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Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universitt Erlangen-Nrnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de

Thommen/AchleitnerAllgemeine Betriebswirtschaftslehre

Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)

Umfassende Einfhrung ausmanagementorientierter Sicht

6., berarb. u. erw. Auflage 2009

Folienstze von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner und Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert



Unternehmen undUmwelt

1. Grundlagen



Ausgangspunkt wirtschaftlicher Ttigkeit

Ausgangsfrage: Warum des menschlichen Verhaltens

Abgrenzung Bedrfnis vs. Motiv:

- Bedrfnisse stehen rangmig vor den Motiven

- Bedrfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden

- Motive dagegen zielen auf Bedrfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet

- Bsp. Hunger ist ein Bedrfnis, whrend das Verlangen nach einem bestimmtenNahrungsmittel ein Motiv darstellt

Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen



Bedrfnispyramide nach Maslow

2. Sicherheitsbedrfnisse

3. Soziale Bedrfnisse

4. Bedrfnis nach Wertschtzung

5. Bedrfnis nachSelbstverwirklichung

1. Physiologische Bedrfnisse

Legende:SekundreBedrfnissePrimreBedrfnisse

Motivationsinhalte: fnf Bedrfniskategorien lassen sich unterscheiden

Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedrfnissebestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens




Wirtschaftliche Entscheidungen I

Ausgangspunkt des Problems: Bedrfnisse der Menschen vs. naturgegebene Knappheit der Ressourcen

umfangreicheBedrfnisse

begrenztverfgbare

Mittel

WelcheBedrfnissebefriedigen?

WelcheMittel

vermehren?

Wirtschaftliche Entscheidungen




Wirtschaftliche Entscheidungen II

Wirtschaftliche Entscheidungen werden von

- individuellen und

- kollektiven Akteuren auf Mrkten getroffen

Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere dieEntscheidungsprobleme von

- kollektiven Akteuren den Betrieben

- die der Realisierung der jeweils gegebenen Zielsetzungendienen

- und die typischerweise arbeitsteilig organisiert sind




Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen

Arbeitsteilung:

Bereits Adam Smith wies auf Vorteile der Arbeitsteilung inBetrieben hin (Beispiel Stecknadelproduktion)

Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:

- grere Geschicklichkeit des Arbeiters- Zeitersparnis beim Wechsel von einer Ttigkeit

zur anderen (Rstzeit)- Frderung der Entwicklung von Maschinen zur

Untersttzung der Produktion (technologischer Fortschritt)

Resultat: Arbeitsteilung und Spezialisierung fhren zueiner Steigerung der Produktionsergebnisse und einerverbesserten Bedrfnisbefriedigung!




Das konomische Prinzip I

Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einemallgemeinen Vernunftprinzip, dem sog. konomischen Prinzip!

Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip

Maximalprinzip Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der grtmglicheGterertrag zu erzielen, d.h. der Ertrag soll maximiert werden.

MinimalprinzipEin gegebener Gterertrag ist mit dem geringst mglichen Einsatz vonProduktionsfaktoren zu erwirtschaften, d.h. der Mitteleinsatz sollminimiert werden.




Das konomische Prinzip II

Merke:

Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des konomischenPrinzips zu folgen, welche postuliert: Mit dem geringst mglichen Aufwand ist ein mglichsthoher Ertrag zu erwirtschaften.

Diese Formulierung fhrt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welchesnicht lsbar ist. Aus diesem Grund macht es Sinn, eine Trennung in ein Maximal- und einMinimalprinzip durchzufhren!

Die Unmglichkeit der Kombination beider Prinzipien bedeutet nicht, dass in der betrieblichenPraxis nicht zumeist Mitteleinsatz als auch Zweckverfolgung variierbar sind.

Fazit: Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Ttigkeiten, die unterBeachtung des konomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, diebestehende Knappheit der Gter zu verringern.




Betriebe als Gegenstand der BWL

Unternehmen verfolgen das Zielder Fremdbedarfsdeckung

Unternehmen sindproduktionsorientierteWirtschaftseinheiten

Haushalte verfolgen das Ziel derEigenbedarfsdeckung(konsumorientiert)

Beispiele- private Haushalte- ffentliche Haushalte

(Anstalten wie die KfW, Stiftungen)- Verbraucherverbnde, Sportvereine

Unternehmen(Produktionswirtschaften)

Haushalte(Konsumtionswirtschaften)

Betriebe




Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Merke: Ein Unternehmen kann als

- autonomes- produktives- innovatives- marktgerichtetes- gewinnorientiertes- dynamisches- komplexes- geschlossenes- soziales System charakterisiert werden!




Anspruchsgruppen des Unternehmens

Bei der Lsung betrieblicher Probleme kommt es zur Interaktion einer Vielzahl vonAnspruchsgruppen

Man nennt diese Anspruchsgruppen auch Stakeholder

Stakeholder tragen mehr oder weniger berechtigte Ansprchean Unternehmen heran bzw. haben ein Interesse am Unternehmen

Welche Anspruchsgruppen besitzt ein Unternehmen?




Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)Einkommen, Gewinn, Wertsteigerung des Kapitals [Aktionre = Shareholder]

Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, Macht, Prestige

Mitarbeiter Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, zwischenmenschliche Kontakte

i

n

t

e

r

n

e

FK-Geber Sicherheit fr Kapitaleinlagen, gute Verzinsung, Vermgenszuwachs

Lieferanten Stabile Liefermglichkeiten, gnstige Konditionen, Zahlungsfhigkeit

Kunden Gute Qualitt u. Quantitt, Service, gnstige Konditionen etc.

Konkurrenten Einhaltung fairer Grundstze und Spielregeln, Kooperation

Staat und Gesellschaft

Steuern, Sicherung der Arbeitspltze, Sozialleistungen, positiveBeitrge an die Infrastruktur, Einhaltung von Recht und Normen, Teilnahme an der politischen Willensbildung, Kultursponsoring etc.

E

x

t

e

r

n

e

(

A

u

s

w

a

h

l

)

Aufsichtsrat Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens

Betriebsrat Kontrolle, Mitbestimmung, Interessenvertretung, Wiederwahl

Eigentmer

Management

Quelle: in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995, S. 79.





2. Typologie des Unternehmens



berblick

Unternehmen lassen sich nach verschiedenen Kriterien typologisieren:

Internationali-sierungsgrad

Kooperations-grad

Branche undGre

Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen

RechtsformGewinn-orientierung

Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens



Gewinnorientierung I

Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung

Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max! (Kosten = fixe Kosten + variable Kosten)

Von (gewinnorientierten) Unternehmen sindsog. Nonprofit-Organisationen (NPOs) abzugrenzen(z. B. Parteien, Sportvereine, NGOs, Krankenhuser,Verbnde)

Bei Nonprofit-Organisationen stehen andere Ziele als dieGewinnorientierung im Vordergrund




Gewinnorientierung II

Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung

Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max! (Preis x Menge) (fixe Kosten + variable Kosten)

Aus der Vorstellung eines funktionierenden marktwirtschaftlichen Mechanismusresultiert seit Jahrzehnten die Annahme, dass das oberste Ziel aller Betriebe diesesWirtschaftssystems die langfristige Gewinnmaximierung sei.

Gewinnerwartung steuert den effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren.

Das Prinzip der Gewinnmaximierung bezeichnet das zentrale Identittsprinzip(= Erkenntnisobjekt) der BWL.




Gewinnmaximierung: Kritische Analyse

Langfristige Gewinnmaximierung:

- Gewinnmaximierung ist nicht immer die zentrale Zielsetzung derUnternehmer: Unternehmerischen Entscheidungen sind stets das Ergebniseiner Mehrzahl von Zielen

- Unternehmerische Entscheidungen erfolgen unter Unsicherheit und man hatrealiter nicht alle bentigten Informationen zur Erreichung desGewinnmaximums

- Jeder Unternehmer begeht aufgrund begrenzter Rationalitt Fehler, die esunmglich fr ihn machen, das Gewinnmaximum zu erreichen

- Verfolgung der Gewinnmaximierung ist realiter nicht mglich, weil dieMaximierung des Gewinns nicht eindeutig quantifizierbar ist: BegriffGewinn ist mehrdeutig, da die Ermittlung des Gewinns auch von subjektivbestimmten Ertragswertbegriffen abhngt

- Ethische und soziale Aspekte werden nicht bercksichtigt




berblick

Gewinn-orientierung

Internationalisierungsgrad

Kooperations-grad


RechtsformBranche undGre




Global 500 die grten Unternehmen weltweit nach Umsatz

54,0147.648BDexia Group3619

8,5159.229USCitigroup1417

21,0159.260ChinaSinopec1716

12,6149.054DVolkswagen1618

5,0176.656USGeneral Electric1112

-6,8177.167DDaimler811

3,5178.558USConocophillips910

-12,1182.347USGeneral Motors59

36164.877B/NLFortis2014

7,7172468USFord Motor1213

F

F

NL

US

J

GB

NL

US

US

Land

16,5162.762Axa1515

11,2187.280Total108

27,3201.516ING Group137

5,1210.783Chevron76

12,4230.201Toyota Motor65

6,2291.438BP44

11,6355.782Royal Dutch Shell33

7,4372.824Exxon Mobil22

7,9378.799Wal-Mart Stores11

Vernderungzu 2006 in %

Umsatz inMillionen $

FirmennameRang2006

Rang2007 Eine Liste mit der Mglichkeit, nach

verschiedenen Kriterien zu selektieren,findet sich im Internet unterhttp://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2008/full_list/

Quelle: Fortune 14/2008.




Branche und Gre: Mittelstndische Unternehmen

Neben Grounternehmen haben mittelstndische Unternehmen eineenorme Bedeutung fr die Volkswirtschaft

99,6 % der Unternehmen in Deutschland sindmittelstndische Unternehmen!

Abgrenzung zwischen mittelstndischen Unternehmenund Grounternehmen ist schwierig und kann anhand

- quantitativer und/oder

- qualitativer Kriterien erfolgen




Mittelstndische Unternehmen: Quantitative Abgrenzung

50 bis 249

10 bis 49

bis 9

Arbeitnehmer

bis 2 bis 2Kleinstunternehmen

Umsatzerlse(Mio. )

Bilanzsumme(Mio. )

Grenklasse

bis 50bis 43Mittleres Unternehmen

2 bis 102 bis 10Kleines Unternehmen

Quelle: Europische Union, 2005.

Quantitative Abgrenzung von mittelstndischen Unternehmender Europischen Union (seit 1.1.2005)

Die gngigen Mittelstandsdefinitionen sind die des Instituts fr Mittelstandsforschung (IfM) inBonn und der EU. Da aber die Grenzen oft verschwimmen, wird der Begriff in der Praxis hufigweiter gefasst: Demnach zhlen auch Betriebe, die vom Eigentmer oder einem Mitglied der

Eigentmerfamilie gemanagt werden, zum Mittelstand.

Quantitative Kriterien sind wichtig, da sie Grundlage fr die Eingrenzung vonFrderprogrammen sind




Gre und Struktur der Unternehmen in der Europischen Union

nach Zahl der Unternehmen

1,2

0,2

91,3

Mikro(1 bis 9 Beschftigte)

Klein(10 bis 49 Beschftigte)

7,3

Mittelgro(50 bis 249 Beschftigte)

Gro(mehr als 250 Beschftigte)

nach Wertschpfung

43,1

19,0

18,2

19,7

Mikro

Klein

Mittelgro

Gro

Anteile inProzent (2001)

nach Zahl der Beschftigten

Quelle: FAZ, 25. Juli 2006 / Europische Kommission

Gro

Mittelgro

Klein

Mikro

34,217,0

28,420,7




Mittelstndische Unternehmen: Qualitative Abgrenzung

Qualitative Abgrenzung mittelstndischer Unternehmen Kriterien:

Einheit von Eigentum, Haftung und Fhrung

Konzernunabhngigkeit des Unternehmens

weitgehende Verantwortlichkeit des Unternehmers fr unternehmensrelevanteEntscheidungen

Beispiele: Hipp Otto Versand Deichmann




Mittelstndische Unternehmen als Hidden Champions

Simon (2005, 2007) untersucht die Erfolgsfaktoren mittelstndischer Unternehmen:

Analyse von 1.316 sog. Hidden Champions in Deutschland

Es ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren:1) klare und ambitise Zielsetzungen2) enger Marktfokus3) globale Orientierung4) Kundennhe5) kontinuierliche Innovation6) Fokus auf eigene Kernkompetenzen7) Aufbau klarer Wettbewerbsvorteile8) gleichzeitiger Fokus auf Technologie- und Marktorientierung9) selektierte und hoch motivierte Mitarbeiter10) starke Fhrerschaft durch Top-Management




Mittelstndische Unternehmen als Weltmarktfhrer: Beispiele

n.a.n.a.(35%

Weltmarktanteil)

Nrnberg.und weitere Standorteweltweit

Hopfen- und HopfenprodukteBarth

7.7001.530Stuttgartund 6 weitere weltweit

Przisionswerkzeuge(Garten, Reinigen, Holz)

Andreas StihlAG & Co. KG

40038Hamburg, 4 weitere inDeutschland, 8 weltweit

Anatomische Lehrmittel3B ScientificGmbH

600682Kirchheim bei Stuttgart,Japan und USA

Sportliche Serien- undNachrstsitze fr Automobile

RecaroSportspitze

5.8001.030Bad Cannstattund 8 weitere Werke weltweit

ReinigungstechnologieAlfred KrcherGmbH & Co. KG

12.7502.256Stuttgartund in 27 anderen Lndern

Lackierroboter und -straen frAutomobilindustrie

Drr AG

Mitar-beiter

Umsatz Mio. StandorteProdukteFirma

Hidden Champions




berblick

Gewinn-orientierung


Kooperations-grad

Branche undGre


Rechtsform




Wahl der Rechtsform

Leitungs- und Kontrollbefugnis Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber Gewinn-/Verlustbeteiligung Finanzierungsmglichkeiten Publizitt und Prfung Mitbestimmung der Arbeitnehmer Steuerbelastung

Rechtsformwahl

Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungenzwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens (Innenverhltnis) und denRechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externenStakeholdern (Auenverhltnis).

Wahl der Rechtsform orientiert sich an den Zielen eines Unternehmens.

Wahl der Rechtsform ist eine strategisch relevante Entscheidung.

Auswahlkriterien




berblick ber bestimmte Rechtsformen

Unternehmensformen

Einzelunternehmen Gesellschaften

Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonstige Gesellschaften

Gesellschaft brgerlichenRechts (GbR)

Offene Handels-gesellschaft (OHG)

Partnerschafts-gesellschaft

Gesellschaft mitbeschrnkter Haftung (GmbH)

Aktiengesellschaft(AG)

Societas Europaea(SE, Europische Gesellschaft)

Britische Limited

Europische WirtschaftlicheInteressenvereinigung (EWIV)

Genossenschaft (eG)

Kommanditgesellschaftauf Aktien (KG a.A.)

Kommandit-gesellschaft (KG)




Steuerpflichtige Unternehmen und deren Umsatz 2004 nach der Rechtsform

100,0%4.347.506100,0%2.957.173Insgesamt

0,7%29.0250,2%6.023Unternehmen gewerblicherArt von Krperschaftenffentlichen Rechts

5,0%215.3101,5%45.491Sonstige Rechtsformen

33,7%1.465.74715,3%452.957Gesellschaften mitbeschrnkter Haftung

1,2%51.3410,2%5.469Erwerbs- undWirtschaftsgenossenschaften

23,6%1.026.9223,9%116.632Kommanditgesellschafteneinschl. GmbH & Co. KG

19,6%852.7840,2%7.189Aktiengesellschaften undKommanditgesellschaften aufAktien

5,2%227.2138,8%259.277Offene Handelsgesellschaft11,0%479.16469,8%2.064.135Einzelunternehmen

Anteil amGesamtumsatz

in Mio. Anteil an derGesamtzahl

Anzahl

Steuerbarer UmsatzSteuerpflichtigeRechtsformen

Quelle: Whe 2008, S. 226.




Rechtsformen im berblick I


keinekeinekeineUnternehmerischeMitbestimmung frArbeitnehmer

Keine VorschriftKeine VorschriftKeine VorschriftMindesteigenkapital

Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach 168

Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach 121

EigentmerGuV-Verteilung

Bessere Finanzierungsmglichkeitals EU und OHG, weil Teilhafterzustzliches Kapital einbringen

Bessere Finanzierungsmglichkeitals EU, da mehrere Vollhafter

EF beschrnkt durch Vermgen desInhabers;

FF beschrnkt durch Kreditwrdigkeit desInhabers

Finanzierungs-mglichkeiten

Wie EUWie EUNicht erforderlich;Ausnahme Grounternehmen

Publizitt undPrfung

Volle K.-rechte fr Komplementre;beschrnkte fr Kommanditisten

( 166)

Alle Gesellschafter ( 118)EigentmerKontrollrechte

Uneingeschrnkt frKomplementre; eingeschrnkt fr

Kommanditisten

Uneingeschrnkt fr alleGesellschafter als Gesamtschuldner

( 128)

Uneingeschrnkt(mit Betriebs- und Privatvermgen)

Haftung

Alle oder ein(-zelne) Gesellschafter( 114)

105 160 HGB

OHG

Komplementr(e) ( 164)

161 177 a HGB

KG

EigentmerLeitungsrechte

1 104 HGBRechtsgrundlage

Einzelunternehmen (EU)Rechtsform

Merkmale

EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung




Rechtsformen im berblick II


Drittelparitt: wenn mehr als 500 aber weniger als 2.000 BeschftigteUnterparitt: wenn mehr als 2.000 BeschftigteVolle Paritt: fr Montanbetriebe ab 1.000 Beschftigte (Montanmitbestimmung gilt nicht fr Genossenschaften)

UnternehmerischeMitbestimmung frArbeitnehmer

Keine Vorschrift 25.000 ( 5) 50.000 ( 7)MindesteigenkapitalNach Satzung; sonst nachGeschftsguthaben ( 19)

Nach Gesellschaftsvertrag; sonstnach Stammkapitalanteilen ( 29)

Gleichmig auf Stammaktien;Sonderregelung fr Vorzugsaktien ( 60)

GuV-Verteilung

EF-Vorteil: kleine Stckelung; EF-Nachteil: schwankende EK-Basis

durch Austrittsrecht; FF kann durchNachschusspflicht gestrkt werden

EF-Vorteil: Haftungsbeschrnkungfr Gesellschafter;

FF-Nachteil: Glubiger verlangenzusztliche Sicherheit

Hervorragend: kleine EK-Anteile Handel an Brse Kapitalmarktzugang fr FF

Finanzierungs-mglichkeiten

zwingend zwingend zwingendErleichterung fr kleine und mittelgroe Gesellschaften

Publizitt undPrfung

Volle Kontrollrechte fr Aufsichtsrat;beschrnkte fr

Generalversammlung

Volle Kontrollrechte frGesellschafterversammlung

Volle Kontrollrechte fr AR; ( 111);beschrnkte Informationsrechte fr HV

Kontrollrechte

Uneingeschrnkt fr Genossen-schaft; eingeschrnkt fr Mitglieder;

ggf. Nachschusspflicht

Uneingeschrnkt fr Gesellschaft;eingeschrnkt fr Gesellschafter

Uneingeschrnkt fr Gesellschaft;eingeschrnkt fr Aktionre ( 1)

Haftung

Geschftsfhrer; Weisungsrecht derGesellschafterversammlung ( 45)

GmbHG

GmbH

Vorstand; satzungsmigeBeschrnkung mglich ( 27)

GenG

Genossenschaft

Vorstand ( 76 Abs. 1)LeitungsrechteAktGRechtsgrundlage

AGRechtsform

Merkmale

EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung




Aktiengesellschaft (AG)

Grundlagen:- Die 30 grten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet

- Durch bereite Streuung von Aktien ist es mglich, groes Mengen an Eigenkapital durchAktienemissionen aufzubringen

- AG unterliegt starker gesetzlicher Reglementierung Aktiengesetz (AktG)- AG wird von einer oder mehreren Personen gegrndet ( 23 ff. AktG)- Aktie ist ein Wertpapier, das seinem Inhaber folgende Rechte garantiert:

Stimmrecht auf der Hauptversammlung

Recht auf Gewinnanteil (Dividende) Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhhung

Anteil am Liquidationserls

Allgemeines

Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durchden Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form eineshandelbaren Wertpapiers beinhalten.

In Deutschland gibt es etwa 7.000 Aktiengesellschaften und KGaA, davon haben ca.1.000 eine Brsenzulassung, d.h. ihre Aktien knnen an der Brse gekauft undverkauft werden.




Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft I

Merke: Insgesamt hat die AG nach deutschem Recht drei Fhrungsorgane:

Vorstand

Aufsichtsrat (AR)

Hauptversammlung (HV)

Arbeitnehmer-Vertreter Kapital-VertreterBelegschaft

[HV whlt Kapitalvertreter im AR][in mitbestimmten AGswhlt Belegschaft Arbeitnehmervertreter

im AR]




Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft II

Vorstand ( 76-94 AktG):

Vorstand trifft smtliche Fhrungsentscheidungen selbststndigund trgt die gesamte Verantwortung fr die wirtschaftlicheEntwicklung der Gesellschaft und das ihm anvertraute Kapital

Vorstand wird durch den AR fr lngstens 5 Jahre bestellt;Wiederwahl mglich

Vorstand besteht meist aus mehreren Personen

Vorstand ist nicht an Weisungen des AR oder der HV gebunden

Vorstand erstellt den Jahresabschluss

Berichtspflichten gegenber AR ( 90 AktG)

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung

Arbeitnehmer-Vertreter Kapital-Vertreter




Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft III

Grobritannien/Kanada/Niederlande/Schweden(je 1)

USA (5)99102IrlandNorwegen (2)Schweden (4)Grobritannien (5)1011105DnemarkDeutschland (4)USA (6)Schweden (8)1327216Finnland

Belgien/Spanien (je 4)Deutschland/Italien(je 7)

Grobritannien/USA (je 8)

1451358Frankreich

Dnemark/Deutschland/Niederlande/Norwegen (je 3)

Finnland (4)Grobritannien/USA (je 5)

1636230Schweden

Grobritannien/Italien (je 4)sterreich (6)USA (8)2243196Deutschland

Brasilien/Grobritannien (je 4)Frankreich/Niederlande (je 5)

USA (8)2530121Belgien

Brasilien/Deutschland/Frankreich/Niederlande (je 2)

Australien/Sdafrika(je 3)

USA (15)2634130Gro-britannien

Belgien/Frankreich (je 8)USA (9)Grobritannien(16)

4650109Niederlande

Belgien/Frankreich/Spanien/Kolumbien (je 1)

USA (3)Argentinien (9)761621Luxemburg

DritthufigstesHerkunftsland2

ZweithufigstesHerkunftsland2

HufigstesHerkunftsland2

Auslnderan-teil in Prozent

Auslnderim Vorstand

Vorstands-mitglieder

Gastland1

Quelle: Harvard Business Manager 8/2008, Daten der Studie Stand 2005.

1 Hauptsitz der untersuchten Unternehmen

2 Herkunftsland der auslndischen Vorstandsmitglieder




Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft IV

Aufsichtsrat ( 95-116 AktG): AR wird von der HV fr lngstens 4 Jahre bestellt

AR hat die Geschftsfhrung des Vorstandes zuberwachen, der ihn mindestens alle drei Monate ber dieLage der Gesellschaft informieren muss

AR bestellt den Vorstand und beruft den Vorstand ab

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


Mitbestimmung im Aufsichtsrat Parittische Mitbestimmung:

- Belegschaft bestimmt Arbeitnehmervertreter im AR in mitbestimmten Unternehmen

- laut MitbestG (1976) ist der AR bei AGs > 2.000 AN parittisch zu besetzen

- in der Montanindustrie bereits > 1.000 AN parittische Besetzung




Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft V

Hauptversammlung ( 118-147 AktG):

HV besteht aus den Aktionren der Gesellschaft

Eine Stimme pro Aktie (Ausnahme stimmrechtslose Vorzugsaktien)

HV findet i.d.R. ein Mal im Jahr statt

HV hat keinen Einflu auf die laufende Geschftsfhrung, fasst aber bestimmte Beschlsse:

- Bestellung der Mitglieder des AR

- Entlastung der Mitglieder des Vorstands

- Beschluss ber Verwendung des Bilanzgewinns

- Kapitalerhhungen und Satzungsnderungen

- Fusionen

- Bestellung des Abschlussprfers (Ergnzung KonTraG 1998)

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung





Europische Gesellschaft I

Voraussetzungen:- Nur Gesellschaften aus EU- und EWR-Mitgliedsstaaten knnen sich an der

Grndung einer SE beteiligen- Grenzberschreitendes Element muss vorliegen- Grundkapital mindestens 120.000

Wichtige Besonderheit:- Anforderungen an Rechnungslegung, steuerliche Behandlung sowie Handhabung von

Insolvenzen richten sich nach wie vor nach nationalem Recht

Allgemeines Synonyme: Societas Europaea SE, Europa AG (ugs.) Neue Rechtsform fr Kapitalgesellschaften in der EU Grndung seit Ende 2004 mglich




Europische Gesellschaft II

Eigenschaften:- SE besitzt eine eigene Rechtspersnlichkeit- SE ist eine Kapitalgesellschaft, die i.d.R. in mehreren Lndern agiert- Entstehung

durch Verschmelzung nationaler Gesellschaften durch Grndung einer bergeordneten Holding durch Grndung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft durch Umwandlung einer nationalen Gesellschaft (z.B. deutsche AG) in eine SE, wenn sie seit

mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft aus einem anderen Mitgliedstaat hat

Vorteile:- Konservieren der Mitbestimmungsrechte- Geschftsfhrung und Kontrolle:

Monistisches System mit Board of Directors (in D/AU: Verwaltungsrat)oder dualistisches System mit Vorstand und Aufsichtsrat mglich (z.B. Grobritannien)

- Verlagerung des Geschftssitzes innerhalb der EU wird vereinfacht




Europische Gesellschaft: praktische Beispiele

Allianz:

- bernahme von 100% an der italienischen Tochtergesellschaft Riunione Adriatica di SicurtS.p.A.

- Am 13. Oktober 2006 grenzberschreitende Verschmelzung der Allianz AG mit der RiunioneAdriatica di Sicurta S.p.A. zur neuen Rechtsform Allianz SE

Fresenius:

- Zustimmung der auerordentlichen Hauptversammlung am 4. Dezember 2006- nderung der Fresenius AG zur Fresenius SE zum 1. Januar 2007

BASF:

- Abstimmung der Hauptversammlung am 26. April 2007 ber den Vorschlag, die BASF AGAnfang 2008 in die BASF SE umzuwandeln

- Einbeziehung auslndischer Arbeitnehmer in den Aufsichtsrat- Verkleinerung des Aufsichtsrates von 20 auf 12 Mitglieder- Sitz des Unternehmens soll in Ludwigshafen am Rhein verbleiben




Unterschiede zwischen deutscher Aktiengesellschaft und Europischer Gesellschaft


Verhandlungslsung; ersatzweiseweitestgehende Mitbestimmung

Weitreichende Mitbestimmungnach deutschem Recht

Mitbestimmung

Vorstand; Aufsichtsratoder

Verwaltungsrat (Board)

Vorstand; AufsichtsratLeitungs- undKontrollfunktion

120.000 EUR50.000 EURMindestgrundkapital

Europische GesellschaftDeutsche AktiengesellschaftRegelungsbereich




Unterscheidung von Personen- und Kapitalgesellschaften: Zusammenfassung

VollhafterGeschftsfhrungVertretung

einfacherkomplexGrndungs-voraussetzung

berwachungsorgan frGeschftsfhrung

Mindestkapital

Abstimmung

Geschftsfhrung

Haftung

juristischeRechtspersnlichkeit

vollhaftende Mitglieder nach Kpfennach Kapitalanteilen

neinja

Mindestens ein Gesellschafter haftet mitPrivatvermgen

Gesellschafter haften nicht mitPrivatvermgen

nur vollhaftende Mitglieder haben Befugniskeine Kapitalbeteiligung ntig

neinja

kein spezielles berwachungsorganeigens aufgestelltes Gremium

PersonengesellschaftKapitalgesellschaften




Exkurs:

Corporate Governance



Corporate Governance

Die Corporate Governance (engl. Corporate: Krperschaft; Governance: Regieren) thematisiert dieverantwortungsvolle und gute Leitung sowie berwachung von Organisationen, insbesondereUnternehmen.

Kennzeichen guter Corporate Governance:

Managemententscheidungen sollen auf langfristige Wertschpfungausgerichtet werden

Angemessener Umgang mit Risiken (Risikomanagementsysteme: KonTraG) Effiziente Unternehmensleitung Verantwortungsvolle Wahrung der Aktionrsinteressen Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -berwachung Transparenz in der Unternehmenskommunikation (TransPuG)

Bei Corporate Governance handelt es sich nicht um ein international einheitliches Regelwerk, sondernbis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundstze, um ein lnderspezifischesVerstndnis von verantwortungsbewusster Unternehmensfhrung.

Exkurs: Corporate Governance



bersicht: Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance

Quelle: Whe, 2008, S. 70.

Umsetzung

Instrumente

Gestaltungs- felder

Ziel

Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen

Gewaltenteilung Anreizsysteme Risikoberwachungs-

systeme

Informationen frStakeholder

Investor Relations

Strkung von Kontroll-Instanzen

z.B. Aufsichtsrat und Wirtschaftsprfer

(2)Transparenz

(1)Strukturen, Prozesse

und Personen

(3)Kontrolle

Erfolgreiche Unternehmensfhrung- Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfgungsrechten -




Corporate Governance in der Diskussion

Hintergrund zur verstrkten Diskussion um Corporate Governance: Entwicklungen in den USA Bilanzskandale von Konzernen wie Enron oder Worldcom

erschtterten das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die Rechnungslegung US-amerikanischer Kapitalgesellschaften

Stakeholder fordern grere Transparenz und bessere berwachung

Inhalte:

Verbesserung des Financial Reporting und der Kontrolle in Unternehmen Przisierung der Pflichten des Managements Aufstellung von Verhaltensregeln Verschrfung der Haftung des Managements Verpflichtung der Einrichtung eines internen Kontrollsystems Strkung der Kontrollfunktionen im Board durch die Einsetzung eines Audit-Committees

Sarbanes-Oxley-Act (2002):Ziel, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung undUnternehmensberwachung wiederherzustellen




Corporate Governance international

Banken (hufig),Keiretsu-Partner (hufig)

Mitarbeiter (immer), Banken(hufig), Politiker (vereinzelt)

Stakeholder-Beteiligung

Dreistufig, institutionen- undhausbankdominiert

Board (einstufig),kapitalmarktorientiert

Zweistufig,institutionenorientiert,

bankdominiert

Kontrolle

Seniorittsprinzip,geringe Erfolgsbeteiligung

Direktorialprinzip,kursabhngige Vergtung

Kollegialittsprinzip,dividendenabhngige

Vergtung

Leitung

Unternehmensinteresse(Stakeholder Value)

Shareholder ValueUnternehmensinteresse(Stakeholder Value)

Zielsetzung

JapanUSADeutschland

Corporate Governance-Systeme im Vergleich

Quelle: Witt 2000, S. 160.

Das deutsche Corporate-Governance-System kann als mitbestimmtes,zweistufiges und bankenorientiertes System bezeichnet werden.




Corporate Governance in Deutschland

Besondere Bedeutung der Corporate Governance in deutschen AGs:

Ziel ist es, das unterschiedliche Interesse von Anteilseignern,weiteren Anspruchsgruppen und der Unternehmensleitung zueinem optimalen Ausgleich zu bringen.

Im Mittelpunkt der Diskussion um gute Unternehmensfhrung und -kontrolle inDeutschland stehen die Funktionsteilung der Organe Vorstand und Aufsichtsrat,ihre Zusammenarbeit sowie ihre Beziehung zu Anteilseignern (Shareholder) undweiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder).

Two-Tier-Modell (Deutschland): Trennung der Funktionen von Unternehmensleitung(Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat)

One-Tier-Modell (USA): Unternehmensleitung und Kontrolle sind in einemGremium angesiedelt (Board-System)




Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG I

Zielsetzungen: Erkennen und Abwenden von bestandsgefhrdenden Entwicklungen Verbesserung der Corporate Governance in deutschen Unternehmen:

- Erhhung der Transparenz- Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates- Strkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung- Verbesserung der Qualitt der Abschlussprfung und der Zusammenarbeit von

Abschlussprfer und Aufsichtsrat Etablierung moderner Finanzierungs- und Vergtungsinstrumente

Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am1. Mai 1998 als Reaktion auf zahlreiche Unternehmenskrisen.

Durch das KonTraG werden brsennotierten Gesellschaften umfassende Prfungspflichten auferlegt.

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Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG II

Zentrale Punkte des Gesetzes:

Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprfern Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates Regelungen zur Anzahl der erlaubten Aufsichtsratsmandate einer Person

Stock Options:- Ermglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und

Mitglieder der Geschftsfhrung- Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options

Risikomanagement:- Einfhrung eines Frherkennungssystems fr Risiken- Regelmige Prfung (interne Revision) der getroffenen Manahmen des

Risikomanagements

Unternehmen mssen die Ergebnisse ihrer Risikoprfung in einemBesttigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht verffentlichen

Quelle: FTD, 27. Juni 2007.




Der Deutsche Corporate Governance Kodex I

Zielgruppe:Deutsche brsennotierte Gesellschaften, insbesondere Unternehmen des Deutschen Aktienindexes (DAX)

Zielsetzungen des Kodex: Transparenz fr nationale

und internationale Investorenschaffen

Vertrauen in dieUnternehmensfhrungdeutscher Unternehmenstrken

Przisierung vonVerhaltensregeln frUnternehmen

Der Kodex greift wesentliche vor alleminternationale Kritikpunkte an der deutschenUnternehmensverfassung auf:

Verabschiedung des Deutschen Corporate Governance Kodex am 26. Februar 2002

mangelhafte Ausrichtung auf Aktionrsinteressen duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und

Aufsichtsrat mangelnde Transparenz deutscher

Unternehmensfhrung mangelnde Unabhngigkeit deutscher Aufsichtsrte eingeschrnkte Unabhngigkeit der Abschlussprfer




Der Deutsche Corporate Governance Kodex II

PrambelDer vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung undberwachung deutscher brsennotierter Gesellschaften (Unternehmensfhrung) dar und enthlt international und nationalanerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensfhrung. Der Kodex soll das deutsche Corporate GovernanceSystem transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden,der Mitarbeiter und der ffentlichkeit in die Leitung und berwachung deutscher brsennotierter Gesellschaften frdern.

Inhalte des Kodex(Fassung vom 6. Juni 2008)

1.1. Gesetze(Mu-Vorschriften)Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von den Unternehmen zu beachten sind (z.B. 6.2. Verffentlichung von Beteiligungsgrenzen durch Vorstand)

2.2. Empfehlungen(Soll-Vorschriften)Unternehmen knnen hiervon abweichen, mssen diesaber offen legen (z.B. 5.4.4 Wechsel des Vorstandsvorsitzenden in den AR-Vorsitz)

3.3. Anregungen(Kann-Vorschriften)Unternehmen knnen davon abweichen, ohne diesoffen legen zu mssen (z.B. 5.3.5 AR kann Ausschssevorsehen, die Entscheidungen treffen)




Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen I

Offenlegung von Vorstandsgehltern4.2.4 Die Gesamtvergtung jedes Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach erfolgsunabhngigen,erfolgsbezogenen und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, unter Namensnennungoffengelegt, soweit nicht die Hauptversammlung mit Dreiviertelmehrheit anderweitig beschlossenhat.

Vorstands-Vergtungs-Offenlegungsgesetz (ab dem Geschftsjahr 2006)

Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex analysiert in der Regel einmaljhrlich die Entwicklung der nationalen und internationalen Corporate Governance und beschlietgegebenenfalls notwendige Anpassungen:

Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden5.4.4 Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den

Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nichtdie Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlung

besonders begrndet werden.




Praktische Relevanz: Beispiel Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden

1992 bis 20052005Heinrich von PiererSiemens1992 bis 20012001Gerhard CrommeThyssen Krupp1993 bis 20022002Ferdinand PichVolkswagen

1998 bis 20032003Hasso PlattnerSAP

1996 bis 19971998Gerd KrickFresenius Medical Care1993 bis 20032004Hans-Jrgen SchnitzlerMnchener Rck

1999 bis 20032003Ulrich HartmannEon

1991 bis 19991999Hubertus von GrnbergContinental1991 bis 20032003Jrgen WeberLufthansa

1991 bis 20012001Martin KohlhaussenCommerzbank1999 bis 20022004Joachim MilbergBMW1992 bis 20022002Manfred SchneiderBayer1990 bis 20032003Jrgen StrubeBASF

1991 bis 20032003Henning Schulte-NoelleAllianzVorstandschef vonseitAufsichtsratschefUnternehmen

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Kontrolleure in eigener Sache:Aufsichtsratschefs von Dax-Konzernen, die zuvor auch Vorstandsvorsitzende waren




Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II

Der goldene Handschlag im Corporate Governance Kodex (4.2.3):Deckelung von Abfindungen fr vorzeitig ausscheidende Vorstndebei zwei Jahresgehltern (=Abfindungs-Cap)

1. Fall

Der Vorstand verlsst vorzeitig das Unternehmen, ohne sein Ausscheiden selbst veranlasst zu haben Obergrenze fr den goldenen Handschlag liegt bei 150 Prozent des Abfindungs-Caps

2. FallDer Vorstand hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen selbst verschuldet keine Abfindung vorgesehen

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Diese Regelungen sind im Kodex als Empfehlungen aufgenommen unddaher fr die Unternehmen unverbindlich.

Anmerkung: Vorstnde mssten diese Regelungen nur befolgen, wenn die Aufsichtsrte bei Vertragsschlusseine solche Deckelungsklausel gegenber den Managern durchsetzen knnten.




Weitere gesetzliche Regelungen: Transparenz- und Publizittsgesetz (TransPuG)

KonTraG TransPuG

Kern und Ziele des TransPuG: Inkrafttreten am 26. Juli 2002 Verpflichtung zur Abgabe einer Entsprechungserklrung ( 161 AktG) Corporate Governance Kodex besitzt ber TransPuG gesetzliche Grundlage

Comply-or-Explain Erhhung der Transparenz der Unternehmensfhrung und -berwachung Strkung der Konkurrenzfhigkeit des deutschen Kapitalmarktes

Ergebnis: Im Durchschnitt werden im DAX 97,3 % oder absolut 78,8 aller 81 Empfehlungen befolgt

(Stand: 2007) Nur 4 Empfehlungen werden von weniger als 90 % angenommen. Kritisch sind z.B.:

- Selbstbehalt bei D&O Versicherungen fr Vorstand und AR- Wechsel Vorstand Aufsichtrat




Wechsel an der Spitze I

Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

Die Verweildauer von Spitzenmanagern bei Grounternehmen imdeutschsprachigen Raum ist seit 1998 von durchschnittlich 8,3 auf 4,7 Jahre(2006) gesunken. In Europa liegt sie bei 5,7 Jahren.

Bei den Hidden Champions (mittelstndische Weltmarktfhrer) liegt dieVerweildauer bei 20 Jahren!

Die Wechselquote fr den deutschsprachigen Raum kletterte von9,7 % (2005) auf 10,7 % (2006).

Weltweit ist vor allem die Telekommunikationsbranche von der hchstenFluktuation im Top-Management betroffen.

Grnde: Merger & Acquisition Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Leistungsdruck Umgang mit neuen Themen wie Compliance und Corporate Governance Zielverfehlung




Wechsel an der Spitze II

Die Studie:Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton untersuchte in ihrer StudieCEO Succession 2006 die 2.500 weltweit grten brsennotierten Unternehmen sowie dieEntlassungsgrnde von 357 CEOs. Fr Deutschland wurden ergnzend die 300 grtenUnternehmen in dieser Region analysiert.

Die wichtigsten Ergebnisse im berblick: Weltweit schieden 14,3% aller CEOs aus (2005: 15,5%) 22% nahmen aufgrund eines Mergers, einer bernahme oder eines Buy-outs ihren Hut

(weltweit), in Europa liegen die durch Merger beeinflussten Wechsel bei 27,3 % 11% aller CEOs schieden aufgrund von Konflikten mit dem Aufsichtsrat aus dem Amt

(1995 lag diese Zahl noch bei 2%), in Europa sogar 22 % Nur 46% aller Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgten geplant

Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.




Kritische Analyse: Deutscher Corporate Governance Kodex

Quelle: Steinle 2005, S. 176f.

Vorteile

Stakeholder-Orientierung(Prambel)

Strategische Ausrichtung,Steigerung des nachhaltigenUnternehmenswertes,Unternehmungsinteresse(Vorstand)

Bercksichtigung vonSituationsbedingungen durchStufung der Aussagekategorien inGesetzesverweis, Empfehlungenund Anregungen

Transparenzfunktion(insbesondere Vergtung)

Nachteile

DominierendeFremdkontrollorientierung(Eigenmotivation, Compliance undVertrauen unbercksichtigt)

Selektive Konstituierung vielfltigerRegelungen zu einem reinenRisikomanagement(Handlungsraum von Vorstand undAufsichtsrat durch Gefahrendominiert, Chancen ausgeblendet)

Tendenz eines dichtenRegelungskataloges durchNachbesserungen undDetaillierungen

Der Nutzen einer wohlverstandenen Corporate Governance besteht nicht nur in der Vorgabe einerallgemeinen One-best-way-Lsung, sondern kann vor allem durch die Definition von Prinzipien

erreicht werden, die Gestaltungs- und Handlungsspielrume zulassen.




berblick



Branche undGre


Kooperations-grad




Kooperationsgrad

Zur Verbesserung der Zielerreichung gehen Unternehmen oftmalsVerbindungen mit anderen Unternehmen ein (z.B. Akquisitionen, Fusionen)

1.1. Wachstum

Synergieeffekte2.2.

Risikostreuung3.3.

intern: z.B. Ausbau Angebot, Steigerung Marktanteilextern: Unternehmenskonzentration

1+1=3Erzielung von Economies of Scope (=Verbundvorteile) und Economies of Scale (= Reduktion d. lgfr. -Kosten)

Diversifikation,Risikoverteilung auf verschiedene Geschftsfelder

Ziele von Unternehmensverbindungen




Kooperation und Konzentration

Oftmals werden in der Unternehmensfhrung die Begriffe Kooperation und Konzentration unterschieden!

1.1. Kooperation

Konzentration2.2.

Unternehmen arbeiten auf horizontaler, vertikalerund/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)

rechtliche Selbstndigkeit bleibt erhalten Beispiele: Agreement, Contractual Joint Venture

Unternehmen schlieen sich auf horizontaler,vertikaler und/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)

rechtliche Selbstndigkeit wird tangiert Beispiele: Akquisition, Fusion




Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensitt I

Konsortium Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des brgerlichen Rechts ( 705ff. BGB),

die nach auen auch als solche in Erscheinung tritt (z.B. Bankenkonsortium bei Emissionen)

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Kartell ein auf Vertrag oder Beschluss basierender Unternehmenszusammenschluss, wobei die

Beteiligten zwar rechtlich selbststndig bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbststndigkeit je nach vertraglicher Gestaltung mehr oder minder stark einschrnken (z.B. Preiskartelle)

Agreements mndliche, aber keine schriftlichen Absprachen zum Zwecke der Wettbewerbsbeschrnkung

Partizipation Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des brgerlichen Rechts ( 705ff. BGB),

die nach auen nicht in Erscheinung tritt

Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Kting 1981, S. 10.




Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensitt II

Strategische Allianz (= Contractual Joint Venture) Partnerschaft, bei der in bestimmten Wertschpfungsbereichen kooperiert wird (ohne

Kapitalbeteiligung), um Wettbewerbsvorteile zu generieren Oftmals langfristige Kooperation von groer konomischer Bedeutung fr Unternehmen Beispiel: Star Alliance

Konzern Unter einem Konzern versteht man nach 18 AktG eine Gruppe rechtlich selbststndiger

Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen Konzern stellt gesellschaftsrechtlichen Rahmen zur Gestaltung und Fhrung von weitgehend

selbststndigen Einzelgesellschaften dar Beispiele: RWE AG, Deutsche Lufthansa AG

Gemeinschaftsunternehmen (= Equity Joint Venture) Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen es entsteht ein neues, gemeinsam getragenes Unternehmen Anteile an einem JV gehren Partnern oftmals zu gleichen Teilen oft Voraussetzung fr internationalen Markteintritt (z.B. in China) Beispiel: Motoren Joint Venture von DaimlerChrysler und Hyundai

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Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Kting 1981, S. 10.




Teure Einkaufstour

20051,5CVCIsta/Ruhrgas Industries

20062,1ProvidenceKabel Deutschland (63%)

20063,0KKR, PermiraProSieben Sat. 1 (50,5%)20062,7BlackstoneDeutsche Telekom (4,5%)

20061,6EQTTognum/MTU Friedrichshafen

20063,1EurazeoEuropcar

20063,2BC PartnersBrenntag

20061,3EQTKabel Baden-Wrttemberg

20064,0KKR, Goldman SachsKion

20064,2Nycomed, finanziert durch Alpinvest, NordicCapital, Blackstone

Altana Pharma

JahrKaufpreisin Mrd.

KuferUnternehmen

Die grten Akquisitionen durch Finanzinvestorenin Deutschland seit 2005

Quelle: Avida Advisors, HB PE Handbuch / Wirtschaftswoche vom 2. Juli 2007.




Fusionen berschtzung der Synergieeffekte

Eine McKinsey Studie gibt Einblicke in den Erfolg vergangener Fusions-Projekte im Hinblickauf Erlssteigerungen und Kosteneinsparungen

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Revenue synergies, % of companies(n = 77)

% of anticipated revenue synergies captured after merger

70% of mergers failed to achieveexpected revenue synergies

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One-quarter overestimated costsynergies by at least 25%

% of anticipated cost synergies captured after merger

Quelle: McKinsey 2002 postmerger-management survey.

Cost synergies, % of companies(n = 92)




The six merger types I

Bilfinger Bergerand

Rheinhold & Mahla

Partial horizontal integration of companies that generally were notcompetitors, and where target is focused on one part of acquirers valuechain (often marketing, distribution or R&D). Acquirer gains access tokey know-how and technologies to strenghten core competencies and

increase customer value.

Competency extension

PepsiCoand

Quaker Oats

Horizontal integration of non-competitors that serve the same customerswith different products and services. The objective is to complement theportfolio and cross-sell products and services, and is sometimes driven

by economies of scale upstream in sales and marketing.

Product extension

Anthemand

Trigon Healthcare

Horizontal integration of companies in same industry, but servingdifferent regions. Merging companies want to gain quick access to newgeographic segments and local know-how or to increase global market

share.

Regional extension

Carrefourand

Promods

Horizontal integration of direct competitors to increase market share andachieve economies of scale.

Volume extension

ExamplesDescriptionMerger type

Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company




The six merger types II

Mittal Steeland

Kryvorizhstal

Vertical integration of upstream suppliers to safeguard strategicresources or take advantage of the dwindling power of the supply

market.

Backward extension

Vodafoneand

Singlepoint

Vertical integration of downstream customers or vendors to acquireadditional market segments, channels, and, potentially, end customers.

Forward extension

ExamplesDescriptionMerger type





Volume-driven mergers are the dominant type

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Volumeextension

Regionalextension

Productextension

Competencyextension

Forw ardextension

Backw ardextension

Businessextension

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23 21

72 1 1

Quelle: A.T. Kearney 2008.

Sample database (number of mergers)

Total:175




Selected merger opportunities and risks by type

Create integration barriers - For acquirer: resistance to new approaches (not invented here syndrome) - For target: cultural misfit

Lose targets sales, customers and keyemployees, acquiring company shell only

Gain new competencies such as experts,skills, patents, technologies and marketing

Complement services for the long term

Competency extension

Have insufficient product knowledge Lose sales people during integration Trigger conflicts in brand and positioning

Develop customer base by cross-sellingand combining products and services forunique selling proposition

Realize specific synergies, potentially insales and marketing

Product extension

Generate cultural clashes and resistanceto developing synergies

Provide standardized offerings withoutregard to regional requirements

Enter new growth regions Achieve economies of scale Diversify risk Access new best practices and improve

offerings

Regional extension

Lose sales and customers Realize few gains from synergies because

of poor integration know-how Create organizational barriers because of

cultural misfit

Achieve economies of scale Expand market and buying power Access new best practices and improve

offerings

Volume extension

RisksOpportunitiesMerger type





berblick


Branche undGre


Kooperations-grad




Internationalisierung von deutschen Grounternehmen

Fazit: Internationalisierungsentscheidungen sind oftmals eher absatz- als kostengetrieben!

kein Einfluss sehr starker EinflussVerringerung der Abhngigkeit von Lieferanten

Verbesserung der LieferqualittGeringere Logistikkosten

Kundennhe durch Marktprsenz

Steuervorteile und SubventionenSicherung auslndischer Beschaffungsquellen

berwindung von Handelsbarrieren

Geringere PersonalkostenGeringere Sachkosten

Partizipation an strategischen Kooperationen

Sicherung bzw. Ausbau bestehender MrkteDiversifizierung des Markt-PF/Risikostreuung

Aufbau neuer Mrkte

Absatzorien-tierte Motive im

Vordergrund

n= 102

Absatzorientierte MotiveKostenorientierte MotiveBeschaffungsorientierteMotiveSonstige Motive

Motive der Internationalisierung bei Grounternehmen

Quelle: Gilbert/Behnam/Luber 2005.




Internationalisierungsstufen (Markteintrittsstrategien)

100%

Tochter-gesellschaft

Auslands-niederlassung

Joint Venture

Franchising

Lizenzvergabe

ExportKapital- &Management-leistungenim Heimatland

Kapital- & Managementleistungenim Gastland

100%

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Lizenzierung

Definition: Allgemein ist eine Lizenz (lat. licere = erlaubt sein) eine Erlaubnis, Dinge zu tun, die ohne diese

Lizenz verboten sind Vertragliche Vereinbarung zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer Lizenzgeber bertrgt dem Lizenznehmer das Recht zur Nutzung seines Eigentums fr eine

bestimmte Zeit und gegen eine Lizenzgebhr Bei diesem Eigentum kann es sich u.a. um ein Patent, Know-How oder eine Marke handeln

Lizenzen

Patent-lizenzen

Know-how-Lizenzen

Herstellungs-lizenz

Gebrauchs-lizenz

Vertriebs-lizenz

Marken-lizenz

Formen von Lizenzen




Formen von Lizenzen: Erluterung

Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 561, 645.

Patentlizenz: Genehmigung einer gewerblichen Nutzung rechtlich geschtzter Technologienund so genannter Gebrauchsmuster (Erlaubnis zur Benutzung); kein aktivesVerhalten des Lizenzgebers (z.B. Pharmaprodukte)

Know-how-Lizenz: Betrifft rechtlich nicht geschtzte Kenntnisse; beinhaltet die Pflicht derKenntnisverschaffung durch den Lizenzgeber (z.B. Software)

Herstellungslizenz: Berechtigung erstreckt sich auf die Produktion; den Vertrieb bernimmt hufigder Lizenzgeber (z.B. Modeartikel, weie Ware)

Gebrauchslizenz: Lizenzgeber erlaubt dem Lizenznehmer den Einbau eines Teilaggregats in eingreres System oder den Gebrauch einer Produktionstechnik (z.B. Computer)

Vertriebslizenz: Der Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows wird ermglicht(z.B. Merchandising im Sportbereich)

Markenlizenz: Berechtigung, ein Warenzeichen oder eine bestimmte Ausstattung zu benutzen(z.B. Modeartikel wie Hilfiger und Lacoste)




Beispiele fr Lizenzprodukte I

Der Elektronikhersteller Philips hat sichjngst von seiner Monitorsparte getrennt unddie Markenlizenz an den chinesischenProduzenten TPV Technology verkauft. DieChinesen waren bislang nur im Billigsegmentaktiv; nun wollen sie selbst Markenprodukteanbieten.

Auf allen Kontinenten lsstMattel seine bekannten

Barbie-Puppen nebstZubehr in Lizenz

produzieren. Die Markeselbst htet der Konzern

jedoch wie einen Augapfel.Im Zuge seiner Sanierung trennte sich derUS-Autokonzern Ford von der MarkeLand Rover und verkaufte sie zusammenmit der Nobelmarke Jaguar an den indischen Tata-Konzern. Wann die ersten Land Rover aus Indienausgeliefert werden, ist noch unklar.

Robert Bosch Hausgertelsst seit vielen Jahren bei

der chinesischen TochterRBCP seine Gerte in

Lizenz herstellen. Geradebei weier Ware hat die

Lizenzfertigung in FernostTradition.

Beim trkischen Elektronikkonzern Vestel werdenverschiedene Gerte von Hewlett-Packard inLizenz gefertigt. Vestel gilt als stiller Riese unterden so genannten OEM-Lieferanten.

Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.




Beispiele fr Lizenzprodukte II

Vestel unterhlt auch mit demHaushaltswarenhersteller Tefal einLizenzabkommen. Dessen spezial-beschichtete Tpfe und Pfannen sind in derTrkei und anderen vorderasiatischenLndern ebenso begehrt wie Waschmaschinen von Whirlpool.

Vestel hat erst krzlich einLizenzabkommen mit dem

Elektronikkonzern abgeschlossen,der in Deutschland brigens eine

Vertriebsvereinbarung mit Bauknechthat.Auch die Technik der jngstenTelefunken-Fernseher stammt aus

der Trkei. Vestel baut die Gerte frTelefunken Licensing, die in diesemJahr in Deutschland mit dem Verkauf derGerte beginnen will.

Als besonders spektakulr gilt der Aufstiegvon Legend. Das Unternehmen aus Chinabernahm vor einigen Jahren das PC- undNotebook-Geschft von IBM, firmierte um

zu Lenovo und behauptet seither eineSpitzenposition im Hardware-Markt.Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.




Kritische Analyse: Lizenzierung

Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland

Schnelle Markterschlieung Umgehen von Markteintrittsbarrieren Positive Spill-over Effekte auf

andere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens mglich

Vorteile

blicherweise geringere Rckflsseals aus Franchising oderDirektinvestitionen

Kontrolle des Lizenznehmersproblematisch

Negative Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens mglich

Nachteile




Franchising

Definition: Umfassende Lizenzierungsvereinbarung Franchise-Geber rumt dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines ganzen

Geschftskonzeptes ein, das normalerweise folgende Bestandteile hat:- Markenzeichen

- Geschftsorganisation- Schulung der Mitarbeiter und Know-how

Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, die vorgegebenen Regeln undVerfahrensweisen zu beachten

Die Lizenz-Geber erhlt eine Lizenz-Gebhr

Unterschied zu Lizenzierung: Lngere Vertragslaufzeit Ermglicht strkere Kontrolle des Franchise-Nehmers Franchising umfasst i.d.R. ein greres Bndel an Rechten und bertragenen

Ressourcen(z.B. Marketingunterlagen, Kredite, Zugang zu Werbung, Finanzierung)




Beispiele fr Franchisingsysteme

Vapiano, SystemgastronomieGrndung: 2002Restaurants: 23 in Dtl., 14 im Ausland (Stand:August 2008)Konzept: Selbstbedienung in Kombination mitChipkarten, frische und individuelle Zubereitung vonitalienischen Speisen wie Pasta und Pizza

Quelle: vapiano.de; VisAvis Economy Mai 2008; fredbutler.com; subway-sandwiches.de; mcdonalds.de; ihgplc.com.

Fred Butler, TextilreinigungTochtergesellschaft der Linde Group

Shops: 23 in Dtl., europaweit 34(Stand: August 2008)

Konzept: Textilien werden mit recyceltemCO2 gereinigt und es werden nur biologisch

abbaubare Reinigungszustze verwendetSubway, SystemgastronomieRestaurants: 631 in Dtl., mehr als 29.500weltweit (Stand: August 2008)Konzept: Frische und individuelle Zubereitung vonSandwiches, Selbstbedienung

McDonalds, SystemgastronomieRestaurants: 1.302 in Dtl.,davon 956 im Franchise-Modell(Stand: Geschftsjahr 2007)Konzept: Schnellrestaurant,Kopplung von Hamburger-Herstellung undImmobilienvermarktung, Strategische Partnerschaftmit Coca Cola

Holiday INN, HotelMarke der InterContinental

Hotels GroupHotels: 1.371 Hotels weltweit

(Stand: August 2008)Markenfamilie: Holiday Inn und

Holiday Inn ExpressKonzept: Weltweiter Service und Qualitt fr

Geschfts- und Privatkunden




Kritische Analyse: Franchising

Rckgriff auf Erfahrung undKompetenzen des Franchisegebers

Erfolgreiche Geschftsmodelleknnen multipliziert werden

Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland

Schnelle Markterschlieung

Vorteile

Kontrolle der Produktion und derMarketing-Aktivitten des Franchise-Nehmers kann problematisch sein

Negative Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens mglich

Schwierig, Franchise-Nehmer frdas Konzept zu gewinnen, daInvestitionen notwendig

Anpassung des Konzepts an lokaleBedingungen knnen zu geringerenGewinnen fhren

Nachteile




Joint Venture

1. Contractual Joint Venture CJV (Cooperative Joint Venture) Gemeinschafltiche Vereinbarung zwischen Unternehmen Gewinne und

Verantwortlichkeiten werden jedem Partner gem Vertrag zugeordnet Die meisten CJV beinhalten keine Grndung eines neuen Unternehmens Beispiele: F&E- Partnerschaften, Ko-Produktionen, Allianzen Luftfahrt Gilt nicht als Direktinvestition

2. Equity Joint Venture - EJV Zwei oder mehr Unternehmen haben eine Eigenkapitalbeteiligung an einem

dritten Unternehmen Mehrheits-, Minderheits- oder parittische Beteiligungen mglich Gngige Markteintrittsstrategie zur Erschlieung internationaler Mrkte Jeder Partner stellt Kapital, Anlagen, Material, geistiges Eigentum und

Arbeitskrfte zur Verfgung




Kritische Analyse: Joint Venture

Vorteile aus dem Wissen deslokalen Partners Aufbau vonFachwissen

Aufteilung der Kosten und Risiken Verringerung des politischen Risikos Umgehen von Markteintrittsbarrieren

Vorteile

Wissensabfluss an den Partner Management-Konflikte mglich Parittische Beteiligung kann zu

Konflikten in der Gewinnverteilungfhren (langfristige vs. kurzfristigeInteressen)

Nachteile





3. Ziele des Unternehmens



Zielkategorien

Man unterscheidet verschiedene Kategorien von Zielen in der Betriebswirtschaftslehre

Formal- und Sachziele

1.1.Formalziele

(Erfolgsziele)

stellen bergeordnete Ziele dar, an denen sichUnternehmen ausrichten

richten sich am unmittelbaren Erfolg der betrieblichenTtigkeit aus

Ausgangspunkt ist stets das konomische Prinzip klassische Formalziele: Gewinn, Produktivitt,

Wirtschaftlichkeit, Rentabilitt

Sachziele2.2.

richten sich an den Formalzielen aus beziehen sich auf das konkrete Handeln in den

verschiedenen Funktionen in Unternehmen tragen zur Steuerung des Unternehmens bei

Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens



bersicht: Zielkategorien I

weist auf das Fehlen vonWertrelationen hin

beschreibt mengenmigesVerhltnis von Output und Input der Produktionsfaktoren

Formalziele (Erfolgsziele)Produktivitt Wirtschaftlichkeit Rentabilitt und Gewinn

Produktivitt = Output Input

Formel

bezeichnet einenwertmigen Begriff

beschreibt Verhltnis zwischendem in Geld bewerteten Ertragund dem in Geld bewertetenEinsatz an Produktionsfaktoren

Wirtschaft- = Ertrag lichkeit Aufwand

Formel

Gewinn errechnet sich aus der Differenz von Erlsen undKosten des Unternehmens

Rentabilitt bezeichnetVerhltnis von Periodenerfolgund Kapital des Unternehmens

Formel

Rentabilitt = Gewinn Kapital




bersicht: Zielkategorien II

Produktivitt (I)Beispiele

Die Mbel AG stellte im Mrz 2007insgesamt 500 Sthle her, zu derenProduktion 2.500 kg Holz bentigtwurden. Im April wurden aus 2.500kg Holz 550 Sthle produziert.

Produktivitt = 500 2.500

= 0,2 Produktivitt = 550 2.500

= 0,22

Produktivitt ist eine rein technische Messzahl, um Leistungseinsatz (Input) und Leistungs-ergebnis (Output) mengenmig einander gegenber zu stellen (= technische Rationalitt)

Messung von In- und Outputmengen erfolgt durch unterschiedliche technische Dimensionen wiez.B. Stckzahl, Gewicht oder Zeit

Produktivitt trifft Aussage ber die quantitative Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination und legt Effizienz der Fertigung offen (immer bezogen auf eine Zeiteinheit)

Mrz 2007 April 2007




bersicht: Zielkategorien III

Produktivitt (II)

Bei der Infas AG wertete einAngestellter im Mrz imDurchschnitt 100 Fragebogenam Tag aus (8 Stunden). Nacheiner Schulung wertete einAngestellter im April imDurchschnitt 120 Fragebogenam Tag aus.

Messung der Produktivitt fr ein Unternehmen als Ganzes kaum sinnvoll Bildung von Teilproduktivitten steigert Aussagekraft der Kennziffer

Arbeitsproduktivitt = 100 8

= 12,5

Maschinenproduktivitt = Anzahl Stck Maschinenstunde

Flchenproduktivitt = Umsatz m2

Mrz 2007 April 2007

Arbeitsproduktivitt = 120 8

= 15

Weitere Teilproduktivitten

Beispiele



Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.g

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126980331-thommen-g-37-2715