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Persönliche Einladung
Strategisches PE-Management
2. Fachkonferenz am 25. Juni 2019 in Hamburg
Thomas Lipinski
Thomas Lipinski ist Gründer und Geschäftsführer der alternus Gesellschaft sowie Initiator der Zukunftswerkstatt und des PE innovation-labs. Bis 2003 war er Mitglied des Vorstandes der Unternehmensberatung CSC Ploenzke AG. Er ist Spezialist für systematische Kreativität und Wandelkompetenz und arbeitet als Trainer, Berater und Coach.
09.30 Uhr Moin Moin & Herzlich willkommen!
09.45 Uhr Speed-Dating
10.15 Uhr Speakers’ CornerWelche Herausforderungen hat die
Personalentwicklung aus Unternehmenssicht?
10.30 Uhr Innovation @ Google & Our CultureDr. Alexander Ellert, Media Manager DE, MediaLab EMEA
11.15 Uhr Kaffee und Tee
11.30 Uhr Unternehmenskultur 4.0 Die Kulturwerkstatt als Treiber des UnternehmenswandelsThomas Lipinski, Geschäftsführer, alternus Gesellschaft
11.45 Uhr Individuelle Führung in unsicheren Kompositionen Welchen Anforderungen muss ich als Führungskraft noch gewachsen sein?Michael Knoll, Inhaber, Limpala
12.15 Uhr Einladung zum gemeinsamen Lunch
Dienstag, den 25. Juni 2019 ● Mercure Hotel Hamburg City
AGENDA
MODERATOR
13.15 Uhr Kreativität und Agilität in Unternehmen Transformative KonzepteThomas Lipinski
13.30 Uhr „Faktor P“ Beispiele zur Wirkung psychologischer Effekte in Organisationen
Dr. Christian Riese, Leiter Personal, VIACTIV Krankenkasse
14.15 Uhr Azubis und Young Professionals Wichtige Ressourcen für das Unternehmen gewinnen und bindenAnja Wilke, Senior Beraterin BGM, MOOVE GmbH
14.45 Uhr Kaffee und Tee
15.00 Uhr Die PE-LandkarteImpulsgeber für die unternehmensspezifi sche PE-Strategie
Thomas Lipinski
15.15 Uhr Blauäugige Blaupausen-Konzepte Warum New Work und Agilität oft scheiternAnja Hofmann, Inhaberin, impact leadership
16.00 Uhr Menschen erkennen und verstehen Der Fünf-Sekunden-ScanAnsgar Schwind, Der Menschenleser
16.45 Uhr Blitzlicht: Ihr Feedback zum Tag
17.00 Uhr In Hamburg sagt man Tschüss!
Dr. Alexander Ellert
Seit 2012 arbeitet Dr. Alexander Ellert für Google Germany und ist derzeit als Media Manager tätig. Nach dem Doppelstudium in BWL und VWL promovierte Herr Dr. Ellert an der Universität Hamburg. Zuvor war er in der Unternehmensberatung alternus tätig und begleitete strategische Projekte bei namhaften Krankenversicherungen. 2013 gründete er sein eigenes Start-up Touchables.
Michael Knoll
Herr Knoll studierte Wirtschaftspsychologie und arbeitete lange Zeit in der operativen Personalentwicklung einer großen Krankenversicherung. Heute ist er Inhaber von Limpala und bringt seine jahrelange Erfahrung in Beratung und Trainings bei vielen Kundenprojekten ein. Die Erfahrungen einer Weltreise und die Leidenschaft für die Musik verschmelzen zu einer Sichtweise, die mehr als nur begeistert.
Anja Wilke
Frau Wilke ist begeisterte Sportwissenschaftlerin und aus eigenen Erfahrungen weiß sie, wie wichtig die Gesundheit ist und dass wir auf dieses Geschenk sehr gut acht geben sollten. Seit 2016 ist sie im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement tätig und betreut für die MOOVE GmbH als Senior Beraterin für Betriebliches Gesundheits-management von Hamburg aus Unternehmen in ganz Norddeutschland.
Anja Hofmann
Frau Hofmann blickt auf mehr als 30 Jahre Berufserfahrung zurück. Vom Startpunkt als Bankbetriebswirtin führten sie ihre berufl ichen Stationen über regionale Kreditinstitute bis hin zu international tätigen Beratungsunternehmen. Neben eigener Führungserfahrung als Geschäftsführerin bringt Anja Hofmann umfangreiche Expertise in der Entwicklung von Menschen und Organisationen sowie profunde Kompetenz in Kommunikations- und Ver-haltenspsychologie mit. Anja Hofmann berät und coacht Führungskräfte und Teams rund um die Themen wirksame Führung und leistungsfähige, resiliente Teams.
Ansgar Schwind
Ansgar Schwind ist Speaker, Trainer und Coach im Bereich Verkauf und Persönlichkeits-entwicklung mit dem Schwerpunkt Menschenkenntnis. Mit seiner Methode: der „Fünf-Sekunden-Scan“ verblüfft er Andere, wie schnell man Menschen lesen kann. Er ist seit 1989 selbstständiger Unternehmer und hat verschiedenste Qualifi kationen, ‚u.a. als NLP Practitioner (DVNLP), NLP Master (Society of NLP) und Wing Wave© Coach.
REDNER
Dr. Christian Riese
Dr. Christian Riese ist seit Oktober 2016 Leiter Personal der VIACTIV Krankenkasse. Nach dem Studium der Medizin in Essen und der Psychologie in Bochum promovierte Christian Riese am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie zum Prozess des Organi-sierens von Betriebsratsarbeit. Begleitend zu seiner Tätigkeit an der Universität Bochum arbeitete er lange Zeit als Unternehmensberater für verschiedene Organisationen.
PersonalentwicklungslandkartePersonalentwicklungslandkartePersonalentwicklungslandkartePersonalentwicklungslandkartePersonalentwicklungslandkartePersonalentwicklungslandkartePersonalentwicklungslandkartePersonalentwicklungslandkartedes PE Innovation-Labdes PE Innovation-Labdes PE Innovation-Labdes PE Innovation-Labdes PE Innovation-Labdes PE Innovation-Lab
Megatrends
Konnektivität • Smart Devices• Social Networks• Open Innovation
Sicherheit• Predictive Analytics• Privacy• Transparenz-Märkte
Gesundheit• Corporate Health• Slow Culture• Work-Life-Blending
Gender Shift• Female Shift• Neue Mütter
Mobilität• 24/7-Gesellschaft• Mobile Commerce
Silver Society• Down Aging• Healthness
Globalisierung• Migration• On-demand Business• Postwachstumsökonomie
Neo-Ökologie• Corporate Responsibility• Nachhaltigkeits-
gesellschaft
Urban Society• Mega Cities• Smart Cities
Individualisierung• Diversity• Multigra� e• Wir-Kultur
New Work• Silver Potentials• Work Design• Work-Life-Blending
Wissenskultur• Kollaboration • Life-Long-Learning
• Open Innovation
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Ausrichtung auf immer pluralistischer werdende Arbeits- und Lebensformen sowie kulturelle Diversität.
Ausgestaltung konkreter Maßnahmen, die den Anforderungen der unterschiedlichen Generationen gerecht werden.
Synchronisation eines einheitlichen Führungsverständnisses.
Verstärkte Orientierung der Personalentwicklung am Bewerber (Touchpoints erzeugen) – Social Recruiting.
Au� ösung struktureller Grenzen und Bildung neuer Netzwerke .
Identität stiften: gemeinsame Werte, Normen und ein gemeinsames Sinnbild entwickeln, die die Unternehmenskultur prägen.
Förderung einer dezentralisierten Selbstlernkultur und Begleitung des Wandels zur selbstlernenden Organisation.
Entwicklung einer positiven Feedback- und Fehlerkultur über Instrumente, um die Arbeitsleistung und Produktivität zu verbessern.
Erhöhung der Flexibilität, um unter anderem eine Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt zu erreichen und die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeitenden zu sichern.
Mitarbeiter vielfältiger in das Unternehmen integrieren und einbinden, zum Beispiel durch Einarbeitungsprogramme.
Langfristige Wirkung und Sicherung der Qualität von Personalentwicklungskonzepten und -instrumenten.
Bessere Rahmenbedingungen ermöglichen, um unter anderem eine gute Work-Life-Balance zu scha� en, zum Beispiel durch ein Kinderbetreuungsangebot.
1. Wie stark ist die PE an der Unternehmensstrategie beteiligt?
2. Wie kann die PE ihre Mitarbeiter für sich gewinnen, damit diese im Unternehmen bleiben? 2. Wie kann die PE ihre Mitarbeiter für sich gewinnen, damit diese im Unternehmen bleiben? 2. Wie kann die PE ihre Mitarbeiter für sich gewinnen, damit diese im Unternehmen bleiben?
3. Welche Arbeitsmodelle werden von Mitarbeitern gewünscht?
4. Inwieweit muss sich das Kompetenzpro� l von Führungskräften, das ein starkes Unternehmen in 4. Inwieweit muss sich das Kompetenzpro� l von Führungskräften, das ein starkes Unternehmen in 4. Inwieweit muss sich das Kompetenzpro� l von Führungskräften, das ein starkes Unternehmen in 4. Inwieweit muss sich das Kompetenzpro� l von Führungskräften, das ein starkes Unternehmen in 5-10 Jahren voraussetzt, verändern?5-10 Jahren voraussetzt, verändern?
5. Wie geht die PE mit den Bedürfnissen und Anforderungen der älteren Generation um?
6. Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der PE-Prozesse?
operativ
Operative Herausforderungen
Neue Kompetenzen erkennen Für die Personalentwicklung wird es eine Herausforderung sein zu klären, welche
Kompetenzen in Zukunft zunehmend erforderlich sind und wie die Anforderungspro-� le gestaltet werden können, um die Unternehmensziele vor dem Hintergrund der Digitalisierung zukünftig bestmöglich zu realisieren.
Kulturwandel einleiten Um die digitale Transformation und agile, dezentrale Strukturen im Unternehmen er-
folgreich und nachhaltig implementieren zu können, ist ein Kulturwandel erforder-lich. Die Herausforderungen für die Personalentwicklung liegen in der Einleitung und Durchführung von Veränderungsprozessen, die alle Mitarbeitenden bei der aktiven Gestaltung miteinbeziehen.
Ressourcenmanagement optimieren Das Ressourcenmanagement beinhaltet alle Organisationslogiken, die das Personal
direkt betre� en. Die Personalentwicklung muss sich auf immer pluralistisch werden-de Arbeits- und Lebensformen der Mitarbeitenden ausrichten und als Lerncoach für Führungskräfte und Mitarbeiter agieren sowie die digitale Weiterbildung des gesam-ten Personals vorantreiben.
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strategischstrategisch
Strategische Herausforderungen
Agilität Dieses Thema prägt die Schlagzeilen. Trotzdem bleiben Fragen wie „Was bedeutet es
für unser Unternehmen?“ „Was macht agiles Management aus?“ oder „Wie wird man
In Zeiten virtueller Teams und Remote Leadership wird „Social Collaboration“ immer
Die Wandlung der Arbeitswelt bedeutet in vielen Bereichen Einsparungen von Mit-arbeitern. Steigen jedoch die kognitiven Anforderungen, sinkt die Substituierbarkeit.
HR-AnalyticsBig Data Anwendungen – speziell „Predictive Analytics“ – sind im Bereich HR-Software auf dem Vormarsch.
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www.haufe.de
SzenarienAusgangssituationMit dem Bedeutungszuwachs digitaler Technologien und dem damit einhergehenden gesellschaftli-
chen Wandel verändert sich unsere Arbeitswelt ständig. Um den Unternehmenserfolg auch in Zukunft sicherstellen zu können, müssen die Herausforderungen der Digitalisierung und der gesellschaftlich-ökonomischen Umwälzungen schon heute angenommen und die Potenziale für das eigene Unternehmen und das Personal erkannt werden.
Um in der zukünftigen Arbeitswelt bestehen zu können und ein Arbeitsumfeld zu scha� en, das alle Mitarbeiter und Mitar-beiterinnen dazu befähigt ihre Potenziale langfristig erfolgreich auszuschöpfen und e� ektiv einzusetzen, müssen Perso-nalentwickler und Personalentwicklerinnen heute den entscheidenden Wandel einführen. Somit werden der Ein� uss und die Verantwortung der Personalentwicklung sowie ihr Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele in Zukunft beträcht-lich steigen. Dabei geht es nicht nur um eine technologische Transformation, sondern um eine neue Art der Zusammen-arbeit. Zukünftig werden Personalentwickler und Personalentwicklerinnen vermehrt als Strategen agieren, weil sie Unter-nehmensziele in strategische Entwicklungskonzepte mit organisationsbezogenen Lernzielen übersetzen. Sie werden in kommender Zeit zunehmend die Rolle des Begleiters eines Organisationsentwicklungsprozesses einnehmen.
Voraussetzung für die Einführung eines nachhaltigen, zukunftsweisenden Wandels im Unternehmen ist eine Unterneh-menskultur, die ein Lernen und eine Entwicklung konsequent unterstützt. Dazu zählen auch die neuen Anforderungen an die Führungskräfte, ihre Mitarbeiter zu „empowern“. An dieser Stelle ist es für die Personalentwicklung bedeutsam, einen Gesamtzusammenhang herzustellen und einen agilen Führungsstil im Unternehmen voranzutreiben, um so auf rasch verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können und gemeinsam mit dem Team innovativ arbeiten zu können.
Vor diesem Hintergrund ist die Personalentwicklung also der entscheidende Treiber für Veränderungsbereitschaft und Qualität. Sie ist dafür prädestiniert einen Organisationsentwicklungsprozess zu initiieren und eine Unternehmens-kultur zu gestalten.
Thesen zum Führungspro� l der Zukunft
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Flexibilität und Diversität sind Erfolgsfaktoren: Förderung der Unterschiedlichkeit
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Selbst organisierende Netzwerke als Zukunftsmodell:
Kollektive Intelligenz für mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und
Verringerung von Komplexität
Hierarchisch steuerndes Management hat weitestgehend ausgedient:Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt sind nicht mehr angemessen
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Rendite� xierung: Traditionelle Wettbewerbs-strategien haben Grenzen der Leistungsfähigkeit erreicht
Prozesskompetenz ist das aktuell wichtigste Entwicklungsziel (Agilität): Professionelle Gestaltung ergebnisoff ener Prozesse wegen instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug
für Führung: Durchsetzung eigener Vorstellungen
über Anweisungen wird schwieriger bis unmöglich, da hierarchische
Strukturen schwinden
Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der
Führungskultur: Die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen öff net
sich seit Jahren immer stärker
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt: Wahrgenommenen Sinnzusam-menhänge entscheiden über den Grad der Einsatzbereitschaft
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit: Soziale Verantwortung und gesellschaftliche Solidarität rücken in den Fokus
Szenario 1: PE als strategischer Partner
Human Resource Management im Allgemeinen und die Personal-entwicklung im Speziellen müssen in den nächsten 10 Jahren zu strategischen Steuerungsfunktionen werden. Andernfalls können die digitale Transformation und die damit einhergehende Verän-derung der Arbeitswelt, Stichwort New Work, nicht aktiv gesteuert und begleitet werden. Die PE wird auf Vorstandsebene als strate-gisch bedeutsames Ziel verankert, um von oberster Ebene Einfl uss auf die personalbezogenen Chancen und Risiken der Digitalisie-rung haben zu können.
PE als Wissens-Intermediär
Die deutsche Gesellschaft altert. Dieser Trend wird durch Zuwan-derung zwar abgemildert, aber nicht gestoppt - der Anteil der Äl-teren steigt demnach. Dennoch: Heutzutage ist die Jagd nach jun-gen Talenten, der War for Talent oder auch Talentismus genannt, weitaus präsenter als die Fokussierung auf die erfahrenere Genera-tion 50+. Vor dem Hintergrund der oben genannten Veränderung in der Gesellschaft erscheint dieses Verhalten wie Scheuklappen auf den Augen.
Vielmehr sollte der Wandel als Chance zur gegenseitigen Befruch-tung angesehen werden. In den nächsten 10 Jahren wird eine hohe Altersdiversität, losgelöst von Hierarchiestufen, bei Fach- und Führungskräften der Normalfall sein. Es wird systematisch dafür gesorgt, dass verschiedene Altersstufen und damit Perspektiven in Teams zusammenarbeiten können trotz möglicher generationen-bedingter, unterschiedlicher Ansprüche an die Arbeitswelt. Außer-dem wird es selbstverständlich sein, dass sich die Belegschaft im Alter 50+ regelmäßig weiterbilden lässt, schließlich hat sie noch 1-2 Jahrzehnte Arbeitszeit vor sich. Die PE sorgt für adäquate Wei-terbildungsangebote für diese Altersgruppe. Zuletzt sei in diesem Zusammenhang noch eine weitere wesentliche Aufgabe erwähnt: das Wissensmanagement. Um das Erfahrungswissen bzw. implizi-te Können der Älteren im Unternehmen zu verankern, ist die In-stitutionalisierung von Wissenstransfer (Knowledge Engineering) kritisch, beginnend etwa durch die Einführung eines Mentoring-programms.
Szenario 3: PE als Innovationstreiber
In jedem Mitarbeiter steckt das Potential, Innovationen zu entwi-ckeln, sei es alleine oder als Ergebnis von Teamarbeit. In den Zeiten immer schneller auftretender disruptiver Geschäftsmodelle ist es daher unerlässlich, ein Klima für Innovationsfähigkeit herzustellen. Die ständige Verbesserung des Bestehenden sichert nicht mehr die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.
Für Innovationen sind Kreativität, Fachwissen und Umsetzungs-kompetenz notwendig - drei Bereiche, die durch die PE abge-deckt werden müssen! Es wird zukünftig noch wichtiger sein, ein Silodenken zwischen verschiedenen Abteilungen abzubauen, um durch die stärkere Vernetzung der Mikrokulturen und Mindsets neue Impulse zu erhalten und Herrschaftswissen abzubauen. Es wird in Zukunft noch wichtiger sein, eine Zusammenarbeit zu för-dern, die Raum für Fehler lässt. Und schließlich wird es zukünftig noch wichtiger sein, eine Haltung zu etablieren, die Veränderung als Chance zur Weiterentwicklung und nicht als Bedrohung des eigenen Arbeitsplatzes sieht.
.www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/
Stand: Juni 2018 © alternus
ThinkboxThinkbox
Entwurf
Version 1.6
Vorstellung und Überreichung der neuen PE-Landkarte 2019
Kommunikations- und Führungsinstrument sowie Impulsquelle für die unternehmensspezifi sche PE-Strategie
Megatrends
Gender Shift
Die wichtigsten Anforderungen an die PE
1.
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Entwicklung neuer Personalentwicklungskonzepte (Digital Leadership).
Ausrichtung auf immer pluralistischer werdende Arbeits- und Lebensformen sowie kulturelle Diversität.
Ausgestaltung konkreter Maßnahmen, die den Anforderungen der unterschiedlichen Generationen gerecht werden.
Verstärkte Orientierung der Personalentwicklung am Bewerber (Touchpoints erzeugen) – Social Recruiting.
2. Wie kann die PE ihre Mitarbeiter für sich gewinnen, damit diese im Unternehmen bleiben?
4. Inwieweit muss sich das Kompetenzpro� l von Führungskräften, das ein starkes Unternehmen in 4. Inwieweit muss sich das Kompetenzpro� l von Führungskräften, das ein starkes Unternehmen in 4. Inwieweit muss sich das Kompetenzpro� l von Führungskräften, das ein starkes Unternehmen in
5. Wie geht die PE mit den Bedürfnissen und Anforderungen der älteren Generation um? 5. Wie geht die PE mit den Bedürfnissen und Anforderungen der älteren Generation um?
6. Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der PE-Prozesse? 6. Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der PE-Prozesse? 6. Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der PE-Prozesse? 6. Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der PE-Prozesse? 6. Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der PE-Prozesse?
7. Chief Human Ressource O� cer - Konkurrenz? 7. Chief Human Ressource O� cer - Konkurrenz?
8. Inwiefern ist eine Neugestaltung der Arbeitsumgebung notwendig? 8. Inwiefern ist eine Neugestaltung der Arbeitsumgebung notwendig? 8. Inwiefern ist eine Neugestaltung der Arbeitsumgebung notwendig? 8. Inwiefern ist eine Neugestaltung der Arbeitsumgebung notwendig?
9. Wie sehen Prozesse und Tools für „knowledge management“ aus? 9. Wie sehen Prozesse und Tools für „knowledge management“ aus?
10. Wie kann die PE den Kulturwandel unterstützen?
11. Wenn Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit durchgeführt werden, wie erfolgt das Follow-up?
12. Existiert ein PE-Controlling (Vertriebsquote, On-Board-Quote, etc.)?
13. Wie wird die Nachfolgeregelung erarbeitet?
14. Wie stark ist die Unternehmenskultur am Erfolg beteiligt?
Dieses Thema prägt die Schlagzeilen. Trotzdem bleiben Fragen wie „Was bedeutet es für unser Unternehmen?“ „Was macht agiles Management aus?“ oder „Wie wird man eine agile Organisation?“ oft unbeantwortet.
Digital Leadership Eine agile Organisation erfordert ein anderes Führungsmodell.
Enterprise 2.0 In Zeiten virtueller Teams und Remote Leadership wird „Social Collaboration“ immer
wichtiger – der Austausch mithilfe digitaler Collaboration Tools.
Industrie 4.0 Die Wandlung der Arbeitswelt bedeutet in vielen Bereichen Einsparungen von Mit-
arbeitern. Steigen jedoch die kognitiven Anforderungen, sinkt die Substituierbarkeit. Jetzt sind Aus- und Weiterbildung erforderlich.
HR-AnalyticsBig Data Anwendungen – speziell „Predictive Analytics“ – sind im Bereich HR-Software
5.
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2.Voraussetzung für die Einführung eines nachhaltigen, zukunftsweisenden Wandels im Unternehmen ist eine Unterneh-menskultur, die ein Lernen und eine Entwicklung konsequent unterstützt. Dazu zählen auch die neuen Anforderungen an die Führungskräfte, ihre Mitarbeiter zu „empowern“. An dieser Stelle ist es für die Personalentwicklung bedeutsam, einen Gesamtzusammenhang herzustellen und einen agilen Führungsstil im Unternehmen voranzutreiben, um so auf rasch verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können und gemeinsam mit dem Team innovativ arbeiten zu können.
Vor diesem Hintergrund ist die Personalentwicklung also der entscheidende Treiber für Veränderungsbereitschaft und Qualität. Sie ist dafür prädestiniert einen Organisationsentwicklungsprozess zu initiieren und eine Unternehmens-kultur zu gestalten.
die digitale Transformation und die damit einhergehende Verän-derung der Arbeitswelt, Stichwort New Work, nicht aktiv gesteuert und begleitet werden. Die PE wird auf Vorstandsebene als strate-gisch bedeutsames Ziel verankert, um von oberster Ebene Einfl uss auf die personalbezogenen Chancen und Risiken der Digitalisie-rung haben zu können.
Um gegenüber dem Business als strategischer Partner auftreten zu können, werden sich die Kompetenzen im Bereich HR neu vertei-len müssen. Der reine Erwerb von HR-Fachwissen wird dafür nicht ausreichen. Vielmehr muss das Fachwissen mit Expertise aus dem Bereich der strategischen Unternehmensberatung angereichert werden, um sich vom Niveau einer rein operativ-ausführenden PE abzugrenzen. Abgerundet wird der zukünftige Kompetenzmix durch Predictive Analytics, vor allem bei größeren Unternehmen.
Einerseits wird so gewährleistet, dass sich das HRM selbst gegen-über der Digitalisierung öff net und operative Prozesse automati-siert werden können. Sachbearbeitende oder daran angrenzende Tätigkeitsfelder wie die Zeugniserstellung, die Lohnbuchhaltung, die Seminarbuchung oder auch das Filtern von Bewerbungen anhand harter Kriterien können – perspektivisch – von der KI übernommen werden. Andererseits wird durch diese Kompeten-zerweiterung ermöglicht, dass die Personalentwicklung auf der Strategieebene Einfl uss auf Themen wie Agilität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit hat. Diese Gestaltungsfelder werden dann nicht mehr von den Funktionsbereichen jeweils für sich bearbei-tet. Vielmehr sorgt die PE dafür, dass eine übergeordnete und sich direkt aus der Unternehmensstrategie ableitende PE-Strategie den begleitenden Rahmen für diesen notwendigen Wandelprozess bildet. Dies geschieht sowohl durch die Vermittlung von Kompe-tenzen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit als auch durch das aktive Gestalten der Arbeitsbedingungen entsprechend den Bedürfnissen der heutigen und zukünftigen Generationen.
Szenario 2: PE als Wissens-IntermediärNeugestaltung 2019
Die PE-Landkarte visualisiert das breite Spektrum der Anforderungen und Herausforderungen der Personalentwicklung.
Nach der ersten Veröffent-lichung im vergangenen Jahr erhält die PE-Landkarte aktuell einen Refresh und wird zur PE-Fachkonferenz an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer überreicht.
Liebe Kolleginnen und Kollegen undsehr geehrte Damen und Herren,
Profi l, Präsenz und Persönlichkeit. Das ist unser Credo, welches wir seit der Gründung von alternus anstreben und leben.
Die Erkenntnisse aus unserer Arbeit sowie der letzten PE Fachkonferenz haben uns ver-deutlicht, dass die Personalentwicklung eine immer größere Rolle für die Unternehmens-entwicklung einnimmt und einnehmen muss.
Wir versprechen Ihnen einen ereignisreichen Tag, der Sie inspiriert und wertvolle Impulse ermöglicht. Die Atmosphäre ist angenehm – Sie werden sich bei uns wohlfühlen.
Das Team von alternus freut sich auf Sie.
Wir sehen uns.
Ihr
Thomas Lipinski
Weitere Informationen
Der Veranstaltungsort
Mercure Hotel Hamburg CityAmsinckstraße 5320097 Hamburg
Hotelempfehlungen
● Mercure Hotel Hamburg City ● Ibis Hamburg City ● Hyperion Hotel Hamburg
Das frisch renovierte Hotel liegt nicht weit entfernt von der Innenstadt Hamburgs.
Der Hauptbahnhof ist 1,5 km entfernt. Bis zum Airport sind es 12 km. Per Auto erreichen Sie uns über die A1 und A7.
Sie können Ihr Auto auf unserem Parkplatz parken. Bis zur nächsten S-Bahn-Station sind es nur wenige Minuten zu Fuß.
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Persönliche Einladung
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Teilnahmehinweise
Dresscode Smart/Business Casual
Kostenbeteiligung Es wird ein Teilnahmebeitrag von 415,- Euro (zzgl. MwSt.) für die Veranstaltung erhoben.
Anmeldeschluss 18. Juni 2019
Umschreibung Die Umschreibung der Anmeldung auf einen anderen Teilnehmer/eine andere Teilnehmerin ist mitzuteilen und jederzeit kostenlos möglich.
Stornierung Ab der schriftlichen Anmeldung ist keine kostenfreie Stornierung möglich. Bei Stornierung bis zu acht Wochen vor dem Veranstaltungstermin wird die Hälfte des Beitrages erhoben. Bei späterer Stornierung wird der volle Teilnahmebeitrag berechnet.
Anmeldung Die Anmeldung muss schriftlich auf dem beigelegten Antwortfax oder per Link/QR-Code erfolgen. Alle an uns übermittelten Daten werden DSGVO-konform behandelt.
Anmeldung unter: bit.ly/alternus
