1.4 Bilanzierung nach US-GAAP, IAS oder HGB · 1.4 Bilanzierung nach US-GAAP, IAS oder HGB Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft und die fortschreitende Ver-flechtung

1.4 Bilanzierung nach US-GAAP, IAS oder HGB

Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft und die fortschreitende Ver-flechtung der weltweiten Kapitalmärkte haben das Bedürfnis und den Wunschnach einheitlichen Bilanzierungsrichtlinien verstärkt.

Grundsätzlich gibt es heute weltweit drei Bilanzrechnungslegungsvorschriften,

❑ die US-amerikanischen Generally Accepted Accounting Principles (GAAP),

❑ die International Accounting Standards (IAS) und

❑ die einschlägigen Richtlinien der Europäischen Union (4. und 7. EG-Richtlinie).

Ein wesentlicher Unterschied zwischen den anglo-amerikanisch geprägten US-GAAP und IAS einerseits und den europäischen Richtlinien andererseits liegtdarin, dass US-GAAP und IAS den Investor als Hauptadressaten der Rechnungs-legung ansprechen. Hingegen knüpfen die europäischen Richtlinien in erster Liniean die haftungsbegrenzenden Auswirkungen der Rechtsform an und an Prinzipiendes Gläubigerschutzes.

Die Entwicklung steht erst am Anfang und wird sich weiter dynamisch fortsetzen.Nachdem in der ersten Stufe für den Konzernabschluss in Deutschland dieAnwendung einzelner internationaler Rechnungsstandards erwogen wurde underste Konzernabschlüsse unter Beachtung des deutschen Bilanzrechtes Aspektedes IAS einbezogen, ist es mittlerweile unter bestimmten Voraussetzungen nach§ 292a HGB bis zum 31.12.2004 möglich, dass börsennotierte Mutterunternehmenbei Vorliegen bestimmter weiterer Bedingungen von der Aufstellung eines HGB-Konzernabschlusses befreit werden, wenn sie stattdessen einen Konzernabschlussnach international anerkannten Rechnungslegungsgrundsätzen aufstellen. AuchUnternehmen, die am Neuen Markt notiert sind, müssen sich verpflichten,Abschlüsse vorzulegen, die entweder nach US-GAAP oder IAS aufgestellt sind.

An dieser Stelle können nicht alle Bilanzierungsprinzipien in den unterschiedlichenRichtungen dargestellt werden. Das würde den Rahmen dieses Buches sprengen.Eine sehr gute Übersicht gibt Eberhard Scheffler, die auf den nachfolgenden Seitenfür die einzelnen Bilanzierungsnormen detailliert wiedergegeben ist (Scheffler,Eberhard: Gegenüberstellung der US-amerikanischen und der deutschenRechnungslegungsvorschriften sowie der International Accounting Standards. In:Beck’sches Handbuch der Rechnungslegung, hrsg. von Edgar Castan, GerdHeymann, Eberhard Müller, Dieter Ordelheide und Eberhard Scheffler, Band I,München 1998, B 791, S. 1 - 23):

Finanz- und Rechnungswesen 67

lfd.

Nr. 1* 2* 3 4 5* 6 7

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68 Rechnungswesen als Basis des Controlling-Systems

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fahr

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ng),

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apie

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Nr. 18 19*

20*

21 22 23*

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❏ den Differenzbetrag zwischen kalkulatorischen und effektiv gezahlten Zinsen;❏ die Fixkostenanteile in den Wertansätzen der Bestände für Halb- und Fertig-

fabrikate, die in der Position Fixkosten der Bestandsveränderung auftauchen;❏ den Differenzbetrag zwischen den auf die Artikel verrechneten „Sollkosten“

aus dem Plan-Ist-Vergleich und den in der Unternehmensrechnung anfallen-den effektiv gebuchten Kosten (Standardkostenabweichung).

Die Abstimmung zur Buchhaltung erfolgt über 4 Positionen:

❏ den Bruttoumsatz-Faktura❏ den Nettoumsatz❏ das Betriebsergebnis und❏ den Gewinn vor Steuern.

2.4 Organisatorische Voraussetzungen

Der Aufbau der einzelnen Teile des Management-Informationssystems verlangt dieSegmentierung des Ergebnisgefüges der Unternehmung in unterschiedliche Ab-rechnungskreise. Dieser Aufbruch der Ergebnisrechnung in die einzelnen Abrech-nungskreise verfolgt die Zielsetzungen:

❏ zum einen überschaubare und auf den Entscheidungsträger zugeschnitteneAbrechnungskreise zu schaffen,

❏ zum anderen eine klare Trennung der unterschiedlichen Ergebniseinfluss-faktoren sicherzustellen.

Grundsätzlich unterscheidet man

❏ die Einkaufsabrechnung,❏ die Produktionsabrechnung und❏ die Verkaufsabrechnung,

die in unterschiedlicher Form weiter aufgegliedert werden können.

2.4.1 Einkaufsabrechnung

Die Einkaufsabrechnung verfolgt die Zielsetzung, die im Bereich des Einkaufsentstehenden Ergebniseinflussfaktoren dem Verantwortungsträger zuzuordnen.Maßgröße des Einkaufserfolgs ist die Erreichung der budgetierten Einkaufswerte,die als Plan-Einkaufspreise in die Artikelstammdatei des Budgets und damit in diePlan-Ergebnisrechnung eingehen.

Zur Ermittlung des Einkaufserfolgs ist es erforderlich, dass zunächst im Unterneh-men die unterschiedlichen Wareneingänge organisatorisch in sich geschlossenwerden. Das bedeutet, dass klar definiert wird, an welcher Stelle im UnternehmenWareneingänge in die Verantwortung des Einkaufs fallen.

Auf Basis dieser organisatorischen Zuordnung der Läger wird jeder Wareneingangfestgehalten nach Materialnummer, Menge und Lagernummer. Nach Prüfung des

Controller-Berichtswesen 159

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physischen Lagereingangs werden die physischen Wareneingänge in der Einkaufs-abrechnung gebucht mit ihrer Materialnummer, der Eingangsmenge, dem Plan-Materialpreis je Einheit aus dem Budget und dem tatsächlichen Einkaufspreis lautWareneingangsrechnung. Auf dieser Basis ergibt sich je Artikel und Lager dasEinkaufsvolumen der Periode zum tatsächlichen Wert, zum budgetierten Wert undaus der Differenz die Einkaufspreisabweichung, die den Einkaufserfolg darstellt.Die nachfolgende Abbildung zeigt schematisch den Ablauf:

Warenein-gangsschein

– Mat.-Nr.– Menge– Lager-Nr.

Material-lexikon

– Mat.-Nr.– Ist-Preis

– Einkäufe jeLager nachArtikeln(Menge /Wert)

– Preisabwei-chungen jeArtikel

– Einkaufs-volumenPlan-

Datei

– Mat.-Nr.– Plan-Preis

Einkaufs-abrechnung

In der Praxis hat es sich als zweckmäßig erwiesen, die Einkaufserfolge zum einennach den einzelnen Konten der Buchhaltung darzustellen und zum anderen –sofern dieses Abrechnungserfordernis besteht – nach Artikeln, Produktgruppenoder Sparten.

In der Unternehmenserfolgsrechnung und den diversen Spartenrechnungen wird,wie bereits erläutert, zu Standards gerechnet. Der Einkaufserfolg erscheint dannentweder auf die Sparten zugeordnet oder als Gesamtsumme in der Erfolgsrech-nung des Unternehmens. Dabei ist sicherzustellen, dass in der Ergebnisrechnungdie Einkaufspreisabweichung getrennt wird nach dem Materialverbrauch und


nach der Preisabweichung, die auf die Produkte entfällt, die zu Standards bewertetden Beständen zuzurechnen sind.

2.4.2 ProduktionsabrechnungDie Produktionsabrechnung macht eine Aussage über die Einhaltung der Kosten-standards im Bereich der Fertigung.

Zum Aufbau einer Produktionsabrechnung ist es erforderlich, den Produktions-bereich im Sinne der Abrechnungszielsetzung organisatorisch von den Eingangs-lagern und vom Fertigwarenlager zu trennen. An der Schnittstelle zum Fertig-warenlager wird eine so genannte „interne Fakturierung“ vorgenommen.

Im Rahmen der Produktionsabrechnung wird in der einfachsten Form jedes Fer-tigwarenprodukt, das ins Fertigwarenlager geht, multipliziert mit dem Standard-Herstellkostensatz, der im Rahmen der Budgetierung ermittelt worden ist. ZurBerücksichtigung sowohl der Anforderungen der Management-Erfolgsrechnung alsauch den Erfordernissen der Bestandsbewertung empfiehlt es sich, den Standard-Herstellkostenwert zu trennen in die Bestandteile

❏ Materialeinsatz❏ variable Fertigungskosten (Lohn und Sozialkosten auf den Lohn)❏ fixe Fertigungskosten (Materialgemeinkosten und alle sonstigen Fixkosten des

Produktionsbereichs).

Aus der Multiplikation der erstellten Leistungen des Produktionsbereichs mitdiesem Standard-Herstellwert und seiner Einzelkomponenten sowie der Bewer-tung aller Halbfabrikate mit diesen Standardwerten ergibt sich für die Abrech-nungsperiode ein interner Umsatz des Produktionsbereiches. Von diesem internenUmsatz des Produktionsbereiches werden die in der entsprechenden Periode ent-standenen effektiven Kosten für Materialverbrauch, Lohn und Fixkosten lautKostenstellenrechnung abgesetzt. Auf dieser Basis ergeben sich folgende Abwei-chungen:

❏ die Verbrauchsabweichung als Differenz zwischen Soll-Materialverbrauch undeffektivem Materialverbrauch,

❏ die Lohnkostenabweichung als Differenz zwischen Soll-Lohneinsatz und effek-tivem Lohn,

❏ die Fixkosten-Abweichung oder Beschäftigungsabweichung, die die Mehr- oderMinderauslastung des Produktionsbereichs zeigt.

Wenn auch der Aufbau einer Produktionsabrechnung und die gedankliche Logiksehr einfach erscheinen, wird man bei der praktischen Umsetzung feststellen, dassgerade im Produktionsbereich ein hoher Aufwand entsteht, um einerseits dieAbweichungen zielgerichtet analysieren zu können und um andererseits denProduktionsbereich „in den Griff zu bekommen“. Da der Idealfall einer chargen-oder losgrößenabhängigen Materialabrechnung mit der Verfolgung der Einzel-abweichung bis auf die Charge bzw. die Losgröße sehr aufwendig ist, empfiehlt essich, in einem ersten Schritt global für den gesamten Produktionsbereich zu starten


und sich dann gezielt die einzelnen Abweichungen anzusehen. Auf der Basis dersich dann ergebenden Ergebnisse empfiehlt es sich nach Absprache mit demtechnischen Bereich, die Bereiche einer detaillierten Analyse zu unterziehen, woder Erfolg der Aussage am größten ist. Gerade bei dieser Form der Abrechnungsollte beachtet werden, dass die Ergebnisse den Aufwand rechtfertigen müssen.

2.4.3 Verkaufsabrechnung

Basis der Verkaufsabrechnung ist eine den Controlling-Anforderungen gerecht-werdende Fakturierung, die neben den durch die Buchhaltung bedingten Erforder-nissen, die durch das Controlling und die diversen Spartenrechnungen hervorgeru-fenen Erfordernisse abdeckt.

Die aus der Fakturierung aufzubauenden Absatzstatistiken müssen eine ausrei-chende Verdichtung der unterschiedlichen Werte ermöglichen. Es empfiehlt sich,die Absatzstatistik nach dem so genannten „Kunden-All“ aufzubauen, um dieunterschiedlichen Strukturebenen der Kundschaft ausreichend abzudecken. Diesist unbedingt erforderlich, wenn die Kundendeckungsbeitragsrechnung aussagefä-hig sein soll. Darauf aufbauend muss die Absatzstatistik eindeutige Nummern-kreise und eine klare Zuordnung des Artikelnummernsystems ermöglichen. Zu-sätzlich sind die Absatzmengen als Bruttomengen (ausgelieferte Mengen) zu erfas-sen. Gutschriften und Retouren von Kunden sind separat zu ermitteln und abzu-speichern. Darüber hinaus muss sichergestellt sein, dass die kundenbezogenenPreisabweichungen in einer separaten Rabattdatei erfasst werden:

- Rabattaus- wertungen

- Retouren- analyse etc.

Absatz-statistiken

Fakturierung

Buchhaltung

- diverse Erlöskonten

- Debitoren- konten

Segment-rechnung

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Wenn diese organisatorischen Voraussetzungen getroffen sind, ist der Aufbau vonProdukt-Erfolgsrechnungen, Vertriebs-Erfolgsrechnungen und Kunden-Erfolgs-rechnungen relativ einfach. Alle diese Spartenrechnungen beginnen auf der Arti-kelebene durch Multiplikation der einzelnen aus den Absatzstatistiken ermitteltenAbsätze mit dem zugehörigen Standard-Deckungsbeitragssatz aus dem Budget.

2.4.4 Diverse BudgetabrechnungenNeben den mehr verantwortungsbezogenen Erfolgsrechnungen ist es zweckmäßig,im monatlichen Reporting Budgetabrechnungen zu erstellen für diverse Aufwands-und Ausgabenpositionen, die für das Unternehmen ein entsprechendes Volumenbesitzen. Die bekanntesten Budgetabrechnungen sind die Abrechnung des Investi-tions-Budgets und des Marketing-Budgets.

Ein genehmigtes Investitions-Budget ist die Ermächtigung der Entscheidungs-träger, über die entsprechenden Geldbeträge zu disponieren. Jedes Investitions-Budget ist aufgebaut nach den einzelnen Investitionsobjekten, die mit einer Num-mer versehen und dem zugehörigen Geldbetrag im Investitions-Budget erscheinen.Nicht entscheidend für die Höhe des Investitions-Budgets ist die Frage, wann dieentsprechenden Wirtschaftsgüter in Betrieb genommen, d.h. aktiviert werden.

Die Abrechnung des Investitions-Budgets läuft zweckmäßigerweise nach demnachfolgenden Schema ab:

Bestellauftrag u.a.• Budget-Nummer• Kosten-Stelle• Bezeichnung

AnforderndeStelle

AnforderndeStelle

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Investitions-Budget-Fort-schreibung• disponiert• Budget• verfügbar

Prüfung u.a.• Budget-Nummer• Budget-Volumenn.i.O.

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Jede anfordernde Stelle hat einen Bestellauftrag zu erstellen mit der Nummer desInvestitions-Budgets, der Kostenstelle und der Bezeichnung des Investitions-Objektes. Nach Prüfung z.B. durch den Einkauf läuft der Investitionsantrag indie Finanzbuchhaltung, die die Investitions-Budget-Fortschreibung erstellt. So-fern der Investitionsantrag nicht in Ordnung ist, weil entweder das Investitions-objekt nicht im Budget enthalten ist oder das Budget-Volumen zu hoch ist, geht derentsprechende Antrag an die anfordernde Stelle zurück, um entweder durch Bud-get-Umverteilung oder Zusatzbeantragung den Anforderungsweg neu zu durch-laufen. Für jedes Investitionsobjekt wird nun im Rahmen der Investitions-Budget-Fortschreibung mit der Bestellung das entsprechende Investitionsobjekt als dispo-niert festgehalten. Die Investitions-Budget-Fortschreibung macht dann in Summeeine Aussage darüber, welche Teile des Investitions-Budgets zu einem bestimmtenStichtag bereits disponiert sind und welches Volumen des gesamten Investitions-Budgets noch verfügbar ist. In der praktischen Handhabung ist es zweckmäßig,das Investitions-Budget für das monatliche Berichtswesen nach Kostenstellenaufzubauen und dem gesamten Jahresbudget der Kostenstelle die bis zum Stichtaggebuchten und aktivierten Beträge, die bestellten Beträge und noch verfügbarenBeträge zuzuordnen. Diese Zuordnung ist bis auf Kostenstellenebene für jedesEinzelprojekt vorzunehmen:

Über- Bestellg./ Anzahlg. Lieferung Nochhang Abrechng. für 2004 disponiert verfügbar

aus 2002 2003 in 2003 2004

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KostenstelleBereich


Neben dem Investitions-Budget kommt dem Marketing-Budget in vielen Unter-nehmen eine herausragende Bedeutung zu. Typisch ist beim Marketing-Budget,dass die einzelnen Beträge aperiodisch disponiert werden und sich das Ergebnisbildeines Unternehmens in den monatlichen Einzelrechnungen dann verzerrt, wennman das Marketing-Budget aufwandsmäßig nur mit den gebuchten Beträgen indie Ergebnisrechnung einfließen lässt. Aus diesem Grunde hat es sich als zweck-mäßig herausgestellt, auch in der Ist-Abrechnung einer Periode den anteiligenJahresbudgetbetrag auszuweisen und aufwandsmäßig durch Rückstellungen zukorrigieren. Zur Erhöhung der Transparenz empfiehlt es sich, die gebuchtenBeträge und die in die Ergebnisrechnung einlaufenden Beträge separat zu zeigen.

2.4.5 Organisationsstruktur, gesellschaftsrechtlicheStruktur, Informationssystem

Abrechnungssysteme wachsen in jedem Unternehmen mit fortschreitender Unter-nehmensentwicklung. Ausgangspunkte sind in den meisten Fällen die Abrech-nungskreise gesellschaftsrechtlicher Einheiten, die oftmals viel zu lange unkritischfortgeführt werden.

Controlling ist ein zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument, das den einzelnenEntscheidungsträgern die Möglichkeit gibt, innerhalb ihres Verantwortungs-bereiches auf die vorgegebenen Ziele ihre Maßnahmen zu steuern. Gemäß diesemGrundtatbestand sind den einzelnen Entscheidungsträgern die für ihre Entschei-dungen maßgeschneiderten Informationen zur Verfügung zu stellen. Das bedeutetzwangsläufig, dass das Informationssystem gemäß der Verantwortungshierarchieund der Organisationsstruktur aufgebaut sein muss. Leider wird in vielen Fällengegen diesen Grundsatz verstoßen aus folgenden Gründen:

❏ Die Finanzbuchhaltung ist in vielen Unternehmen noch immer hierarchischhöher angesiedelt und dominiert die Abrechnungsbelange des Controlling.

❏ Historisch gewachsene gesellschaftsrechtliche Abrechnungskreise und derWunsch, „steueroptimal“ zu agieren, lassen Rechnungswesenkreise entstehen,die mit der Verantwortungs- und Organisationsstruktur nichts zu tun haben.

❏ Bei Vorliegen von Mutter-Tochterverhältnissen innerhalb eines Unternehmens-verbundes wird aus der gesetzlichen Notwendigkeit dezentraler Abrechnungs-kreise eine eigene Unternehmensphilosophie gemacht.

Es kann an dieser Stelle nur dringend gefordert werden, dass in einem Unterneh-men das Management-Informationssystem des Controlling der Organisations-struktur kongruent aufgebaut sein sollte. Da die Organisationsstruktur in vielenFällen über die gesellschaftsrechtliche Struktur als Führungsorganisation über-lappt aufgebaut ist, hat auch das Controlling die Abrechnungskreise über diegesellschaftsrechtlichen Einheiten hinweg aufzubauen. Dazu ist es erforderlich,dass von der Unternehmensspitze eindeutig der Wunsch formuliert wird, dass dieSteuerung des Unternehmens nicht nach gesellschaftsrechtlichen Einheiten, son-dern nach der Verantwortungshierarchie erfolgt. Wenn diese Grundvoraussetzunggegeben ist, ist die abrechnungstechnische Ausgestaltung dieser Führungs-organisation sehr leicht machbar.


3 Analyse/Kontrolle: Plan-Ist-Vergleich

3.1 Abweichungsanalyse

Kontrolle bedeutet den Vergleich von Plan und Ist. Die Kontrolltätigkeit im Con-trolling bleibt allerdings nicht bei der Feststellung von Abweichungen stehen,sondern nutzt den Informationswert von Kontrollen als Soll-Ist-Vergleich für einezukunftsorientierte Steuerung. Die Kontrolle bildet damit nur die Vorstufe für eineintensive Analyse der Ursachen von Abweichungen, die wiederum den Einstieg fürdie Gegensteuerungsmaßnahmen als Schwerpunktaufgabe des Controlling im Sin-ne der Unternehmenssteuerung bilden.

3.1.1 Plan-Ist-Vergleich

3.1.1.1 Abweichungen im Kostenbereich

Nachfolgende Abbildung zeigt eine flexible Kostenplanung auf Basis der Grenz-kostenrechnung für die Kostenstelle Dreherei:

Kostenstellen-Nr.: Dreherei PlanbeschäftigungKostenstellen-Leiter: 1.750 Std.

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Fertigungslöhne 350 – 350Hilfslöhne 70 – 70Gehälter – 120 120kalk. Sozialkosten 120 48 168Werkzeugkosten 65 – 65Instandhaltung 30 10 40Energie 40 10 50Abschreibungen – 20 20Zinsen – 15 15

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Dabei wurden die Kosten nach variablen Kosten und fixen Kosten für die Kosten-stelle getrennt und die variablen Kosten für eine Planbeschäftigung von 1.750Vorgabestunden geplant. Per Ende Juni des abgelaufenen Geschäftsjahres zeigtsich für die Kostenstelle Dreherei folgender Plan-Ist-Vergleich:


1 Arbeitsteilung im ControllingControlling ist ein Steuerungsinstrument, das über die Funktionen Planung, Infor-mation, Analyse/Kontrolle und Steuerung die dezentralen Handlungen im Unter-nehmen auf die gemeinsame Zielerfüllung hin ausrichtet und koordiniert.

Die dynamische Entwicklung der Unternehmen gepaart mit zunehmenden Anfor-derungen an die Unternehmenssteuerung haben dazu geführt, dass sich im Cont-rolling recht bald eine Arbeitsteilung entwickelte. Diese Arbeitsteilung hat dieAufgabe, gemäß der Engpasssektoren des Unternehmens die Controlling-Instru-mente spezifisch anzuwenden.

Einflussfaktoren für die Arbeitsteilung im Controlling sind

❏ die Unternehmensgröße,❏ die Segmentierung und Aufgabengliederung im Rahmen der Führung,❏ die Ausgestaltung der Führungsstruktur in zentrale und dezentrale Führung,❏ die damit einhergehende grundlegende organisatorische Ausrichtung und❏ die daraus resultierenden Koordinationserfordernisse.

Während in kleineren Unternehmungen die verschiedenen Controlling-Aufgabendurchaus in einer Abteilung wahrgenommen werden können, haben bezüglich derpersonellen Ausgestaltung zweifelsohne die Unternehmensgröße und die Kom-plexität der Aufgabenstruktur den entscheidenden Einfluss.

2 Organisation und Controlling

2.1 Funktionale Organisation

Die am häufigsten anzutreffende Aufgabengliederung im Controlling wird durchdie funktionale Organisation vorgegeben. Sie ist in den meisten Fällen auch dieerste Stufe einer Arbeitsteilung im Controlling.

2.1.1 Absatz-Controlling

Die Aufgaben im Absatz-Controlling sind darauf gerichtet, alle mit der Absatz-funktion zusammenhängenden Planungs-, Informations-, Analyse-/Kontroll- undSteuerungsaufgaben zu lösen. Es ist die Fokussierung des Controllinginstru-mentariums auf absatzrelevante Informationen mit der Zielsetzung, die spezifi-schen Engpassaufgaben im Absatzbereich zu steuern.

Die Aufgabenstrukturen im Absatz-Controlling sind vielschichtig. Sie hängen vonder relativen Bedeutung der Absatzfunktion im Unternehmen ab. Einen Überblickder vielschichtigen Aufgaben gibt die Abhandlung über die Aufgaben des Marke-ting-Controlling im nachfolgenden Abschnitt 3.

Organisation und Controlling 315

Es ist gebräuchlich, in den einzelnen Bereichen Kennzahlen für die spezifischenControlling-Funktionen zu erarbeiten. Die Kennzahlensystematik auf S. 297 u.298 von Krauss für den Marketing- und Vertriebsbereich gibt einen Überblick, wieder Absatzbereich im Controlling über Kennzahlen gesteuert werden kann (Krauss,Heinz: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Steuerungsinstrumente des Cont-rolling. In: Controlling-Konzepte für den Mittelstand. Existenzsicherung durchInnovation und Flexibilität. Elmar Mayer zum 70. Geburtstag, hrsg. von KonradLiessmann, Freiburg i.Br. 1993, Seite 246 bis 247):

2.1.2 Produktions-Controlling

Das Produktions-Controlling nimmt alle die Aufgaben wahr, die erforderlich sind,um die im Produktionsbereich anstehenden Aufgaben controllingorientiert zukoordinieren und zu lösen. Das Schwergewicht der Aufgaben hängt davon ab,welche relative strategische Bedeutung der Produktionsbereich für die Erfüllungdes Unternehmensauftrages hat. So kommt der Steuerung der Produktion intechnischen Unternehmen eine relativ höhere Aufgabe zu als z.B. in Konsumgüter-Unternehmen. In Abhängigkeit der spezifischen Aufgabenstruktur sind die Anfor-derungen an das Controlling unterschiedlich gelagert.

Die üblicherweise im Produktions-Controlling wahrzunehmenden Aufgaben sindunter Nutzung der Funktionen Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steue-rung

❏ das Controlling des Kostenbereiches mit der Kostenartenrechnung, Kostenstel-lenrechnung und der Kostenträgerrechnung,

❏ Abweichungsanalysen im Kostenbereich mit den Schwerpunkten der Ver-brauchsabweichung, Sortenwechselabweichung, Analyse der Stillstandszeiten,Steuerung der Komplexität der Produktionsstruktur,

❏ Investitionsplanung, Investitionsrechnung und Investitionskontrolle,❏ Make- or buy-Analysen,❏ Entscheidungen über die Zuteilung von Produktionen auf verschiedene Ferti-

gungsstätten,❏ Entscheidungen über Produktionen in unterschiedlichen Währungsräumen,❏ Grundsatzentscheidungen über die Frage der Fertigungstiefe,❏ Fragen der Dimensionierung der Kapazitäten,❏ Vorkalkulationen mit der Grundsatzfrage der Auslegung der Kapazitäten im

maschinellen Bereich, im Werkzeugbereich und in der Nachbearbeitung,❏ die Steuerung der jährlich zu erzielenden Produktivitätsfortschritte, insbeson-

dere bei langfristigen Aufträgen mit Preisbindungen,❏ die permanente Überprüfung der Standards aus der Fertigung,❏ die Zielvorgabe und Umsetzung für die einzelnen Fertigungsbereiche.

Für die Arbeiten im Produktions-Controlling kann auf die in diesem Buch bereitsausführlich beschriebenen unterschiedlichen Controlling-Instrumente zurückge-griffen werden.

316 Funktionales Controlling


▲

Marketing/Vertrieb Controlling

Ausgangsdaten – Kennzahlen – Plan/Ist

Wirtschaftlichkeitder vertrieblichen Aktivitätenunter optimaler Nutzung desmarketingpolitischenInstrumentariums

➪ Produkt

➪ Preise und Konditionen

➪ Distribution

➪ Information und Werbung

➪ Qualität

➪ After-Sales-Service

➪ Logistik

➪ Steuerung

StrukturHändlerNiederlassungenDirektvertriebEndkunden

ProduktSparteGeschäfts-Einheit

HändlerNiederlassungenDirektvertriebEndkunden

NeuanlagenHalbfabrikateErsatzteile

Geschäfts-EinheitSparteProduktKunde

❍ Absatz❍ Umsatz❍ Auftragseingang

❍ PreisermittlungPreisentscheidungsregeln

❍ Konditionen

❍ Preisentwicklung

❍ Wertschöpfung

❍ Auftragsbestand

❍ Reichweiten

❍ Marktanteile/-segmentierung

❍ VertriebsorganisationStruktur/NetzZielgruppenEffizienz

❍ Kundenstruktur

❍ After-Sales-OrganisationStruktur/NetzServicegrad/LieferbereitschaftEffizienz

❍ Projekte/Systeme

❍ Vorräte

Struktur

Umschlag

❍ Technik/Qualität

❍ Mitarbeiter Vertrieb

❍ Vertriebsaufwand/-KostenPersonal Vertrieb

AbwicklungVerwaltung

Sach-GemeinkostenIncentive-Programme

❍ Information/Werbung/MessenEffizienz

❍ Erfolgs-/ErgebnissegmentierungBrutto-MargenDeckungsbeiträge

❍ Wettbewerb/Verhalten/Entwicklung

Kennzahlen Auswahl

1 AuftragseingangUmsatz · 100

AuftragsentwicklungFRÜHINDIKATION/

TREND

2 ErgebnisUmsatz · 100

3 DeckungsbeitragUmsatz · 100

4 Brutto-Cash FlowUmsatz · 100

5 UmsatzMitarbeiter · 100

6 VertriebskostenUmsatz · 100

7 Durchschnittl. ForderungsbestandUmsatz · 100

8 After-Sales-UmsatzUmsatz Neuanlagen · 100

9 UmsatzGesamt-Kapital · 100

10 AuftragsbestandDurchschnitt Umsatz · 100

Umsatzrentabilität

Deckungsgrade

Brutto-Cash FlowUmsatzrentabilität

Umsatz pro Mitarbeiter/TEUR

Vertriebskostenquote

Kundenkreditdauer

After-Sales-Quote

Kapitalumschlag

Auftragsreichweite/Mon.

Umsatz Umsatzerlöse ohne MwStErgebnis Brutto-Ergebnis vor EEV-SteuernDeckungsbeiträge I, II, III Siehe Mann, R./Mayer, E., Controlling für

Einsteiger, Freiburg 1993Cash-flow Brutto-Cash-flow gemäß Ableitung TextMitarbeiter Durchschnitt StandardbeschäftigteMonatliche/jährliche/andere intervallmäßige Aufbereitung in zum Teilweitergehender Aufsplittung und in Vergleichen

∇∇

∇∇

∇

Legende:



Auch für den Produktions-Bereich gibt es im Rahmen des Produktions-Controllingeine Fülle von Kennzahlen, die die Engpasssektoren steuerbar machen. Auch indiesem Falle kann das Kennzahlen-System von Krauss (s. S. 300 u. 301) herangezo-gen werden (Krauss, Heinz: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Steuerungs-instrumente des Controlling, a.a.O., Seite 250 bis 251):

2.1.3 Verwaltungs-Controlling

Im Verwaltungsbereich liegen die Schwerpunktaufgaben des Controlling in ersterLinie auf der Budget-Kontrolle. Dabei handelt es sich um die Planung und Kontrolleder Kostenarten nach Kostenstellen und die Kontrolle der Budgeteinhaltung.

Eine Grundsatzfrage im Verwaltungsbereich besteht darin, inwieweit die Kosten-höhe der Einzelabteilungen vor dem Hintergrund des Unternehmensauftragesgerechtfertigt ist. Hinlänglich bekannt ist die Situation, dass die Kosten in denVerwaltungsbereichen ständig steigen bei gleichen Aufgaben und moderatemWachstum des Unternehmens. Das alles bei zunehmender Spezialisierung derMitarbeiter, ständig steigender EDV-Unterstützung, aber auch ansteigender Kom-plexität der Aufgaben.

Um die klassischen Verwaltungsbereiche hinsichtlich der Kostenhöhe und derAngemessenheit der Kosten vor dem Hintergrund des Leistungsbeitrages messenzu können, empfiehlt es sich, auch auf die Verwaltungsbereiche das Verfahren derStandardkostenrechnung zu übertragen. Als Hilfsmittel bieten sich beispielsweisedie auf Seite 227 ff. dieses Buches beschriebenen Möglichkeiten zur Leistungsmes-sung an. Dazu werden für die einzelnen Kostenbereiche die abgegebenen Leistun-gen in Form interner Verrechnungspreise bewertet und die erbrachten Leistungenmit diesen Verrechnungspreisen als Gutschrift bewertet. Aus dem Vergleich dertatsächlich angefallenen Kosten mit den verrechneten Kosten als Leistungs-gutschrift entstehen Über- oder Unterdeckungen in den einzelnen Kostenstellen.Daraus lassen sich sehr schnell Zielvorgaben und Maßnahmen zur Effizienz-erhöhung ableiten.

Die ermittelten Leistungskennzahlen sind aber nur dann ein vernünftiger Grad-messer, wenn sie zum einen die Leistungen adäquat wiedergeben und zum anderendie Leistungserstellung in den Wettbewerb zum Fremdbezug stellen. Hier habensich die unterschiedlichen Verfahren des Benchmarking, auf die später nocheinzugehen sein wird, bezahlt gemacht, die davon ausgehen, was der durchschnitt-liche und der beste Preis für entsprechende Leistungen sind. Diese Werte könnengefunden werden über Betriebsvergleiche, wie sie aus unterschiedlichen Statisti-ken zugänglich sind, aber auch durch Vergleich mit anderen Unternehmen ver-gleichbarer Aufgabenstruktur und Größenordnung. Das Benchmarking ist zu ver-stehen als externe Zielvorgabe an die Leistungserstellung und gibt vielfältigeHinweise, die eigenen Leistungen vor dem Hintergrund des externen Wettbewerbszu messen.

▲

Fertigung/-steuerung Controlling

Ausgangsdaten – Kennzahlen – Plan/Ist

Wirtschaftlichkeitund Produktivität der Ferti-gungs- Aktivitäten unter(logistischer) Optimierung desFaktoreinsatzes Arbeit undKapital für die Leistungser-stellung

➪ ProduktDienstleistungSystem/Problemlösungen

➪ Produktionsprogramm

➪ Kernbereiche

➪ Arbeiteinsatz

➪ Kapitaleinsatz

➪ Fertigungsart– Einzelfertigung– Serienfertigung– Auftragsfertigung– Vorratsfertigung– Sortenfertigung– Sonderfertigung

➪ Fertigungssystem

➪ Fertigungstiefe

➪ Qualität

➪ Logistik

➪ Steuerung

StrukturProduktProdukt-BereichSparteGeschäfts-Einheit

❍ Umsatz❍ Gesamtleistung❍ Ausbringung in technisch-

mengenmäßigen Werten(Produkt, Stück, t, KW, cbm, ...)

❍ Wertschöpfung

❍ MitarbeiterAngestellteFertigungs-LöhnerGemeinkosten-Löhner

❍ Fertigungslohn

❍ Fertigungs-Gemeinkosten/-AufwandPersonal

GehälterGemeinkosten-LöhneSozialkosten

Sach-Gemeinkosten(Hilfs- und Betriebsstoffe)

❍ Qualitätskosten/Wagnisaufwand

❍ Technik/Qualitäts-Prüfung-Systeme-Kriterien

❍ Fehlzeiten/Stillstandzeiten

❍ Überstunden

❍ Krankheitsrate

❍ Ausschussquote

❍ Transportkosten intern

❍ Produktivstunden/Arbeitsstunden

❍ Maschinenstunden/-belegung

❍ Investitionen PlanungVorlaufAbwicklung

❍ Betriebsnotwendige AnlagenBetriebsmittel

❍ Eigen-/Fremdfertigung

❍ Kapazität SollEngpass

❍ Gestaltung der FertigungsabläufeSchnittstellenSchwachstellen

❍ Abweichungen BeschäftigungVerbrauch u.a.

ProduktProdukt-BereichSparteGeschäfts-Einheit

Standorte

ProduktProdukt-BereichSparte


Kennzahlen Auswahl

1 Gesamt-LeistungMitarbeiter Fertigung

2 Personalkosten FertigungGesamt-Leistung · 100

3 FertigungslohnGesamt-Leistung · 100

4 FertigungskostenFertigungsstunden

5 Ist-FertigungsstundenPlan-Fertigungsstunden, Kapazität · 100

6 Ist-MaschinenstundenPlan-Maschinenstunden/Installierte Kapazität · 100

7 Kosten Ausschuss/NachtarbeitGesamt-Leistung · 100

8 Gesamt-LeistungBetriebsnotwendiges Anlagevermögen · 100

9 WertschöpfungIst-Fertigungsstunden

10 HerstellkostenUmsatz · 100

Personalkostenquote

Maschinenauslastungsgrad

Ausschussquote

Anlagenproduktivität

Legende


Arbeitsproduktivität/TEUR

FertigungslohnintensitätFertigungstiefe

Fertigungsstundensatz/EUR

Beschäftigungsgrad

Wertschöpfungpro Fertigungsstunde/EUR

Herstellkostenquote

Umsatz Umsatzerlöse ohne MwStGesamt-Leistung gemäß Ableitung TextFertigungskosten F.-Löhne + F.-Gemeinkosten +

Sonderkosten der F.Mitarbeiter Durchschnitt StandardbeschäftigteWertschöpfung gemäß Ableitung TextMonatliche/jährliche/andere intervallmäßige Aufbereitung in zum Teilweitergehender Aufsplittung und in Vergleichen

∇∇

∇∇

∇

❏ die sie treibende Aufbauorganisation mit der zugehörigen Personalausstat-tung und

❏ die notwendige Informationstechnologie

sind. Dabei rückt der Mensch sowohl als Kunde wie auch als Mitarbeiter wiederzunehmend in den Blickpunkt des organisatorischen Geschehens.

8.5.1 Organisationsstrukturen der Zukunft

Die unterschiedlichen Konjunkturlagen der letzten 10 Jahre haben gezeigt, dasserfolgreiche und international agierende Unternehmen zwangsläufig wachsen. Mitzunehmender Größe zeigen sich Wettbewerbsvorteile, die auf Größendegressions-effekte, weltweite Präsenz, auf Marktmacht und Kapitalkraft aufbauen. Es zeigtsich aber auch, dass in vielen Branchen Größe nicht zählt, wenn die Wettbewerberaus mittelständischen und äußerst flexiblen Strukturen, die von den Eigentümerngeführt werden, operieren. Große Organisationen haben zwangsläufig langeWertschöpfungsketten mit hohen Gemeinkosten und einer gewissen Starrheit zurFolge. In dem Maß, in dem mittelständische Unternehmen ihren strategischenAnforderungen besser gewachsen sind als Großunternehmen, gewinnt die Über-windung der „Diseconomies of Scale“ einen wettbewerbsentscheidenden Stellen-wert. Dieses zeigte sich auch in der aufgeführten Untersuchung: 81% der Unter-nehmen äußern den Willen, die traditionellen Strukturen der Organisation in dennächsten Jahren durch flexible Organisationsformen abzulösen.

Dabei zeigten sich drei Schwerpunkte:

(1) Gestaltungsalternativen von Unternehmen im UnternehmenDie Untersuchung machte deutlich, dass zum Aufbau von mehr Unternehmer-tum auf drei Gestaltungsalternativen zurückgegriffen wird:

• Holdingstrukturen,• Ausgliederung,• Geschäftssegmentierung.

(2) Rechtliche Verselbstständigung von UnternehmensbereichenGrundsätzlich ist festzustellen, dass die rechtliche Verselbstständigung vonUnternehmensbereichen eine Menge psychologischer Nebenwirkungen frei-setzt, die dieses Gestaltungsinstrument auch in der organisatorischen Effizienzdurchaus interessant erscheinen lässt.

(3) Reorganisation schafft VerantwortungMit mehr Selbstständigkeit ist nicht nur mehr Flexibilität verbunden. Auchsteigen die unternehmerische Verantwortung und damit zwangsläufig Kreati-vität und Innovationsfreude der Mitarbeiter.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass 41% aller untersuchten Unternehmeneine Holding an der Spitze sehen. Dabei ist der Holdinggedanke in den einzelnenBranchen unterschiedlich durchgesetzt

580 Controlling und Unternehmensführung

Restrukturierung im Unternehmen 581

Gesamt

Eisen/Metall

Bauwirtschaft

Maschinen-/Anlagenbau

Nahrungs-/Genussmittel

Transport/Verkehr

Elektrotechnik

Chemie

Fahrzeughersteller

Textil/Bekleidung/Leder

Energie

Pharma/Arzneimittel

Dienstleister

Handel

Finanzdienstleistungen

Automobilzulieferer

41 12

092

4

6

15

0

0

0

10

Angaben in %

realisiert Branche geplant

und in den wahrgenommenen Aufgaben der Holding durchaus differenziert:

Aufgaben 0% 20% 40% 60% 80%

Steuern

Controlling

Recht

Öffentlichkeitsarbeit

Interne Revision

Informations-verarbeitung

Personalwesen

Inhouse-Consulting

69

65

61

57

56

43

42

31

Stellenwertheute

31

7

33

10

13

15

24

57

53

46

44

44

43

42

40

38

33

31

31

24

19

Auch bezüglich der Ausgliederung einzelner Unternehmensbereiche

Gesamt

Transport/Verkehr

Dienstleister

Fahrzeughersteller

Chemie

Automobilzulieferer


Energie


Bauwirtschaft

Handel



Elektrotechnik

Eisen/Metall

Pharma/ArzneimittelAngaben in %


53

41

41

59

56

82

39

und der mit ihnen verbundenen Konsequenzen sind die Angaben für die einzelnenBranchen differenziert:

Effekt positive und sehr positive Wirkung

75

61

58

46

40

Angaben in %

Höhere Flexibilität

Höhere Motivation der Führungskräfte

Vereinfachung von Kooperationen

Stärkung der Innovationskraft

Förderung der Führungskräfte-Entwicklung

Nutzung von Steuervorteilen

Nutzung günstiger Lohn- und Gehaltstarife

Vereinfachung der An- und Verkäufe vonUnternehmensteilen

47

48

43

39

33

44

28

38

38

23

7

76

65

60

56

53

52

50

50

49

47

47

46

39

21

80

42

39



Schwieriger war die Feststellung, inwieweit die Geschäftssegmentierung als or-ganisatorisches Gestaltungsprinzip zu grundsätzlichen Vorteilen führt. Wesent-lich war, dass die Erhöhung der Eigenverantwortung am Arbeitsplatz durch Bil-dung kleiner autonomer Einheiten und die damit zwangsläufige Zuweisung an-spruchsvollerer und breiterer Aufgabenkomplexe durch dieses Gestaltungsprinzipmöglich sind.

8.5.2 Auflösung der Zentralbereiche

„Auflösung der Zentralbereiche“ ist ein Schlagwort, das die Diskussion über orga-nisatorische Fragestellungen in den vergangenen Jahren ständig begleitet. Dieoperativen Unternehmensbereiche haben Aversionen gegen die Zentralbereiche,da sie als nutzlos und unproduktiv für den Unternehmensauftrag gesehen werden.Im Zweifel verfügt die Linie über bessere Argumente, da sie näher am Tagesge-schäft ist. Zudem können Zentralbereiche Organisationen unnötig hemmen, wenndie Aufgaben bis zum Exzess im Hineinregieren in die operativen Funktionengesehen werden.

Grundsätzlich ist die Notwendigkeit von Zentralbereichen – wie jede Fragestel-lung – äußerst differenziert zu sehen. So gibt es gute Gründe, bestimmte Aufgabenan Zentralbereiche zu delegieren, deren zentrale Wahrnehmung für das Gesamt-unternehmen Vorteile bringen. Die Notwendigkeit von Zentralbereichen hängt vonder grundsätzlichen Führungsphilosophie ab.

Die Studie von Droege kommt bezüglich der Wahrnehmung von Aufgaben undFunktionen durch Zentralbereiche zu folgendem Ergebnis:

Angaben in %16

25

38

43

43

48

64

74

75

77

80

Kundendienst

Inhouse-Consulting

Logistik

Umweltschutz

F & E

Qualitätssicherung

Einkauf / Beschaffung

Personal / Recht

Controlling

Öffentlichkeitsrecht

Informationsverarbeitung


8.5.3 Profit-Center

Die erfolgreiche Einführung von Profit-Centern ist an folgende Voraussetzungengebunden:

(1) Die Verantwortlichen des Profit-Centers müssen in der Lage sein, für ihrenBereich Entscheidungen autonom zu treffen.

(2) Die Profit-Center müssen organisatorisch reibungslos funktionieren und eineneigenen Marktzugang haben.

(3) Die unternehmensinterne Leistungsverrechnung hat über marktbezogene Ver-rechnungspreise zu erfolgen.

Grundsätzlich sollte bei der Profit-Center-Abgrenzung bedacht werden, dass ihreBildung nach den Notwendigkeiten der strategischen Geschäftsfelder erfolgt. Esmüssen Einheiten mit eindeutig abgrenzbarem Marktauftrag, Kundenproblem,Wettbewerbsstrukturen und Marktspielregeln sein.

Die positiven Wirkungen und die Erhöhung der Unternehmerkomponente durchdie Bildung von Profit-Centern sind in der Praxis unbestritten. Dabei tendierenUnternehmen mit heterogenen Produktprogrammen stärker zur Bildung von Pro-fit-Centern. Allerdings können auch bei homogenen Unternehmen Profit-Centerangesiedelt sein. Die Studie von Droege kommt zu dem Ergebnis, dass die wesent-lichen Komponenten, die für ein Profit-Center-Konzept sprechen, die Steigerungder Motivation durch Erfolgszurechnung und die Entfaltung von Marktdruck sind.81% der befragten Unternehmen verbinden einen Motivationsschub mit dieserorganisatorischen Gestaltungsmaßnahme.

Die Häufigkeit der Bildung von Profit-Centern in Abhängigkeit der Homogenitätder Geschäftsfelder wurde in der Studie mit folgendem Ergebnis erhoben:


gleiche Wettbewerber

gleiche Bauteile

gleiche Lieferanten

gleiche Technologie

gleiche Kunden

gleicher Leistungs-erstellungsprozess

Homogenität derGeschäftsfelder

groß

mittel

keine 42%

30%

18%

0% 25% 50%

Unternehmen im Profit-Center

Eisen/Metall

Dienstleister


Chemie

Elektrotechnik

Handel

Transport/Verkehr

Fahrzeughersteller


Bauwirtschaft

Automobilzulieferer


Pharma/Arzneimittel

Energie


43

3323

23

0

57

40

39

34

26

42

3469

57

Angaben in %

wird schon stark eingesetzt Branche zukünftig vermehrter Einsatz

Auch die Profit-Center-Bildung ist in den einzelnen Branchen unterschiedlichausgeprägt:

42

40

35

40

31

52

51

47

44

44

41

40

34

32

29

28


8.5.4 Gestaltung von Geschäftsprozessen

Der größte Nachteil vieler etablierter Organisationen ist die Tatsache, dass beihoher Fertigkeit in der funktionalen Spezialisierung die abteilungsübergreifendeKoordination nicht funktioniert. Die horizontale Ressourcensteuerung ist ineffi-zient.

Aus diesem Grunde werden die Gedanken des Reengineering auch im Rahmen derOrganisation dahingehend angewendet, dass es Zielsetzung ist, die Blockaden derAbteilungsgrenzen zu überwinden. Diese organisatorische Gestaltung verfolgt dieZielsetzung,

❏ Abstimmprozesse zu reduzieren,❏ damit das Konfliktpotenzial zu minimieren und❏ die Geschwindigkeit der Organisation zu erhöhen.

Dabei zeigte die Untersuchung von Droege, dass insbesondere nachfolgende 10Schnittstellen nach Ansicht deutscher Manager besondere Aufmerksamkeit erfor-dern:

Logistik

Informationsverarbeitung

F & E

Qualitäts-sicherung

Controlling

Logistik Absatz

Angaben in %

Die Umsetzung prozessorientierter Organisationsformen nach Branchen ist aller-dings in der Bundesrepublik Deutschland nach wie vor äußerst gering, wie dieUntersuchungsergebnisse zeigen:

11

10

11

1215

13

16

25

15

13

8.5.5 Kundenorientierung

Viele Organisationen leiden an mangelnder Kundenorientierung. Dabei hat sich invielen Branchen gezeigt, dass die von Porter empfohlenen Strategiealternativender Kostenführerschaft oder der Differenzierung in vielen Märkten nicht mehrausreichend durchschlagsfähig sind. So ergab sich, dass speziell in undifferenzier-ten, mittleren Marktbereichen sich heute verstärkt Unternehmen durchsetzen, dieeine geschickte Kombination dieser beiden Zielsetzungen erreichen und gleichzei-tig mit Flexibilität und hoher Kundenorientierung gerade große Unternehmenzunehmende Konkurrenzprobleme bereiten. Diese Aussagen zeigten sich in derStudie von Droege sehr deutlich:



Angaben in %

4

11

10

8

7

0

0

Gesamt

Eisen/Metall


Automobilzulieferer

Pharma/Arzneimittel

Handel

Bauwirtschaft


Transport/Verkehr


Elektrotechnik


Energie

Dienstleister

Chemie

Fahrzeughersteller

7

6

5

4

4

3

2

2

2

86

81

77

76

93

77

87

82

80

85

92

95

93

89

91

88


Allerdings zeigte die Studie auch, dass bei aller Notwendigkeit einer Verbesserungder Kundenorientierung für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit die praktischeUmsetzung nach wie vor gering ist:

hohe und konstante Qualität

Terminzuverlässigkeit

Serviceorientierung

niedrige Kosten

Produktinnovation

Umweltverträglichkeit der Produkte

kurze Lieferzeiten

niedrige Preise

individuelle Produktgestaltung

kurze Innovationszeiten

Erfolgsfaktoren 30% 50% 70% 90%

89

69

64

62

56

54

46

44

43

41

36

Flexibilität in Bezug auf Kunden-wünsche (mengenmäßig)


bereits realisiert geringe/keine Bedeutung hohe Bedeutung

Gesamt

Chemie

Automobilhersteller


Maschinenbau

Handel

Nahrungsmittel

Pharma/Arzneimittel

Eisen/Metall

Finanzdienstleister

Automobilzulieferer

59

438

7323

3

6432

0

6321

10

6230

5

6230

2

5935

4

5742

0

5338

7

5338

7

4840

12

0% 20% 40% 60% 80%

8.5.6 Teams statt Hierarchien

Die Organisationsdiskussionen der vergangenen Jahre haben zum weiteren ge-zeigt, dass viele Fragestellungen nicht mehr über die Hierarchie effizient lösbarsind, sondern über Teamlösungen bewältigt werden müssen. Teamlösungen hebendas Dilemma zwischen Spezialisierungsvorteilen und Ressortegoismen auf, bildeneinen Ausgleich zwischen Detailkenntnis und unternehmerischer Gesamt-perspektive und erhöhen die Reaktion auf Marktnotwendigkeiten. Allerdings zeig-te die Studie auch, dass zwar von vielen Unternehmen diese Notwendigkeiten


gesehen werden, dass der Handlungsbedarf aber in einzelnen Branchen unter-schiedlich hoch ist. So sehen Unternehmen der Automobilindustrie in 97% derFälle diese Notwendigkeit, während sie in der Nahrungs- und Genussmittel-industrie nur mit 7% vertreten sind. So wird es wahrscheinlich auch mit derpraktischen Umsetzung sein: die hohe Notwendigkeit wird gesehen, die Umset-zung lässt aber zu wünschen übrig.

8.5.7 Fazit der Untersuchung

Die Untersuchung von Droege stellt bezogen auf die Beantwortung organisatori-scher Fragestellungen und ihrer empirischen Untermauerung mit Sicherheit einenMeilenstein in der Organisationsentwicklung und Diskussion dar.

Die Untersuchung zeigte, dass natürlich die einzelnen Organisationsprinzipienaus dem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund der einzelnen Firmen zusehen sind. So stellte sich heraus, dass US-Unternehmen wesentlich reorgani-sationsfreudiger sind als europäische Unternehmen. Die japanischen Unterneh-men kommen aus ganz anderen Strukturen und sind von einem ganz anderenFokus und Mentalität der Unternehmensführung geprägt.

Interessant ist ein Vergleich der Strukturergebnisse, wie er auf der nachfolgendenAbbildung dargestellt wird:


Strukturen

Traditionelle Organisationskonzepte sollen trifft zu 81 63 31durch flexible Strukturen ersetzt werden bereits realisiert 4 4 2

Erhöhung der Kundennähe ist wichtig 59 58 25das Kernziel der Organisation bereits realisiert 5 1 1

Reorganisation mehr als 2 in den letzten 14 37 315 Jahren durchgeführtkünftig geplant 45 50 38

Reorganisationstendenzen mehr Kundenorientierung 71 47 70mehr Produktorientierung 45 48 23stärkere Funktionsorientierung 16 34 15Auflösung v. Zentralbereichen 31 21 25

Rechtliche Verselbstständigung von bereits realisiert 53 71 58Unternehmensbereichen geplant 39 45 43

Bildung bereichsübergreifender Teams 65 60 77Abbau von Hierarchieebenen 66 45 80

Prozesse

Prozesse bestimmen die Struktur wichtig 86 70 18bereits realisiert 4 5 3

Aufgabenauslagerung wichtig 49 47 21bereits realisiert 4 2 0

Unternehmensübergreifende Qualitäts- heute 34 40 23sicherung besitzt hohe Relevanz für künftig 69 63 52Abnehmer-Lieferanten-Beziehung

Anreizgesteuerte Führungskonzepte

Überprüfung der Führungskonzeption wichtig 52 46 36bereits realisiert 17 3 2

Einsatz von Führungsgesprächen wird heute intensiv genutzt 43 28 19Bedeutung nimmt künftig zu 46 21 30

Einsatz von Führung mit Zielen wird heute intensiv genutzt 46 60 44Bedeutung nimmt künftig zu 51 36 17

Mitarbeiterpartizipation wird heute intensiv genutzt 27 34 53Bedeutung nimmt künftig zu 38 18 53

Variable Vergütungssysteme wird heute intensiv genutzt 19 8 53Bedeutung nimmt künftig zu 46 11 45

Arbeitszeitflexibilisierung wird heute intensiv genutzt 37 49 21Bedeutung nimmt künftig zu 30 8 18

Karrierechancen wird heute intensiv genutzt 32 41 30Bedeutung nimmt künftig zu 29 21 29


Es bleibt zu wünschen, dass diese Untersuchung, aber auch die Notwendigkeitder Anpassung auch deutsche Unternehmen dazu bewegen wird, ihre Strukturenvon unnötigem Ballast zu befreien und die Flexibilität wieder zu erhöhen, umMarktverluste zu kompensieren. Dabei kann auf das von Droege erhobene inter-nationale Stärken- und Schwächenprofil als Initiator für Maßnahmen zurückge-griffen werden:

Strukturen

Prozesse

Führung

Stärken

Schwächen

– traditionelle Strukturen

– fehlende Kundenähe

– ausgeprägte Funktional-organisation

– keine Prozessorientierung

– mangelnde DV-tech-nische Kommunikation

– zunehmendeQualitätsorientierung

– konservativeAnreizsysteme

– geringe Gruppen-orientierung

– unmündige Mitarbeiter

– Kernthemen erkannt

– Bereitschaft zurReorganisation

– Offen für kooperativeFührung

– zu viele Kleinstprojekte

– lange Planungszeiten

– akuter Handlungs-bedarf

– Spartenorganisation

– gute Ressourcen-nutzung

– Hierarchieabbau

– schnellerInformationsfluss

– produktorientierteProzesse

– direkteKommunikation

– Mitarbeiter-beteiligungen

– Großunternehmenbauen um

– einfache Konzepte

– Konzentration derKräfte

– fehlende Prozess-ausrichtung

– z.T. unstimmigeFührungskonzepte

– rechtliche Verselbst-ständigung von Unter-nehmenseinheiten

– primär Sparten-organisation

– Flexibilität

– DV-Vernetzungvorhanden

– übergreifendesQualitätsmanagement

– konservativeFührungssysteme

– Loyalität derMitarbeiter

– Änderungspotenzialvorhanden

– Umsetzungs-geschwindigkeit

– veraltetes Führungs-konzept

– gesellschaftlicheAkzeptanz fürUmsetzung fehlt noch

Deutschland Japan USA

Planungs-prämissen

Planungs-prämissen

Strategische Planung

Mittelfristplanung

Jahres-planung

Unterneh-mens-

steuerung

Unterneh-mens-

steuerung

Berichterstattung

Risiko-Controlling

Risiko-Controlling

Der Einführungsprozess des Risiko-Controlling läuft zweckmäßigerweise in folgen-den Stufen ab:

1. Grundlegender Beschluss der Unternehmensleitung zur Einführung des Risiko-Controlling.

2. Kommunikation an die wesentlichen Entscheidungsträger.

3. Hineintragen in die Organisation durch Erfahrungskreise und Diskussionensowie Workshops.

4. Horizontale und vertikale Kommunikation der Anwender.

5. Zentrale Vorgaben für die strategische Planung, die Mittelfristplanung und dieJahresplanung in Form der risikopolitischen Grundsätze durch die Unter-nehmensleitung.

6. Integration in die Planungsbestandteile.

7. Regelmäßiger Check-up im Rahmen des Plan-Ist-Vergleichs und bei Budget-revisionen mit der Zielsetzung der kontinuierlichen Verbesserung.

10.4.2 Informationssystem

10.4.2.1 Berichtsstruktur

Ausgehend von der grundlegenden Quantifizierung von Chancen und Risiken

683

Notwendigkeit einer Quantifizierung

❏ Beurteilung der Bestandsgeführung

❏ bereichsübergreifende Vergleichbarkeit schaffen

⇒ differenziertes Vorgehen, um Aufwand zu begrenzen

und ihrer Bewertung

Bewertung anhand von:

❏ Gesamtergebniswirkung in den Folgejahren

❏ Cash-Flow-Wirkung in den Folgejahrendirekter Bezug zur Zahlungsfähigkeit

❏ Ermittlung des Kapitalwertes

Bestimmung einer Kennzahl für das Gesamtrisiko

❏ Ermittlung der möglichen Gesamtschadenshöhe zeigt ein zu negatives Bild

❏ einheitliche Risikokennzahl (z.B. value at risk) kaum auf Industrie und Handelübertragbar, da Informationen nicht verfügbar

finden die im Rahmen des Risiko-Controlling quantifizierten Größen als auch diequalitativ zu bewertenden Veränderungen Eingang in die Berichtsstrukturen, dieim Rahmen des operativen und des strategischen Controlling in diesem Buchhinlänglich beschrieben sind. Wesentlich ist, dass sie als Ergänzung der bestehen-den Berichtssysteme Eingang finden und nach der Devise „weniger ist mehr“ sichauf die wesentlichen Inhalte konzentrieren.

Dabei gilt für die einzelnen Risikobestandteile Folgendes:

1. Strategische Risiken werden in der Regel qualitativ beschrieben und in ihrerEntwicklung in Abhängigkeit der strategischen Ziele bewertet.

2. Die Kern-Risikotreiber sollten zweckmäßigerweise einer Quantifizierung zuge-führt werden.

3. Die operativen Risiken werden durch das operative Berichtswesen abgedeckt.

Es empfiehlt sich, im Berichtssystem zur Sensibilisierung der Entscheidungs-träger, ein Risiko-Portfolio darzustellen, das die wesentlichen strategischen Risi-ken, Kern-Risikotreiber und die wesentlichen operativen Risiken einschließt:

detaillierte Quantifizierung fürdie „wesentlichen” Chancen undRisiken (Orientierung amChancen/Risiken-Portfolio)

Einordnung der „kleineren”Chancen und Risiken in Größenklassen

�

�


10.4.2.2 Berichtshierarchie

Ausgangsbasis der Berichtsstruktur des Risiko-Controlling sind die Bestandteiledes Risiko-Managementsystems und die sich daraus ableitenden Berichtsgrößen:

Risiko-Controlling

AB

BC

Ermittlung eines Erwartungs-wertes für die Schadenshöhe

❏ Informationsverlust, da nicht er-kennbar, ob Höhe aus hoher Wahr-scheinlichkeit oder hohem mögli-chen Schaden resultiert

❏ Risiken sind einmalige Vorgänge,für die der Erwartungswert geringeAussagekraft besitzt

Eintritts-wahrscheinlichkeit

Schadens-höhe

niedrig hoch

nie

drig

hoc

h

Für das Controlling gelten die gleichen Berichtsroutinen wie für das operative unddas strategische Controlling:

Risiko-Management-

System

Controlling Frühwarn-System

Internes Über-wachungs-

system (IÜS)

Organi-satorische

Sicherungs-maßnahmen

InterneRevision

Informations-versorgung

Kontrollen Planung Steuerung

� ��

� ��

685


Unternehmen

Geschäftsfeld

Unter-nehmen

Dabei gilt vom Grundsatz, dass die Risiko-Bestandteile in ihrem Gewicht von untennach oben in der Hierarchie zu fließen haben und insofern auch in die Berichts-struktur zu integrieren sind.

10.4.2.3 Einfluss der Unternehmensstruktur

Der Umfang des Risiko-Controlling und damit der in der Unternehmensstruktur zufließenden Informationen ist sehr wesentlich davon abhängig, welche Unter-nehmensstruktur zugrunde liegt:

1. Handelt es sich um eine homogene Unternehmung mit einem strategischenGeschäftsfeld, so ist der Risikorahmen auf das Unternehmen ebenfalls homogenund beschränkt sich auf einige wesentliche Risiko-Kategorien.

2. Im vertikal integrierten Unternehmen wirken zusätzliche Risikotreiber aus denunterschiedlichen Wertschöpfungsstufen und ihrem Wirkungszusammenhang,gerade durch zusätzliche Wettbewerbskräfte, die auf den einzelnen Stufen derWertschöpfungsstruktur wirken.

3. Handelt es sich um einen Unternehmensverbund mit mehreren strategischenGeschäftsfeldern, so sind in jedem der strategischen Geschäftsfelder die spezifi-schen Risikotreiber zu ermitteln, darzustellen und im Rahmen der Gesamt-unternehmung in ein übergeordnetes Risiko-Portfolio für die Gesamtunterneh-mung als Summe der Risikotreiber der verschiedenen strategischen Geschäfts-felder darzustellen.

Weiterleitung der für die nächst-höhere Ebene wesentlichenChancen und Risiken

❏ Periodische Berichterstattung(quartalsweise)

❏ Ad-hoc-Berichterstattung

❏ Detaillierte Dokumentation desRisikocontrollingsystems (Revision,Wirtschaftsprüfer, Kreditgeber)

687

10.4.3 Analyse/Kontrolle

10.4.3.1 Abweichungsanalyse

10.4.3.1.1 Strategische Risiken

Strategische Risiken werden qualitativ gemessen und durch Maßnahmen ge-steuert. Die Abweichungsanalyse erfolgt überwiegend verbal und stützt sich aufunterschiedliche Informationsquellen. Wesentlich für die Berichtsstruktur ist, dasssichergestellt ist, dass die strategischen Risiken in der Organisation zu denrichtigen Entscheidungsträgern „fließen“, die die Entscheidungskompetenz haben,auch strategische Risiken zu steuern. Die Berichtsstruktur hat diesen Informations-fluss sicherzustellen; die Abweichungsanalyse konzentriert sich im Wesentlichenauf die Frage, ob bei der Abweichung strategischer Risiken grundlegende Strategie-änderungen erforderlich sind, oder ob gezielte, auch operative Maßnahmenbündelausreichen, die strategischen Risiken zu beherrschen und das Unternehmen strate-gisch auf Kurs zu halten.

10.4.3.1.2 Kern-Risikotreiber

Bezüglich der Kern-Risikotreiber hatten wir festgelegt, dass es zweckmäßig ist,diese so weit wie möglich quantitativ zu erfassen. Insofern reduziert sich dieAbweichungsanalyse dann auf die quantitative Ermittlung der Abweichungen derKern-Risikotreiber von den vorgegebenen Plangrößen.

10.4.3.1.3 Operative Risiken

Operative Risiken werden über das operative Controlling und seine Gesetzmäßig-keiten analysiert und im Rahmen der Unternehmenshierarchie gesteuert.

10.4.3.2 Zuständigkeiten

10.4.3.2.1 Bestehende Organisation

Über die bestehende Organisation werden alle operativen und strategischen Risi-ken gesteuert, die im Rahmen der Zuständigkeiten der bestehenden Organisationin deren Entscheidungskompetenz fallen. Dabei handelt es sich im Wesentlichenum Risiken, die durch das normale Budget abgedeckt werden, und um solchestrategischen Risiken, die im Rahmen der Zuständigkeiten der bestehenden Orga-nisation liegen.

Risiko-Controlling


10.4.3.2.2 Risiko-Ausschüsse

Insbesondere nach Einführung des Risiko-Managements im Unternehmen emp-fiehlt es sich, quartalsweise im Rahmen von Risikoausschüssen, die hierarchieüber-greifend zusammengesetzt sind, die bestehende Organisation auf das Risiko-Ma-nagement zu sensibilisieren. Im Rahmen dieser Risiko-Ausschüsse werden alle dieRisiken analysiert und gesteuert, die durch die bestehende Organisation und ihreZuständigkeiten nicht abgedeckt werden. Dabei handelt es sich um strategischeRisiken und die Entwicklung der wesentlichen Kern-Risikotreiber eines Unterneh-mens.

10.4.4 Steuerung

Die Steuerung des Risikos in einem Unternehmen ist durch die vorstehend be-schriebenen Aufgaben des Risiko-Controlling hinlänglich festgelegt. Dabei bildendie grundlegenden Fragen der Risikovermeidung, Risikominderung, Risikoüber-wälzung und der Risikokompensation den Rahmen, innerhalb dessen die Steue-rung der Unternehmensrisiken wirksam wird:

10.5 Corporate Governance als institutionellerRahmen

Die Aufgaben des Risiko-Managements sollten eingebettet sein in einen Kodex derLeitung und Überwachung, aber auch der Zusammenarbeit im Unternehmen.Solche Standards guter Unternehmensführung als Ausdruck von Best Practicesüber effiziente Formen der Unternehmensführung werden auch als CorporateGovernance beschrieben. In Deutschland haben sich unterschiedliche Kreise etab-liert, die unter Zuhilfenahme der heutigen rechtlichen Voraussetzungen versuchthaben, einen rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für das Zusammenwir-ken von Leitungsorganen, Überwachungsorganen und auch Interessengruppen im

Chancen

❏ wahrnehmen

Risiken

❏ Risikovermeidung ⇒ Risikobehaftete Geschäfte nicht eingehen

❏ Risikominderung ⇒ Höhe des Vermögensverlustes begrenzenEintrittswahrscheinlichkeit reduzieren

❏ Risikoüberwälzung ⇒ Risiko versichernWeitergabe des Risikos an Geschäftspartner

❏ Risikokompensation ⇒ Risiko selbst tragen

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1.4 Bilanzierung nach US-GAAP, IAS oder HGB · 1.4 Bilanzierung nach US-GAAP, IAS oder HGB Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft und die fortschreitende Ver-flechtung