Wie führt man eigentlich ein (Kern)Kraftwerk?

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Wie führt man ein (Kern-) Kraftwerk?

Management von hochzuverlässigen Organisationen


Projekte überall

Wir haben doch alle Erfolgsfaktoren beachtet:

• Das Ziel ist allen klar und unmissverständlich:

• Hohe Identifikation der Führungskräfte mit der technischen Aufgabe und den Herausforderungen (Faszination des Produktes).

• Die fachlich –kollegiale Kooperation im Führungsteam funktioniert in den allermeisten Fällen und die Motivation für die eigene Tätigkeit ist überwiegend gut/hoch.

• Die Verantwortlichkeiten & Zuständigkeiten sind eindeutig und nahezu vollständig geklärt und formal beschrieben.

…und trotzdem passieren „unglaubliche Dinge“!


Führung und Verfahrenstechnik

• Führen heißt in komplexe, rückgekoppelte soziale Systeme zu intervenieren, meist also eine Entscheidung unter Risiko.

• Verfahrenstechnik (Wikipedia) ist die Ingenieurwissenschaft, die sich mit der technischen und wirtschaftlichen Durchführung aller Prozesse, in denen Stoffe nach Art, Eigenschaft und Zusammensetzung verändert werden, beschäftigt. Ein derart gestalteter Prozess ist berechenbar und betreibbar.

Wie führt man Mitarbeiter, z.B. in (Kern-)Kraftwerken, angesichts dieses Spannungsbogens?


Das Unerwartete managen

• Menschen können im allgemeinen nicht gut mit Unerwartetem umgehen. Dies gilt wohl in besonderem Maße für Führungskräfte deren fachliche Sozialisierung in verfahrenstechnisch (= berechenbare und beschreibbare Prozesse) geprägten Organisationenstattfindet.

• typische Reaktionen in unerwarteten Situationen sind (vor)schnelles Agieren, autoritärer hierarchischer Durchgriff, hektisches Multitasking oder „Totstellen“.

…aber in einem Kraftwerk oder einer chemischen Produktionsanlage würden solche typischen Reaktionen in die „Katastrophe“ führen…


Video

Ausschnitt aus der Dokumentation:

Minuten der Entscheidung


Die letzten Minuten vor Tschernobyl

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zeigen typische Reaktionen:• autoritärer Durchgriff und

Imponiergehabe vom diensthabendem Chefingenieur gegenüber Schichtleiter und Reaktorfahrer

• persönliche Zuschreibungen (alle inkompetent) statt Prozesskontrolle (Entwicklung der Reaktorleistung)

• magische Hypothesen (ein Reaktor macht keine Fehler, nur Menschen machen welche)

• hektisches Multitasking (helfen sie dem Vollidioten gefälligst) statt Ursachenanalyse im Team

• …..


…denn es herrscht die Logik des Misslingens

• vorgeprägte Einstellungen: es werden die Themen bearbeitet, die man sowieso schon kennt

• Momentanextrapolation: Es wird von jetzt auf morgen geschlossen. „Die beste Prognose ist der Trend“

• Die Zentralidee: alles hängt von einer zentralen Variable ab!• Kurzfristigkeit: Aus der Beobachtung: es tut sich ja nichts wird die

Feststellung: es wird nichts!• Mächtiger Friktionismus: Das haben wir schon oft versucht – das geht hier

nicht!• magische Hypothesen: Das muss einfach funktionieren, das kann gar nicht

anders sein!• Generalisierung lokaler Erfahrung: Wir haben das doch schon mit Erfolg

gemacht!• ad hoc Aktivität: Es ist genug Arbeit da – lass uns anfangen, statt zu überlegen

... bloß keine Uneindeutigkeit aushalten müssen


Achtsames Management durchbricht die Logik

Unternehmen, die „hochzuverlässig“ sind, d.h. eine geringe Rate an Missgeschicken und Unfällen verzeichnen wollen, sind „achtsam“!

Kennzeichen solcher Organisationen und ihrer Führung ist (siehe Handout):

– Die Konzentration auf (kleine) Fehler– Die Abneigung gegen vereinfachende

Interpretationen– Die Sensibilität für betriebliche Abläufe– Das Streben nach Flexibilität– Der Respekt vor fachlichem Wissen und

Können


Achtsame Führungskräfte

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• arbeiten ständig mit einer wachen Selbstbeobachtung, welche Informationen Sie als unwesentlich abtun und welche Ereignisse sie immer in eine bestimmte „Schublade“ einordnen

eigene Muster erkennen• achten genau darauf, wie sich die eigenen

Erwartungen auf die Wahrnehmung auswirken

selbsterfüllende Prophezeiungen• überprüfen regelmäßig, ob Ihre

Bewertungskriterien und Maßstäbe noch aktuell sind, um stets sinnvolle Handlungsalternativen ableiten zu können

wenn man nur einen Hammer hat, besteht die ganze Welt aus Nägeln


Achtsamkeit kann gelernt werden

• durch klare, anerkannte und trainierte Methoden der Abweichungs- und Fehleranalyse, die immer im internen Team und nie allein oder allein durch Externe stattfindet

• Wie läuft eigentlich gerade ihr Strategieprozess ?

• durch Belohnung der Führungskräfte & Mitarbeiter, die sich und ihr Verhalten beständig reflektieren (Simulationen, Workshops, kollegiale Beratungen, Training, Coaching,…), satt immer nur etwas „wegzuschaffen“.

• Fragt man sie nach der Fortbildung auch: „Wie war der Urlaub?“

• in einem Klima, dass Annahmen und Bewährtes beständig in Zweifel zieht und das Bekanntwerden von Fehlern lobend hervorhebt.

• Hand auf Herz: bei ihnen auch?

• durch ein Führungs- und Entscheidungsverhalten, dass immer erst unterschiedliche Hypothesen bildet und mehrere konkrete Alternativen formuliert, bevor „endlich angefangen wird“

• ..oder doch wieder das lineare Modell: mach mal eben so wie gestern!



Kontakt

Olaf Hinz

Hinz. Wirkt!

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