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Studie_Social Media sorgen für bessere Personalentwicklung S. 22

Methodik_Introvertierte stärker in Seminare einbinden S. 42

BDVT_Kritische Diskussion über Honorarempfehlungen S. 46

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Der Beruf des Führungs- und Verkaufstrainers hatte seine goldenen Zeiten in den 70er- und 80er-Jahren. Wer eine Seminargruppe begeistern konnte war ausgebucht und verdiente im Laufe der Jahre ein kleines Vermögen. Der Einschnitt kam mit der großen Wirtschaftskrise des Jahres 1993, in deren Folge fast alle größeren Unternehmen von „Weiterbildung per Gießkanne“ auf gezielte Change-Projekte umschalteten.

Was sich damals an Veränderungen abzeichnete, hat inzwischen dramatische Ausmaße angenommen: Der Markt für freiberufliche Trainer gilt als überbesetzt und hart umkämpft und obendrein dringen große Akademien in den Markt der Einzelkämpfer ein. Das Volumen pro Auftrag schrumpft kontinuierlich im Vergleich zu früher und gleichzeitig müssen mehr kostenlose Vorleistungen erbracht werden. Weiterbildung findet außerdem immer mehr in Form von Selbstlernen, E-Learning (siehe dazu Seite 56) und Coaching (siehe Seite 37) statt.

Wie ernst die Lage sein muss zeigt sich daran, dass der BDVT (Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches) jetzt fürsorglich „Honorarempfehlungen“ für Trainer veröffentlicht hat (siehe Seite 46), die als „Preisuntergrenze“ gedacht sind. Der BDVT will Trainer ermutigen, „selbstbewusst Honorare zu fordern“. Das darf aber nicht alles sein. Höhere Honorare bekommt ein Trainer nur selten durch mehr Beeindruckungsrhetorik oder Honorartabellen, sondern durch die höhere Wertschöpfung, die nach einem Training zu beobachten ist. Folglich wird die Entwicklung auf dem Trainermarkt in Richtung Erfolgsmessung und „Erfolgshonorar“ gehen, meint ein Pricing-Experte der Marketingberatung Simon, Kucher & Partners (siehe Seite 47). Als nächsten Schritt könnten Deutschlands Trainerverbände dafür Modelle entwickeln.

Alternative „Erfolgshonorar“

Viel Spaß und Inspiration mit unserer neuen Ausgabe wünscht

Martin Pichler, Chefredakteur

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06 blickfang

aktuell

08 NachrichtenNeues aus der Weiterbildungsbranche

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14 Aus dem Lerntagebuch eines WanderersHelmut Roth, Trainer, Berater und Coach aus Nürnberg durch-querte Deutschland zu Fuß. Sein Projekt zeigt Wirkung

titelthema

16 Der Chef als UnruhestifterDie fünf neuen, radikalen Kernaufgaben, die Reinhard K. Sprenger für die Führungskräfte definiert

20 Sprenger entdeckt die SystemtheorieEine kritische Würdigung des neuen Sprenger-Buchs

personal- und organisationsentwicklung

22 Mehr Evolution statt RevolutionEine Studie der Hochschule Rhein-Main zeigt, wie Social Media in der Personalentwicklung genutzt werden kann

26 Auch nach Jahren rostfreiWie Thyssen Krupp Nirosta ihr Entwicklungsprogramm für den Führungsnachwuchs überarbeitet hat

30 Zukunftsberuf „Bildungsmanager“Der TÜV Süd setzt sich für ein neues Berufsbild ein, das künftig die Bildungsarbeit in den Unternehmen aufwerten soll

Der Chef als Unruhestifter. Gute Führungskräfte stellen immer wieder

alles infrage, um sich auf Krisen vorzubereiten. Und sie entscheiden mutig –

auch unter Unsicherheit. Bestsellerautor Sprenger fordert nun radikales Führen.

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Social Media. Wie Personalent-

wickler Facebook & Co. heute und

künftig nutzen, zeigt eine Studie.

34 Karriere-Coaching in der PraxisWie Schwäbisch Hall oder der Pharmakonzern F. Hoffmann- La Roche Mitarbeiter auf dem Karriereweg begleiten

training und coaching

38 Ein teures KartenhausAkademien, Trainer und Personalentwickler laufen Sturm gegen die geplante Umsatzsteuerbefreiung von Bildungsleistungen

42 Wie Trainer introvertierte Teilnehmer besser führenStille Menschen mit der Methode des Schreibdenkens aktivieren

46 Verband gibt Honorar-EmpfehlungenDer Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches (BDVT) will das Niveau der Tagessätze anheben

48 Wie Trainer zu höheren Honoraren kommen könnenEine Vermarktungsstrategie von Berater Bernhard Kuntz

messen und kongresse

52 „Deutschland braucht mehr prophetische Reden“Der „Deutsche Rednerpreis“ der German Speakers Association GSA für Margot Käßmann

56 Learntec sieht sich im AufwindDer Hightech-Branchenverband Bitkom ist erstmals Messepartner

58 Das wird ein schöner Monat für ...Unser personalisierter Veranstaltungskalender

Umsatzsteuer. Trainer und Akademien fürch-

ten um ihre Existenz, wenn das Jahressteuerge-

setz 2013 wie bisher geplant umgesetzt wird.

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64 kolumne 66 zitate

Rubriken 03 editorial 61 vorschau/impressum 62 fachliteratur

blickfang


Wer Der 82-jährige Schauspieler, die Hollywood-Legende Clint Eastwood („Dirty Harry“), tritt beim Parteitag der Republika-ner am 30. August 2012 in Tampa, Florida, als Überraschungsgast auf.

Was Eastwood hat einen leeren Stuhl neben sein Rednerpult gestellt bekommen und tut so, als ob dort der US-Präsident Barack Obama säße, den er in einem fan-tasierten Dialog als Versager vorführt.

Was NOCH Während das Publi-kum jubelt ist die Reaktion der US-Kritiker auf den Auftritt vernichtend. Das Foto stammt von Lucian Perkins aufgenommen für die „Washington Post“/Getty Images.

Die Methode des „leeren stuhls“ ... Clint Eastwood meckerte auf dem Parteitag der Republikaner Ende August zwölf Minuten lang einen leeren Stuhl an. Er tat so, als ob dort Präsident Obama sitzen würde. Eastwood stellte seinem imaginären Gegenüber unangenehme Fragen zu dessen Politik und „wiederholte“, was er als nicht besonders freundliche Antwort zu hören glaubte. Das war „respektloses Kabarett“ (Süddeutsche Zeitung), aber auch „großes Kino“ (Die Welt).Aus Respekt vor der Gestalttherapie sei angemerkt, dass der „leere Stuhl“ eine ihrer ganz zentralen Methoden darstellt. Entgegen der Eastwood-Variante geht es dabei darum, in Fantasiegesprächen mit Abwesenden ein tieferes Verständnis für deren Positionen zu entwi-ckeln – dadurch, dass man ihre Perspektive einnimmt. Indem man sich auf „deren“ Stuhl setzt, versteht man langsam immer mehr.

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aktuell

Wie Daimler sein Vertriebsteam fit macht

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Die neue A-Klasse ist vor Kurzem auf den Markt gekommen. Für den Hochleistungs-motor braucht es auch ein Hochleistungs-team, das in voller Geschwindigkeit das Produkt an den Mann bringt. Das Vertriebs-team der Mercedes-Benz-Niederlassung Berlin-Spandau hat dafür die Workshop-Reihe namens „Championsday“ von Quest-Team absolviert. Die Besonderheit: Hier werden innovative Teambuilding-Methoden mit konkreten Arbeitsaufgaben des Teams verknüpft. Als motivierendes Mannschafts-

szenario liefert der Fußballsport dabei den Rahmen für emotionale und nachhaltige Lernerfahrungen. Es stehen Trainingsele-mente im Mittelpunkt, die die erfolgreiche Kommunikation und die Dialogfähigkeit der Teammitglieder fördern. Denn laut der aktu-ellen MIT-Studie zu Teamwork ist sie sogar wichtiger als Faktoren wie Intelligenz, Per-sönlichkeit und Kompetenz der Einzelnen. In Kooperation mit dem EWF International Business Club wurde die Workshop-Reihe mit drei Modulen aufgesetzt. Das erste

Köche mit Managementquali-täten sind aktuell nur schwer zu finden. Die Hotelkette Hil-ton hat sich deshalb entschlos-sen, den eigenen Chefkoch-Nachwuchs zu entwickeln und sich auf Investitionen in diesem Bereich fokussiert. Jetzt startet das Programm auch in Deutschland. Den Kern des Entwicklungs-programms bildet ein Mentor. Er soll den Jungköchen mit Potenzial und Leidenschaft für ihren Beruf in regelmäßigen Gesprächen und bei Treffen zur Verfügung stehen, mit ihnen Erfahrungen teilen, sie coachen und in ihrer Karriere

Hilton fördert Jungköche

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Preisverleihung

60 „Top Consultants“ für den Mittelstand ausgezeichnet

Zirka 14.000 Beratungsunternehmen gibt es in Deutschland. Gerade für Mittelständler ist es nicht einfach, darunter das passende zu finden. Compame-dia will hier Abhilfe schaffen und hat unter der wissen-schaftlichen Leitung von Dietmar Fink 60 Berater als „Top Consultant 2012“ ausgezeichnet. Darunter auch die Haufe Akademie in der Kategorie „Management-berater“. Weitere ausgezeichnete Kategorien sind „Personalberater“, „IT-Berater“ und „Coach“. „Diese Beratungsunternehmen sind wie für den Mittelstand gemacht“, lobt Dietmar Fink, der wissenschaftliche Lei-ter von „Top Consultant“, die Ausgezeichneten. Zum dritten Mal führte er den bundesweiten Beraterver-gleich durch. Bewertet wurden dabei Professionalität der Beratungsleistung und Kundenzufriedenheit. Alle Preisträger finden Sie unter www.top-consultant.de.

Training. Die Vertriebsmitarbeiter von Daimler arbeiten am „lebenden Objekt“: Am Team-Workshop nehmen Kunden teil.

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Modul steht unter dem Motto „Team Buil-ding“, das zweite widmet sich dem „Team Challenge“ und das Thema ist „Team Win-ning“. Das Berliner Mercedes-Benz-Team hat bereits die ersten beiden Einheiten absolviert. Im dritten Modul soll nun der Teilnehmerkreis auf potenzielle Käufer erweitert werden. Ziel dieser „Stakeholder-Veranstaltung“ ist es, sich als gestärktes Team im realen Kundenkontakt zu erleben und daraus wichtige Erfahrungen für den praktischen Arbeitsalltag abzuleiten.

fördern. Zu den weiteren Ele-menten des Programms gehö-ren: Zwölf Monate Arbeit bei einem Küchenchef, spezielle Workshops und Fortbildungs-angebote, das Kennenlernen des Alltags von Executive Chefs mit Schwerpunkt auf Küchen-management, Führungsstruk-tur und kulinarischem Wis-sen in anderen Hilton-Hotels, Projektarbeit zur persönlichen Entwicklung und der Besuch von Nahrungsmittelherstellern sowie Märkten. Zum Abschluss gibt es noch einen Kochwett-bewerb, der mit dem Besuch eines gastronomischen Events als Gewinn ausgeschrieben ist.


Angesichts des wachsenden Fachkräf-temangels in Deutschland gewinnt ein gut ausgebildeter Nachwuchs zunehmend an Bedeutung. Das Deutschlandstipendium der Bundesregierung bietet talentierten und engagierten Studenten daher die Möglich-keit, ihr Potenzial frei und ohne Geldsorgen zu entfalten. Getragen wird die Förderung je zur Hälfte vom Bund und von privaten Geldgebern. Die Studierenden erhalten 300 Euro pro Monat. Mittelfristig sollen so bis zu acht Prozent aller Studierenden an deut-

nachwuchsförderung

Mit dem Deutschlandstipendium gegen den Fachkräftemangel vorgehen

Kurz und Knapp

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schen Hochschulen eine monatliche Förde-rung erhalten. Das Deutschlandstipendium ergänzt damit gängige Maßnahmen wie etwa das „Bafög“. Ziel des Bundesminis-teriums für Bildung und Forschung ist es, auf diese Weise dem demografischen Wan-del und dem wachsenden internationalen Wettbewerb offensiv zu begegnen. Drei Viertel aller Hochschulen und mehr als 2.000 Förderer beteiligen sich bereits und vergeben fast 5.400 Stipendien. www.deutschland-stipendium.de

Weiterbildungsthemen sind in der Blogosphäre beliebt. Das beweist nicht zuletzt der all-seits bekannte Jochen Robes unter www.weiterbildungs-blog.de. Schon seit 2003 bloggt der HR-Berater zu Themen wie Bildungs-Controlling, E-Lear-ning oder HR-Management. Inzwischen sind so mehr als 3.300 Beiträge entstanden. Ganz am Anfang steht noch die Team Babel AG aus Her-zogenrath. Sie startet www.weiterbildungsblogger.de, ein Themenblog über die beruf-liche Weiterbildung. Hier wer-

Noch mehr Weiterbildung in der Blogosphäreneuer blog

den sowohl Themen aus IT als auch aus den Bereichen der Personal- und Organisations-entwicklung behandelt. Trai-ningsmethoden, Coachings, Erfahrungen aus der täglichen Weiterbildungspraxis und Feedbacks der Kunden stehen im Mittelpunkt. Das Autoren-team besteht aus insgesamt sieben Personen, darunter die beiden Vorstände, Dr. Georg Bayer und Helmut Gräfen, sowie einige der Berater, Trai-ner und Coaches.Ziel ist, den Lesern regelmäßig vielfältige und nutzwertige

studium. Auch kleine und mitt-lere Unternehmen können mit dem Deutschlandstipendium

die künftigen Fachkräfte unter-stützen.

app-studiengang. Das SAE Insti-tute will den Trend zum Mobile Gaming mit einem neuen Kurs-angebot begegnen, dessen Kon-zept Online- und Präsenzkurse miteinander verbindet: Im „Mobile Application Development“-Stu-dium erfahren die Teilnehmer, wie mobile Apps für Smartphones und Tablets professionell erstellt wer-den. Nähere Informationen unter https://wien.sae.edu/app-kurs.

umfrage. Die Fern-Universität in Hagen untersucht in einer Online-Umfrage Diversity-Trainings. So soll festgestellt werden, wie wis-senschaftliche Erkenntnisse auf-bereitet werden müssen, damit Trainer daraus möglichst großen praktischen Nutzen ziehen kön-nen. Die Umfrage finden Sie unter https://ww3.unipark.de/uc/Diversity_Trainings.

gesundheit. Wer nach der Arbeit schlecht abschalten kann, sollte diesen Tipp beherzigen: Nach Fei-erabend noch in der Firma in fünf Minuten kurz notieren, was im Job wichtig war oder was am nächsten Tag zu tun ist. So lasse sich der Arbeitstag für viele leichter been-den, erklärte Professorin Carmen Binnewies den „Westfälischen Nachrichten“.

auch das noch. Einige Verkaufs-trainer haben sich auf ein beson-deres Nischenthema spezialisiert: Sie trainieren Ärzte darin, „wie sie Patienten extra zu zahlende Leis-tungen schmackhaft machen“, berichtete die „Berliner Zeitung“. Der eigentliche Skandal sei, dass entsprechende Seminare vom Bundeswir tschaftsministerium über Mittelstandsförderungen mitfinanziert werden. Die Bundes-regierung hat daraufhin erklärt, die staatliche Förderung solcher Marketingseminare zu überprüfen.

Informationen zu veröffentli-chen: Linktipps, kommentierte Beiträge von anderen Blogs oder Presseberichten, Videos, aber auch Beiträge zu anste-henden Seminaren oder Vor-trägen. Insbesondere hierbei sollen die Leser dann auch die Möglichkeit bekommen, die Veranstaltungen zu kommen-tieren – sofern sie Teilnehmer waren. Welche weiteren Blogs mit HR-Themen für Sie interessant sein könnten, lesen Sie in der Online-Serie „HR-Blogs“ auf www.haufe.de/personal.

aktuell


Personaler beklagen schon länger die schlechte Vorbil-dung ihrer Azubis. In welchen Bundesländern sich die besten Bildungschancen bieten, zeigt nun eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln. Sachsen ist danach top, Schles-wig-Holstein liegt ganz hinten.Der „Bildungsmonitor 2012“, der im Auftrag der Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft erstellt wurde, stellt das Län-der-Ranking anhand eines Punktesystems mit 110 Indika-toren auf. Im Kern fragt die Stu-die, inwieweit ein Land die Bil-dungsinfrastruktur verbessert hat, die Chancen auf Teilhabe sichert und Wachstumskräfte auf diesem Feld stärken kann.Platz zwei hinter Sachsen belegt Thüringen vor Baden-Württemberg und Bayern. Bre-men verbessert sich in der Liste der Forscher gegenüber dem vergangenen Jahr um einen Platz auf Rang fünf. Das bis-herige Schlusslicht Berlin rückt einen Platz auf und gibt die rote Laterne an den bisherigen Vor-letzten Schleswig-Holstein ab.Ein weiteres Ergebnis: Jugend-

Sachsen hat die besten Voraussetzungen

bildungsinfrasTrukTur

liche mit Migrationshinter-grund hätten wegen stärkerer Beteiligung an frühkindlicher Bildung ihren Rückstand redu-ziert. Der Anteil ausländischer Schulabgänger ohne Abschluss an allen Schulabsolventen sank laut dem Report von 20 Prozent im Jahr 2000 auf rund 13 Pro-zent 2010. Die Forscher mahnen aber zugleich: „Schüler aus bil-dungsfernen Haushalten oder aus Migrantenfamilien bleiben weiterhin hinter den anderen Schülern zurück.“Die Studienautoren plädierten eindringlich für eine flächen-deckende Infrastruktur für Ganztagsbetreuung kleiner Kinder. Die Wachstumsrate würde so laut Bildungsmo-nitor langfristig um mehr als 0,33 Prozentpunkte steigen. Das Bruttoinlandsprodukt läge dann 2050 um 221 Milliarden Euro höher als ohne Ausbau der Betreuung. Bildungs- und Familienpolitik sollten darauf abzielen. „Für Leistungen wie das Betreuungsgeld sind diese Effekte nicht nachweisbar“, mahnte der Studienleiter, Axel Plünnecke.

Interne Weiterbildung nicht ausreichendPersonalenTwicklung

HR-Entscheider haben in einer internationalen Umfrage den Weiterbildungsmaßnahmen in ihren Unternehmen keine guten Noten gegeben. 80 Pro-zent der 769 Befragten geben an, dass sich ihre Mitarbeiter heute häufiger und schneller weiterbilden müssten als noch vor fünf Jahren. Gleichzeitig bestehe zwischen Anforde-rung und Realität in der Wei-terbildung eine große Lücke. Immerhin 40 Prozent der Umfrageteilnehmer weltweit sind der Ansicht, ihr Unterneh-men zeige Schwächen, wenn es darum gehe, den eigenen bildung. Schüler in Sachsen haben die besten Möglichkeiten.

führung

Managergehirne ticken anders

Treffen Manager mit Personalverant-wortung Entscheidungen, sind bei ihnen andere Hirnareale aktiv als bei Nicht-Führungskräften. Festgestellt hat das eine Forschergruppe um Dr. Svenja Caspers aus Jülich. In einem Versuchs-aufbau, der die Alltagssituation der Manager simulieren sollte, zeigte sich, dass Manager sich unter anderem deutlich schneller entschieden als die Vergleichsgruppe. Die Aufnahmen des Magnetresonanztomographen zeigten, dass bei den Nicht-Managern verschie-dene Hirnareale an der Entscheidungs-findung beteiligt waren, während bei den Managern mit Führungsverantwor-tung in erster Linie das Hirnareal des „Nucleus Caudatus“ aktiv war. In dieser Region wird zum Beispiel Erfahrungs-wissen gespeichert und automatisch aktualisiert. Auf diese Weise arbeitet das Gehirn effizienter und unterstützt schnelle Entscheidungen.

Mitarbeitern die richtigen Trai-ningsmaßnahmen zukommen zu lassen. Noch schlechter sind die Werte in Deutschland. Unter den 130 befragten deut-schen HR-Verantwortlichen sind sogar 65 Prozent dieser Ansicht. Die Auftraggeber der Studie „Agile Learning“, der Talentmanagementanbieter Lumesse, folgert aus den Ergebnissen, dass es HR-Ent-scheidern zusehends schwerer falle, passende Weiterbildungs-angebote für Mitarbeiter zu entwickeln. Diese wüssten indessen selbst sehr gut, was ihnen weiterhelfen könne.


Die größte Veranstaltung für Berufsorientierung im deutschspra-chigen Raum wird vom 10. bis 13. Dezember in der Nürnberger Messe stattfinden. In vier Messehallen werden über 250 Aussteller erwartet, die ihre Ausbildungsangebote vorstellen. Aber auch viele Anbieter von beruflichen Fortbildungen werden laut Veranstalter mit dabei sein. Im letzten Jahr kamen zu dieser Veranstaltung rund 75.000 Besucher (83 Prozent waren an Aus- und Weiterbildung interessierte junge Menschen). Parallel zur Messe findet der 12. Bayerische Berufsbildungskongress vom 11. bis 12. Dezember statt. Er steht unter dem Titel „Lernen und Arbeiten im Lebens-lauf“. Praktiker aus Betrieben unterhalten sich hier in Foren über die pädagogischen Ansätze in der Aus- und Weiterbildung. Der Motivationstrainer Jürgen Bischoff wird über Lernen und Moti-vation sprechen. Mehrere Referenten werden einen Blick auf die demografische Entwicklung werfen und Wege vorstellen, die für die Gewinnung von Fachkräften (noch?) genutzt werden können. www.berufsbildung.bayern.de

„Berufsbildung 2012“ lockt Jugendmesse und berufsbildungskongress

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führung

Schlechte Noten für Chefs

Sechs von zehn Arbeitnehmern bemängeln die Führungsquali-täten ihrer Chefs, belegt eine Umfrage der Metaberatung unter mehr als 1.100 Arbeit-nehmern in Deutschland. 41 Prozent halten ihren Chef sogar für eine Fehlbesetzung. Die Studie „Leadership im Topmanagement deutscher Unternehmen“ unter 220 Mit-arbeitern und Führungskräften zeichnet auch ein schlechtes Bild von den Chefs: Wenig Unternehmergeist, geringe Risikobereitschaft und kaum Vertrauen in die eigene Beleg-schaft attestieren die befragten

Mitarbeiter ihren Topmana-gern. Diese sind laut der Stu-die von Rochus Mummert aber ganz anderer Ansicht: 63 Prozent gaben an, dass ihr Unternehmen auf den Gestal-tungswillen des Einzelnen und dessen Freude am Erfolg setze. Diese Aussage bestä-tigten nur 42 Prozent der lei-tenden Angestellten und 27 Prozent der Fachkräfte. Bei der Übertragung von Verant-wortung klaffen Selbst- und Fremdwahrnehmung ebenfalls deutlich auseinander. Auch bei der Fehlertoleranz gibt es ganz unterschiedliche Sichtweisen.

führungslos. Viele Mitar-beiter halten ihren Chef für eine Fehlbesetzung.

olympia. Viele Sportler haben ihre Ziele nicht erreicht.

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Olympia ist vorbei, doch eine Diskussion hält noch an: Haben die deutschen Olym-pioniken schlechte Leistungen erbracht oder waren die Ziele unrealistisch? Auch Unternehmen sollten dieses Thema disku-tieren, wenn ein Leistungsträger seine Ziele plötzlich nicht mehr erreicht. Dann sollte man die Zielvereinbarungen überprüfen. Sind sie wirklich realistisch gestaltet? Ziele müssen in einem angemessenen Zeitraum und mit angemessenem Aufwand erreicht werden können. Sind die Zielvereinbarungen überprüft und als „tauglich“ bewertet, müssen Füh-rungskräfte weitere Maßnahmen einleiten, um ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Alois Summerer, Geschäftsführer der Unterneh-mensberatung AS Team, gibt dazu Tipps: „Der Personaler sollte die Führungskraft anregen, über die möglichen Ursachen des Leistungsabfalls des Mitarbeiters nachzu-denken. Hier gibt es ein Schema aus drei Problembereichen, in das sich die meis-ten Ursachen einordnen lassen.“ Beim „Will-nicht-Problem“ sei der Mitarbeiter demotiviert. Dieses Problem trete tenden-ziell bei Leistungsträgern auf, da sie das „Weiß-nicht-“ und „Will-nicht-Problem“ häufig mit ihrer guten Kompetenz meistern könnten. Zudem seien Topleister meist ehr-geizig. „Werden ihre Wünsche und Erwar-tungen nicht erfüllt, kann dies zur Demoti-vation führen“, so Summerer.

Wenn Leis tungs-träger schwächeln

Zielvereinbarungen

aktuell


Massive Kritik an Manfred Spitzer und seinem „Krawall-Buch“

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Kunden „casten“ Nachfolger

Hirnforscher Manfred Spitzer, der gerade mit seinem Buch „Digitale Demenz“ für Auf-merksamkeit sorgt und der zum Thema am 26. Septem-ber auf der „Zukunft Personal“ einen Keynote-Vortrag halten wird, gerät immer mehr in die Kritik. Spitzer sei ein „schwa-felnder Bildungsbürger“ meint zum Beispiel Web-2.0-Experte Martin Lindner, der genauso wie ein Rezensent in der „Süd-deutschen Zeitung“ die wissen-schaftliche Kompetenz Spitzers anzweifelt. Bei Spitzer gebe es keine saubere Begriffsbildung und Argumentation, kritisiert Lindner, Medienwissenschaft-ler und Partner bei „Wissmuth.de“, einem Experten für Lern-prozesse in der Google-Galaxis. Nirgends im Buch trage Spitzer zusammenhängend eine solide begründete These vor. Der Leser müsse sich die Argumen-tationskette des Hirnforschers selbst aus Fragmenten zusam-menreimen. Einmal bedeute der Begriff „Digitale Demenz”,

dass Jugendliche durch die Mediennutzung ihr Gehirn so schädigten, dass an ihrem Lebensende signifikant mehr von ihnen viel früher Alzhei-mer bekämen. Diese These sei schlicht nicht zu beweisen, so Lindner. Meistens versteht Spit-zer unter „Digitaler Demenz” aber etwas anderes: Eine um sich greifende Internet- und Computerspielsucht führe schon jetzt bei Jugendlichen zu Depressionen, sozial dysfunk-tionalem Verhalten und Steue-rungsverlust. „Suggeriert wird, es entstehe eine Art erworbene Hirnkrankheit, aber die wissen-schaftliche Begründung bleibt unklar“, analysiert Lindner. Vor fünf Jahren war „Digitale Demenz“ ein Modewort in Süd-korea. Die Grundlage für dieses Modewort sei aber nur eine Umfrage und keine medizi-nische Studie gewesen. Berufs-tätige Twens mit Smartphones hätten in einer Befragung über Anzeichen von Vergesslichkeit geklagt. Ein Arzt habe damals

manfred spitzer. Der Hirnforscher muss sich harsche Kritik für sein Buch gefallen lassen.

in der „Korea Times“ von rever-sibler Vergesslichkeit gespro-chen und „keinen Grund zur Sorge“ gesehen. Mit Studien hat der Ulmer Professor offen-bar mehrfach seine Probleme. Lindner bemängelt, dass die Studien zur Wirkung von digi-talen Medien auf Jugendliche von Spitzer nie ausreichend differenziert würden.Zudem ignoriere er die posi-tiven Seiten von Blogs, Wikis und den vielen neuen Web-2.0-Services, die dazu da seien, zusammen etwas zu erzeugen, das größer sei als die Summe der Teile. Im Web 2.0 könnten gerade Menschen aus Rand-gruppen sehr schnell lernen,

was sie früher nie hätten lernen können. Jugendliche würden seit zehn Jahren im Web mehr lernen als jemals zuvor und das schneller, intensiver, sozialer. Auch Christian Weber, Rezen-sent der „Süddeutschen Zei-tung“ wirft Spitzer vor, er habe nur Studien zusammengetra-gen, „die ihm in den Kram passen“ und die er schlampig und „manchmal falsch“ zitiere. Die „Digitale Demenz“ sei ein in Buchform gebrachter „Talk-show-Krawall“, den Spitzer am Ende seines Buchs stark rela-tiviere, indem er plötzlich ein-sehe, dass digitale Medien, Teil der Kultur seien und das Leben erleichterten.

ralph guttenberger hat sich im Auswahl-verfahren als Nachfolger qualifiziert.

Wenn ein erfolgreicher Trainer sein Insti-tut aus Altersgründen verkauft, besteht die Gefahr, dass der Käufer von den bis-herigen Kunden nicht akzeptiert wird. Deshalb hat Walter Kaltenbach, Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezia-lisierten Instituts Kaltenbach Training, von Anfang an Kunden in die Auswahl seines Nachfolgers einbezogen. „Zum 1. Januar wird nun Ralph Guttenberger einen namhaften Anteil von Kaltenbach

Training übernehmen. Herausgefiltert wurde er in einem mehrstufigen Auswahl-verfahren mit einem Dutzend Kandidaten, die zum Beispiel Probetrainings und Kun-dengespräche abhalten mussten. Das aufwendige Verfahren, das hier auf ein Trainingsinstitut angepasst wurde, heißt „Formel 1 der Unternehmensnachfolge“ und wurde von Albatros-Erlebnis-Coaching entwickelt.www.kaltenbach-training.de


verhandlungsführung

Roger Fisher, Mitbegründer des Harvard-Konzepts, ist tot

Am 25. August 2012 starb Roger Fisher, emeritierter Pro-fessor der Harvard Law School und seit 1980 Leiter des „Harvard Negotiation Project“. Berühmt wurde der Ver-handlungsexperte durch das Buch „Getting to Yes“, das in Deutschland unter dem Titel „Das Harvard-Konzept“ erschien und das er zusammen mit Bill Ury schrieb. Es gilt als Standardwerk der Verhandlungstechnik und plädiert für eine Strategie des „prinzipiengeleiteten Ver-handelns“. Fisher und seine Studenten interviewten seit 1979 Menschen, die als qualifizierte Verhandlungs-führer bekannt waren, um deren Techniken zu verall-gemeinern und lehrbar zu machen. Heraus kam unter anderem die Win-win-Strategie: Jede Konfliktpartei soll in einer Verhandlung ihr Gegenüber respektieren und versuchen, auch dessen Interessen zu berücksich-tigen. Die wahren Interessen verstecken sich aber oft hinter vordergründigen Forderungen und persönlichen Angriffen. Erst wenn man dahinterblicke, könne eine sachliche Diskussion über Lösungsvarianten beginnen, so Fisher, der ein Feind von jeder Art von Kompromis-sen war. „Wenn jeder nachgibt, dann ist auch jeder ein Verlierer“, glaubte er. Und Verlierer würden sich immer rächen wollen. Für ihn kam es darauf an, eine dauerhaft friedliche Lösung zu finden, die von allen Beteilig ten akzeptiert wird. Nach Fisher und Ury sollte jeder der Streithähne das Gefühl haben, durch die Lösung etwas zu gewinnen. Das Harvard-Konzept fordert, sich über Interessen auseinanderzusetzen und nicht über Positi-onen oder gar Personen. Verbale Angriffe und Schuld-zuweisungen sind zu vermeiden. Jeder soll sich in den Standpunkt des anderen hineinversetzen können. Per-sonen und Thema sind strikt getrennt.

sein buch gilt als Standard-werk für Verhandlungstechnik.

roger fisher wurde mit dem „Harvard-Konzept“ berühmt.

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Aus dem Lerntagebuch eines WanderersDer Weg ist DAs ZieL. Ein Trainer, Berater und Coach aus der Nähe von Nürnberg machte sich im März auf, Deutschland von Nord nach Süd zu durchwandern. „Jeder kann sich eine Auszeit organisieren“, war seine Botschaft. Sein Trainingsunternehmen lief weiter – geführt von seiner Frau Ruth und einem Team tüchtiger Mitarbeiter. Im Laufe der Zeit stellte sich heraus, dass viele Kunden gerne ein Stück mitwandern würden. Für einige ging der Wunsch in Erfüllung.

Wer die Lippen spitzt, sollte auch pfeifen. Dieses alte Sprich-wort galt eines Tages auch für Helmut Roth, einem Trainer, Coach, Berater und Chef von Robe Consulting in Berg bei Nürnberg. Jahrelang hatte er seinen Kunden, mittelständischen Unternehmern und Führungskräften in den oberen Etagen von Konzernen, geduldig erklärt, dass ihre Belastbarkeit und Leis-tungsfähigkeit auch davon abhänge, dass sie sich regelmäßige Erholungszeiten gönnten. Als Ende des Jahres 2011 einige Gesprächspartner dem Burn-out gefährlich nahe kamen, entschloss sich Roth, es selbst einmal vorzuleben, was er immer schon predigte – dass sich ein Chef für drei Monate aus seinem Unternehmen oder sei-ner Abteilung zurückziehen könne, ohne dass in dieser Zeit etwas zusammenbreche. Seine Auszeit wollte Roth, der ein Trainingsinstitut mit mehreren festen Mitarbeitern und 20 frei-beruflichen Trainern leitet, dazu nutzen, von Flensburg nach Salzburg zu wandern und dabei über sein Leben und seine Arbeit nachzudenken.Am 9. März ging es an der deutsch-dänischen Grenze los. Nach 1.600 Kilometern erreichte Roth am 24. Mai Salzburg. Das entspricht rein rechnerisch einer durchschnittlichen Ta-gesleis-tung von 21 Kilometern. Da es einige Ruhetage gab, dürfte die „echte“ Laufleistung pro Tag aber eher bei 30 Kilo-metern liegen. Neben dieser körperlichen Leistung des 62-jäh-

rigen Wanderers und den vielen privaten Themen, die er für sich bearbeitet hat, erscheinen folgende Beobachtungen für die Trainer- und Beraterbranche bemerkenswert zu sein:

1 Wander-Coaching stößt auf große Nachfrage.

Roth hatte alle Kunden über seine Auszeit informiert und um Vertrauen für sein Team, das von seiner Frau Ruth geleitet wurde, geworben, das die Geschäfte in gewohnter Art weiter-führen würde. Einige Kunden meldeten sich spontan mit dem Wunsch, Roth auf der Wanderung einen Tag lang begleiten zu wollen, um einmal ganz ausführlich grundlegende Themen mit ihm besprechen zu können. Im Verlauf der Wanderung, über die Robe Consulting im Internet berichtete, wollten immer mehr Kunden mitwandern und dabei gecoacht werden. In der zweiten Hälfte der Wanderung fand so gut wie an jedem Tag ein „Wander-Coaching“ statt. Die Coachees reisten zum Teil schon am Vorabend an – ein Organisationsaufwand, der von Roths Büro zusätzlich bewältigt werden musste. „Diese Nachfrage kam völlig unerwartet“, berichtet Roth. „Die Kom-bination von wandern, reden und reflektieren scheint in der heutigen Zeit eine ungeahnte Anziehungskraft auf die Men-schen auszuüben.“ Alle, die mitgewandert sind, wollten bald

Helmut roth und seine Begleiterin, die Hündin Layla, machen Rast im Solling, einem Waldgebiet am südlichen Rand des Weserberglands.


wieder ein Wandercoaching (wenn auch nur für Stunden) buchen und berichteten davon, dass sich klarere Gedanken einstellen, wenn „die Socken qualmen“. Außerdem könnten beim Wandern Dinge in der Natur als „zufällige“ Metaphern betrachtet werden. Das helfe, entstehende Gedanken besser auszudrücken. Zudem könne man beim Wandern auch (ohne sich dumm vorzukommen) eine Zeitlang schweigend neben-einander hergehen. Eine entsprechende „Pause“ sei in einer Coaching-Sitzung nicht möglich.

2 Der Coach als Modell für seine Klienten.

Wer als Coach direkt mit oberen Führungskräften und Inha-bern zusammenarbeitet, der spürt oft mit allen Sinnen den immensen Druck, unter dem diese Menschen stehen. Jeder professionelle Coach muss sich früher oder später fragen, ob er dagegenhalten will oder sich anstecken lassen soll. „Ein Coach ist auch ein Modell für seine Gesprächspartner“, sagt Roth. Sein mutiger Schritt wurde wahrgenommen („Viele schrieben mir, jetzt auch den Fuß vom Gas zu nehmen“) oder hatte sogar größere Konsequenzen für die Lebensplanung einzelner. Roths Botschaft: Niemand bestimmt über Ihre Zeit, außer Sie selbst! Er habe ein Zeichen setzen wollen, betont der Coach. Jetzt darf er stolz sein, dass ihm das gelungen ist.

3 Keine regel ohne Ausnahme.

Wer hart arbeitet und dann drei Monate aussteigt, um sich zu regenerieren, der neigt oftmals dazu, konsequent und rigoros innezuhalten. Wenn wandern, dann wandern. Wenn arbeiten, dann arbeiten. Roth kam zweimal in eine Situation, in der er sich entschloss, seine Wanderung zu unterbrechen. In den Augen von Prinzipienreitern mag das „falsch“ gewesen sein – aber manchmal sind Abweichungen von einem Vorsatz einfach nur „nützlich“. Als Roth sich zu Beginn seiner Reise eine schwere Grippe ein-fing, mit hohem Fieber im Hotelzimmer lag und seinen Hund nicht mehr versorgen konnte, schleppte er sich zum nächsten Zug und kurierte seine Krankheit einige Tage lang im hei-mischen Schlafzimmer aus. Und als einmal ein Kunde unlösbar erscheinende Probleme bei einem Change-Prozess hatte, stieg Roth auch in den nächsten Zug, fuhr mit Hund und in Wan-derkleidung zum Kunden und übernahm persönlich wichtige Moderationen. Der Kunde war sehr dankbar und erleichtert – manchmal muss es eben doch der Chef der Beratergruppe sein, den man als Auftraggeber sehen will. Und manchmal ist es nur klug und angemessen, wenn man dieser Erwartungshaltung entgegenkommt.

Martin Pichler

selten sahen seine Hotels so gepflegt aus – aber die Menschen waren fast immer sehr interessiert an Roths Wandermotiven.


titelthema

Der Chef als Unruhestifter

So Stört der Chef ...

die Tendenz zur bequemen Routine:

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NeueRscheiNuNg. Dr. Reinhard K. Sprenger wurde im Jahr 1991 schlagartig durch sein Buch „Mythos Motivation“ bekannt. In der Folgezeit stieg er mit weiteren Büchern und als provokativer Vortragsredner in die Liga der Managementgurus auf. Mit seinem neuesten Buch „Radikal führen“ hat er nach eigener Einschätzung sein „Lebenswerk“ geschaffen. Wir fassen wesentliche Aussagen zusammen und bringen ab Seite 20 eine kritische Würdigung.

Manager fliegen viel, telefonieren noch mehr, haben permanent Meetings, feiern oder feuern (je nach Quartalsbilanz) und predigen ansonsten wahlweise Teamgeist, Nachhaltigkeit oder Kundenbindung. Oberflächlich lasse sich die Arbeit von Führungskräften leicht beschreiben, doch ob sie wirklich führten oder nicht, könne man so nicht erkennen, betont Reinhard K. Sprenger. Um zu prüfen, ob Führungskräfte wirk-lich führen, hat Sprenger jetzt das Buch „Radikal führen“ (Campus Verlag, Frank-furt am Main 2012, 296 Seiten, 24,99 Euro) veröffentlicht. „Mein Buch ist radi-kal, indem es grundsätzlich wird“, erklärt der Autor. „Mir geht es um die Kriterien, an denen sich absolut jede Führungskraft messen lassen muss. Um die Ziele, die absolut jeder Manager verfolgen sollte – egal auf welcher Hierarchieebene, in welcher Branche und in welchem Land der Welt.“ Das neue Buch soll nicht weni-

ger als die Essenz erfolgreicher Führung vermitteln. Er habe eine ganze Reihe großer Konzerne beraten und Vorstände gecoacht, verrät der Querdenker, und sei jedes Mal fassungslos gewesen, wenn ein Vorstand ihm gesagt habe, dass er für Mitarbeiterführung keine Zeit habe.Geradezu geschockt muss Sprenger auch immer gewesen sein, wenn er feststellen konnte, dass Führungskräfte an einer ausgeprägten Sozialallergie litten. Wenn Kontakte vermieden würden und dieses Verhalten noch gekoppelt sei mit einem ausgeprägten Überlegenheitsgefühl, dann sei so jemand als Chef völlig ungeeignet und müsse entlassen werden. Für Sprenger kreisen die Aufgaben einer Führungskraft um fünf fundamentale Herausforderungen: Zusammenarbeit or-ganisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen. Er habe sich gefragt, wie die „überzeitlichen“ Wurzeln r


01.externe Berater werden „wirklich beratend“ als

Sparringspartner eingesetzt.

02.Das Reklamationswesen wird genutzt, um sich vom Kunden

Impulse zu holen.

03.Neue Mitarbeiter werden enga-giert, weil sie unverbrauchte

Perspektiven mitbringen.

Dr. Reinhard K. sprenger, 1953 in Essen geboren, pro-movierter Philosoph. Eine prägende berufliche Position war für ihn die Leitung der Personalentwicklung bei „3M“. Seit 1990 ist er als Autor und Berater selbstständig.

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erfolgreicher Führung lauteten und sei auf genau diese fünf Kernaufgaben gesto-ßen. Im Einzelnen geht es um:

1 Zusammenarbeit organisieren

Wenn ein Kollege zum anderen „Das ist nicht mein Problem!“ sage, solle sein Arbeitgeber ihn abmahnen dürfen, for-dert Sprenger. Es dürfe nicht sein, dass Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter auf Kosten anderer Erfolge feierten. Un-ternehmen müssten heute mehr denn je „Kooperations-Arenen“ sein. Doch die Realität sehe meist anders aus. „Sei teamfähig“, heiße es immer, aber be-fördert werde, wer sich gegen die Kolle-gen durchsetze. Was tun? Führungskräfte sollten Mitarbeiter „vorrangig“ danach beurteilen (Leistungsbeurteilung, Feed-back), wie sehr sie sich am Gesamtertrag ihres Unternehmens orientierten. Ein va-riabler Gehaltsbestandteil solle das Unter-nehmen als Solidargemeinschaft reflektie-ren. Querschnittsfunktionen wie Logistik oder Unternehmensentwicklung sollten finanziell gestärkt werden. Menschen, die eng zusammenarbeiten, sollten für eine gemeinsame Zielerreichung bezahlt wer-den. Das gesamte Gehaltssystem müsse außerdem dahingehend untersucht wer-den, ob es das Einzelverhalten von Mitar-beitern nicht in eine unerwünschte Rich-tung steuere. Nicht ausgespart wird in Sprengers Buch unter dem Schlagwort „Gehaltshygiene“ der negative Einfluss, den große Einkom-mensgefälle auf die Leistungsbereitschaft aller haben. Teufelszeug sind für Spren-ger natürlich auch interne Awards oder Ranglisten, denn „die machen aus Kol-legen Konkurrenten“. Selbst ein Außen-

dienstler sollte sich mit seinen Vertriebs-kollegen und mit den Innendienstlern für die Verkaufserfolge gemeinsam verant-wortlich fühlen. Zusammengefasst: Ein schnelles, effizientes und erfolgreiches Unternehmen kennt keine internen Gra-benkämpfe mehr. Jeder hat sich bewusst für „sein“ Unternehmen entschieden und weiß, dass es nicht ausreicht, nur „mit-einander“ zu arbeiten. Man muss „fürei-nander“ arbeiten.

2 Transaktionskosten senken

Bei vielen Menschen hängt ein Teil des Gehalts davon ab, ob sie bestimmte Ziele erreichen. Unternehmen, die sich auf turbulenten Märkten bewegen, können nach Sprengers Beobachtung nur um den Preis permanenten Nachverhandelns an Zielvereinbarungen festhalten. Praktiker beklagen, dass sie im Strudel des Nach-verhandelns geradezu untergehen. Ziele zu planen und sie dann zu korri-gieren, das verursache firmenintern sehr hohe Kosten, so Sprenger, weil unter an-derem die Energie der Mitarbeiter gefes-selt werde. Diese Transaktionskosten würden gerne übersehen, obwohl sie eine erhebliche Verschwendung von Ressour-cen darstellten. Hohe Transaktionskosten seien zum Beispiel mit einer ausufernden E-Mail-Kommunikation verbunden, mit komplizierten Einstellungsverfahren von neuen Mitarbeitern oder mit dem Kauf und der Integration anderer Unterneh-men. Jedes Meeting, jedes Monitoringsystem, jedes Reportingtool und jede Eröffnung eines „firmeninternen Markts“ erzeuge Transaktionskosten, die nur akzepta-bel seien, wenn damit ein wertvoller

(Informations-)Vorteil verbunden sei. Besonders haben es Sprenger aber jene Transaktionskosten angetan, die im Zu-sammenhang mit der Planung von Zielen und Budgets entstehen. Sein Vorschlag: „Lassen Sie die Jahresplanung und die Budgetverhandlungen mal wegfallen. Setzen Sie für ein Jahr aus.“ Es gelte, auf Dienstpläne zu verzichten und der Selbst-organisation der Mitarbeiter zu vertrauen. Um seinen Lesern Mut zu machen, hat der Autor eine Reihe von Unternehmen aufgelistet (Aldi, Hilti, Egon Zehnder, Southwest Airlines oder Google), bei denen sich der Verzicht auf Planung und Budgets so auswirkte, dass plötzlich viel mehr Zeit vorhanden war, sich um die Kunden zu kümmern.

3 Konflikte entscheiden

Die Schwäche vieler Leitungsgremien besteht für Sprenger darin, dass disku-tiert und diskutiert und jede Entschei-dung vertagt wird. Oft dauere es ewig, einen Konsens darüber herzustellen, ob es überhaupt ein Problem gebe. Eine Hauptaufgabe von Führungskräften sei es jedoch, Entscheidungen zu treffen. Das Problem dabei: „Bei einer Entscheidung fehlen laut Definition gute Gründe, sich für oder gegen eine Alternative zu ent-scheiden. Oder aber es gibt viele Gründe, die gleich verteilt sind.“ Entscheidungen seien immer dann nötig, wenn sie eigent-lich unmöglich seien. Denn: „Eine Ent-scheidung ist keine Rechenaufgabe. Son-dern ein Springen durch die Feuerwand des Zweifels.“ Nur wenn es unklar sei, wohin die Reise gehe, dann sei eine Ent-scheidung eine Entscheidung. Eine Entscheidung in einem Konfliktfall erzeugt laut Sprenger immer neue Kon-

r

04.Branchenfremde Querein-

steiger können ebenfalls für frischen Wind sorgen.

05. Frauen sind in männerdomi-nierten Unternehmenskul-

turen sinnvolle „Störungen“.

06.Rotieren hilft auch: Zwei Mitarbeiter tauschen für einige Zeit die Aufgaben.


flikte, denn man habe sich gleichsam „ge-schieden“ von jenen Menschen, deren In-teressen man hinten anstellte. Doch wer unschuldig bleiben wolle, wer dem Wi-derstand ausweiche, der sei eine schwa-che Führungskraft. Sprengers Credo lautet deshalb: „Die Fä-higkeit, die von Ihnen als Führungskraft gefordert ist, heißt Ambiguitätstoleranz. Der Blick für die Mehrdeutigkeit. Damit ist die Fähigkeit gemeint, Widersprüche zu sehen, beide Seiten anzuerkennen … und sich dennoch für eine Seite zu ent-scheiden.“ Sprenger hält ein Plädoyer für pragmatische Generalisten („Gut-genug-Leute“). Man brauche im Business keine Helden, sondern nur „Artisten des Unge-fähren“ oder „Apostel des Machbaren“. Sie akzeptierten es, Entscheidungen tref-fen zu müssen, auch wenn diese nur auf Ahnungen beruhten. Sprenger empfiehlt Entscheidern auf ihr „Balanceempfinden“ zu achten: Man wähle die Alternative, die im Vergleich zu den anderen mit den ge-ringsten Schwierigkeiten behaftet sei.

4 Zukunftsfähigkeit sichern

Erfolg führt fast automatisch zu Selbst-gefälligkeit, Trägheit, Routine und der Unfähigkeit, sich auf neue, unbekannte Herausforderungen einzustellen. Schon viele Konzerne (zuletzt Kodak) seien an diesem „fast naturgesetzlichen Kreis-lauf“ gescheitert. Manager, die lieber die Gegenwart optimieren, als ihr Unter-nehmen auf die Zukunft vorzubereiten, begehen im Sprengerschen Modell den größtmöglichen Fehler. „Führungskräfte haben einen permanenten Störungsauf-trag. Sie müssen nerven“, sagt Sprenger. Solche Störungen seien eine Ressource zur Revitalisierung der wirtschaftlichen Kraft, um anpassungsfähig zu bleiben. Damit sei nicht nur das kluge Reagieren auf krisenhafte Umweltveränderungen gemeint. Gemeint sei vielmehr die prä-ventive Vorbereitung einer Organisation auf mögliche Veränderungen. Führung sollte laut Sprenger in homöopathischen Dosen Wachsamkeit und Dauerskepsis in die Organisation einstreuen. Man könnte das auch „Management by crisis“ nen-nen. Steve Jobs schien das intuitiv zu be-herrschen. Er habe es geschafft, Routinen immer wieder aufzubohren, Strukturen

regelmäßig infrage zu stellen, Leute von den Stühlen zu schieben. „Die Erfolgsre-zepte der Vergangenheit ehrt man, indem man sie hinter sich lässt“, so Sprenger.

5 Mitarbeiter führen

Die Tätigkeit des Führens bringt Spren-ger auf folgende Kurzformel: „Finden Sie die richtigen Mitarbeiter, fordern Sie sie heraus, sprechen Sie oft miteinander, ver-trauen Sie ihnen und bezahlen Sie sie gut und fair. Dann gehen Sie aus dem Weg.“ Die letzte Bemerkung bedeutet, dass es laut Sprenger einen Punkt gibt, an dem ein Mitarbeiter keine Führung mehr braucht (Führung als „Hin-Führung“ zur Freiheit). Um dort hinzugelangen müsse ein Mitarbeiter ermutigt werden, sein Po-tenzial zu verwirklichen – zum Beispiel indem man bei ihm selbstständige Such-prozesse nach Problemlösungen ange-rege. Schädlich sei in diesem Zusammenhang jede Form der Fremdsteuerung – zum Bei-spiel durch Incentivierung oder jede Form von „Gesinnungsnötigung“. Sprenger bie-tet den Lesern folgende Übung an: Stellen Sie sich einen leeren Raum vor, in den Sie fünf Persönlichkeiten hinein platzieren, die zu Ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung einen wertvollen Beitrag geleistet haben. Welche Menschen fallen Ihnen spontan ein? Wofür sind Sie ihnen dankbar? Stellen Sie sich danach vor, je-mand erklärt Sie zu einem Menschen, der in seinem Leben einen Unterschied ge-macht hat. Wofür könnte dieser Mensch Ihnen dankbar sein? Führungskräfte müssten lernen, nicht mehr selbst der Beste zu sein, sondern das Beste aus anderen herauszuholen. Nichts mache erfolgreicher, als andere er-folgreich zu machen. „Radikales Führen“ sei Realität geworden, wenn ein Chef fol-gende Frage mit „ja“ beantworten könne: „Hinterlasse ich ein Unternehmen so, dass es in einem höheren Maß zur Selbst-führung in der Lage ist, als es bei meinem Dienstantritt war?“

Die Radikalität seiner „fünf Kernauf-gaben“ liegt laut Sprenger nicht in den Überschriften, sondern in den Konse-quenzen, die sich daraus ergeben.

Martin Pichler


titelthema

onslinie er bislang verfolgte (Themen wie Motivation, Selbstverantwortung, Vertrauen), ein alles andere als selbst-verständlicher Schritt. Die auf Niklas Luhmann basierende Theorie sozialer Systeme ist nun wahrlich keine leichte Kost. Wie in den bisherigen Büchern auch, gelingt es Sprenger, solch schwie-rige theoretische Zusammenhänge hoch-gradig verständlich, bisweilen salopp, bis-weilen inkonsequent (an manchen Stel-len aber leider auch falsch) darzustellen.Zunächst definiert er Führung als einen Vorgang, der den Erfolg (also das Über-leben des Unternehmens) sicherstellen soll. Damit entlastet er Führung zum einen von humanistischen Idealen einer auf den Mitarbeiter fokussierten Optik. Zum anderen sieht er Führung als einen Prozess, der nicht die Leistung einer ein-zelnen Person (Führungskraft!), sondern eine Kompetenz des sozialen Feldes ist, an dem auch der Mitarbeiter, die Struk-

turen und Prozesse sowie die Muster der Kommunikation „beteiligt“ sind. So tri-vial dieser Gedanke scheint, so wichtig ist, dass Sprenger ihn immer wieder be-tont. Denn es gibt eine unüberschaubare Literatur, die sich immer noch mit den Persönlichkeits- und Verhaltensmerkma-len von Managern beschäftigt und dabei alle Wechselwirkungen, alle zirkulären Kausalitäten, alle Kontextbezogenheit, alle Überdetermination und alle Ambi-valenzen außen vor lässt. Dass Sprenger hier gegenhält, hilft der Branche mögli-cherweise, aus dem „Entweder-Person-oder-System“-Modus herauszukommen.

Letztlich doch nur „Rezepte“

Andererseits merkt man am gesamten Sprachduktus, dass Sprenger die ent-scheidende Neuerung der Systemtheorie, dass Organisationen nicht aus Menschen, sondern aus Prozessmustern von Kom-munikationen (von Entscheidungen) bestehen, nicht durchhält. Er suggeriert immer wieder, dass es doch irgendwie wesentliche Strukturen gäbe, die ent-deckt, verstanden und dann verändert werden könnten. Dadurch geht ihm der Gedanke verloren, dass alle Stabilität in Organisationen erzeugt werden muss, und er gerät immer wieder in Widersprü-che zu eigenen Setzungen. Letztlich hält Sprenger an dem Glauben an zeitlosen, kontextlosen Wahrheiten (über Führung) fest und liefert damit genau das, was der Markt will und die Theorie verbietet: Re-zepte für alle Gelegenheiten! Sprenger kann sich so auf die Kanzel stellen und das „radikale Führen“ verkünden. Dem unerfahrenen Leser, und an diesen richtet sich das Buch, wird dies nicht als proble-

Das Buch ist so etwas wie die Summe dessen, was Reinhard K. Sprenger über Führung zu sagen hat. Quasi ein Alters-werk. Das legt die Latte für die Erwar-tungen einerseits hoch. Andererseits bereitet Sprenger den Leser schon im Vorwort darauf vor, dass er nichts Neues schreibe, sondern neu Zusammengestell-tes biete. So weiß man nicht, welche Stel-lung das Buch nun in Anspruch nehmen möchte: Vertrautes gut aufbreiten oder einen eigenständigen Beitrag zur Füh-rungstheorie liefern? Aus dieser Ambiva-lenz entlässt der Text den Leser nicht.Sprenger versucht einen Brückenschlag zwischen einer systemtheoretischen Sicht auf Organisation und Führung und einem Denken, welches am Individuum ansetzt. Das macht neugierig. Und ja: Sprenger überrascht damit, dass er dem sozialen System „Organisation“ größere Bedeu-tung gibt als personalen Kategorien. Dies ist angesichts dessen, welche Publikati-

Sprenger entdeckt die SystemtheorieRezenSion. „wirtschaft + weiterbildung“ hat Klaus Eidenschink, einen ausgewiesenen Experten für Organisations- und Führungspsychologie, gebeten, das neue Buch „Radikal führen“ von Dr. Reinhard K. Sprenger zu lesen und es kritisch zu bewerten.

Klaus eidenschinkist Senior-Coach im Deutschen Bundes-verband Coaching e.V. (DBVC). Ein

Schwerpunkt seiner Beratungstätigkeit heißt Beratung und Coaching des Top-managements von großen Konzernen und mittelständischen Unternehmen in Fragen der Konfliktbewältigung, Change-Management und der Entwicklung von Vorstands- und Geschäftsführerteams. Eidenschink ist Gründer und Leiter von „HEPHAISTOS, Coaching-Zentrum Mün-

AutoR

chen“. Hintergrund seines Beratungs-stils sind langjährige Ausbildungen und Erfahrungen in humanistischen Psycho-therapieverfahren, Systemtheorie, Grup-pendynamik, systemischer Beratung, Organisations- und Führungspsychologie und Konfliktforschung sowie eine große Zahl an erlebten Meetings und Sitzungen.Klaus eidenschinkJahnstraße 1, 82152 Krailling bei München, telefon 089 85662246www.eidenschink.dewww.hephaistos.org

matisch auffallen. Das macht den denke-rischen Mangel beziehungsweise den Wi-derspruch an dieser Stelle allerdings eher schwerwiegender.Inhaltlich gliedert er die Leistung, die Führung zu erbringen hat, in fünf Kern-aufgaben, die eine gewisse Priorisierung beinhalten: Zusammenarbeit organisie-ren, Transaktionskosten senken, Kon-flikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen. Hier finden sich eine Unmenge an klug aufbereiteten Gedanken. Wie immer schreibt Sprenger eingängig und kritisiert gekonnt verbrei-tete Managementkonzepte und -verhal-tensweisen: Die Fixierung auf Planung, die Kosten interner Konkurrenz, die Ver-selbstständigung interner Bürokratie, die Neigung, Entscheidungen mit Rechenvor-gängen zu verwechseln ...Besonders gelungen ist dabei das Kapitel „Konflikte entscheiden“. Sprenger stellt hier die Paradoxie des Entscheidens dar, deren Kernelement ja ist, dass jede Ent-scheidung zwangsläufig immer ihren ei-genen Widerspruch mitführt – nämlich all jene Argumente, welche für die ver-worfenen, gleichwertigen Alternativen gesprochen haben. Ohne solche Alterna-tiven wäre eine Entscheidung ja gar nicht notwendig gewesen. Darum ist es bei Entscheidungen im Unternehmen immer so wichtig, darauf zu achten und darüber zu kommunizieren wogegen entschieden

wurde. Ebenso scharfsichtig formuliert Sprenger aus, wie problematisch die Ver-suche sind, Orientierung über Werte in einem Unternehmen zu schaffen. Gibt es doch zu jedem Wert immer auch einen Gegenwert: Offenheit und Verschwiegen-heit, Ehrlichkeit und Takt, Bewahren und Innovation, Gehorsam und Eigeninitia-tive. Sprenger nennt solch naiv gesetzte Werte „Zynismus-Generatoren“. Ein Wort, das wohl jeder gelungen findet, der schon erlebt hat, wie Unternehmenswerte in den Kantinen zu entsprechenden Bemer-kungen über die Vorstände stimulieren!

nette Anekdoten

Das Wesen von Entscheidungen ist es, Gegner zu produzieren, wie Sprenger treffend anmerkt. Diese Zusammenhänge zu kennen, ist in Zeiten, in denen sich die Entscheidungen immer weniger ratio nal rechtfertigen lassen, für Führungs kräfte absolut notwendig, weil entlastend und Schuldgefühle reduzierend. Sprenger schließt sich auch dem Reigen derer an, die beschreiben, wie sich Unternehmen aus der Zukunft heraus steuern lassen. In diesem Zusammenhang formuliert er an keiner Stelle etwas, was man nicht schon anderswo hätte lesen können. Aber auch hier ist es durchaus unterhaltsam. Wer sich einen Überblick verschaffen möchte, welche Themen im Kontext Füh-

rung zu bedenken sind, ist mit Sprengers Buch gut aufgehoben. Wer beliebte Fal-len eines am Rationalitäts-Paradigma ori-entierten Managements nachvollziehen möchte, bekommt überzeugende Argu-mentationslinien und nette Anekdoten. Wer jedoch Sprengers Ratschlägen, die er immer wieder in den Text einstreut, ein-fach folgt, der macht genau den Fehler, welchen Sprenger selbst moniert: Ohne Kontext und ohne eigene Anschauung einer Regel zu folgen und damit eigenes Lernen zu limitieren. Warum Sprenger selbst in seinem Predigen so wenig da-rauf zu vertrauen scheint, dass die Leser selbst ihre Schlüsse ziehen, nachdem ihre Aufmerksamkeit auf relevante Foki ge-lenkt wurde, bleibt seltsam rätselhaft.So ist dieses Buch beides: Segen, weil es aus Gewohnheiten aufrütteln kann, und Fluch, weil es mit den feinen Ratschlä-gen des „Wissenden“ Sprenger das wie-der einreißt, was es gekonnt mit schönen Worten aufgebaut hatte. Zur eingangs formulierten Ambivalenz: Will das Buch guter und bekannter Wein im neuen Schlauch sein, dann erfüllt es diesen Anspruch hervorragend. Wer das Buch daran misst, ob es einen eigenständigen theoretischen Beitrag ausformuliert, wird jedoch eher enttäuscht zurückbleiben beziehungsweise sich über denkerische Inkonsistenzen wundern.

Klaus eidenschink



Mehr Evolution statt viel RevolutionSTUDIE. Social Media besitzen ein erhebliches Potenzial für den Einsatz in der Personal entwicklung. Zu einer kompletten Revolution der Weiterbildung in Unternehmen werden sie aber nicht führen. Das belegen die Ergebnisse einer Studie an der Hochschule RheinMain.

Vernetzung der Mitarbeiter ist das künftige Ziel. Personalent

wickler können dafür Social Media wertvoll einsetzen.


Soziale Medien gewinnen an Einfluss auf unser Leben. Den größten Effekt stellen die meisten Menschen sicherlich in ihrem Privatleben fest. Facebook zum Beispiel könnte noch im Jahr 2012 die Grenze von einer Milliarde Nutzer knacken. Aber Social Media sind keinesfalls nur ein pri-vates Phänomen, vielmehr gewinnt das „Mitmach-Web“ mehr und mehr Einfluss auch auf Unternehmen. Unmittelbar zu spüren ist dies in Marketing, Vertrieb, Kundenservice und der externen Unter-nehmenskommunikation. Diese kunden-nahen Bereiche haben in der Regel als erste gemerkt, wie sich die Kommunikati-onsmöglichkeiten verändert haben.Aber der Einfluss sozialer Medien geht weit über diese Funktionen hinaus. Letzt-lich beeinflussen die geänderte Kommu-nikation und die neue Mitmachkultur alle Unternehmensbereiche oder -funktionen. Aus HR-Perspektive wurde der Einfluss zunächst im Personalmarketing und bei der Rekrutierung deutlich. Aber auch im Bereich der Personalentwicklung eröff-nen Social Media deutliche Potenziale.Um den Status quo und die künftigen Er-wartungen hinsichtlich des Social-Media-Einsatzes in der Personalentwicklung deutschsprachiger Unternehmen empi-risch zu erheben, wurde vom Lehrstuhl Organisation und Personalmanagement an der Wiesbaden Business School die Studie „Personalentwicklung 2.0“ durch-geführt. Die Online-Befragung fand vom 18. April bis 6. Mai statt. Es haben sich 235 Personen beteiligt, vornehmlich aus dem HR-Bereich von großen und mittel-ständischen Unternehmen. Die Haupter-gebnisse werden hier zusammengefasst.

Vielfache Nutzung, aber in geringem Ausmaß

Bei einer Analyse der heutigen Nutzung sozialer Medien in der Personalentwick-lung fällt zunächst auf, dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen Social Media bereits einsetzen. Sieht man aber einmal genauer hin und betrachtet die Anwendungshäufigkeit im Vergleich mit anderen Ansätzen der Personalentwick-lung, relativiert sich die Nutzungsrate. Nur bei elf Prozent der untersuchten Un-ternehmen ist social-media-basierte Per-sonalentwicklung unter den Top-5-Perso-

r

nalentwicklungsansätzen zu finden. So-cial Media liegt deutlich hinter „Learning by Doing“ am Arbeitsplatz (80 Prozent), Frontalunterricht im Klassenraum (durch externe Anbieter 68 Prozent, intern 55 Prozent) sowie Coaching und Mentoring (50 Prozent). Auch Bücher und Zeitschrif-ten (35 Prozent), E-Learning (34 Prozent), interaktive Workshops (26 Prozent), Job-Rotation (15 Prozent) und interne Com-munities mit physischen Treffen (14 Pro-zent) werden heute (noch) allesamt häu-figer genutzt als soziale Medien.

Mehr Wettbewerbsfähigkeit, aber keine ganze Verdrängung

Der erwartete (starke) Anstieg der Nut-zungsrate sozialer Medien in der Perso-nalentwicklung lässt sich unter anderem damit begründen, dass 77 Prozent der Befragten daran glauben, dass dies ihr Unternehmen wettbewerbsfähiger ma-chen wird (siehe Grafik unten). Das zu-gestandene Potenzial ist also sehr groß. Allerdings erwarten die Befragten keine Revolution der Personalentwicklung. Nur neun Prozent glauben, dass social-media-basierte Ansätze die klassischen Ansätze der Personalentwicklung vollständig verdrängen werden. Die breite Mehrheit geht davon aus, dass Social Media den vorhandenen Kanon an Personalentwick-lungsansätzen ergänzen und bereichern, aber eben nicht verdrängen werden. Sie

rechnen also mehr mit einer Evolution als einer Revolution.

Bisher Wissensspeicherung, aber künftig viel Vernetzung

Inhaltlich wird erwartet, dass sich der Fokus des Social-Media-Einsatzes ver-ändern wird. Während aktuell die Spei-cherung von Wissen ganz oben auf der Liste der verfolgten Ziele steht, wird das größte Potenzial im Bereich der Vernet-zung der Wissensträger gesehen. Auch den Aspekten „Eigenverantwortung för-dern“ sowie „Bedürfnisorientiertes und individuelles Lernen ausbauen“ wird ein

Prof. Dr. Thorsten Petryist Professor für Organisation und Personalmanage

ment an der Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain. Er ist zudem als internationaler Managementberater, Trainer und Referent tätig. Derzeit liegt sein Forschungsschwerpunkt auf dem Einfluss von Social Media auf die Unternehmensführung und das HRManagement. Kontakt: [email protected]

AUToR

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Thor

sten

Pet

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Unternehmen wird wettbewerbsfähiger

77%

Nein, keine Verdrängung

91%

Unternehmen wird nicht wettbewerbsfähiger

23%

Social Media werden traditionelle Personalentwicklungsansätze ersetzen

9%

Einfluss von Social Media auf Wettbewerbs-fähigkeit und traditionelle AnsätzeErgebnis. Social Media in der Personalentwicklung können die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen, aber nicht traditionelle Ansätze verdrängen.



sen ausgerichteten Plattformen werden derzeit relativ stark genutzt. Konform mit den Potenzial- und Zukunftserwartungen wird hier aber mit einem geringeren Wachstum als bei sozialen Netzwerken gerechnet. Moderate 32 Prozent rechnen mit einem starken Wachstum, immerhin 40 Prozent noch mit einer leichten Zu-nahme. Etwas besser als Wikis schneiden (Experten-)Blogs ab.

Nicht der heilige Gral, aber deutliches Potenzial

In Summe lässt sich aus den Studiener-gebnissen schließen, dass Social Media sicherlich nicht der heilige Gral der Per-sonalentwicklung ist. Wie bereits darge-stellt, erwarten die Befragten eine Ergän-zung der klassischen Ansätze – aber eben keine Ablösung. Dieser Befund lässt sich auch dadurch stützen, dass nur 31 Pro-zent in der social-media-basierten Perso-nalentwicklung den höchsten Lerneffekt sehen. Hier liegen – wenig überraschend – „Learning by Doing“ am Arbeitsplatz (84 Prozent), Coaching und Mentoring (71 Prozent) und auch interaktive Work-shops (56 Prozent) deutlich voraus.Aber die Befragten haben trotzdem rela-tiv klar zum Ausdruck gebracht, dass sie in breiter Front mit einer Zunahme der Nutzung sozialer Medien in der Personal-entwicklung rechnen und dadurch eine höhere Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens erwarten. Die oben aufge-führten Befunde sollten also nicht so fehl-interpretiert werden, dass es sich bei der Social-Media-Thematik um einen Hype handelt. Diese Interpretation unterstützen die Studienergebnisse nicht. Wer auf die Social Media in der Personalentwicklung verzichtet, läuft Gefahr, im immer dyna-mischeren und stärker auf Wissen basie-renden Wettbewerb zurückzufallen. Es wird künftig ein Miteinander von klassischer und social-media-basierter Personalentwicklung geben. Zwei we-sentliche Kernherausforderungen werden dabei darin bestehen, die verschiedenen Ansätze jeweils an den richtigen Stellen in geeigneter Weise einzusetzen und das große Potenzial von Social Media, näm-lich Wissensträger zu vernetzen, statt (nur) Wissen zu speichern, zu heben.

Thorsten Petry

r höheres Potenzial beigemessen, als es die heutigen Ziele zum Ausdruck bringen. Vor diesem Hintergrund kann es auch nicht überraschen, dass bei sozialen Netzwerken mit dem größten Nutzungs-anstieg gerechnet wird. Hier erwarten 86 Prozent der Befragten eine Bedeutungs-zunahme, 51 Prozent sogar einen starken

Anstieg. Zentrales Element von sozialen Netzwerken ist eben die Vernetzung von Menschen (Wissensträgern). Vergleichbar hohe Erwartungen existieren nur noch bei Lernvideos (44 Prozent starker, 38 Prozent leichter Anstieg). Etwas anders sieht das Bild bei Wikis aus. Diese mehr auf die Speicherung von Wis-

Learning by doing

Frontal (extern)

Frontal (intern)

Coaching/Mentoring

Publikationen

ELearning

Interaktive Workshops

JobRotation

Physische Communities

Social Media

Sonstiges

80%

68%

55%

50%

35%

34%

26%

15%

14%

11%

1%

Aktuelle PersonalentwicklungsansätzeErgebnis. Social Media gehören bisher nur selten zu den Top 5 der praktizierten Personalentwicklungsansätze. Nur elf Prozent der Studienteilnehmer erklären, dass Social Media zu ihren fünf primären Personalentwicklungsansätzen zählen.

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Wissen speichern

Wissen vermitteln

Eigenverantwortung fördern

Arbeitgeberattraktivität steigern

Bedürfnisorientiertes Lernen

Informelles Lernen ausbauen

Wissensträger vernetzen

51%

60%

46%

51%

37%

49%

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31%

32%

34%

25%

34%

25%

63%

Heutige Ziele und künftiges PotenzialErgebnis. Der Fokus und das Ziel des derzeitigen SociaMediaEinsatzes in der Personalentwicklung (dunkelblau) liegt heute in der Wissensspeicherung. Das größte Potenzial (hellblau) liegt aber in der Vernetzung der Wissensträger, glauben die Studienteilnehmer.

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„Social Media ermöglichen mehr als Wissensmanagement“

Die Studie „Personalentwicklung 2.0“ zeigt: Social Media haben nicht nur im Recruiting, sondern durchaus auch in der Personalentwicklung ihren Nutzen. Inwie-fern setzt die Telekom Social Media dafür ein?Stephan Grabmeier: Wir haben mit dem ELearning begonnen und uns über das Mobile Learning mit Podcasts und Videos weiterentwickelt. Heute nutzen wir SocialMediaTechnologie auch mit „User Generated Content“ im Trainingsbereich: Mitarbeiter beschreiben in Videos neue Produkte, die dann den Kollegen zum Training dienen.

Geht die Initiative dafür von den Mitarbeitern aus?Grabmeier: Nein, das ist noch kein Selbstläufer, wie er im öffentlichen Web 2.0 funktionieren würde. Dieser Prozess wird noch von HR gesteuert, um die Qualität zu sichern. Denn bisher können nur wenige mit der Technik umgehen.

Damit sprechen Sie ein Grundproblem von Social Media in Unternehmen an: Viele Arbeitnehmer wissen nicht, wie sie mit den 2.0-Technologien umgehen sollen ...Grabmeier: Ja, es fehlt eindeutig noch an Medienkompetenz. Wer privat keine Social Media nutzt, hat auch im Job kein Routine damit. Das trifft aber auch auf HR zu – speziell auf Perosnalentwickler. Recruiter waren schon früh dabei, den Trend aufzugreifen. Im gleichen Zug hätten das die Personalentwickler tun können, aber sie hängen nun noch ein paar Jahre hinterher.

Warum?Grabmeier: Es mangelt nicht nur an Kompetenz, sondern auch an Innovation, Kreativität und dem Mut, Neues zu wagen. Denn eines haben wir alle von Social Media gelernt: Hier gibt es keine Vorlagen, nach denen man sich richten kann. Man muss mit Social Media experimentieren. Das erfordert auch eine Kultur der Transparenz und Offenheit, die in den wenigsten Unternehmen gegeben ist. Welche Rolle spielt die Kultur in diesem Bereich?Grabmeier: Nur weil man Social Media einsetzt, heißt das noch lange nicht, dass sich die Mitarbeiter trauen oder motiviert fühlen, mit den Komponenten umzugehen. Dafür braucht es eine Unternehmenskultur, die die Mitarbeiter

Interview. Enterprise2.0Experte Stephan Grabmeier weiß, dass Technologie allein noch nichts vorantreibt. Es braucht auch eine entsprechende Unternehmenskultur. Er zeigt, wie sich das mit einem „Cword Brain“ umsetzen lässt und warum viele Personalentwickler keine Social Media nutzen.

darin unterstützt. Videos, wie ich sie beschrieben habe, sind auch erst der Anfang. In der Personalentwicklung gibt es viel mehr Möglichkeiten durch Social Media. So treiben wir den Ansatz des „Crowd Brain“ im Unternehmen voran. Dafür braucht es noch mehr Engagement der Mitarbeiter.

Was verstehen Sie unter „Crowd Brain“?Grabmeier: Das umschreibt den Ansatz, die Expertise aller Mitarbeiter zu nutzen, um beispielsweise Produkte weiterzuentwickeln. Wie die von Ihnen angesprochene Studie zeigt, wird es künftig immer wichtiger, die Wissensvernetzung der Mitarbeiter voranzutreiben. Dieser Überlegeung tragen wir mit der „Crowd Brain“ Rechnung.

Was tun Sie hier konkret?Grabmeier: Wir haben zum Beispiel das „Telekom Social Network“ eingeführt. Mitarbeiter können sich dort registrieren und in ihrem Profil ihre Expertise aufzeigen. Auf diese Weise bringen wir die Mitarbeiter mit den jeweiligen Experten viel schneller zusammen und erhöhen so die Produktivität.

Im Grunde sprechen Sie von Wissensmanagement ...Grabmeier: Das, was man meist unter Wissensmanagement versteht, hat in heterogenen Konzernen noch nie funktioniert. Wissen in Datenstrukturen wie Wikis abzuspeichern, ist auch nicht praktikabel. Denn Wissen hängt immer an Menschen. Das bildet ein „Crowd Brain“ ab.

Interview: Kristina Enderle da Silva

Stephan Grabmeier, Head of Center of Excellence Enterprise 2.0, Deutschen Telekom AG.

Er testet im Haufe OnlinePortal (www.haufe.de/ personal) NewMediaAngebote für Personaler.

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ßerhalb der stellenbezogenen Personal-planung – neue unbefristete Stellen ge-schaffen. Über die Zahl wird jährlich neu entschieden. 2011 wurden beispielsweise 15 SNP-Stellen besetzt.

Was jahrelang gut läuft, kann trotzdem noch besser laufen

Das Feedback von den Teilnehmern und deren Vorgesetzten war über die Jahre durchweg positiv. Aber allmählich zeigte sich dennoch deutlich Bedarf, individu-eller zu fördern und neue Management-methoden und Inhalte einzubinden. Dies deckte sich mit der Überzeugung der Per-sonalentwicklung, dass auch gut laufende Konzepte optimiert werden können. Die Teilnehmer des strategischen Nach-wuchs-Pools beginnen gemeinsam und gehen dann einen auf die jeweiligen Mitarbeiter zugeschnittenen Weg indi-vidueller Maßnahmen und persönlicher Begleitung. Alle erleben eine gemeinsame

Einführungswoche, um sich kennenzuler-nen und auch in zwangloser Runde mit dem Vorstand zusammenzutreffen. Eben-falls für jeden Teilnehmer fest eingeplant: Individuelle Einzelgespräche mit Vorge-setzten und Personalentwicklern alle drei Monate, später dann zweimal im Jahr, in denen auf der Basis von persönlichem Feedback individuelle Entwicklungsmaß-nahmen geplant werden. Andere Aktivitäten und Maßnahmen wer-den bedarfsorientiert einzeln vereinbart und zum Teil gemeinsam durchgeführt. Unter anderem sind dies• rollierende Einsätze in verschiedenen

Abteilungen und Standorten,• FachseminareWerkstoffe,• Durchlaufen der ISSF (International

Stainless Steel Foundation), einer On-line-Schulung für englische Fachter-mini,

• ÜbernahmeeinerehrenamtlichenAkti-vität, verbunden mit einer Freistellung für mindestens zwei Tage im Jahr,

Die Thyssen Krupp Nirosta GmbH mit Sitz in Krefeld ist einer der weltweit füh-renden Hersteller von nichtrostenden Flacherzeugnissen mit einem breit gefä-cherten Programm von rostfreien Stählen, Abmessungen und Oberflächen. Das Un-ternehmen ist mit mehreren Standorten in Deutschland vertreten und beschäftigt rund 4.200 Mitarbeiter. Das Unternehmen baut seinen Nach-wuchs in Fach- und Führungspositionen selbst intern auf. Und so begleitet Thys-sen Krupp Nirosta seit vielen Jahren angehende Fach- und Führungskräfte über ein eigens entwickeltes Nach-wuchsprogramm namens „Strategischer Nachwuchs-Pool“(SNP).Esstehtakade-mischen Berufseinsteigern mit maximal drei Jahren Erfahrung offen und bildet die Basis für Fach- und Führungsaufgaben in verantwortlicher Position. Seminare und Workshops sind, neben anderen Maßnah-men, ein wichtiger Bestandteil.Jedes Jahr werden über den SNP – au-

Auch nach Jahren rostfrei

PRAXIS. Eine zeitgemäße Weiterentwicklung der eigenen Personalentwicklungs konzeption ist nicht zuletzt wegen des demografischen Wandels angeraten. Talente legen mehr Wert auf die Förderung von Persönlichkeit, Kreativität und Innovation. Thyssen Krupp Nirosta ist einen feedbackorientierten Weg gegangen, um ihr bestehendes Nachwuchsprogramm fortzuentwickeln.

Silver Ice von Thyssen Krupp Nirosta. Hier steht das Produkt, die Fahrstuhlverkleidung aus Edelstahl, symbolisch für die Philosophie in der Nachwuchsförderung: Rostfrei.

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• Teilnahme an spezifischenNetzwerk-veranstaltungen,

• Training in Zeit- und Selbstmanage-ment sowie Moderation und Präsenta-tion sowie Coaching für Gesprächsfüh-rung und Persönlichkeit,

• SchulungimprofessionellenAuftretenund in interkultureller Kompetenz,

• HeranführenanWerteundEthiksowieEtablieren eines Wertmanagements.

Drei Stoßrichtungen zur Weiterentwicklung des SNP

Mit dem Durchleuchten des bisherigen SNP-Konzepts und der nochmaligen Sich-tung aller bisherigen Teilnehmer-Feed-backs in Form von Beurteilungsbögen ging das interne Team ans Werk. Hier-bei galt es auch, die Unternehmensstra-tegie und -ziele mit den Wünschen der Teilnehmer abzugleichen: Einen wesent-lichen Ansatzpunkt bildete das Thema „Innovation und Kreativität“. Mit welcher Haltung es gelingen kann, neue Produkte zu generieren beziehungsweise die vor-handene Produktpalette weiterzuentwi-ckeln, wie Kreativität in die Unterneh-menskultur integriert und in die täglichen Arbeitsprozesse eingebaut werden kann – die Aktivitäten der sogenannten „In-novationsoffensive“ von Thyssen Krupp Nirosta, die aus 50 vorwiegend jüngeren Leuten aus dem gesamten Unternehmen bestand, sollten sich ebenfalls im SNP wi-derspiegeln.Dazu wurden in einem Workshop mit 30 SNP-Teilnehmern das Nachwuch-sprogramm an sich wie auch die Ziele und Wünsche der Beteiligten diskutiert – was fehlt, was anders oder besser ge-macht werden könnte. Jede Maßnahme, alle zum Programm gehörenden Semi-nare und Workshops bewerteten die Workshop-Teilnehmer hinsichtlich Ef-fektivität und Inhalt. Erfahrungen und Erwartungen wurden gesammelt und gemeinsam ausgewertet. Aus dem Work-shop heraus bildete sich ein kleiner Ar-beitskreis, bestehend aus SNP-Teilneh-mern und Personalentwicklung, die die Verbesserungen des Programms im Detail besprochen und weiter geplant haben.Es kristallisierten sich drei Dimensionen heraus, das Konzept des Strategischen Nachwuchs-Pools (SNP) besser auf die

aktuellen und künftig erwarteten Anfor-derungen und insbesondere auf die zu fördernde Innovationskraft auszurichten. • DasProgrammsolltekünftigderIndi-

vidualität der SNP-Teilnehmer auch in gemeinsam durchgeführten Maßnah-men besser Rechnung tragen.

• Themen,diedieBedürfnissevonTeil-nehmern und auch Bewerbern wider-spiegeln, wie Werte, Nachhaltigkeit, Work-Life-Balance oder grundlegenden Themen wie Innovation, sollten wei-testmöglich in den Maßnahmen und in der laufenden Begleitung berücksich-tigt werden.

• AlsBegleiteffekt solltedieQualitätssi-cherung auch bei gemeinsamen Maß-nahmen gefördert oder vereinfacht werden.

Gezieltes Vorgehen während des laufenden Programms

Um diese drei Punkte umzusetzen, wurde zunächst das Feedback der SNP-Teilneh-mer institutionalisiert: Hierfür wurden feste Zeitpunkte festgelegt – zum Ende einer Maßnahme sowie turnusmäßig in einer Gesamtsicht. Zuvor wurden zwar zum Ende einer Maßnahme stets Beurtei-lungen über Abschlussdiskussionen und Fragebögen gesammelt, ein persönliches Feedback-Gespräch mit Vorgesetzten und Personalentwicklung erfolgte jedoch nur nach Bedarf.Mit der Einführung eines dreimonatigen Turnus für die Gesamtsicht können nun zeitnah schwache und zugleich konkrete

Signale aufgenommen werden, um später das Programm gegebenenfalls zu opti-mieren. Hier fließt auch der Eindruck ein, den die Personalentwicklung selbst von den Seminaren gewinnt, an denen sie zu Beginn, abends und zum Teil am letzten Tag teilnimmt. Das Feedback der Teil-nehmer findet individuell, also in Einzel-gesprächen statt, um auch hier der per-sönlichen Förderung jedes Teilnehmers besser gerecht zu werden. Erfahrungen und Erwartungen stehen im Zentrum der qualitativen Fragenaspekte.

Weg von Standardinhalten hin zu mehr Individualität

Im zweiten Schritt der Umsetzungsphase wurden Maßnahmen erarbeitet, die weg von Standardinhalten führten: Thyssen Krupp Nirosta arbeitet im Rahmen des SNP mit externen Trainern und Beratern zusammen. Im Zuge der Weiterentwick-lung wurde entschieden, die SNP-Maß-nahmen noch weiter weg von Standard-themen und -inhalten zu führen. Typische Themen wie Gesprächsführung werden nicht mehr in einem Angebot, wie es am Weiterbildungsmarkt existiert, realisiert. Dieses Angebot mag zwar inhaltlich meis-tens gut sein, bietet aber häufig zu viele Standardthemen an und transportiert In-halte oft nicht nachhaltig genug.Um bei der anschließend notwendigen Suche nach geeigneten externen Kapa-zitäten einen erwarteten übermäßigen Zeitaufwand zu vermeiden, hat Thys-sen Krupp Nirosta hierfür einen spezia- r

Elke Humpertist seit elf Jahren Leiterin Personalentwicklung bei Thys sen Krupp Niro

sta. Zu ihrem Aufgabengebiet gehören unter anderem die Rekrutierung und Entwicklung von Fach und Führungskräftenachwuchs sowie Coaching. Thyssen Krupp Nirosta GmbHTel. 02151 [email protected]

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Hans-Eberhard Vesenist Inhaber der Trainer Agentur, Köln. Er unterstützt Unter

nehmen bei der Auswahl von Trainern und Beratern. Er ist ausgebildeter Coach und hat sich in systemischer Transaktionsanalyse fortgebildet.Die Trainer AgenturTel. 0221 [email protected]

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Bestehende Programme überprüfen

Zuhören: Diese Empfehlung klingt wie eine Selbstverständlichkeit, vor allem angesichts der unüberschaubaren Vielfalt von Evaluierungsinstrumenten und methoden. Trotzdem ist sie an Wirksamkeit nicht zu übertreffen: Nutzen Sie das Feedback Ihrer Fach und Führungsnachwuchskräfte, werten Sie es regelmäßig und systematisch aus und achten Sie bereits auf schwache Signale, wo allmählich Optimierungsbedarf entsteht.In den Markt denken: Nicht nur der aktuelle Nachwuchs ist relevant für Ihr PEProgramm. Schauen Sie sich auf dem Bewerber und allgemeinen Arbeitsmarkt um, welche Strömungen an Überzeugungen, Bedürfnissen und Ansprüchen Ihre Personalentwicklung zukünftig beeinflussen.Stellen Sie sich Fragen wie: · Mit welchem Wissen und welchen Erfahrungen kommen die jungen Menschen zu uns?

· Was wird heute an der Uni gelehrt, was nicht?

Empfehlungen. Die Personalentwicklung muss mit der Zeit gehen. Überprüfen auch Sie, ob Sie Ihr langjähriges Nachwuchsprogramm nicht wieder einmal überarbeiten müssten.

· Was hat sich in den letzten Jahren an der universitären Ausbildung geändert?

· Welche Voraussetzungen bringen beispielsweise Bachelor mit?

· Wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt insgesamt? · Welches Weltbild haben die jungen Leute heute (Stichwort „Generation Y“)?

· Wie gehen sie mit Medien um? · Fragen Sie gegebenenfalls Bewerber, auch wenn sie ein Angebot abgelehnt haben, explizit nach ihren konkreten Erwartungen. Berücksichtigen Sie im Gegenzug in Ihren Programmen auch die künftigen Unternehmensziele.

Externe unterstützung hinzuholen: Gerade wenn Sie sich externer Trainer, Berater oder Coaches bedienen, kann ein Partner sehr nützlich sein, der Ihren Bedarf wirklich versteht, individuell konkretisiert und passgenaue Vorschläge macht, die Ihnen viel Zeit und Mühe sparen.

lisierten Dienstleister hinzugezogen. Der Dienstleister half, den Bedarf noch genauer zu fassen, indem er insbeson-ders die Ziele der jeweiligen Maßnahmen hinterfragte und in den Gesamtzusam-menhang des SNP stellte, und schlug im Anschluss eigens evaluierte, unabhängige Trainer vor. Die Vorab-Evaluation durch die Agentur gab auch Vertrauen, weil sie sich bereits bei anderen Unternehmen be-währt hatte. So wussten die Personalent-wickler bereits vor der Durchführung der Maßnahme, dass es funktionieren wird, und mussten nicht darauf hoffen, „Glück mit dem Trainer“ zu haben. Beispielsweise wurde die Maßnahme „Gesprächsführung und Persönlichkeit“ erweitert: Themen wie Kreativität und In-novation wurden innerhalb des Seminars, in den einzelnen Übungen stärker abge-bildet. Zudem gab die Maßnahme neue Impulse in Richtung Reflexion über die eigene Persönlichkeit und gestaltete sich mit dem neuen Trainer, der einen inter-nationalen Hintergrund mitbringt, auch deutlich weniger als typisches Führungs-nachwuchsseminar, welches Methoden in den Vordergrund stellt. Vielmehr berück-

sichtigte das neue Seminar, dass zuneh-mend alternative Laufbahnformen neben die klassische Personalführung treten und Karrierepfade insgesamt bunter werden.Darüber hinaus wurden theorielastige Teile reduziert, da viele Teilnehmer sich im Studium bereits theoretisch mit dem Thema „Sozialkompetenzen“ beschäftigt haben. Wie diese individuell weiterent-wickelt werden und welche Rolle Innova-tion dabei spielt, brachte der Trainer auch durch persönliches Coaching der Teilneh-mer rüber. Der Einbezug neuer Medien rundete das Konzept ab.

Schnelle Effekte, aber mit anhaltender Wirkung

Das Optimierungsergebnis folgte auf dem Fuß: Die Teilnehmer gaben – bereits bei der ersten neu ausgerichteten Maßnahme (Gesprächsführung und Persönlichkeit)– ein überzeugtes und noch positiveres Feedback als bisher. Sie haben ihre eige-nen individuellen Entwicklungschancen erkannt und in der Trainingsbeurteilung gewürdigt, dass neue und innovative Inhalte vermittelt wurden, die für den

künftigen Arbeitsalltag große Bedeutung haben. Auch die von den Trainern einge-setzten Seminarmethoden wurden her-vorgehoben.

Nebeneffekt: HR steigert das eigene Standing im Betrieb

Zudem sah die Personalentwicklung ihren eigenen Ruf gestärkt, nicht zuletzt durch die positive Rückmeldung der Vor-gesetzten der Teilnehmer. Schließlich hat-ten die ersten Seminare gezeigt, wie gut die Seminarinhalte die Ziele von Teilneh-mern und Unternehmen widerspiegelten. Darüber hinaus hat sich der Einsatz der Personalentwickler für die Feinkonzep-tionunddieQualitätssicherunggemein-samer Maßnahmen und insbesondere für die Trainersuche verringert. Somit haben sie mehr Kapazitäten für die individuelle SNP-Betreuung zur Verfügung. Daraus lassen sich wiederum neue, schwache Sig nale für künftige Optimierungen zie-hen. In einem jährlichen Review werden sie gesammelt, ausgewertet und gegebe-nenfalls Maßnahmen ergriffen.

Elke Humpert, Hans-Eberhard Vesen

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Mitarbeiterakademie von TÜV Süd, ist sich sicher: „Diese Bemühungen konnten bereits viel zur Qualitätssteigerung der Branche beitragen und helfen, das Be-rufsbild Bildungsmanager abzugrenzen und zu definieren.“ Aktuell ist es jedoch so, dass nur die wenigsten Mitarbeiter im Bildungsmanagement tatsächlich einen gleichlautenden Studien- oder Berufs-abschluss besitzen. Neben Pädagogen, Andragogen und Soziologen sind es vor allem Mitarbeiter mit volks- oder be-triebswirtschaftlichem Hintergrund, die in diesem Unternehmensbereich arbei-ten. Meist verfügen sie über umfassende Erfahrung in der Personalarbeit, der Per-sonal- und Organisationsentwicklung und arbeiten als Fachbereichsleiter, Wei-terbildungsreferenten oder Personalent-wickler. Nach dem Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises gliedert sich Bildungsmanagement in der Praxis in drei Kernbereiche: Strategie, Struktur und Leis tungserbringung. Bildungsmanager gestalten diese drei Themenfelder aktiv und benötigen dafür jeweils unterschied-liche Kenntnisse und Fähigkeiten.

Strategischer Weitblick

„Bildungsmanagement muss strategisch ausgerichtet sein“, erläutert Dreyer. „Dafür benötigen Bildungsmanager breite Kenntnisse über das Unterneh-men, Verständnis für die Prozesse und die beteiligten Akteure sowie ausge-prägtes betriebswirtschaftliches Wissen.“ Die Bildungsstrategie wird direkt aus der Unternehmensstrategie entwickelt, um alle Vorgaben und Ziele optimal mit

Immer mehr Unternehmer verstehen, dass Wissen und Fähigkeiten der Mitar-beiter die wichtigsten Erfolgsfaktoren ge-worden sind. Nur indem alle Mitarbeiter (von der Führungskraft bis zum Fach-spezialisten, vom gewerblichen Arbeiter bis zum kaufmännischen Angestellten) planvoll weitergebildet und qualifiziert werden, kann das Unternehmen die be-nötigten Kompetenzen für die langfristige Unternehmensentwicklung strategisch aufbauen. Anders als die traditionelle betriebliche Bildung rückt das neue „Bil-dungsmanagement“ diesen Management-aspekt stärker in den Fokus.„Die Weiterbildung im Unternehmen soll als klassisches Managementsystem aufge-baut und damit strategisch geplant und klar strukturiert abgewickelt werden“, erklärt Anne Dreyer, Projektleiterin Bil-dungsmanagement der TÜV Süd Akade-mie. So sollen hochwertige, bedarfs- und zielorientierte Angebote entwickelt und umgesetzt werden, die direkt und mess-bar auf den Unternehmenserfolg einzah-len. Neben diesem klar betriebswirtschaft-lichen Hintergrund dürfen pädagogische Aspekte nicht vernachlässigt werden. „Dieser Spagat ist nicht immer einfach“, glaubt Dreyer. Dabei wird deutlich, dass ein Bildungsmanager Kompetenzen und Fähigkeiten aus verschiedensten Berufs-feldern einbringen muss. Seit einigen Jahren versuchen Studiengänge und spezielle Bildungsangebote die verschie-denen Berufe in der Erwachsenenbildung zu professionalisieren und damit auch die Bildungsarbeit im Unternehmen auf-zuwerten. Erich Hildenbrand, Leiter der

Zukunftsberuf „Bildungsmanager“BerufSBild. Der TÜV Süd setzt sich für das neue Berufsbild eines „Bildungsmanagers“ ein. Er soll strategisch denken und arbeiten können und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen. An das noch junge Berufsbild gibt es vielfältige, neue Anforderungen – schließlich soll mit ihm die Bildungsarbeit in den Unternehmen aufgewertet werden.

Bildungsmanager: Er sollte auch kollegiales Coaching und selbst gesteuertes Lernen anstoßen können.


Bildungsmaßnahmen hinterlegen und unterstützen zu können. Dafür benötigt der Bildungsmanager die Nähe zur Ge-schäftsführung. Außerdem braucht er gutes betriebswirtschaftliches und strate-gisches Denken. Zunächst führt er eine Bildungsbedarfs-analyse durch, um zu prüfen, welcher Bedarf zum Erreichen der strategischen Ziele tatsächlich besteht. Dafür ist Me-thodenkompetenz und gute Kenntnis der internen Abläufe und Anforderungen in allen Abteilungen vonnöten. Die sich da-raus ergebende Planung der Bildungskon-zepte verlangt pädagogisch-didaktisches Verständnis. Außerdem wollen externe Faktoren wie der demografische Wandel und Überlegungen zur Nachfolgeplanung mit einbezogen sein. Ganz besonders we-sentlich ist für den Bildungsexperten der Aspekt der Erfolgskontrolle: „Im Sinne des PDCA-Zyklus (plan-do-check-act) sollte der Bildungsmanager die durchge-

führten Bildungsmaßnahmen hinsicht-lich Teilnehmerzufriedenheit, Effektivität und Wirksamkeit einer ungeschminkten Kosten-Nutzen-Analyse unterziehen und daraus Maßnahmen zur Optimie-rung ableiten“, meint Hildenbrand. Ein gutes Zahlenverständnis und statistische Grundlagen sind dabei von Vorteil.

Gutes Prozessverständnis

Der Bildungsmanager vertritt das Thema Weiterbildung im Unternehmen und sollte sich deshalb auch um die Vermark-tung nach innen und außen kümmern. „Er sollte eine Art Bildungsmarketing be-treiben und aktiv kommunizieren“, emp-fiehlt Hildenbrand. Marketingkenntnisse erleichtern diesen Teilaspekt, ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit ist unabding-bar. Wenn er es geschickt anstellt, kann der Bildungsmanager mit seinem rele-vanten Thema zum Sprachrohr der Ge-

schäftsführung werden bei der internen Kommunikation von Strategie und Kultur.Um die Strukturen im Unternehmen zu gestalten, benötigen Bildungsmanager ein hohes Bewusstsein für Qualität und gutes Prozessverständnis. Dreyer stellt klar: „Jedes Bildungsmanagementsystem sollte mit einem effizienten Qualitätsma-nagement hinterlegt sein.“ Egal, ob ISO 9001 oder E.F.Q.M., der Bildungsmanager benötigt in jedem Fall einen Sinn für Qua-lität und Prozesse. Er prüft und verän-dert Aufbau und Ablauforganisation und bringt die Erwartungen der Teilnehmer mit den Anforderungen der Bildungsstra-tegie zusammen. Häufig stehen auch technische Frage-stellungen zur Diskussion. „Zu den Auf-gaben im Bildungsmanagement zählt auch die Bereitstellung einer geeigneten IT-Infrastruktur“, sagt Bildungsexpertin Dreyer, „also das Abbilden von Kompe-tenzen, Skills und Qualifikationen sowie r



die Bereitstellung von IT-gestützten Lern-formen.“ Bei diesem Tätigkeitsbereich ist es entscheidend, dass der Bildungsma-nager über ausgezeichnete Schnittstellen im Unternehmen verfügt, insbesondere zur IT-Abteilung. Er sollte jedoch auch selbst ein Grundlagenverständnis in IT-Architektur mitbringen und das Vorstel-lungsvermögen, wie komplexe Prozesse abgebildet werden können.

didaktik und Organisation

Dreyer schränkt ein: „Diese Fragestel-lungen können natürlich ausgelagert werden, aber der Bildungsmanager sollte den Prozess kompetent begleiten und die richtigen Fragen stellen können.“ Viele Teilschritte und Einzelthemen werden dabei heute als Projekt organisiert und gesteuert. Gutes Wissen und Erfahrung im Projektmanagement können die Arbeit des Bildungsmanagers erleichtern.Im Bereich der Leistungserbringung kom-men neben den wichtigen didaktischen Kenntnissen auch Organisationsfähigkeit und immer stärker auch Beratungskom-

petenz zum Tragen. Bei der Entwicklung und Implementierung neuer Lernformen benötigt der Bildungsmanager unbedingt didaktische Kenntnisse und die wich-tigsten Grundlagen der Erwachsenenbil-dung. „Erwachsene lernen viel selbst-ständiger und praxisbezogener als Kinder und Jugendliche“, weiß Bildungsexperte Hildenbrand. Hinzu kommen zahlreiche Tätigkeiten, bei denen der Bildungsma-nager gut organisieren und nach klaren Vorgaben kompetent steuern muss.Er entscheidet über Themen, Veranstal-tungsformen, Zeiten und Orte, er orga-nisiert die Durchführung der Bildungs-maßnahmen, koordiniert und evaluiert externe Weiterbildungsanbieter und stellt die Qualität aller Maßnahmen sicher. Dabei benötigt er gute Kontakte zu den operativen Einheiten. „Nach Möglichkeit sollte man immer versuchen, unterneh-mensspezifische Inhalte und praxisori-entierte Beispiele einzubringen“, meint Hildenbrand. „Das erhöht die Effektivität und Nachhaltigkeit der Trainings.“Die Wissensvermittlung im Unternehmen ist aktuell im Umbruch. Moderne inter-

aktive Lernformen ermöglichen immer stärker selbst gesteuertes Lernen, bei dem die Lernenden selbst entscheiden und organisieren, wann und wo sie wel-che Bildungsmaßnahme wahrnehmen. Diese makrodidaktische Ausrichtung er-fordert zum einen Motivation und Selbst-bestimmung, zum anderen erweitert sie auch das Aufgabenprofil des Bildungsma-nagers. Er muss immer stärker beratend zur Seite stehen, um die Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung optimal unterstützen zu können. Der Bildungsmanager soll „Lernhelfer“ werden und eine lernori-entierende Beratung bieten, zum Bei-spiel indem er den Mitarbeitern einen Überblick zu Teilnahme- und Lernmög-lichkeiten bietet, individuellen Bildungs-bedarf ermittelt und einen persönlichen Qualifizierungsplan aufstellt.

individuelle lernberatung

„Der Bildungsmanager wird künftig noch stärker mit den Lernenden in Berührung kommen“, glaubt Hildenbrand. „Die in-dividuelle Beratung, die Begleitung wäh-

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Qualifizierungsbogen zum „deutschen Bildungspreis“

Hintergrund. Zu Beginn der Teilnahme am „Deutschen Bildungspreis 2012“ wird ein Qualifizierungsbogen ausgefüllt, der sich in drei Teile gliedert. Gefragt sind jeweils der Grad der Umsetzung im eigenen Unternehmen sowie die Relevanz für den Erfolg des Gesamtsystems.

In der strategischen Ebene werden Informationen zu den Bereichen Bedarfsanalyse, Bildungsplanung, Mitarbeitergespräche, Transfersicherung, Controlling, interne Kommunikation und Rekrutierung abgefragt.

Beispielfragen:· Wird für alle Weiterbildungsmaßnahmen ein konkretes Budget festgelegt?

· Ist Bildung ein verbindlicher Bestandteil des Mitarbeitergesprächs?

· Wird jede Bildungsmaßnahme im Hinblick auf Qualität und Effizienz evaluiert?

· Erhalten neue Mitarbeiter eine Potenzialanalyse, die ihre Bedarfs und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt?

In der strukturellen Ebene sind die Fragen auf die Bereiche Organisation, Führungskräfte, Mitarbeiter und Infrastruktur ausgerichtet.

Beispielfragen:· Ist das Bildungsmanagement in den Unternehmensleitlinien schriftlich verankert?

· Haben alle Mitarbeiter ein Anrecht auf eine unabhängige Bildungsberatung?

· Erhält jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, sich über ITgestützte Maßnahmen eigenständig fortzubilden?

· Werden Karrierepfade und ziele der Mitarbeiter mit einem geeigneten ITSystem erfasst?

Auf der Ebene des operativen Bildungsmanagements stehen die Informationen zu den Bereichen Beratungsleistung, interne Leistungserbringung, externe Dienstleister und Bildungsmaßnahmen im Vordergrund.

Beispielfragen:· Werden die Mitarbeiter bei der Auswahl des Bildungsangebots individuell unterstützt und beraten?

· Stellt das Bildungsmanagement aktuelle und fehlerfreie Schulungsmaterialien bereit?

· Sind die Anforderungen an externe Bildungsanbieter schriftlich fixiert?

· Existieren in Ihrem Unternehmen flexible Lernzeitmodelle?


rend des Lernens und die Unterstützung beim Transfer des Gelernten an den Ar-beitsplatz werden einerseits von den Mit-arbeitern gewünscht und gefordert und erhöhen andererseits ganz erheblich die Effektivität des Bildungsmanagments im Unternehmen.“ Bildungsmanager müs-sen also künftig zu BWL- und Didaktik-Wissen auch noch Beratungskompetenz aufbauen. Und damit nicht genug: Häu-fig führen Bildungsmanager zudem ein eigenes Team, das die Aufgaben in der betrieblichen Weiterbildung gemeinsam umsetzt. In dieser Rolle werden somit

auch klassische Führungskomptenzen benötigt. Bildungsmanager ist damit ein komplexes Berufsbild. Der „Deutsche Bil-dungspreis“, den der TÜV Süd mit aus-richtet, macht sich für ein strategisches Bildungsmanagement stark und will den Bildungsmanagern helfen, das Thema be-triebliche Bildung im Unternehmen noch stärker sichtbar zu machen und langfris-tig besser zu positionieren. Bildungsmanager können von der Teil-nahme am Deutschen Bildungspreis nur profitieren, davon ist Erich Hildenbrand überzeugt. Dreyer ergänzt: „Sie können

ihr Wirken und ihre Erfolge damit im Un-ternehmen besser zeigen und bekommen obendrein kostenlos Tipps, wie sie ihr Bil-dungsmanagement noch besser machen können.“ Der „Deutsche Bildungspreis“ (www.deutscher-bildungspreis.de) ist eine Initiative der TÜV Süd Akademie, München, und EuPD Research, Bonn, unter der Schirmherrschaft des Bundes-ministeriums für Bildung und Forschung.Er zeichnet Unternehmen, Einrichtungen, Organisationen und Behörden jeder Größe und Branche aus, die sich im be-sonderen Maße in der betrieblichen Wei-terbildung ihrer Mitarbeiter engagieren. Für die kostenfreie Teilnahme müssen Interessenten einen Fragebogen ausfül-len und einreichen. Die 15 besten Bewer-ber werden dann Anfang 2013 auditiert. Der hochkarätig besetzte Expertenbeirat wählt dann in fünf Kategorien die Ge-winner, die im April 2013 ausgezeichnet werden. Jeder Bewerber erhält zudem ein Feedback zu den Stärken und Schwächen seines Bildungsmanagements sowie Emp-fehlungen zur Optimierung.

Alexander Kühn

die initiatoren des „Deutschen Bildungspreises“: Markus Hoehner, CEO EuPD Research, und Kai Probst, Geschäftsführung TÜV Süd Akademie.

das ist der neue „deutsche Bildungspreis“

Der Deutsche Bildungspreis richtet sich an alle Unternehmen und Organisationen in Deutschland. Um einen fairen Vergleich der eingegangenen Bewerbungen zu ermöglichen, wird der Preis in unterschiedlichen Größenklassen und Branchenkategorien vergeben:· Gewerbe/Produktion – Großunternehmen· Gewerbe/Produktion – kleine/mittlere Unternehmen· Dienstleistung – Großunternehmen· Dienstleistung – kleine/mittlere Unternehmen· InnovationspreisZusätzlich kann der Beirat des Deutschen Bildungspreises bei besonderen Leistungen und Projekten der Bewerber auf eigene Initiative Sonderpreise vergeben.erste Auswahl:Der erste Schritt des Bewerbungsprozesses ist das Ausfüllen eines Qualifizierungsbogens, der die Bereiche Strategie, Struktur und Maßnahmen umfasst (siehe Kasten auf Seite 32). Alle eingegangenen Bögen werden durch Exper

Bewerbungsablauf. Wenn Unternehmen ihr Bildungs und Talentmanagement auszeichnen lassen möchten, können sie sich bis 16. November kostenfrei bewerben.

ten des Deutschen Bildungspreises ausgewertet und die Ergebnisse dem Beirat vorgelegt. In jeder Preiskategorie bestimmt der Beirat mit einfacher Mehrheit der Stimmen drei Unternehmen für die Finalrunde. finalrunde:Die 15 Unternehmen, die als Finalisten bestimmt wurden, erhalten ein kostenloses Audit Bildungs und Talentmanagement, das durch die Experten des Deutschen Bildungspreises durchgeführt wird. Die detaillierten Analyseberichte werden dem Beirat schriftlich vorgelegt, der schließlich mit einfacher Mehrheit in jeder der fünf Preiskategorien einen Gewinner bestimmt. Die Gewinner werden auf der Konferenz und Preisverleihung des Deutschen Bildungspreises im Frühsommer 2013 ausgezeichnet und durch die Medienpartner kommuniziert. Weitere Informationen und die Bewerbungsunterlagen gibt es unter: www.deutscherbildungspreis.de.



die Personalverantwortlichen ihre Instru-mente im Hinblick auf ihren Beitrag, das Unternehmen „demografiefest“ zu ma-chen. Dabei zeigte sich: Viele Maßnah-men, die in der Unternehmensgruppe schon angestoßen wurden, helfen bereits, den Folgen des demografischen Wandels zu begegnen: • Das Gesundheitsmanagement wurde

gezielt in Richtung Prävention, das heißt,Gesunderhaltung,derMitarbei-ter ausgebaut.

• DieZahlderAusbildungsplätzewurdeerhöht.

• Kooperationen mit kaufmännischenSchulen und mit Universitätslehrstüh-len wurden vereinbart.

• Die Positionierung als attraktiver Ar-beitgeber wurde verstärkt.

Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist: Die Potenzial- und Führungskräfteent-wicklung wurde systematisch ausgebaut –auchmitdemZiel,die interneBeset-zungsquote von Führungspositionen deutlich zu erhöhen. Mittlerweile liegt sie bei 90 Prozent.

Leistungsträger binden

Eine neue große Herausforderung ist das Binden der Leistungsträger an das Un-ternehmen. Mitarbeiterbindung gelingt, wenn die Mitarbeiter ihre Potenziale einsetzen können, dafür die Wertschät-zung der Organisation genießen und eine attraktive Perspektive für die Zukunfthaben. Leistungsträger gibt es in einem Unternehmen wie Schwäbisch Hall auf

Die deutsche Bevölkerung schrumpft und das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der Unternehmen steigt. Diese verän-dertenRahmenbedingungenhabenKon-sequenzen für die Unternehmen: Nach-wuchsgewinnung auf der einen Seite sowieBindungundGesunderhaltungderMitarbeiter auf der anderen Seite werden zu großen unternehmerischen Herausfor-derungen.Spätestens seit dem Jahr 2005 steht das Thema „demografischer Wandel“ bei der Bausparkasse Schwäbisch Hall auf der Agenda der strategischen Personalthe-men.IneinemProjekt„Generationenma-nagement“ wurde zunächst der Personal-bestand von Schwäbisch Hall analysiert und aus den Ergebnissen Prognosen abgeleitet. Anschließend untersuchten

Auch alte Hasen wollen sich weiterentwickelnKArriere-CoACHing i. Wie könnte meine weitere berufliche Perspektive im Unter nehmen aussehen? Das fragt sich mancher Mitarbeiter mit langjähriger Berufserfahrung. Deshalb führte die Schwäbisch-Hall-Unternehmensgruppe das Programm „Kompass“ ein, in dem Mitarbeiter eine Standortbestimmung vornehmen und für sich eine berufliche Entwicklungsperspektive entwerfen.

einige Verkaufslei-ter entdeckten für

sich im Karriere-Coaching zum

Beispiel die Per-spektive, als Coach

für Verkäufer zu arbeiten.


allen hierarchischen Ebenen. Sie sind sozusagendie Säulen, die dasGeschäftauf Dauer tragen. Diese erfahrenen Mit-arbeiter gewinnen aufgrund des demo-grafischen Wandels eine zunehmende Bedeutung für den Erfolg von Unterneh-men. Deshalb untersuchten die Verantwort-lichen für die Personalentwicklung bei Schwäbisch Hall, welche Erfolgsaspekte der Potenzialförderung sich auf ein Entwicklungsprogramm für erfahrene Mitarbeiter übertragen ließen. Dieses „Kompass“ genannte Programmwurde2008 mit Unterstützung des Beratungs-unternehmens Compass Team Consulting in Feldafing konzipiert und 2009 nach einem Piloten bei Schwäbisch Hall offizi-ell eingeführt und umgesetzt. ZieldesKompass-Prozessesist,dassdieteilnehmenden Mitarbeiter ihre Erfah-rungen und Kompetenzen reflektieren

und so justieren, dass sie ihre umfang-reichen Kenntnisse in den Folgejahrenim Unternehmen optimal einbringen können. In dem knapp einjährigen Pro-gramm bearbeiten die Teilnehmer re-levante Unternehmensthemen. ZudemwerdenverschiedeneKompetenzbereicheaufgefrischt. Außerdemwerden die ge-sammeltenErfahrungenimKollegenkreisreflektiert.Das zentraleZiel dabei:Denerfahrenen Mitarbeitern sollen neben den erforderlichenKenntnissenauchdienö-tigen Werkzeuge an die Hand gegeben werden, die sie befähigen und motivie-ren,auchkünftigihreKompetenzenundErfahrungen im Berufsalltag wirksam ein-zubringen und ihre Ressourcen optimal zu nutzen. Das Pilotprogramm von „Kompass“wurde von November 2008 bis Juli 2009 mit zwölfTeilnehmern imAlter von37bis 57 Jahrendurchgeführt. InzwischenstartetedievierteGruppe.DasProgrammbesteht aus drei dreitägigen Seminar- und Trainingsmodulen. Parallel dazu arbeiten dieTeilnehmerinKleingruppenanihrenThemen. Ebenfalls ins Programm inte-griert sind zwei Hospitationen im Innen- undAußendienstdesUnternehmens.Im ersten Modul „Strategie – Blickrich-tung“ setzen sich die Teilnehmer mit der Strategie der Bausparkasse auseinander; außerdem mit ihren persönlichen beruf-lichen Rollen in ihrem Bereich sowie in der gesamten Organisation. Als Instru-ment hierfür wird unter anderem das Unternehmensplanspiel „FuchsSim“ ge-nutzt, das Schwäbisch Hall für Trainings-zwecke eingeführt hat. Im zweiten Modul „Persönlichkeit – Meine Position und Ausrichtung“ stehtdann die Auseinandersetzung mit deneigenen Ressourcen, dem individuellen

Selbst- und Fremdbild sowie den eigenen Stärken und Schwächen im Vordergrund. Das Ziel hierbei: Jeder Teilnehmer sollfürsicheineArtFahrplanentwerfen,wieseine weitere berufliche und persönliche Entwicklung bei Schwäbisch Hall verlau-fen könnte. Der Titel des dritten Moduls lautet „Veränderung – Mein Weg“. In ihm befassen sich die Teilnehmer mit den Ver-änderungsprozessen im Unternehmen. Außerdemplanensie ihreigenesVerän-derungsprojekt. In diesen Planungspro-zess fließen die im Rahmen der beiden Hospitationen gesammelten Erfahrungen ein,diezuvorindenKleingruppenreflek-tiert und ausgewertet wurden.

Positive resonanz

Die Reaktionen auf die ersten drei „Kompass“-Durchläufe (inklusive desPiloten) zeigen: Das Konzept trifft denBedarf vieler erfahrener Mitarbeiter. Es setzt an den Punkten an, an denen diese sich eine Orientierung und Unterstützung wünschen.ZudemwirddasAngebotalswichtigesZeichenderWertschätzungfürdiese Mitarbeitergruppe erlebt. Darüber hinaus profitieren Teilnehmer und Unternehmen mehrfach von dem Programm: Die teilnehmenden Mitar-beiter erhalten dieMöglichkeit, im Ar-beitsalltaginnezuhalten,ihreKenntnisseund Erfahrungen zu reflektieren und eine Richtung für ihr weiteres Berufsleben zu definieren. Dadurch gewinnen sie nicht nurKlarheitüber ihreeigeneberuflichePerspektive. Sie werden auch motiviert, weiterhin ihre Potenziale aktiv zu nutzen und im Unternehmen einzubringen, und so auch künftig einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.

Bernadette imkamp

Bernadette imkampist Fachberaterin Personalkonzepte und -strategie bei

der Bausparkasse Schwäbisch Hall AG. Sie leitet unter anderem das Pro-jekt „Generationenmanagement“.Bausparkasse Schwäbisch Hall AgBausparkasse der Volksbanken und raiffeisenbankenCrailsheimer Str. 5274523 Schwäbisch HallTel. 0791 46-4646email: Bernadette.imkamp@ schwaebisch-hall.de

AuTorin

Der Kompass-Prozess: erfahrungen reflektieren, neue Wege beschreitenAblaufplan. Der Kompass-Prozess bestand aus drei Modulen. Zwischen den Modulen gab es noch Hospitationen und Kleingruppensitzungen. Beides wurde auf Wunsch von der Personalentwicklung mit Zusatzservice unterstützt.

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2009 201009 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09

Modul 1„Strategie – Blickrichtung“ (2 Tage) Unternehmensplanspiel (1 Tag) Termin: 11.-12.11. und 19.11.2009(Entwicklungsplan, Kaminabend zum Thema Strategie)

Modul 2„Persönlichkeit – Meine Position und Ausrichtung“ (3 Tage) Termin: 11.-13.03.2010(Entwicklungsplan)

Modul 3„Veränderung – Mein Weg“ (1,5 Tage) Meine Rollenwelt morgen (1 Tag) Termin: 21.-23.06.2010(Entwicklungsplan)



steckt und wie das in einen beruflichen Aufstieg münden kann. Wenn der direkte Vorgesetzte zustimmt, absolviert der be-treffende Mitarbeiter einen schriftlichen Test („Career Change Check“), den die Universität Lausanne entwickelt hat. In diesem Fragebogen, einem Selbstein-schätzungsinstrument, dreht sich alles um die „Arbeitsmarktfähigkeit“. Das Er-

gebnis des Fragebogens bildet die Grund-lage für ein 90-minütiges Coaching-Ge-spräch in der PE-Abteilung. Der Test lie-fert nur „Anhaltspunkte“. Der Mehrwert entsteht im Gespräch. Das Gespräch und das Testergebnis sind natürlich streng vertraulich.

Wie könnte ein Mehrwert für die Mitarbeiter, aber auch für das Unternehmen aussehen?Von Faber: Das Ziel des Gesprächs ist es, den Coachee dabei zu unterstützen, für sich selbst Klarheit über seinen be-ruflichen Weg zu erlangen. Da werden Fragen gestellt wie „Was macht Ihnen eigentlich Freude?“ oder „Womit können Sie der Firma einen besonderen Nutzen bieten“? Die Aufgabe des Coaches ist es, Menschen zu einem mutigen, zukunfts-orientierten Nachdenken zu animieren. Das Unternehmen verspricht sich von dieser Maßnahme eine bessere Mitarbei-terbindung und eine höhere Leistungs-fähigkeit, wenn die Person den zu ihr passenden Arbeitsplatz gefunden hat und bereit ist, sich von dort aus weiterzuent-wickeln. Aus der Konzernleitung gibt es ein klares Bekenntnis dazu, dass ihr die Mitarbeiterentwicklung sehr wichtig ist. Wenn wir es hinbekommen, dass immer mehr Menschen ihre berufliche Zukunft eigeninitiativ in die Hand nehmen, wird das gesamte Unternehmen von dieser Dynamik profitieren. In diesem Jahr wurden bereits über 200 solcher Karriere-Coachings durchgeführt. Am Standort Basel sind acht Personalentwickler damit beschäftigt, Karriere-Coachings durchzu-

Wie läuft das Karriere-Coaching ab?Alexander von Faber: Mitarbeiter, die sich beruflich weiterentwickeln wollten, haben früher oft einfach nur gewartet, bis ihr Chef mit einem Angebot auf sie zukam. Durch das Karriere-Coaching können sich jetzt alle Mitarbeiter – nicht nur die High Potentials – aktiv darum bemühen, herauszufinden was in ihnen

Karriere-Coaching stärkt Ver trauens kultur

KArriere-CoAChing ii. Der Pharmakonzern F. Hoffmann-La Roche AG in Basel bietet in diesem Jahr erstmals allen Mitarbeitern ein Karriere-Coaching an. Es soll der Stand-ort bestimmung und Zielfindung dienen. Wer eigeninitiativ seine Karriere plant, nutzt auch seinem Arbeitgeber – davon zeigt sich Alexander von Faber, Head of Learning & Development bei Roche, im Interview mit „wirtschaft + weiterbildung“ überzeugt.

Überblick. Die gesamte Abteilung „Learning & Develop-ment“ beim Pharmakonzern F. Hoffmann-La Roche AG in Basel umfasst 50 Mitarbeiter. Etwa 30 davon kümmern sich darum, dass 300 Lehrlinge in 14 Berufen ausgebil-det werden. Zusätzlich gibt es zehn Personalentwickler, die sich auf Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung spezialisiert haben. Weitere zehn kümmern sich um das gesamte Portfolio, die Organisation und Durchführung von Trainings. Roche verfügt auch über einen Coaching-Pool aus rund 30 externen Coaches, die gezielt nach Kernkom-petenzen ausgesucht wurden. Gefragte Coaching-Themen sind Konfliktbearbeitung oder Unterstützung beim Füh-rungswechsel („vom Kollegen zum Chef“). Roche mit Hauptsitz in Basel, Schweiz, ein führendes, forschungsorientiertes Unternehmen, ist spezialisiert auf die beiden Geschäftszweige Pharma und Diagnostics. Im Jahr 2011 beschäftigte Roche weltweit über 80.000 Mit-arbeitende – davon etwa 10.000 am Standort Basel. Das Unternehmen investierte mehr als 8 Milliarden Franken in die Forschung und Entwicklung. Der Konzern erzielte 2011 einen Umsatz von 42,5 Milliarden Franken.www.roche.com

externer Coaching-Pool bei roche


Alexander von Faber, F. Hoffmann-La Roche AG, Basel. Er hat unter anderem eine systemische Bera-terausbildung bei Dr. Bernd Schmid in Wiesloch absol-viert.

führen. Pro Karriere-Coaching – also mit Vor- und Nachbereitung und der Aus-wertung des Fragebogens – sollte man pro Kopf mit einem Arbeitsaufwand von einem halben Tag pro Personalentwickler rechnen.

Wie hat das Karriere-Coaching jetzt schon die Arbeit der Personal- entwicklung verändert?Von Faber: Unser wichtigstes Anliegen besteht darin, unseren Mitarbeitern zu zeigen, wie viel Freude es machen kann, Eigeninitiative zu entwickeln. Wir brau-chen mehr Berufstätige, die sich im Kla-ren darüber sind, was ihre beruflichen Stärken sind und wie befriedigend es sein kann, diese Stärken im Rahmen eines Karriereschritts zu entfalten. Die ganze Personalentwicklung wird qualitativ auf neue Beine gestellt. Unsere Entwicklungs-planung hat eine ganz andere Qualität bekommen, weil die Menschen jetzt von sich aus viel motivierter und interessier-ter mitarbeiten.

hätten sich die Chefs nicht selbst darum kümmern müssen, dass ihre Mitarbeiter eine in der regel eher abwartende haltung in Karrierefragen ablegen?Von Faber: Ich muss die Chefs in Schutz nehmen, denn eine Führungskraft bei Roche hat im Laufe eines Jahres sehr viele Verpflichtungen, bei denen sie sich zentral um ihre Mitarbeiter kümmert. Es gibt zum Beispiel Performance-Manage-ment-Prozesse, Gehaltsrunden, Talentma-nagement-Runden, und all diese Prozesse wollen bedient werden. Je mehr Mitarbei-

ter ein Chef hat, desto weniger Zeit kann er erübrigen, um mit den einzelnen Men-schen zusätzlich noch ausführliche Ent-wicklungsgespräche zu führen. Wir sagen jetzt, Chefs müssen gar nicht so viel tun, sondern sollten einfach nur bereit sein, denn die Mitarbeiter kommen jetzt mit klaren Vorstellungen auf sie zu. Das sollte eine große Entlastung sein, die sie dem Karriere-Coaching verdanken.

Besteht die gefahr, dass Mitarbeiter kündigen, nachdem sie heiß auf eine Karriere gemacht wurden?Von Faber: Wer gehen will, geht oh-nehin. Es kommt darauf an, dass der Chef rechtzeitig mit eingebunden wird. Durch unser Karriere-Coaching werden wir zwar innerhalb unseres Unterneh-mens eventuell mehr Stellenwechsel bekommen, aber insgesamt werden die Menschen doch länger beim Unterneh-men bleiben, sodass das Unternehmen insgesamt davon profitieren wird. Junge Menschen sind früher oder später reif für den nächsten Schritt. Ihre Führungskräfte sollten sie unterstützen und Spaß am Ent-wickeln haben. Es ist doch eine riesen-große Freude, junge Menschen wachsen zu sehen und sie in andere Abteilungen abzugeben. Die Personalentwicklung ar-beitet daran, den Mindset der Führungs-kräfte in diesem Sinn zu verändern. Es ist aber auch in Ordnung, wenn der Mit-arbeiter bleiben will wo er ist. Allgemein gesprochen sind wir bei Roche dabei eine Vertrauens- und Feedback-Kultur zu stär-ken, und das ist das Schönste, was ein Personalentwickler miterleben darf.

Wann vergeben Sie Coaching-Aufträge an externe Coaches?Von Faber: Nach meiner Schätzung ste-hen etwa 70 bis 80 Prozent der Coa-chings, die von externen Coaches durch-geführt werden, unter dem Motto „vom Kollegen zum Chef“. Früher war Coaching bei uns auf die Senior-Managementebene beschränkt. Es war eine besondere Aus-zeichnung und ein Indiz besonderer Leis-tungsfähigkeit, wenn man einen Coach hatte. Heute ist es so, dass wir schon sehr viel jungen Führungskräften Coaching anbieten. Wir haben nämlich festgestellt, dass Coaching nicht viel teurer ist als ein externes Training. Das bedeutet für uns, dass wir längere Coachings über meh-rere Sitzungen nach aussen vergeben, während wir Kurzzeit-Coachings intern abdecken.

gibt es Anzeichen, dass das Coaching das Training in den letzten drei Jahren in seiner Bedeutung verdrängt hat?Von Faber: Ich würde das so nicht grund-sätzlich bejahen. Wenn ich mir die letzten drei bis vier Jahre anschaue, haben wir eine deutliche Zunahme des Coachings – was zum Teil zulasten des Trainings ging, aber es braucht dennoch eine professio-nelle Führungsausbildung oder Grund-lagentrainings. Grundsätzlich setzen wir aber immer mehr auf Erfahrungslernen und weniger auf reines Trainingslernen. So hat bei Roche zum Beispiel auch das Mentoring stark zugenommen. Wir sind auch dabei, das Thema Job-Rotation weiter auszubauen, weil wir festgestellt haben, dass das einen Schub für die ge-samte Organisation bringt. Coaching als Entwicklungsmaßnahme für einzelne Personen hat in den letzten drei Jahren um geschätzte 40 bis 50 Prozent zuge-nommen. Grundsätzlich möchten wir un-seren Mitarbeitenden die bestmöglichen Entwicklungsmöglichkeiten anbieten ganz gleich ob Coaching oder Training.

Wie begründet sich die Zunahme des Coachings in der Pe ganz allgemein? Von Faber: Ich glaube, das Image des Coa-chings hat sich verändert. Die Unterneh-men haben erkannt, dass Coaching be-zahlbar ist und dass es in der Kürze der Zeit mehr Nachhaltigkeit bringt.

interview: Martin Pichler

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Konkret: „Wird die Regelung so umge-setzt, haben wir eine ungeplante Kos-tensteigerung von rund zwölf Prozent, weil wir auf bezahlter Vorsteuer für den Einkauf von Dienstleistungen und Wer-bemaßnahmen sitzenbleiben“, so Mario Kestler, Geschäftsführer Haufe Akademie.In Euro ausgedrückt, bedeutet dies laut Jürgen Kneip, der Geschäftsführer des IFU-Instituts: „Der Wegfall der Vorsteu-eranrechnung würde zusätzliche Kosten in Höhe von rund 726.000 Euro pro Jahr verursachen. Gleichzeitig würde daraus eine Verminderung von Körperschaft- und Gewerbesteuer von zirka 38 Prozent resultieren, also rund 276.000 Euro, so-dass im Ergebnis eine Kostenmehrbela-stung von etwa 450.000 Euro für unser Unternehmen verbliebe.“

Mehrkosten für Anbieter

Dass dies existenzgefährdende Mehrbe-lastungen sind, bestätigt auch Michael Bludau, Geschäftsführender Direktor der Euroforum Deutschland SE: „Wir glau-ben, dass eine Reihe von Veranstaltern die zusätzlichen Kosten nicht verkraften wird. Insbesondere diejenigen, die vor Kurzem gebaut haben, werden durch die nachträgliche Steuerkorrektur unter Druck geraten.“ Wie dieser Druck durch die Baukosten zustande kommt, erklärt Jürgen Kneip, der mit dem IFU-Institut davon betroffen ist: „Wir haben 2011 auf privater Gesellschafterebene mit dem Bau eines Bürogebäudes begonnen, das 2012 fertiggestellt und bezogen wurde. Die

Scharfe Diskussionen, die Trainer und Weiterbildungsanbieter leidenschaftlich führen, drehen sich meist um mehr oder weniger taugliche Trainingsmethoden und ihre Nachhaltigkeit. Jetzt steht ein-mal ein ganz anderes Thema im Vorder-grund: das Jahressteuergesetz 2013. Darin soll eine EU-Richtlinie umgesetzt werden, die Bildungsleistungen von der Umsatz-steuerpflicht befreien soll.Bisher hatten Weiterbildungsanbieter die Wahl, sich für bestimmte Angebote von der Umsatzsteuerpflicht befreien zu las-sen. Diese Optionsregel war allerdings mit einigem bürokratischen Aufwand verbunden, denn unter anderem brauchte der Anbieter von der zuständigen Landes-behörde die Bescheinigung, dass er auf einen Beruf oder eine Prüfung ordnungs-gemäß vorbereitet. Mit den geplanten Änderungen würde diese Regel und der Behördengang entfallen.Doch – wie so oft in der Politik – entsteht, wenn an einer Stellschraube gedreht wird, an anderer Stelle eine Kettenreak-tion. In diesem Fall mit massiven Folgen für gewerbliche Weiterbildungsanbieter. Können sie keine Umsatzsteuer mehr er-heben, entfällt für sie auch der Vorsteu-erabzug für alle Eingangsleistungen wie Reisekosten für selbstständige Trainer, Honorare oder Schulungsunterlagen. Öf-fentliche Anbieter trifft dies seltener, da ihre Kunden meist Privatpersonen und damit vorsteuerabzugsberechtigt sind.Wie bereits kurz in Ausgabe 09/2012 berichtet, bringt dieser Wegfall des Vor-steuerabzugs zusätzlich Kosten mit sich.

Ein teures KartenhausHintErgrund. Die Diskussion um die Umsatzsteuer mischt die Weiterbildungsbranche auf. Gewerbliche Weiterbildungsanbieter sehen eine existenzielle Gefahr auf sich zukommen, wenn die Änderungen durch das geplante Jahressteuergesetz 2013 tatsächlich in Kraft treten. Auch Personalentwickler befürchten explodierende Kosten.

teuer und instabil. Was vom Gesetzgeber als Wohltat für den Bildungsstandort gedacht war, entpuppt sich als wackliges Kartenhaus.


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abgeschlossene Immobilienfinanzierung sah die Anrechnung der Vorsteuer vor. Mit der Verabschiedung des Jahressteu-ergesetzes in der vorgesehenen Fassung wären rund 250.000 Euro an das Finanz-amt zurückzuzahlen.“ Für das IFU-Insti-tut kommt noch hinzu, dass Kredite aus dem 2007 getätigten „Management Buy out“ nicht mehr bedient werden könnten, „sodass die wirtschaftliche Existenz der Gesellschaft sowie des Gesellschafters massiv bedroht wäre“, so Kneip.Die Folgen, die Akademien befürchten, werden auch „jeden professionell agie-renden Trainer im Firmenkundengeschäft betreffen“, bestätigt Gerhard Gieschen, selbstständiger Trainer und Miteigentü-mer der Akademie für Geschäftserfolg in Tübingen. Er gibt außerdem zu beden-ken, dass „die Neuregelung einen erhöh-ten Erklärungsbedarf gegenüber meinen mittelständischen Kunden bedeutet. Denn gerade diese Firmen kaufen nicht ständig Trainingsleistungen ein und sind deshalb mit den aktuellen Gesetzesände-rungen nicht vertraut.“ Damit sieht Gie-schen eine verstärkte Nutzenargumenta-tion gegenüber seinen Kunden auf sich zukommen. „Denn letztendlich interes-siert den Mittelständler immer die eine Frage: Was habe ich von dem Training?“Die Mehrkosten, die den Weiterbildungs-anbietern entstehen, werden letztlich auch die Kunden treffen. „Sollten diese massiven Zusatzkosten für den gewerb-lichen Anbieter anfallen, kann der Se-minaranbieter sie nur über die Seminar-gebühr umlegen“, erklärt Kneip vom IFU-Institut. Mario Kestler von der Haufe Akademie bestätigt: „Die Kostensteige-rung können die Seminaranbieter un-möglich alleine tragen.“ Michael Bludau spricht von konkreten Preiserhöhungen: „Dort, wo der Markt es erlaubt, werden wir die Preise um zirka zwölf bis 15 Pro-zent erhöhen.“ Dann würden aber wohl bei unverändertem Weiterbildungsbudget weniger Mitarbeiter in den Unternehmen geschult werden.

Prozessprobleme tun sich auf

Hier ergibt sich aber auch ein zeitliches Problem: „Die Angebote für die Weiter-bildung 2013 sind bereits weitestgehend im Markt“, erklärt Bludau. „Preisän-

derungen sind hier gar nicht möglich.“ Auch die Haufe Akademie sieht sich in dieser Situation: „Die Preise und Verträge für 2013 sind längst fixiert und größten-teils über Kataloge verbreitet“, erläutert Kestler. „Kalkulatorisch können wir gar nicht mehr reagieren. Dennoch sind die Preise nicht mehr haltbar, weil sie ruinös für die Anbieter sind.“Wer die Preise beim Kunden nicht mehr erhöhen kann, wird die Mehrkosten an Lieferanten und Dienstleister weiterge-ben müssen. „Die Hauptlieferanten und -dienstleister des IFU-Instituts wie Hotels und Druckereien müssten sich auf erheb-liche Umsatzeinbußen einstellen, was in einigen Fällen ebenfalls zur existenziellen Gefährdung der betroffenen Unterneh-men sowie der jeweiligen Arbeitsplätze führen wird“, bestätigt Jürgen Kneip.

gehalt der trainer unter druck

Wiederum Trainer, die als freie Mitarbei-ter bei Akademien arbeiten, müssen sich auf neue Gehaltsverhandlungen einstel-len. „Die Akademien werden natürlich versuchen, die Kosten für externe Trainer zu senken“, so Wirtschaftsberater Volker Becker, der auch Trainer berät. „Auf der anderen Seite werden die Trainer, da sie ebenso vom Wegfall des Vorsteuerab-zugs betroffen sind, eigentlich die Stun-den- oder Tagessätze erhöhen müssen.“ Damit würde sich Kostendruck von bei-den Seiten ergeben, der nur so auflösbar wäre, „dass Seminare mit zu vielen Teil-nehmern gefüllt werden, um so eventuell einen Trainer nur einmal beauftragen zu müssen, anstatt einen weiteren Schu-lungstermin zu haben“, meint Becker.Eine andere Maßnahme, die Euroforum in Betracht zieht, um der Kostenfalle zu entgehen: „Soweit sinnvoll, werden wir auch Veranstaltungen künftig in Nachbar-ländern wie zum Beispiel in den Nieder-landen ausrichten.“ Die Konsequenz: 50 bis 60 Arbeitsplätze seien am Düsseldor-fer Standort des Unternehmens betroffen. „Andere Konferenzunternehmen werden ähnliche Konsequenzen ziehen müssen“, so Bludau. Er ergänzt: „Da viele Seminare durch die Kostensteigerung rote Zahlen schreiben werden, werden wir das Ange-bot von Veranstaltungen um mindestens 20 Prozent verringern.“



Und das vor dem Hintergrund, dass „Bil-dung immer wichtiger wird“, wie Mario Kestler betont: „Menschen und Organi-sationen im Business müssen sich auf immer schnellere Veränderung und An-passung an Marktgegebenheiten ein-stellen. Weil sich die Lebensarbeitszeit verlängert, verstärkt sich dieser Effekt. Hinzu kommt der Fachkräftemangel. Da ist es nicht hilfreich, wenn es weniger An-gebote gibt, weil sie sich für den Anbieter nicht mehr rechnen.“

Kostenexplosion beim Kunden

Und was sagen die Personalentwickler in den Unternehmen zu der Debatte? Viele winken in der Recherche zu diesem Arti-kel ab. Sie haben sich noch nicht mit dem Thema beschäftigt. Wenn man bedenkt, dass das Gesetz noch in der Planungs-phase ist, eine nachvollziehbare Position. Doch Friedemann John, Leiter Personal-entwicklung am Flughafen Stuttgart, be-stätigt, dass Unternehmen von den Aus-

wirkungen des geplanten Gesetzes auch stark betroffen wären. Seine Ausgangs-situation: Die Flughafen Stuttgart GmbH organisiert für die rund 1.000 Mitarbeiter in der Konzernmutter jeweils rund 3,5 Tage an Bildung pro Kopf und Jahr. Rund 60 Prozent dieser Teilnehmertage werden von externen Bildungsdienstleistern vor allem aus dem Technik- und IT-lastigen Themenbereich hinzugekauft. Für diese gut 2.000 Teilnehmertage investiert das Unternehmen rund 500.000 Euro. „Es ist absehbar, dass der Bedarf an diesen ex-ternen Bildungsdienstleistungen in den nächsten Jahren auf einem ähnlichen Ni-veau bleiben wird“, erklärt John. „Rund 80 Prozent dieser Leistungen werden von gewerblichen Anbietern erbracht. Im Fall einer allgemeinen Befreiung von der Um-satzsteuerpflicht und einer vollen Weiter-gabe der dadurch entstehenden Mehrkos-ten an die Seminarteilnehmer würde ein Kostenmehraufwand von jährlich 70.000 bis 80.000 Euro entstehen. Wir sprechen somit von einer absoluten Erhöhung des

Aufwands für Personalentwicklungsmaß-nahmen von rund 16 Prozent.“Eine mögliche Konsequenz für die Perso-nalentwickler könnte nun sein, die An-bieter zu wechseln, wenn die Preiserhö-hungen unterschiedlich ausfallen. John sieht dies jedoch als problematisch an. „Natürlich lässt sich nicht jeder Trai-ner oder gewerbliche Bildungsanbieter ohne Weiteres austauschen. Hier sind teilweise langjährige Verbindungen und damit besondere Expertisen über be-triebliche Besonderheiten vorhanden, die zur Aufrechterhaltung eines bestimmten Qualitätsniveaus gerade im technischen Bereich dringend benötigt werden. Diese werden wir also sicherlich bis auf Wei-teres fortführen.“ Ähnliches gelte auch im Bereich von Verhaltenstrainings wie der Führungskräfteentwicklung oder Teamtrainings. Es sei für ihn nur schwer vorstellbar, im Verlauf einer größeren oder längerfristig angelegten Maßnahme einen anderen Trainer und damit mögli-cherweise eine andere Herangehensweise

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der gesetzentwurf

Von den unter § 1 Abs. 1 Nr. 1 fallenden Umsätzen sind steuerfrei: 21. Schul- und Hochschulunterricht, Aus- und Fortbildung sowie berufliche Umschulung (Bildungsleistungen) und damit eng verbundene Lieferungen und sonstige Leistun-gen durch Einrichtungen des öffentlichen Rechts, die mit solchen Aufgaben betraut sind, Ersatzschulen, die gemäß Artikel 7 Absatz 4 des Grundgesetzes staatlich genehmigt oder nach Landesrecht erlaubt sind, und andere Einrich-tungen mit vergleichbarer Zielsetzung sowie Bildungsleis-tungen von Privatlehrern. Eine vergleichbare Zielsetzung ist gegeben, wenn die Leistungen der Einrichtung geeignet sind, dem Teilnehmer spezielle Kenntnisse und Fähigkei-ten zu vermitteln. Nicht befreit sind Leistungen, die der reinen Freizeitgestaltung dienen. Erbringt eine andere Einrichtung mit vergleichbarer Zielsetzung Leistungen im Sinne des Satzes 1, die auch der Freizeitgestaltung die-nen können, sind diese nur dann befreit, wenn die Einrich-tung keine systematische Gewinnerzielung anstrebt und

im Wortlaut. Nach dem Entwurf des Bundes finanz minis-teriums soll §4 Nr. 21 + 22 Umsatz steuer gesetz (UStG) wie folgt geändert werden.

etwaige Gewinne, die trotzdem anfallen, nicht entnommen, sondern zur Erhaltung oder Verbesserung der erbrachten Leistungen verwendet werden;22. a) (weggefallen)b) kulturelle und sportliche Veranstaltungen, die von juris-tischen Personen des öffentlichen Rechts, von Verwal-tungs- und Wirtschaftsakademien, von Volkshochschulen oder von Einrichtungen, die gemeinnützigen Zwecken oder dem Zweck eines Berufsverbandes dienen, durchgeführt werden, wenn die Einnahmen überwiegend zur Deckung der Kosten verwendet werden oder soweit das Entgelt in Teilnehmergebühren besteht.

Berlin. Das Bundesfinanzministerium hat den Gesetzentwurf schon vorgelegt.

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oder gar eine andere Überzeugung an die Mitarbeiter weiterzugeben. In diesen Fäl-len stünde die Kontinuität und Qualität der Maßnahmen an erster Stelle.Aber John gibt auch zu bedenken: „Es erscheint mir unrealistisch, dass die Un-ternehmen allgemein bereit sind, unver-handelt die Weitergabe aller Mehrkosten seitens der Bildungsanbieter zu akzep-tieren.“ Genauso wenig sei eine Redu-zierung von Personalentwicklungsmaß-nahmen um genau den Anteil der mög-lichen Kostensteigerung realistisch. „Ich schließe aber nicht aus, dass wir im einen oder anderen Fall die Notwendigkeit und die Durchführungsmodalitäten noch ge-nauer überprüfen würden, was natürlich auch zur Streichung oder Änderung von Maßnahmen führen könnte.“In der Personalentwicklung gilt also wei-terhin der Grundsatz: „Nur über bestens aus- und weitergebildete Mitarbeiter und Führungskräfte kann es gelingen, ein Unternehmen erfolgreich zu führen“, so John. Es mache für ihn keinen Sinn, Notwendiges aufzuschieben oder die Re-aktion auf bestimmte Marktänderungen einfach zu ignorieren. „Die Folgekosten wären um ein vielfaches höher! Somit werden wir sicher auch in Zukunft alles tun, um die notwendige Qualifikation der Mitarbeiter und damit ihre uneinge-schränkte Beschäftigungsfähigkeit und damit unseren Unternehmenserfolg si-cherzustellen.“

Besseres Beispiel im Ausland

Wie geht es nun weiter? Ob die Kosten-steigerungen tatsächlich eintreten wer-den, ob Trainer und Akademien wirklich um ihre Existenzen kämpfen müssen, hängt von der Umsetzung des Gesetzes ab. Die Anbieter schlagen mögliche Ände-rungen vor, die sie vor der Misere schüt-zen würden. „Dazu muss man nur in an-dere Länder schauen“, betont Mario Kest-ler. „Die Niederlande haben das anders umgesetzt und dabei den unterschied-lichen Modellen im Weiterbildungsmarkt Rechnung getragen.“ Wie Professor Bert Kaminski, Helmut-Schmidt-Universität, in einem Gutachten zum Gesetzentwurf erklärt, sind in den Niederlanden Einrich-tungen, die Bildungsleistungen erbringen, zwar auch von der Umsatzsteuer befreit.

Aber es besteht eine Ausnahme für ge-werbliche Seminaranbieter. „Dem Ver-nehmen nach ist dieses Verfahren mit der EU-Kommission abgestimmt und wurde von ihr nicht beanstandet“, so Kaminski in seinem vom Verband Deutscher Zeit-schriftenverleger beauftragten Gutachten. Michael Bludau fügt hinzu: „Es sind auch andere Lösungen denkbar, die EU-Richt-linie lässt hier einige Spielräume. Berlin muss sie nur anwenden wollen.“Jürgen Kneip erklärt zudem, dass eine laut Europarecht geforderte Änderung in diesem geplanten Umfang darüber hinaus gar nicht erforderlich sei. „Der Gesetzge-ber schießt hier über die EU-Anforderun-gen hinaus“, so Kneip. Der Entwurf sei sogar nicht EU-Recht-konform. In dieser Aussage stützt sich Kneip auch auf das Gutachten von Kaminski. Darin kommt der Professor zu dem Schluss, dass die vorgeschlagene grundsätzliche Befrei-ung aller Seminar- und Fortbildungsleis-tungen über den Wortlaut der Mehrwert-steuerrichtlinie, die hierzu ergangene Rechtsprechung des Europäischen Ge-richtshofs und die mit diesen Regelungen verfolgte Zielsetzung hinausgehe. „Die Vorschrift wäre bei einer Umsetzung nach meiner Auffassung europarechtswidrig. Die EU-Mitgliedstaaten haben kein Recht, sämtliche Leistungen im Bereich der Bil-dung von der Umsatzsteuer zu befreien“, so das Resümee im Gutachten.

Alternativlosigkeit in Berlin

Auf Anfrage der Redaktion erklärt jedoch das Bundesfinanzministerium, dass die vorgesehene Neufassung zu einer umfas-senden unionsrechtskonformen Umsatz-steuerbefreiung für Bildungsleistungen führen solle. Dabei sei die Terminologie der unionsrechtlichen Grundlage in das nationale Umsatzsteuerrecht weitgehend übernommen worden.Das BMF sieht danch keine Möglichkeit der Änderung, obwohl das Problem des wegfallenden Vorsteuerabzugs durchaus auch im Ministerium bekannt ist: „Ein Vorsteuerabzug für Eingangsleistungen ist folgerichtig nicht mehr möglich. Dadurch entfällt für die betroffenen Anbieter von Bildungsleistungen der Vorsteuerabzug. Unionsrechtlich zulässige Möglichkeiten zugunsten von Seminaranbietern wür-

den im Gegenzug zu einer neuen Umsatz-steuerbelastung bisher umsatzsteuerfreier Leistungen führen. Dies wäre problema-tisch. Eine Umsatzsteuerpflicht für alle Bildungsanbieter kann nicht die Lösung der beschriebenen Problematik sein.“

Weiterer Verlauf ungewiss

Es bleibt abzuwarten, welchen Verlauf das Gesetzgebungsverfahren noch neh-men wird. Die erste Lesung im Bundestag fand bereits am 28. Juni statt. Dabei be-tonte Lothar Binding, SPD, dass die Sor-gen der gewerblichen Anbieter durchaus schon Gehör finden: „Die betroffenen An-bieter von Bildungsleistungen haben da-rauf aufmerksam gemacht, dass mit der Steuerbefreiung auch die Möglichkeit des Vorsteuerabzugs entfalle, und leiten da-raus ihre Befürchtungen über eine Verän-derung der Wettbewerbsbedingungen ab. Vermutlich wäre für das eigentliche Ziel der Neuregelung, der verbesserte Zugang zu Bildungsleistungen, wenig erreicht, wenn Fort- und Weiterbildungen oder bil-dungsbezogene Volkshochschulkurse in-folge dieser Regelung teurer würden oder das Leistungsangebot schmäler würde.“Nun ist der Entwurf zur Beratung im Fi-nanzausschuss, der auch noch öffentliche Experten zu Rate ziehen kann. Erst da-nach wird der Bundestag am 26. Oktober entscheiden, bevor der Bundesrat sich im November noch berät. Widerstand von der FDP deutet sich be-reits an. So sagte der FDP-Fraktionsvor-sitzende Volker Wissing zu den Steuer-plänen gegenüber dem Magazin „Focus“: „Das muss komplett überarbeitet wer-den. Die Pläne sind nicht mit uns abge-stimmt.“ Innerhalb der Koalition werde sogar erwogen, die Reform ganz zu ver-schieben, so das Magazin weiter. Diese Verschiebung wäre durchaus im Sinn der Anbieter. Denn es ist auch einfach mehr Zeit, die sich Michael Bludau, Euroforum Deutschland SE, von der Bundesregie-rung erbittet. Schließlich könnten sich die Anbieter dann auch längerfristig auf die Änderung einstellen, ihre Preise entspre-chend berechnen und kommunizieren. „Es besteht kein Zeitdruck bei der Umset-zung“, meint Bludau, „also lieber in Ruhe überlegen und dann entscheiden.“ Michael Miller, Kristina Enderle da Silva



Johann ist introvertiert. So wie wahr-scheinlich die Hälfte aller Menschen. Intro- und Extraversion gehören zu den am gründlichsten erforschten Aspekten der Persönlichkeitspsychologie. Die mei-sten Menschen tendieren in eine Rich-tung, auch wenn sie beide Züge in sich tragen. Die Seminarsituation ist ein Bei-spiel dafür, wie in einer extravertierten Umgebung ein Teil des Potenzials In-trovertierter brachliegt. Integriert man zurückhaltendere Menschen nicht, so schadet das den Seminarergebnissen, es frustriert die Stillen und es enthält allen Beteiligten wichtige Impulse vor. Dagegen können Introvertierte zu den Lernergeb-nissen im Seminar und zum Wachstum des Unternehmens deutlich mehr beitra-gen, wenn sie gute Bedingungen vorfin-den. Oft jedoch sind die Seminarleiter selbst extravertiert und kommen nicht darauf, dass ihr Gegenüber etwas voll-kommen anderes braucht als sie selbst, zumal die Stillen sich eher noch mehr zurückziehen, wenn sie sich überfordert oder unwohl fühlen. Das Wissen um die verschiedenen Temperamente hilft, mehr Rücksicht auf andere – und sich selbst – zu nehmen.

Introvertierte … • sindgernemitsichalleinodermitwe-

nigen vertrauten Menschen• brauchen für Lernen, Inspirationund

Regeneration Ruhe, Rückzug und wenig Stimulation

• hörenlieberzu,stattselbstzureden,inGruppen halten sie sich eher zurück

• denkenvordemRedenerstgründlichnach und machen sich gern Notizen, um ihre Gedanken abzurufen.

Extravertierte …• sindgernunterMenschenundinGrup-

pen; sie langweilen sich leicht mit sich allein

• benötigen fürLernen, InspirationundRegeneration Anregung von außen und den Austausch mit anderen Menschen

• redengerneundviel,dominierenhäu-fig Gruppengespräche und damit Grup-penprozesse

• entwickeln Gedanken beim Sprechenweiter.

Seminarleiter und Coaches erleben es immer wieder, wie stille Menschen auf-blühen, wenn ihren Bedürfnissen ent-sprochen wird – mit einer ruhigen Atmo-sphäre, mit Momenten des Innehaltens, mit Einzelarbeitsphasen und Methoden wie Schreibdenken, die das innenorien-tierte Reflektieren fördern. Introvertierte brauchen Zeiten ohne Input, in denen sie für sich allein nachdenken können, in denen sie sich vor überraschenden Ansprachen sicher fühlen und in denen berechenbare Abläufe die benötigte Ori-entierung geben. Doch nicht nur introvertierte Menschen profitieren davon, sich nach innen zu wenden und von dort aus etwas Neues zu schaffen. Selbst ausgeprägt Extravertierte berichten, dass sie sich bei all den Team-Meetings, Gruppen-Brainstormings und Smalltalk-Events nach innenorientierten Möglichkeiten des Zu-sich-selbst-Findens

Johann sitzt mit den Kollegen seiner IT-Abteilung in einer Fortbildung. Man dis-kutiert lebendig im Plenum. Ein paar Mal will er etwas sagen, doch seine Kollegen sind schneller. Er ärgert sich über sich selbst – und über die anderen. Der extra-vertierte Leiter motiviert die Teilnehmer zur Arbeit in Vierergruppen und zu Kurz-präsentationen. Er redet selbst viel und spricht Teilnehmer überraschend an. Jo-hann zieht sich immer mehr zurück und verdrückt sich am Ende des Tages miss-launig aus dem Seminarraum. Er hätte gerne seine guten Ideen mitgeteilt.

Wie Trainer introvertierte Teilnehmer besser fördernTraIn-ThE-TraInEr. Die meisten Lehr- und Lernmethoden passen eher auf Extravertierte. Die Bedürfnisse introvertierter Seminarteilnehmer kann man sehr gut mit der Methode des „Schreibdenkens“ treffen, betont die Diplom-Psychologin Ulrike Scheuermann, Berlin. So gelingt es, stille Menschen zu aktivieren und ihr Potenzial zum Einsatz kommen zu lassen. Mit dem „Schreibdenken“ können Trainer Einzelarbeitsphasen pragmatisch in den Seminarablauf integrieren.

Ulrike Scheuermannist Sachbuch-autorin, Diplom-Psychologin und

Rednerin. Sie unterstützt seit 15 Jahren Menschen dabei, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und durch Schreiben und Publizieren erfolg-reicher zu werden. Mit dem von ihr entwickelten Konzept des „Schreib-denkens“ begleitet sie komplexe Denkprozesse und sorgt für Schaf-fensfreude.Ulrike Scheuermannam Volkspark 5510715 Berlin-Wilmersdorf Tel. + 49(0)30 78711081www.ulrike-scheuermann.de

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sehnen. Sie wünschen sich eine Tiefe, die aus der Stille entsteht. Introvertierte Me-thoden können also für alle gewinnbrin-gend sein.

„Schreibdenken“ sorgt für Tiefe

Schreibdenken ist „die“ introvertierte Lern- und Denkmethode, um sich jeder-zeit pragmatisch nach innen zu wenden und dort konzentriert an die eigene Ge-danken- und Gefühlswelt anzuknüpfen. Es ist eine assoziative und strukturie-rende Methode mit text- und bildorien-tierten Techniken. Schreibdenken basiert auf Konzepten wie „Writing to learn“, „Kreatives Schreiben“, „Visual Thinking“ und den psychologischen Selbst-Coa-ching-Ansätzen. Dabei nutzt man das Schreiben und Skiz-zieren, um herauszufinden, worüber man nachdenkt – entdeckendes Schreiben. Schreiben fungiert als Denk- und Lern-werkzeug und nicht wie gewohnt zur

Außenkommunikation. Nach einer Phase des Schreibdenkens sind Intro- wie Extra-vertierte auf demselben Stand. Dann kön-nen die Ergebnisse auch in der Gruppe mitgeteilt werden. Für das Schreibdenken sollten den Seminarteilnehmern folgende Regeln mitgeteilt werden.

Schreibdenken Sie …• unzensiertundassoziativ(allebewer-

tenden Gedanken werden beim Schrei-ben verbannt)

• privat(keinandererliestdieTexte)• schnell und kurz (fünf Minuten rei-

chen)• täglichoder situativ (so verfolgenSie

Ihre Gedanken in ungeahnte Tiefen)• neugierigundmitSchaffensfreude(das

ist die richtige Haltung gegenüber eige-nen Gedanken)

• auchhandschriftlich(undnichtnuramComputer für schnelle Denkskizzen und andere Textbilder)

• mit Auswertung (so fokussieren Siesich auf das Wesentliche).

Im Folgenden werden drei kurze, ein-fache Übungen beschrieben, die einen er-sten Eindruck geben sollen, wie Schreib-denken funktionieren kann.

1 Der Seriensprint (Dauer: Etwa drei Minuten)

Der Seriensprint geht besonders leicht und schnell. Er eignet sich als Einstieg in ein neues Thema, um sehr niedrigschwel-lig erste Gedanken zu entwickeln. Die Re-geln für die Seminarteilnehmer lauten: • FindenSieeinenSatzanfangzumWei-

terdenken – etwa: „Mein Ziel bei dem Thema X ist, ...“ oder „Das Thema X bedeutet für mich, ...“.

• Schreiben Sie fünf- bis siebenmal soschnell wie möglich diesen Satzanfang und führen Sie ihn jeweils mit den Worten weiter, die Ihnen spontan in den Kopf kommen.

• LesenSieIhreSätzedurchundmarkie-ren Sie alles, was Sie besonders interes-sant finden. r

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Ulrike Scheuermann: Seit 15 Jahren leitet sie Schreibseminare und nutzt unter-

schiedlichste Settings, um ihre Teilnehmer zu inspirieren. Das Foto zeigt Teilnehmer des Seminars „So werden Sie Sachbuch-

autor“ bei einer Brainwriting-Übung.



2 Der Fokussprint (Dauer: Etwa fünf Minuten)

Der Fokussprint ist „die“ Basistechnik des Schreibdenkens. Auch hier sprintet man beim Schreiben so schnell wie möglich, fokussiert auf ein Thema los. Schreiben wird zum Flow-Erlebnis. Die Regeln für die Seminarteilnehmer lauten:• Formulieren Sie eine Überschrift zu

Ihrem Thema – eine Frage, ein Stich-wort oder ein Satzanfang.

• SchreibenSiedazufünfMinutenlangIhre Gedanken möglichst wörtlich auf – so schnell wie möglich, ohne innezu-halten, ohne zurückzulesen und ohne zu korrigieren. Lassen Sie die Hände erst ruhen, wenn die fünf Minuten um sind.

• WennIhneneinmalnichtseinfällt,soschreiben Sie das letzte Wort wieder und wieder auf – und schon kommt ein neuer Gedanke.

• FallsSievomThemaIhrerÜberschriftabschweifen, dann kehren Sie wieder zu Ihrem Fokus zurück.

• Lesen Sie für die Auswertung IhrenSprint durch und markieren Sie das, was Ihnen wichtig erscheint. Fügen Sie bei Bedarf Kommentare hinzu.

• Schreiben Sie zum Abschluss einenKernsatz unter Ihren Text, der das Wichtigste kurz gefasst auf den Punkt bringt und umranden Sie den Satz. Er ist Ihr Kerngedanke.

3 Die Denkskizze (Dauer: etwa sieben Minuten)

Die meisten von uns denken zumindest zum Teil mit inneren Bildern. Mit der Denkskizze verbinden Menschen sprach-liches und bildhaftes Denken miteinan-der. Leonardo da Vinci, Charles Darwin: Schon immer haben große Denker mit Text-Bild-Kombinationen gute Ideen wei-tergedacht. Die Regeln lauten:• Legen Sie einBlatt Papier bereit und

entspannen Sie sich kurz mit drei tiefen Atemzügen.

• FokussierenSiesichmitgeschlossenenAugen auf Ihr Thema: Welche Bilder,

Filmsequenzen oder Wörter „sehen“ Sie dazu vor dem inneren Auge?

• SkizzierenSiedas,wasSie„gesehen“haben, als Bild ohne künstlerischen Anspruch.

• BeschriftenSiedieentstandeneSkizze,sodass sich Text und Bild gegenseitig ergänzen: Fügen Sie Kommentare, Stichwörter, Ausrufe, Sprechblasen hinzu.

Während der Schreibdenkübungen entsteht rasch eine intensive und kon-zentrierte Stimmung. Die Teilnehmer berichten von einer unbändigen „Schaf-fensfreude“. Die Menschen knüpfen mit einem Mal wieder an ihre ursprüng-liche Freude am Schaffen, Arbeiten und Lernen an. Wir alle brauchen dringend einen solchen Schaffensfreude-Modus, in Seminaren wie auch im Arbeitsalltag. Er ist der Gegenspieler zu Frustration, Lustlosigkeit, Langeweile und Burn-out. Teilnehmer erzählen begeistert, was pas-siert, wenn es ihnen gelingt, wieder mit mehr Schaffensfreude zu arbeiten: Sie werden kreativer, entwickeln größere Ideen und bekommen wieder das Gefühl, gestalten zu können. Sie arbeiten moti-vierter, selbstbestimmter und im Fluss. Dabei entsteht eine innere Haltung, die vorfreudig auf ein Werk fokussiert ist. In Seminaren können diese Werke Ideen sein, die schriftlich notiert und später mitgeteilt werden. Im Arbeitsalltag wird vielleicht der gelungene Broschürentext oder die innovative Verkaufspräsentation mit Schreibdenken vorbereitet. Aber auch eine neue Designlampe oder die Strategie für die nächsten Jahre kann schreibden-kend angebahnt werden, etwa mit einer Denkskizze. Johann hat inzwischen seinen Weg ge-funden, um schaffensfreudig zu arbeiten: Er nutzt die ruhigen Morgenstunden für anspruchsvolle Denk- und Entwicklungs-arbeiten. Er schreibt jeden Morgen einen Fokussprint. Wenn es ihm im Büro zu quirlig wird, setzt er Kopfhörer auf und hört ruhige Musik – auch als Signal an seine aufgeweckten Kollegen, die in-zwischen wissen, was er im Büroalltag braucht. Und in der nächsten Fortbildung wird er sein Notizbuch vollschreiben, egal, was die anderen denken oder von ihm wollen.

Ulrike Scheuermann

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Buch und Kongress:. Ulrike Scheuermann ist Autorin meh-rerer Bücher – zum Beispiel „Schreibdenken – Schreiben als Denk- und Lernwerkzeug nutzen und vermitteln” (Verlag Barbara Budrich, Opladen 2012) oder „Die Schreibfitness-Mappe“ (Linde Verlag, Wien 2011). Sie leitet auf dem „Trainer-Kongress-Berlin“, der am 15. und 16. März 2013 in Berlin vom Gert Schilling Verlag (www.trainer-kongress-berlin.de) veranstaltet wird, den Workshop „Seminarme-thoden für Introvertierte“.

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eine Investition in deren Zukunftsfähig-keit. So sorgen BDVT-Mitglieder beispiels-weise dafür, dass ein Unternehmen seine Leistung und den Ertrag steigert. Der Nut-zen und die Nachhaltigkeit sind wesent-liche Stellschrauben und bestimmen die Höhe der Investition.“Der BDVT bietet Workshops an, wie Trai-ner und Coaches ihren Auftraggebern ihre

Qualität darstellen könnten und wie dann Honorarverhandlungen für beide Seiten transparent und Erfolg ver sprechend durchgeführt werden sollten. Öffentliche Veranstaltungen mit dem Titel „Was ist ein Trainer wirklich wert?“ haben bereits in Dresden und München stattgefunden, in Wiesbaden und Stutt gart sollen sie im Oktober folgen. Bei einer internen

Ein sehr erfahrener Führungs- oder Ver-kaufstrainer soll von seinen Auftragge-bern für ein maßgeschneidertes Seminar ein Tageshonorar von mindestens 2.100 Euro fordern, rät der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches BDVT, Köln, in seinen Anfang September 2012 veröf-fentlichten „Honorarempfehlungen“. Für einen Anfänger werden 1.200 Euro und für einen Trainer mit ersten Erfahrungen 1.800 Euro für angemessen gehalten. Für eine Coaching-Stunde sind je nach Erfah-rungsstufe mindestens 200, 240 oder 300 Euro zu veranschlagen.

„Preise rechtfertigen sich durch Umsetzungserfolge“

Der BDVT will mit seiner Veröffentli-chung eine Orientierungshilfe anbieten. Er ist sich im Klaren darüber, dass seine Empfehlungen über den Durchschnitts-honoraren liegen, die in bundesweiten Umfragen ermittelt wurden. Die Emp-fehlungen sollten Trainern, Beratern und Coaches Mut machen, sich zu angemes-senen Preisen zu verkaufen. „Training und Coaching sind eine Wertschöpfung für Unternehmen und Mitarbeiter und eine Investition in die Zukunftsfähigkeit“, betonte BDVT-Präsident Claus von Kutz-schenbach. „Dabei sind wir uns durchaus bewusst, dass wir hier ein heikles Thema anstoßen. Doch genau das wollen wir auch.“Stephan Gingter, Leiter der BDVT-Pro-jektgruppe „Qualitäts-Preisoffensive des BDVT“ und Mitglied des BDVT-Führungs-kreises, ergänzt: „Weiterbildung, Beratung und Coaching sind Wertschöpfungen für Unternehmen und Einzelpersonen sowie

Trainerverband gibt HonorarempfehlungenPreisverHandlUngen. Mit klar definierten Honorarempfehlungen macht in diesem Herbst der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches (BDVT), Köln, auf sich auf-merksam. Die Tagessätze sollen dazu beitragen, dass Trainer sich selbstbewusster verkaufen können.

Bereich anfänger Professional senior-Professional

Training (ohne eigene akquise / Konzeption)

ab 700 ab 1.000 ab 1.200

standard-Training ab 1.000 ab 1.200 ab 1.500

individual-Training (maßgeschneidert)

ab 1.200 ab 1.800 ab 2.100

Coaching je stunde ab 200 ab 240 ab 300

Beratung ab 1.320 ab 1.980 ab 2.300

Konzeption ab 400 ab 800 ab 1.000

BdvT-Honorarempfehlungen 2012Preisoffensive. Der BDVT e.V., der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches, Köln, empfiehlt seinen Mitgliedern und allen anderen Anbietern, folgende Mindesthonorare zu fordern. Die Angaben verstehen sich als Tageshonorar in Euro zuzüglich Mehrwertsteuer (Ausnahme: Coaching).

definitionen: Anfänger sind Trainer mit noch nicht final abgeschlossener Aus-bildung. Professionals haben erste Prozess- und Trainingserfahrung. Senior-Professionals haben umfassende Lebens-, Trainings- und Prozesserfahrung.anmerkung: Zusatzkosten wie Spesen, Anreisen am Vortag, Anreisezeiten, gesetzliche Mehrwertsteuer, Raumkosten und Verpflegung werden gesondert in Rechnung gestellt.

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stephan gingter, Leiter der BDVT-Projekt-gruppe „Qualitäts-/Preisoffensive“.

Claus von Kutzschenbach, BDVT-Präsident: „Wir stoßen ein heikles Thema an.“

Wolfgang Bönisch, Verhandlungstrainer: „Einzelmeinung des BDVT.“

Mitgliederbefragung Anfang des Jahres ermittelte der BDVT, dass derzeit nur 14 Prozent der Mitglieder mehr als 2.000 Euro Honorar pro Tag erhalten, 54 Pro-zent lagen zwischen 1.001 Euro und 2.000 Euro, 32 Prozent sogar unter 1.000 Euro! BDVT-Präsident Claus von Kutz-schenbach zeigte sich besonders vom letztgenannten Wert „schon ein wenig überrascht“. Er erklärt ihn mit überpro-portional vielen Berufsstartern, die an der Befragung teilnahmen.„Ich kann einer Honorarempfehlung, die für einen ganzen Markt gelten soll, nicht viel abgewinnen“, lautete eine erste Stel-lungnahme von Siegfried Haider, einem Einkäufer von Trainingsleistungen und Geschäftsführer von experts4events, Ei-chenau. „Ein Honorar ist eine ganz indi-viduelle Größe, die sich nach dem Nutzen richtet, den ein Trainer einem konkreten Auftraggeber bietet“, so Haider.

„Hohe Honorare entstehen schrittweise aus erfolgen“

Er macht darauf aufmerksam, dass ein Trainerhonorar wenig mit der Erfahrung des betreffenden Trainers, sondern viel-mehr etwas mit der Praxistauglichkeit und Nachhaltigkeit seines Trainingskon-zepts zu tun haben sollte. Umgekehrt sei es auch nicht sinnvoll, dass die Unterneh-men ihre Trainingsmaßnahmen „nach Budgetvorgaben“ einkauften.Das Entscheidende sei die Produktivität einer Weiterbildungsmaßnahme, und die Aufgabe der Trainer sei es, statt über Honorare über die Messung ihres Er-folgs nachzudenken – auch wenn dies sehr aufwendig sei. „Honorare entstehen

aus Erfolgen“, ist sich Haider sicher und warnt: „Honorarempfehlungen führen nach meiner Erfahrung als Coach von Trainern häufig dazu, dass Trainer ihr Ho-norar der Empfehlung gemäß erhöhen, obwohl sie ihre ganz persönlichen Haus-aufgaben für eine Honorarerhöhung noch nicht erledigt haben.“ Jürgen Hollstein, K ommunikations- und Führungstrainer aus Kempen am Niederrh-ein, hält die Empfehlungen auf lange Sicht für schädlich. Der BDVT habe sich ohne Not aus dem Fenster gelehnt und der Branche einen Bärendienst erwiesen. Ein guter Trainer sei kein Handwerker, der so etwas Ähnliches wie eine Preisver-ordnung brauche, sondern ein Künstler, der seinen Preis frei vereinbaren können sollte. Eine Honorarempfehlung schränke Preisverhandlungen links und rechts vom Mittelmaß deutlich ein. Die Honorarempfehlungen des BDVT waren sogar auf der diesjährigen Con-vention der German Speakers Association in Düsseldorf Gesprächsstoff. Wolfgang Bönisch, ein Experte für Verhandlungs-kunst aus Hamburg, wurde während seines Workshops „Bessere Honorare verhandeln“ auf die Honorarinitiative an-gesprochen. Er wolle es nicht ausschlie-ßen, dass Trainer mit kleinen Honorar-sätzen die Empfehlungstabelle für eine Preiserhöhung nutzen könnten. Diese Vorgehensweise sei aber gefährlich, denn ein Auftraggeber werde sofort sagen: „Mehr zahle ich aber auch nicht!“ Auf den Punkt gebracht meinte Bönisch: „Ich halte die Honorarempfehlungen für eine gefährliche Einzelmeinung des BDVT.“ Es habe schon einen Grund, warum Trainer unterschiedlich bezahlt würden – und der

laute: „Nur durch Expertentum wird man wertvoll und kann dann auch höhere Preise verlangen.“

„Besser Basishonorar plus erfolgsbeteiligung“

Skeptisch gegenüber Honorarempfeh-lungen ist auch Dr. Georg Wübker, Part-ner der Strategieberatung Simon-Kucher & Partners, Bonn. „Bei Honorarverein-barungen ist ein Trainer nur dann in einer guten Verhandlungsposition, wenn sein Nutzen für den Kunden hoch ist“, bringt es Wübker auf den Punkt. Da der gesamte Nutzen einer Maßnahme vom Kunden oft erst im Nachhinein feststell-bar ist, plädiert der Pricing-Experte für eine Erfolgsbeteiligung. „Das ist eine sehr unternehmerische Vor-gehensweise. Der Trainer zeigt, dass er daran glaubt, seine Versprechen in die Praxis umsetzen zu können.“ Viele Un-ternehmen seien seiner Erfahrung nach gerne bereit, etwas on top zu zahlen, wenn die Trainingsziele erreicht worden seien. „Wichtig ist nur, dass man die Ziele genau definiert hat.“ Das funktioniere mit monetären Zielen (Umsatzsteigerungen, Gewinnsteigerungen, Einsparungen …) und mit nicht-monetären Zielen (Kunden-zufriedenheit, Imagegewinn, Wissens-vermittlung …). Grundsätzlich glaubt Wübker, dass Trainer eine sehr wertvolle Arbeit machen: „Wenn es jemandem ge-lingt, zum Beispiel mit einer Großgrup-penmoderation eine verunsicherte Beleg-schaft für ein Change-Projekt zu gewin-nen, dann ist der Nutzen seiner Arbeit sehr, sehr hoch.“

Martin Pichler



von 8.000 Euro, den man pro Monat er-zielen muss.Ein Monat hat im Schnitt aber nur 18 Ar-beitstage. Und hiervon gehen nochmals zirka acht für administrative Tätigkeiten, für die Produktentwicklung sowie Mar-keting- und Akquiseaufgaben drauf. Also verbleiben zehn Tage, an denen ein Ein-zelkämpfer Seminare abhalten und den monatlichen Gesamtumsatz von 8.000 Euro einfahren kann. Folglich sollte ein Tageshonorar mindestens 800 Euro betra-gen. Dass Selbstständige so kalkulieren müs-sen, ist vielen Kunden nicht bewusst. Als Angestellter rechnet man schlicht hoch: „Der verlangt 800 Euro pro Tag, und der Monat hat 22 Arbeitstage. Also verdient er im Monat über 17.000 Euro.“ Und selbstverständlich setzen die Kunden gerne den Umsatz mit dem Nettoeinkom-men gleich.

Erfahrene Trainer wissen: Was „teuer“ ist, ist relativ

Generell gilt: Was „hochpreisig“ ist, ist relativ. Denn für die verschiedenen Trai-nings- und Beratungsthemen sind auch verschiedene Preise „üblich“. So zahlen Unternehmen für Seminare, in denen es um das Vermitteln von Arbeitstechniken geht, weniger als für Führungsseminare. Auch von Branche zu Branche sind die Preisniveaus verschieden. So sind im Einzelhandel niedrigere Tagessätze als in der Industrie und bei Dienstleistern wie Banken üblich. Und für das Schulen ihrer Produktionsmitarbeiter nehmen Unter-nehmen meist weniger Geld in die Hand als für das Weiterbilden ihrer Verkäufer.

Deshalb lassen sich keine allgemein gül-tigen Aussagen darüber machen, welche Preise ein Trainer oder Berater verlan-gen und am Markt durchsetzen kann. Für manche Marktsegmente gilt: Schon ein Tageshonorar von 800 Euro erfordert eine sehr überzeugende Verkaufsargu-mentation. Für andere Marktsegmente hingegen gilt: Wenn Sie dort „nur“ einen Tagessatz von 1.500 Euro fordern, neh-men Sie die Zielkunden nicht ernst. So zum Bespiel, wenn ein Trainer die oberen Führungskräfte von internationalen Kon-zernen coachen möchten. Oder wenn die Zielkunden Wirtschaftsprüfungsgesell-schaften sind, die selbst hohe Tagessätze fordern. Der Preis, den man für seine Leistungen verlangen kann, ist aus Kundensicht stets eine relative Größe. Oder anders formu-liert, Trainer können jeden Preis verlan-gen – solange für ihre Leistung die erfor-derliche Nachfrage besteht und sie den Preis argumentativ verkaufen können. Hierfür ein Beispiel: Ein Präsentations-trainer aus Baden-Württemberg fordert für seine Präsentationsseminare ein Ta-geshonorar von 3.200 Euro – und erhält es! Doch nicht nur dies: Seine Kunden vergüten ihm zudem bei jedem Seminar die Vor- und Nachbereitung mit einem halben Tagessatz, also 1.600 Euro. Und das, obwohl Seminare zum Thema Prä-sentieren marktüblich eher schlecht be-zahlt werden. Der Grund: Der Trainer ist von Haus aus Elektroingenieur und hat sich auf die Mit-arbeiter von Forschungs- und Entwick-lungsabteilungen spezialisiert, die häufig neue technische Lösungen fachfremden Kollegen oder dem kaufmännischen Vor-

„Gäbe es für meine Leistungen doch so eine Gebührenordnung wie für Rechtsan-wälte, dann hätte ich für meine Preisge-staltung wenigstens eine Orientierung.“ Diesen Wunsch hegen viele selbststän-dige Management- und Verkaufstrainer sowie Coaches und Berater insgeheim, wenn sie mal wieder ein Angebot formu-lieren müssen. Für ihre Leistungen gilt: Sie werden im Markt von den jeweiligen Mitbewerbern zu völlig unterschiedlichen Preisen angeboten. Entsprechend unsi-cher sind viele Berater, wenn es um das Fixieren ihrer Preise geht.Viele Freiberufler sind bei der Preisgestal-tung auch deshalb unsicher, weil sie ihre Preise nicht betriebswirtschaftlich kalku-lieren, sondern nach der Maxime „Mal schauen, was der Markt hergibt“ fixieren. Würden sie ihre Preise nüchtern kalkulie-ren, kämen sie rasch zum Ergebnis, dass ein Tageshonorar mindestens 800 Euro betragen muss. Das sei an einem Rechen-beispiel illustriert.Angenommen man möchte als „Einzel-kämpfer“ pro Monat ein zu versteuerndes Einkommen von 4.000 Euro erzielen. Dann sollte der monatliche Umsatz zirka 8.000 Euro sein. Denn Trainer müssen auch ein Büro mieten und ihr Auto finan-zieren – außerdem sind Selbstständige allein für Altersversorgung und Kran-kenversicherung zuständig. Auch das Marketing kostet Geld – zum Beispiel das Pflegen der Internet-Seite, das Dru-cken von Prospekten, das Versenden von Werbebriefen. Und als echter Profi will man zumindest zwei, drei Mal pro Jahr auch ein Fachseminar besuchen, damit die eigene Kompetenz nicht austrocknet. Schnell kommt man so auf einen Betrag

Wie Trainer zu höheren Honoraren kommen könnenPrEisPoliTik. Bei keinem anderen Thema geraten Berater so ins Schwimmen wie beim Thema Preise – vor allem, weil sie keine überprüfbaren Kaufargumente haben und ihre Preise nicht begründen können. Der PR- und Marketingberater Bernhard Kuntz stellt eine Selbstvermarktungsstrategie vor.

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stand präsentieren müssen. Eine weitere Zielgruppe von ihm sind die Vertriebs-ingenieure von Herstellern komplexer technischer Investitionsgüter. Denen ver-mittelt er, wie sie Kunden die Problemlö-sungen ihres Unternehmens bildhaft und leicht verständlich erläutern (und verkau-fen).Noch ein Beispiel: Ein anderer Anbieter berät Zulieferer von Industrieunterneh-men, wie sie höhere Preise bei ihren Industriekunden durchsetzen. Er ver-langt für einen Beratungstag 5.200 Euro. Zudem lässt er sich das Vorbereiten der Beratungen pauschal mit 2.600 Euro ver-güten. Und dieses Honorar bekommt er. Der Grund: Viele Industrieunternehmen haben die Preise ihrer Zulieferer so stark gedrückt, dass Letztere aufgrund der gestiegenen Rohstoffpreise ihre Preise, wenn sie noch profitabel arbeiten möch-ten, schlicht erhöhen müssen. Der Bera-ter hat also bei seinen Zielkunden einen brennenden Punkt erwischt. Deshalb ist es ihnen fast egal, was der Berater kostet. Hauptsache, er löst ihr Problem.

kaufargumente aus der Biografie ableiten

Welche Preise Trainer erzielen können, hängt also auch davon ab, inwieweit sie bei ihren Zielkunden das Gefühl erzeugen können: „Genau diesen Berater will/muss r



ich haben.“ Und dies ist wiederum ab-hängig von ihrer Kompetenz und davon, inwieweit sich diese in ihren Selbstaussa-gen und ihrer Selbstvermarktung wider-spiegelt. Und hier fängt das Problem an. Für kompetent erachtet sich doch grund-sätzlich jeder Berater. Viele können ihre Kompetenz ihren po-tenziellen Kunden aber nicht überzeu-gend darlegen – denn sie haben aus ihrer Biografie keine nachprüfbaren Argumente abgeleitet, warum Unternehmen gerade sie und keinen Mitbewerber engagieren sollten. Anders ist dies bei einem auf die Finanzbranche spezialisierten Manage-menttrainer und -berater aus München. Er schreibt auf seiner Website unter der Überschrift „8 Gründe, warum Sie mich kontaktieren sollten“:„Es gibt viele Managementtrainer und -berater. Deshalb nenne ich Ihnen einige Gründe, warum Sie mich zumindest kon-taktieren sollten:1. Als ausgebildeter Bankkaufmann und studierter Betriebswirt weiß ich, dass sich alles rechnen muss – auch Training und Beratung.2. Als langjähriger Mitarbeiter einer re-nommierten Privatbank habe ich erlebt, wie viel Kompetenz, Leidenschaft und Liebe zum Detail nötig sind, um an-spruchsvolle Kunden zufriedenzustellen und zu begeistern.3. Aufgrund meiner langjährigen Füh-rungserfahrung kenne ich die Feinstruk-turen von Geldinstituten und weiß, wo es in ihrem Führungsalltag oft wirklich klemmt.4. ……………5. ……………6. ……………7. Ich arbeite nur für Banken, Versiche-rungen und Kapitalanlagegesellschaften. Entsprechend groß ist meine Branchen-kompetenz.8. ……………Wollen Sie weitere Gründe erfahren oder brauchen Sie zusätzliche Informationen? Dann rufen Sie mich bitte an.“

Der Berater nennt seinen (Noch-nicht-)Kunden also ganz klare, aus seiner Bio-grafie abgeleitete und somit nachprüf-bare Gründe, warum sie ihn engagieren sollten. Und mit ihnen begründet er auch seinen Preis – 2.500 Euro pro Trainings-

und 3.000 Euro pro Beratungs- oder Coa-chingtag. Kennzeichnend für Trainer, die eine so klare Kauf- und Preisargumenta-tion haben, ist, dass sie ihre Stärken ana-lysiert und ihre Zielgruppen klar definiert haben. So gibt es zum Beispiel in fast jeder Bran-che gut verdienende Trainer- und Berater-gurus, die außerhalb der Branche „kein Mensch kennt“.

Nichts hilft mehr als der ruf, ein „Experte für ...“ zu sein

Ab einem gewissen Preisniveau sind Ho-norare nicht mehr rational begründbar. Sie sind nur noch ein Ausdruck dessen, dass der betreffende Berater in den Augen seiner Zielgruppe für ein Thema „der Ex-perte“ ist, weshalb viele Kunden für sich entscheiden: „Wenn wir schon einen Be-rater ins Haus holen, dann diesen.“ „Der anerkannte Experte für ...“ zu werden, das sollte ein Ziel jeder Selbstvermark-tung sein. Trainer müssen ja nicht gleich zum weltweit anerkannten „Guru“ avan-cieren. In jeder Stadt gibt es einen Bäcker, der anerkanntermaßen die besten Ku-chen backt. Also könnte das Ziel lauten: „Ich will der anerkannt beste Berater für kleine und mittlere Unternehmen in Bux-tehude und Umgebung werden.“ Und wäre es nicht erstrebenswert, sich in einer Zielgruppe einen solchen Namen

aufzubauen, dass man statt 160 Bera-tungstage pro Jahr für 800 Euro eventuell 80 Beratungstage für 1.600 Euro verkau-fen könnte? Dann ist zwar der Umsatz und vermutlich auch Gewinn unterm Strich weitgehend derselbe. Der Vorteil einer solchen Selbstvermarktungsstra-tegie ist aber: Je weniger Zeit man in Trainings oder in Beratungen verbringt, umso mehr Zeit bleibt dann für die eigene Weiterbildung, das Weiterentwickeln der „Produkte“ und die Pflege der Beziehung zu Kunden.Man hat dann auch mehr Zeit, um Arti-kel für Fachzeitschriften oder Bücher zu schreiben und um Vorträge zu halten, die den eigenen Ruf festigen. So kann man darauf hinarbeiten, dass ein Thema immer stärker mit einem selbst assoziiert wird. Das hat den Vorteil, dass poten-zielle Kunden häufiger aus eigener Initia-tive anrufen. Und ebenfalls wichtig ist: Wenn der Markt einmal partiell einbricht, können gut positionierte Trainer immer noch die Preise leicht senken und Kollegen, die im niedrigeren Preissegment arbeiten, aus dem Markt drängen. Dagegen kön-nen sich diese nur schwer wehren. Denn sie verfügen nicht über eine beachtliche Kompetenz. Und da sie bereits im „Nied-riglohnsektor“ arbeiten, können sie ihre Preise auch nicht noch weiter senken.

Bernhard kuntz

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Bernhard kuntz ist Inhaber der „PRofilBerater“ GmbH in Darmstadt (www.die-profilberater.de). Er ist Autor von Fachbüchern zum Thema „Beratermarketing“ wie zum Beispiel „Die Katze im Sack verkaufen“ oder „Fette Beute für Trainer und Berater“.

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geworden ist sie für ihre klaren Worte zu sozialen und politischen Themen und durch ihre starken Auftritte. Damit hat sie sich für viele zum Vorbild entwickelt.“Die Preisträgerin habe die Fähigkeit, Men-schen allein durch die Kraft des Wortes nachdenklich zu machen und im besten Sinn zu stören, erklärte das GSA-Mitglied Küstenmacher weiter. Sie habe immer wieder Zuspitzungen ge-wagt. „Gute Reden wecken auf, gerade weil die Sätze guter Redner auch Ecken und Kanten haben.“ Damit stünden sie im Gegensatz zu den „stromlinienför-migen, diplomatischen Reden der Politi-ker im Lutschbonbonformat“. Käßmann beherrsche die Kunst der prophetischen Rede. Das sei eine Rede, die quer laufe zur herrschenden Meinung. Ein Prophet

setze sich zwischen alle Stühle. „Die pro-phetische Rede will nicht gefallen und ist nicht auf Applaus aus. Das ist etwas, was wir GSA´ler von Ihnen und den Prophe-ten lernen können“, sprach der Laudator die Preisträgerin direkt an. „Sie machen mit Ihren Reden vielen Menschen Mut, und wir wollen Ihnen mit unserem Preis Mut machen, um Gottes willen nicht aufzuhören. Wir wollen, dass Sie weiter kantige Wahrheiten sagen und weiter un-bequeme Themen aufgreifen.“Käßmann machte in ihrer Antwort da-rauf aufmerksam, dass man in der evan-gelischen Kirche nicht von „Spaß“, aber sehr wohl von „Freude“ rede. Die Aus-zeichnung mache ihr Freude – genauso wie es ihr Freude mache, die Bibel he-rauszuholen aus der „vermeintlichen

In diesem Jahr war es Professor Dr. Mar-got Käßmann, die von der German Spea-kers Association (GSA) mit dem „Deut-schen Rednerpreis“ ausgezeichnet wurde. Bekannt wurde sie als Landesbischöfin der Evangelisch-lutherischen Landeskir-che Hannover und Ratsvorsitzende der Evangelischen Kirche in Deutschland (EKD). Seit April ist sie „Botschafterin für das Reformationsjubiläum 2017“. Der Bestsellerautor („Simplify your life“) und Karikaturist Werner Tiki Küstenma-cher hielt die Laudatio auf die streitbare Preisträgerin. Er lobte ihre Konsequenz, ihre Ehrlichkeit und ihr Einfühlungsver-mögen. Sie rede Klartext und beziehe Stellung. „Margot Käßmann symbolisiert für mich die Kraft und die Verankerung des Glaubens im realen Leben. Berühmt

„ Deutschland braucht mehr prophetische Reden“

KongRessbeRicht. Auf der „Convention 2012“ der German Speakers Association (GSA), zu der in diesem Jahr Anfang September 350 Teilnehmer nach Düsseldorf kamen, wurden eine Vielzahl von Preisen verliehen – darunter der von den Medien viel beachtete „Deutsche Rednerpreis“.

emil steinberger, der nächstes Jahr seinen 80. Geburtstag feiert, wurde in die „German Speakers Hall of Fame“ aufgenommen und für seinen Wortwitz geehrt.Margot Käßmann (eingerahmt von GSA-Präsidentin Gaby S. Graupner und

GSA-Past-Präsident Lothar Seiwert) bekommt stehende Ovationen.


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Kollegialer Austausch: Bei der GSA-Convention sorgten erstmals „Open-Space“-Formate für eine selbst gesteuerte, interessengeleitete Vernetzung der Teilnehmer.

Nicht-Zuständigkeit für unsere ach so moderne Gesellschaft“. In der Bibel gehe es um Grunderfahrungen des Mensch-seins, die auch für die modernen Zeit-genossen noch relevant seien. „Ich kann nur allen Speakern raten, nutzen auch Sie die Bibel für Ihre Reden, Sie finden sie inzwischen sogar online“, appellierte die Theologin an die Anwesenden.Der „Deutsche Rednerpreis“ wird von der German Speakers Association (GSA) für „rhetorische Meisterleistungen, herausra-gende Vorträge oder ehrliche und appel-lierende Worte“ an Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens verliehen. Für den Verband ist der Preis außerdem ein wirk-sames PR-Instrument, um seine eigene Bekanntheit zu erhöhen.

Kabarettist emil steinberger in der „hall of Fame“

Käßmann hatte nicht nur ein Kamerateam des WDR-Fernsehens im Schlepptau, das für die Abendnachrichten filmte, sondern sie sorgte auch für die Anwesenheit von einem Dutzend Medienvertretern – vom Boulevard bis zur Regional- und Fach-presse. Kurzfristig kamen zwölf Tages-zeitungsartikel und sechs Fachartikel zustande. Für die German Speakers Association gibt es trotzdem noch einen wichtigeren Preis, der den hauptberuflichen Bühnenprofis vorbehalten ist. Es handelt sich um die

Aufnahme in die „German Speakers Hall of Fame“, die als Anerkennung für eine vorbildliche Lebensleistung vollzogen wird. In diesem Jahr geehrt wurden der Schweizer Komiker Emil Steinberger und der Vertriebsspezialist Klaus J. Fink. Der German Speakers Association fiel die Begründung nicht schwer: „Die zwei alten Bühnenhasen verbinden die Kri-terien, die wir für eine Aufnahme in die Hall of Fame zugrunde legen. Im Einzel-nen sind das ein ausgezeichneter Ruf, eine herausragende Persönlichkeit, eine exzellente Bühnenperformance und eine hohe Referentenqualität.“ Die Kandidaten hätten in den folgenden sieben Gebieten überzeugt: Berufserfahrung, Stil, Adres-sierung, Image, Kommunikation, Profes-sionalität und Marketingauftritt.Emil Steinberger ist laut Laudator und „Welt“-Kolumnist Hans Zippert einer der bekanntesten Komiker in Deutschland und in der Schweiz überhaupt. „Seit 1965 steht er in verschiedenen Rollen und mit vielseitigen Programmen auf der Bühne und überzeugt durch die intensive Ver-körperung seiner Charaktere.“ Emil Steinberger sei der Held seiner Jugend ge-wesen, bekannte Zippert. „Es war faszi-nierend zu erleben, wie er mit schweize-rischer Präzision in immer abgründigere Gedankengänge hineinrutschte aus denen nur er wieder herauskam.“Klaus J. Fink, der lange Jahre als Verkäu-fer in der Immobilienbranche arbeitete,

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hat sich gleich zu Beginn seiner Trainer-karriere auf Telefontrainings spezialisiert. Seit mehr als 15 Jahren ist er im deutsch-sprachigen Raum als Experte für Tele-fon- und Empfehlungsmarketing unter-wegs. Laudator Lothar Seiwert würdigte Fink als jemanden, der ständig dazu-lerne und das auch von seinen Kunden erwarte. Einem Unternehmen, das seine Außendienstler mit einem Vortrag nur oberflächlich bespaßen wollte, soll Fink gesagt haben: „Sucht euch einen anderen Clown. Ich suche mir einen anderen Zir-kus.“ Fink machte seine Kollegen darauf aufmerksam, dass sie alle einen Traum-beruf hätten: „Wir haben es jeden Tag mit Menschen zu tun, von denen wir etwas zurückbekommen, wenn wir ihnen hel-fen konnten. Und es gibt keinen Beruf, der so frei von Reglementierungen ist wie der unsere.“ Ein weiterer Höhepunkte des Gala-abends war der Auftritt von Vera De-ckers, einer Diplom-Psychologin, die jetzt als Stand-up-Comedian arbeitet und Zeit genug hatte, sich die Besucher der GSA-Convention genauer anzusehen. Entsprechend provokant viel dann die Beschreibung der Rednerszene aus, die Deckers, „die erfrischendste Komikerin des Rheinlands“ (Express), in ihr Pro-gramm einbaute: „Was ich toll finde: In der Speaker- Branche gibt es nicht so eine falsche Bescheidenheit wie in anderen Branchen.“ So habe sie zum Beispiel auf

der Convention gelernt: „Wenn ich einen guten Auftritt hatte, dann war ich super. Wenn ich einen schlechten Auftritt hatte, lag es am Publikum.“ Die Organisatoren der „Internationalen GSA Convention 2012“ hatten für den ersten Tag nur Plenumsvorträge und für den zweiten Tag überwiegend nur Work-shops geplant. Dieses anstrengende De-sign wurde am zweiten Tag aufgelockert durch neue Formate. Es handelte sich zum Beispiel um …• einen „one Million Dollar table“. Darun-ter kann man eine Art von „ kollegialer Be-ratung“ verstehen, die die Großverdiener des Speaker-Business für sich organisier-ten. Teilnehmen durfte nur, wer vorab einen Mindestumsatz von einer Million Dollar in den letzten zwei Jahren belegen konnte. Hauptsächlich ging es angeblich um Marketingprobleme. • eine „Pecha-Kucha“-Veranstaltung für speaker. Pecha Kucha ist eine Vortrags-technik, bei der von einem Computer 20 Folien im Abstand von 20 Sekunden an die Wand geworfen werden. Das soll eine Rede strukturieren und dafür sorgen, dass nach 6 Minuten und 40 Sekunden alles vorbei ist. In der Praxis waren Folien und Vortrag nicht sehr oft im gleichen Takt, aber prägnanter wurde schon geredet.•eine „Un-conference“. Dieses „Open-Space“-Format bedeutet, dass sich Kon-gressteilnehmer selbst organisiert zu Dis-kussionsgruppen zusammenfinden – was

auf Anhieb gut funktionierte und für eine zusätzliche (interessenbezogene) Ver-netzung der Besucher sorgte.Ein mit Spannung erwarteter Redner war der 17-jährige Philipp Riederle, der zu den erfolgreichsten Podcastern Deutsch-lands gehört und durch seinen Video-podcast „Mein iPhone und Ich …“ über seine schwäbische Heimat hinaus be-kannt wurde. Sein Thema hieß: „Wie die neuen Medien unsere Kultur, Politik und Arbeitswelt revolutionieren.“ Rieder trat mit dem Anspruch auf, die Stimme seiner Generation zu sein und erklären zu kön-nen, wie die junge internet-affine Genera-tion ticke. Der sympathische Jugendliche lieferte zwar eine witzige, aber doch recht oberflächliche Beschreibung der sozialen Medien ab – wobei die Chancen ausge-sprochen positiv überhöht wurden und die Nachteile und Gefahren unter den Tisch fielen. Dabei geht selbst in den USA der Trend weg von den „Streich-den-Himmel-blau“-Reden und hin zu nützlichen Inhalten und fundierten Ratschlägen, wie GSA-Geschäftsführerin Claudia Haider berich-tete, die gerade den Jahreskongress der amerikanischen Rednervereiningung NSA besucht hatte. Außerdem sei in den USA die Frontalberieselung endgültig auf dem Rückzug. Die Redner gingen gezielt ins Publikum, um kurze, schlagfertige Dia-loge mit einzelnen Zuhörern zu führen.

Martin Pichler

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Klaus-J. Fink, Bad Honnef, langjähriger Experte für Telefonakquisition und Neukundengewinnung, freut sich über seinen Platz in der „German Speakers Hall of Fame“.Philipp Riederle, Jahrgang 1995 und Absolvent der Redneruniversität der GSA, erklärt

der älteren Generation, wie die Jugend tickt und wo im Netz der Umsatz winkt.


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haben, dass der E-Learning-Markt im Jahr 2012 einen neuen Frühling erlebt. Genaue Zahlen werden für Deutschland allerdings erst vom E-Learning-Wirt-schafts-Ranking 2012 erwartet, das im Oktober veröffentlicht werden soll. Für die USA gibt es jetzt schon Hin-weise auf ein ungeahntes Wachstum des E-Learning-Markts. Die US-Fach-zeitschrift „Elearning! Magazine” will mittels (nicht repräsentativer) Online-Umfrage herausgefunden haben, dass das durchschnittliche E-Learning-Budget eines US-Unternehmens von 2011 auf 2012 um 140 Prozent gestiegen sei. Die gesamten Weiterbildungsausgaben der Unternehmen verharrten jedoch auf Vor-jahresniveau. Die Schlussfolgerung: Die Weiterbildungsbudgets werden massiv umgeschichtet. Wenn die Zahlen des „Elearning! Magazine“ durch eine re-

präsentative Umfrage bestätigt werden könnten, wäre zum ersten Mal der Be-weis erbracht, dass E-Leaning das Prä-senzlernen verdrängt – gemäß der Stan-dardforderung des US-Managements: „Do more with the same dollars.“69 Prozent der Unternehmen gaben an, derzeit schon mehr als die Hälfte der Wei-terbildungsinhalte über E-Learning und andere elektronische Medien zu verbrei-ten. Innerhalb des E-Learning-Budgets wird das meiste Geld für Compliance-Trainings ausgegeben. Auf Platz 2 folgt das Produkttraining und auf Platz 3 das Leadership-Training. „In Zukunft wer-den wir in erster Linie in Mobile Lear-ning investieren“, sagten 31 Prozent der Umfrageteilnehmer. Damit steht Mobile Learning auf Platz 1 der geplanten Inve-stitionsprojekte. Wenn sich der US-Trend auch in Deutsch-land widerspiegeln sollte, dann könnte es heiß hergehen auf der nächsten Learntec und anderen E-Learning-Veranstaltungen. Da kommt es gerade zur rechten Zeit, dass sich der Hightech-Verband Bitkom erstmals zu einer Partnerschaft mit der Learntec in Karlsruhe entschlossen hat. Nach der Fusion des Bitkom mit dem E-Learning-Verband D-Elan verstärkt der Bitkom damit sein Engagement im E-Learning-Bereich. Bitkom-Präsident Pro-fessor Dieter Kempf hält anlässlich der Eröffnung eine Keynote.Die letzte Learntec konnte die Aussteller-zahl um mehr als zehn Prozent auf 200 steigern. Mit mehr als 6.000 Teilnehmern wurde auf der Fachmesse und dem zeit-gleich stattfindenden Kongress ein Besu-cherplus von gut sechs Prozent erzielt.

Gudrun Porath

„Bereits jetzt sind 80 Prozent unserer Messefläche belegt“, freute sich die Learntec bereits mitten im Sommer. Auch seien eine Reihe von großen Anbietern neu oder wieder als Aussteller gewonnen worden. So wird zum Beispiel die Sprachenschule Berlitz nach zweijähriger Pause mit einem großen Stand auf die Learntec zu-rückkommen. Berlitz hat Ende 2011 den französischen Blended-Learning-Anbieter Telelangue SA, Paris, gekauft und erwei-terte so seine Sprachangebote in Rich-tung E-Learning – insbesondere web- und telefonbasierte Kursangebote. Auf der Learntec 2013 will sich Berlitz als globaler Weiterbildungsanbieter vorstellen und die Technologie hinter seiner Telelangue-Plattform präsentieren. Die frühzeitig gute Auslastung der Learntec könnte etwas damit zu tun

Learntec sieht sich im AufwindE-LEArninG-MArkt. Die nächste Learntec, internationale Leitmesse und Kongress für professionelle Bildung, Lernen und IT, wird vom 29. bis 31. Januar 2013 in Karlsruhe stattfinden. Erstmals wird der Branchenverband Bitkom mit einem eigenen Stand ver-treten sein. Bitkom-Präsident Dieter Kempf soll zur Eröffnung eine Keynote halten.

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Das wird ein schöner Monat für ...

… Ralf Besser,

Führungstrainer und Prozessbeglei-ter und einer der renommiertesten Sugges topäden Deutschlands. Er setzt in seiner Arbeit darauf, Unternehmens-werte als Basis für den Geschäftserfolg zu etablieren und engagiert sich auch als Präsident des „Forums Werteorien-tierung in der Weiterbildung“ für Werte im Trainingsbereich. Besonders stolz kann er auf die Veranstaltung „Werte in der Weiterbildung“ sein. Unter Anlei-tung von Experten wird hier über das Konzept des „ehrbaren Kaufmanns“ diskutiert. Ganz konkret geht es um die bewusste Integration von Werten in die Trainingspraxis – zum Beispiel wenn es um Produktoptimierung oder um das Schreiben von Angeboten geht.12. bis 13. Oktober in Göttingenwww.forumwerteorientierung.de

… Armin Hopp,

Vorstandschef der Digital Publishing AG, München, einem mehrfach aus-gezeichneten Entwickler von Online-Sprachlernprogrammen. Sein Unter-nehmen darf auf der Messe „Sprachen und Beruf 2012“ einen Beitrag zum Kongressprogramm leisten und seine neuesten Erfahrungen zum Thema „Erfolgsfaktor Blended Learning“ zur Diskussion stellen. Digital Publi-shing gilt als Vorzeigeunternehmen in Sachen web-basierte Sprachlernplatt-form, in die Tutoring-Angebote und vir-tuelle Klassenräume sowie Web-2.0-Tools integriert sind. Auf der Fachkon-ferenz dreht sich alles um sprachliche und interkulturelle Kompetenzen in der internationalen Geschäftswelt.25. bis 26. Oktober in Berlinwww.sprachen-beruf.com

… Dr. Michael Groß,

einer der erfolgreichsten Schwimm-sportler Deutschlands. Er hat sich nach seiner aktiven Zeit zum Coach für Change Management und Talent-Management entwickelt. Auf dem Coa-ching-Kongress 2012 des Coaching-Verbands DBVC kann er der Fachöf-fentlichkeit zeigen, was genau hinter dem von ihm vertretenen Konzept des „Centric Coaching“ steckt. Allgemein gesprochen will „Centric Coaching“ die erfolgsrelevanten Potenziale einer Person identifizieren und aktivieren. Das Ziel: Sich so schnell wie möglich unabhängig vom Coaching zu machen. Der Kongress (Motto: „Wege aus der Vertrauenskrise“) bietet neben Vor-trägen und Diskussionen auch Live-Demonstrationen.19. bis 20. Oktober in Wiesbadenwww.dbvc.de

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Oktober 2012

… Dr. Jens Tomas,

erster Vorsitzender des Deutschen Verbands für Neuro-Linguistisches Programmieren e.V. (DVNLP), der sein Gespür für In-Promis bewiesen hat und den inzwischen sehr TV-präsenten Hirnforscher Professor Dr. Gerald Hüt-her als Keynote-Speaker für den dies-jährigen DVNLP-Kongress gewinnen konnte. Das Kongressthema heißt „Change“. Hüther ist (trotz der kom-plexen Gehirnstrukturen) fest von der Veränderbarkeit des Gehirns, des Indi-viduums und folglich auch von Organi-sationen überzeugt. 60 weitere Refe-renten sind ein zusätzlicher Grund, alle zwei Jahre bei den NLP´lern vorbeizu-schauen. Es werden 400 Teilnehmer erwartet.27. bis 28. Oktober in Leipzigwww.dvnlp.de

… Walter Richter,

der in diesem Jahr die 8. Personal-messe München für Personalmanage-ment und Weiterbildung auf die Beine gestellt hat. Im Vortragsprogramm gibt es einen erfreulich professionellen Schwerpunkt zum Human-Resource-Management, der Personalentwicklern dabei helfen will, Entwicklungsmaß-nahmen intensiver als noch vor ein paar Jahren unter die Lupe zu nehmen. Diskutiert werden soll unter anderem der aktuelle Stand bei der Etablierung von HR-Business-Partnern und beim Umgang mit den Herausforderungen der digitalen Welt wie Facebook oder Twitter. 31. Oktober in Münchenwww.personal-world.de

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… Professor Dr. Lothar Seiwert,

Zeitplanpapst und Bestsellerautor. Er ist der Keynote-Speaker des Herbst-Impulstags des Gabal e.V. und darf den jungen und alten Kollegen dieses etablierten Trainernetzwerks erklären, wie sein Weg vom Zeitmanagement hin zum persönlichen Lebensglück durch Autonomie verlief. Dieser Weg spiegelt sich in den Managementmoden des vergangenen Jahrzehnts wider – aber auch in Seiwerts aktuellem Buch „Aus-getickt“. Außerdem bietet der Gabal-Impulstag mit fünf weiteren Referenten ein sich ergänzendes Nebeneinander von weichen und harten Themen.27. Oktober in Oberurselwww.gabal.de

Weiterbildung für einenausgewogenen Lebens-„Wandel“27. Oktober 2012im SEB Bildungszentrum in Oberursel

Ort: SEB Bildungszentrum OberurselTermin: 27. Oktober 2012Kosten: 144,- € für Mitglieder, 199,- € für Gäste inkl. Speisen und Getränke.

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Reservierung(X) Ja, reservieren Sie mir eine Teilnahme am GABAL Herbst-Impulstag 2012. Dies sind meine Kontaktdaten:

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Ich bin Mitglied bei GABAL und spare 55,- € mit dem Mitglieds-Vorteil:

Vom Zeitmanagement über das Prioritäten setzen hin zum persönlichen Ver-ständnis von Wert und Werten: ein weites Feld, ein langer Weg! Diesem sich lang-sam vollziehenden Paradigmenwechsel gehen wir auf den Grund.

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Mit diesen Referenten und Themen:Ralf Besser: Werte als Basis für einen ausgewogenen Lebens-Wandel • Dr. Claudia Härtl-Kasulke: Multitasking versus Achtsamkeit • Christiane Wittig:Entschleunigen ... aber schnell! Heute schon NEIN gesagt? • Holger Wöltje: Mit Blackberry und iPhone/iPad ätzen-den Organisationskram schnell erledigt – so nutzen Sie Wartezeiten und haben früher Feierabend • Eberhard Jung: Im-mer Stress mit dem Stress • Prof. Dr. Lothar Seiwert: Lieber selbstbestimmt als fremdgesteuert: Zeit- und Selbst-management und Work-Life-Balance im Wandel

Aussteller:

... zwischen „immer mehr leisten“ und der Wiederentdeckung der Langsamkeit

final keynote:

Prof. Dr. Lothar Seiwert

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impressum

[email protected] 0942-4946•25. Jahr

HerausgeberbeiratHelmut und André Jünger

HerausgeberRandolf Jessl

redaktionMartin Pichler (v. i. S. d. P.); [email protected] Enderle da Silva; [email protected] Schrehardt; [email protected]

redaktionsassistenzBrigitte PelkaTel. 0761 898-3921, Fax 0761 898-99-3921E-Mail: [email protected]

Autoren dieser AusgabeKlaus Eidenschink, Boris Grundl, Bernadette Imkamp, Elke Humpert, Bernhard Kuntz, Thorsten Petry, Gudrun Porath, Ulrike Scheuermann, Hans-Eberhard Versen

Grafik/LayoutMaria NefzgerHaufe-Lexware GmbH & Co. KG

VerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557 Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE 812398835

TitelbildCampus Verlag, Foto: Sabine Felber, Literaturtest

DruckFirmengruppe Appl, Echter Druck GmbHDelpstraße 15, 97084 Würzburg

AnzeigenGültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg, Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 WürzburgKey Account Management (verantw. für Anzeigen):Tobias Schmid, Tel. 0931 2791753Fax 0931 [email protected]:Annette Förster, Tel. 0931 2791544Fax 09367 [email protected]:Christine Wolz, Tel. 0931 2791472Fax 0931 [email protected]

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Mitglied der Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e. V. (IVW)

AbonnentenserviceHaufe Service Center GmbH Postfach 79091 FreiburgTel. 0800 7234253 (kostenlos)Fax 0800 5050446 [email protected]

erscheinungsweise10 x jährlich, Einzelheft 11,90 Euro; Abopreis 108 Euro inkl. MwSt. und Versand; Auslandsbezug 123 EuroDas Abonnement kann spätestens vier Wochen vor Ende des jeweiligen Bezugsjahres gekündigt werden. Partner der wirtschaft+weiterbildung ist der Gabal Verlag. Für Mitglieder des Gabal-Vereins ist der Bezug mit der Zahlung ihres Mitgliederbeitrags abgegolten.

Nachdruck und Speicherung in elektronischen Medien nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingesandte Manu-skripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich ange-fordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung.

Aktuelle Informationen finden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter

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Lob und PreisTrAininGs-AwArDs

Die AusGABe 11-12/2012 erscHeinT Am 26. okToBer 2012

Themen im November

TrainerhonorareMit seinen Honorarempfehlungen auf der Basis von Berufserfahrung hat der Trainer-verband BDVT viel Staub aufgewirbelt. Wir bringen Leserreaktionen und Stellungnah-men von Personalentwicklern und Trainern und geben Tipps für Preisverhandlungen.

Die Diskussion GeHT weiTer

Im November steht wieder unser großes MBA-Special auf dem Redaktionspro-gramm. Wir berichten über MBA-Schmie-den, deren neueste Executive-Angebote und über die Bemühungen, Wirtschafts-ethik und Verantwortung zu lehren.

Auf der Messe „Zukunft Personal 2012“ werden die Trainerverbände BDVT und dvct die neuen Preisträger ihrer Trainingswettbewerbe vorstellen. Außerdem wird in Köln wieder der Leonardo (European Corporate Learning Award), der Deutsche Personalwirtschaftspreis und der HR Next Generation Award vergeben. Wir berichten über die „Besten der Besten“.

fachliteratur


Unternehmerfamilien, denen ein gut gehendes Un-ternehmen gehört, könnten sich kollektiv auf die faule Haut legen und sich darauf konzentrieren, den Gewinn und Teile ihres Vermögens zu verprassen. Andererseits wäre es mit dem süßen Leben sehr schnell vorbei, wenn das Unternehmen in Konkurs ginge. Also bleibt den Familienmitgliedern nichts anderes übrig, als ein angemessenes Gleichgewicht zwischen privatem Luxus und der Investition ihrer Arbeitskraft in die Firma zu finden. Aus Sicht eines Unternehmens ist eine Eigentümerfa-milie oft viel zu konservativ und steht schnellen Ver-änderungen im Wege. Andererseits stattet die Familie die Firma mit Kapital aus und macht sie unabhängig von Banken, sodass die Nachteile des Shareholder-Value-Ansatzes dauerhaft gebannt sind. Aus der Sicht von Marketingexperten sind Familien-unternehmen manchmal sehr eigensinnig und ver-schlossen. Andererseits passen sie sich schnell und mit großer Offenheit den Bedürfnissen von Märkten an und sind aufgrund ihrer Kundenorientierung öko-nomisch erfolgreich.Keiner hat die vielen Paradoxien der Familienunter-nehmen besser beschrieben als Fritz B. Simon. Jetzt hat er seine komplette Theorie über diese Unterneh-menskategorie in der Reihe „Carl Auer compact“ sehr komprimiert und gut verständlich zusammen-gefasst. Trainer und Berater, die für Familienunter-nehmen arbeiten, bekommen mit diesem Buch ein tieferes Verständnis für das System Familienunter-nehmen und eine Idee, was an Interventionen bei Problemen wirklich helfen könnte. Simons wichtigste Erkenntnisse lauten (stark ver-einfacht): Familie und Unternehmen sind eine Ko-evolutionäre Einheit. Weder die Interessen des einen

noch die des anderen dürfen vernachlässigt werden. Geschäfte sind so zu machen, dass sie mit den Wer-ten der Familie übereinstimmen. Die Individualinte-ressen einzelner Familienmitglieder (auch der Ober-häupter) müssen sich dem Interesse des Unterneh-mens und/oder der Familie unterordnen, sonst gerät die Überlebenseinheit in Gefahr. Ziel ist das langfris-tige Überleben von Familie und Unternehmen. Es gilt zwar, aktuelle Absatzchancen zu nutzen, aber ohne unkalkulierbare Abenteuer einzugehen. Konflikte zwischen Familienmitgliedern sind schnell zu lösen. Machtkämpfe sind nicht zu gewinnen und zur Not mit „faulen Kompromissen“ zu lösen. Fami-lienmitglieder dürfen bei Einstellungen und Beförde-rungen nicht bevorzugt werden. Es muss nach Leis-tung gehen. Aus der Familie sollte aber nie jemand ausgeschlossen werden. Sie hat eine Schutzfunktion. So bestätigt sich die zu Beginn gemachte Aussage: Ein Familienunternehmer braucht ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz – er muss Widersprüche und Paradoxien aushalten können.

Fritz B. Simon:Einführung in die Theorie des Familienunternehmens. Verlag Carl-Auer, Heidelberg 2012, 126 Seiten, 13,95 Euro

Unternehmen und Familie als Überlebenseinheit

Praxisrelevante, systemische Einsichten für Trainer, Coaches und Berater

Dr. Fritz B. Simon,Professor für Führung und Organi-sation am Institut für Familienun-

ternehmen der Universität Witten/Herdecke, ist syste-mischer Organisationsberater, Psychiater, Psychoanaly-tiker und systemischer Familientherapeut. Er hat über 300 wissenschaftliche Fachartikel und 27 Bücher, die in 13 Sprachen übersetzt sind, veröffentlicht.

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Wer schnell und ohne Ah-nung von Wechselwirkungen einzelne Abläufe in einer Or-ganisation verändert, schafft erst das eigentliche Problem. Die Folgen sind nicht abseh-bar. Das Buch erläutert für die Zielgruppe der jungen Perso-nal- und Organisationsent-wickler die wichtigsten Kon-zepte des Systemdenkens. Das geschieht sehr fundiert und ausführlich, sodass die Leser ein systemisch-dyna-

misches Verständnis (das Kernmodell der Berater) von einer Organisation bekom-men. Sie lernen es, Hypothe-sen zu formulieren, zirkulärer zu denken und Wechselwir-kungen in Organisationen zu beachten.Ingrid Ebeling ist Gründerin von EBUS, Institut für Ent-wicklungsberatung und Su-pervision, Werner Vogelauer ist Mitbegründer der Trigon-Entwicklungsberatung, und

der leider verstorbene René Kemm war Leiter des imo Ins-tituts für Management- und Organisationsentwicklung.

Solide Konzepte für Führung und Organisation

Ingrid Ebeling/Werner Voge-lauer/rené Kemm:Die Systemisch-dynamische Organisation im Wandel: Vom fließenden Umgang mit Hierarchie und Netzwerk im Veränderungsprozess. Haupt Verlag, Bern 2012, 349 Sei-ten, 39,90 Euro

Viele Coaches haben Mühe, Zeit und Geld in ihre Ausbil-dung investiert und könnten grundsätzlich erfolgreich sein, wenn sie sich nicht verkaufen müssten. Hier setzt der Leitfa-den von Mathias Maul an. Der Marketingexperte für Coaches, Berater und Medizi-ner hat einen 31-Tage-Aktions-plan entworfen, um Coaches zu seriösen Verkäufern in ei-gener Sache werden zu lassen. Jeden Tag soll eine andere Aufgabe angepackt werden,

bis nach einem Monat ein zu-sätzlicher Kunde gewonnen wurde. Interessierte Coaches lernen alles Wichtige über Po-sitionierung, Angebotsgestal-tung, Marketing und Vertrieb, die passenden Netzwerke und vieles mehr. Es ist natürlich nicht jeder-manns Sache, Schritt für Schritt an die Hand genom-men zu werden, aber die Sache wird dadurch erträg-lich, dass der Autor die ty-pischen Problemlagen eines

selbstständigen Coaches sehr gut kennt, darauf Rücksicht nimmt und zum Beispiel er-klärt, wie man möglichst schnell aus der Verkäuferrolle wieder rauskommt, weil man weiterempfohlen wird.

Schritt für Schritt ins Coaching-Business

Mathias Maul:Vom Coach zum Unterneh-mer: Praxis-Leitfaden zur erfolgreichen Existenzgrün-dung, Junfermann Verlag, Paderborn 2012, 120 Seiten, 14,90 Euro

Hermann Simon analysiert seit 1996 „Hidden Cham-pions“, das sind deutsche Mittelständler, die es in ihrer Branche zum Weltmarktführer gebracht haben. Derzeit gibt es in Deutschland, Österreich und der Schweiz etwa 1.500 solcher Champions. In seinem neuesten Buch be-schreibt Simon die aktuellen Strategien und sucht nach einem gemeinsamen Nenner. Im Wesentlichen bringen eine

hohe Spezialisierung und eine weltweite Marktbearbeitung, die China einschließt, den Er-folg. Simons Ergebnisse sind für Trainer und Berater höchst interessant, weil Simon wert-volle Hinweise darauf liefert, wie Mittelständler generell denken und zum Beispiel an die Themen Führung (insge-samt rund 50 Seiten im Buch) und Weiterbildung (in der Regel arbeitsplatznahes Ler-nen und Job-Rotation) heran-

gehen. Sehr informativ sind auch die Teile, in denen sich der Autor mit der Personal-führung in den ausländischen Niederlassungen befasst.

Champions, die gestärkt aus der Krise kamen

Hermann Simon:Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia: Die Erfolgs-strategien unbekannter Welt-marktführer. Campus Verlag, Frankfurt am Main 2012, 447 Seiten, 42 Euro

grundls grundgesetz


„Wir sind eine große Familie“, höre ich harmoniesüchtige Nähebedürftige in Unternehmen predigen. Wie sehr Firmen Familien ähneln, zeigt sich spätestens dann, wenn in einer Krise radikale Eingriffe notwendig sind. Und die Mitarbeiter? Je weniger ein Mensch sein wärmendes Nest in seiner Familie findet, desto eher baut er sich dieses Nest in der Firma. Aber das geht meistens schief. Da passt doch eher der Vergleich mit einem

großen, professionellen, leistungsorientierten Fußballclub. Dort gibt es Verantwortliche für die Jugendmannschaften, Technik, Kondition, Taktik und die Frauenelf. Dazu kommen Trainer für die Seniorenteams, die „Alten Herren“ und manchmal auch die Traditionsauswahl. Verwaltung, Organisation, SpielerScouts (Headhunter) gehören ebenfalls dazu. Es gibt einen Nachwuchs, Mitarbeiter, die „voll im Saft“ stehen, und „ewige Talente“, die zu wenig aus ihren Möglichkeiten machen. Andere gehen dem Ende ihrer Berufskarriere entgegen. Ihre Leistungsfähigkeit nimmt langsam ab, aber sie profitieren von ihrer in langen Jahren gewachsenen Erfahrung.Würden Sie die „Alten Herren“ genauso behandeln wie die AJugend? Vermutlich nicht. Die Erfahrenen haben die Kompetenz, die Jungen die Energie. Beide ergänzen sich. Führungskräfte tragen den Unterschieden Rechnung und sorgen dafür, dass jeder auf dem Platz sein Bestes zeigen kann. Einfach gesagt, schwieriger umgesetzt. Zwei Giganten im Fußballgeschäft sind Uli Hoeneß (FC Bayern München) und José Mourinho (Real Madrid).

Beide sind Vorbilder im Umsetzen. Beide haben einen extremen Charakter, wirken auf manche arrogant und polarisieren. Starkes Auftreten, herausragende Ergebnisse. Dennoch unterscheiden sie sich: Hoeneß ist ein Macher, Mourinho ein Menschenentwickler. Der Macher Uli Hoeneß teilt und herrscht. Er kauft die Besten, die er kriegen kann und setzt sie an Positionen. Er entwickelt nicht, er erntet. Früher als Manager und heute als Präsident war und ist er zugleich Denker und Lenker und Mädchen für alles. Eine unglaubliche Anstrengung und Mörderlast. Das HoeneßSystem zentriert alles auf ihn und macht zu vieles von ihm abhängig. Er ist mit seinem System verwachsen. Er ist das System. Und solch zentrierte Systeme stoßen an ihre Grenzen. Der Menschenentwickler José Mourinho wirkt wie Macher und Diva in einer Person. Aber seine Spieler reden anders über ihn. Zwischen ihnen ist eine tiefe Beziehung entstanden und manchmal sogar eine Träne geflossen. Er erpresst Leistung nicht, sondern lässt sie in den Spielern entstehen. In seinem Umfeld wachsen die Spieler immer weiter. Spieler, die nach einer schwachen Partie in der Presse zerrissen werden, lobt er öffentlich und setzt sie auf die Bank. Nicht für die erste Elf nominiert zu sein, ist bei ihm keine Bestrafung, sondern eine Denkpause. Es ist seine Art, Fragen an die Spieler zu stellen. Mourinho kann seine Zelte überall erfolgreich aufschlagen. Das zeichnet den neuen Führungstypus aus. Trotz starkem Außenauftritt liegt sein Fokus nicht auf Macht und Egoismus, sondern auf dem System, mit dem er Menschen größer macht. Er ist in das Wachstum von Menschen verliebt. Wählen Sie weise: Wollen Sie Macher oder Menschenentwickler sein? Es ist eine Schicksalswahl.

Paragraf 9

Ein Unternehmen ist keine Familie, eher ein Fußballclub

Boris Grundl ist Managementtrainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber der Grundl Leadership Akademie, die Unternehmen befähigt, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Grundl gilt bei Managern und Medien als „der Menschenentwickler“ (Süddeutsche Zeitung). Sein neues Buch heißt: „Die Zeit der Macher ist vorbei. Warum wir neue Vorbilder brauchen.“ (Econ Verlag, 2012, 304 Seiten, 19,99 Euro). www.borisgrundl.de und www.diktatur-der-gutmenschen.de

Boris Grundl

Wollen Sie Hoeneß oder Mourinho sein? Das ist eine Schicksalsfrage!

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www.juenger.deNoch Fragen? [email protected]ünger Medien Verlag | Offenbach

Konzeptbeschreibung finden Sie hier:(einfach den Code auf Ihrem Handy einlesen;Kostenlose Handy-Software gibt es imInternet)

Die Seminarteilnehmer lernen, wie es durch eine effi-ziente Organisation und professionelle Leitung von Be-sprechungen gelingt, auch bei thematisch oder personellschwierigen Besprechungen mit geringem Zeitaufwandund größtmöglicher Teilnehmerzufriedenheit zu optima-len Ergebnissen zu gelangen.

Das Seminarpaket „Besprechungsmanagement“ ist als 2-Tages-Seminar konzipiert und untergliedert sich in vierModule:

Modul 1 „Arten und Formen von Besprechungen“Modul 2 „Ideen- und Entscheidungsfindung“Modul 3 „Techniken der Gesprächsleitung“Modul 4 „Besprechungsorganisation“

CD-ROMmit 2-Tages-Seminaren in 4 Themenmodulen jeweils mitTrainerleitfaden, Präsentationsfolien, Übungen,Checklisten, Formulare, Vorlagen,3 30-Minuten-Bausteine, 6 Mikro-Trainings, 4 PC-Lernquiz,Methoden, Tools und Vorlagen zum Seminareinstieg,Illustrationen und Foliengestaltungsvorlagen.

Best.-Nr. 9665, Einführungspreis EUR 99,00 (D/A)

SeminarpaketBesprechungsmanagement

zitate


„ Der Ursprung allen Scheiterns ist der Erfolg. Der Niedergang wartet gleich neben dem Aufstieg. Weil eine starke, erfolgsverwöhnte Tradition zu dem Glauben verführt, dass es so, wie es lange war, auch noch lange sein wird.“

Dr. Reinhard K. Sprenger in der „Wirtschafts- woche“ Nr. 29 vom 10. September 2012

„ Manche Vorstände sind so sehr in ihr Hierarchie-denken verstrickt, dass man ihnen erst wieder eintrichtern muss: Ohne deine Mitarbeiter bist du handlungsunfähig und ohne deine Kunden schlicht ein Nichts.“

Dr. Reinhard K. Sprenger in einem Interview mit dem „Campus Magazin“, Mai 2012

„ Wenn Sie als Ego-Prothese die Tatsache brauchen, 17 Leute unter sich zu haben, dann sollten Sie besser Friedhofsgärtner werden.“

Dr. Reinhard K. Sprenger in einem Interview mit der „Welt“ vom 16. Juni 2012 auf die Frage, ob machthungrige Menschen Chef werden sollten

„ Loben Sie nicht, aber halten Sie Kontakt zu Ihren Mitarbeitern. Sie arbeiten nicht mit Kindern, sondern mit Erwachsenen. Die brauchen kein permanentes Lob, steten Kontakt aber schon. Das heißt, das vermittelt Wertschätzung.“

Dr. Reinhard K. Sprenger in der „Wirtschafts- woche“ Nr. 37 vom 10. September 2012

Erfolgsrezepte funktionieren nicht. Sie sind Relikte der Manager-Verdummungsindustrie. Ich gebe praktische Hinweise zur Ausführung der Kernaufgaben. Wohlgemerkt: Keine Rezepte!Dr. Reinhard K. Sprenger, Managementquerdenker und Bestsellerautor, in der „Wirtschaftswoche“ vom 10.9.2012. Weil gerade Sprengers neues Buch „Radikal führen“ erschienen ist, ist diese Seite ganz dem „Guru“ gewidmet.

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„ Entscheiden heißt: Gegner produzieren. Wer als Führungskraft geliebt werden will, entscheidet nicht. Was auch eine Entscheidung ist. Wer Everybody´s Darling sein will, ... muss sich absichern. Das Wuchern der Bürokratie ist der präzise Hinweis auf mutlose Führung.“

Dr. Reinhard K. Sprenger in seinem Buch „Radikal führen“, Campus Verlag 2012, Seite 176

„ Ludwig Börne (Deutscher Schriftsteller, 1786 bis 1837) schrieb einst: Das Geheimnis der Macht besteht darin zu wissen, dass andere noch feiger sind als wir.“

Dr. Reinhard K. Sprenger in der „Welt“ vom 16. Juni 2012 auf die Frage, warum Politiker sich so wenig vor Kritik aus der Wirtschaft fürchten

„ Gegenüber Menschen, die ihre Interessen selbst artikulieren können, verbietet sich die Einstellung der Fürsorglichkeit.“


„ In nahezu allen Unternehmen mit Werte-Charta hat sich der Zynismus-Pegel sprunghaft erhöht. Werte sind Zynismus-Generatoren. Werte-Leitlinien gaukeln eine Eindeutigkeit vor, die der Lebenswirklichkeit nicht entspricht.“


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9 783648 0000 45 wirtschaft weiterbildung · Hollywood-Legende Clint Eastwood („Dirty Harry“), tritt beim Parteitag der Republika-ner am 30. August 2012 in Tampa, Florida, als