrau-en, indem wir transparent belohnen undFehler offen und fair ansprechen?

• Ist unsere Hierarchie flach genug und somitdie Verantwortung «vor Ort»?

• Was lebt das Management konkret vor?Dabei erarbeiten wir gemeinsam die jeweilsunterschiedlichen Ausgangslagen und entwi-ckeln umsetzbare Vorgehensweisen vornehm-lich unter dem Motto: «Hilfe zur Selbsthilfe». Zur Erreichung der vereinbarten Entwick-lungsziele bieten wir Instrumente und Leistun-gen, die möglichst «on the job» unterneh-mens- und aufgabenzentriert die Teilnehmertrainieren. Der unmittelbar anwendbare Nut-zen steht im Vordergrund, d. h. wir arbeiten ankonkreten Fällen aus der Praxis unserer Kun-den. Jeder Teilnehmer hat einen individuellenZiel- und Maßnahmenplan sowie bei Bedarfeine firmeninterne oder externe Transferbe-gleitung. «Professionelles Personal Management» darfalles bisher Erreichte bewusst in Frage stellen.Wir sind dabei der externe Begleiter zur Bil-dung einer «second opinion». Diese erweitertden Horizont und führt auch zu neuen Lö-sungsansätzen, z. B. im Ratingprozess Basel II.Die konsequente Strategieumsetzung erhöhtdie Mitarbeiterzufriedenheit, verbessert somitdie geschäftlichen Ergebnisse und optimiertIhre Unternehmensbewertung.Persönliches Coaching im Bereich der beruflichen Weiterentwicklung. PersönlichesCoaching ist ein weitgefecherter Bereich. Dadie Persönlichkeit eines Menschen nicht nurim beruflichen Bereich zum Ausdruck kommt,

sondern auch von seinem privaten Umfeld ab-hängt. Das persönliche Coaching beinhaltetdie Entwicklung der eigenen Persönlichkeit,als Ganzheitlichkeit. Es fängt damit an, was willdie Person wirklich und wo und wie könnenwir behilflich sein, die geeignete Position zufinden. Jeder der an dem Arbeitsplatz einge-setzt wird, an dem er sich 100% wohl fühlt, wirdauch zu 100% oder oftmals zu mehr als100%tige Produktivität fähig sein. Die Persön-lichkeit und das persönliche Wohlbefindenumfasst wie schon gesagt, auch die persönli-che Situation, die sich ganz klar nicht immervom beruflichen und die damit verbundeneLeistungsfähigkeit im beruflichen Bereichtrennen lässt. Unser Anliegen ist von daher inallen Lebensbereichen unterstützend zur Sei-te zu stehen, dass die 100%tige Produktivitätim beruflichen Bereich überhaupt möglichwird. Das Coaching beinhaltet berufliche, so-wie private Ziele und Wünsche eine Anschau-ung der Ganzheitlichkeit.

Interim ManagementInterim Management ist die zeitlich befristeteÜbernahme von Managementfunktionen auffreiberuflicher Basis, wenn zusätzliches Ma-nagement-Know-how kurzfristig benötigtwird. Dabei werden entweder Vakanzen über-brückt wie zum Beispiel:• Interimsleitung oder Stellvertretung• Überbrückung bei Unternehmer Nachfolge(Generationswechsel) oder es handelt sichum Aufgaben mit einmaligem Charakter, daskann sein:

• Projektarbeit wie z. B.: Trouble-Shooting,Turn-Around, Sanierungen, Wachstumssi-cherung, Projektleitung, Coaching vonNachwuchsmanagern

Interim Management ist Management vor Ort,d. h. während der Dauer des Einsatzes ist derInterim Manager in das Unternehmen inte-griert. Dies bedeutet:• Arbeitsplatz im Unternehmen beim Kunden• Managementübliche Arbeitszeit • Einsatz auf freiberuflicher BasisAuf Grund des weitverzweigten Netzwerkesverfügen wir über exzellente Kontakte zu Ma-nagern, die eine hochqualifizierte Ausbildung,eine umfangreiche Management- und Le-benserfahrung sowie einschlägige Erfahrun-gen als Interim Manager mitbringen.Nehmen Sie Kontakt mit uns auf und lernenuns persönlich kennen.

Wolfgang RichterWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Die XM-AG etabliert und empfiehlt sich inder Schweiz für:• Executive Search• Personalmanagement• Demographieberatung• Interimmanagement

Executive Search• ist die punktgenaue, systematische Suchenach qualifiziertem Fach- und Führungsper-sonal durch Direktansprache.

• ist Newplacement oder ausgelagerte Perso-nalentwicklung auf höchstem Niveau.

Der ganzheitliche AnsatzWas uns von unseren Wettbewerbern im Be-sonderen unterscheidet ist die Auswahl derKandidaten unter Beachtung des ganzheitli-chen Ansatzes im Rahmen der Prozessorien-tierung. Manager und Mitarbeiter, die präven-tiv und ganzheitlich denken und handeln, dieein Unternehmen als lebendiges Gebilde se-hen, unterscheiden sich in Haltung, Kultur undihren Erfolgen ganz wesentlich von ihren Mit-bewerbern.

Der Nutzen für Ihr Unternehmen vom Einsatzdieser Führungskräfte und Mitarbeiter rech-net sich nicht nur in Franken und Rappen, son-dern auch in einer ganz anderen Qualität vonMitarbeiter- und damit Kundenzufriedenheit.

Durch die spezielle Auswahl von Kandidatensind wir in der Lage, Menschen an den Arbeits-platz zu vermitteln, der zu ihnen passt. EineWunschvorstellung jedes Unternehmers, Ar-beitnehmer in seiner Firma zu wissen, die wiedas Tüpfelchen auf dem «i» zum bestehendenTeam und den Kunden passen. Genau das sindunsere Stärken, wir werden Sie dabei unter-stützen, ein homogenes Ganzes im Unterneh-men entstehen zu lassen. Durch sensible undindividuelle Abklärungen der Wünsche, dieder Arbeitgeber an seinen zukünftigen Arbeit-nehmer hat und umgekehrt, erspart sich jedeSeite Überraschungen. Sehen Sie uns als Part-ner und Vermittler für beide Seiten.

Wolfgang Richter

Vorsorgeberatung 29ERFOLG Ausgabe 6 Juli/August 08

Die geeignete Pensionskasse für seinen Be-trieb und die Mitarbeiter zu finden ist in Anbe-tracht der ständig erscheinenden Negativ-schlagzeilen ein schwieriges Unterfangen.Dennoch lohnt es sich, die Kosten der ver-schiedenen Anbieter zu vergleichen. Die Diffe-renz der Verwaltungs- und Risikokosten sindteilweise beachtlich: Einsparungen bis zu 10%der Gesamtkosten sind durchaus realistisch.

Dank der schlanken Nonprofit-Organisationkann die Stylos Sammelstiftung mit sehr tiefenVerwaltungs- und Risikokosten arbeiten undden Versicherten steht die volle Partizipationam Anlageertrag zu.

Neben den Kosten gilt es auch die Verzinsungdes Altersguthabens zu prüfen. Nicht alle Stif-tungen verzinsen das überobligatorische Al-tersguthaben zum selben Satz wie das gesetz-liche BVG-Guthaben. Dadurch verringert sich das Altersguthabengegenüber einer Lösung mit einer einheitli-chen Verzinsung schnell mal um einige zehn-tausend Franken was zu enormen Einbussenim Alter führen kann.

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Stylos BVG SammelstiftungGuggisbergstrasse 8 Postfach 983150 Schwarzenburg

Tel. +41(0)31 731 38 48Fax +41 (0)31 734 22 80www.stylos-bvg.ch

Wir eröffnen Horizonte

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Falls Sie bei der Beantwortung der nachstehenden Fragen ein nein ankreuzen müssten, raten wir Ihnen sich über die Dienstleistungen derStylos zu informieren.

Sie sind mit ihrer bestehenden Pensions- � Ja � Neinkassenlösung vollumfänglich zufrieden?

Sie sind sicher das jeder Prämienfranken � Ja � Neinden sie ausgeben nötig ist?

Sie werden in administrativen Belangen � Ja � Neinentlastet und fachkundig unterstützt?

Sie erhalten bei Anfragen stets kompetent � Ja � Neinund rasch die gewünschte Auskunft?

Die Stylos Sammelstiftung hat sich zum Zielgesetzt, qualitativ hoch stehende Leistungenzu einem fairen Preis anzubieten. Neu können wir unseren Kunden einen weite-ren Zusatznutzen anbieten. Mit der SWICA Gesundheitsorganisation konn-ten wir einen speziellen Rahmenvertrag für dieTaggeldversicherung abschliessen. Dank denäusserst günstigen Konditionen sparen unsereKunden zusätzlich wertvolle Prämienfranken.

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Seite 16/17Event One GmbHBösch 53, 6331 Hünenbergwww.event1.ch

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Ausgabe 6Autoren-/Firmenverzeichnis/Kleinanzeigen30 ERFOLG Juli/August 08

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ImpressumHerausgeber:KMU Netzwerk Verlag GmbHEschenring 13, 6300 ZugTel. 041 740 42 25Fax. 041 740 42 26www.netzwerk-verlag.chverlag@netzwerk-verlag.chproduktion@netzwerk-verlag.ch (für Textlieferungen)Verlagsleitung:Roland M. RuppRedaktion:Roland M. Ruppredaktion@netzwerk-verlag.chAbonnementsverwaltung:Alexandra RuppTel. 041 740 42 25Fax. 041 740 42 26abo@netzwerk-verlag.chInserateverkauf:Tel. 079 766 20 64Fax. 041 740 42 26Inserate@netzwerk-verlag.chKundenberater Inserate:Urs-Peter LehmannTel. 079 349 52 20Fax. 041 560 33 90ul@netzwerk-verlag.chProduktion:grafik desktop publishing walter röllin, 6312 Steinhausenproduktion@netzwerk-verlag.chDruck:RingierAdligenswilAuflage:Printauflage: 5000 ExOnlineauflage: 5000 ExErscheinung:erscheint monatlichPreise:Jahresabo Fr. 36.–Einzelpreis Fr. 3.90Redaktions-/Anzeigenschluss:Jeweils 14 Tage vor ErscheinungsterminCopyright:Das Abdrucken von Texten und Inseraten nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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«Erfahrung verbessert unsere Einsicht, ohne unsere Absichten zu verändern.»

Alfred Polgar

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