05/00Fundação Empreender, SC, Brasil / GTZ-Paraguai-00d1 Überlegungen zu " cultura de cambio - cambio de cultura" im Kontext von TZ-Projekten Partnerschaftsprojekt

05/00 Fundação Empreender, SC, Brasil / GTZ-Paraguai-00d

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Überlegungen zu"cultura de cambio - cambio de cultura"

im Kontext von TZ-Projekten

PartnerschaftsprojektFundação Empreender - ACIs

Santa Catarina&

HWK für München und Oberbayern


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Zum Titel ...

"cultura de cambio - cambio de cultura"


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Mit "Kultur" ...

wird ein Set von Normen, Traditionen, Gebrauchsgegen-ständen etc. etc . einer Gruppe / Organisation / Gesellschaft erfaßt

Der Begriff wird deskriptiv verwendet

erfolgt eine Bewertung der Normen, Verhaltensweisen etc. von Menschen / Gruppen / Gesellschaften

Der Begriff wird normativ verwendet


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Konsequenz ...


... sehr vorsichtiger Umgang mitdem Begriff "Kultur" ...


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Zum Titel ...


cambio = Veränderung => Fortschritt


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"Fortschritts"-Philosophien

Zeit

Niveau


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These

In vielen Gesellschaften und / oder Gesell-schaftsschichten ist Veränderung / Fortschritt

keine / eine gering ausgeprägte / eine diffuse Denkdimension

kein Ziel per se Dies trifft insbesondere auf

Agrargesellschaften zu, wo man sich externen Gewalten ausgesetzt sieht

Gott, Natur, gesellschaftliche Autoritäten ...


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Konsequenzen für ein TZ-Projekt

Woraus leitet sich dann der Anspruch / die Rechtfertigung auf Veränderung mittels eines TZ-Projektes ab ?

... z.B. in LA ?


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Eventuell mögliche Antwort:

Wenn ihr selber den Anspruch habt, euren Zielen / Werten xyz näher zu kommen, dann kann das TZ-Projekt eventuell dazu beitragen, diese stringenter und effizienter zu erreichen

D.h., von innen heraus argumentieren, nicht von aussen


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Elemente eines TZ-Projektes1. TZ-Berater und Counterpart

Warum sollte ein Counterpart eines TZ-Projektes in Lateinamerika

einem TZ-Berater der EZ

so viel Vertrauen schenken, dass er sich auf ihn einlässt er persönlich etwas verändert er sein Umfeld verändert ?


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TZ-Berater Nomade hat gelernt, mit

Unsicherheit umzugehen

kennt eventuell viele "Wahrheiten"

Counterpart Sesshafter hat sich bisher nur in

einer für ihn vertrauten / sicheren Umwelt bewegt

kennt nur eine, die "lokale" Wahrheit

Woraus leitet sich die Glaubwürdigkeit des TZ-Beraters ab ?


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Der TZ-Berater macht nicht unbedingt das, was notwendig ist

Er macht was er gelernt hat was er beherrscht was leicht ist zu machen was zu kurzfristigen Erfolgen führt

Deswegen macht er oftmals keine Organisationsentwicklung


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Elemente eines TZ-Projektes 2. Counterpartorganisationen

Warum sollte eine Institution in Lateinamerika

der GTZ einer HWK einem Consultingunternehmen der TZ

so viel Vertrauen schenken, dass sie ihre Organisation ändert?

Woraus leitet sich die Glaubwürdigkeit der deutschen Partnerinstitution ab ?


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Beispiel FE-HWK-Projekt :Wer trägt was bei ?

Erfahrungen als Dienstleistungs-organisation

Dient als Beispiel einer Unternehmer-organisation, die- Glaubwürdigkeit,- Sicherheitvermittelt beim OE-Prozeß

InterkulturelleAspekte

Methoden - ZOPP- Metaplan- Arbeit in Gruppen- CEFE- Action Learning

HWK GTZ


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Elemente eines TZ-Projektes 3. Die Akteuregruppen - z.B. KMU Was sind die Charakteristika der KMU

?


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Analyse des KMU und seines Unternehmens auf zwei Weisen: Technisch / betriebswirtschaftlich

von oben nach unten,Betonung der objektiv bestehenden Problem

Sozio-ökonomisch von unten nach oben,

Betonung der subjektiven Sichtweise und die seiner Erreichbarkeit


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Ein traditionelle Förderansatz :

Organisation, Planung und Management sind mangelhaft

Ohne Zugang zu Krediten Produkte mit schlechter Qualität Technologische Mängel Ohne adäquate Berufsausbildung etc., etc. ........

Analyse der KMU unter Anwendung von technischen, betriebswirtschaftlichen Kritierien:


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These 1 : Es besteht eine grosse Nachfrage der KMU nach Training, Beratung und Unterstützung.Dies bedeutet logischerweise, dass er

genau weiss, was er braucht immer auf der Suche nach Innovationen ist immer versucht, neu zu lernen

These 2 :Das Angebot an Dienstleistungen ist mangelhaft


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Die Projektstrategie

Erhebung der Bedarfe der KMU (Untersuchung, Befragung etc.)

Quantitative e qualitative Verbesserung des Dienstleistungsangebots

Der KMU nutzt das Angebot, nimmt an Trainingsaktivitäten teil sucht um Beratung nach ....und beginnt sein Unternehmen zu verbessern


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Das Projekt ...

Unterstützungsorganisationen

für die KMU

Angebot

KMU KMU KMU KMU KMU

Verbesserung des Angebots

Projekt

wir wissen was für den KMU gut ist


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Das Problem ...

viele KMU nehmen das gute Angebot nicht an ...


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... und dann lautet die Erklärung ...

Das Projekt ist gut(es bestehen gute Angebote)

aber die Zielgruppe / der KMU ist schlecht(geht nicht auf die guten Angebote ein)

Das Projekt ist schlecht(erreicht die KMU nicht)

aber die Zielgruppe / der KMU ist gut(agiert entsprechend seiner Erfahrungen)


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Eine andere Form der Analyse brasilianischer KMU ...

Der KMU hat keine oder eine schlechte Schul- und Berufsausbildung.Konsequenz: er hat nie gelernt, zu lernen,wie gezielt neues Know how zu suchen und dieses imUnternehmen anzuwenden ist


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Er ist in seinem Unternehmen isoliert :

hat niemanden zur Diskussion seiner Zweifel und neuen Ideen

niemand stimuliert / provoziert die Suche nach neuen Wegen

Resultat : Tunneldenken


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Die anderen KMU werden ausschliesslich als Konkurrenten = persönliche Feinde angesehen

spricht mit niemandem tauscht keine Informationen

und Erfahrungen aus vergleicht sein Unternehmen nicht mit

anderen betont das Trennende und nicht das, was er

mit anderen KMU gemein hat


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Misstrauen in alle und alles: die Welt ist voller "Diebe"

Regierung

Zulieferer

Kunde

Banken

Verbände

Mitarbeiter

Unterstützungs-organisationen(SEBRAE / SENAI)

Stadtverwaltung


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Abstrakte und diffuse Definition seiner Probleme, Bedarfe und Ideen

sucht die Schuld für seine Probleme immer ausserhalb des Unternehmens

hat wenig operationale und oftmals unrealistische Ziele


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Schlüsselfragen

Wie erreicht man den Kopf dieses Unternehmers ?

Wie erreicht man sein Vertrauen ?

Wie stimuliert man Lern- und Veränderungsprozesse?

?


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Fast alles, was ein KMU an Know how und Technologie benötigt, ist in Brasilien vorhanden

Das Problem :Wie finden ?

These 1 :

KMU

Unternehmensverbände(ACIs)

Know how-Institutionen

Angebot

Nachfrage

Vermittler


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Das Angebot an Dienstleistungen für die KMU ist in Brasilien nicht das Kernproblem- es gibt ein großes Angebot, SEBRAE, SENAI etc.

Das Kernproblem ist die Nachfrage der KMU

These 2 :


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These 3 :

KMU öffnen sich für die Diskussion nur derjenigen Probleme und Bedarfe, die sie selber in subjektiver Form wahrnehmen


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These 4 :

Die Identifikation von Problemen, der Nachfrage nach Dienstleistungen und Unterstützung istErgebnis eines Kommunikationsprozesses des KMU mit anderen Personen / Institutionen und nicht der Beginn

(Deswegen ergeben Untersuchungen / Erhebungen der “Bedarfe” der KMU keine adäquaten Antworten)


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Strategie des Projektes

Institutionalisierung der Kommunikation des KMU mit anderen KMU

Stimulierung der Nachfrage der KMU nach Dienstleistungen von unten nach oben

Verbesserung der Leistung der Verbände der KMU (Organisationsentwicklung)

Bildung von Netzwerken der Verbände mit staatlichen und privaten Institutionen


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Mobilisierung der Selbsthilfekräfte der KMU : Verbesserung des Umfeldes

Unterstützungsorganisationen

für die KMU

Nachfra

ge

Angebot

KMU KMU KMU KMU KMU

Verbände der KMU

Mobilisierung der Selbst-organisations- und -hilfekräfte

ProjektKMU definiert, was für ihn richtig ist


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Elemente eines TZ-Projektes 4. Projektplanung

Das traditionelle Projekt:

- Identifizierung- Planung- Implementierung- Evaluierung

Ziel

AusgangspunktPlanung

Störfaktoren


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Aber was ist, wenn dieAkteure sich das Ziel bzw.die Konsequenzen desProjektes sich nicht vor-stellen können ?Oder :Wie plant man, was mannicht denken kann ?

Ziel

AusgangspunktPlanung

Störfaktoren


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Implementierung

Planung

Ziel

Evaluierung

Implementierung

Planung

Ziele

Das Projekt als offener Prozess :

Das "Projektziel" ist permanent revidiertes Ergebnis einesEntwicklungsprozesses

oder: der deutsche Partner begleitet für eine bestimmteZeit einen Entwicklungsprozess

Definition eines Zielkorridors, ...


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Ausgangspunkt :wir wissen wenig

Modell Sülzer

- es gibt keine "Störfaktoren"- das Projekt entwickelt sich sukzessive aus einzelnen Elementen

Offenes Zielsystem

" ... wir können mit demtraditionellen Projektansatzso nicht weitermachen ..."


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4. Generelle Veränderungsstrategien

Ein Problem:negative Situation, die Orga. leidet

Eine Vision:der Ist-Zustand ist befriedigend, aber die Orga. will mehr

Vision

Ist-Zustand

Zukunfts-Soll

+Soll-Zustand

Ist-Zustand

Problem-


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Kritik ( = Herstellung von Leidensdruck) provoziert

Abwehr Verteidigung Rechfertigung

da im lateinamerikani-schen, afrikanischen, asiatischen Kulturkon-text selten eine Tren-nung von Person und Sache erfolgt

Eine Vision provoziert eventuell

Neugier Nachdenklichkeit Reflektion Öffnung

da sie weniger die eigene Vergangenheit beschädigt

ZOPP ist kritikorientiert !!

!


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Der "traditionelle" Förderansatz

Ohne Nachhaltigkeit, begrenzt effizient

Niveau der KMU

Zeit

Das Projekt: Verbesserung der KMU mittels Training,

Beratung etc.vorher

danach

währe

n

d


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Die Logik eines nachhaltig wirkenden KMU-Projektes

Projekt mit langfristigen Effekten

vorher

Niveau der KMU

Zeit

Das Projekt: Initiierung eines

Entwicklungsprozesses, Veränderung des

Umfeldes

der Prozeß setzt sich aus eigener Kraft fort

danach

währe

n

d


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Dies korrespondiert mit neueren Entwicklungsansätzen für Organisationen Die Institution als lernende

Organisation

traditionelle Weiterbildung in

Stufen

permanente Weiterbildung

Know how


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5. Veränderungsstrategiena) Persönliche / Mikroebene

Die direkte Beeinflussung / Überzeugung / Veränderung von Personen funktioniert normalerweise nicht ...

... manchmal lösen Schlüsselworte / -aktivitätenAha-Erlebnisse / Denkprozesseaus ...


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Eventuelle Möglichkeiten Konfrontation mit Alternativen (z.B. Reisen) Definition der Terminologie

(Beispiel : Untertan - Bürger - Kunde) Einführung einer angepassten Didaktik und

Organisationsform (z.B. für orale Gesellschaften)

sukzessive Veränderungen("intelligente" Lösungen)

als Beispiel agieren / vormachen ....


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Anforderungen an den TZ-Berater ... Stetigkeit Kontinuität Berechenbarkeit von innen heraus argumentieren,

das Mitleiden dokumentieren ... wenig Eitelkeit keine Anpassung Kontrapunkte setzen ...


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5. Veränderungsstrategienb) Organisations- / Mesoebene

Netzwerkbildung Elemente:

auf vielen Ebenen, nicht nur auf einer es besteht eine Vision bzgl. der Inhalte /

Ziele mit den "richtigen" Teilnehmern

(Differenzierung zwischen "Honoratioren" und "Arbeitern"

Institutionalisierung


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Effekte Konfrontation mit Alternativen Vergleiche werden möglich Entwicklung einer "Terminologie",

Philosophie .. zunehmende Sicherheit der Akteure in

ihrem Umfeld Mittelfristige Bedingung

... es muss spannend bleiben ...(Heterogenität - Homogenität der Gruppen)


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Organisatorische Spannungsgefüge aufbauen :

Wenn nur eine Gruppe innerhalb der Organisation gefördert / beeinflußt wird,

besteht die Gefahr, dass die Gruppe nicht in der Lage ist, sich entsprechend des neuen Paradigmas zu erneuern


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Vorstand

Mitarbeiter

Mitglieder

BeeinflussungNeuorientierung

die Wirkung der Neuorientierung verpufft ...

Beispiel: Verband


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Spannungsgefüge aufbauen :

Wenn alle Gruppen innerhalb der Organisation beeinflußt werden bzw. ihr Verhältnis zueinander,

besteht die größere Chance, dass die Gruppen sich entsprechend des neuen Paradigmas erneuern


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Vorstand

Mitarbeiter

Mitglieder

BeeinflussungNeuorientierung

ganzheitlicher Ansatz der Organisationsentwicklung- größere Chance auf Nachhaltigkeit ...


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Mitarbeiter

Geschäftsführer

PräsidentVorstand

Öffentlichkeitsarbeit

Lobby

Dienstleistungen

Verwaltung

Am Ende:alles

ändertsich!

NN N NN

Gesellschaft / Regierung


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Ordnungspolitische Aspekte einführen was ist Aufgabe von wem? was ist nicht Aufgabe von wem?

.... wer ist wo unter welchen Bedingungen effizienter ...

... was ist das Kernprodukt / -geschäft ?


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"Einfache" - nicht komplexe - Ansätze entwickeln

Z.B.: Erfolgsfaktoren des FE-HWK-Projektes: Die geringe Komplexität des Projektes und

seiner Grundgedanken, was ermöglicht, es massiv in Brasilien und anderen Ländern zu multiplizieren

"Was Ihr da macht, ist eigentlich sehr simpel - aber sehr schwer zu verstehen!" Vinícius Lummertz, SEBRAE NATIONAL


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5. Veränderungsstrategienc) Mesoebene

Projekt

t-Anfang t-Ende

Zu t-Anfang erfolgt meistens einestatische Analyse des Gesellschaftszustandes


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Projektförderung

t-Anfang t-Ende

Gesellschaftliche Entwicklung

t-x t-y

... nicht gegen den "Mainstream" agieren ...

Wo sind wir bei Projektbeginn ???


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... Erfolgsfaktoren des FE-HWK-Projektes aus heutiger Sicht ...

Der Ansatz des Projektes korrespondiert mit dem politischen "Mainstream" Brasiliens seit Beginn der 90-er Jahre

weniger Staat, mehr Dezentralisierung, Subsidia-rität und Delegation von Kompetenzen an die private Gesellschaft - u.a. Unternehmensverbände -, was ein neues Verbandsparadigma erfordert: effiziente Organisationen, unternehmerisch geführt, professionalisiert, mit den Produkten Lobby und Dienstleistung

... aber das haben wir 1990 nicht gewußt ...


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MesoebeneMakroebene

Cultura de cambio - cambio de cultura ...

MesoebeneMikroebene

Persönliche Ebene

... wenn, dann ergibt sie sich sukzessive aus einzelnen Bausteinen, die allmählich ein neues Paradigma bilden ...


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Fundação EmpreenderEine Stiftung von Associações Comerciais e Industriais (ACIs - Industrie- und Handelsverbände) in Santa Catarina,

Brasilien zur Förderung von UnternehmensverbändenIn Partnerschaft mit der Handwerkskammer für München und Oberbayern, MünchenUnterstützung: SEQUA, Bonn und Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, BonnProjektziel des seit 02/91 laufenden Partnerschaftsprojektes ist u.a. die Verbreitung der Erfahrungen bei der Organi-

sationsentwicklung von Unternehmensverbänden und deren Öffnung für Kleinunternehmen. Wir stellen unser Know how im Rahmen von Trainingsmaßnahmen, Kursen, Beratung und Veröffentlichungen zur Verfügung.

Diese Datei ist Teil unseres Materials zur Vorstellung und Erläuterung für haupt- und ehrenamtliche Unternehmensverbandsrepräsentanten, Mitarbeiter von Projekten der Technischen Zusammenarbeit und sonstigen Interessierten. Wir sind dabei, dieses Material permanent weiterzuentwickeln, zu verbessern und auf spezifische Zielgruppen abzustellen (im Dateinamen gibt die vorletzte Zahl das Jahr an, die letzte Zahl die Versionsnummer des Jahres). Es liegen zur Zeit Versionen in portugiesich, spanisch und deutsch vor.

Diese Datei kann vom Anwender nach Belieben eingesetzt, kopiert und verändert werden (wir erheben kein Copyright).Wir haben jedoch eine große Bitte: bitte schicken Sie uns Belegexemplare (als Datei oder gedruckt) und sonstige

Informationen, wenn Sie die Datei oder Elemente davon verwenden. Wir brauchen dieses Feed back zum Nachweis der Effekte unserer Arbeit gegenüber allen Institutionen, die die Fundação Empreender unterstützen.Herzlichen Dank!Das Fundação Empreender Team Fundação Empreender

a/cAssociação Comercial e Industrial de Joinville

Rua do Príncipe, 330 - 10. andar - C.P. 13789201-901 Joinville, Santa Catarina, BrasilTel. 0055-(0)47-461-3367 / Fax 0055-

(0)47-461-3334E-Mail: [email protected]: www.fe.org.br

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