6.11.4 Customer Relationship Management für ... · 6 Distributionslogistik 6.11 Einzelthemen der Distributionslogistik 6.11.4 Customer Relationship Management für Logistikdienstleister

Distributionslogistik 6

Einzelthemen der Distributionslogistik 6.11

Customer Relationship Management für Logistikdienstleister 6.11.4

Daniel Kieffer Praxishandbuch Logistik März 2007 1

6.11.4 Customer Relationship Management für Logistikdienstleister

von Daniel Kieffer

Eine intensive Kundenorientierung hat sich für Unternehmen zu einemder strategisch wichtigsten Wettbewerbsfaktoren entwickelt. Für Logistik-dienstleister gilt dies in besonderem Maß: Einerseits können Logistikdienst-leister durch Kundenorientierung langfristige Wertschöpfungspartnerschaf-ten auf- bzw. ausbauen. Andererseits erwarten ihre Kunden verstärkt indi-viduelle Logistik-Services als Angebot an ihre Endkunden. Kundenorien-tierung ist damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Logistikdienstleister.Unter dem Oberbegriff Customer Relationship Management (CRM) sindentsprechende Konzepte verfügbar, die auf die Besonderheiten der Logis-tikbranche angepasst werden müssen. Customer Relationship Managementdarf hierbei nicht als ein Instrumentarium oder gar konkretes IT-Tool ver-standen werden, sondern als eine kundenorientierte Unternehmensphilo-sophie. Diese äußert sich in den strategischen Zielstellungen des Unter-nehmens ebenso wie in operationalisierten Maßnahmen des Alltagsgeschäf-tes. Der vorliegende Beitrag geht auf wesentliche Aspekte innerhalb dieserSpannbreite ein.

6.11.4.1 Customer Relationship Management – Definition und Ziele

Kundenindividualität

CRM meint den Beziehungsaufbau zum individuellen Kunden über diereine Kaufphase hinaus. Damit sind bereits zwei wesentliche Denkrichtun-gen des CRM adressiert: Die Individualisierung des Kunden und die damitverbundene aufwändige Datengewinnung einerseits sowie andererseits einePhasenorientierung, die die Kundeninteraktion als anhaltende Prozessket-te aus vielen Einzelphasen versteht. Ziel des CRM ist die Bindung desKunden und damit die Abschöpfung nicht nur von Einzelerträgen, son-dern so genannter Life-Time-Budgets1. Bekanntes Beispiel sind CRM-Maß-nahmen, die auf eine möglichst lebenslange Markentreue von Autokäu-fern zielen und die damit die Erlöse der Automobilhersteller vervielfachenund zudem verstetigen. Für Logistikdienstleister müssen CRM-Konzeptesowohl den Massenmarkt des Kleinversenders adressieren als auch den vonGroßprojekten geprägten Kontraktlogistikmarkt.

Kundenbindung

Mit CRM treten eine Reihe neuer Begriffe in die Kundenwahrnehmung:»Kundenwert«, »Kundenbindung«, »Lebenszyklus« und weitere Begriffezeigen den erweiterten Horizont, mit dem das CRM-geprägte Unterneh-

Kundenorientierungals wesentlicherErfolgsfaktor

Abschöpfung vonLife-Time-Budgets

After-Sales-Service

1 Dr. Abderrahim Labbi, Kirsti Lindfors, Brad Iverson zum Konzept »CELM« (CustomerEquity and Lifetime Management) in: »Taking CRM to a Higher Level«, HospitalityUpgrade, Herbst 2004, S. 120.

6 Distributionslogistik

6.11 Einzelthemen der Distributionslogistik


2 Praxishandbuch Logistik März 2007 Daniel Kieffer

men auf »seine« Kunden blickt. Der entscheidende Unterschied liegt inder Abkehr von einer Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden,die ihre ganze Kraft auf das Erreichen des Kaufzeitpunkts richtet unddorthin kulminieren lässt. Schon bei der Rückkehr in den Laden am Tagnach dem Kauf ist mancher Kunde wieder unbekannt und ganz am Be-ginn einer langen Beziehungsanbahnung. Mitte der 80er Jahre ändert die-sen Zustand ein Konzept unter dem Titel »After-Sales-Service«1.

Studien haben aufgezeigt, wie viel lohnender es für Unternehmen ist, ausAltkunden Stammkunden zu machen statt aus Nichtkunden Erstkunden:Die Pflege eines bestehenden Kundenstamms kostet weit weniger als dieGewinnung neuer Kunden. Ja die Neukundenakquisition gilt als die teu-erste Leistung im Vertriebsbereich überhaupt (Homburg/Rudolph 1995). »DieAkquisition eines Neukunden ist fast fünfmal teurer als die dauerhafteBindung eines Altkunden« (Dommann 1997). Zwei Drittel des Geschäftswerden in der Regel mit Stammkunden abgewickelt. Insofern ist es frag-würdig, weshalb in Deutschland die Mitarbeiter maßgeblich für das Neu-kundengeschäft mit Provisionen belohnt werden und nicht für die Akti-vitäten, um bisherige Kunden zu halten. Die soeben erläuterten rentabili-tätssteigernden Erfolgspotenziale werden durch die Abbildung 1 anschau-lich zusammengefasst.

Dauerhafte Bindungvon Altkunden

Abb. 1: Ursachen der steigenden Rentabilität bei zunehmender Dauer derKundenbeziehung (Reichheld/Sasser 1998)

200

700800

600500400300

100

0 1 2 3 4 5 6 7Dauer der Kundenbindung [Jahre]

Gew

inn

hö

he

[%]

Gewinn aus PreisaufschlägenGewinn aufgrund von WeiterempfehlungGewinn aufgrund geringerer Verwaltungs- und VertriebskostenGewinn aus erhöhter Kauffrequenz und gestiegenen Rechnungsbeträg enGrundgewinn

Legende:

1 Unter Pre Sales Service wird i.d.R. ein Kundendienst vor der Transaktion verstanden(Planung, Projektierung, Kostenvoranschlag etc.) während der After Sales Service i.d.R.den (technischen) Kundendienst nach der Transaktion umfasst. Beide, zusammen mitder Transaktion selbst werden auch als System Selling bezeichnet.





War Service lange Zeit das Dienstleistungsäquivalent zum anfassbaren Pro-dukt, so wird Service nun zunehmend auch als produktbegleitendes Mit-tel vor allem zur Steigerung der Kundenbindung verstanden. Die Kunden-zufriedenheit ist dabei nur Zwischenziel auf dem Weg zur Geschäftsaus-weitung.

Heute befindet sich das Konzept der Kundenbindung auf einer weiterenEntwicklungsstufe: Nicht mehr die Zufriedenheit des Kunden steht imMittelpunkt unternehmerischer Bemühung – diese wird quasi vorausge-setzt –, sondern die Identifikation mit dem transportierten Image der Markeist das Ziel, da hierdurch etwas viel Wertvolleres erreicht wird: eine emo-tionale Bindung. Insofern verändert sich auch das CRM und versucht,den Kunden möglichst oft mit den Emotionen der Marke zu konfrontie-ren. Was heißt dies für Logistikdienstleister?

Zum einen müssen Logistikdienstleister diesem Trend folgend ebenfalls einMarkenimage aufbauen und erste Beispiele hierfür existieren bereits1. Zumanderen werden Logistikdienstleister für Industrieunternehmen zur Exeku-tive einer Palette von Kundenbindungsmaßnahmen. Denn der Anteil derLogistikleistungen an den gesamten Dienstleistungen ist beträchtlich. In-dustrieunternehmen werden zukünftig gezwungen sein, über eine kunden-orientierte Gestaltung ihrer logistischen Prozessketten nachzudenken undsomit ihren Service wettbewerbsentscheidend zu verbessern. Hier liegen dieChancen für kundenorientierte Logistikdienstleister. Um diese Chancenwahr zu nehmen, bedarf es einer Strategie, die Kundenbedürfnisse in daseigene Zielsystem integriert, eines Leistungsportfolios, das sich am Kun-denprozess orientiert und eines Marketings, das kundengerecht und pro-aktiv kommuniziert.

Kundenwert

Allein die Notwendigkeit für eine hohe Kundenorientierung reicht in derRegel nicht aus, Logistikdienstleister zu Investitionen in CRM-Methodenzu bewegen. Kundenorientierung muss sich vor allem als Erfolgsfaktor er-weisen, wenn Unternehmen diesen Leitgedanken als strategisches Unter-nehmensziel formulieren sollen. Jedoch ist der Nachweis eines spezifischenReturn on Invest bei CRM-Projekten schwierig. Eine IDC-Studie2 konntenur 7% der durch CRM generierten Einsparungen auf technologische Aspek-te zurückführen. Auch wenn der Hauptnutzen damit in schwer messbarenProzessverbesserungen liegt, geben immerhin 52% der befragten Unterneh-men einen ROI zwischen 50 und 500% an und sogar weitere 30% einenROI über 501%. CRM-Maßnahmen rechnen sich demnach häufig schonnach wenigen Monaten.

Konzept der emotio-nalen Bindung

Aufbau einesMarkenimages

1 Ein ausgewähltes Beispiel für einen imageorientierten Unternehmensauftritt ist »Müller– Die lila Logistik«. Es existieren zahlreiche weitere.

2 »The Financial Impact of CRM«, zitiert in: Widmayer, Frank, Das Projekt CRM, VonKosten, Nutzen & Co., in: Themespezial von crm expo, Oktober 2006 (www.acquisa-crm-expo.de).





Darstellbar wird der Erfolgsbeitrag von CRM eher über die Ziele einer er-höhten Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Meyer und Dornachsehen eine Verbindung in Form folgender Kausalkette: Kundenorientie-rung führt zu Kundenzufriedenheit, diese zu Kundenbindung und damitzu langfristigem Gewinn (Meyer/Dornach 1998). Der Zusammenhang zwi-schen Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit ist offensichtlich.Durch geeignete Maßnahmen können die Erwartungen des Kunden er-füllt oder gar übertroffen werden, was unmittelbar zu einer Erhöhung derKundenzufriedenheit führen wird. Die Kundenzufriedenheit ihrerseits hateine herausragende Bedeutung für die Kundenbindung.

Kundenorientierung darf nicht beim Vertragsabschluss enden. Abbildung 2macht deutlich, aus welchen Phasen eine Geschäftsbeziehung besteht. DieseGeschäftsbeziehung, auch als Kundenlebenszyklus bezeichnet, kann in eineAkquisitionsphase und eine Bindungsphase unterteilt werden (Meyer/Dorn-ach 1998).

Erhöhte Kunden-zufriedenheit

Phasen einerGeschäftsbeziehung

Abb. 2: Phasen der Geschäftsbeziehung (Meyer/Dornach 1998)

Bindungsphase

Phasen der Beziehung

Inte

nsi

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der

Bez

ieh

ung

Erst-kontakt

Informations-beschaffung

Erstabschluss

Wiederholungs-kauf, Weiter-empfehlung

Cross-Buying

Akquisitionsphase

Wieder-belebung

Wechsel

Oft wird die Kundenorientierung innerhalb der Bindungsphase vernach-lässigt oder gar vergessen. Stattdessen begeben sich Vertriebsmitarbeiter aufeine neue kostspielige Kundenakquisition. Empirische Untersuchungenbelegen den positiven Zusammenhang zwischen dem Grad an Kunden-bindung und Gewinnhöhe. So steigt bei einer Intensivierung der Kontak-te nicht nur der Umsatz sondern auch der Gewinn pro Jahr mit zuneh-mender Dauer der Geschäftsbeziehung. Für eine Geschäftsbeziehung istdaher die Betrachtung des Kundenlebenswertes wichtig. Der höhere Jah-resgewinn pro Stammkunde hat zwei wesentliche Ursachen. Zum einensteigt bei zufriedenen Kunden im Zeitverlauf die Kauffrequenz bzw. diegekaufte Menge (Meyer/Dornach 1998). Zum anderen sind diese Kunden

Aufbau eines Vertrau-ensverhältnisses





aufgrund des aufgebauten Vertrauensverhältnisses eher bereit, weitere zu-sätzliche Leistungen der Unternehmen nachzufragen – das Cross-Buying-Potenzial dieser Kunden steigt (Homburg/Garbe 1995 sowie Meyer/Dorn-ach 1998).

Der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses mit dem Ziel der langfristigenKundenbindung führt auch zu einer Reduzierung der Marketing- undVertriebskosten für die Erhaltung der Geschäftsbeziehung. Die Vertriebskos-ten für neue Kunden (Geschäftsbeziehung dauert bis zu zwei Jahren) sindca. achtmal so hoch wie für alte Kunden (Geschäftsbeziehung hält seitmindestens acht Jahren an).

6.11.4.2 Kundenbeziehung und (End-)Kundenverständnis

Zukünftig wird sich die Wettbewerbsfähigkeit von Industrieunternehmenauf zwei wesentliche, den Kunden unmittelbar tangierende Faktoren kon-zentrieren: Innovationen und Service. Erstgenannter Faktor erfordert un-ter anderem ein langfristiges Engagement, hohe Investitionen und kreati-ve Mitarbeiter. Der Service als Wettbewerbsfaktor betrifft sämtliche Dienst-leistungen in der gesamten Kunde-Kunde-Prozesskette vom Kundenauftragüber die Herstellung und Auslieferung des Produktes bis hin zum After-Sales-Service, zur Wartung sowie zur Entsorgung bzw. Wiederaufbereitungund Wiedereinsteuerung in den Produktkreislauf.

Auch wenn z.B. in der Healthcarebranche eine industriellere Prägung derAbläufe derzeit erst beginnt, steht der »Kunde« Patient hier seit jeher imMittelpunkt der Prozesse. Die Schritte von der Einweisung in ein Kran-kenhaus, über die Diagnostik, Therapie und ggf. auch in den nachstatio-nären Bereich der Rehabilitation zeichnet einen so genannten »klinischenBehandlungspfad« auf, dem sich idealerweise ein »Patientenmanager« wid-met. Ziel dieser »Fallmanagement« getauften Organisation ist es, das Zu-sammenwirken unterschiedlicher Leistungseinheiten (Röntgen, Labor, Arzt,OP etc.) mit wenig Wartezeiten und viel Service für den Patienten zu ko-ordinieren. Gleichzeitig werden auch Auslastungslücken von Personal undteuren Geräten reduziert. Selbst in der Wiedereingliederung Arbeitsloser istder Begriff des »Fallmanagers« inzwischen etabliert, weil auch hier nureine Kette von (oft rekursiven) Prozessen zu einer erfolgreichen Arbeitsver-mittlung führen.

Diese Beispiele aus anderen Dienstleistungsbranchen gelten in der Logistiknicht minder: Die Kenntnis und das Management der Kundenprozesse istvon so entscheidender Bedeutung für die Vergabeentscheidung der indu-striellen Auftraggeber von Kontraktlogistik, dass es Logistikdienstleister oftschwer haben, diese Expertise glaubwürdig in mehr als drei Branchen nach-zuweisen. Gefragt – und auch beruflich begehrt – ist daher ein logisti-scher Projektmanager, der die Kundenprozesse mehr als einer Branche auseigener Erfahrung kennt und als »Fallmanager« des Dienstleistungskun-den steuert. Daher ist übrigens der Wechsel des Projektmanagers in derKontraktlogistik für den Kunden eine zufriedenheitsgefährdendere Maß-

Reduzierung vonMarketing- undVertriebskosten

ErfolgsfaktorenInnovations- undServiceorientierung

Kundenzufriedenheitdurch »Fallmanage-ment«





nahme als der Wechsel eines Key-Account-Managers im Vertriebsbereich.Nicht selten personifiziert sich an einem guten »Fallmanager«, die gesam-te Kundenbindung des Kunden und fällt ohne ihn in sich zusammen.

Für Logistikdienstleister kommt im B2B-Bereich eine weitere Dimensionhinzu: Der direkte Industriekunde erwartet nicht nur die profunde Kennt-nis z.B. seiner Fertigungs- und Distributionsprozesse, sondern auch eineMindestkenntnis über den Endkunden und die Erfolgsfaktoren, die zudessen Zufriedenheit führen. Letztendlich wird vom Logistikdienstleisteralso eine Unterstützung des Industriekunden bei dessen CRM-Maßnah-men erwartet. Der Logistiker ist damit selbst Teil einer Kundenorientie-rung und muss sich als solcher verstehen. Daher meint Vieles, was imB2C-Bereich zu CRM gesagt wird, im B2B-Bereich schlicht ein hervorra-gendes Projektmanagement. Abbildung 3 stellt die beiden Bereiche unddie Vorteile einer CRM-basierten Arbeitsweise gegenüber.

Endkunden-orientierung

Abb. 3: Gegenüberstellung der CRM-Vorteile nach B2C und B2B

Business to Consumer Business to Business

CRM-Vorteile für Logistikdienstleister im ...

� Arbeitserleichterungen in Vertrieb/Marketing/Service

� Antwortgeschwindigkeit

� Dokumentenzugriff

� Responserate Ansprache

� Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit

� differenzierte Newsletter

� gezielte Produktinformationen

� Senkung Reklamationsrate

� Verweildauer Website

� WiederholungskäufeHäu

figge

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RM-T

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� Effizienz des Projektmanagements

� Reportingfähigkeit

� Dokumentenzugriff

� Projektakzeptanz

� zufriedene Projektteams

� Reporting-Level je Eskalationsstufe

� gezielte Prozessinformationen

� Ausschöpfung Bonus-Malus-Regelung

� gemeinsame Aktionen mitAußenwirkung

� Erweiterungsprojekte

CRM

-bas

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agem

ent

Abbildung 4 zeigt eine idealisierte Kundenprozesskette mit zwei produkti-onsexternen Lagerstufen. Verschiedene Beispiel-Leistungen eines Logistik-dienstleisters greifen an mehreren Stellen der Prozesskette an, überlappensich, decken aber nicht alle Kundenprozesse gleichermaßen gut ab. Beider grundsätzlichen CRM-Strategie des Logistikdienstleisters kommt es nundarauf an, diese Lücken in der Prozessunterstützung zu identifizieren undentweder zu schließen oder aus bewussten (Aufwands-)Überlegungen of-fen zu halten.

Vertiefend sind die Unterstützungsbedarfe des Kunden in den Prozessschrit-ten, seine Prozesskosten und Kernkompetenzen zu analysieren, um einkundengerichtetes Serviceportfolio aufzubauen. Dabei werden nicht alleLeistungen einen monetär messbaren Kundenmehrwert erzeugen. Um derKundenbindung willen, muss mitunter auf Teile der Deckungsbeiträge ver-

Lückenlose Prozess-unterstützung





zichtet werden. Wichtig ist dann, dass der Kunden solche Leistungen nichtisoliert nachfragen kann, sondern nur als Paketlösung erhält.

Abb. 4: Durch CRM initiierter Aufbau einer gezielten Prozessunterstützung des Kunden

Warehousing Warehousing

C-Teile-Management

Distributions-

management

Order-TrackingOrder-Tracking

Supply Chain Monitoring

After Sales

Logistik

Entsor-gungs-

manage-ment

Dokumentenlogistik

Lo

gis

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leis

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pro

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Transport Ware-

housing

Ver-sorgung

Ware-housing

TransportMaterial-

manage-ment

Entsorgung/Recycling

After-Sales-Logistik

Produktion

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Abbildung 5 zeigt die Phasen der Kundenbeziehung, für die das moderneCRM eine gestalterische Aufgabe übernehmen muss. Dabei wird bewusstdie Sicht des Unternehmens eingenommen, da es Ziel des CRM ist, dieKundenbeziehung verstärkt vom Unternehmen zu steuern und nicht denAktionen des Kunden zu überlassen. Das Unternehmen agiert weniger alsAnbieter eines Produktes bzw. einer Leistung, als vielmehr wie der Anbie-ter einer Mitgliedschaft in einem Club von Gleichgesinnten.

CRM in allenPhasen der Kunden-beziehung

Abb. 5: Ansätze für ein CRM-orientiertes (Projekt-)Denken von Logistikdienstleistern

Phasen der Kundeninteraktion Ansatzpunkte für CRM

Emotions-Wahrnehmung

Emotions-Marken-Verknüpfung

Interesse

Leistungsanfrage

Vertragsschluss

Produkt-Interaktion

Image-Teilnahme

Replacement

Bekanntschaft mit der Marke, Aufmerksamkeit für potenzielle Probleme

gezielte Steuerung einer situationsbezogenen Wahrnehmungen der Marke,Erzeugen einer Basisstimmung beim Kunden

Unterstützung bei der Formulierung des Kundeninteresses, Bedürfnisanalyse,potenzieller Kundenwert

Analyse der Kundenprozesse für eine gezielte Unterstützung, beispielhafteErlebbarkeit der späteren Zusammenarbeit

Stabilisierung der kundenseitigen Wahrnehmung, Vertrauensvertiefung, ständigeGesprächs- und Auskunftsbereitschaft

Aufrechterhaltung des Kunden-Interesses, aktive Einbindung des Kunden,Ausgleich von Kontrollverlusten bei Outsourcing

Teilnahme des Kunden an der gelebten Dienstleistungskultur, Bildung eines neuenGesamtimages

KVP, Installation von Reviews, Kundenzufriedenheits-Messung, Prozess-Reengineering





1. Emotions-Wahrnehmung:Tatsächlich beginnt das CRM nicht erst mit dem Reagieren auf eineKundenanfrage, die der Kunde zur Lösung eines Problems in Gang setzt.Der Beginn der CRM-Arbeit richtet sich auf den noch potenziellenKunden und macht ihn (für potenzielle Probleme) zunächst vorsorg-lich mit der Marke und ihren Emotionen bekannt. Aus Sicht des LDLbestehen zahlreiche Möglichkeiten zur Verbreitung von Markenbotschaf-ten und ihrer Emotionen: Saubere Lkw auf der Autobahn, gut gestalte-te Service-Points, Messe-Events etc. zielen alle auf den potenziellen Kun-den. Natürlich verschwimmen hier die Grenzen zum klassischen Mar-keting, jedoch ist von CRM überall dort zu sprechen, wo eine gezielteKundeninteraktion stattfindet, wogegen die Streubotschaften demMarketing vorbehalten bleiben. Tatsächlich können Logistikdienstlei-ster gerade auf Messen und im Internet viel für eine hohe Kompetenz-ausstrahlung tun.

2. Emotions-Marken-Verknüpfung (Image-Interesse):Der Kunde reagiert auf die Begegnung mit der markeneigenen Image-botschaft mit einem messbaren Marken-Interesse. Während dieser Pha-se bleibt die Kundeninteraktion noch unkonkretisiert, ist jedoch steu-erbar insofern, dass der Kunde in einem ausgewählten Situationsum-feld wiederholt mit den zu transportierenden Emotionen konfrontiertwird. Erst allmählich setzt sich eine aus dem Change-Management stam-mende Sichtweise durch, wonach das Erzeugen einer Basisstimmung(so genannter State) z.B. in gemeinsamen Workshops messbare Auswir-kung auf die Projektakzeptanz und die Kundenbindung haben.

3. Produkt-Interesse:Das CRM widmet sich besonders dem Kundeninteresse, da hier die Breiteder späteren Interaktion bestimmt wird. Dienstleister müssen sich durchdie Fähigkeit auszeichnen, den Kunden bei der Interessenformulierungzu unterstützen. Wird wirklich ein Outsourcing angestrebt, oder wareine reine Prozessoptimierung beabsichtigt, die auch Inhouse hättedurchgeführt werden können? In dieser Phase ist zuhörende Analysebesser als beredte Vertriebsarbeit. Dies bewahrt auch den Dienstleistervor Projekten, die zum Scheitern verurteilt sind, weil sie langfristig eineInteressenskollision bedeuten.

4. Leistungsanfrage:Besteht bereits eine konkrete Leistungsanfrage, z.B. in Form einer Aus-schreibung, so kann die Analyse von Unterstützungslücken zu einemwesentlichen Mehrwert des Leistungsangebotes führen. Auch solltenMaßnahmen des CRM selbst als Leistungsbestandteil in das Angeboteinfließen, um die Art der späteren Geschäftsinteraktion für den Kun-den antizipierbar zu machen.

5. Kauf/Vertragsschluss:In der Kaufphase steigt die Sensibilität des Kunden und hinterfragtintensiv die Leistungsfähigkeit des Dienstleisters. Daher zielt das CRMwährend dieser Phase auf eine Stabilisierung der Wahrnehmung undeine Beruhigung des entstehenden Vertrauensverhältnisses. Der Kunde





darf nicht allein gelassen werden mit seiner Entscheidung, stattdessenist ständige Gesprächs- und Auskunftsbereitschaft gefragt. Dennochsollten keine aktiven Aktionen stattfinden, die dem Kunden das Ge-fühl geben, beworben zu werden. Vertriebsorganisationen sind leidergerade hier besonders bemüht, »zum Abschluss zu kommen« und ver-lieren mitunter den sensiblen Kundenumgang.

6. Produkt-Interaktion:Die Kundeninteraktion und insbesondere auch Projekte von Logistik-dienstleistern laufen häufig Gefahr unmittelbar nach Vertragsschlussin eine Phase verminderter Aktivität zu fallen. Nah der intensiven Ent-scheidungsphase wird der Kunde leicht das Gefühl bekommen, derDienstleister nehme in seinen Bemühungen um den gemeinsamen Er-folg ab. Dies ist insofern fatal, da aus Sicht des Kunden die Entschei-dung zur Zusammenarbeit zwar gefallen, aber noch nicht konsolidiertist. Der Kunde trägt natürlicherweise Restzweifel in sich und bleibt eineZeit lang sensibel für die neue Situation, muss »seine neuen Schuheerst einlaufen«. Besonders im häufigen Fall des Logistik-Outsourcingist es Ziel des CRM, den empfundenen Kontrollverlust des Kunden überbisher eigene Abläufe zu reduzieren und ihn mehr als vielleicht not-wendig einzubinden. In der Praxis kann z.B. ein Coaching der Projekt-gruppe seitens des Kunden stattfinden und gleichzeitig das Erfahrungs-gefälle abmildern.

7. Image-Teilnahme:Gelingt es dem Dienstleister, die Leistungserbringung stabil auf gutemNiveau zu halten, so kann das CRM in dieser Phase die erlebte Zufrie-denheit des Kunden mit dem Markenimage des Dienstleisters möglichsteng verknüpfen. Dies geschieht, indem der Dienstleister mehr vom ei-genen Corporate Identity auf den Kundenprozess überträgt und dieLeistung in gemeinsame Aktionen mit Außenwirkung einbindet. In sel-tenen Fällen gelingt es sogar, aus einem Joint-Venture ein neues Ge-samtimage zu erzeugen.

8. Replacement (statt Entsorgung/Wiederaufbereitung etc.):Anders als in produktorientierten Leistungsprozessen gibt es im Falleimmaterieller Dienstleistungen kein Produktverbrauch und damit auchkein Replacement. Dennoch lässt steht der Dienstleister immer in derGefahr der Substitution und sollte seine Leistung in regelmäßigen Ab-ständen von innen heraus und proaktiv erneuern. Dies geschieht durchInnovationen, Prozessoptimierungen und erneute Abstimmung auf diemöglicherweise bereits gravierend veränderten Kundenbedürfnisse.

6.11.4.3 CRM-Bausteine

Customer Relationship Management bedeutet, die Qualität der Kunden-beziehungen zum expliziten Gegenstand von Managementmethoden zumachen und damit sowohl für das eigene Unternehmen als auch für denKunden selbst die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. CRM sollte daher prä-gende Kraft für alle Managemententscheidungen entwickeln und als Ge-





füge von Bausteinen ein kundenorientiertes Unternehmen aufbauen. ImFolgenden werden drei wesentliche Bausteine auf verschiedenen Unterneh-mensebenen beispielhaft vertieft.

Kundenorientierte Unternehmensphilosophie

Seit Mitte der 90er Jahre erleben Leitbilder, Unternehmensphilosophienund Strategische Visionen eine Renaissance. Selbst Krankenhäuser habendie Bedeutung einer langfristigen Vision als Anziehungspunkt mit Sogwir-kung auf die Motivation der Mitarbeiter erkannt. Eine ausgeprägte Kun-denorientierung zählt in all diesen Dokumentationen von Unternehmens-philosophien inzwischen zum festen Bestandteil, der einer konkreten Un-termauerung im operativen Alltagsgeschäft bedarf.

Hierzu müssen ausgehend von einer ausgestaltbaren Zielvision einer Kun-denorientierung auf der Top-Ebene der Unternehmensphilosophie alle Be-reiche ihren individuellen Beitrag zur Kundenorientierung definieren. Gutgeeignet für diese Form der Top-down Zielbildungshirarchie ist das Instru-ment der Balanced Scorecard, die bei Logistikdienstleistern noch wenigverbreitet ist. Abbildung 6 zeigt, wie eine solche Zielhierarchie als Elementeiner umfassenderen Balanced Scorecard beispielhaft aussehen kann undan operationaler Umsetzbarkeit gewinnt.

Instrument derBalanced Scorecard

Abb. 6: Verankerung von CRM in der Balanced Scorecard mit Top-down-Zielbildungshierarchie

TOP-BalancedScorecard (BSC)– »StrategischeVision«

1. Finanzen2. Kunden3. Prozesse4. Kompetenzen

Ressort-BSC– z.B. Vertrieb

Bereichs-BSC– z.B. Hotline-Support

Maßnahmen– »Umsetzungs-Design«

»Zielunterstützungsbaum«

• Erfassungsmaske bereitstellen• Auswertungskriterien definieren• Relevanzbewertung einführen• Monatsgespräch mit

Produktentwicklung durchführen

Gliederung VeranschaulichungStrategie-Ebenen

z.B.Flexible Ausrichtung desServiceportfolios an den

veränderlichenKundenbedürfnissen

z.B. Analyse derKundenbedürfnisse injedem Kundenkontaktund Feedback in dieProduktentwicklung

z.B. Dokumentationneuartiger Anfragen

einführen

Bsp.-Formulierung

Operative Maßnahmen müssen einen eindeutigen Zielbezug zurTop-Balanced Scorecard des Unternehmens aufweisen



4. Capabilities

3. Processes

2. Customers

1. Finance

4. Capabilities

3. Processes

2. Customers

1. Finance

Sicherstellungmittelfristigerökonomischer

Unabhängigkeit

Verbesserung des

Betriebsergebnisses

durchoptimale

Kostenstruktur

FortlaufendeSteigerung des

Economic Value Added

SystematischesKapital-

Management

Anpassung der

Ressourcen-Allokation

an den Strategie-Fokus

Sicherstellungmittelfristigerökonomischer

Unabhängigkeit

Verbesserung des

Betriebsergebnisses

durchoptimale

Kostenstruktur

FortlaufendeSteigerung des

Economic Value Added

SystematischesKapital-

Management

Anpassung der

Ressourcen-Allokation

an den Strategie-Fokus

Erzeugung eineskreativenUmfeldes,

dass offen fürVeränderungen ist

Aufbau einertragfähigen

Unternehmenskultur

Förderung derMitarbeiter-Motivation

Verbesserung derManagement-Prozesse

im Unternehmen

Festigung unseresImages als attraktiver

Arbeitgeber

Erzeugung eineskreativenUmfeldes,

dass offen fürVeränderungen ist

Aufbau einertragfähigen

Unternehmenskultur

Förderung derMitarbeiter-Motivation

Verbesserung derManagement-Prozesse

im Unternehmen

Festigung unseresImages als attraktiver

Arbeitgeber

Aufbau einer starkenMarktposition in den

strategischenKernregionen der Welt

EtablierungeinerwahrnehmbarenMarktstellungin

innovativenProdukten

Erhöhung desMarktanteils imKerngeschäft

BevorzugterPartner deranspruchsvollsten

Kunden & Lieferanten

Anpassung derAktivitäten des

Geschäftsbereichs A

Aufbau einer starkenMarktposition in den

strategischenKernregionen der Welt

EtablierungeinerwahrnehmbarenMarktstellungin

innovativenProdukten

Erhöhung desMarktanteils imKerngeschäft

BevorzugterPartner deranspruchsvollsten

Kunden & Lieferanten

Anpassung derAktivitäten des

Geschäftsbereichs A

Strategisches HR-Management inder

gesamten Organisation

Ausbau desMassengeschäftes bis

zum Level des stärkstenWettbewerbers

Ausbau vonkundenspezifischen

Lösungen

Wettbewerbsvorteildurch F&E-Know-how

Management derKomplexität inProdukten und

Prozessen

Stärkung derQualitätsführerschaft

unserer Marke

Strategisches HR-Management inder

gesamten Organisation

Ausbau desMassengeschäftes bis

zum Level des stärkstenWettbewerbers

Ausbau vonkundenspezifischen

Lösungen

Wettbewerbsvorteildurch F&E-Know-how

Management derKomplexität inProdukten und

Prozessen

Stärkung derQualitätsführerschaft

unserer Marke





Mit jeder Ausgestaltung auf einer tieferen Stufe in der Unternehmenshier-archie gewinnt die Kundenorientierung an Fassbarkeit und Messbarkeit.Auf der letzten Stufe sollte keine weitere Ausformulierung der Ziele ste-hen, sondern ein Bündel von (hier vier) Maßnahmen stehen, dessen Be-zug zu übergeordneten Zielen der Kundenorientierung über eine Baum-struktur nachgewiesen werden kann.

Kunden und Kundensegmente

Als Kunden sind nicht nur die Abnehmer einer Leistung zu sehen. Auchdie Mitarbeiter des Unternehmens sowie die Kapitalgeber sind maßgebli-che Interessengruppen mit Bedürfnissen, die vergleichbar mit Kundenwün-schen sind. Abbildung 7 verdeutlicht anhand eines Erfolgskreises, dass nurdie gemeinsame Berücksichtigung aller drei Interessengruppen auch die fürjede Gruppe spezifischen Vorteile hervorbringt. Bereits die Vernachlässi-gung einer Gruppe durchbricht den Erfolgskreis und somit die Unterneh-mensstrategie zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Man spricht daherauch in Erweiterung des CRM-Begriffs von einem »Stakeholder RelationshipManagement« (SRM)1.

Berücksichtigungaller Interessen-gruppen

Abb. 7: Erfolgskreis eines Unternehmens (in Anlehnung an Bock 1995)

zufriedeneAbnehmer

hoheKundentreue

gute Rendite,Wachstum

zufriedeneKapitalgeber

Investitionenin Betriebsmittel

Investitionen inHuman-Ressourcenzufriedene

Mitarbeiter

motivierteMitarbeiter

überlegeneProdukte und

Dienstleistungen

1 Dr. Robert Klimke, Agori Communications GmbH, Stakeholder Relationship Manage-ment, 24.2.2004

Während die Wünsche der Kapitalgeber in der Regel bekannt sind, wissendie Unternehmen häufig zu wenig über die Anforderungen ihrer externenund internen Kunden. Hinsichtlich der Logistikleistungen und -prozessewissen selbst Logistikdienstleister oftmals gar nicht, wer die internen Kun-

Anforderungenexterner undinterner Kunden





den sind. Mit Hilfe der Prozessanalyse können interne Kunden-Lieferan-ten-Beziehungen und deren Nähe zu den externen Kunden festgestelltwerden.

Damit Maßnahmen zur Kundenorientierung finanziell nicht über alleGrenzen steigen, ist eine Kosten-Nutzen-Abwägung erforderlich. Hier zeigtsich, dass es nicht effizient ist, alle Anforderungen eines jeglichen Kun-den voll zu erfüllen. Vielmehr ist eine Kundensegmentierung erforderlich,die die Kunden beispielsweise in nachfragehomogene Gruppen unterteilt.Dies erlaubt eine je nach Stellenwert spezifische Betreuung der Kunden-segmente. Eine undifferenzierte Bearbeitung der Kunden kann zu erhebli-chen Fehlallokationen von Ressourcen führen (Homburg 1995 und Utzig1997). »Da für einzelne Kundengruppen [...] deutlich unterschiedlicheAnspruchs- und Erwartungsprofile nachweisbar sind, kann Kundenorien-tierung konsequenterweise nur über eine zielgruppenspezifische Leistungs-differenzierung erreicht werden« (Meyer/Dornach 1998).

Eine Segmentierung der Kunden kann auf verschiedene Arten vorgenom-men werden. Beispielsweise können die Kunden mit Hilfe der ABC-Analy-se nach dem Umsatz segmentiert werden. Dabei sollte auch das zukünfti-ge Potenzial der Kunden berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhangwird auch vom Customer-Lifetime-Value gesprochen, eine Schätzung derzukünftigen Kundenumsätze unter Berücksichtigung der anfallenden Ko-sten durch die jeweiligen Kunden. Dieser Ansatz ist aufgrund der sehrprognoseabhängigen Daten nur schwer zu verfolgen.

Wolff bildet Kundenklassen in Abhängigkeit des Lieferterminwunsches(Wolff 1995). Dieser Ansatz ist bezüglich seiner Auswirkungen auf dieKunden sehr förderlich und ließe sich auf andere Servicekomponentenausweiten. Allgemein bedeutet dies eine Segmentierung hinsichtlich derKundenanforderungen an Logistikleistungen. Jedoch sollten Kunden zu-sätzlich nach einer weiteren Dimension segmentiert werden. Die Bedeu-tung bzw. der Stellenwert der Kunden sollte Einfluss auf die Erfüllung derKundenanforderungen haben. Hier bietet sich als Dimension die Kunden-attraktivität an. In der Regel ist die Ermittlung der Kundenattraktivitätaufgrund der Prognoseunsicherheiten schwierig. Eine vergangenheitsbezo-gene Analyse der Kundenumsätze ist in aller Regel nicht zielführend. Dieumsatzschwachen Kunden würden konsequenterweise keine intensive Be-treuung mehr erfahren. Jedoch könnten gerade dies bisher abwartendeKunden sein, die sich bei entsprechender Betreuung in sehr lukrativeStammkunden verwandeln. Entscheidend daher ist die zukunftsbezogeneAttraktivität eines Kunden.

Als Methode für die Kundensegmentierung bietet sich die Portfolio-Analy-se an. In einem Kundenportfolio werden die Kunden entsprechend derzu betrachtenden Dimensionen einzelnen Matrixfeldern zugeordnet. An-hand der Matrixfelder können Segmente gebildet und diesen SegmentenStrategien oder Handlungsanweisungen zugeordnet werden. Beispiele fürKundenportfolios zeigen u.a. Homburg und Werner sowie Peter (Hom-burg/Werner 1998, Peter 1997). Die Kundensegmentierung hat ihre Gren-

Kosten-Nutzen-Abwägung

Segmentierungder Kunden

Ermittlung derKundenattraktivität

Portfolio-Analyse





zen, wenn der Aufwand den Nutzen übersteigt. In dem Fall ist es effizien-ter, gleich einen höheren Service als Standard anzusetzen.

Analog zu den externen Kunden könnte eine Kundensegmentierung fürinterne Kunden erfolgen. Daraus lassen sich gezielt Maßnahmen zur För-derung und Weiterbildung von Mitarbeitern sowie Teilaspekte für einekundenorientierte Entlohnung ableiten.

Ein strategischer Wettbewerbsvorteil liegt vor, wenn er für den Kundenwichtig, wahrnehmbar und dauerhaft ist. Daher sind Logistikleistungenund -prozesse auf ihre Bedeutung und Wahrnehmbarkeit beim Kundenzu untersuchen, in entsprechend bedeutsame und unbedeutsame Leistun-gen zu unterscheiden. Die bedeutsamen Leistungen müssen gezielt unter-sucht und hinsichtlich der Erstellungsform optimal gestaltet werden. Fürdie in verschiedenen Prozessen integrierten Logistikleistungen sind dabeinicht nur die externen sondern auch die internen Kunden relevant.

Kundenorientiertes Pricing1

Selten wird die Kundenorientierung auf das Pricing bezogen, da in derFakturierung von Leistungen vorrangig eine klassische Unternehmensfunk-tion gesehen wird und kein Service. Tatsächlich handelt es sich um einesder bedeutendsten Felder der Kundeninteraktion mit weit reichenden Hand-lungsoptionen für eine kundenorientierte Ausgestaltung. Im kundenbezie-hungsorientierten Preisansatz gewährt der Anbieter dem Kunden für Stan-darddienste Preiskonzessionen, die der Kunde durch den Kauf höhererMengen, Umsätze, Lieferanteile, Treue etc. honoriert. Das Hauptziel diesesInstruments ist, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Esgeht also nicht darum, kurzfristig Gewinn zu erzielen, sondern es wirdvielmehr Wert auf eine – über einen langen Zeitraum hinweg – erfolgrei-che Kundenbeziehung gelegt.

Das Pricing nutzt als Gestaltungsmittel die Variation der Höhe, der zeitli-chen Verteilung und der Arten der Vergütung durch den Kunden. Dar-über hinaus kann die Form der Rechnungsstellung und auch die ihr zu-grunde liegende Leistungserfassung als Mittel der Kundenorientierung ge-nutzt werden.

� Rechnungen sind Teil der vertraglichen Beziehung zwischen Kundenund Unternehmen und werden daher auf beiden Seiten intensiv ge-prüft. Hier entsteht gerade bei Kunden von Kontraktlogistikern oft er-heblicher Prozessaufwand, der durch eine transparente Abrechnunggesenkt werden kann. Im Extremfall kann auf eine detaillierte Leistungs-

Bedeutsamkeit vonLogistikleistungen

LangfristigeKundenbindung

Gestaltungsmittel

1 Man spricht hier auch vom »Relationship Pricing« . Dieses Preisinstrumentarium stelltdie Kundenbeziehung in den Mittelpunkt. Nicht die Produkte oder Dienstleistungenan sich sollen kostendeckend sein, sondern die gesamte Kundenbeziehung. In Abgren-zung zur kostenorienterten oder konkurrenzorientierten Preispolitik wird beim kun-denbindungsorientierten Relationship Pricing i.d.R. eine marktorientierte Preispolitikmit Target Costing betrieben.





aufstellung zugunsten pauschalierter Preise verzichtet werden, was al-lerdings eine Risikosteuerung beim Dienstleister erfordert.

� Gerade bei Langfristbeziehungen kann die Höhe der geforderten Vergü-tung an die aktuelle Kundensituation angepasst werden, wie dies vonKreditinstituten bekannt ist, die ihren Kunden lebenssituationsspezifi-sche Stundungen gewähren. Im Umkehrschluss kann die Vergütung mitder Gewinnspanne des Kunden steigen. Dienstleister achten bei der Preis-findung generell auf die Potenz ihrer Kunden, auch wenn dies oftverneint wird. Bonus-Malus-Systeme müssen also nicht ausschließlichvon der erreichten Leistungsqualität des Dienstleisters abhängen, son-dern können bestenfalls den (gemeinsamen) Gesamterfolg widerspie-geln.

� Das Pricing kann Kundenbindung erzeugen, indem wechselhemmendeMechanismen wie Transparenzverlust, Bruch in der Preishistorie usw.bewusst eingeplant werden, um die Transaktionskosten des Kunden beieinem Austausch des Dienstleisters zu erhöhen. Ein einfaches Mittelder Kundenbindung ist die Verstetigung von Zahlungen über (monat-liche) Abschläge, die zu offenen Posten am (damit hinausgeschobe-nen) Ende der Leistungsbeziehung führen.

� Wird das Pricing auf jeweils aktuell zu erhebenden Informationen desKunden flexibel abgestimmt, steigt zwar der Prozessaufwand beim Kun-den, jedoch kann dieser durch Abschläge vergütet werden, wenn hier-durch eine wertvolle Informationsquelle für den Dienstleister entsteht.Diese Form der Kundeninteraktion mittels durch Pricing ist für Logis-tikdienstleister jedoch lediglich im B2C-Bereich anwendbar.

Mit diesen drei Bausteinen des CRM von der Ebene der Unternehmens-philosophie über die Kundensegmentierung bis zum Strategischen Pricingsind Beispiele für die Konkretisierung von CRM im Management-Alltaggegeben, die auch für Logistikdienstleister verwertbar sind.

Maßnahmen und Vorteile

Logistikführer sind Vorreiter hinsichtlich der Kundenorientierung undmessen die Kundenzufriedenheit am intensivsten (European Logistics As-sociation 1997). Trotz dieser erhöhten Anstrengungen weisen Logistikfüh-rer wesentlich geringere Logistikkosten als der Durchschnitt auf. Logistik-führer erreichen durch Kundenorientierung eine höhere Performance.Kundenorientierte Logistikprozesse werden somit zu einem wesentlichenSteuerungselement für die aktive Kundenbindung. Insbesondere neuartigeLogistikprozesse im After-Sales-Service eröffnen diesbezüglich große Erfolgs-potenziale. Dies ist jedoch nur ein, wenn auch wesentlicher Baustein aufdem Weg zur höheren Kundenzufriedenheit in logistischen Prozessen.

Für die Realisierung einer umfassenden Kundenorientierung bei Logistik-dienstleistern sind diverse Maßnahmen zu ergreifenden, die sich in dreiGruppen klassifizieren lassen:





1. Kundenorientierung in Unternehmensvision und Zielsystem

a. Die Unternehmensziele sind an den Erwartungen der Kunden, Mit-arbeiter und Gesellschafter auszurichten, insbesondere erstere sindzu analysieren und einzubeziehen.

b. Es sind Leitlinien für den Umgang mit Kunden zu formulieren undverbindlich zu verabschieden

c. Die Organisationsstruktur ist auf die Prozess- und Kundenorientie-rung anzupassen, sofern dies noch nicht erfolgt ist.

d. Es ist ein unverwechselbares Image aufzubauen. Dies ist bisher zuwenig Logistikdienstleistern gelungen.

e. Die Kundenorientierung kann durch sogenannte »Kundenbeiräte«als zusätzliches Managementgremium dauerhaft verankert werden.

2. Kundenorientierung in den Unternehmensprozessen

a. Es sind System-Dienstleistungen aufzubauen: Logistikleistungen, dieeine nachhaltige Wirkung beim Kunden hinterlassen, sind gezieltauszubauen und mit Investitionen zu versehen. Hierzu sind beson-ders vor-Ort- und Inhouse-Lösungen geeignet.

b. Logistische Lösungen müssen nicht nur für den eigenen Kunden,sondern auch für dessen Zulieferer bzw. Endkunden Wirksamkeitbesitzen. Dies wird insbesondere durch Logistikdienste im After-Sa-les-Bereich erreicht.

c. Kundenorientierung bedeutet auch Risikoteilung: Verfügbarkeitsga-rantien oder gemeinsame Investitionen stärken die Kundenbindung.Gleiches gilt für Investitionen in IT-Schnittstellen, die Dienstleister-Prozesse fest in Kundenprozesse integrieren.

d. Prozesstransparenz: Die eigenen Prozesse müssen über definierte Sta-ti für den Kunden nachvollziehbar werden, und das nicht nur inder Transportkette.

e. Die für den Kunden wertvollen Logistikkompetenzen müssen identi-fiziert, gestärkt und im Marketing herausgestellt werden.

f. Ohne Controlling einschlägiger Kennzahlen können Verbesserun-gen nicht registriert werden. Nur die Gewissheit über Kunden- undLeistungskennzahlen hilft weiter.

g. Kundengerechte Vergütungssysteme bilden die genannten Aspektemonetär ab.

h. Eine konsequente Kundenorientierung bedeutet, das Lösungen auchdann angeboten werden, wenn sie nicht unmittelbar zum eigenen





Leistungsangebot gehören, aber vermittelt oder auf Wunsch inte-griert werden können.

3. Kundenorientierung im CRM-Prozess selbst

a. Der Kunde stellt die Anforderungen und Erwartungen – eine enge In-tegration des Kunden ermöglicht proaktives Handeln und somit schnel-les, flexibles Reagieren.

b. Die Kunden sind nach ihrer Attraktivität zu bewerten: Für das Unter-nehmen bedeutsame Kunden sind zu identifizieren, um Kundenbin-dungsmaßnahmen sowie erforderliche Ressourcen sinnvoll auf diese zukonzentrieren.

c. Kundendifferenzierung und Bonussysteme: Den bedeutsamen Kundensollte immer etwas mehr Leistung gegeben werden als gefordert – sei esdurch eine effizientere Durchführung (Kostensenkung) oder höhere Qua-lität bzw. besseren Service.

d. Es sind nach innen gerichtete Maßnahmen für die Mitarbeiter einzu-leiten: Hauptsächlich geht es um die Steigerung der Mitarbeiterqualifi-kation und -zufriedenheit.

e. Betreuungsintensität: ein Key-Account- sowie Beschwerdemanagementgehören zum Pflichtumfang auch für Logistikdienstleister.

f. Letztlich ist ein CRM-IT-Tool nötig: Um Kunden gezielt betreuen zukönnen, bedarf es geregelter Abläufe und Aktivitäten sowie Daten ausder Kundenhistorie. Ein umfassendes Customer Relationship Manage-ment bzw. ein gezieltes Kundenbindungsmanagement mit IT-Unterstüt-zung ist hierfür dienlich.

Die Kundenorientierung bringt aber nicht nur dem ausführenden Unter-nehmen langfristig Vorteile, sondern auch den gebundenen Kunden. Sohaben Stammkunden

� einen Informationsvorsprung,

� geringeren Zeitaufwand bei der Leistungssuche,

� Sicherheit bzw. erfahrungsbasierte Gewissheit über die Leistungsquali-tät,

� geringere Transaktionskosten sowie

� eine gewisse Vorzugsstellung (Meyer/Dornach 1998).

Eine höhere Kundenorientierung erreicht ein Logistikdienstleister natür-lich nur durch gezielte Anstrengungen, die erwartungsgemäß auch mitKosten verbunden sind. Zusätzliche Kosten entstehen durch

Kostenfaktoren





� die Umstrukturierung des Unternehmens,

� einen anspruchsvolleren Informationsfluss,

� regelmäßige Kundenuntersuchungen,

� einen kundenspezifischeren Service,

� die individuelle und zielorientierte Betreuung der Kunden,

� gewährte kundenindividuelle Preisnachlässe sowie

� notwendige Schulungen für Mitarbeiter (Homburg 1995).

Die weiter oben ausgeführten Erfolgspotenziale übersteigen aber bei wei-tem die zur erfolgreichen Kundenorientierung erforderlichen Kosten. EinUnternehmen muss jedoch berücksichtigen, dass sich die Bemühungen erstmittelfristig rentieren.

6.11.4.4 Fazit

Logistikdienstleister können die beschriebenen Erfolgspotenziale ausschöp-fen, indem sie die Kundenorientierung langfristig bei allen Führungskräf-ten und Mitarbeitern verankern: Customer Relationship Management mussbei den Visionen beginnen und in den Unternehmensprozessen gelebtwerden. Die Unternehmens- und insbesondere die Marketingstrategie istanzupassen, gegebenenfalls sogar die Organisationsstruktur. Diese Anstren-gungen lohnen sich: Studien belegen, dass bei Unternehmen mit einerhöheren Kundenorientierung das Umsatzwachstum und die Umsatzrendi-te überdurchschnittlich zunehmen.

Logistikdienstleister werden es mit einer Strategie zur Kundenorientierungleichter haben, sich in Supply Chains zu integrieren. Aufgrund der zu-nehmenden Sensibilität für die Kundenbedürfnisse, werden neue Frage-stellungen im Supply Chain Management schneller antizipiert und umge-setzt. Will also ein Logistikdienstleister Manager der Supply Chain sein,d.h. langfristiger Partner und Netzwerkintegrator, ist ein professionellesKundenmanagement unerlässlich.

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