2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Е. С. Кузнецова

А. Б. Лощакова

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

Допущено Ученым советом университета

в качестве учебного пособия

для слушателей программ профессиональной переподготовки

и повышения квалификации управленческих кадров

Мурманск

Издательство МГТУ

2015

УДК 658.3 (075.8)

ББК 65.291.6-21 Я 73

К 89

Рецензенты:

А. И. Стешин, д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента организации

ФГБОУ ВПО "Балтийский государственный технический университет "ВОЕНМЕХ"

им. Д. Ф. Устинова";

Е. Э. Осипова, канд. экон. наук, доцент, зав. кафедрой менеджмента ФГАОУ ВПО

"Северный (Арктический) федеральный университет им. М. В. Ломоносова"

К 89 Кузнецова, Е. С. Эффективность руководителя в управлении персоналом органи-

зации : учеб. пособие для слушателей программ профессиональной переподготов-

ки и повышения квалификации управленческих кадров / Е. С. Кузнецова,

А. Б. Лощакова. – Мурманск : Изд-во МГТУ, 2015. – 104 с.

ISBN 978-5-86185-862-5

В пособии рассмотрены теоретические и практические аспекты повышения эффективности

руководителя в управлении персоналом организации. Уделено внимание наиболее актуальным

вопросам повышения эффективности руководителя: выбору стиля управления, мотивационной

регуляции менеджером организационного поведения персонала, основам управления организа-

ционными конфликтами. Составлено с учетом постоянного мониторинга авторами запросов

и мнения слушателей Института дополнительного профессионального образования МГТУ.

Предназначено для слушателей программ профессиональной переподготовки и повышения

квалификации управленческих кадров, а также руководителей предприятий и организаций раз-

личных уровней.

The course-book deals with the theoretical and practical aspects of improving effectiveness

of the managers of organizations in the context of human resource management. The authors pay

attention to the most urgent issues of increasing the managers’ effectiveness: choice of a management

style, motivational regulation of personnel organizational behavior, managing organizational conflicts.

The work has been drawn up taking into account the continuous monitoring of requests and opinions of

students of the Institute of additional professional education at the Murmansk State Technical University.

It is intended for students of vocational retraining and advanced training of managerial staff as

well as heads of enterprises and organizations of various levels.

Ил. – 6, табл. – 9, список лит. – 61 название.

УДК 658.3 (075.8)

ББК 65.291.6-21 Я 73

© Мурманский государственный

технический университет, 2015

© Е. С. Кузнецова, 2015

ISBN 978-5-86185-862-5 © А. Б. Лощакова, 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................................... 5

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

И ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ......................................................................... 7

1.1. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА ........................................................................... 7

1.2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ОБЪЕКТ ИЗУЧЕНИЯ ........................................... 10

1.3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ........................... 14

2. ВЫБОР ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ............................................... 17

2.1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ: ВИДЫ, ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ........................................... 17

2.2. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ВЫБОРУ СТИЛЯ ................................................................... 21

2.3. ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ПОДЧИНЕННЫМ ................................. 26

3. МОТИВАЦИОННАЯ РЕГУЛЯЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ............................................... 31

3.1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ ........................................ 31

3.2. МОТИВАЦИОННЫЕ УСТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ......................................................... 34

3.3. РОЛЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ СПОСОБОВ

НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ .............................. 38

3.4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПОДЧИНЕННЫМ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ

НЕМАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ......................................................................................... 45

3.5. ДЕМОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ: ПРИЧИНЫ, СТАДИИ И ВЛИЯНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ...... 51

4. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ ......... 58

4.1. ВИДЫ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ......................................................... 58

4.2. ЭТАПЫ И ФОРМУЛЫ КОНФЛИКТОВ................................................................................... 61

4.3. СТРАТЕГИИ РАЗРЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ:

РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ .................................................................................... 65

4.4. ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

В КОЛЛЕКТИВЕ КАК СПОСОБ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ............................................ 76

ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................................ 80

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ........................................................ 101

ВВЕДЕНИЕ

Идея написания данного учебного пособия возникла неслучайно. Сегодня

в обществе востребованы высокоэффективные профессионалы, способные

адекватно оценивать результаты своей деятельности в соответствии с по-

ставленными целями, а также выявлять собственный потенциал, свои внут-

ренние ресурсы и рационально их использовать.

При этом в последнее время особое внимание отечественных и зару-

бежных исследователей (Р. Бояцис, Питер Ф. Друкер, С. Кови, Б. Трейси,

В. Г. Пузиков, Н. В. Самоукина и др.) направлено на изучение эффектив-

ности менеджеров разных уровней управления. Руководитель во многом

"работает" своей личностью: его управленческая компетентность, индиви-

дуальные особенности влияют не только на эффективность управления как

результат профессиональной деятельности, но и на отношения в коллективе

в целом (М. Мескон, Р. Стогдилл, А. А. Деркач, Т. С. Кабаченко, С. Ю. Кра-

совский, Р. Л. Кричевский, С. Д. Резник и др.).

Это подтверждается возрастающей потребностью среди действующих

управленцев в тренингах, семинарах-практикумах и бизнес-курсах, связанных

с тематикой эффективности управления (достаточно погрузиться в Интернет-

пространство, чтобы увидеть большое количество приглашений тренинговых

и консалтинговых компаний на обучающие программы по повышению

эффективности руководителя).

Многолетний преподавательский опыт авторов учебного пособия

на курсах профессиональной переподготовки и повышения квалификации,

а также постоянный мониторинг запросов со стороны руководителей орга-

низаций и мнения слушателей привел к осознанию наиболее насущных,

проблемных вопросов в практике управления коллективом организации.

6

Поэтому центральное место в учебном пособии в доступной и кон-

кретной форме занимают рекомендации по выбору эффективного стиля

управления, мотивационной регуляции менеджером организационного по-

ведения персонала, основам управления организационными конфликтами.

Авторы не претендуют на исчерпывающее освещение и однозначное

решение поставленных управленческой практикой проблем. Ведь управление

каждым конкретным сотрудником – это, прежде всего, совокупность разно-

образных объективных и субъективных факторов. Главная задача пособия

– побудить читателя к осмыслению изложенной информации, мотивиро-

вать к поиску собственных эффективных подходов к управлению персона-

лом организации.

Предлагаемые материалы прошли апробацию в процессе преподава-

ния дисциплин "Менеджмент", "Управление персоналом", "Социально-

психологические аспекты управления", "Конфликтология" и др.

Пособие адресовано линейным руководителям, а также начинающим

менеджерам, оно может быть полезно тем деловым людям, которых интере-

суют вопросы управления персоналом.

7

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

И ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Специфика управленческого труда

Современный подход к управлению основывается на демократиче-

ских и гуманистических принципах, повышенном внимании к роли чело-

веческого фактора, обладающего выраженной психологической природой.

По определению М. А. Кременя, человеческий фактор – это система физио-

логических, психологических, социально-психологических свойств и воз-

можностей человека, проявляющаяся при взаимодействии между людьми,

с организацией, орудиями труда и оказывающая существенное влияние

на эффективность общественного труда.

В современных реалиях люди – главный ресурс организации. Факти-

чески ни одна задача не может быть выполнена без людей. Поэтому любой

руководитель – это в том числе и менеджер по персоналу.

Чтобы убедиться в этой позиции, нам представляется необходимым

обратиться к сущности самой управленческой деятельности.

Под управленческой деятельностью понимают взаимодействие между

членами организации, направленное на реализацию функции управления ею.

Сущность любой управленческой деятельности – это установление и под-

держание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином

процессе. Управление включает функции планирования, организации, моти-

вации и контроля, необходимые для того, чтобы сформировать и достичь

целей организации.

Особенности управленческого труда:

1. Умственный труд, состоящий из трех видов деятельности:

организационно-административной и воспитательной (прием и пе-

редача информации, доведение решений до исполнителей, контроль ис-

полнения);

аналитической и конструктивной (восприятие информации и подго-

товка соответствующих решений);

информационно-технической (документационные, учебные, вычисли-

тельные и формально-логические операции).

2. Участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно

(косвенно через труд других лиц).

8

3. Цель труда – обеспечение эффективного совместного труда персо-

нала организации.

4. Субъект деятельности – менеджер, объект – персонал.

5. Предмет труда – информация.

6. Средства труда – устная и письменная речь, нормативные документы,

средства стимулирования труда, организационная и вычислительная техника.

7. Результат труда – управленческие решения.

А. В. Карпов детально выделил психологические особенности деятель-

ности руководителя, из которых можно обозначить следующие:

управленческую деятельность относят к субъект-субъектному виду

деятельности, более сложному, чем субъект-объектная, так как предметом

и объектом воздействия являются субъекты, характеризуемые качественно

иным уровнем сложности, чем в других видах деятельности. Субъект – это

тот, кто обладает свободой выбора и принимает решения о совершении

нравственных поступков, основываясь на результатах самопознания, само-

анализа;

эта деятельность специфична по условиям реализации: лимитирован-

ные временные ограничения, иногда значительная информационная неопре-

деленность, высокая ответственность за конечные результаты деятельности,

нехватка и поиск ресурсов, стрессовые ситуации и т. д. Руководителю не-

обходимо одновременно выполнять комплекс различных действий и решать

множество задач (с низким уровнем алгоритмизованности), оценочные

критерии эффективности его деятельности неоднозначны;

реализуются два аспекта управления, связанные с технологическим

процессом функционирования управляемой системы и с межличностным

взаимодействием субъектов управления. Эти аспекты руководителю необ-

ходимо гармонизировать в процессе деятельности, чтобы исключить эле-

менты их антагонистического проявления.

В дополнение к изложенной позиции обратимся к исследовательским

выводам Л. Э. Носович о том, что деятельность современного менеджера

можно охарактеризовать как:

многоплановую, многоаспектную, имеющую институциональную,

процессуальную и инструментальную компоненты;

фрагментарную и прерывистую, насыщенную большим количеством

разнообразных действий;

9

протекающую в условиях постоянно изменяющейся среды, неожи-

данно возникающих обстоятельств;

насыщенную взаимодействием с другими людьми.

Таким образом, вышеуказанные особенности увеличивают общий

уровень сложности управленческой деятельности и требуют от руководи-

теля наличия определенного потенциала, внутренних ресурсов для работы

в заданных обстоятельствах. Этим обусловлены современные требования

к менеджеру (по результатам исследований):

1. Желание и интерес заниматься деятельностью менеджера.

2. Профессиональная компетентность и специальная управленческая

подготовка.

3. Организаторские и коммуникативные способности.

4. Мотивация к достижению.

5. Умение стратегически мыслить. Способность предвидеть будущее

развитие событий и последствия принятых решений, интуиция.

6. Уверенность в себе.

7. Способность пойти на разумный риск.

8. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность,

верность данному обещанию и гарантиям.

9. Независимость, самостоятельность в принятии решений.

10. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

11. Креативность – гибкость, нестандартность, оригинальность мыш-

ления, способность находить нетривиальные решения.

12. Доминантность – умение влиять на подчиненных.

13. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение

руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегули-

ровать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и опти-

мальную эмоциональную разрядку).

14. Психологическая компетентность – знание основ человеческой

психологии.

15. Широкий кругозор, эрудированность.

16. Нравственные качества: честность, правдивость, скромность, вы-

сокая требовательность к себе и к другим, развитые чувства долга и ответ-

ственности.

17. Стремление к самосовершенствованию: постоянное обновление

собственных знаний, умений и навыков.

10

Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, может

выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется

многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных

и профессиональных качеств менеджера, необходимость в которых опре-

деляется содержанием и характером управленческой деятельности. Не зря

говорят, что эффективность руководителя обеспечивает эффективность

всего коллектива.

1.2. Эффективность руководителя как объект изучения

Впервые вопросы эффективности руководителя основательно затронуты

в работе Питера Ф. Друкера "Раскрепощенный менеджер" несколько деся-

тилетий назад. Известный теоретик менеджмента указывал на то, что деятель-

ность управляющего должна быть эффективной, при этом "эффективность

– это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда

можно научиться".

Вообще понятие "эффективность" является междисциплинарным и дос-

таточно широко используется в различных областях научного знания: фило-

софии, экономике, юриспруденции, менеджменте, социологии, педагогике,

психологии и др. Изначально само понятие "эффективность" происходит

от термина "эффект" (лат. effectus – исполнение, действие, результат).

Во многих публикациях указывается на то, что термин "эффективность"

первоначально появился в экономической литературе (В. Петти, Ф. Кенэ,

Д. Рикардо) и на современном этапе интерпретируется как результатив-

ность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение резуль-

тата к затратам, обусловившим его получение. Данную формулировку

экономисты применяют для характеристики деятельности, которая сопро-

вождается экономическими отношениями производства, распределения,

обмена и потребления.

Однако сама проблема эффективности впервые самостоятельно стала

обсуждаться в социально-экономическом аспекте в работах по менеджменту

с начала ХХ века (Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, Ф. Фидлер). В современной нау-

ке об управлении "эффективность" понимается как результативность

управленческой деятельности, степень рационального использования мате-

риальных, финансовых и трудовых ресурсов. В данном контексте рассмат-

11

риваемый термин уже отражает не только взаимосвязь результата с затра-

тами, но и с осуществлением определенных целей. Логичным будет пред-

положить, что если при минимальных затратах результат получен, а цель

в итоге не достигнута, то такая деятельность не может оцениваться как

эффективная. Поэтому сегодня в научных публикациях эффективность рас-

сматривается, в том числе, и как соотношение цели и результата (реализация

цели в полученном результате), что значительно расширяет сущность данного

понятия, внося в него социальные факторы.

Возможна и обратная ситуация, когда полученный результат соответ-

ствует поставленной цели, но на ее реализацию потребовалось большое

количество затраченных ресурсов (материальных, духовных, физических,

временных и т. д.), иначе говоря "цель не оправдывает средства". В этом

случае говорить об эффективности данной деятельности и ценности ре-

зультата для общества или конкретного человека также не представляется

возможным.

Ю. А. Шалаков предлагает обязательно различать понятия "эффект"

и "эффективность", говоря о том, что эффектом может обладать любое

взаимодействие предметов и явлений объективной действительности. При

этом эффект будет являться результатом любого взаимодействия или про-

цесса независимо ни от чего. Эффективностью же обладает только целе-

направленное, управляемое взаимодействие. Значит, эффективность тесно

связана с целеполаганием, и ею можно управлять.

Таким образом, в качестве ключевых дефиниций понятия "эффектив-

ность" мы рассматриваем цель, затраты (ресурсы), результат. При этом

эффективность, в отличие от эффекта, управляема.

Обсуждая проблему эффективности руководителя, интересным также

представляется вопрос о соотношении понятий "успешный руководитель"

и "эффективный руководитель", которые нередко рассматриваются как то-

ждественные, но таковыми не являются. В качестве аргумента могут быть

кратко рассмотрены результаты исследований американского специалиста

в области организационного поведения Фреда Лютенса и его коллег (1988),

описанных в работе Г. Х. Бакировой.

Во-первых, "успешными" руководителями они назвали тех, кто быстро

продвигается в своей карьере в пределах организации, а "эффективными" –

кто в количественном и качественном плане хорошо справляется со своей

12

работой, при этом подчиненные таких руководителей достаточно обяза-

тельны и удовлетворены своей работой.

Во-вторых, ученые изучили, одинаково ли работают успешные и эф-

фективные руководители. Ф. Лютенс и его единомышленники определили,

что все управленцы вовлечены в четыре вида активности:

1) традиционное управление – принятие решений, планирование, кон-

троль;

2) коммуникация – обмен рутинной информацией и процессуальной

бумажной работой;

3) управление человеческими ресурсами – мотивация, дисциплинарные

меры, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение;

4) организация сети – общение, осуществление политической активно-

сти, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами организации.

В результате исследований оказалось, что "успешные" и "эффективные"

руководители по-разному распределяют свое рабочее время. Сравнительный

анализ показал, что "успешные" почти 40 % своего времени и энергии тратят

на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как

"эффективные" тратят на это 70 % своего времени. "Успешные" больше

всего сосредоточены на четвертом виде активности – организация сети,

а "эффективные" уделяют этому меньше всего внимания. Таким образом,

как установили исследователи, в основе определения приоритетов того или

иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров.

Успешные руководители в большей степени ориентированы на собствен-

ные интересы и цели, а эффективные – на цели компании.

Исходя из вышесказанного, становится ясно, что эффективность

руководителя должна способствовать реализации прежде всего целей

организации.

Все управленцы имеют возможности развивать и повышать эффек-

тивность своей работы, самосовершенствоваться.

Итак, основные признаки эффективного руководителя:

подразделение успешно выполняет свою функцию внутри компании

и решает соответствующие задачи;

качество работы соответствует всем стандартам и нормам;

ресурсы (люди, деньги, материалы и пр.) задействованы в работе

и используются оптимально: с одной стороны, ни один из них не простаи-

вает, с другой – нет перерасхода;

13

подчиненные мотивированы к работе;

в коллективе поддерживаются доброжелательные, психологически

комфортные отношения;

руководитель пользуется авторитетом;

подразделение стабильно достигает целей, которые ставит перед

ним компания.

В. Г. Пузиков указывает на то, что выполнению основных управлен-

ческих функций мешают так называемые неправильные установки, которые

являются довольно распространенной проблемой у менеджеров любого

уровня. Установка – это психологическое состояние предрасположенности

субъекта к определенным действиям в определенной ситуации.

Типичные ошибочные установки для многих (особенно начинающих)

менеджеров:

1. "Управлять легко".

Эта установка негативно сказывается на начинающих руководителях

и может стать серьезным препятствием в их работе. Казалось бы, заняв

управляющую должность, сотрудник перестает так думать, но это не так.

Он лишь немного изменяет свою позицию. Менеджеры низшего и среднего

звена продолжают считать, что вышестоящему начальству "живется легче".

Они не задают себе вопрос, как их руководитель пришел на эту должность,

приходилось ли ему выполнять ту же работу, что они делают сейчас.

2. "Быстрее сделать самому, чем объяснять десять раз".

Ее последствия можно легко предвидеть. Один человек, даже самый

компетентный в своей области, может выполнять обязанности за двоих,

максимум троих людей. А если он руководит несколькими десятками под-

чиненных? Делегировать полномочия все равно придется.

В итоге менеджер дает задания сотрудникам, а после выполнения, при

любом результате, остается недоволен – он бы сделал лучше, быстрее

и правильней.

Возникает замкнутый круг. Руководитель поручает что-то подчиненным,

заранее не веря, что его указания будут выполнены как надо. А сотрудники

даже не пытаются что-либо сделать хорошо и работают "для галочки". Поэтому

и начальник всегда недоволен, и результаты работы остаются плохими.

Причина здесь не в плохой работе сотрудников, а в установке руководителя.

14

3. "Мотивировать подчиненных не нужно, они работают за деньги

и должны хорошо работать без всяких мотиваций".

Сама по себе зарплата не является мотиватором на хорошую работу,

даже если она высокая. Люди быстро привыкают к высокой зарплате и через

некоторое время начинают воспринимать ее как должное. Средняя и низкая

зарплаты вообще являются демотиватором.

Эти установки возможно преодолеть, если осмыслить.

1.3. Управленческие компетенции современного руководителя

В своей работе мы исходим из представлений, развиваемых в двух со-

временных и перспективных подходах к личности руководителя: компе-

тентностном и ресурсном.

В рамках компетентностного подхода активно обсуждается вопрос

о компетенциях современного руководителя (Дж. Ролло, С. Уиддет, П. Фор-

сиф, С. Холлифорд, Дж. Хоуден и П. Шейл, Э. Ф. Зеер, Н. С. Белоконь,

А. В. Брюханов, А. А. Городнова, И. В. Дурманова, А. Б. Камалетдинова,

Г. П. Ланец, Н. А. Шкляева). В этом контексте "компетенция" рассматри-

вается как единство знаний, профессионального опыта, способности действо-

вать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью

ситуации и должностью.

Под управленческой (должностной) компетенцией подразумевают

набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руко-

водителя, позволяющий ему качественно решать поставленные задачи для

достижения определенных результатов.

В отечественной практике используются две основные группы ком-

петенций, необходимых руководителю:

1) специальные компетенции – умения и навыки, связанные с областью

профессиональной деятельности;

2) базовые компетенции – группа компетенций, которая основывается

на психологических качествах руководителя, необходимых для эффективного

управления.

В качестве базовых профессиональных компетенций руководителя мно-

гие авторы чаще всего выделяют: интеллектуальную, инструментальную,

15

эмоциональную, индивидуально-личностную и социально-психологическую.

Их содержательные аспекты обобщены в табл. 1.

Таблица 1

Содержание базовых компетенций руководителя

Вид компетенции Содержательная характеристика

Интеллектуальная

Общий уровень осведомленности и способности восприятия,

охватывающие сбор данных, обработку информации, словесно-

логическое мышление, способности к абстрагированию и нахож-

дению закономерностей, наглядно-действенное мышление,

умение быстро решать практические задачи и концептуаль-

ную гибкость.

Эти способности обеспечивают успешность в принятии обос-

нованных и ответственных решений, позволяют действовать

в неопределенной, проблемной ситуации в случаях дефицита

информации на основе логических умозаключений

Инструментальная

Знания о предмете труда и сторонах труда, а также основные

виды деятельности, действия, приемы, умения, способы работы,

технологии, техники, применяемые для успешного достижения результата

Индивидуально-

личностная

Включает в себя характеристики психической организации

субъекта управленческой деятельности и содержит факторы,

определяющие внутренние ресурсы и внешние проявления

личности и индивидуальности руководителя (например, чет-

кие личные цели, самостоятельность и самодостаточность, восприимчивость к нововведениям, активное саморазвитие)

Эмоциональная

Способность воспринимать чужие и собственные эмоции как

ценные сигналы, управление эмоциональными потоками

и собственной мотивацией с целью повышения индивидуаль-

ной эффективности и эффективности организации.

Обеспечивает внутреннее равновесие, уверенность в себе,

а также успешность взаимодействия с окружающими. Является

основой для самосознания, саморегуляции и эмпатии

Социально-

психологическая

Способность понимать самого себя и других людей в процессе

общения и делового взаимодействия, способность адекватно

воспринимать коммуникативную ситуацию и складывающие-

ся в ее процессе отношения; осознание собственного влияния

на процесс общения, понимание причин возникающих труд-

ностей, а также способность прогнозировать межличностное взаимодействие

Данные, приведенные в таблице, указывают на то, что достижение всех

названных компетенций невозможно без определенного личностного по-

тенциала менеджера. Уровень сформированности этих компетенций у кон-

16

кретного управленца во многом обеспечивает эффективность его профес-

сиональной деятельности, процесс личностной самореализации.

Ричард Бояцис в своей авторской концепции компетенций менеджера

выделяет в качестве одной из них ориентацию на эффективность как желание

сделать что-то как можно лучше.

Представители ресурсного подхода рассматривают субъект управлен-

ческой деятельности "изнутри" и изучают все, что у него есть, как ресурс,

который может быть как востребован, так и не востребован в рамках кон-

кретной профессиональной деятельности (И. В. Калинин, В. Н. Марков,

А. В. Полякова, Ю. В. Синягин и др.). Данный подход позволяет оценивать

не только наличный уровень развития личностных и профессиональных

качеств управленца (его компетенций), но также возможность наращива-

ния и переструктурирования имеющихся личностных и профессиональных

ресурсов, при этом личность и деятельность руководителя оцениваются

в разрезе реализации его потенциальных возможностей и управленческого

потенциала. Кроме того, локальность личности позволяет выделить ее внут-

ренние и внешние ресурсы, а также рассмотреть такой особый вид ресурса,

как временной.

В этой связи Е. Н. Морозова выделяет технические и психологические

ресурсы менеджера. Технические ресурсы, по определению автора, – это

приемы и техники, необходимые для осуществления профессиональной

деятельности: то, что можно использовать осознанно, и этому можно научиться

(например, коммуникативные технологии, приемы влияния, способы уре-

гулирования конфликтов, имидж, навыки командной работы). Психологи-

ческие: то, что уже есть (присуще личности) и используется автоматически,

часто не осознается (например, выносливость, интеллект, личные качества,

психическое здоровье, лидерский потенциал, энергия).

Поэтому можно утверждать, что вопросы управления собственными

внутренними и внешними ресурсами, развития базовых управленческих

компетенций являются основополагающими в работе по достижению эф-

фективности всей управленческой деятельности.

Далее подробнее будут рассмотрены наиболее актуальные вопросы

повышения эффективности руководителя: выбор эффективного стиля управ-

ления, мотивационная регуляция менеджером организационного поведения

персонала, основы управления организационными конфликтами.

17

2. ВЫБОР ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Стили управления: виды, особенности применения

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя

по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуж-

дения их к достижению целей. Это способ, которым руководитель управ-

ляет и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец

его поведения. Стиль управления влияет на многие факторы процветания

организации. Недаром бытует поговорка: "люди приходят в компанию,

а уходят от руководителя".

Стиль управления отражает:

степень делегирования руководителем полномочий своим подчинен-

ным;

используемый тип власти;

методы работы с внешней средой;

способы влияния на персонал;

привычную манеру поведения руководителя по отношению к под-

чиненным.

Проблема стиля управления – это тема потенциала взаимодействия

людей, включенных в совместную деятельность.

Существует несколько взглядов к определению эффективного стиля

управления.

1. С позиции личностных качеств

Согласно личностной теории лучшие руководители обладают определен-

ным набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявлены,

то люди могут научиться воспитать их в себе и тем самым становятся

эффективными руководителями. К таким личностным качествам относятся:

образованность, честность, уровень интеллекта, готовность пойти на риск,

организаторские и коммуникативные способности, инициативность, высокая

степень уверенности в себе, впечатляющая внешность и т. д.

2. Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу эффективное управление осуществ-

ляется не столько личностными качествами руководителя, сколько его мане-

рой поведения по отношению к подчиненным. При таком подходе внимание

18

сосредоточивалось на фактическом поведении руководителя, желающего

побудить людей к достижению целей организации. Поведенческий подход

создал основу для классификации стилей руководства (лидерства), или стилей

поведения. Основной недостаток этого подхода заключался в тенденции

исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный

стиль руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит

от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется

и соответствующий стиль. "Оптимальный" стиль лидерства меняется в за-

висимости от ситуации.

3. Ситуационный подход

В эффективности стиля управления решающую роль могут сыграть

дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности

и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздейст-

вия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому,

выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, ко-

торый в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации.

4. Подход с точки зрения социального обмена

Если руководитель каждый день уделяет большое внимание поведе-

нию подчиненных, то подчиненные также влияют на то, как ведут себя ру-

ководители. Эффективность данного подхода в том, что каждая из сторон

получает выгоду. Руководитель помогает подчиненным получить желаемое

вознаграждение, направляя их к цели организации. Подчиненные, хорошо

выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему

обрести статус привилегий, который связан с властью, влиянием, престижем.

В работах Курта Левина были описаны и выделены три стили управ-

ления (лидерства), которые в менеджменте являются классическими

(табл. 2), отражая:

степень, до которой руководитель делегирует полномочия подчи-

ненным;

используемые руководителем источники власти;

то, о чем прежде всего заботится руководитель: о хороших отноше-

ниях или о выполнении задач.

19

Таблица 2

Характеристики стилей управления (лидерства)

Фактор Стиль лидерства

Автократичный Демократичный Либеральный

Принятие решений Единоначалие Коллегиальное Выжидание

Форма распоряжения Приказ Убеждение Просьба

Отношение к инициативе

подчиненных

Блокирование Поощрение Не замечается

Отношение

к самостоятельности

подчиненных

Ограничивает Распределяет

продуманно

Распределяет

случайно

Информирование

подчиненных

Дозировано Максимально,

дозировано

Максимально,

непродуманно

Отношения с подчиненным Максимально

формализовано

Дозировано

товарищеские

Вежливо

уступающие

Эффективность труда Высокая

избирательность

Высокая обычно Низкая или

неустойчивая

Психологический климат Напряженный Деловой Неопределенный

Рассмотрим подробнее указанные стили.

Автократичный (авторитарный) стиль характеризуется высокой

степенью единоличной власти; руководитель определяет все стратегии

группы, никаких полномочий группе не делегируется. Руководитель катего-

ричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, настаивает,

но никогда не просит.

Достоинства:

наиболее эффективен в экстремальных условиях, при лимите времени

и на больших предприятиях. При данных обстоятельствах управление

должно быть наиболее централизованным и однонаправленным.

Недостатки:

ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что

среди подчиненных нарастает напряжение, конфликтность.

Демократичный стиль характеризуется разделением власти и уча-

стием трудящихся в управлении. Ответственность распределяется. Руково-

20

дитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, сис-

тематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе,

правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно

вежлив и доброжелателен.

Достоинства:

наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществ-

ляется в стандартных условиях, поэтому возможно принимать алгоритмы

обсуждения и группового принятия решения.

Недостатки:

ориентация на демократические процедуры приводит руководителя

к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность

принимаемых решений и их эффективность. При данном стиле управления

порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием

обсуждаемой проблемы.

В нестандартных условиях, из-за отсутствия времени этот стиль явля-

ется неэффективным.

Либеральный стиль. Руководитель практически не вмешивается

в деятельность коллектива. Работникам предоставлена полная самостоя-

тельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Ру-

ководитель обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, осо-

бенно если это угрожает его популярности. Основное место – уговоры

и просьбы. Руководитель боится конфликтов, в основном соглашается

с мнением подчиненных. Руководители-либералы не любят брать на себя

ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны.

Отличаются неуверенностью в своей компетентности, в своем положении,

непоследовательностью в действиях.

Недостатки:

приверженцы данного стиля лидерства легко поддаются влиянию ок-

ружающих, склонны уступать обстоятельствам.

Перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости

от интересов и настроения самих работников.

Достоинства:

данный стиль, несмотря на все недостатки, может оказаться достаточно

эффективным, особенно при высококвалифицированном персонале.

21

В качестве современного стиля управления рассматривается так на-

зываемый соучаствующий (или партисипативный) стиль. Основными

его чертами являются:

регулярные совещания руководителя с подчиненными;

открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организацион-

ных решений;

делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществ-

лении организационных изменений;

создание особых групповых структур, наделенных правом самостоя-

тельного принятия решений и т. д.

Этот стиль можно развивать в организациях, где работники высоко-

квалифицированны, проявляют интерес к инновациям, стремятся к само-

стоятельности. Справиться с этим достаточно сложным стилем под силу

только опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам

в работе руководителю.

Все четыре рассмотренных стиля широко применяются на практике.

Несмотря на недостатки данных стилей, каждый из них эффективен

в определенных условиях. Фактически речь идет о том, что нет изначально

хорошего или плохого стиля управления. Эффективен тот, который дает

результат.

2.2. Ситуационный подход к выбору стиля

В рамках ситуационного подхода широкое практическое применение

получила теория выбора руководителем эффективного стиля управле-

ния в зависимости от его подчиненных.

В современных бизнес-тренингах активно культивируется модель си-

туационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара. Авторы рекомендуют

при выборе оптимального управленческого стиля (включающего наиболее

адекватный способ постановки задачи и исполнения, а также уровень под-

держки в работе) учитывать степень зрелости подчиненного.

22

При этом понятие зрелости в контексте выполнения поставленной за-

дачи не подразумевает возраст и опыт подчиненного, а связывается с двумя

факторами:

1. Компетентность работника – определяется его знаниями, умениями

и навыками, которые необходимы для выполнения задачи. Компетентность –

не врожденное качество, ее можно развивать за счет правильного управления

и поддержки.

2. Заинтересованность, желание выполнить задачу – складывается

из уверенности в себе и мотивации. Уверенность в себе – это осознание того,

что с задачей можно справиться без особых трудностей, а мотивация – это

побуждение выполнить работу качественно, с определенной долей энту-

зиазма. Иногда сотрудник теряет мотивацию, если обнаруживает, что ра-

бота дается труднее, чем ожидалось изначально. Или он чувствует, что его

усилия не вознаграждаются в должной мере. Бывает, что просто все на-

доедает, и подчиненный приходит к выводу, что игра не стоит свеч.

Различные комбинации этих двух факторов называются уровнями

развития сотрудника (обозначаются буквой D) и представлены в табл. 3.

Таблица 3

Уровни развития (зрелости) сотрудников

Высокая зрелость Средняя зрелость Низкая зрелость

D4

D3

D2

D1

Способен выполнить

задачу, мотивирован

и уверен в себе

Способен выполнить

задачу, не мотиви-

рован или не уверен

в себе

Еще не способен

выполнить задачу,

не мотивирован или

не уверен в себе

Не способен выпол-

нить задачу, но мо-

тивирован и уверен

в себе

Уверенный профес-

сионал

Осторожный испол-

нитель

Разочарованный

ученик

Начинающий энту-

зиаст

Херси и Бланшар для этих типов зрелости сотрудников выделяют опти-

мальные стили управления: директивный, обучающий, поддерживающий

(партисипативный), делегирующий. Характеристика этих стилей и возмож-

ности их применения с учетом зрелости подчиненных отражены в табл. 4.

С помощью теста на выявление стиля руководства (приложение 1),

разработанного на основе модели Херси – Бланшара, можно определить

23

предпочитаемый стиль руководства менеджера, а также оценить его эф-

фективность.

Таблица 4

Применение ситуационного подхода

в зависимости от уровня зрелости сотрудников

Стиль

Уровень

развития

(зрелости)

подчиненного

Возможные ситуации

применения Поведение руководителя

Ди

рек

ти

вн

ый

Низкий (D1) – к неопытным сотрудникам,

не знакомым с этой задачей;

– в процессе адаптации новых

сотрудников;

– во время обкатки новой

технологии;

– в экстренной ситуации, ко-

гда решение надо принимать

быстро, а ставки высоки

Руководитель дает конкретные

указания, алгоритм выполне-

ния, показывает технологию

и пристально отслеживает

выполнение.

Обратная связь осуществля-

ется после выполнения каж-

дого шага алгоритма

Об

уч

аю

щи

й

Средний (D2) – когда время ограничено, цель

важна, а условия ее достиже-

ния сложны;

– в ситуации, когда при ра-

боте над новой задачей со-

трудник обнаруживает, что

справиться с ней намного

сложнее, чем казалось пер-

воначально

Необходимо продолжать да-

вать указания, потому что

у такого подчиненного все

еще мало опыта. Постановка

задач – по алгоритму, но более

крупными блоками, с боль-

шей свободой на тех этапах,

которые он уже освоил.

Нужно также морально под-

держивать, чтобы укреплять

его самоуважение, и вовле-

кать в процессы принятия

решений, чтобы повышать его

заинтересованность.

Применение этого стиля

открывает двустороннее об-

щение, так как дает возмож-

ность высказаться подчинен-

ному. При этом итоговое

решение менеджер принимает

самостоятельно

24

Окончание табл. 4

Стиль

Уровень

развития

(зрелости)

подчиненного

Возможные ситуации

применения Поведение руководителя

По

дд

ер

жи

ва

ющ

ий

Средний (D3) – если задача открытая, много-

вариантная, творческая;

– при командообразовании;

– когда требуется скоордини-

ровать работу разных подраз-

делений через согласованные

решения;

– когда нужно вовлечь со-

трудников в принятие реше-

ний, усилить ответственность

за общий результат;

– когда подчиненным кажется,

что вознаграждение не будет

стоить приложенных усилий

Сотрудник не нуждается

в указаниях, поскольку он об-

ладает необходимыми навы-

ками, но для укрепления

уверенности в себе и моти-

вации ему необходима под-

держка в виде возможности

обмена мнениями.

Руководитель помогает под-

чиненному выполнять задания

и делит с ним ответствен-

ность при принятии решений.

Постановка и контроль для

такого сотрудника – по ре-

зультату

Дел

еги

ру

ющ

ий

Высокий (D4) – если существует отлаженная

технология работы;

– с людьми, которые работают,

полагаясь на себя, им не нуж-

ны указания, и они сами себя

поддерживают;

– когда руководитель управ-

ляет несколькими структур-

ными подразделениями

Подчиненный способен и го-

тов работать самостоятельно.

Постановка задач для такого

сотрудника – по проблеме.

Руководитель может спокой-

но делегировать ему всю от-

ветственность за принятие

решений, поручив ему самому

управлять на своей территории

На практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только

один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители приме-

няют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что

и отражается на деятельности коллектива.

Таким образом, одним из важнейших достижений современной

теории управления является понимание того факта, что универсально-

эффективный стиль управления – утопия. Управление в наши дни прин-

ципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, чтобы опре-

делить, какие параметры ситуации являются ключевыми в тот или иной

момент. Как именно применять стили управления – личный выбор каждого.

Рис. 1 позволяет проанализировать различные факторы и определиться

с выбором стиля, который окажется наиболее уместным.

25

Рис. 1. Факторы, определяющие стиль управления

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все стили

и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в ре-

альности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомога-

тельный и нежелательный для него стиль. С помощью опросника, пред-

ставленного в приложении 2, можно оценить практическую деятельность

в роли руководителя с точки зрения эффективности применяемого стиля

управления.

Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами

и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучший

стиль руководства – адаптивный стиль, ориентированный на реальность.

Личностные

качества лидера

Зрелость

коллектива

(последователей)

Время и динамика

среды

Ситуационные

факторы

Результаты

деятельности

последователей

Поведение

лидера

Эффективность

организации

26

2.3. Эффективное делегирование полномочий подчиненным

Делегирование полномочий позволяет перейти от исполнения к управ-

лению.

Умение делегировать полномочия – это один из важнейших и наиболее

результативных навыков руководителя.

Три шага успешной передачи заданий:

Первый шаг – уточнить детали. Необходимо определить максимально

точно, что именно должно быть сделано, какого результата руководитель

хочет добиться.

Второй шаг – установить критерии оценки. Необходимо выработать

критерии, по которым руководитель будет определять, успешно ли выпол-

нено делегированное поручение.

Третий шаг – разработать график выполнения работы и назначить

ограничение по времени, т. е. срок выполнения работы.

Степень подготовленности работников к тому или иному заданию,

срок их работы с руководителем и уровень компетенции – все это должно

определять способ делегирования.

Малая подготовленность говорит о том, что такая работа для сотруд-

ников новая, что у них недостаточно опыта. В этом случае следует исполь-

зовать четкое делегирование: прямо говорить членам команды, что от них

требуется. Руководитель должен проговорить все до мелочей.

Средний уровень подготовленности предполагает, что работники

имеют определенный опыт и уже знают, что от них требуется. Можно

применять результативное, целевое делегирование: объяснить, какого ре-

зультата они должны достичь, и позволить им самим выбирать способ.

Высокий уровень подготовленности сотрудников означает, что они

имеют значительный опыт работы и полностью компетентны. При таких

обстоятельствах делегирование может происходить в рамках обычного

взаимодействия.

Семь правил эффективного управления и делегирования полномочий:

1. Выбирать подходящего человека. Неверный выбор исполнителя

ключевого задания приведет к провалу всего проекта. Следует обращать

внимание на его предыдущий опыт и человеческие качества.

2. Сопоставлять требования к исполнителю задания с его реальными

возможностями. Необходимо убедиться, что выбранный человек способен

выполнить работу, которую ему делегируют.

27

3. Не бояться передавать полномочия. Это освободит время руководи-

теля для более серьезных дел. Чем больше основных задач он сможет деле-

гировать подчиненным, тем больше времени у него останется на выполне-

ние других задач. Это на самом деле очень непростой шаг для многих.

4. Поручать новым членам команды небольшие задания, чтобы укре-

пить их уверенность в себе и повысить уровень компетентности. Главное –

четкие и понятные объяснения, что от них хотят и каковы способы реали-

зации заданий.

5. Делегировать задание целиком. Полная ответственность за работу

хорошо мотивирует. Чем чаще руководитель будет делегировать полномо-

чия подходящим людям, тем более компетентными они станут.

6. Ясно обозначать результат. Установить критерии оценки. Если

нельзя измерить успешность выполняемой работы, руководитель не может

на нее влиять. Необходимо разъяснять, что должно быть сделано, как это

должно быть сделано, привести обоснования выполнения этого задания

в первоочередном порядке.

7. Делегировать на принципах соучастия и дискуссий. Призывать за-

давать вопросы и быть открытым предложениям. Существует прямая зави-

симость между тем, насколько работники вовлечены в обсуждение задания,

и тем, насколько хорошо они его понимают.

Необходимо делегировать таким образом, чтобы человек думал: "Это

моя работа, она принадлежит мне".

Раньше говорили: "Хочешь сделать хорошо – сделай сам". В наши дни

вернее будет сказать: "Хочешь сделать хорошо – умей должным образом

перепоручить задание другим людям, которые смогут выполнить его ус-

пешнее тебя".

Использование механизма делегирования полномочий позволит:

освободить руководителя от оперативного управления процессом;

повысить мотивированность персонала;

повысить уровень оперативности реагирования на внешние факторы;

создать устойчивую структуру организации.

Тем не менее, большинство руководителей не спешат передавать оп-

ределенные функции, так как боятся утратить контроль над организацией.

Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь пере-

дача его другим лицам.

28

Причины сопротивления руководителей делегированию:

1. Руководитель просто-напросто привык так работать, подобный стиль

взаимодействия сложился в коллективе исторически, и менеджер не видит

иных вариантов. Постепенно к этому привыкают и сами сотрудники, и то,

что руководитель не осознает возможности работать по-другому, – одно-

временно его вина и беда. Даже если менеджер начинает понимать, что

существуют иные стили взаимодействия с подчиненными, – это еще

не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику.

2. Боязнь руководителя за результаты работы, переданной на испол-

нение сотрудникам. Такой подход обычно приводит менеджера к форми-

рованию ложной установки: "Мне проще и быстрее сделать все самому,

чем разжевывать кому-то, что, как и зачем надо выполнять, а потом ис-

правлять его ошибки".

3. Страх руководителя утратить свою незаменимость. Такому менеджеру

не дает покоя мысль: "Если сотрудники настолько хорошо подготовлены,

что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я? Что я буду де-

лать, чем заниматься? И что скажет мой начальник?"

4. Незнание руководителем технологии делегирования полномочий,

отсутствие навыков реализации данной управленческой функции. Однако при

высокой мотивации на их формирование и освоение соответствующих зна-

ний, он сможет уверенно овладеть технологией делегирования полномочий.

5. Ощущение руководителем чувства неловкости за то, что он нагру-

жает сотрудников дополнительной работой. Желание нравится своим кол-

легам, быть любимым подчиненными приводит к тому, что начальник за-

мыкает на себя большое количество задач, с которыми вполне успешно

могли бы справиться другие. Существует особая категория подчиненных –

"опытные манипуляторы". Они могут сформировать у неуверенного в себе

руководителя чувство вины за "чрезмерную загрузку" персонала, отсутст-

вие заботы о собственных сотрудниках. В связи с этим имеет смысл на-

помнить важный управленческий принцип: в рабочих отношениях

не должно быть ничего личного, дело – превыше всего. Следует признать,

что отечественная культура вообще, и управленческая в частности, очень

подвержена влиянию отношений, исторически сложилось так, что люди

не могут, да и не хотят отделять служебное от личного.

29

Что можно и нужно делегировать:

рутинную работу;

задания, в которых руководитель менее компетентен, чем подчи-

ненные;

задания, которые способствуют профессиональному росту подчи-

ненных;

задания, которые добавят разнообразия в деятельность подчинен-

ных и смогут повысить их мотивацию.

Что не следует делегировать:

вопросы, касающиеся стратегического планирования;

проблемы этики и корпоративных норм;

подбор подчиненных (за руководителем – окончательный выбор,

первичный отбор можно делегировать);

контроль и оценку результатов (контроль процесса можно делеги-

ровать);

определение вознаграждения;

дисциплинарные меры;

решение крупных финансовых вопросов;

задачи, связанные с конфиденциальной информацией;

в некоторых случаях контакты с клиентами и партнерами (там, где

важен статус лица, ведущего переговоры).

Типичные ошибки делегирования полномочий:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял ука-

зание, зависит, справится ли он с задачей. Проведение инструктажа демон-

стрирует значимость и важность поручаемого дела, настраивает сотрудника

на серьезное, ответственное отношение к нему, исключает возможность

сослаться на то, что он не был должным образом проинформирован и по-

этому не знает, как выполнять задание.

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда передаются те задачи,

функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу своих

должностных обязанностей. Руководителю необходимо хорошо их знать.

В противном случае об организации труда в таком коллективе едва ли

можно говорить всерьез.

30

3. Ошибка в выборе объекта делегирования. Обычно становится

следствием ориентированности начальника не на дело, а на личности.

От этого промаха не застрахованы даже опытные специалисты, однако со-

блюдение правил делегирования сведет вероятность и последствия этой

ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без

указания индивидуальной ответственности. Лишь четко распределив ее,

можно получить положительный результат. В группе же почти всегда воз-

никает риск перекладывания обязательств с одного исполнителя на другого.

5. Боязнь "уронить авторитет". Если руководитель не владеет ка-

кими-либо знаниями в полной мере, ему лучше проконсультироваться

у специалиста. Это не нанесет сильного удара по авторитету, а, напротив,

позволит управленцу расширить свой профессиональный опыт, приобрести

новые знания и умения.

6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руково-

дства – наиболее грубая ошибка при делегировании. Ведь именно на-

чальник должен постоянно отслеживать текущее состояние переданных

задач и, при необходимости, исправлять результаты работы сотрудника,

которому были делегированы те или иные полномочия, поскольку основ-

ным координатором деятельности является именно управленец.

Таким образом, делегирование может быть эффективным способом

мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать

способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить

потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить

время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения ос-

тальные обязанности и дела.

В заключение отметим, что делегирование – это не способ уйти от от-

ветственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего

повысить его эффективность. Данный процесс облегчает работу руководи-

теля, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения

и нести за них полную ответственность.

Небольшой тест, представленный в приложении 3, позволит оценить,

насколько эффективно руководитель осуществляет делегирование полно-

мочий.

31

3. МОТИВАЦИОННАЯ РЕГУЛЯЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Мотивация персонала как управленческая функция

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управ-

лении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной

их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации

по существу является главной задачей руководства персоналом. Мотиви-

ровать – значит побудить своих подчиненных к достижению поставленных

целей. Причем именно побудить, заинтересовать, а не оказывать давление,

которое предполагает затрату огромных усилий на контроль.

Мотив (фр. motif – побудительная причина, повод к действию) – это

преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к опреде-

ленному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных

потребностей. Поведение человека всегда мотивировано.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей пер-

вопричиной человеческих действий.

Потребность – это испытываемая человеком нужда, нехватка чего-

либо, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Хотя

мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может

и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба

мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Стимул – это некоторое внешнее воздействие на человека, целью ко-

торого является направление его деятельности, корректировка поведения

в организации.

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, по-

буждает и направляет деятельность человека. Стимул может стать или

не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с потребно-

стью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Таким образом, стимул + потребность = мотив.

Трудовая мотивация – это процесс активизации отдельного испол-

нителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение

целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или

намеченных работ.

32

В психологии управления выделяют три вектора направленности в ра-

боте: на себя, на других людей и на задачу (рис. 2).

Рис. 2. Векторы направленности в работе

Для большинства руководителей важно, чтобы их подчиненные были

ориентированы на задачу и на результат. Однако стоит отметить, что эф-

фективный руководитель должен сочетать в себе направленность на задачу

с направленностью на людей.

Для понимания трудового поведения подчиненного, построения обос-

нованной системы мотивации и стимулирования персонала важно понима-

ние тех психологических ключевых принципов, которые лежат в основе

трудовой мотивации. К ним относят:

полимотивированность трудового поведения. На поведение ра-

ботников может одновременно влиять множество мотивов;

Направленность

на других (альтруист)

Предпочтение задач

с вероятностью ус-

пеха

На достижение

успеха

Добродушный гедонист Направленность на себя

(эгоист)

Направленность на задачу (фанатик, трудоголик, эксперт)

Макиавеллист Современный менеджер

На результат На процесс

На избегание

неудачи

Предпочтение либо очень

простых, либо очень трудных

задач

33

иерархическая организация мотивов. Обычно имеют в виду такое

отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более

выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых

лежат потребности, имеющие для человека бóльшую значимость. К примеру,

для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для

другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свобод-

ное время для занятий с ребенком;

принцип справедливости. Работники нацелены на установление

справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся

изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как не-

справедливые. Движимый стремлением к установлению справедливых от-

ношений с организацией, работник может производить сравнения разного

типа: сравнение себя с другими работниками внутри организации; сравне-

ние себя с другими работниками вне организации; системно-структурное

сравнение (это сравнение обещанной или установленной структуры опла-

ты с реальной); с прошлым опытом ("Я раньше получал хорошие надбавки

(премии) и ожидаю, что так будет и в будущем"); с представлением чело-

века о собственной значимости или ценности для организации (образование,

связи, опыт, знания, вклад в работу организации и т. п.);

принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызван-

ные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют опреде-

ленные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными,

то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным

образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то че-

ловек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать

таких последствий.

Наиболее распространенные виды организационного стимулирования

представлены на рис. 3.

34

Рис. 3. Виды стимулирования в организации

Из рисунка видно, что варианты стимулирования достаточно разнооб-

разны и во многом зависят от финансовых возможностей организации.

3.2. Мотивационные установки руководителей

У руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, ко-

торых они придерживаются независимо от реальной ситуации или лично-

стных особенностей оцениваемого.

Первая установка характеризуется тем, что руководитель пытается

всегда ориентироваться на положительную оценку личного вклада оцени-

ваемого работника. Сильная сторона этой установки в том, что она способ-

ствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и воз-

можностях. Но есть у нее и слабые стороны. Она неспособна оказать

сильного психологического воздействия на личность: такого воздействия,

какое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра сло-

жившихся приемов и стиля работы. Иногда даже при объективном поло-

Стимулирование

Материальное

Нематериальное Денежное Неденежное

Заработная плата

Отчисления

от прибыли

Доплаты

Надбавки

Компенсации

Ссуды

Социальное

Медобслуживание

Страхование

Путевки

Питание

Оплата транспортных

расходов

Функциональное

Улучшение

организации труда

Улучшение

условий труда

Социально-

психологическое

(общественное призна-

ние, повышение пре-

стижа)

Творческое (повы-

шение квалификации,

стажировки, команди-

ровки)

Свободное время

(дополнительный от-

пуск, гибкий график

работы, время отпуска)

35

жительном результате такой толчок извне необходим, установка на поло-

жительную оценку недостаточно энергична для организации такого толчка.

Поэтому ориентироваться на нее во всех случаях оценивания работы под-

чиненных – значит постепенно снижать силу переживаний личности, раз-

вивать безразличие к оценке.

Среди руководителей можно встретить приверженцев такого оценива-

ния вклада работника. Объясняют это необходимостью гуманного отноше-

ния к работнику, в соответствии с которым забота о подчиненном состоит

в том, чтобы не вызвать у него неудовлетворенность работой, руководителем,

организацией и т. п. Такое оценивание начинает выполнять функции

не столько средства анализа действительности, сколько средства задабрива-

ния. Задачи оценивания, таким образом, не выполняются, и оно постепенно

утрачивает значение средства управления мотивами и активностью работника.

Вторая установка противоположна первой: ориентация в основном

на порицание и отрицательную оценку. Установка эта реализуется в не-

скольких формах поведения, постепенно усиливающих отрицательную

оценку.

Первая форма поведения – близкая к нейтральной – вообще отказ

от оценки, "реакция умолчания" при положительных результатах деятель-

ности. При такой форме поведения подчиненный довольно долго будет

добиваться положительной оценки. Некоторое время его активность будет

идти по нарастающей. При этом поведение будет характеризоваться по-

ступками, цель которых – довести до сведения руководителя успешные ре-

зультаты деятельности. Если несколько таких попыток останутся без вни-

мания, т. е. "реакция умолчания" сохранится, то подчиненный постепенно

снизит активность и будет мотивировать это тем, что "по заслугам человек

не оценивается".

Вторая форма поведения относится к промежуточной форме – это

умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов деятель-

ности. Несмотря на то, что в ней проявляется в открытом виде отрицатель-

ное отношение к недостаткам деятельности при сохранении "реакции

умолчания" на ее позитивные результаты, эта форма в большей мере ока-

зывает благоприятное влияние на состояние работоспособности и отношение

к руководителю. Подчиненный это поведение начинает дифференцировать

на следующие составляющие: "реакция умолчания" воспринимается как

36

похвала; высказывание порицания рассматривается как отрицательная

оценка. При такой интерпретации поведения руководителя подчиненный

может быть вполне удовлетворен этой своеобразной манерой оценивания,

но все-таки эта удовлетворенность не абсолютна. Ее устойчивость во многом

зависит от формы выражения отрицательной оценки. При допущении рез-

ких определений, высказываний о работе и умолчании о позитивных ре-

зультатах нарушается относительная сбалансированность переживаний

подчиненного. Чаще всего возникает неудовлетворенность, проявляемая

нередко в эмоциональной форме.

Третья форма поведения характеризуется сильным проявлением от-

рицательного отношения к любому результату деятельности.

Имеет две разновидности:

а) отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо

было действовать, чтобы добиться позитивной оценки;

б) отрицательное оценивание без всяких комментариев.

Эта форма проявления установки на отрицательное оценивание наи-

менее эффективна. Она не способствует стимулированию деятельности

и не позволяет человеку признать этот вид оценивания общественно зна-

чимым.

На первый взгляд может показаться, что разновидность "а" на подчи-

ненного влияет положительно. Но постоянное отрицание достижений при

одновременном указании, как надо было действовать, приводит к утрате

инициативы, а вслед за этим – вообще к утрате желания контактировать

с руководителем. Сотрудничество в системе "руководитель – исполнитель"

становится практически невозможным.

Разновидность "б" вызывает активное сопротивление подчиненного,

а со временем – безразличие к получаемым оценкам. И сопротивление,

и безразличие чаще всего основываются на предположении о некомпе-

тентности руководителя. Самое интересное, что эта последняя разновид-

ность поведения при оценивании действительно свойственна недостаточно

компетентным руководителям. При обнаружении некомпетентности руко-

водителя, склонного отрицательно оценивать деятельность подчиненных,

последние пытаются получить от него развернутый анализ их промахов

или добиваются высказываний о том, как им следовало поступить. Конечно,

руководитель, не владея предметом, нередко ставит себя в двусмысленное

37

положение, которое непременно обыгрывается подчиненными, передается

из уст в уста, порождает анекдоты, т. е. способствует переживанию удо-

вольствия в качестве компенсации за моральные потери подчиненных.

Очевидно, нет смысла доказывать низкую эффективность сотрудничества

при такой форме оценивания.

Третья установка – на сбалансированную оценку – также выражается

в двух вариантах:

а) преимущественно положительная оценка с элементами порицания;

б) преимущественно отрицательная оценка с элементами положитель-

ного подкрепления.

Ориентация на третью установку свидетельствует о большом профес-

сиональном опыте и особенно – о хорошем знании людей.

В целом обе разновидности поведения при оценивании оказывают по-

ложительное воздействие на личность, однако в большей степени это

свойственно варианту "а" при высокой социальной чувствительности, дис-

циплинированности и совестливости как ведущих качествах личности.

У личности с развитой совестливостью эта форма оценивания не вызывает

депрессии, не сопровождаемой утратой уверенности в своих возможностях,

и в то же время служит хорошим стимулом к дальнейшему совершенство-

ванию. Напротив, эта форма оценивания лиц, отличающихся низкой дис-

циплиной, равнодушием к общественно значимым ценностям, отсутствием

интереса к переживаниям других лиц, как правило, не достигает положи-

тельного эффекта. У таких лиц складывается представление о руководителе

как о "безвольном ворчуне", "добродушном малом", который "конечно, при

тех или иных недостатках выразит неудовольствие, но оставит все как есть".

Разновидность "б" более гибка. При ее реализации положительно оце-

ниваются наиболее сильные, значимые стороны деятельности. Тем самым

они как бы выделяются, подчеркиваются. Подчиненному дается направле-

ние профессионального развития и одновременно указывается на высокий

уровень критериев оценки. При такой форме оценивания подчиненный будет

стремиться расширить "зону" положительного оценивания, совершенствуя

с этой целью свою работу. Но следует иметь в виду, что таким образом

можно оценивать только тех работников, результаты деятельности которых

действительно положительны.

38

3.3. Роль и особенности применения различных способов

нематериального стимулирования в управлении персоналом

Комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации

у сотрудников, включает следующее:

ожидаемые руководителем результаты должны быть четко опреде-

лены и известны исполнителю, быть измеримыми;

не следует включать в систему стимулирования труднодостижимые

и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их дости-

жении и снижает мотивированность;

должны существовать известные работнику вознаграждения за дос-

тижение результатов;

вознаграждения должны быть ценными для исполнителей;

стимулируя активность в отношении развития предприятия, необ-

ходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само

движение к ним (промежуточные, "мелкие" результаты);

система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформаль-

ные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение

к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу;

система контроля должна обеспечивать объективную оценку дости-

гаемых результатов;

результаты труда каждого работника должны быть известны окру-

жающим;

получаемые вознаграждения должны соответствовать результатам

и распределяться справедливо;

задания должны соотноситься с индивидуальными способностями

работников, также необходимо, чтобы они не сомневались в этом;

выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрез-

мерного напряжения;

необходима уверенность работников, что существуют материально-

технические, организационные и другие условия, достаточные для выпол-

нения задания;

поощрение за коллективные результаты является более предпочти-

тельным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;

39

поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых

делится ограниченный "коллективный пирог". Это сопряжено, как правило,

с конфликтными ситуациями.

Одно из самых распространенных мнений, бытующее среди руково-

дителей, таково: если платить сотрудникам большую зарплату, то они будут

работать гораздо лучше. Однако одной из основных характеристик денег

и денежного вознаграждения психологи считают ненасыщаемость.

Деньги могут стать мотиватором, если сотрудник:

придает большое значение заработной плате;

ясно видит связь между своей деятельностью и количеством денег,

которые он получает;

верит в то, что повышение производительности труда приведет

к повышению заработной платы.

Управленческая практика показывает, что высокая заработная плата

не мотивирует сотрудника к активной деятельности, а лишь не побуждает

искать новую работу.

Сегодня значимую роль в управлении персоналом играет нематериаль-

ная мотивация, которая включает все те внешние стимулы немонетарной

природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эф-

фективного труда работников (рис. 4). Целью нематериальной мотивации

является усиление заинтересованности сотрудника в своей работе, которая

должна отразиться на повышении производительности труда и, соответст-

венно, на увеличении прибыли компании.

40

Рис. 4. Виды нематериального стимулирования

Наибольшая сложность нематериальной мотивации заключается в от-

слеживании непосредственным руководителем подходящей мотивации именно

тому сотруднику, к которому этот способ нематериального воздействия бу-

дет применен.

Основные правила создания системы нематериальной мотивации

Первое правило: "Используйте много разных способов": система не-

материальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной,

чем материальная мотивация. Важно при этом еще учитывать мотивацион-

ный профиль сотрудника.

Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет за-

висеть от состояния объекта мотивации.

Виды нематериального стимулирования

Развитие

коммуникаций

Кадровая политика

и корпоративная культура

Функциональные

особенности работы

Имидж компании

Стиль управления

Система информирования

Кадровая политика:

развитие (в том числе

карьерный рост)

обучение

оценка

адаптация

Корпоративные мероприя-тия

Комплекс методов статуса

и признания заслуг (доска почета, грамоты, знаки от-личия)

Профессиональные сорев-нования, конкурсы

Мотивация временем

Поздравления со знамена-тельными событиями (юби-лей, бракосочетание, рож-дение детей)

Расширение, изменения функционала

Делегирование полномочий

Название должности

Интересные проекты

Обратная связь от руко-водителя (в том числе

похвала и критика)

Благоприятный социаль-но-психологический климат в коллективе

Личность руководителя

Деловое и личностное общение

Комплименты

41

Второе правило: "Выберите подходящий момент" нематериальной мо-

тивации: нематериальную мотивацию не накопишь, не отложишь на зав-

трашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из со-

трудников откажется получить в кассе "зарплатные" деньги только лишь

потому, что холодильник уже полон продуктов, а счета за квартиру опла-

чены. Нематериальная мотивация может легко "опоздать" или опередить

текущие потребности.

Третье правило: "Будьте готовы к неожиданным реакциям" связано

с редким использованием и некоторой неготовностью самих сотрудников.

Неподходящая мотивация может вызывать раздражение, и даже гнев не-

верно "промотированного" сотрудника. Мотивация либо принимается со-

трудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое. "Лучше бы

эти деньги мне отдали", – иногда говорят сотрудники, неожиданно для них

самих отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку.

Парадокс нематериальной мотивации: за нее кто-то все равно заплатил,

то есть она также материальна, но ее финансовая сторона не так очевидна

сотруднику, да иногда и самой организации.

В каждой компании формируется своя система нематериального по-

ощрения работников. В зависимости от конкретных условий она может

выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующей схеме:

льготы, связанные с графиком работы (праздничные дни, отпуск,

дополнительные выходные дни, гибкий график работы). Весьма популярным

в последнее время стал "банк нерабочих дней". Сотруднику предоставля-

ется некоторое количество дней в году, в которые он может не работать

(число таких дней определяется, исходя из нормы отпуска и разумного ко-

личества отгулов). Такими днями сотрудник может пользоваться по своему

усмотрению;

различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе.

Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании,

традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Данные меры

создают благоприятную атмосферу в коллективе и также относятся к нема-

териальным стимулам;

признание вклада сотрудника – наиболее важная и эффективная раз-

новидность нематериального поощрения. Эффективные стратегии сохра-

нения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях –

42

признании заслуг работников и оказании им помощи в развитии карьеры.

Многие компании предоставляют сотрудникам возможность реализации

своих идей, выполнение сложных и масштабных (но при этом обязательно

решаемых) задач;

материальное нефинансовое вознаграждение. В этот блок входят

все используемые компанией материальные стимулы. Это могут быть не-

большие сувениры, более крупные подарки, символизирующие значимость

сотрудника для фирмы, билеты в театр, подарки ко дню рождения или по

случаю появления в семье ребенка и пр. Сюда же относятся различные

финансовые опции для сотрудников, в первую очередь, оплата медицин-

ской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приоб-

ретение продукции компании.

Для того чтобы убедиться в эффективности работы по сохранению

кадров, ее следует регулярно переоценивать. Стоит также интересоваться

мнением членов коллектива по поводу того, какое вознаграждение и какие

льготы являются для них наиболее значимыми. Причем мнение сотрудни-

ков на этот счет может значительно отличаться от того, которое было

у них год или даже несколько месяцев назад.

Для оценки мотивационной среды показательными являются теку-

честь кадров и так называемые выходные анкеты, заполняемые сотрудни-

ками при увольнении. В такие анкеты следует включить вопросы о том,

как человеку работалось в компании, что он мог бы предложить, чем можно

было бы его удержать. Разумные и приемлемые замечания стоит брать

на вооружение и действовать, мотивируя оставшихся сотрудников.

Для выбора адекватного вида стимулирования можно воспользоваться

популярной в менеджменте теорией А. Маслоу (табл. 5).

43

Таблица 5

Виды стимулирования сотрудников

с учетом их доминирующих потребностей

Доминирующие

потребности

Особенности поведения

сотрудников с данным типом

доминирующих потребностей

Управленческие методы

удовлетворения потребностей.

Примеры конкретных видов

стимулирования

Самовыражение,

реализация потен-

циальных возмож-

ностей и личност-

ный рост

Увлечены содержанием работы,

инициативны, берутся за труд-

ные задания, не любят рутину,

отдают предпочтение творческой

работе, любят учиться, стре-

мятся работать на максимуме

своих возможностей, не всегда

доводят дело до конца, любят

независимость, не любят пра-

вил, не любят начальников.

Могут быть критичны по от-

ношению ко всей организации,

упорно защищают свою точку

зрения

Предоставление сложной и важ-

ной работы, требующей исполь-

зования всего потенциала работ-

ника.

Делегирование полномочий.

Свобода действий без мелочной

опеки.

Контроль по отклонениям.

Возможности для обучения и раз-

вития

Уважение,

признание заслуг,

самоуважение

Чувствительны к оценкам окру-

жающих, руководства, стре-

мятся быть лучшими, стараются

демонстрировать свои дости-

жения. Придают большое зна-

чение престижу в одежде,

в выборе машины, условиях

работы

Награждать за достижения (ис-

пользовать публичное признание

заслуг, помещать фотографию

на "Доску почета", размещать

на двери кабинета табличку с фа-

милией…). Обращаться с сотруд-

ником как с равным; обращаться

как с профессионалом. Использо-

вать положительную обратную

связь, делегировать дополнитель-

ные права и полномочия

44

Окончание табл. 5

Доминирующие

потребности

Особенности поведения

сотрудников с данным типом

доминирующих потребностей

Управленческие методы

удовлетворения потребностей.

Примеры конкретных видов

стимулирования

Социальные

(принадлежность

к определенной

социальной группе)

Стремятся к общению, к объеди-

нению в профессиональные

или неформальные группы,

получают удовольствие от ко-

мандных игр, любят делиться

своим мнением перед тем, как

принять решение; выступают

против перемен, если это бес-

покоит группу

Создать возможность общения

(в том числе на совещаниях).

Формулировать цели команды.

Создавать условия обучения,

помогающие команде совершен-

ствоваться.

Предлагать вознаграждения, под-

черкивающие общие усилия.

Предоставлять возможность

взаимодействовать с командой

во время работы.

Проводить совместные тренинги,

проводить общие празднования

знаменательных для организации

событий и дат.

Организовывать выезды на при-

роду.

Ввести единую форму для со-

трудников одного подразделения

(в тех случаях, где предусмотрена

униформа)

Безопасность и

защищенность

Одеваются чисто и аккуратно;

имеют давно установившиеся

личные привычки; любят вда-

ваться в подробности; избегают

волнующих ситуаций, любят

порядок, четкие правила, ясные

структуры

Ввести надежную систему соци-

ального страхования.

Информировать о долгосрочных

целях компании.

Давать частую обратную связь.

Исполнять данные сотрудникам

обещания.

Применять ясные и справедливые

правила регулирования деятель-

ности.

Не привлекать к принятию рис-

кованных решений и к осуществ-

лению действий, связанных

с риском и изменениями

Физиологические Мало интересуются содержа-

нием работы, концентрируют

свое внимание на оплате, усло-

виях труда, удобстве рабочего

места

Обеспечение нормальными усло-

виями труда.

Заработная плата, позволяющая

удовлетворить на приемлемом

уровне потребности работников

в еде, одежде, жилье.

Достаточно времени для отдыха

45

Постоянное стремление к сохранению кадрового состава через форми-

рование эффективной мотивационной среды поможет организации создать

себе такую репутацию, которая будет привлекать в нее опытных профес-

сионалов и удерживать наиболее ценных сотрудников, обеспечивая их вы-

сокую лояльность и стимулируя к максимальной ответственности и высо-

кой производительности.

3.4. Обратная связь подчиненным

как эффективный способ нематериального воздействия

Слаженный тандем "руководитель – подчиненный" – залог успешности

многих дел в компании. Хорошие руководители умеют эту слаженность

организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руко-

водителем и его подчиненными помогает конструктивный диалог. Одной

из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя

к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками,

не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают

и чувствуют его подчиненные, может пропустить критический момент,

и ситуация выйдет из-под контроля.

Обратная связь подчиненному – это озвучивание реакции на опреде-

ленные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое про-

явление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачас-

тую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилакти-

ческую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная

связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, че-

го от него ждут и каковы критерии оценки его работы, особенно это относится

к сотрудникам с низким и средним уровнем зрелости. И самое главное – об-

ратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа.

Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую

(устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различ-

ные инструменты стимулирования как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

благодарности или выговоры;

вознаграждение или депремирование;

повышение или понижение по службе.

46

Все эти инструменты показывают сотруднику, хорошо или плохо в целом

оценивается его работа. Однако порой подчиненному бывает трудно разо-

браться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь

эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруд-

нику, что в его работе хорошо, а что – не очень. Поэтому наиболее эффек-

тивным инструментом обратной связи является беседа руководителя

с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда,

но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использо-

вание обратной связи не только уместно, но и необходимо.

Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего.

Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руково-

дитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напря-

мую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника,

просто оценки категориями "хорошо" или "плохо" недостаточно. Нужно

обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей

большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных воз-

можностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в ко-

торых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроиз-

водительной работы подчиненного менеджер, скорее всего, отнесет на счет

недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуа-

ции на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная

ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику,

разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий

он находился, что повлияло на представленные им результаты и т. п. Именно

такой подход позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника

и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу со-

трудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать

и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме

того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании,

мотивировать его.

Основное правило: обратная связь должна быть конструктивной и по-

строенной на фактах.

47

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление со-

трудника: "Какой ты молодец!" или "Ну Вы даете, кто же так делает!". Об-

ратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в дея-

тельности, поведении сотрудника и слабых сторон – мест, требующих

коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям

со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации

в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать,

что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения по каким-то

причинам не принимаются).

Цели этого вида обратной связи:

поддержать инициативу, способствующую развитию компании и ее

сотрудников;

сохранение оптимальных работающих инструментов, систем, тра-

диций; повышение их значимости в глазах сотрудника;

повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной са-

мооценки сотрудника.

Основное правило: если руководитель собирает предложения сотруд-

ников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять какие-

нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется, или

объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений, оставленных без какого-либо внимания,

у сотрудников опускаются руки. Отсутствие "корректирующей" состав-

ляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника при-

водит к тому, что может быть упущено дельное предложение или, наоборот,

сотрудник будут считать себя "супергероем", хотя его предложение неаде-

кватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере по-

ступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности,

стратегической значимости и проработанности предложения (озвученная идея,

предварительно собранная информация или уже готовый бизнес-план) его

обсуждение может занять от пяти минут до одного часа. В редких случаях

на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или не-

тривиальных стратегических предложений может уйти два часа и более.

48

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора);

оценить в первом приближении его актуальность, новизну, свое-

временность, необходимость, адекватность и т. д.;

принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот,

дать добро сотруднику и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать на-

водящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше про-

говорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к

своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена

следующим образом:

1) определить, что интересно, удачно придумано, преподнесено;

2) установить, что и где можно доработать;

3) расставить точки над i по актуальности, реализуемости, адекватно-

сти и т. д.;

4) вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас /

через определенный срок;

5) договориться о последующих шагах.

Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель

должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед кон-

тролем надо сначала этот план обсудить и утвердить. Это можно и нужно

делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой перио-

дичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например,

менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5–10 минут):

для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. Ежемесячные планы,

обсуждаются, соответственно, каждый месяц. Структура проведения встречи

по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития

событий. В первом случае (если все в плане устраивает) нужно сообщить

об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить

какие-либо важные детали – помочь ему.

49

Если представленный план требует корректировки, то руководителю

необходимо определиться:

что его в этом плане устраивает и можно оставить;

четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить,

доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий

по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков);

затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам,

вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники инфор-

мации, задать направление "мыслей";

договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника как минимум

предполагает оповещение сотрудника о том, что отчет принят успешно,

отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету со-

трудника дается по следующей схеме:

1) руководитель говорит сотруднику о том, что его устраивает в рабо-

те, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо;

2) сообщает о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели,

показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены

приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы;

уровень ответственности, инициативы и т. д.);

3) обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил

то или иное задание (некачественно; не в срок и т. д.); что помогает, что

мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию,

достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не по-

вторять подобных ошибок, ситуаций;

4) расставляет приоритеты в решении задач, отмечает промахи со-

трудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам

руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько шагов:

сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом об-

ратной связи от руководителя;

руководитель изучает скорректированные документы;

руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно

или устно) подчиненному.

50

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в ком-

пании (изменениям и инновациям)

Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных

перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно для того, чтобы внедрять изменения, в компаниях проводят

информирование сотрудников. "Мы решили жить теперь по-новому". Для

того, чтобы изменения были внедрены наименее безболезненно (как извест-

но, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они ду-

мают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих

целей используют анкетирование сотрудников, метод "ящика предложе-

ний", личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложе-

ниями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опа-

сения подчиненных.

Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1) "присоединение" к ситуации сотрудников: "Я понимаю, что грядущие

изменения несут для нас всех много нового и…";

2) похвалу сотрудникам за оправданные опасения и названные риски:

"Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изме-

нится это, и мы будем должны…";

3) "развеивание мифов": далее следует ответить на известные руково-

дителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию,

ведь, как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсут-

ствии информации.

Итак, основные правила предоставления обратной связи:

обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам

все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному мол-

чанию;

обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого

смысла обсуждать через год, что "тот проект был провален из-за Вас, по-

тому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их прове-

рить. Мы, конечно, Вам не сказали, потому что Вы бы все равно не успели

ничего исправить…";

обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее хвалить),

так и негативной (за плохое ругать). Но даже при предоставлении негатив-

ной обратной связи, важно найти, за что сотрудника можно похвалить. На-

чинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника;

51

при предоставлении обратной связи важно не переходить на личности

("Вы плохо сработали, потому что лентяй и бездарь"), а говорить о поступ-

ках ("я оцениваю Вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и ин-

формация представлена бессистемно, неструктурированно");

чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более

конкретной, содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи.

Не "у меня сложилось впечатление, что Вы стали работать без энтузиазма",

а "я наблюдаю, что Вы перестали вносить предложения";

чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным

надо подготовиться;

не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все

резко изменится "Я же Вам вчера сказал!". К сожалению, сеанс обратной

связи не работает как волшебная палочка. Изменение – процесс долгий

и сложный, иногда необходимо повторять много раз одно и то же, ведь

привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем

и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее

мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь ор-

ганизовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчинен-

ного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и при-

нятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный,

готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, – мечта любого

руководителя!

3.5. Демотивация подчиненных:

причины, стадии и влияние руководителя

Мы чаще говорим о повышении мотивации персонала, но не обращаем

внимания на влияние демотивирующих факторов на эффективность управ-

ления.

Любые проявления потери интереса к работе – это уже конечный ре-

зультат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно

длительного времени, а может произойти в один момент. Все зависит

от значимости негативных факторов для конкретного человека и от про-

должительности их влияния. Демотивация – это комплекс внутренних

эмоциональных состояний сотрудника, относящийся к группе отрицательных

(стрессовых) переживаний.

52

Так или иначе демотивация происходит в результате воздействия не-

скольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств

по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей

мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы

убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение

уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении.

Для других же – стимулом повышения собственной производительности труда.

Существует множество демотиваторов материального и нематериаль-

ного свойства. Основные проблемы компании при потере мотивации пер-

соналом: низкая (нулевая) производительность труда и уход из компании

самых квалифицированных и способных сотрудников (потеря ресурсов,

возможностей).

Выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют

для каждой из них типичные признаки. В основе каждой стадии потери

мотивации лежит межличностный конфликт взаимоотношений: руководи-

тель – подчиненный; сослуживцы – коллеги.

Стадия 1. Удивление. Внутренние, эмоциональные состояния сотруд-

ника, присущие этой стадии: удивление, недоумение, настороженность,

растерянность.

На этой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недо-

умение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он за-

дается вопросом, кто виноват в происходящем: он сам, руководство, сис-

тема управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально.

Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть малоза-

метными.

Основные причины: неудовлетворенность зарплатой, некорректное

поведение руководителя.

Детализация:

– Уравниловка. Персоналу со значительно отличающейся квалифика-

цией платят примерно равную зарплату. Стресс (и потеря мотивации) воз-

никает у самых высококвалифицированных работников, выполняющих,

как правило, большую часть работ. Попытки руководства скрыть суммы

выплат обычно проваливаются, и это приводит ценного сотрудника в со-

стояние еще большей демотивации.

– Окладные формы оплаты труда. При данной форме оплата не зависит

от результатов труда, оплачивается сам процесс труда. Потеря мотивации

53

возникает у самых добросовестных работников, обычно у них и квалифи-

кация выше. Зачем делать больше, если не оплачивают? Это метод выра-

щивания в коллективе сознательных бездельников.

– Психологические факторы. Нет направленности на результат. Человек,

проявляющий инициативу – выскочка! Ожидания по оплате труда не сов-

падают с фактическими выплатами. На этой стадии сотрудник начинает

задавать себе и окружению вопрос: кто виноват?

– Оценка и самооценка. Для наемного работника именно оплата труда

является мерилом его самореализации: то, как его оценивают другие, его

мастерство, его умения и навыки, его находчивость и целеустремленность

(или отсутствие всего этого). Он ждет оценки каждый день, каждый час.

А оценки все нет и нет, вместо этого равнодушие. И когда он видит колле-

гу, который понял жизнь и не торопится, а зарплата у них равная, а иногда

и больше, недоумение возрастает. Производительность труда падает до мини-

мального уровня.

Так в чем же причины? Их сотрудник находит во внешнем окружении –

в руководителе, если тот игнорирует сотрудника, или в системе управления,

если руководитель ссылается на другие отделы, службы (плановый, бухгал-

терия, отдел труда и т. д). Это, кстати, самый распространенный вариант

и верный путь ко второй стадии потери мотивации. Количество вопросов

возрастает: куда я попал? что я здесь делаю? как случилось, что меня здесь

недооценивают, и все время надо ходить выпрашивать заработанное (а это

уже унижение)? Растерянность возрастает. А стрессовые состояния имеют

свойство накапливаться. Около 10 % самых активных и высококвалифици-

рованных работников уходят уже на этой стадии.

Стадия 2. Игнорирование. Подчиненные обычно замечают практи-

чески все ошибки руководителя или системы управления и готовы этим

поделиться. Это желание полезно культивировать, развивать и поощрять.

Постоянное игнорирование предложений и замечаний персонала провоци-

рует чувство ненужности, невостребованности. Когда человек предлагает

свои услуги более трех раз, а другая сторона отказывается, нужно уже

принимать какое-то решение. Именно по причине невостребованности

многие менеджеры через два, три месяца оставляют компанию с мыслью:

оказывается, мое мастерство, мои умения и навыки, моя находчивость

и целеустремленность никому здесь не нужны.

54

Для продуктивной работы персонала требования к квалификации

должны быть чуть выше реальной квалификации сотрудника, а система

оплаты труда и корпоративные принципы должны стимулировать его к само-

развитию.

На этом этапе сотрудник обнаруживает явные признаки недовольства,

выражающиеся в агрессивной демонстративности. Это проявляется на бес-

сознательном уровне в невербальной форме: сотрудник может не пропус-

тить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам,

игнорирует его. Работник бессознательно пытается обратить на себя вни-

мание, выясняет, насколько все-таки он тут нужен. На этой стадии работник

минимум внимания уделяет работе. Он сконцентрирован на демонстрации.

Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения

каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие

предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

Оставшиеся сотрудники высокой квалификации, опытные менеджеры,

топ-менеджеры очень часто оставляют компанию на этом этапе.

Стадия 3. Неосознанный саботаж. У сотрудника, который утвердился

в мысли, что причина неудач в руководстве и системе управления, появляется

неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова

даст сбой. Он наивно рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя

руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями, его

мастерством, его умениями и навыками, его находчивостью и целеустрем-

ленностью. На этой стадии говорить о производительности труда уже

не приходится, обязанности выполняются из-под палки, как правило, име-

ет место сокрытие от руководства служебной информации, подтасовка

данных так, чтобы нравилось руководителю. Восстановление мотивации

и доверия к руководству и компании на этой стадии еще возможно, однако

необходимы решительные изменения в системе отношений и продолжи-

тельный период времени.

Стадия 4. Без надежды. В конце концов, сотрудник теряет надежду

на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе

в данной компании. Он понимает, что все бесполезно, от него ничего

не зависит.

Люди эмоциональные, экспрессивные (которые еще почему-то остались

в компании) могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину.

Недовольство сотрудника приобретает вполне оформленную, словесную

55

форму. Человек делится недовольством в курилке, в столовой. На этом

этапе потеря мотивации начинает наносить уже ощутимый материальный

вред бизнесу компании. Из-за демотивированности сотрудников срываются

контракты, падают продажи и т. п.

На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают

активно искать другую работу. Персонал применяет стратегию, направ-

ленную на избегание. Это замкнутый круг, чтобы заставить работать –

приходится постоянно оказывать давление (страх и стресс – основная по-

буждающая сила таких людей), и каждый раз будет уходить лучший

из оставшихся работников.

Стадия 5. Итальянская забастовка. Это фаза отчуждения сотрудника

от руководства и компании в целом. Работник хочет лишь сохранить свое

лицо перед другими сотрудниками или перед самим собой, но ему уже все

равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает вы-

полнять только номинально очерченные перед ним обязанности, он ищет

(и находит!) любые способы не делать порученную ему работу. Он всегда

найдет тысячи уважительных причин, почему он не сделал то, что ему по-

ручено. Явный симптом такого состояния – игнорирование плановых ме-

роприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства.

Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника – показатели того,

что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия

к руководству и компании уже невозможно.

Новые сотрудники быстро теряют мотивацию, получая негативную

информацию от оставшегося персонала.

Стадия 6. Добровольная каторга. Конец всему. Если сотрудник

по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие

возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы

и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность.

Он ненавидит работу. Эта вялость очень хорошо видна в поведении чело-

века. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу,

садиться в машину, ехать в общественном транспорте. Он давно уже покинул

компанию мысленно.

Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже

сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым.

И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о по-

56

купках, о посторонних по отношению к работе вещах. Они уже не ищут

причин и не оправдываются, им все равно.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы"

демотивации, следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы

зависят от стадии процесса демотивации.

Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести от-

кровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причи-

нами его растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения.

Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы

"что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания

может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда

руководитель определяет не только степень демотивации конкретного со-

трудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или органи-

зации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда

заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только

отдельного работника. В таком случае рекомендуется проводить анонимные

опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Ре-

зультаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компа-

нии, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его под-

чиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным

рабочим местом, компенсационным пакетом и т. д.

В основе демотивации могут лежать как внутриорганизационные, так

и личные проблемы сотрудника. Ниже приведены основные внутриорга-

низационные факторы потери мотивации у персонала, возможные при-

чины их возникновения и рекомендации по их устранению:

1. Нарушение негласного контракта. Причина – реальная "среда оби-

тания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются

его внутренние мотивы. Решение – предоставление кандидату максимально

реалистичной информации о компании при отборе, формирование реали-

стичных ожиданий, а не "радужных перспектив".

2. Неиспользование навыков сотрудника. Причина – специалист, слиш-

ком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реа-

лизовывая свои навыки. Решение – ставить задачи (возможно, проектные),

которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.

57

3. Игнорирование идей и инициативы. Причина – сотрудник выдвигает

одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания ме-

нять привычную рутину отмахиваются от них. Решение – прислушиваться

к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея

не подходит для реализации в организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании. Причина – часто

у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми

"второго сорта". Решение – формировать командный дух во всех подразде-

лениях компании.

5. Отсутствие личного и профессионального роста. Причина – рутин-

ная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через

длительный период времени. Решение – для работников "рутинной" сферы

ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы,

где показателен промежуточный результат.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны

руководства. Причина – сотрудника не выделяют из общей массы, не заме-

чают успехов в его деятельности. Решение – обращать внимание на победы

сотрудника, поощрять всегда, если не финансово, то в словесной форме.

Пересмотреть критерии оценки результатов, они могут быть завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Причина – жесткие

структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководи-

теля при принятии решений о перемещении сотрудников.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать,

например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руко-

водителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги.

Еще одна возможная причина – эмоциональная истощенность человека.

Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или

кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль

управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря

интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека,

с игнорированием его внутренних мотивов.

Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо

четко представлять, какими критериями руководствуется человек при при-

нятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

58

4. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ

КОНФЛИКТАМИ

4.1. Виды и причины конфликтов в организации

Бесконфликтных организаций не существует. Чем активнее и дина-

мичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших

и малых конфликтов.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, ин-

тересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В ос-

нове любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречи-

вые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или

средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений

оппонентов. Конфликт всегда сопровождается переживанием эмоций.

Конфликт в организации – это открытая форма существования проти-

воречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при

решении вопросов производственного и личного порядка (рис. 5).

У каждого есть зона своих интересов. Если мы достаточно активны,

мы постоянно пытаемся расширить свою зону интересов. Естественно,

и другой человек, если он достаточно активен, тоже расширяет зону своих

интересов. Когда эти зоны пересекаются, возникает конфликтная ситуация.

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфрон-

тацию общих и частных интересов. Соотношение интересов может быть

выражено как:

полное тождество (однонаправленность интересов);

различие в направленности интересов (что выгодно одним, другим

выгодно не в той же мере);

противоположная направленность интересов (субъекты для удов-

летворения своих потребностей должны двигаться в противоположных на-

правлениях).

59

Рис. 5. Классификация конфликтов в организации

Исходя из предложенной классификации, причины возникновения

и развития конфликтов в организации следующие:

объективные (естественное столкновение значимых материальных

и духовных интересов людей, недостаток или несправедливое распределение

необходимых для нормальной жизни благ, взаимозависимость задач и т. п.);

организационно-управленческие (несоответствие структуры органи-

зации требованиям деятельности, нарушение функциональных внутриор-

ганизационных связей, несоответствие или неполное соответствие работ-

ника занимаемой должности по его профессиональным, нравственным или

другим качествам, ошибки руководителей при принятии управленческих

решений и т. д.);

Классификация конфликтов в организации

Объективные

и субъективные,

организационные,

эмоциональные

и социально-тру-

довые, деловые

и личностные

Позитивные

и негативные,

конструктивные

и деструктивные,

созидательные

и разрушитель-

ные

Горизонтальные

Вертикальные

Смешанные

Внутриличност-

ные

Межличностные

Внутригруппо-

вые

Межгрупповые

По источникам

и причинам

возникновения

По коммуни-кативной

направленности

По составу

конфликтующих

сторон

По функцио-

нальной

значимости

По формам и степени

столкновения

По масштабам

продолжительности

По способам

урегулирования

Открытые и скрытые,

спонтанные, инициатив-

ные и спровоцированные,

неизбежные, вынужден-

ные, лишенные целесо-

образности

Общие и локальные,

кратковременные и за-

тяжные, скоротечные

и долгосрочные

Антагонистические

и компромиссные, пол-

ностью или частично раз-

решаемые, приводящие

к согласию и сотрудни-

честву

60

социально-психологические (искажение информации в коммуника-

циях, различия в способах оценки результатов деятельности и личности

друг друга, психологическая несовместимость, конкурентные отношения,

неблагоприятный психологический климат в коллективе, деструктивный

лидер группы и др.);

личностные (низкая конфликтоустойчивость, завышенная или зани-

женная самооценка, тип темперамента, акцентуации характера, отсутствие

терпимости к чужому мнению, излишняя прямолинейность, бесцеремон-

ность и т. д.).

Основными причинами конфликтности отношений в системе "руко-

водитель –

подчиненный" являются:

профессиональная деятельность в системе "человек –

человек" кон-

фликтогенна по своей природе;

частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интен-

сивностью совместной деятельности оппонентов;

наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель –

подчиненный";

управленческие причины: неоптимальные и ошибочные решения;

излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недос-

таточная профессиональная подготовка руководителей; неравномерность

распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в сис-

теме стимулирования труда;

личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобро-

совестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление ру-

ководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником

неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя

по отношению к подчиненным и наоборот; напряженные отношения между

руководителями и подчиненными; психологические особенности участников

взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость,

тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликтных

ситуациях, устранение которых является необходимым условием разрешения

конфликтов.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные

с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву

для реального противоборства между ними.

61

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для

конфликта.

Для решения практических задач, связанных с анализом конфликтов

и их разрешением, большое значение имеет классификация конфликтных

ситуаций (табл. 6).

Таблица 6

Типы конфликтных ситуаций

Характер

конфликтной ситуации Проявление

Недобросовестное исполне-

ние обязанностей

Нарушение трудовой дисциплины. Брак в работе

Неудовлетворительный

стиль управления

Ошибки в подборе и расстановке кадров. Ошибки в ор-

ганизации контроля. Просчеты в планировании.

Нарушение этики общения

Неадекватное представление

о конкретных ситуациях

Неправильные оценки, суждения о действиях других

субъектов социального взаимодействия.

Ошибки в выводах относительно конкретных ситуаций

Индивидуально-психологи-

ческие особенности личности

Нарушение принятых в социальной группе правил

взаимоотношений.

Нарушение этики общения

Низкая профессиональная

подготовка

Большое количество ошибок в работе.

Неспособность принять адекватное решение

Поэтому понимание характера конфликтной ситуации способствует

осознанию вариантов ее разрешения.

4.2. Этапы и формулы конфликтов

Динамика развития конфликта в общем виде выглядит следующим

образом:

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная

ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаи-

модействия и является предпосылкой конфликта.

2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников со-

циального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта.

Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных

62

с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения,

критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциаль-

ного противника, ограничение контактов с ним и т. д.

3. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап выра-

жается в том, что один из участников социального взаимодействия, осоз-

навший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме

демарша, заявления, предупреждения и т. п.), направленным на нанесение

ущерба "противнику". Другой участник при этом сознает, что данные действия

направлены против него, и в свою очередь предпринимает активные от-

ветные действия против инициатора конфликта.

4. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта

открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем

они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути

и предмета конфликта.

5. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение

конфликта может быть достигнуто двумя группами методов (средств): пе-

дагогическими (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.) и админи-

стративными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий,

приказ руководителя, решение суда и т. п.).

Один из известных отечественных исследователей в области кон-

фликтологии В. П. Шейнов приводит три формулы конфликтов (А, Б и В).

Практическое значение этих формул состоит в том, что они позволяют

достаточно быстро проводить анализ многих конфликтов и находить пути

их разрешения. При этом следует помнить, что приводимые ниже формулы

не могут быть универсальным методом оценки и разрешения любых кон-

фликтов. Во многих случаях они могут служить лишь ориентиром в сложном

и противоречивом процессе управления конфликтами.

Первая формула (тип А) отражает зависимость конфликта (КФ)

от конфликтогенов (КФГ).

Конфликтогены – это вербальные или невербальные средства общения,

а также действия или бездействия, примененные осознанно или неосоз-

нанно одним из субъектов социального взаимодействия по отношению

к другому, которые вызывают у последнего отрицательные эмоциональные

переживания и подталкивают его к агрессивным действиям по отношению

к первому, способствуя возникновению конфликта между ними.

63

Механизм развития конфликта по первой формуле основывается

на отрицательном восприятии и негативной реакции личности, против ко-

торой применен конфликтоген. При отсутствии волевого регулирования

такой реакции она имеет тенденцию развития по закону эскалации, то есть

нарастания.

Более конкретно первую формулу конфликта схематично можно вы-

разить следующим образом:

КФГ1 → КФГ2 → КФГ3 → … → КФ,

где КФГ1 – первый конфликтоген; КФГ2 – второй конфликтоген, ответный

на первый; КФГ3 – третий конфликтоген, ответный на второй, и т. д.

При этом важно иметь в виду, что КФГ2 > КФГ1, КФГ3 > КФГ2 и т. д.,

то есть каждый ответный конфликтоген является более сильным, чем тот,

на который он отвечает.

Важно отметить, что, по наблюдениям специалистов, 80 % конфлик-

тов возникает помимо желания их участников и по вышеприведенной

формуле. В связи с этим следует запомнить два правила бесконфликтного

взаимодействия.

Правило 1. Не употребляйте конфликтогены.

Правило 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Для успешного применения сформулированных правил важно знать

конкретные проявления конфликтогенов. В табл. 7 дается характеристика

некоторых конфликтогенов, наиболее часто встречающихся на практике

в отношениях между людьми.

Таблица 7

Классификация конфликтогенов

Характер

конфликтогена Форма проявления

Прямое негатив-

ное отношение

Приказание, угроза; замечание, критика; обвинение, насмешка;

издевка, сарказм

Снисходительное

отношение

Унизительное утешение; унизительная похвала; упрек; подшучи-

вание

Хвастовство Восторженный рассказ о своих реальных и мнимых успехах

64

Окончание табл. 7

Характер

конфликтогена Форма проявления

Менторские

отношения

Категоричные оценки, суждения, высказывания; навязывание своих

советов, своей точки зрения; напоминание о неприятном; нраво-

учения и поучения

Нечестность

и неискренность

Утаивание информации; обман или попытка обмана; манипуляции

сознанием человека

Нарушения этики Причиненные случайно неудобства без извинения; игнорирование

партнера по общению (не поздоровался, не пригласил сесть,

не проявил внимания, продолжает заниматься посторонними де-

лами и т. п.); перебивание собеседника; перекладывание ответст-

венности на другого человека

Регрессивное

поведение

Наивные вопросы; ссылки на других при получении справедливого

замечания; пререкания

Вторая формула (тип Б) отражает зависимость конфликта (КФ)

от конфликтной ситуации (КС) и инцидента (И) и выражается следующим

образом:

КС + И = КФ.

Данная формула указывает способ разрешения таких конфликтов:

устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Третья формула (тип В) отражает зависимость конфликта (КФ) от не-

скольких конфликтных ситуаций (КС). Ее можно выразить следующим об-

разом:

КС1 + КС2 +… + КСn = КФ, при этом n ≥ 2.

Словами эту формулу можно выразить так: сумма двух или более

конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

Разрешение данных конфликтов сводится к устранению всех конфликт-

ных ситуаций.

Далее рассмотрим возможные варианты поведения эффективного руко-

водителя в конфликтных ситуациях.

65

4.3. Стратегии разрешения организационных конфликтов:

ролевое поведение руководителя

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности пред-

полагает оптимальный выбор стратегии поведения в разрешении конфликта.

Стратегии разрешения конфликта – это основные линии действия

оппонентов по выходу из конфликта. Эти стратегии представлены в модели

К. Томаса и Р. Килманна (рис. 6):

Рис. 6. Модель К. Томаса и Р. Килманна

Согласно этой модели стиль поведения в конфликте определяется тем,

в какой степени вы хотите удовлетворить собственные интересы и интересы

другой стороны. Пассивная реакция направлена на выход из конфликта,

активная – на его разрешение. Склонность к индивидуальному действию

ведет к силовому решению или уклонению от решения; предпочтение

совместных действий приводит либо к уступкам, либо к конструктивным

решениям.

Каждая стратегия уместна при определенных обстоятельствах (табл. 8).

Конкуренция

Сотрудничество

Уклонение

Приспособление

Компромисс

Мер

а,

в ко

торой

ст

ар

аю

тся

удо

влет

вор

ит

ь со

бст

венны

е и

нт

ерес

ы

Индивидуальные действия Совместные действия

Мера, в которой стараются удовлетворить интересы другой стороны

интересы другой стороны

Пассивные

действия

Активные

действия

66

Таблица 8

Стратегии поведения в конфликте

Стратегия

Содержание,

поведенческие

проявления

Эффективна, когда…

СОПЕРНИЧЕСТВО

(конфронтация,

конкуренция)

Ориентирована на то, чтобы,

действуя активно, доби-

ваться удовлетворения соб-

ственных интересов

в ущерб сопернику

(выигрыш – проигрыш)

Поведенческие проявления:

попытки перекричать, при-

менить физическую силу;

требования беспрекослов-

ного послушания; попытки

перехитрить, призвать

на помощь союзников,

шантаж разрывом отношений

Проблема имеет большое значение

для человека. Он обладает доста-

точной силой (власть, связи, авто-

ритет) для решения в свою пользу.

Участник конфликта в данный

момент лишен другого варианта

действия в данной ситуации. Дей-

ствует решительно в защиту своих

интересов. Отношения с оппонен-

том совершенно не важны.

Требуются быстрые и решительные

меры в непредвиденной и опасной

ситуации.

Очевидно, что ваше решение –

наилучшее

УКЛОНЕНИЕ

(игнорирование,

уход, избегание)

Характеризуется отсутствием

у вовлеченного в конфликт

желания сотрудничать

с кем-либо и приложить

усилия для решения инте-

ресов собственных

и соперника

(проигрыш – проигрыш)

Поведенческие проявления:

молчание, демонстративное

удаление, обиженный уход,

затаенный гнев, депрессия,

игнорирование обидчика,

ехидные замечания по его

поводу за его спиной, пере-

ход на "чисто деловые от-

ношения", полный отказ

от отношений с оппонентом

Проблема, вызвавшая столкновение,

не является существенной, предмет

конфликта не заслуживает траты

времени и сил.

Требуется отсрочить столкновение,

чтобы выиграть время, более об-

стоятельно проанализировать си-

туацию, собраться с силами, полу-

чить поддержку.

Участники конфликта чувствуют

свою неправоту или имеют оппо-

нентом человека, обладающего бо-

лее высоким рангом, напористой

волевой энергией.

Столкновение происходит между

равными или близкими по рангу

субъектами, сознательно избе-

гающими осложнений в своих взаи-

моотношениях.

Отношения с оппонентом в буду-

щем не важны.

Вы знаете, что не можете решить

конфликт в свою пользу и не хо-

тите этого. Отношения с оппонен-том при этом для вас не важны

67

Продолжение табл. 8

Стратегия

Содержание,

поведенческие

проявления

Эффективна, когда…

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

(уступка,

лакирование)

Стремление уйти от кон-

фликта по причине неуве-

ренности в себе или отсут-

ствии времени и сил, чтобы

отстаивать свои интересы

(проигрыш – выигрыш)

Поведенческие проявления:

подавление своих негатив-

ных эмоций, демонстрация

видимости того, что все

в порядке, что ничего

не произошло, молчание

Субъект конфликта не уверен в себе,

чтобы отстаивать свои интересы.

Нет особой выгоды в конфликт-

ном противостоянии. Нет времени

и сил, чтобы отстаивать свои ин-

тересы.

Вам важнее сохранить добрые отно-

шения с оппонентом, чем отстаи-

вать свои интересы.

Вы оказались не правы и признаете

это.

Необходим тактический шаг на пути

к достижению большой цели.

Вас не особенно волнует случив-

шееся.

Восстановление спокойствия и ста-

бильности важнее разрешения

конфликта.

Предмет разногласий для вас менее

существенен, чем для оппонента,

итог намного важнее для него, чем

для вас

КОМПРОМИСС

(вынужденное

взаимное

удовлетворение,

примирение)

Характеризуется располо-

женностью участников

конфликта к урегулирова-

нию разногласий на основе

взаимных уступок

(проигрыш – выигрыш, вы-

игрыш – проигрыш)

Поведенческие проявления:

субъект поддерживает дру-

жеские отношения, ищет

справедливого исхода, делит

предмет желаний поровну,

избегает самовластия

и напоминания о своем

первенстве, стремится по-

лучить что-то и для себя,

но избегает лобовых столк-

новений, немного уступает

ради сохранения отношений

Субъекты конфликта хорошо осве-

домлены о его причинах и разви-

тии, чтобы судить обо всех "за"

и "против" собственных интересов.

Обе стороны имеют одинаковые

аргументы и власть, проблема

не слишком важна, нет времени

выработать другие решения, при

этом лучше получить что-то, чем

все потерять.

Все другие стили поведения

в данном конфликте не приносят

эффекта.

Может устроить временное реше-

ние.

Ваша позиция имеет для вас

не слишком большое значение,

и вы можете несколько изменить

поставленную вначале цель.

68

Окончание табл. 8

Стратегия

Содержание,

поведенческие

проявления

Эффективна, когда…

Компромисс позволит сохранить

взаимоотношения, и вы предпочи-

таете хоть что-то получить, чем

все потерять. Во всех случаях

подразумевается, что делится ка-

кая-то конечная величина, и что

в процессе раздела нужды всех

ее участников не могут быть пол-

ностью удовлетворены. При этом

даже решение о равноправном ис-

пользовании воспринимается как

достижение

СОТРУДНИЧЕСТВО

Нацелено на такую реали-

зацию участниками кон-

фликта совместных интере-

сов, путем такого решения,

которое устраивает

обе стороны

(выигрыш – выигрыш)

Поведенческие проявления:

определяет потребности

участников, старается

их удовлетворить, признает

ценности других, равно

как и свои собственные,

объективно отделяет

проблему от личности,

ищет неординарные

решения, не щадит

проблему, щадит людей

Проблема, вызвавшая разногласия

представляется важной для конфлик-

тующих сторон, каждая из кото-

рых не намерена уклониться от ее

совместного решения. Необходимо

найти общее, единственное решение,

каждый из подходов слишком важен

и не допускает компромиссов.

Конфликтующие стороны имеют

примерно равный ранг или вовсе

не обращают внимания на разницу

в своих положениях.

Каждая сторона на равноправной

основе могла обсудить спорные

вопросы с тем, чтобы в конечном

счете прийти к взаимовыгодному

решению значимой для нее про-

блемы.

Стороны, разрешая конфликт, дей-

ствуют как партнеры и доверяют

друг другу, считаются с потребно-

стями, опасениями и предпочте-

ниями оппонентов.

Вы заботитесь о чувствах вашего

оппонента, рассчитываете на его

добрую волю и вовлеченность.

У вас есть время для разрешения

конфликта, и отношения с партне-

ром для вас важны

Каждый из стилей эффективен только в определенных условиях

и только с учетом индивидуальных особенностей конкретного партнера

69

по взаимодействию, и ни один из стилей не может быть выделен как самый

лучший (за исключением сотрудничества). Попробуйте определить свою

доминирующую стратегию поведения в конфликтной ситуации с помощью

предлагаемого теста (приложение 4).

Эффективность руководителя во многом определяется его умением

успешно разрешать возникающие в организации конфликты. Важным усло-

вием этого является удовлетворенность сторон предложенным решением.

Предпосылками разрешения конфликта со стороны руководителя яв-

ляются:

достаточная зрелость конфликта;

потребность участников конфликта в его разрешении;

наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления кон-

фликтами зависит от многих факторов – содержания самого конфликта,

условий его возникновения, развития и многих других. Поэтому универ-

сального алгоритма по управлению конфликтами предложить невозможно.

Но основные целесообразные шаги можно выделить:

1. Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации.

2. Исследование конфликта и его причин.

3. Поиск путей разрешения конфликта.

4. Осуществление организационных мер.

Одним из действенных способов участия руководителя в разрешении

конфликта в качестве третьей стороны является посредничество.

Посредничество (медиация) – это процесс разрешения конфликта

между сторонами на основе переговоров с участием нейтрального посред-

ника. Это метод, при котором ничего не решается без согласия сторон.

Медиация нацелена на удовлетворение интересов каждой из сторон и при-

водит к ситуации обоюдного выигрыша. Медиацией могут разрешаться

любые споры, в которых стороны действительно хотят уладить свои разно-

гласия. Вмешательство руководителя как посредника целесообразно в сле-

дующих случаях:

конфликтующие стороны проявляют готовность к совместному по-

иску решения проблемы, но не могут найти точек соприкосновения;

70

непосредственное общение участников конфликта серьезно ослож-

нено или прекращено, и участие третьей стороны может способствовать

изменению этой ситуации;

для конфликтующих сторон важно сохранение и продолжение

взаимоотношений;

участники конфликта заинтересованы в контроле над принимаемыми

решениями;

конфликтующим сторонам важно "сохранить лицо", т. е. сделать так,

чтобы завершение конфликта не выглядело как поражение ни для одной

из них, и помощь в этом посредника может оказаться весомой;

для оппонентов важным является такой аспект преодоления разно-

гласий, как конфиденциальность.

Пять возможных ролей руководителя как медиатора в разрешении

конфликта:

– "третейский судья" – обладает максимальными возможностями для

решения проблемы, он изучает проблему всесторонне, и его решение

не обжалуется;

– "арбитр" – то же самое, но стороны могут не согласиться с его ре-

шением и обратиться к другому;

– "посредник" – нейтральная роль. Обладает специальными знаниями

и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта, но окончательное

решение принадлежит оппонентам;

– "помощник" – организует встречу, но не участвует в обсуждении;

– "наблюдатель" – своим присутствием в зоне конфликта смягчает его

течение.

Эффективный руководитель может обеспечить:

волевое прекращение конфликта (третейский судья, арбитр);

разведение конфликтующих сторон (третейский судья, арбитр);

блокирование борьбы (третейский судья, арбитр, наблюдатель);

применение санкций к сторонам (третейский судья, арбитр);

определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);

оказание помощи в поиске решения (посредник, помощник, кон-

сультант);

71

содействие нормализации отношений (посредник, консультант, по-

мощник);

оказание помощи в организации общения (посредник, помощник);

контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник, консультант,

наблюдатель).

Процедура посредничества со стороны руководителя сводится к трем

основным положениям: придите к согласию, выслушайте каждого, раз-

решите конфликт.

В наиболее общем виде правила посредничества сформулировали

Х. Корнелиус и Ш. Фейр:

"Вам, как посреднику, необходимо познакомить участников конфликта

с вашей ролью и пояснить ее. Например, следует сказать о следующем:

Придите к согласию. Наша задача – решить проблему:

без обвинений;

без оправданий;

не прерывая друг друга;

говоря только правду.

Выслушайте каждого:

каждый участник расскажет, что произошло с ним, в то время как

другие слушают его;

каждый слушающий повторяет то, что было сказано до него, своими

словами, во избежание недопонимания;

каждая сторона рассказывает о своем отношении к конфликту.

Разрешите конфликт:

каждая сторона объясняет, что ей необходимо для достижения со-

глашения;

соглашение может быть записано на бумагу и подписано каждой

стороной;

покажите, что разногласия можно решать лучшим способом, чем

они делали до этого".

Технологии эффективного общения, рационального поведения в кон-

фликте определяются и умением руководителя правильно осуществлять

критическую оценку деятельности подчиненных. Формы критической

оценки многообразны и представлены в табл. 9.

72

Таблица 9

Формы критики

Форма критики Вербальные (словесные) проявления

Подбадривающая критика "Ничего, в следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось"

Критика-упрек "Ну что же Вы? Я на Вас так рассчитывал!" Или: "Эх Вы! Я был о Вас более высокого мнения!"

Критика-надежда "Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше"

Критика-аналогия "Раньше, когда я был таким, как Вы, молодым специалистом,

то тоже допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне от начальника!"

Критика-похвала "Работа сделана хорошо, но не для этого случая"

Критика-озабоченность "Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому

что за невыполнение этого задания в срок несет ответст-венность весь коллектив"

Безличная критика "В нашем коллективе есть еще работники, которые

не справляются со своими обязанностями. Не будем на-

зывать их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для

себя должные выводы"

Критика-сопереживание "Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано"

Критика-сожаление "Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно"

Критика-удивление "Как?! Неужели Вы не сделали еще работу? Не ожидал..."

Критика-ирония "Делали, делали и… сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!."

Критика-намек "Я знал одного человека, который поступил точно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо..."

Критика-смягчение "Наверное, в том, что произошло, виноваты не только

Вы..."

Критика-укоризна "Что же Вы сделали так неаккуратно? Да еще и не во-время?!."

Критика-замечание "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!"

Критика-предупреждение "Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!"

Критика-требование "Работу Вам придется переделать!"

Критика-вызов "Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как

выходить из положения"

73

Окончание табл. 9

Форма критики Вербальные (словесные) проявления

Критика-совет "Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте

и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить"

Конструктивная критика "Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь

предпринять?" Или: "Работа не выполнена. Посмотрите возможность использования такого-то варианта"

Критика-опасение "Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет

выполнена на таком же уровне"

Критика-окрик "Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выполнять эту

работу?"

Критика-обида "Эх Вы! Не ожидал я от Вас такого! Где же Ваша со-весть?!."

Критика-покровительство "Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу"

Критика-угроза "Я вынужден применить к Вам самые строгие дисципли-нарные меры"

Все приведенные выше формы критики подчиненного могут быть ис-

пользованы руководителем при условии, что подчиненный глубоко уважает

его как начальника и ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в глазах

своего начальника достойно, он стерпит любую критику и приложит усилия,

чтобы исправить создавшееся положение.

Желательно, критикуя, знать своего подчиненного, его индивидуальные

особенности. Потому что одного человека можно крепко поругать, а дру-

гого нельзя – к нему нужно использовать щадящую или даже подбадри-

вающую, а иногда и хвалебную критику. Например: "Ну как же так? Такой

талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне".

Если подчиненный относится к начальнику очень недоброжелательно,

подозрительно, то нельзя к нему вообще применять негативные оценки.

Их обязательно нужно сочетать с позитивными, отмечая хорошие черты

характера подчиненного: исполнительность, инициативность, добросовест-

ность, творческий подход к делу и т. д.

По отношению к коллеге нельзя использовать все виды критики, ко-

торые могут быть применены к подчиненным.

По отношению к начальнику возможно использовать еще меньше

форм критики.

74

К публичной критике существуют особые требования. Она должна быть:

принципиальной, т. е. выступающий не только должен иметь собст-

венную точку зрения, но и четко представлять, от имени кого он критику-

ет: от себя, от коллектива, предприятия, города, области, региона;

аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах;

открытой, публичной;

доброжелательной, желательно щадящей, потому что такая критика

не убивает человека, а побуждает его к действиям для исправления недос-

татков;

конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями

по устранению недостатков.

Независимо от занимаемой должности любой человек может ока-

заться как в роли критикующего, так и в положении критикуемого. Какой

же может быть критика, когда вас критикуют? Как стать самокритичным

и избежать критических ситуаций? С точки зрения социального поведения

личности нужно грамотно определить мотивы критики. Это поможет сделать

правильные выводы.

Мотивы критики:

1. Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по су-

ществу, но в силу своего характера или низкой культуры общения делает

это резко и шумно. Вам как руководителю нужно обратить внимание на то,

что критикующий хочет помочь делу, и не обращать внимания на резкость

и обидный тон высказывания.

2. Критика с целью показать себя. Иногда людьми используется кри-

тика с целью продемонстрировать собственные знания, опыт, эрудицию,

подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого положения – уйти

под каким-либо предлогом от взаимодействия с человеком, который кри-

тикует других, чтобы показать себя.

3. Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски с целью опо-

рочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована: крити-

кующий не выдает своих эгоистических целей и намерений, прикрываясь

заботой о деле. Доказывать что-либо тому, кто критикует с целью сведения

счетов, бесполезно, нужно строить свою защиту аргументированно, для

чего необходимо заручиться поддержкой окружающих.

75

4. Критика с целью перестраховки. Используется как средство завуа-

лировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответствен-

ность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при

неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основание заявить:

"Ведь я Вас предупреждал".

5. Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая кри-

тика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступления на соб-

рании, при разборе различных жалоб, в других случаях.

6. Критика с целью контратаки – как реакция на чье-либо выступле-

ние, замечания окружающих, руководителя, протест подчиненного против

упреков, нареканий со стороны руководителя и других членов коллектива.

7. Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, ко-

торые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске

и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах,

доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала.

С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко

поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь огра-

дить себя от контактов с такими людьми.

К правилам предупреждения конфликтов "по вертикали" (руководи-

тель – подчиненный) специалисты относят следующие:

ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании прика-

зания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны

быть обоснованы в правовом отношении – не ущемляйте человеческое

достоинство;

текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятель-

ности подчиненного;

достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального поло-

жения дел и успехов других работников;

не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчи-

ненного;

76

проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте

на немедленные положительные результаты;

критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность,

а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом

возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку

подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой

он принадлежит;

избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме

оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает

на возможное противодействие;

не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих

ошибок;

будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;

всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в об-

щении с подчиненными;

не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных

отношений с вышестоящим руководством;

реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять

ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков – меньше

конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

Таким образом, конструктивное поведение руководителя в ситуациях

предупреждения и разрешения конфликтов является залогом его собственной

эффективности, способствуя повышению его авторитета в коллективе.

4.4. Формирование благоприятного

социально-психологического климата в коллективе

как способ предупреждения конфликтов

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы,

влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность

процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-

гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный

режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного

рабочего места и т. д. Огромное значение имеет и характер взаимоотноше-

ний в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психоло-

77

гического состояния группы используются такие понятия как "социально-

психологический климат", "психологическая атмосфера", "социальная атмо-

сфера", "климат организации", "микроклимат" и др.

Результативность деятельности трудового коллектива во многом оп-

ределяется состоянием его социально-психологического климата.

Социально-психологический климат – это целостное социально-

психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и ти-

пичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой дея-

тельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных

ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем.

На формирование той или иной коллективной атмосферы влияют сразу

несколько факторов:

1) окружающая среда за пределами организации: экономическая си-

туация, политическая обстановка, настроения в обществе;

2) обстановка в самой организации, роль и участие сотрудников в делах

всей компании;

3) физические условия труда;

4) удовлетворенность работой;

5) характер выполняемой деятельности (монотонность или разнооб-

разие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый харак-

тер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка);

6) организация совместной деятельности;

7) стиль и методы руководства.

Социально-психологический климат бывает:

а) благоприятный – характеризуется взаимным доверием, уважением,

преобладанием положительных эмоций, информированностью по значимым

вопросам, чувством защищенности, комфорта, взаимовыручкой и взаимной

ответственностью, возможностью творить, профессионально расти и т. п.

При благоприятном климате у человека достаточно развита потребность

в труде на общее благо;

б) неблагоприятный – характеризуется скукой, высокой напряженностью

и конфликтностью отношений, чувством неуверенности, боязнью ошибиться

или произвести плохое впечатление, страхом наказания, непониманием,

недоверием друг к другу и т. д.;

в) неустойчивый, для которого характерна периодичность возникно-

вения конфликтов.

78

Определить атмосферу в группе людей не так сложно. Даже одного

дня достаточно, чтобы выявить явные признаки сплоченности коллектива,

психологическое состояние, темп работы и общее настроение. Существуют

признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе.

К ним относят:

уровень текучести кадров;

производительность труда;

качество продукции;

количество прогулов и опозданий;

количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиен-

тов;

выполнение работы в срок или с опозданием;

аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

частота перерывов в работе.

Для экспресс-диагностики психологического климата в коллективе

можно воспользоваться методикой А. Н. Лутошкина, которая за короткое

время позволяет оценить направленность настроений в трудовом коллек-

тиве (приложение 5).

Формировать благоприятный климат в коллективе трудно. В настоящее

время существует множество стратегий по снижению социальной напря-

женности. Они предусматривают следующие мероприятия:

при комплектовании рабочего коллектива необходимо учитывать

психологическую совместимость сотрудников. В зависимости от целей на-

до сочетать разные типы поведения людей. Во многих ситуациях группа с

представителями одного характера окажется мало работоспособной, на-

пример, если соберутся только сотрудники, ждущие указаний и не умею-

щие проявлять инициативу или только любители командовать;

оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодические атте-

стации руководящих кадров;

приемлемое ограничение числа сотрудников, подчиненных одному

руководителю (5–7 человек);

отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так

и избыток членов коллектива ведут к его неустойчивости. Появляется почва

для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием не-

79

скольких кандидатов занять должность и получить продвижение по службе

или из-за возникающей неравномерности трудовой нагрузки при наличии

"лишних рук";

опора в работе на наиболее авторитетных, активных членов коллек-

тива (неформальных лидеров), пользующихся доверием персонала;

управление процессом формирования содержательных психологи-

ческих компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок,

группового мнения и настроения);

предупреждение и разрешение межличностных конфликтов;

применение социально-психологических методов, способствующих

выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания

и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, применение

социально-психологических тренингов, деловых игр, метода убеждения и т. п.);

развитие и углубление индивидуального подхода в работе с людьми.

В личности руководителя можно выделить три стороны, которые не-

посредственно влияют на микроклимат в коллективе: стиль руководства,

тип установки руководителя по отношению к подчиненным, собственное

отношение к деятельности. Эффективный руководитель – это местоимение

"МЫ", а не "Я"!

80

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест на выявление стиля руководства

Инструкция

Представьте себе, что Вы как руководитель оказались в следующих

ситуациях. Внимательно прочтите описание каждой из них. Вам предстоит

выбрать один из четырех предложенных вариантов реакции. Выберите

один, даже если у Вас есть собственный вариант ответа или Вы бы пред-

почли комбинацию из нескольких. Выберите тот вариант, который отразит

Ваше реальное поведение, а не Ваши представления о том, что вообще

следовало бы делать в данной ситуации.

Представленные ситуации не совпадают в точности с теми, что скла-

дываются в Вашей жизни или на работе, так что попытайтесь их должным

образом "интерпретировать", представив что-то сходное, похожее.

1. Подчиненные стали иначе реагировать на Ваше дружеское

внимание к их благополучию. Вы ясно видите, что и работают они уже

не так хорошо, как всего два месяца назад.

А. Подчеркиваете важность стабильности в работе и необходимость

строгого исполнения своих обязанностей.

В. Говорите, что открыты для диалога, но не хотите оказывать на них

давление.

С. Доходчиво объясняете, каких результатов ждете от них.

D. Предпочитаете не вмешиваться.

2. Некий работник стал работать значительно лучше, но это все

равно еще не то, чего Вы от него добиваетесь. К тому же Вы обнару-

жили, что он часто не понимает суть задания, а недавно и вовсе попро-

сился на другую работу.

А. Сохраняете дружеское отношение, но следите за тем, чтобы он по-

стоянно помнил о требованиях и необходимости добиваться прогресса.

В. Ничего не предпринимаете.

С. Делаете все для того, чтобы он не чувствовал себя неудачником,

и оставляете его на прежней работе.

D. Убеждаете его в необходимости очень хорошо выполнять свою

работу.

81

3. Ваш коллектив (а он всегда обладал склонностью к сотрудни-

честву), как выяснилось, не может самостоятельно справиться с опре-

деленной проблемой. Обычно Вы стоите на позиции невмешательства,

но на этот раз решаете что-то делать.

А. Присоединяетесь к работникам в поисках решения.

В. Предлагаете им самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь в работу, вносите коррективы, предлагаете

идеи.

D. Поощряете, вдохновляете их анализировать проблему и вести поиск

решения, всячески поддерживаете их усилия.

4. Вы задумали преобразования. У Вас великолепный персонал,

понимающий необходимость новаций.

А. Обсуждаете суть преобразований с группой, но не подталкиваете

ее к каким-либо действиям.

В. Объявив о грядущем преобразовании, подчеркиваете, что прово-

диться оно будет под Вашим жестким контролем.

С. Даете возможность группе самой выбрать тактику преобразований.

D. Принимаете идеи и советы группы, но не выпускаете "руль" из рук.

5. За последние месяцы Ваша группа стала работать хуже. И хотя

в ней собрались способные люди, Вам постоянно приходилось напо-

минать им о необходимости выполнять порученную работу в срок

и как положено.

А. Предоставляете группе решать, что делать.

В. Используете ее рекомендации, но контролируете работу лично.

С. Формулируете новые цели, ставите новые задачи и тщательно на-

правляете работу.

D. Предоставляете группе инициативу в определении задач и особен-

но не вмешиваетесь.

6. Вы только что стали директором. Ваш предшественник на этом

посту плохо контролировал ситуацию: каждый делал, что хотел.

К тому же Вы выяснили, что сотрудники, ко всему прочему, еще

и не очень хорошо подготовлены.

А. Делаете все возможное для того, чтобы поднять моральный дух

коллектива, заинтересовать его и добиться "горения" на работе.

В. Убеждаете подчиненных в важности следования профессиональ-

ным стандартам, соблюдения дисциплины и т. д.

82

С. Воздерживаетесь от вмешательства, желая во всем разобраться само-

стоятельно.

D. Подсказываете работникам правильные решения, но управление

работой держите в своих руках.

7. Вы задумали преобразовать структуру организации незнакомым

Вашим сотрудникам способом. Ранее некоторые из них уже предлагали

собственные идеи на этот счет, но ничего стоящего в них Вы

не нашли.

А. Ясно объясняете суть преобразования и твердо направляете его во-

площение в жизнь.

В. Добиваетесь от персонала осознания необходимости и важности

новшеств и предоставляете им возможность самостоятельно воплощать

их в действительность.

С. Вы готовы использовать предложенный работниками сценарий пре-

образования, но практическую реализацию твердо направляете сами.

D. Избегаете обсуждений и конфликтов, всю инициативу отдаете пер-

соналу.

8. Группа отлично работает, сотрудничество хорошо налажено,

но у Вас возникло чувство, что Вы слишком долго ни во что не вме-

шиваетесь.

А. Оставляете все как есть.

В. Разговариваете с группой и кое-что меняете.

С. Контролируете отдельные показатели и позволяете группе выпол-

нять работу в соответствии с четко определенными процедурами.

D. Обсуждаете ситуацию с группой, стараясь держаться при этом

на равных.

9. На Вас возложено руководство конкретным проектом. Группа,

занимающаяся его реализацией, нарушает сроки выдачи рекомендаций

по преобразованиям и вообще не выработала ясной позиции. Многие

не посещают рабочие собрания, а сами собрания все больше напоминают

посиделки. Но индивидуальный потенциал каждого из членов группы

достаточно высок.

А. Предлагаете группе выполнить, наконец, порученную работу.

В. Используете их идеи, но контролируете работу по достижению по-

ставленных целей.

83

С. Определяете новые цели и тщательно контролируете работу.

D. Помогаете группе сформулировать цели и не контролируете работу.

10. Вы установили новые правила, но Ваш персонал, понимая

степень ответственности, отвергает их, утверждая, что в таких усло-

виях невозможно работать. Однако, на Ваш взгляд, это очень хорошие

правила.

А. Позволяете коллективу самому сформулировать новые правила,

но не собираетесь применять их на практике.

В. Стоите на своем и усиливаете контроль.

С. Пытаясь избежать конфликта, не настаиваете на своем, оставляете

ситуацию без последствий.

D. Используете идеи коллектива, но управляете работой с учетом

новых правил.

11. Вас повысили. Руководитель, работавший ранее с доставшейся

Вам командой, особенно ни во что не вмешивался. Персонал напря-

женно трудится, но многие обращаются к Вам за помощью, поскольку

не понимают определенную часть работы.

А. Устанавливаете эталон, которому нужно следовать при исполнении

данной части работы.

В. Вовлекаете коллектив в процесс принятия решений и генерирования

идей.

С. Обсуждаете с персоналом трудную часть работы и выясняете, нельзя

ли выполнять ее как-то иначе.

D. Предлагаете им делать свою работу так, как они это делали всегда.

12. Весь год во взаимоотношениях сотрудников царила гармония.

Все они знают, как делать порученную им работу и способны ее делать,

имеют хорошие показатели. Но вот Вам стало известно о сложностях

в отношениях между некоторыми членами коллектива.

А. Ищете решение и проверяете, работает ли оно.

В. Предоставляете сотрудникам самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь и корректируете организацию работы.

D. Принимаете участие в собрании, посвященном поиску решения про-

блемы, и при необходимости предлагаете поддержку.

84

Отметьте выбор, сделанный Вами в каждой ситуации, в таблице.

Ситуация Ваш выбор

1 А С В D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C

5 C B D A

6 B D A C

7 А С В D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 А С В D

12 C A D B

ИТОГО

Определение стиля руководства

ШАГ 1

Подсчитайте и запишите количество отметок по каждому из 4 столб-

цов.

1-я колонка Директивный стиль Итого:___________

2-я колонка Обучающий стиль Итого:___________

3-я колонка Поддерживающий стиль Итого:___________

4-я колонка Делегирующий стиль Итого:___________

ШАГ 2

2.1. Наибольшее число указывает стиль, который Вы предпочитаете.

Запишите его название ____________________________________________

2.2. Если в какой-то из колонок Вы сделали более трех отметок, то со-

ответствующий стиль Вы используете иногда как вспомогательный. Запи-

шите названия Ваших вспомогательных стилей _____________________

________________________________________________________________

2.3. Если в какой-то из колонок Вы сделали менее трех отметок,

то соответствующий стиль у Вас недостаточно развит. Запишите названия

этих стилей ______________________________________________________

85

ШАГ 3. Определение гибкости

3.1. Чтобы определить Вашу гибкость в выборе стиля, необходимо

вычислить разницу между значениями, полученными по каждому стилю,

и числом 3. Если у Вас получилось отрицательное число – отбросьте знак

"минус".

3.2. Результаты занесите в таблицу.

Директивный

стиль

Обучающий

стиль

Поддерживающий

стиль

Делегирующий

стиль

Итого

Вычесть из итогового значения число 3 (если получится отрицательное

число – знак "минус" не учитывается)

Всего

Подсчитайте общую сумму чисел по всем стилям в графе "Всего".

Она равна ______.

3.3. Теперь вычтите полученную сумму из числа 18. Запишите полу-

ченное число: ______. Это и есть Ваш показатель гибкости выбора стиля.

Этот показатель может меняться от 0 до 18. Низкое его значение говорит

о Вашей недостаточной гибкости. Иными словами, Вы не стремитесь для

каждой конкретной ситуации подбирать соответствующий стиль.

ШАГ 4. Определение эффективности

4.1. Чтобы быть эффективным руководителем, Вы должны быть гибким

(иметь высокий показатель гибкости в выборе стиля). Но также должны

уметь выбирать для каждой конкретной ситуации правильный стиль,

а не просто переходить от одного к другому. Таким образом, с точки зре-

ния теории П. Херси и К. Бланшара эффективное руководство характери-

зуется умением к каждой ситуации подобрать нужный стиль управленче-

ского поведения.

4.2. Итак, отметьте свой выбор, сделанный Вами в каждой из ситуаций,

и обведите соответствующее число в нижеследующей таблице. В каждой

колонке просуммируйте отмеченные числа. Сложив их вместе, Вы и полу-

чите показатель Вашей эффективности.

Ситуация A B C D

1 –2 +2 –1 +1

2 +1 –2 –1 +2

3 +2 –2 +1 –1

4 +1 –2 +2 –1

86

Окончание таблицы

Ситуация A B C D

5 +1 –1 –2 +2

6 –1 +2 –2 +1

7 +1 –1 +2 –2

8 +2 –1 –2 +1

9 +1 –1 –2 +2

10 –1 +2 –2 +1

11 +1 –1 +2 –2

12 –1 +2 –2 +1

Всего ____ +____ + ____ + ____ = ____

4.3. Запишите полученное число:________. Положительное значение

показателя говорит об эффективности.

87

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Опросник

"Оценка практической деятельности в роли руководителя

с точки зрения эффективности применяемого стиля управления"

На вопросы необходимо отвечать однозначно: "да" или "нет".

Текст опросника:

1. Стремитесь ли Вы к использованию в своей работе новейших дос-

тижений?

а) да, б) нет.

2. Стремитесь ли Вы к сотрудничеству с другими людьми?

а) да, б) нет.

3. Какой язык в общении с коллегами Вы предпочитаете?

а) краткий, ясный, точный;

б) эмоциональный, образный, с намеками и подтекстом.

4. Разъясняете ли Вы другим причины и основания принимаемых Вами

решений?

а) да, б) нет.

5. Доверяют ли Вам люди, которые постоянно или временно находятся

в Вашем подчинении?

а) да, б) нет.

6. Вовлекаете ли Вы всех исполнителей совместного дела в обсуждение

связанных с ним вопросов, если на Вас возложена обязанность руководить ими?

а) да, б) нет.

7. Поощряете ли Вы у подчиненных Вам людей проявление самостоя-

тельности, независимости в работе и инициативы?

а) да, б) нет.

8. Помните ли Вы имена тех людей, с которыми общаетесь?

а) да, б) нет.

9. Предоставляете ли Вы свободу действий своим подчиненным в дос-

тижении тех целей, которые ставите перед ними?

а) да, б) нет.

88

10. Контролируете ли Вы ход выполнения задания Вашими подчинен-

ными?

а) да, б) нет.

11. Помогаете ли Вы своим подчиненным, если они в этом нуждаются?

а) да, б) нет.

12. Выражаете ли Вы благодарность подчиненному за хорошо выпол-

ненную работу?

а) да, б) нет.

13. Стремитесь ли Вы искать в людях лучшие их качества и ориенти-

роваться на них в совместной работе?

а) да, б) нет.

14. Знаете ли Вы о том, как наилучшим образом использовать поло-

жительные качества, имеющиеся у Ваших подчиненных, в работе?

а) да, б) нет.

15. Знаете ли Вы интересы и потребности Ваших подчиненных?

а) да, б) нет.

16. Умеете ли Вы быть внимательным слушателем?

а) да, б) нет.

17. Благодарите ли Вы сотрудников за работу в присутствии других?

а) да, б) нет.

18. Делаете ли Вы замечания своим подчиненным? Если да, то в какой

обстановке?

а) наедине, б) в присутствии других.

19. Отмечаете ли Вы хорошую работу своих подчиненных, докладывая

об итогах вышестоящему руководителю?

а) да, б) нет.

20. Доверяете ли Вы своим подчиненным?

а) да, б) нет.

21. Стремитесь ли Вы доводить до подчиненных всю основную инфор-

мацию, получаемую от вышестоящих руководителей и организаций?

а) да, б) нет.

89

22. Раскрываете ли Вы значение работы, выполняемой каждым

из Ваших подчиненных, для общего дела?

а) да, б) нет.

23. Оставляете ли Вы себе и подчиненным время для планирования

работы?

а) да, б) нет.

24. Есть ли у Вас план повышения своей квалификации?

а) да, б) нет.

25. Имеется ли у Ваших подчиненных план повышения их квалифи-

кации (или индивидуальные планы подобного рода)?

а) да, б) нет.

26. Регулярно ли Вы читаете специальную профессиональную литера-

туру?

а) да, б) нет.

27. Покупаете ли Вы регулярно новую литературу по Вашей специаль-

ности, профессиональной деятельности?

а) да, б) нет.

28. Заботитесь ли Вы о состоянии своего здоровья, сохранении и по-

вышении работоспособности?

а) да, б) нет.

29. Любите ли Вы выполнять сложную, но интересную работу?

а) да, б) нет.

30. Проводите ли Вы лично обучение своих подчиненных с целью

улучшения качества и повышения эффективности их работы?

а) да, б) нет.

31. Знаете ли Вы о том, на какие качества работника необходимо ориен-

тироваться при его приеме на работу?

а) да, б) нет.

32. С желанием ли Вы занимаетесь разбором жалоб и удовлетворением

персональных просьб, исходящих от подчиненных?

а) да, б) нет.

90

33. Сохраняете ли Вы психологическую дистанцию в общении с под-

чиненными?

а) да, б) нет.

34. Относитесь ли Вы к своим подчиненным со вниманием и уважением?

а) да, б) нет.

35. Уверены ли Вы в себе?

а) да, б) нет.

36. Хорошо ли Вы знаете свои сильные и слабые стороны?

а) да, б) нет.

37. Часто ли Вы проявляете творчество в работе?

а) да, б) нет.

38. Регулярно ли Вы повышаете свою квалификацию на специальных

курсах, семинарах и т. п.?

а) да, б) нет.

39. Достаточно ли гибко Вы себя ведете при принятии решений

и в общении с людьми?

а) да, б) нет.

40. Готовы ли Вы изменить стиль своего руководства, если потребуется?

а) да, б) нет.

Результаты:

За каждый утвердительный ответ на предложенные вопросы ("да") ис-

пытуемый получает 1 балл, а за каждый отрицательный ("нет") – 0 баллов.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его считается

высокоэффективным. Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29,

то стиль управления рассматривается как среднеэффективный. Если общая

сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль управления данного чело-

века рассматривается как малоэффективный.

91

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Тест для определения эффективности делегирования полномочий

Ответьте "да" или "нет" на предлагаемые вопросы:

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой те вполне

могли бы справиться сами?

4. Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу,

который помог бы вам?

5. Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) Ваши задачи

и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы

оставите свою работу?

6. Хватает ли Вам времени на планирование своих задач и деятельности?

7. Бывает ли "завален" Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь

из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы другими делами и проблемами из той сферы от-

ветственности, которая была закреплена за Вами до последнего повышения

по службе?

9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы

выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится спешить, чтобы соблюсти важные сроки?

11. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать

другие?

12. Сами ли Вы диктуете большую часть своих памятных записок,

корреспонденций и отчетов?

13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных

Вашими подчиненными?

14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую

деятельность?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь

информацию обо всем?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритет-

ных дел?

92

Подсчитайте количество утвердительных ответов.

До 3 – Вы делегируете полномочия отлично!

4–7 – у Вас еще есть резервы для улучшения и делегирования.

8 и более – похоже, что делегирование представляет для вас серьезную

проблему, решению которой Вы должны уделить первостепенное внимание.

93

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Тест "Стратегия поведения в конфликтной ситуации"

(автор Кеннет Томас, в адаптации Н. В. Гришиной)

Инструкция

Выберите, пожалуйста, из каждой пары одно утверждение (А или Б),

которое Вам больше подходит и точнее характеризует Ваше обычное по-

ведение в конфликте и отметьте его: 1А, 2Б и так далее.

Утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании. Иногда

выбор сделать трудно, но все равно необходимо. Долго думать не следует.

Здесь не может быть правильных или ошибочных ответов: люди различны,

каждый высказывает свое мнение.

В тесте используется термин "другой" – это вовлеченный в конфликт

человек, заинтересованный в его разрешении.

№

п/п

Суждения

Вариант "А" Вариант "Б"

1 Иногда я предоставляю другим воз-

можность взять на себя ответствен-

ность за решение спорного вопроса

Я стараюсь обратить внимание на то,

с чем мы оба согласны, а не обсуждать

то, в чем мы расходимся

2 Я стараюсь найти компромиссное ре-

шение

Я пытаюсь уладить дело, учитывая свои

интересы и интересы другого

3 Обычно я настойчиво стремлюсь до-

биться своего

Я стараюсь успокоить другого и сохра-

нить наши отношения

4 Я стараюсь найти компромиссное ре-

шение

Иногда я жертвую своими собственны-

ми интересами ради интересов другого

человека

5 Улаживая спорную ситуацию, я всегда

стараюсь найти поддержку у другого

Я стараюсь сделать все, чтобы избежать

напряженности

6 Я пытаюсь избежать возникновения

неприятностей для себя

Я стараюсь добиться своего

7 Я стараюсь отложить решение спор-

ного вопроса с тем, чтобы со временем

решить его окончательно

Я считаю возможным уступить, чтобы

добиться своего

94

Продолжение таблицы

№

п/п

Суждения

Вариант "А" Вариант "Б"

8 Обычно я настойчиво стремлюсь до-

биться своего

Я первым делом стараюсь ясно опреде-

лить то, в чем состоят все затронутые

интересы и вопросы

9 Думаю, что не всегда стоит волно-

ваться из-за возникающих время от

времени разногласий

Я прилагаю усилия, чтобы добиться

своего

10 Я твердо стремлюсь достичь своего Я пытаюсь найти компромиссное ре-

шение

11 Первым делом я стараюсь ясно опре-

делить, в чем состоят интересы всех

участников

Я стараюсь успокоить другого и, главным

образом, сохранить наши отношения

12 Зачастую я избегаю занимать пози-

цию, которая может вызвать споры

Я даю возможность другому в чем-то

остаться при своем мнении, если он

также идет мне навстречу

13 Я предлагаю компромиссное решение Я настаиваю, чтобы было сделано по-

моему

14 Я высказываю свою точку зрения дру-

гому и спрашиваю о его взглядах

Я пытаюсь показать другому логику

и преимущества моих взглядов

15 Я стараюсь успокоить другого и, глав-

ным образом, сохранить наши отно-

шения

Я стараюсь сделать все необходимое,

чтобы избежать напряженности

16 Я стремлюсь к тому, чтобы не задеть

чувств другого

Я пытаюсь убедить другого в преиму-

ществах моей позиции

17 Обычно я настойчиво стараюсь до-

биться своего

Я стараюсь сделать все, чтобы избежать

бесполезной напряженности

18 Если это сделает другого счастливым,

я дам ему возможность настоять

на своем

Я склонен к компромиссу с другим, если

он также учитывает мои интересы

19 Первым делом я стараюсь ясно опре-

делить, в чем состоят интересы всех

участников

Я стараюсь отложить решение спорного

вопроса с тем, чтобы со временем ре-

шить его окончательно

20 Я пытаюсь немедленно преодолеть

наши разногласия

Я стремлюсь к лучшему сочетанию вы-

год и потерь для всех

95

Окончание таблицы

№

п/п

Суждения

Вариант "А" Вариант "Б"

21 Ведя переговоры, я стараюсь быть

внимательным к желаниям другого

Я всегда склоняюсь к прямому обсуж-

дению проблемы

22 Я пытаюсь найти середину между моей

позицией и позицией другого человека

Я отстаиваю свои желания

23 Я озабочен тем, чтобы удовлетворить

желания каждого

Иногда я предоставляю другим возмож-

ность взять на себя ответственность

за решение спорного вопроса

24 Если позиция другого кажется ему

очень важной, я постараюсь пойти

навстречу его желаниям

Я стараюсь убедить другого прийти

к компромиссу

25 Я пытаюсь доказать другому логику

и преимущества моих взглядов

Ведя переговоры, я стараюсь быть вни-

мательным к желаниям другого

26 Я предлагаю среднюю позицию Я почти всегда озабочен тем, чтобы

удовлетворить желания каждого

27 Я избегаю позиции, которая может

вызвать споры

Если это сделает другого счастливым,

я дам ему возможность настоять на своем

28 Обычно я настойчиво стремлюсь до-

биться своего

Улаживая ситуацию, я стараюсь найти

поддержку у другого

29 Я предлагаю среднюю позицию Думаю, что не всегда стоит волноваться

из-за каких-то возникающих разногласий

30 Я стараюсь не задеть чувств другого Я всегда занимаю такую позицию

в спорном вопросе, чтобы мы с другим

могли добиться успеха

Обработка результатов

Отметьте, пожалуйста, какую тактику Вы выбрали из каждой пары

утверждений.

№

п/п Противоборство Сотрудничество Компромисс Избегание Уступка

1

А Б

2

Б А

3 А

Б

4

А

Б

96

Окончание таблицы

№

п/п Противоборство Сотрудничество Компромисс Избегание Уступка

5

А

Б

6 Б

А

7

Б А

8 А Б

9 Б

А

10 А

Б

11

А

Б

12

Б А

13 Б

А

14 Б А

15

Б А

16 Б

А

17 А

Б

18

Б

А

19

А

Б

20

А Б

21

Б

А

22 Б

А

23

А

Б

24

Б

А

25 А

Б

26

Б А

27

А Б

28 А Б

29

А Б

30

Б

А

Сумма

Подсчитайте, пожалуйста, сумму набранных Вами баллов по каждой

из тактик и нанесите результаты на график.

97

Индивидуальный профиль тактик регулирования конфликтов

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

П С К И У Тактики (заглавные буквы)

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, при

которой применяются все 5 тактик поведения, и каждая из них имеет значе-

ние в интервале от 5 до 7 баллов. На графике результат оптимальной стра-

тегии поведения попадает в "коридор", отмеченный штриховыми линиями.

Ваш результат отличен от оптимального, если одни тактики имеют

значения ниже 5 баллов, другие – выше 7 баллов (сумма баллов равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется при-

вести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, т. е. реже

прибегать к тактике, имеющей завышенные значения и чаще использовать

тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение всех пяти

тактик – противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки –

в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.

98

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Экспресс-диагностика социально-психологического климата

в коллективе (автор А. Н. Лутошкин)

Инструкция

Следует прочесть сначала предложение слева, затем – справа и после

этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наи-

более соответствует истине. При этом надо иметь в виду, что оценки озна-

чают:

+3 – свойство, указанное слева, проявляется в коллективе всегда;

+2 – свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 – свойство проявляется достаточно часто;

0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не про-

является достаточно ясно или то и другое проявляются в одинаковой сте-

пени;

–1 – достаточно часто проявляется противоположное свойство (ука-

занное справа);

–2 – свойство проявляется в большинстве случаев;

–3 – свойство проявляется всегда.

Положительные

особенности +3 +2 +1 0 –1 –2 –3

Отрицательные

особенности

Преобладает бодрое

и жизнерадостное на-

строение

Преобладает

подавленное настроение,

пессимистический тон

Преобладают доброжела-

тельность

во взаимоотношениях,

взаимные симпатии

Преобладают

конфликтность

в отношениях,

агрессивность,

антипатии

В отношениях между

группировками внутри

коллектива существует

взаимное расположение

и понимание

Группировки конфликтуют

между собой

Членам коллектива

нравится бывать вместе,

участвовать в совместных

делах, вместе проводить

свободное время

Члены коллектива

проявляют безразличие

к более тесному общению,

выражают отрицательное

отношение к совместной

деятельности

99

Продолжение таблицы

Положительные

особенности +3 +2 +1 0 –1 –2 –3

Отрицательные

особенности

Успехи или неудачи

отдельных членов

коллектива вызывают

сопереживание, участие

всех членов коллектива

Успехи и неудачи членов

коллектива оставляют

равнодушными остальных,

а иногда вызывают зависть

и злорадство

Преобладают одобрение

и поддержка, упреки

и критика высказываются

с добрыми побуждениями

Критические замечания

носят характер явных

и скрытых выпадов

Члены коллектива

с уважением относятся

к мнению друг друга

В коллективе каждый

считает свое мнение

главным и нетерпим

к мнению других

В трудные для коллектива

минуты происходит

эмоциональное соединение

по принципу

"один за всех,

все за одного"

В трудных случаях

коллектив "раскисает",

появляется растерянность,

возникают ссоры,

взаимные обвинения

Достижения или неудачи

коллектива переживаются

всеми, как свои

собственные

Достижения или неудачи

всего коллектива

не находят отклика у его

отдельных представителей

Коллектив участливо

и доброжелательно

относится к новым членам,

старается помочь

им освоиться

Новички чувствуют себя

лишними, чужими,

к ним нередко проявляется

враждебность

Коллектив активен,

полон энергии

Коллектив пассивен,

инертен

Коллектив быстро

откликается, если нужно

сделать полезное дело

Коллектив невозможно

поднять на совместное дело,

каждый думает только

о собственных интересах

В коллективе существует

справедливое отношение

ко всем членам, здесь

поддерживают слабых,

выступают в их защиту

Коллектив подразделяется

на "привилегированных"

и "пренебрегаемых",

здесь презрительно отно-

сятся к слабым,

высмеивают их

100

Окончание таблицы

Положительные

особенности +3 +2 +1 0 –1 –2 –3

Отрицательные

особенности

У членов коллектива проявляется чувство

гордости за свой коллектив, если его отмечают

руководители

К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся

равнодушно

Надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Далее под-

считать среднюю оценку по формуле

S = У / n,

где S – средняя оценка, У – сумма ответов, n – количество вопросов

в опроснике.

В зависимости от полученной средней оценки можно дать содержатель-

ное описание изучаемой группы, определить социально-психологический

климат.

Типология социально-психологического климата:

1 тип – 5,5–7 баллов – благоприятный, устойчивый тип. В коллективе

проявляется баланс делового и эмоционального отношения, сформировано

активное, деловое ядро коллектива, отсутствуют явные или скрытые груп-

пировки, негативное отношение друг к другу, многие в группе удовлетво-

рены своей профессией.

2 тип – 4,6–5,4 балла – благоприятный, неустойчивый тип. Выявляет-

ся неустойчивость социально-психологического климата, обусловливается

противоречиями между деловым и эмоциональным отношениями, между

поведением активных сотрудников и тех, кто не разделяет общественного

мнения.

3 тип – 3,8–4,5 балла – среднеблагоприятный, проблемный тип. Су-

ществуют противоречия как в деловых, так и в межличностных отношениях,

может отражаться на надежности коллектива, имеются явные и скрытые

группировки.

4 тип – 1–3,7 балла – неблагоприятный тип. Крайне неблагополучная

обстановка в коллективе, присутствуют негативные межличностные отно-

шения, наблюдаются конфликты и срывы между сотрудниками, отмечается

снижение работоспособности.

Для получения более достоверных результатов желательно привлечь

к опросу и других сотрудников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов, А. Я. Конфликтология в схемах и комментариях /

А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. – 2-е изд., перераб. – СПб. : Питер,

2009. – 304 с.

2. Бакирова, Г. Х. Тренинг управления персоналом / Г. Х. Бакирова. –

СПб. : Речь, 2004. – 400 с.

3. Бояцис, Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы /

Р. Бояцис ; пер. с англ. – М. : HIPPO, 2008. – 352 с.

4. Булатецкая, А. Ю. Социальные технологии формирования конфликто-

логической компетентности менеджеров в условиях трансформации управ-

ленческих отношений в современной России : автореф. дис. ... канд. социол.

наук / А. Ю. Булатецкая ; С.-Петерб. ун-т управления и экономики. – СПб.,

2014. – 17 с.

5. Быкова, А. В. Как улучшить психологический климат в коллективе

[Электронный ресурс] / А. В. Быкова. – Режим доступа: http://delovoymir.biz/

2012/08/23/kak-uluchshit-psihologicheskiy-klimat-v-kollektive.html

6. Васильев, Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов / Н. Н. Васильев. –

СПб. : Речь, 2007. – 174 с.

7. Вергилес, Э. В. Теория лидерства / Э. В. Вергилес. – Моск. гос. ун-т

экономики, статистики и информатики. – М., 2001. – 42 с.

8. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский,

А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : Магистр : Инфра-М, 2013. – 573 с.

9. Власова, Н. М. ...И проснешься боссом : справ. по психологии

управления / Н. М. Власова. – М. ; Новосибирск : Инфра-М. – Ч. 1, 2, 3. – 1994.

10. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-

практика / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. – М. : Дело, 1991. – 320 с.

11. Гузева, Т. В. Психологическая подготовка руководителей как фактор

эффективности в управленческой деятельности [Электронный ресурс]

// Психологическая наука и образование. – 2011. – № 1. – Режим доступа:

http://www.psyedu.ru/journal/2011/1/2059.phtml, свободный (дата обращения:

05.02.2014).

12. Димитриева, З. М. Счастливый руководитель / З. М. Димитриева. –

М. : Альпина Паблишер, 2013. – 255 с.

13. Дорофеева, Л. И. Менеджмент : конспект лекций / Л. И. Дорофеева. –

М. : ЭКСМО, 2007. – 192 с.

102

14. Друкер, Питер Ф. Эффективный управляющий / Питер Ф. Друкер. –

М. : Вильямс, 2010. – 224 с.

15. Евтихов, О. В. Лидерский потенциал руководителя: специфика,

содержание и возможности развития : монография / О. В. Евтихов. – Крас-

ноярск : СибЮИ МВД России, 2011. – 288 с.

16. Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии / С. М. Емелья-

нов. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб. : Питер, 2009. – 384 с.

17. Жданов, О. И. Социально-психологический климат в коллективе

[Электронный ресурс] / О. И. Жданов. – Режим доступа: http://sdo.elitarium.ru/

socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv

18. Зельцерман, К. Б. Обратная связь подчиненным или искусство хва-

лить и ругать [Электронный ресурс] / К. Б. Зельцерман. – Офис-файл – № 85 –

февраль 2006. – Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=641

19. Зырянова, М. Скрытый потенциал вашего пространства. Личная

эффективность в бизнесе и жизни / М. Зырянова. – М. : Феникс, 2012. – 155 с.

20. Кабаченко, Т. С. Психология в управлении человеческими ресур-

сами / Т. С. Кабаченко. – СПб. : Питер, 2003. – 400 с.

21. Кабушкин, Н. Л. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов /

Н. Л. Кабушкин. – Минск : Новое знание, 2004. – 336 с.

22. Карпов, А. В. Психология менеджмента : учеб. пособие / А. В. Кар-

пов. – М. : Гардарики, 2005. – 584 с.

23. Кови, Стивен Р. 7 навыков высокоэффективных людей / Стивен Р.

Кови. – М. : Альпина Паблишерз, 2013. – 240 с.

24. Корнелиус, Х. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты /

Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. – М. : Стрингер, 1992. – 162 с.

25. Кремень, М. А. Практическая психология управления : пособие

для студентов вузов / М. А. Кремень. – Минск : ТетраСистемс, 2011. – 400 с.

26. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель : учеб.-практ. пособие /

И. Н. Кузнецов. – 2-е изд. – М. : Дашков и К, 2009. – 595 с.

27. Кушнерова, Ю. Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе

обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю. Ю. Кушнерова // Пути

становления субъекта в информационном обществе. Мат. Всеросс. науч.

интернет-конф. – Ставрополь : Ставропол. гос. ун-т. – 2004. – Режим доступа:

http://conf.stavsu.ru/conf.asp?ReportId=232

28. Лигинчук, Г. Г. Конфликтология / Г. Г. Лигинчук. – М. : Моск. ин-т

экономики, менеджмента и права, 2009. – 420 с.

103

29. Лощакова, А. Б. Содержательные аспекты повышения личной эф-

фективности менеджера // Современный менеджмент: проблемы и пер-

спективы : монография; под общ. ред. проф. О. И. Кирикова. – Мурманск ;

Воронеж : ВГПУ, 2011. – С. 68–80.

30. Лукин, Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами (man-

agement of conflicts) : учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М. : Академиче-

ский проект: Трикста, 2007. – 798 с.

31. Магура, М. Современные персонал-технологии / М. Магура, М. Курба-

това. – М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. – 388 с.

32. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник для бакалавров /

В. М. Маслова. – М. : Изд-во Юрайт, 2012. – 488 с.

33. Мокротоварова, Т. Внимание: демотивация! [Электронный ресурс] /

Т. Мокротоварова. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vnimanie-

demotivaciya

34. Морозова, Е. Н. Тренинг развития ресурсов руководителя / Е. Н. Мо-

розова. – СПб. : Речь, 2008. – 219 с.

35. Науменко, Е. А. Психология управления : учеб. пособие /

Е. А. Науменко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Тюмень : Изд-во ТюмГУ,

2010. – 344 с.

36. Нельсон, Б. 1001 способ мотивировать работника / Б. Нельсон,

К. Бланшар, Б. Моррис. – М. : Вильямс, 2008. – 192 с.

37. Нематериальное стимулирование: предлагаем то, что востребовано /

Н. Охунова // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 5 (май). –

С. 15–20.

38. Носович, Л. Э. Концептуальные основы оценки профессионализма

менеджеров в системе управления персоналом предприятия : автореф. дис. ...

канд. социол. наук : 22.00.08 / Носович Леонид Эдмундович. – Москва,

2006. – 130 с.

39. Обозов, Н. Н. Интенсивная подготовка менеджера / Н. Н. Обозов. –

СПб. : БХВ – Петербург, 2011. – 240 с.

40. Осетрова, Н. В. Тренинг развития управленческих навыков /

Н. В. Осетрова, О. А. Сурикова. – М. : Вершина, 2009. – 192 с.

41. Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник, С. Н. Соколов,

Ф. Е. Удалов, В. В. Бондаренко; под общ. ред. С. Д. Резника; Мин-во обра-

зования РФ, Пенз. гос. архитектур.-строит. акад. – М. : Инфра-М, 2008. –

622 с.

104

42. Полянский, Н. Нематериальные формы мотивации [Электронный

ресурс] / Н. Полянский. – Режим доступа: http://hrliga.com/index.php/</</</

index.php?module=profession&op=view&id=832

43. Потеряхин, А. Деньги как мотивирующий фактор / А. Потеряхин

// Справочник кадровика. – 2005. – № 3.

44. Пряжников, Н. С. Психология труда / Н. С. Пряжников, Е. Ю. Пряж-

никова. – М. : Академия, 2009. – 480 с.

45. Психологическое обеспечение управления персоналом : учеб. по-

собие / сост. : А. В. Мощенко, Н. С. Сельская. – М. : Соврем. гуманитар.

ун-т, 2001. – 55 с.

46. Пузиков, В. Г. Технология ведения тренинга / В. Г. Пузиков. –

СПб. : Речь, 2007. – 224 с.

47. Самарина, О. П. Внедрение культуры делегирования в компании /

О. П. Самарина // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 6. –

С. 83–90.

48. Самыгин, С. И. Менеджмент персонала : учеб. пособие для вузов /

С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д : Феникс, 1997. – 480 с.

49. Сваровский, Ф. Стадии потери мотивации [Электронный ресурс] /

Ф. Сваровский. – Ведомости. – 2002. – Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/

newspaper/articles/2002/11/06/stadii-poteri-motivacii

50. Семиков, В. Л. Организационное поведение руководителя /

В. Л. Семиков. – М. : Академический Проект: Гаудеамус, 2004. – 224 с.

51. Сидоренко, Е. В. Мотивационный тренинг / Е. В. Сидоренко. –

СПб. : Речь, 2005. – 240 с.

52. Современный менеджмент : учебник для вузов / А. И. Базилевич

[и др.] ; под ред. М. М. Максимцова. – М. : Вузовский учебник : Инфра-М,

2012. – 297 с.

53. Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная

эффективность руководителя : учеб. пособие / О. А. Страхова. – СПб. :

Изд-во СПб ГУЭФ, 2009. – 168 с.

54. Тимофеев, М. И. Психология менеджмента: учеб. пособие /

М. И. Тимофеев. – М. : Риор, 2011. – 204 с.

55. Титова, Ю. В. Десять шагов эффективного делегирования полномо-

чий [Электронный ресурс] / Ю. В. Титова. – Режим доступа: http://modernlib.ru/

books/yuliya_titova/10_shagov_effektivnogo_delegirovaniya_polnomochiy/read_1

105

56. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. П. Гага-

ринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. – М. : НИЦ Инфра-М, 2014. – 238 с.

57. Чуркина, М. Управленческая эффективность руководителя / М. Чур-

кина, Н. Жадько. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 236 с.

58. Шадрина, Л. Ю. Формирование системы мотивации и стимулиро-

вания персонала предприятия как социальная технология / Л. Ю. Шадрина

// Научные записки НГУЭУ. – 2010. – № 1.

59. Шалаков, Ю. А. Влияние профессионального самообразования

на эффективность деятельности офицера налоговой полиции : автореф. … канд.

психол. наук : 19.00.13 / Шалаков Юрий Андреевич. – Москва, 2000. – 19 с.

60. Шейнов, В. П. Как управлять другими. Как управлять собой (Ис-

кусство менеджера) / В. П. Шейнов. – Минск : Харвест, 2007. – 750 с.

61. Шейнов, В. Управление конфликтами / В. Шейнов. – СПб. : Питер,

2014. – 576 с.

106