0. Einleitung und Anforderungen 1. Strategische Analyse 2. Strategische … · 2009. 11. 2. · 5. Einführung in die Fallstudie 5.3 Strategische Neuorientierung für Daimler Umweltdebatte

1Prof. Dr. W. Hufnagel / Dipl. Kff. K. Uhlenkotte / Dipl.-Betr. R. Kühn M.A.

Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10

Übersicht

0. Einleitung und Anforderungen

1. Strategische Analyse

2. Strategische Gestaltung und Positionierung

3. Strategische Implementierung

4. Prozesse und Qualität

5. Einführung in die Fallstudie

6. Aufgabenbereiche



Was machen wirWas wollen wirWas müssen Sie machen

1. Termin:Vorstellung der Fallstudie u. AufgabenGruppeneinteilung

2. Termin:Abgabe der Grobgliederung, Fragen klären

3. Termin:Präsentation der Hausarbeiten Anforderungen

LiteraturrechercheHausarbeitPräsentation

Übersicht – Semesterablauf



Aufgabenkomplexe der Fallstudie in einer Gruppenhausarbeit selbstständig erarbeiten und anschließend präsentieren

integrative Sichtweise der Anwendung von Managementkonzeptenzur strategischen und operativen Steuerung des gesamten Unternehmensund seiner Teilbereiche anhand einer Fallstudie.

Qualität bedeutet: der Kunde kommt zurück und nicht das Produkt.



Als wir das Ziel vor den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.



Strategische Analyse/ Strategische Gestaltung/ Strategische Implementierung



Externe AnalyseDie Analyse der externen Marktkräfte dient der Identifikation von Chancen und Risiken

Umweltanalyse

WettbewerbsanalyseKonkurrenzanalyse

Benchmarking

Ökonomische F. (volksw.)

Soziokulturelle F. (demograph., Einstellungen, Werte)

Politisch-rechtl. (Gesetzung, Steuern)

Techn.-ökolog. F. (Erfindungen, Entw.)

Konkurrenten

Ersatzprodukte

KundenLieferanten



Interne Analyse dient der Identifikation von Stärken und Schwächen

ABC-Analyse

Erfahrungskurve Kostenstruktur

Kernkompetenzen

Lebenszyklus

Wertketten (Porter)

Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (BCG)

Stärken- u. Schwächenanalyse



Kernkompetenzanalyse

Der globale Verdrängungswettbewerb zwingt die Unternehmen, alle Kräfte auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut beherrschen.

Eine Kernkompetenz sind schwer zu kopieren und stellen somit zumindest zeitlich ein Alleinstellungsmerkmal dar.

Kernkompetenz schaffen Wettbewerbsvorteile



Marketing& Vertrieb

Eingangs-logistik

Ausgangs-logistikProduktion

ErträgeErträgeService

Sekundäre

Aktivitäten

Prim

äreA

ktivitäten

Unternehmensinfrastruktur

Beschaffung

Technologieentwicklung

Personalwirtschaft

Lagerver-waltung Transport-auftrag Kommis-

sionierungWarenausgangs-

buchung TransportAuslieferung an

Kunden

Wertketten- Wertschöpfungsanalyse



SWOT

Situationsanalyse

Unternehmensinterne Faktoren

Unternehmensexterne Umweltbedingungen

SWOT-Analyse

Stärken(Strength)

Schwächen(Weaknesses)

Chancen(Opportunities)

Risiken(Threats)

Situationsanalyse

Unternehmensinterne Faktoren

Unternehmensexterne Umweltbedingungen

SWOT-Analyse

Stärken(Strength)

Schwächen(Weaknesses)


Risiken(Threats)


Risiken(Threats)




Beinhaltet primär die Festlegung einer übergeordneten Grundausrichtung

Analyse der internen Unternehmensressourcen

Analyse derexternen Marktkräfte

Strategische Positionierung

Unternehmensstrategie = generelle Stoßrichtung

Geschäftsfeld-strategie



Anpassung des Geschäftsmodells

Analyse der internen Unternehmensressourcen

Analyse derexternen Marktkräfte


Unternehmensstrategie = generelle Stoßrichtung







Anpassung des Geschäftsmodells




Wettbewerbsstrategien nach Porter

Verantwortungsvolle Unternehmensführung (Corporate Governance - Ordnungsrahmen)

Stakeholder/ShareholderWertorientierte Unternehmensführung(Steigerung des Unternehmenswertes)

Leitbild-Vision-Zielformulierung



Differenzierung UmfassendeKostenführerschaft

Konzentration auf SchwerpunkteStra

tegi

sche

s Zi

elob

jekt

Strategischer Vorteil

Branchenweit

Beschränkung auf ein Segment

Singularität aus Sicht des Käufers Kostenvorsprung

1 2

3

Wettbewerbsstrategien nach Porter



Stakeholder/ Shareholder

Corporate Goverance-faktische u. rechtliche Ordnungsrahmenfür die Leitung und Überwachung börsen-notierter Unternehmen

-verantwortungsvolle U-führung-Offenlegung Vorstandsvergütungen-lgf. Bedürfnisbefriedigung aller Stakeholder

Wertorientierte U-führung-Von der Gewinn- zur Wertorientierung -Steigerung des Unternehmenswertes-Erwirtschaftung der EK u. FK-Kosten

Ein Unternehmen kann langfristig nur existieren, wenn sich keine der anderenInteressengruppen (Kunde, Lieferanten, Mitarbeiter..) vom Unternehmen abwendet- daher sind auch zwingend die Ziele der anderen Anspruchsgruppen imbefriedigendem Umfang zu berücksichtigen

bezeichnet die Notwendigkeit, eine aus Sicht der Eigentümer angemessene Rendite für das eingesetzte Kapital zur erwirtschaften. Diese Steigerung des Unternehmenswertes dient als Basis zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens.

Wertorientierte U-führung



3. Implementierung

Umsetzung der Strategiewechsel

Marketing / Vertriebskonzept

Balanced Scorecard

Change Management

Wandel - Widerstände



Balanced Scorecard

Strategie und

Vision

Maßna

hme

Interne Prozesse

Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?

Vorgab

e

Strateg

. Ziel

Kennz

ahl

Maßna

hme

Vorgab

e

Finanzen

Was wollen wir im Finanzbereich leisten?

Strateg

. Ziel

Kennz

ahl

Vorgab

eMaß

nahm

e

Lernen und Entwicklung

Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?

Strateg

. Ziel

Kennz

ahl

Kunden

Wie können wir die Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen?

Vorgab

eMaß

nahm

e

Strateg

. Ziel

Kennz

ahl



4. Prozesse und Qualität

Benchmarking

Target Costing

Prozess-kosten-

rechnung

Kanban

KaizenQualitäts-mangement

Six Sigma

Es gibt praktisch keinen Prozess,den wir nicht noch deutlich effizienter machen könnten.Zetsche, WN 9.10.09

Wir sparen an allem, was nicht unseren Fahrzeugen zugutekommt.Zetsche, WN 9.10.09




5.1 Die Speed AG



5. Einführung in die Fallstudie5.2 Aktuelle Herausforderungen für Daimler

wo liegen die neuenKernkompetenzen?

Alter der Kunden

Qualitätsprobleme

Wirtschafts- u. Finanzkrise

Absatzrückgang

Mrd-Sparprogramm




5.3 Strategische Neuorientierung für Daimler

Umweltdebatte – CO² Ausstoß

Smart – nun in der Gewinnzone hoher Streubesitz der Aktien

Elektro-Smart (Frankreich)

Produktion in Ungarn

Produktion der C-Klasse in den USA

Modulbaukasten –deutlich geringere Variantenvielfalt




5.4 Finanzen

Mercedes-Benz Cars2008 2007 2006 08/ 07

Werte in Millionen € Veränd. in %

EBIT 2.117 4.753 1.783 -55 Umsatz 47.772 52.430 51.410 -9 Umsatzrendite 4,4% 9,1% 3,5% .Sachinvestitionen 2.246 1.910 1.698 +18FuE, davon aktiviert 2.994 2.733 2.274 +10 davon aktiviert 1.060 705 496 +50Absatz (Einheiten) 1.273.013 1.293.184 1.251.797 -2 Beschäftigte (31.12.) 97.303 97.526 99.343 -0

III.Quartal 2009Absatz - 26%JÜ - 74%EBIT - 27%

III.Quartal 2009Gewinn 56 MioEinsparungen 3,5 Mrd von geplanten 4 Mrd




5.5 Daimler nach der Trennung von Chrysler

Aufgabe der Vision vom Weltkonzern

Konzentration auf Kernkompetenzen

neue Märkte: China, Indien

neue Entwicklungen: Brennstoffzelle, DIESOTTO



6. Fragestellungen

Hinweis:Die Aufgabenbereiche der Fallstudie zeigen typische Probleme aufund dienen als Hilfsmittel zur Gestaltung der Hausarbeit

Externe Analyse(Umwelt-, Wettbewerbsanalyse)

Interne Analyse(SWOT, Wertketten, Kernkompetenzen, Risikomanagement)

A. Strategische Analyse



B. Strategische Gestaltung und Positionierung


Wettbewerbsstrategien

Corporate Governance

wertorientierte Unternehmensführung



C. Strategische Implementierung

Change Management

Widerstände

Implementierungsstrategien

BSC



D. Prozesse und Qualität

Analyse der Kostenstruktur

Benchmarking

Prozesskostenrechnung

Target Costing

Kaizen – Kanban - Process-Reengineering - CORE

Qualitätsmanagement - Six Sigma

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