30 November 2018, Tokyo, Japan 2019年11月30日（金 ...€¦ · NTTグループにおけるNTTデータ nttグループ総資産：21兆2,503億円売上高：11兆3,910億円

www.tocpractice.com

システム開発/保守におけるチームパフォーマンスの改善

峯肇史

株式会社ＮＴＴデータ九州, 日本

Tokyo, 30th November, 2018

41st TOCPA International Conference

JTA/TOCPA JOINT CONFERENCE 2018

2019年11月30日（金）AP西新宿30 November 2018, Tokyo, Japan

進行中タスクをコントロールし、リソースを集中させる

41st International Conference - TOCPAwww.tocpractice.com

峯肇史

■所属株式会社ＮＴＴデータ九州法人・ソフトウェア事業部ソフトウェアビジネス部文教開発担当

■経歴NTTデータ九州に入社後、複数のシステム開発プロジェクトに従事。その中で、システム開発の全ての工程（提案・要件定義・設計・製造・試験・導入・保守）を経験。現在は培った技術力を生かしつつ、主に開発案件のプロジェクトマネジメント、開発チームのマネジメントに従事している。

Email:

[email protected]

Photo of the presenter

© 2018 NTT DATA KYUSHU Corporation 3

ＮＴＴグループにおけるＮＴＴデータ

NTTグループ

総資産：21兆2,503億円

売上高：11兆3,910億円

従業員数：274,850人

連結子会社：944社

※2017年3月末現在

日本電信電話株式会社

西日本電信電話（株）

【100%】

東日本電信電話（株）

【 100% 】

NTTコミュニケーションズ（株）【100%】

Dimension Data Holdings plc.【100%】

（株）NTTドコモ【66.7%】

（株）NTTデータ【54.2%】

マネージドICT／データセンター・ネットワーク

ソフトウエア（アプリケーションレイヤー）・グループ全体の経営戦略・基盤的研究開発の推進

通信キャリア

B to BIT

サービス

※ 【】内は、NTTの議決権の所有割合（2017年3月末時点）


会社概要ＮＴＴデータ九州

金融システム事業部

株主総会

取締役会

社長公共・基盤事業部

法人・ソフトウェア事業部法人ビジネス部

ソフトウェアビジネス部

経営企画部

弊社は社会・経済が激しく変貌する時代において、地域のお客様の声を今まで以上に身近に感じ、お客様とともに行動するために、2003年7月1日にNTTデータグループの九州地域の代表「株式会社NTTデータ九州」として誕生。

NTTデータグループでは、「Trusted Global Innovator」というブランドメッセージを掲げ、ニーズへの先見性や深いお客様理解をもとに、新たなビジネスやサービス、そしてそれを支えるソリューションを構想し、社会やビジネスの更なる発展という夢を、お客様と共有し、高度なシステム構築力や活用力を核に様々なビジネスやサービスの連携など、IT領域にとどまらないサポートを提供

名称 : 株式会社NTTデータ九州本社所在地 : 福岡市博多区博多駅前1-17-21

NTTDATA博多駅前ビル設立年月 : 1990年3月6日商号変更 : 2003年7月1日資本金 : 1億円代表者 : 代表取締役社長加藤浩治従業員数 : 約412名（2018年4月現在）

組織図会社概要

NTTデータ九州

NTTデータ四国NTTデータ関西

NTTデータ東海

NTTデータ北陸

NTTデータ信越 NTTデータ東北

NTTデータ北海道

NTTデータNTTデータビズインテグラルNTTデータイントラマートNTTデータ経営研究所NTTデータアイ・・・

NTTデータ中国

登録番号： IS 500405/ISO IEC27001(初回登録日：2006年2月2日)


法人・ソフトウェア事業部ソフトウェアビジネス部のご紹介

ポータルシステム

教務システム

入試システム

就職システム

学生支援システム

学納金管理システム

大学統合DBシステム

ポートフォリオシステム

Total Portal Sys.

Academic Affairs Sys.

Entrance Examination Sys.

Job hunting Sys.

Student Support Sys.

Tuition Management Sys.

CAMPUS EYES

Portfolios Sys.

@NTTDATA-Kyushu.co.jp

LiveCampus®@NTTDATA-Kyushu.co.jp

NALIS®[email protected]

NALIS®-u図書受入

雑誌受入

製本

目録

閲覧

ILL

所在管理

利用者サービス

Books Acquisitions

Magazines Acquisitions

Bookbinding

Cataloging

Circulation

Inter Library Loan

Location Management

User Service

窓口

図書雑誌AV

オンライン発注

選書発注

目録

相互貸借

館内OPAC

WEBサービス

Contact Business

Books, Magazines, Audiovisual

Online ordering

Book Selection ordering

Cataloging

Interlibrary Loan

OPAC

WEB Service

図書館システム：公立版図書館システム：大学版学務支援システム

文教分野におけるパッケージシステム

公共図書館および大学図書館向けの図書館システム「NALIS」、大学向けの学務支援システム「LiveCampus」を自社開発のパッケージシステムとして、提供しております。


■ はじめに1. TOCとの出会い

■ 適用した組織の特徴と課題1. 組織の特徴2. 従来のプロジェクトの進め方3. 課題

■ CCPM適用方法1. 突発作業の分離2. プロジェクトの進め方（変更後）3. 特に留意したポイント4. メンバへの説明

■ 適用効果1. 課題解決スピードの向上2. チーム力の向上3. 数値で見る効果

■ まとめ

目次


秋季全国大会

発表

2017

当社とTOCの出会い – 学会活動を通して

2003 2004 2005 20062007 -2009

2010 - 2013 2014 2015 2016 2017 2018

第1期TOC-WG

第2期TOC-WG

第3、4、5期TOC-WG

第6期TOC-WG

九州支部シンポジウム（TOCにフォーカスした内容）

九州支部設立九州支部シンポジウム（TOC-WG 成果発表）

第7期TOC-WG

第8期TOC-WG

第9期、第10期TOC-WG

秋季全国大会（4論文成果発表）

第1期クリティカルチェーンに関する勉強会：全5回

第2期クリティカルチェーンをより深く学ぶために、思考プロセスを用いて、問題分析-解決策の立案を行う勉強会

第3期パーソナルユースで思考プロセスを日常の生活/ビジネスで使用できることを目的に、MT（Management Tools）[思考プロセス]を学ぶ勉強会

第4期基本に立ち返り、Goldratt 博士の書籍を読み解き、TOCの本質を理解する勉強会

第5期実プロジェクトを例に、アクション分析を行い、クリティカルチェーンの適用可能性に関して議論する勉強会⇒ 2014年 PM学会九州支部シンポジウムにて成果発表

第6期 TOCの基本となる知識の習得（レクチャー）＆第5期で協議した題材を基に、解決策(CCPM)を実際の環境（組織）に対して、いかに導入するのか、をリアルなケースを題材に議論する勉強会

第7期 CCPMに関する論文に取り上げられている導入における“障害”について理解を深め、この“障害”を乗り越えるアイデアを整理する活動

第8期 CCPMのエッセンスをより良く現場メンバーに伝達するためのシミュレーションツール（CCPM Game）の開発⇒ 2016年 PM学会九州支部シンポジウムにて成果発表

第9期シミュレーションツール（CCPM Game）を改良し、現実のプロジェクトに近づけたゲームの開発＆改良

第10期 CCPMの3つのルールの中のルール1に関して、「リソースの集中方法」に関して実プロジェクトを通じて、具体的な実行手順を整理する ⇒ 現在進行中

2018年 PM学会実施賞奨励賞受賞

PM学会九州支部資料参照

当社

参画


2003 2004 2005 20062007 -2009

2010 - 2013 2014 2015 2016 2017 2018

第1期TOC-WG

第2期TOC-WG

第3、4、5期TOC-WG

第6期TOC-WG

九州支部シンポジウム（TOCにフォーカスした内容）

九州支部設立九州支部シンポジウム（TOC-WG 成果発表）

第7期TOC-WG

第8期TOC-WG

第9期、第10期TOC-WG

秋季全国大会（4論文成果発表）


2018年 PM学会実施賞奨励賞受賞

Keynote Speaker: Mr. Oded Cohen

2006年 PM学会九州支部シンポジウム in Fukuoka

当社とTOCの出会い – 学会活動を通して


CCPM導入適用を検討した背景

チームパフォーマンスが向上しない中で、PM学会活動に参加しCCPMの手法を学んだ。実プロジェクトでの効果は不透明であったが、まずやってみた。

チームパフォーマンスが向上しない

まず1つの部署で試行

TOC-WGへの参加

CCPM導入の効果は不透明

現場感覚では納得できない点は深く議論

CCPMの理解を深めた

少なくとも保守は分離した方が良いとの朝稲さんよりアドバイス

学会活動

現場

理論は理解したが



■ 適用した組織の特徴と課題1. 組織の特徴2. 従来のプロジェクトの進め方3. 課題と問題分析



■ まとめ

目次


組織の特徴

今回の対象とした組織は複数開発プロジェクトや保守作業が同時に進行する

4 65 7 8 9 10 11 12 1 2 3

PJ1

PJ2

PJ3

PJ4

PJ6

PJ5

PJ7

PJ8

2015年

4 65 7 8 9 10 11 12 1 2 3

PJ1

PJ2

PJ3

PJ4

PJ5

PJ6

PJ7

PJ8

2016年

開発プロジェクトスケジュール

開発プロジェクト

突発作業

メンバ

特徴

組織・自社開発したパッケージ製品を各顧客向けにカスタマイズして提供

・複数プロジェクトが同時に複数進行

・下期に開発が集中（平準化できない）

・営業支援や既存顧客向けの保守作業が突発的に発生

・下期は一人で複数開発プロジェクトを掛け持つ・営業支援や保守作業も掛け持ちする・メンバはスキル差がある・２５名程度で4チーム構成


全体スケジュールに沿ってタスクをメンバに割り当てた固定スケジュール

1. プロジェクト全体スケジュールを決定 2. 各工程の作業をタスクに分割しメンバに割り当て

設計

製造

試験

1 2 3 4 5 設計

メンバA

メンバB

メンバC

3. 同一メンバの同時期のタスクが別のプロジェクトと重複しないよう調整

PJ1

PJ2

PJ3

1 2 3 4 5

1 2

4. 突発作業（営業支援・保守作業）は割込作業として随時処理

PJ

1

突発作業中は対象メンバのPJタスクは一時中断

2

従来のプロジェクトの進めかた


マルチタスクが原因で組織のパフォーマンスが上がらない

課題と問題分析

マルチタスク課題解決の負荷が増大

（マネジャー，業務有識者が忙しい）

課題解決のスピードが低下

待ち時間が発生しメンバが新しいタスクを開始

突発的な保守作業営業支援

課題の頻発

どの部分

どうやって

何をタスクを割り振った個人のパフォーマンス

設計書作成工程製造工程等の各タスク作業

標準プロセス化テンプレート化

■従来のパフォーマンス改善の考え ■悪循環のサイクル

個々の能力には個人差もあり組織全体としてのパフォーマンスはなかなか改善しない

マルチタスクが負の連鎖を生んでいる

PM学会九州支部TOC-WGに参加する中で気付きを得て、仮説を立て確認






■ まとめ

目次


TOCに基づく解決策の方向性 (CCPM＊)

何を変えるのか?

High WIP（リソースを薄く配置）

進行中のタスク数が多すぎる（突発業務とプロジェクト業務）

薄く伸ばしたリソース割り当て

できるところから進捗を見せなければならない

タスクを開始できる条件が揃えば作業を開始する

固定スケジュールによる固定的なリソース配置

タスク毎の開始-終了日に基づく局所的な優先順位

Low WIP（リソース集中）

リソースチームを分割

タスクにリソースを集中させる

進行中のタスク数をコントロール

フルキット

タスクを完了できる条件が揃わなければ作業を開始しない

チーム全体で共通の優先順位によるフレキシブルなリソース配置

タスクの優先順位を決め、それに従ってリソースを配置する

何に変えるのか?

＊CCPM：Critical Chain Project Management


TOCに基づく解決策の方向性 (CCPM)

RULE 3: チーム全体で共通の優先順位

優先順位に従ってタスクにリソースを配置する

RULE 1: リソース集中

局所効率を排除してリソースを集中させ、WIPを下げる

RULE 2: フルキット

準備の出来ていないタスクを開始しない

CCPMはバッファを管理するという論文が多いが、まずは進行中タスクを制限しリソースを集中させることが必要


Rule 1：リソースを集中させ、WIPを下げる

•45日でワークが3つ完了する

(LT=45d, WIP=3)

•先行タスクからのインプット待ち

が長く、リソース稼働率は低い

(15/45=33%)

•リソースは手空きにならないよう

優先度の低いワークを始める15 d

7 d

•35日でワークが3つ完了する

一方、WIPが減る

(LT=21d, WIP=1.8)

•先行タスクからのインプット待ち

が減り、リソース稼働率は向上

(21/35=60%)

•ワークYとZは着手を遅らせる

分だけインプット遅れを無効化

15 d 15 d 15 d

15 d 15 d 15 d

15 d 15 d 15 d

X

Y

Z

Day 45

7 d 7 d 7 d

7 d 7 d 7 d

7 d 7 d 7 d

X

Y

Z

Day 35

タスク毎の作業効率を重視し、リソースを薄く伸ばして配置する

タスク毎の作業効率よりもLT短縮を重視し、リソースを集中させる

X 3p

利用可能リソース

X 3p X 3p

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マルチタスクを助長させていた突発作業（営業支援・保守作業）は専任チームを編成して完全分離

PJ

CCPM適用方法 - 突発作業の分離

メンバA

PJ

メンバB

突発作業

突発作業

・・・

プロジェクト運営チーム

■従来の突発作業の割振り ■進行中タスクの制限時

営業支援・保守作業専任チーム（精鋭メンバで構成）

突発作業

PJ

PJ

PJ

メンバごとに突発作業が発生

完全分離


進行中のタスクを抑えた上で、フレキシブルなスケジュールに変更

1. プロジェクト全体スケジュールを決定 2. 各工程の作業をタスクに分割し月ごとに実施するタスクを決定

設計

製造

試験

1 2 3 4 5 設計

3. 朝会にて進捗・課題を確認しつつ、当該月のタスク群からチームリーダがタスクを投入

1 2

CCPM適用方法 - プロジェクトの進め方

PJ1PJ2

PJ3 完了

進行中タスク当該月タスク

※投入するタスク数をコントロール

一旦投入したタスクにはリソースを集中

⇒リードタイム短縮を図る


リソース集中と課題解決のスピードアップにてパフォーマンスを向上

1. リソースの集中 2.課題の解決を重視

CCPM適用方法 - 特に留意したポイント

進行中タスク

一旦投入したタスクにはリソースを集中⇒リードタイムを短縮

課題解決はメンバに任せずリーダが主体的に解決

進行中タスクが少ないのでリーダが課題に直接向き合うことが可能

スキル差を考慮し、予定工数が大きいまたは難易度が高いタスクには

スキルが高い人を割当⇒進捗遅れの発生を抑える


CCPM適用方法 - リソースのスキル差への対応

■リソースのスキル別の特徴 ■スキルが高い人の余力をリーダがコントロール

スキルが高い人に生じる余力は、極力スキルが低い人のリカバリに当てるようにリーダがコントロール

スキル：低

スキル：高

・タスクの完了が予定より早い・他のメンバやチーム外部から相談を受けやすい・新しい課題が発生しても自分で処理できる

・タスクの完了が予定より遅れる・課題を解決できない。または解決に時間がかかる

スキルが高い人は余力が発生しやすい

他のメンバのサポート等の追加タスクを空いた時間を使って自らの判断でやってしまうことがある

追加タスクも、スキルが高いメンバの個人の判断ではなく、リーダが優先順位を見極めて投入

スキルが高い人の余力は極力スキルが低い人のリカバリに当てるようにコントロール


CCPMゲーム*1を利用することで、CCPM適用方法(特にパイプライニング)をメンバが直観的に理解できた

CCPM適用方法 - メンバへの説明（CCPMゲーム）

記録担当PM

納品

Excel記録表

朝夜作業

課題の確認課題対応

進捗確認

投入

タスクマネジャー（TM）追加投入

A B

チームリーダー X

E F

チームリーダー Z

C D

チームリーダー Y

投入

課題対応シート

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PJ-1

PJ-2

PJ-3

CCPMゲーム

＊１：PM学会九州支部TOC-WGにて開発したCCPMを理解するためのシュミレーションゲーム

© SPM Kyushu Branch - TOC-WG



CCPM適用方法 - メンバへの説明（ゲームシナリオ）

シナリオ1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45Sub-1-1 T T T CO

Sub-1-2 T T T CO

Sub-2-1 P P P P T T T T T T T CO

Sub-2-2 P P P P T T T T T T T CO

Sub-3-1 D D D D P P P P W T T T T T T T CO

Sub-3-2 D D D D D P P P P T T T T T T T CO

Sub-4-1 D D D D P P P P P P P P W W T T T T T T T CO

Sub-4-2 D D D D D D P P P P P P P T T T T T T T CO

Sub-5-1 D D D D P P P P P P P W W W W W W T T T T T T T CO

Sub-5-2 D D D D P P P P P P P P P P P P T T T T T T T CO

Sub-6-1 D D D D D D D D D D D D D D D D P P P P W W W W W T T T T T T T CO

Sub-6-2 D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D P P P P T T T T T T T CO

Sub-7-1 D D D D P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P T T T T T T T CO

Sub-7-2 D D D D P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P W T T T T T T T CO

Sub-8-1 D D D D P P P P P P P T T T T T T T T T T T T CO

Sub-8-2 D D D D P P P P W W W T T T T T T T T T T T T CO

シナリオ2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45Sub-1-1 T CO

Sub-1-2 T CO

Sub-2-1 P P W W T T T CO

Sub-2-2 P P P P T T T CO

Sub-3-1 D D P P P P W W T T T CO

Sub-3-2 D D P P P P T T T CO

Sub-4-1 D D P P P P P P T T T CO

Sub-4-2 D D P P W W T T T CO









シナリオ１：手空きになったら作業を開始し、リソース/管理者のマルチタスキングが発生するシナリオ

シナリオ２：進行中の仕事を少なくし、作業にリソースを集中したシナリオ(リソース/管理者のマルチタスキングの発生を解消したシナリオ)

従来マネジメント

CCPM マネジメント




CCPM適用方法 - メンバへの説明（ゲーム結果）

シナリオ1 シナリオ2

TP (単位期間当たりの完了件数) 8PJ/42日 8PJ/28日

WIP (進行中プロジェクトの数) 4.4PJ 2.7PJ

CT (PJのサイクルタイム) 27.0日 12.0日

DDP (納期遵守率) 37.5% 100.0%

CCPMの主要なルールを適用するだけでWIPを制限する以上に、CTを削減する事を実感できる

CCPMのエッセンスを短時間で伝達することが可能である







■ 適用効果1. 課題解決スピードの向上2. チーム力の向上3. 定量効果

■ まとめ

目次


課題解決のスピードが向上し、マルチタスクの発生を抑えられた

定性効果 - 課題解決スピードの向上

課題解決はメンバに任せずリーダが主体的に解決

進行中タスクが少ないのでリーダが課題に直接向き合うことが可能マルチタスク

課題解決の負荷が増大

（マネジャー，業務有識者が忙しい）

課題解決のスピードが低下

待ち時間が発生しメンバが新しいタスクを開始

突発的な保守作業営業支援

課題の頻発

・基本10～20分の朝会の中で課題解決・解決に時間を要する場合でも極力その日のうちに個別に対応

■実施内容 ■効果


不確実性を個人ではなくチームで受け入れることにより、全体のパフォーマンスを向上できた

定性効果 - チーム力の向上

■従来 – 個人がタスクをこなす ■変更後 – チームでタスクをこなす

進行中タスク

課題や進捗遅れは個人でカバー

課題や進捗遅れはチームでカバー

不確実性（課題発生や進捗遅れ）を受け入れチームとして不確実性に対応

個人の能力の限界チームとしてのパフォーマンス向上


2016年度は売上を対前年比で17%伸ばしたにも関わらず，総稼働時間は対前年比3%増で抑えられた

定量効果 – 生産性（売上、総稼働時間）

100

117

90

95

100

105

110

115

120

売上(9月～3月)

(2015を100)

2015 2016

100

103

90

95

100

105

110

115

120

総稼働時間（9月～3月)

(2015を100）

2015 2016


まとめ – 学んだこと

・突発作業を分離

・チームリーダがタスクを投入

・チームリーダが主体的に課題を解決

効果

不確実性が大きな作業は、精鋭メンバでプロジェクトとは分離して対応

リーダが優先順位を判断した上で進行中タスクを制限しリソースを集中

課題の頻発を抑えた上で、リーダが主体的に課題を解決

RULE 3: チーム全体で共通の

優先順位

RULE 1: リソース集中

RULE 2: フルキット

■TOCに基づく解決策の方向性(CCPM)

実施したこと

・課題解決スピードの向上・チーム力の向上・生産性の向上

進行中タスクを制限しリーソースを集中するだけでも十分な効果が得られた


ただし、事前準備は大事・知識の理解・現場への適用手順をイメージ・環境に応じた手順決め

Let’s Try

© 2018 NTT DATA KYUSHU Corporation

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