WIR ENTFESSELN DEN ARBEITSMARKT

ÄLTERE MITARBEITER IM BETRIEB

EIN LEITFADEN

FÜR UNTERNEHMER

2. AUFLAGE

2. AuflageStand: September 2003Alle Rechte vorbehaltenPrinted in Germany

ÄLTERE MITARBEITER IM BETRIEB –EIN LEITFADEN FÜR UNTERNEHMER

BUNDESVEREINIGUNGder Deutschen Arbeitgeberverbände

VORWORT

Die Debatte um die dringend notwendi-ge Erhöhung der Erwerbsbeteiligungälterer Arbeitnehmer gewinnt zuneh-mend an Aufmerksamkeit. Die demogra-phische Entwicklung – gekennzeichnetdurch eine alternde und rückläufigeBevölkerung – wird zu tief greifendenVeränderungen auf dem Arbeitsmarktführen. Mehr denn je wird es erforder-lich sein, das bislang nicht genutzte Arbeitskräftepotenzial und damit auchverstärkt die Arbeitskraft Älterer einzu-setzen. Der Verzicht darauf ist eine Ver-schwendung von Humankapital und bedeutet den Verlust von Wissen und Er-fahrung sowie von Wachstumschancen.Dies kann sich Deutschland im interna-tionalen Wettbewerb immer weniger leis-ten.

Die Arbeitgeber haben bereits vor Jahrenden Paradigmenwechsel weg von derFrühverrentung hin zu längeren Erwerbs-biographien mit angestoßen. Der not-wendige Umdenkungsprozess hat be-gonnen, muss aber intensiviert und indie Tat umgesetzt werden. Erste Schrittezur Abkehr von der öffentlich geförder-ten Frühverrentungspolitik sind auch inder Gesetzgebung mit der Einführungder Entgeltsicherung als Lohnaufsto-ckung für Arbeitslose ab 50 Jahren, derSenkung der Altersgrenze auf 52 Jahrefür erleichterte befristete Beschäfti-gungsverhältnisse sowie der Befreiungdes Arbeitgebers vom Beitrag zur Arbeits-

losenversicherung bei Einstellung einesArbeitslosen ab 55 Jahren zu erkennen.Diese Maßnahmen werden aber nichtausreichen. Sie müssen vielmehr in eineumfassende Strategie zur Schaffungpolitischer Rahmenbedingungen einge-bettet werden, die Anreize zu längerenErwerbsbiographien setzen und das vor-zeitige Ausscheiden aus dem Erwerbs-leben unattraktiv gestalten.

Die BDA hat ein Reformpaket für mehrBeschäftigungsdynamik in Deutschlandinsgesamt und gerade für ältere Arbeit-nehmer vorgelegt. Dieses umfasst:

eine zukunftsgerichtete und nach-haltige betriebliche Weiterbildungs-und Personalpolitik,die umfassende Deregulierung desArbeitsmarktes,den Abbau von Senioritätsprivi-legien in den Tarifverträgen,den Abbau von Frühverrentungsan-reizen im Arbeitsförderungsrechtsowie die Anhebung des Rentenein-trittsalters.

Deutschland muss sich wie andereIndustrienationen der demographischenHerausforderung stellen. Unter demMotto »von anderen lernen« hat die BDAgemeinsam mit Arbeitgeberorganisatio-nen aus Dänemark, den Niederlandenund Irland sowie der BertelsmannStiftung das europäische Projekt»Proage – Die demographische Heraus-forderung meistern« initiiert. Im Dialog

mit Vertretern aus Politik, Wirtschaftund Wissenschaft wurden Erfahrungenmit Strategien zur Erhöhung der Erwerbs-beteiligung älterer Arbeitnehmer aus-getauscht. Dabei entwickelten die Part-ner Empfehlungen für Politik undUnternehmen, um in Europa insgesamtdie Innovations- und Wettbewerbs-fähigkeit angesichts einer durchwegälter werdenden Erwerbsbevölkerung zusichern. Im Vergleich mit den Partner-ländern schneidet Deutschland schlechtab. Die Erwerbsquote älterer Arbeitneh-mer liegt bei uns immer noch deutlichunter dem EU-Durchschnitt. Unsereeuropäischen Nachbarn zeigen dagegeneindrucksvoll, wie die Erwerbstätigkeitälterer Arbeitnehmer durch einschnei-dende Reformen erhöht werden kann:insbesondere durch den Abbau staat-licher Förderung von Vorruhestandsrege-lungen, durch eine Anhebung desRenteneintrittsalters sowie durch An-reize, länger im Erwerbsleben zubleiben.

Internationale Vergleiche belegen, dassin beschäftigungspolitisch erfolgreichenLändern nicht nur die Erwerbsbeteili-gung Älterer wesentlich höher ist als beiuns, sondern dass sich in diesen Län-dern die Beschäftigungschancen alterund junger Menschen gleichzeitig ver-bessert haben. Generell gilt, dass eineverstärkte Nutzung des Potenzials älter-er Arbeitnehmer nur im Zuge einer um-fassenden wirtschaftspolitischen Strate-gie erzielt werden kann. Wirtschafts- undFinanzpolitik, Tarif-, Arbeitsmarkt- und

Bildungspolitik müssen insgesamt kon-sequent auf Wachstum ausgerichtetsein. Ohne die daraus resultierende Be-schäftigungsdynamik fehlt allen Initia-tiven der notwendige Schwung.

Die Herausforderung, auch in Zukunftinnovations- und wettbewerbsfähig zubleiben, veranlasst schon heute vieleUnternehmen, sich verstärkt mit demThema ältere Mitarbeiter zu beschäfti-gen. Durch zielgerichtete Qualifizierung,Personalentwicklung und Arbeitsorgani-sation können sich Unternehmen früh-zeitig auf den demographisch bedingtenStrukturwandel einstellen, um die da-raus resultierenden Probleme zu ver-meiden.

Der vorliegende Leitfaden gibt hierzupraktische Arbeitshilfen sowie hand-lungsorientierte Antworten auf die we-sentlichen Fragen der beruflichen Wei-terbildung und der betrieblichen Per-sonalpolitik. Darüber hinaus erhaltendie Betriebe eine Übersicht über die

wesentlichen Instrumente der Arbeits-förderung speziell für ältere Erwerbs-tätige. Jetzt kommt es auf die gezielteund tatkräftige Umsetzung in der be-trieblichen Praxis an. Allein können dieBetriebe die Herausforderung der demo-graphischen Entwicklung aber nichtlösen. Dies kann nur mit einer Beschäf-tigungspolitik gelingen, die mehr Chan-cen für Ältere auf dem Arbeitsmarktschafft.

Dr. Dieter HundtPräsident der Bundesvereinigung derDeutschen Arbeitgeberverbände

7. Arbeitsförderung für ältere Arbeitnehmer mit Behinderungen7.1. Eingliederungszuschuss7.2. Zuschuss für Arbeitshilfen im Betrieb7.3. Teilweise oder volle Kostenerstattung

für eine befristete Probebeschäftigung8. Erleichterte Möglichkeiten zur Befristung von Arbeitsverhältnissen

mit älteren Arbeitnehmern9. Die Zeitarbeit – Möglichkeiten für Unternehmer und Betriebe 10. Die Altersteilzeit11. Entgeltsicherung für ältere Arbeitnehmer

III. VERBESSERUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE BESCHÄFTIGUNG ÄLTERER

1. Fünf Handlungsfelder für Reformen2. Insbesondere: Reform der Arbeitsförderung 2.1. Verbesserung der Anreizwirkung des Transfersystems2.2. Eine zielgerichtete Arbeitsmarktpolitik

zur Stärkung der Erwerbstätigkeit älterer Arbeitnehmer

Literatur

I. BETRIEBLICHE PERSONALPOLITIK ALS SCHLÜSSEL ZUR ERHALTUNG GENERATIONSÜBERGREIFENDER INNOVATIONS- UND LEISTUNGSFÄHIGKEIT

1. Die demographische Ausgangslage2. Das Leistungsspektrum älterer Mitarbeiter3. Personalpolitik, die Generationsgrenzen berücksichtigt3.1. Vier einfache Fragen für Betriebe3.2. Reduktions- und Präventionsansatz4. Möglichkeiten zur Reduktion alterskritischer Anforderungen5. Handlungsfelder einer an Leistung und Innovationsfähigkeit

Älterer ausgerichteten Personalpolitik5.1. Personalentwicklung5.1.1. Mitarbeiterbeurteilung und Beratungsgespräch

als Grundlage für eine individuelle Personalentwicklung5.1.2. Persönliche Entwicklungsplanung zur Erhaltung

der individuellen Beschäftigungsfähigkeit5.1.3. Arbeitsplatzwechsel5.1.4. Weiterbildung und Qualifikation5.2. Flexibles Arbeitszeitmanagement5.3. Flexible Arbeitsorganisation5.4. Organisation der Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung5.5. Flexible Vergütungssysteme5.6. Rekrutierungspolitik5.7. Gesundheitsförderung5.8. Alternativen zu Frühverrentungsprogrammen

II. ÄLTERE ARBEITNEHMER FÖRDERN UND FORDERN – FÖRDERMÖGLICHKEITEN FÜR BETRIEBE UND ÄLTERE ARBEITNEHMER

1. Der Eingliederungszuschuss2. Förderung der beruflichen Weiterbildung speziell für Ältere3. Trainingsmaßnahmen im Betrieb4. Einstellungszuschüsse bei Neugründungen5. Das neue Instrument der Jobrotation 6. Befreiung des Arbeitgebers von den Beiträgen

zur Arbeitslosenversicherung

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TEIL I.BETRIEBLICHE PERSONALPOLITIK ALS SCHLÜSSEL ZUR ERHALTUNG GENERATIONSÜBER-GREIFENDER INNOVATIONS- UND LEISTUNGS-FÄHIGKEIT

1. DIE DEMOGRAPHISCHEAUSGANGSLAGE

Heute wird das Thema »demographi-scher Wandel« in der Personalmanage-mentpraxis häufig noch von anderenProblemen überlagert, die aktueller er-scheinen. Trotzdem stehen Betriebe –aber auch Institutionen – zunehmendvor der Notwendigkeit, Strukturwandelund Innovation mit alternden Beleg-schaften zu bewältigen.

Rückgang des ArbeitskräfteangebotsDer demographisch bedingte Bevölke-rungsrückgang führt zu einem Rückgangdes Arbeitskräfteangebots. Nach aktuel-len Bevölkerungsprognosen (Statis-tisches Bundesamt) wird sich der demo-graphische Wandel in den kommendenJahrzehnten derart beschleunigen, dassder Altersquotient – er definiert das Ver-hältnis zwischen dem mindestens 65-jährigen Bevölkerungsanteil und der Be-völkerung im Erwerbsalter (20-65 Jahre)– bis 2040 auf 48,4 % steigen unddamit doppelt so hoch liegen wird wieim Jahr 1995. Das Erwerbspersonen-potenzial (Erwerbstätige, registrierteArbeitslose und Stille Reserve) wird alsodeutlich sinken. Abgesehen von denfinanziellen Konsequenzen, die von die-sen demographischen Trends auf die so-zialen Sicherungssysteme ausgehen,macht der höhere Anteil älterer Men-schen an der deutschen BevölkerungArbeitskräfteengpässe wahrscheinlich.Bei einer Fortschreibung des bisherigenTrends bis zum Jahr 2015 fehlen damitnach Schätzungen des Forschungsinsti-tuts zur Zukunft der Arbeit (IZA) im un-günstigsten Fall 7 Millionen Erwerbsper-sonen, wenn man von einem Anstieg desArbeitskräftebedarfs von knapp 3 Milli-onen ausgeht (so die Prognosen von IZA

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WARUM SICH DIE BETRIEBLICHEPERSONALPOLITIK SCHON HEUTE AUF DIE FOLGEN DES DEMOGRAPHISCHEN WANDELS EINSTELLEN MUSS

nehmend entscheidend für denUnternehmenserfolg.

Die Wünsche der Arbeitnehmer wer-den sich zukünftig weniger auf einelebenslange Vollzeitbeschäftigungrichten. Flexible und individuelle Arbeitsverhältnisse werden stärkernachgefragt werden.

Der Anteil der Arbeitnehmer, die ihregewachsene Freizeitorientierung mitbefriedigender und motivierenderBerufstätigkeit verbinden wollen,wird tendenziell steigen.

Infolge lebenslangen Lernens undlebenslang geforderter und prakti-zierter Flexibilität werden sich dieQualifikationsstrukturen älterer Mit-arbeiter von denen jüngerer wenigerstark unterscheiden als noch heute.

und Deutschem Institut für Wirtschafts-forschung (DIW)). Auch eine gezielteEinwanderungspolitik, die diskutiertund zu Recht gefordert wird, kann dieseLücke im Arbeitsangebot nicht schlie-ßen, sondern lediglich verkleinern.

Anstieg des ErwerbstätigenaltersDie Lebenserwartung der Bevölkerungsteigt stetig an. Dadurch altert die Be-völkerung der westlichen Industrielän-der zunehmend. Die deutsche Bevölke-rung ist von dem Alterungsprozess iminternationalen Vergleich (ausgenom-men Italien) überproportional starkbetroffen. Rückläufige Kinderzahlen voneinem Gipfelwert von 2,1 pro Frau Mitteder 60er Jahre in Westdeutschland auf1,3 Mitte der 90er Jahre und eine durch-schnittliche Lebenserwartung, die für65-jährige Männer im Zeitraum von1960 bis 1995 von 77 auf 80 Jahre undbei den 65-jährigen Frauen von 79 auf84 Jahre gestiegen ist, haben einenstarken Altersscheren-Effekt verursacht.Der Anteil der Nichterwerbstätigen hatsich proportional zum Anteil der Men-schen im erwerbsfähigen Alter stark ver-größert. Nach Berechnungen der EU-Kommission wird der Anteil der min-destens 50-jährigen Arbeitnehmer bis2020 von 23 % auf 34 % steigen unddanach nur geringfügig abnehmen. Be-reits für das letzte Jahrzehnt kann fürdie Bundesrepublik ein Anstieg des Er-werbstätigenalters von durchschnittlich38,3 Jahren (1991) auf 39,5 Jahre(1999) registriert werden (Institut der

Deutschen Wirtschaft).

Der Anteil der weiblichen Mitarbei-ter an den Gesamtbelegschaften wirdsteigen. Das ergibt sich einerseitsaus dem Wunsch einer wachsendenZahl von Frauen nach Erwerbstätig-keit und andererseits aus dem Be-streben der Unternehmen, dieses Potenzial zu nutzen, auch als Gegen-gewicht zu einer drohenden Über-alterung.

Künftig ist weniger als in der Vergan-genheit mit einer »typischen« Beleg-schaftsstruktur zu rechnen. Abhän-gig von der Unternehmens- und Per-sonalpolitik des einzelnen Unterneh-mens, aber auch von lokalen oderregionalen Rahmenbedingungen,werden sich eher unterschiedlicheTypen von Belegschaftsstrukturenherausbilden, die wiederum beson-dere und gezielte personalpolitischeMaßnahmen erfordern.

Der Anteil der höherqualifizierten Arbeitnehmer mit höherwertigen Be-rufsausbildungen an der Gesamtzahlder Erwerbspersonen wird weitersteigen, aber insgesamt wird sich das Angebot von Arbeitskräften amArbeitsmarkt deutlich verringern.Schon heute gibt es in Teilbereichender Wirtschaft akuten Fachkräfte-mangel.

Leistungsfähigkeit und Leistungsbe-reitschaft der Mitarbeiter werden zu-

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2. DAS LEISTUNGS-SPEKTRUM ÄLTERERMITARBEITER

Über die körperliche und geistige Leis-tungsfähigkeit alternder und älterer Ar-beitnehmer bestehen in der betrieb-lichen Praxis und in der öffentlichenWahrnehmung höchst unterschiedlicheAuffassungen. Noch immer trifft mannicht selten auf die Ansicht, fortschrei-tendes Lebensalter sei zwangsläufig miteinem generellen Absinken der Leis-tungsfähigkeit und nachfolgendem Leis-tungsabfall verbunden. Gerade die langeZeit vorherrschende Tendenz zu einemvorzeitigen Ruhestand hat ebenso wiedie Tatsache, dass ältere Erwerbslose inder Regel nur schwer in eine neue Be-schäftigung zu vermitteln sind, dazubeigetragen, dass sich die Vorstellungvon einer eingeschränkten Einsatz-fähigkeit Älterer im Erwerbsleben auchim öffentlichen Bewusstsein entgegenwissenschaftlichen Erkenntnissen hart-näckig halten konnte.

Die Ergebnisse der gerontologischenForschung haben zu einer differenzier-teren Betrachtung des Themas geführt.Entscheidenden Einfluss auf den Be-ginn und Verlauf des Alterungsprozesseshat die individuelle Biographie einesMenschen. Günstige oder weniger güns-tige Lebensumstände, Krankheit oderGesundheit schlagen sich in der Regelim Alterungsprozess nieder. Eine solchedifferenzierte Sichtweise führt folge-

richtig zu der praktisch bedeutsamenErkenntnis, dass aus dem kalenda-rischen Alter eines Menschen alleinkeine Schlüsse über seine Leistungs-fähigkeit abzuleiten sind. Oder andersausgedrückt:

Im Laufe des Lebens verändern sich diemenschlichen Fähigkeiten in unter-schiedlicher Weise. So steht einem na-türlichen Altersabbau bestimmter Fä-higkeiten ein ebenso natürlicher Aufbauanderer Fähigkeiten gegenüber. EineReihe von Fähigkeiten hingegen erweistsich als altersbeständig, hierzu gehörenzum Beispiel die Fähigkeit zur Informa-tionsaufnahme, die Aufmerksamkeit,die Konzentrationsfähigkeit und dieLernfähigkeit.

Mit steigendem Lebensalter erhöhensich die folgenden menschlichen Fähig-keiten bis zu einem individuellen Maxi-mum: Erfahrung, das Können in Abhän-gigkeit von Art und Dauer der Tätigkeit,das Urteilsvermögen, die Gesprächs-fähigkeit, die Selbstständigkeit, Verant-wortungsbewusstsein und die Zuverläs-sigkeit, um nur einige Fähigkeiten bei-spielhaft zu erwähnen. Diese Fähig-keiten können altersbedingte negativeLeistungsveränderungen durchaus kom-pensieren (vgl. Abb.).

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Alterskritische Anforderungen im Urteil von Betrieben – grobe Aufschlüsselung (Quelle GfAH-Auswertungen von IBAB-Fallstudien, 2000)

WissenLeistungsfähigkeitSchlüsselqualifikation

Neues Wissen 8 %Altes Wissen 8 %Geistige Leistungsfähigkeit 10 %Körperliche Leistungsfähigkeit 5 %Allgemeine Leistungsfähigkeit 3 %Veränderungskompetenz 20 %Arbeitstugenden 16 %Organisatorische- und soziale Kompetenzen 29 %

Stärken ÄltererMischungStärken Jüngerer

NeuesWissen

AltesWissen

Geistige Leistungs-fähigkeit

Körperl. Lf.

Allg. LfVeränderungs-kompetenz

Arbeits-tugenden

Organisatorische-und soziale Kompetenzen

ÄLTERE SIND NICHT WENIGER, SONDERN ANDERS LEISTUNGS-FÄHIG ALS JÜNGERE

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3. PERSONALPOLITIK, DIE GENERATIONS-GRENZEN BERÜCK-SICHTIGT

Die Aufrechterhaltung eines Wissens-und Erfahrungstransfers über die Gene-rationsgrenzen hinweg ist als Garant fürkonkurrenzfähige Geschäftsprozesseund Innovationsfähigkeit zu sehen. Derkünftigen Personalpolitik muss dieKehrtwende von der korrigierenden zurvorausschauenden Arbeitsgestaltunggelingen. Folgende Anforderungen müs-sen von der Personalpolitik der Unter-nehmen erfüllt werden:

Die Aspekte des Faktors »Alter« soll-ten in betriebliche Zielsetzungen integriert und in Personalstrategienumgesetzt werden.

Des Weiteren ist eine altersangemes-sene Vorgehensweise und Methodikbeim Einsatz personalpolitischer Instrumentarien erforderlich.

Schließlich müssen die Maßnahmenauf eine Unternehmenskultur sto-ßen, die Offenheit bei dem Thema»Alter« zeigt.

Eine Personalpolitik, die Generations-grenzen berücksichtigt, sollte ihr Den-ken und ihr Handeln in verschiedenePlanungshorizonte einteilen: einen kurz-fristigen (1-2 Jahre), einen mittelfristi-

gen (bis zu 5 Jahren) und einen lang-fristigen (10-20 Jahre). Nur durch dieseverschiedenen Planungshorizonte kön-nen Entwicklungen analysiert werden,mit denen das Unternehmen in derZukunft konfrontiert wird. Bei der sichanschließenden Suche nach Problem-lösungen muss den sich ändernden be-trieblichen Vorraussetzungen Rechnunggetragen werden.

3.1. Vier einfache Fragen für Betriebe

Unter anderem sollte im Betrieb geklärtwerden:

1. Wie sieht die Altersstruktur imUnternehmen heute aus?

Bei den 20- bis 29-Jährigen? Bei den 30- bis 39-Jährigen? Bei den 40- bis 49-Jährigen und bei den 50- bis 59-Jährigen?Eine weitere Aufgliederung nachQualifikationsstufen ist hilfreich.

2. Wie sieht die voraussichtlicheAltersstruktur in 5 Jahren aus? Wiein 10 Jahren?

Diese kann geschätzt werden unterFortschreibung der zu erwartendenNachwuchskräfte (Achtung: gebur-tenbedingter Ausfall wird kommen!)und der Fortschreibung der bislangbekannten Fluktuationskennziffern(Abgänge / Belegschaftszahl). Ab-gänge ergeben sich aufgrund von

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Was ist zu tun?

Die in Kapitel 1 beschriebenen arbeits-organisatorischen Herausforderungen,die sich aus dem weltweiten Wettbewerbergeben, lassen sich durch intelligenteLösungsansätze mit den veränderten Ge-gebenheiten am Arbeitsmarkt und denveränderten Erwartungen der Menschendurchaus verbinden. Solche Lösungsan-sätze zu entwickeln, zu erproben und zupraktizieren, ist der Kern der Herausfor-derungen an eine Personalpolitik, diedie Erhaltung der Innovationsfähigkeitund Beschäftigungsfähigkeit und -bereit-schaft zum Ziel hat.

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4. MÖGLICHKEITEN ZUR REDUKTION ALTERSKRITISCHERANFORDERUNGEN

Das Leistungsspektrum älterer Mitar-beiter ist differenziert zu betrachten,und Leistungswandlung bedeutet nichtin jedem Falle Leistungsminderung.

Dennoch gibt es – vor allem im gewerb-lichen Bereich – Anforderungen, denenÄltere auf Dauer nicht mehr voll gewach-sen sind. So genannte ›alterskritischeArbeitsanforderungen‹, d. h. Arbeitsan-forderungen, die vor allem älteren Mitarbeitern Schwierigkeiten bei derAusübung ihrer Tätigkeit verursachen,können durch einfache Maßnahmen ver-ändert werden. Zu diesen alterskriti-schen Arbeitsanforderungen zählen:

Körperlich anstrengende Arbeiten,wie das Heben und Tragen von Las-ten, einseitig belastende Tätigkeitenbzw. kurzzyklische Tätigkeiten odereinzunehmende Zwangshaltungen.Hier können technische Hilfsmittelzunehmend – nicht nur ältere – Mit-arbeiter entlasten. Zugleich bietetdie verstärkte Berücksichtigung er-gonomischer Gestaltung der Arbeiteine Hilfe.

Arbeitsumgebungsbelastungen, wieHitze, Lärm und schlechte Beleuch-tungsverhältnisse, können ebenfallsreduziert werden.

Hohe bzw. starre Leistungsvorgaben,wie z. B. bei taktgebundener Arbeit,Arbeit unter hohem Zeitdruck. Hierkönnen ›altersgerechte‹ Veränderun-gen im Arbeitsdruck erfolgen (fallsmöglich) und so genügend Anpas-sungsmöglichkeiten liefern, um Äl-tere weiter produktiv zu beschäfti-gen. Flexible Arbeitszeitsysteme, diesich verstärkt durchsetzen, bietenhier gleichfalls hervorragende Mög-lichkeiten.

Besser geeignet für den älteren Men-schen sind Tätigkeiten, die ihn einer-seits physisch und psychisch geringerbeanspruchen, andererseits aber imAlter ausgeprägte Fähigkeiten wie Über-sicht, Erfahrung und Kommunikations-stärke fordern.

Hierzu zählen für ältere gewerbliche Mitarbeiter:

KontrollarbeitenWerkstattarbeiten (Werkzeug-, Modellbau)

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Job-Wechslern sowie von Abgängenin Rente. Beides ist hinreichend gutschätzbar.

3. Findet eine kontinuierlicheErneuerung von Wissen statt?

Dieser für die Innovationskraft undden Erhalt und Ausbau der qualifi-katorischen Fähigkeiten wichtigeFaktor »Wissenserhalt« kann über(kontinuierliche) betriebliche Wei-terbildung und über organisiertenWissenstransfer erfolgen. Insbeson-dere Arbeitsgruppen, in denen Jün-gere und Ältere bewusst zur Lösungeiner konkreten Aufgabe zusam-mengebracht werden, regen denWissenstransfer an. Es sollte gelin-gen, den teils sehr umfangreichenErfahrungsschatz älterer Mitarbeiterauf die ›nächste Generation‹ zuübertragen bzw. für alle nutzbar zumachen.

4. Befasst sich die Personalpolitikmit den verschiedenen Facetten desAltersstruktur-Themas?

Hier ist zudem noch zu fragen: Inwelcher Form geschieht dieses?Welchen Stellenwert hat die Perso-nalpolitik im Betrieb? Wenn es ge-lingt, eine altersübergreifende Personalentwicklungspolitik umzu-setzen, dann können die in dennächsten 10 Jahren entstehendenVeränderungen eher gemeistert werden als in unvorbereiteten Be-trieben.

3.2. Reduktions- und Präventionsansatz

Die Ansätze der Personalpolitik im Um-gang mit Älteren können in den ver-schiedensten Bereichen ansetzen. Ideal-typischerweise werden zwei große Felderbeschrieben: Reduktion und Prävention.

Der Reduktionsansatz beschreibt dieAnpassung der Arbeitsanforderungen andas (ggf. verminderte) Leistungsvermö-gen Älterer. Er greift jedoch für die per-sonalpolitische Antwort auf den demo-graphischen Wandel auf betrieblicherEbene viel zu kurz.

Der Präventionsansatz hingegen zielt aufErhalt und Förderung insbesondere vonGesundheit, Qualifikation und Motiva-tion über den gesamten Erwerbsverlauf.Dahinter steht eine alle Bereiche derPersonalpolitik einbeziehende, umfas-sende Strategie, um Beschäftigungs-und Innovationsfähigkeit der Mitarbei-ter und damit die Wettbewerbsfähigkeitdes Unternehmens zu sichern. Diesezeitgemäße Personalpolitik setzt heuteschon bei den Jüngeren an, denn siesind die Älteren der Zukunft.

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WELCHE TÄTIGKEITEN KOMMEN FÜR ÄLTERE MITARBEITER MITVERÄNDERTEM LEISTUNGS-PROFIL ALS ALTERNATIVE INBETRACHT?

Die Erfahrung zeigt:

Jede Arbeit erleichtert sich für ältereMitarbeiter, wenn sie die Möglichkeithaben, die Erholungszeiten auf indi-viduelle Bedürfnisse abzustellen.

Der Ältere ist vielfach in der Lage,seine bisherigen Arbeitsanforderun-gen zu 90 bis 95 % zu erfüllen. Nurein Rest von Stoß- und Spitzenbe-lastungen ist problematisch.

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Verantwortungsvolle ÜberwachungsarbeitenRegistrierende und statistische ArbeitenArbeiten an Maschinen mit einfacher BedienungMaschinen-, Kraftfahrzeugwartung (Reparatur, Instandhaltung)Lager- und Magazinarbeiten (Werkzeug-, Materialausgabe)leichte Büro- und Schreibarbeiten,BotendienstPostversand, TelefondienstHausinterne Dienstleistungen (Facility Management, Postservice, Sicherheit)

Für ältere Angestellte:

Aufgaben des Unterweisens, Anlernens und Unterrichtens, die Berufs-, Betriebs- und Lebenserfahrung – verbunden mit Reife und Verantwortungsgefühl– verlangenkontrollierende, planende, beratende Tätigkeiten, z. B. in ProjektenFührungstätigkeiten

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5. HANDLUNGSFELDEREINER AN LEISTUNGUND INNOVATIONS-FÄHIGKEIT ÄLTERERAUSGERICHTETEN PERSONALPOLITIK

5.1. Personalentwicklung

Im Zentrum einer innovationserhalten-den Personalentwicklungspolitik stehendie Erhaltung und Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit und Leistungs-bereitschaft der Mitarbeiter. Dazu müs-sen die Qualifikations- und Leistungs-profile mit den aktuellen und zukünfti-gen Arbeitsmöglichkeiten im Betrieb abgeglichen werden. Lernorientierter Arbeitseinsatz, betriebliche und persön-liche Qualifizierung, Tätigkeits- und Betriebswechsel sowie die altersunab-hängige Rekrutierung der jeweils ambesten geeigneten Mitarbeiter werdendabei zu den entscheidenden Instru-menten. Die Unternehmen erhalten aufdiese Weise motivierte und gesündereMitarbeiter sowie Flexibilität und Inno-vationskraft. Den Arbeitnehmern wirddadurch geholfen, die Erhaltung undEntwicklung ihrer Arbeitsfähigkeit wäh-rend ihres Erwerbslebens zu sichern.

5.1.1. Mitarbeiter-beurteilung und Beratungs-gespräch als Grundlage für eine individuellePersonalentwicklung

Die gebräuchlichste Methode, Leis-tungspotenziale festzustellen, bestehtdarin, Leistung und Verhalten deseinzelnen Mitarbeiters mit den Arbeits-anforderungen am jeweiligen Arbeits-platz zu vergleichen. Dabei ist derunmittelbare Vorgesetzte die Schlüssel-figur. Durch die tägliche Zusammen-arbeit kennt er weitgehend die Quali-fikation und das Leistungsvermögen desEinzelnen. Der Dialog mit dem Mitar-beiter sollte und muss in Zukunft überdie reine Leistungsbewertung hinaus-gehen, um den Anforderungen geradeälterer Mitarbeiter gerecht zu werden.Qualifizierungsziele und eine alterns-gerechte Laufbahngestaltung müssenzunehmend in Mitarbeitergespräche miteinfließen. Der Mitarbeiter sollte dieMöglichkeit haben, seine individuellenWünsche hinsichtlich seiner Weiterar-beit im Betrieb einzubringen. Die Aufga-be der Führungskraft ist es, diese mitden betrieblichen Erfordernissen opti-mal zu verbinden, um Mitarbeiter- undUnternehmensziele effizient zu kombi-nieren. Das Ergebnis ist ein gemein-samer persönlicher Entwicklungsplan,der die individuellen beruflichen Ent-wicklungsmöglichkeiten aufzeigt.

Wenn Betriebe kontinuierlich so vor-gehen, erhalten sie eine gute Grundlage,

Sie Orientierung und unternehmeri-sches Verhalten Ihrer langjährigen Mit-arbeiter und Führungskräfte.

Die Mitarbeiter entwickeln neuePerspektiven entsprechend ihrenKompetenzen und Neigungen.Die Mitarbeiter nutzen bestehendeGestaltungsspielräume des Unter-nehmens besser, indem sie wiederneue Herausforderungen annehmen;z. B. als Coach für junge Mitarbeiter,im Abteilungsmarketing oder imHochschulmarketing.Die Mitarbeiter behalten ihre Be-schäftigungsfähigkeit im Auge undsind sich im Klaren, was sie an Qua-lifikationen und Kompetenzen fürdie Zukunft benötigen.Führungskräfte und Personalma-nagement begleiten aktiv als Coachdie beruflichen Entwicklungspro-zesse.

Die Inhalte des »Kompass«-Prozesses

Auseinandersetzung mit Selbst- undFremdbild und den eigenen StärkenErkennen der eigenen KarrierewerteNeue Gestaltungsspielräume entde-cken und nutzenEntwicklung eines persönlichen Ge-staltungsplanesVereinbarung konkreter Schritte undAktionen mit Führungskraft und Per-sonalmanagement

*Quelle: Hans Heusgen Unternehmensberatung

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um Weiterbildungsbedarf und Personal-entwicklungsmaßnahmen zu erkennenund frühzeitig einzuleiten. Auch even-tuelle Problemfälle können dadurchsystematisch und rechtzeitig identifi-ziert werden.

5.1.2. PersönlicheEntwicklungsplanung zur Erhaltung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit

Nur wenn sich die Mitarbeiter immerwieder neu orientieren und die für sie je-weils günstigen Tätigkeitsfelder suchenund finden, ist gewährleistet, dass dieQualifikationen erfahrungs- und alterns-bedingt optimal eingesetzt werden bzw.sich weiterentwickeln. Zeitlich begrenz-te Beschäftigungsfähigkeit, fehlendeFlexibilität und zu hohe Spezialisierungentwickeln sich zur Beschäftigungsfallegerade für ältere Mitarbeiter und zumInnovationsproblem insgesamt.

Das Ziel einer individuellen Entwick-lungsberatung – statt einer starren Laufbahnplanung – liegt für das Unter-nehmen in der optimierten Aus-schöpfung der Humanressourcen überalle Generationen hinweg. Die Mitarbei-ter erhalten vielfältigere Entwicklungs-möglichkeiten.

Das traditionelle Karrieremuster, wel-ches mit dem Aufstieg in Führungs-positionen verbunden war, muss in

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Zukunft um das Modell der horizontalen»Know-how Karriere« ergänzt, oft sogardadurch ersetzt werden. Diese neuenEntwicklungsmuster sind oft wenigereindeutig beschreibbar und es gibt nochwenige Vorzeigekarrieren dieser Art.Auch die hohe Wertigkeit von Führungs-positionen steht der horizontalen Wei-terentwicklung mental im Wege. Den-noch gilt: Gerade für ältere Mitarbeiterwerden diese Karriereoptionen schondeshalb sehr wichtig, da sie sich stärk-er an Personen und individuellen Fähig-keiten und Interessen orientieren.

Ein Beispiel für systematisches Vorge-hen ist die

Das heisst, Kompetenzen und Unterneh-mertum langjähriger Mitarbeiter dyna-misch entwickeln. Das Modell »KOM-PASS« zielt im Kern auf mehr eigenver-antwortliche Initiative und unterneh-merische Orientierung:

Mitarbeiter erhalten Klarheit überihre eigenen Ziele und Kompetenzen.Mitarbeiter werden die Treiber derkonkreten Umsetzungsschritte fürdie eigene berufliche Weiterent-wicklung.

Der Nutzen für das Unternehmen

Mit dem »KOMPASS«-Prozess fördern

5.1.3. Arbeitsplatzwechsel

Interne Arbeitsplatzwechsel spielen beider Erhaltung und optimalen Aus-nutzung der Leistungsfähigkeit aller Mit-arbeiter eine zentrale Rolle. Dies gilt be-sonders für erfahrene und ältere Mitar-beiter. Erfolgsentscheidend werden siebei der Zusammensetzung altersge-mischter Teams, bei der Umsetzungindividueller Personalentwicklungsplä-ne oder bei der Lösung des Problemsleistungsgewandelter Arbeitnehmer, z. B. aufgrund von gesundheitlichen Ein-schränkungen oder veränderten Arbeits-anforderungen. Die Vorteile der Um-setzung liegen vor allem darin, dass sieim allgemeinen langfristiger geplantwerden kann als eine Maßnahme zurAnpassung des Arbeitsplatzes an dasLeistungsprofil des Älteren, die jeweilskurzfristig erfolgt. Dabei hat der Betriebdie Möglichkeit, im Rahmen seiner Per-sonalbedarfsplanung Arbeitsplätze mitoptimalem Anforderungsprofil für Älterezu schaffen.

Eine für Mitarbeiter und Betrieb glei-chermaßen erfolgreiche Umsetzungeines Mitarbeiters ist an eine Reihe vonVoraussetzungen gebunden:

Sie muss voll in den Mitarbeiter-beurteilungs- und Entwicklungspro-zess eingebunden sein und sollte imDialog vorbereitet werden. Das Auf-geben der gewohnten Tätigkeit unddes vertrauten Kollegenkreises be-deutet für ältere Mitarbeiter oft einen

PERSÖNLICHE STANDORTBESTIMMUNG MIT »KOMPASS«*

Einstellung von technischen AnlagenVerwendung.Projektorganisationsformen bietenhier ebenfalls ein interessantesSpektrum an Positionen mit dispo-sitivem, planerischem und beraten-dem Charakter.

Trotzdem wird es sich aus Mangel angleichwertigen betrieblichen Arbeits-plätzen nicht immer vermeiden lassen,dass eine Umsetzung zur Verdienstmin-derung führt, weil der neue Arbeitsplatzeine geringere Qualifikation erfordert. Indiesen Fällen wird es wesentlichschwieriger sein, den Mitarbeiter füreine Umsetzung zu gewinnen. Ver-schiedene Unternehmen haben in diesem Zusammenhang Verdienstaus-gleichsregelungen geschaffen. Sie sollen nicht nur dem Mitarbeiter denÜbergang auf einen neuen Arbeitsplatzerleichtern helfen, sie sind auch ein Aus-druck der sozialen Verantwortung desArbeitgebers gegenüber denjenigenMitarbeitern, die über viele Jahre demUnternehmen ihre Leistungskraft zurVerfügung gestellt haben.

Vernünftige und nachhaltige Lösungenscheitern häufig an einem zu sehr aufdie eigene Kostenstelle ausgerichtetenDenken von Vorgesetzten, die sich gegeneine Übernahme älterer Mitarbeiterwehren, weil sie ein Absinken des Leis-tungsniveaus bei gleichbleibenden Kos-ten in ihrem Verantwortungsbereichbefürchten. Um diese negativen Auswir-kungen auf die Beschäftigung Älterer zu

verhindern, gleichzeitig aber das be-triebsnotwendig kostenbewusste Den-ken aufrechtzuerhalten, empfiehlt essich, die Kostenstelle des Bereichs, indem der ältere Mitarbeiter tätig ist, nurmit dem Teil der Gesamtvergütung desÄlteren zu belasten, der den tatsäch-lichen Anforderungen seines Arbeits-platzes und seiner Leistung entspricht.Mit dem ihm gewährten Verdienstaus-gleich hingegen wird zweckmäßiger-weise eine allgemeine Sozialkosten-stelle belastet, deren Gesamtbetrag amJahresende gleichmäßig auf alle Kosten-stellen verteilt wird. Will der Betrieb denFührungskräften einen Anreiz zur Über-nahme und produktiven Beschäftigungälterer Mitarbeiter geben, was in vielenFallen angezeigt ist, kann er eineRegelung treffen, nach der die einzelneKostenstelle je nach der Zahl der darinbeschäftigten älteren Mitarbeiter sogareine höhere Entlastung erhält, als ihrnach diesem Verteilungsmodell zusteht.

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Verlust und der Arbeitswechsel eineerhebliche Umstellung, die nicht sel-ten auch als persönliche Abwertungempfunden wird. Hier ist es Aufgabedes Vorgesetzten, der Personal-abteilung, eventuell auch des Be-triebsarztes, durch persönliche Ge-spräche eine positive Einstellung desMitarbeiters zu seiner Umsetzung zuerreichen. Wenn der Ältere über dieHintergründe und Ziele der Verset-zung voll informiert ist und die Maß-nahme auch unter dem Gesichts-punkt der Beschäftigungsfähigkeitund -perspektive oder der gesund-heitlichen Vorsorge zu sehen lernt,wird er eher bereit sein, den Arbeits-wechsel innerlich zu akzeptieren.

Die Arbeitsanforderungen des neuenArbeitsplatzes müssen der individu-ellen Leistungsfähigkeit des Mitar-beiters entsprechen. Ziel muss essein, dem Mitarbeiter eine Arbeits-aufgabe zu übertragen, bei der er dasGefühl haben kann, eine volle Leis-tung zu erbringen.

Die neue Tätigkeit sollte fachlich aufder Grundlage des erlernten Berufesgesucht werden, um die vorhanden-en Erfahrungen auszunutzen und,falls möglich, räumlich in der Näheder bisherigen Abteilung, um die Ver-bindung zur vertrauten alten Umge-bung aufrechtzuerhalten.

Auch sollte die neue Tätigkeit für denÄlteren möglichst beruflich keinen

Abstieg bedeuten und zu seiner bis-herigen Aufgabe gleichwertig sein.Wenn davon auszugehen ist, dass derProzess des Alterns zwar Struktur-wandlungen des Leistungsvermö-gens, keineswegs aber zwangsläufigeine Minderung der Gesamtleistungmit sich bringt, so zählen zu den fürältere Mitarbeiter geeigneten Ar-beitsplätzen nicht nur Boten-,Wächter-, Registratorentätigkeitenusw., sondern auch kontrollierende,planende oder dispositive Tätigkeit-en, deren Anforderungsniveau kei-neswegs unter dem des bisherigenArbeitsplatzes zu liegen braucht.

Beispiele: Schlosser übernehmen die Verwal-tung der technischen Zeichnungendes Betriebes.Dreher werden mit der Kontrollfunk-tion in ihrer Abteilung betraut. Facharbeiter in der Produktion wer-den in die Arbeitsvorbereitung ver-setzt.Datenspezialisten (Organisatoren,Programmierer, Analytiker) überneh-men Aufgaben im Rechnungswesen,in der Organisation oder der Verwal-tung.In der Linie tätige Chemiker werdenals Gutachter und Berater im Anla-genbau eingesetzt.Ingenieure aus der Produktion findenals Planer bei Betriebserweiterungenoder -umstellungen, als Berater beiFertigungsrationalisierungen, bei derInstallation, Wartung, Reparatur und

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Neue Formen der Arbeitsorganisa-tion leben von hohen Qualifikations-anforderungen. Dabei ist nicht aus-zuschließen, dass einzelne Mitar-beiter von diesen Anforderungenüberfordert werden.

Für viele Unternehmen führt die de-mographische Entwicklung in Ver-bindung mit der Arbeitsmarktlageund der Notwendigkeit, weiter Per-sonal abzubauen, dazu, dass siekeinen Problemdruck haben, der siezu einer strategischen Ausrichtungihrer Personalentwicklungspolitikveranlassen könnte.

Ein Unternehmen, das auf dem Feld derPersonalentwicklung präventiv aktivwerden möchte, sollte kritisch prüfen,wie, wenn vorhanden, solche oder ähn-liche Hemmnisse seinen Absichten imWege stehen und wie sie überwundenwerden können.

Das Konzept des lebenslangen Lernenskann jedoch nur dann zu den vorherge-sagten positiven Effekten führen, wenndie altersübergreifende Weiterbildungs-politik fest in der Personalentwicklungverankert ist. Zur Realisierung desKonzepts muss auch die Entwicklungeines flexiblen Organisationsrahmensvorangetrieben werden und Arbeitszeitneu organisiert werden, damit Qualifizie-rungsphasen und -pausen flexibel inte-griert werden können.

5.2. Flexibles Arbeitszeitmanagement

Ein weiterer Ansatzpunkt für eine lang-fristig angelegte Personalpolitik zur Inte-gration älterer Mitarbeiter ist eine flexi-ble Arbeitszeitgestaltung. Auch die Tarifverträge eröffnen heute einen be-trächtlichen Spielraum zur flexiblenGestaltung der Arbeitszeit: Korridor-lösungen und Kontenmodelle gehöreninzwischen zum selbstverständlichentarifpolitischen Instrumentarium. Flexi-ble Wochenarbeitszeiten, Jahresarbeits-zeitkonten und Gleitzeitregelungen sindin vielen Betrieben Standard. Inzwi-schen nutzen zwei Drittel der Unter-nehmen verschiedene Formen derArbeitszeitflexibilisierung, verbesserndamit Wettbewerbsfähigkeit und Pro-duktivität ihres Betriebs und ent-sprechen zugleich den Wünschen ihrerArbeitnehmer nach mehr Arbeits-zeitsouveränität. Noch wenig verbreitetsind dagegen Langzeit- und Lebens-arbeitszeitkonten. Ebenfalls wenig aus-geprägt sind Differenzierungen des in-dividuellen Arbeitszeitvolumens, z. B.

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5.1.4. Weiterbildung und Qualifikation

Die Ausrichtung von Weiterbildung aufdie Erfordernisse der Zukunft beginntschon heute. Wenn jüngere Mitarbeiterlernen, sich weiterzubilden bzw. überWeiterbildung das ›Lernen lernen‹ (oderwieder erlernen), dann wird konti-nuierliches Training im Alter kein un-gewöhnliches Problem darstellen. Einepräventiv ausgerichtete Personalent-wicklungspolitik muss daher in ersterLinie den Grundsatz des lebenslangenLernens verfolgen und verwirklichen.

Neben der langfristig präventiven Heran-gehensweise wird es aber für viele Be-triebe auch notwendig sein, kurzfristigaltersrelevante Trainingsmaßnahmenanzubieten und den Anteil der älterenMitarbeiter an Weiterbildungsveran-staltungen generell zu erhöhen. Um Er-folgsaussichten dieser kurzfristigen In-strumente nicht zu beeinträchtigen, soll-ten Betriebe auf folgende zentrale Ele-mente dieser Qualifizierungen achten:

Folgende organisatorische Rahmenbe-dingungen können eine präventive undlangfristige Personalentwicklungspolitikbeeinträchtigen:

Unternehmen, die auf eine eher traditionelle Arbeitsorganisation mitausgeprägten Hierarchien und star-ker Arbeitsteilung setzen, dürften er-hebliche Schwierigkeiten haben,eine präventive Strategie im Hinblickauf die Personalentwicklung zu verfolgen.

Kurzfristig auftretende Umstruk-turierungs- und Personalabbauerfor-dernisse können strategisch aus-gerichtete Planungsüberlegungenzunichte machen oder zumindestbeeinträchtigen.

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Durchführung der Weiterbildung imUmfeld des bisherigen Tätigkeits-bereiches und, soweit möglich, Ver-wertung von bisherigen Berufserfah-rungen Eingehende Beratung der Teil-nehmer über Ziel und Inhalt derMaßnahmeEinsatz geeigneter Lernmethoden(Berücksichtigung möglicher Lern-entwöhnung im Alter)Relativ kurze Verweildauer in den MaßnahmenHohe Anteile beruflicher PraxisAllgemein anerkannte Zertifizierung

LEBENSLANGE WEITERBILDUNGWIRD ZUM ZENTRALEN ELEMENT EINER VORAUSSCHAUENDENPERSONALENTWICKLUNG UND DER BESCHÄFTIGUNGS-SICHERUNG JEDES EINZELNEN

EIN WICHTIGER BEITRAG, DEN DIE UNTERNEHMEN ZUEINER INDIVIDUELL VERANTWORTETEN QUALIFIKATIONSENTWICKLUNGUND ENTWICKLUNGSPLANUNGLEISTEN KÖNNEN, SIND UNTERSCHIEDLICHE ANGEBOTEFLEXIBLER ARBEITS- UND ARBEITSZEITGESTALTUNG:

5.4. Organisation der Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung

Die Leistung älterer Mitarbeiter – aberauch jüngerer – kann durch Störungenim Verhältnis zwischen den Generatio-nen im Betrieb erheblich beeinträchtigtwerden. Negative Vorurteile und falscheRollenzuweisungen auf beiden Seitenspielen dabei eine wichtige Rolle. Sowird der ältere Beschäftigte häufig mitBegriffen wie starrsinnig, unverbesser-lich oder autoritär identifiziert. Aberauch ältere Menschen sind gegenüberjüngeren vielfach voreingenommen. Siehalten sie für undiszipliniert, unzuver-lässig und verantwortungsscheu. Ande-rerseits bietet gerade eine von solchenStereotypen freie und konstruktive Zu-sammenarbeit in altersgemischten Grup-pen die Möglichkeit, die besonderenFähigkeiten und Stärken jeder Gruppebei der Lösung von Arbeitsaufgaben ein-zubringen. Damit wird verhindert, dassjugend- oder altersspezifische Schwä-chen zu Defiziten im Leistungsergebnisführen. Gerade angesichts der Bedeu-tung, die der Gruppenarbeit in mo-dernen Management-Konzepten zuge-messen wird, liegt hier eine Chance fürden produktiven Einsatz älterer Mit-arbeiter z. B. in Projekt-Teams:

Mögliche positive Wirkungen werdensich nicht von selbst einstellen. Daherist die Förderung der Fähigkeit zur Team-arbeit eine ständige personalpolitischeAufgabe, die strategisch angelegt seinund alle Altersgruppen der Belegschaftumfassen muss.

Bei altersgemischten Arbeitsgruppenkann die Gefahr bestehen, dass sich beidem Versuch, die Arbeit kurzfristig zuoptimieren, eine zu hohe Arbeitsteilungund Spezialisierung entwickelt, die derIdee einer Leistungsoptimierung durchintergenerative Zusammenarbeit entge-gensteht.

Anzustreben ist deswegen eine regel-mäßige Rotation der Mitglieder über alleGruppentätigkeiten mit wechselseitigemErfahrungsaustausch, der zu einer sys-tematischen Qualifizierung führt. Die

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nach dem Lebensalter. Dabei habenBeschäftigte je nach Lebensalter häufigsehr unterschiedliche Wünsche hin-sichtlich der Dauer ihrer Arbeitszeit.Ältere Arbeitnehmer wollen häufigweniger arbeiten als jüngere Be-schäftigte und sind im Gegenzug auchbereit, auf Einkommen zu verzichten.Die positiven Erfahrungen mit der Alters-teilzeit unterstreichen das. Bei jüngerenBeschäftigten steht dagegen häufig derWunsch nach einem höheren Einkom-men im Vordergrund; Einkommen, fürdas man dann auch bereit ist, länger zuarbeiten.

Lebenslange Arbeitszeitflexibilität för-dert darüber hinaus die Fähigkeit, sichbesser auf wechselnde Situationen undAnforderungen einzustellen als ohnesolche Erfahrungen. Eine solche Be-weglichkeit erwarten die Unternehmenheute und in Zukunft stärker von ihrenMitarbeitern als früher.

5.3. Flexible Arbeitsorganisation

Innovationsfördernd ist eine Arbeits-organisation, die die Qualifikation undMotivation der Mitarbeiter als wesent-lichen Wertschöpfungsfaktor betrachtet.Solche Formen der Arbeitsorganisationenthalten vor allem folgende bekannteElemente: Anspruchsvolle Aufgaben,die von den Mitarbeitern eigenverant-wortlich zu lösen sind, Beteiligung derMitarbeiter an allen Fragen, die ihreArbeit betreffen, Gruppenarbeit in Formvon weitgehend selbständig handelndenProduktions- oder Dienstleistungsein-heiten, aber auch bereichsübergreifen-den Projektteams. Solche Arbeitsformenfordern von den Mitarbeitern nicht nurhohe Fach-, Methoden- und Sozialkom-petenz, sondern auch Flexibilität undKreativität. Menschen, die diese Fähig-keiten während ihres ganzen (Arbeits-)Lebens angewandt, geübt und weiterent-wickelt haben, verlieren sie auch mitfortschreitendem Alter in der Regel nichtund bleiben damit einsatz- und innova-tionsfähig.

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Projekt-Teams entstehen dann, wennumfangreiche Planungen und Aufgabenzielgerecht und termingenau umgesetztwerden müssen. Interdisziplinäre Zu-sammenarbeit kennzeichnet die Pro-jektarbeit. Gerade wenn Ältere in dieseGruppen eingebunden werden, gibt esschneller Antworten auf die Fragen »Wiewurde das früher gelöst?« oder »Wer hathier Spezialwissen?«. Aufgrund ihrer Er-fahrung haben Ältere hier oft entschei-dende Ideen und kennen auch diemöglichen falschen Wege. Projekt-Teams aus Jüngeren und Älteren schaf-fen mehr Effizienz, Planungsfehler kön-nen leichter vermieden werden.

Was ist zu tun?Bereitstellung qualifikationsfördern-der Tätigkeiten, die den Mitarbeiternein »training on the job« ermöglichenMöglichkeit, kürzere oder längereWeiterbildungsphasen zwischen dieZeiten der Berufstätigkeit zu legenAnsparen von Zeitguthaben überArbeitszeitkonten Flexibilitätsspielräume eröffnendurch »Sabbaticals«, die der Weiter-bildung dienen

Gleitende Übergänge beim Einstiegin das Erwerbsleben und beim Über-gang in den Ruhestand.

ALT + JUNG = TEAM = ERFOLG

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Auswirkungen eines solchen Konzeptssind der Erhalt und die Erweiterung derphysischen und psychischen Leis-tungsvoraussetzungen bei (prinzipiell)allen Gruppenmitgliedern, Personal-flexibilität sowie ein lern- und innova-tionsfähiges Arbeitssystem.

5.5. Flexible Vergütungssysteme

Bisher orientieren sich viele Vergütungs-systeme sehr stark oder sogar aus-schließlich am Senioritätsprinzip. DieseStrategie ist weder leistungsförderndnoch erleichtert sie die Einstellung vonälteren Mitarbeitern in die Betriebe.Variable Entgeltsysteme, die sich stär-ker am betrieblichen Erfolg oder Grup-penerfolg orientieren, bieten mehr Flexi-bilität und können motivationssteigerndwirken. Außerdem können sie dazu bei-tragen, dass ältere und jüngere Mitar-beiter sich noch stärker gemeinsam fürden Unternehmenserfolg einsetzen.

5.6. Rekrutierungspolitik

Auf dem Gebiet der Personaleinstellun-gen wird es zu einem Paradigmenwech-sel kommen. Personalabgänge könnennicht allein durch junge Nachwuchs-kräfte ausgeglichen werden. Querein-steiger aus allen Generationen rückenvor dem Hintergrund des Fachkräfte-mangels zunehmend in den Focus derPersonalabteilungen. Je mehr fachüber-

greifende oder gar dispositive Kompe-tenzen am Arbeitsplatz benötigt werden,desto stärker wird sich die Rekrutierungauch älterer Mitarbeiter als wirtschaft-lich sinnvoll erweisen.

Stellenanzeigen müssen umgestaltetwerden, um diese neuen Zielgruppenanzusprechen. Die für die Einstellungenverantwortlichen Mitarbeiter sollten sen-sibilisiert werden, damit Ihre Auswahl-entscheidungen nicht von Stereotypenund Vorurteilen beeinflusst werden. Umältere Bewerber zu finden und zuüberzeugen, sind Hochschulmessenweniger geeignet als z. B. eine intensiveZusammenarbeit mit den Arbeitsäm-tern. Eine Aktion wie »50plus – die kön-nen es« der Bundesanstalt für Arbeit(http://aeltere.arbeitsamt.de) zielt indiese Richtung.

»Senioren gesucht«Im März 2003 suchte unter dieser Über-schrift der oberfränkische Automobilzu-lieferer Brose »ältere, erfahrene Ent-scheidungsträger«. Die Abkehr vom »Ju-gendwahn« resultierte auch aus der Er-fahrung, dass eine sehr junge Beleg-schaft nicht automatisch nur positiveEffekte mit sich bringt.

5.7. Gesundheitsförderung

Eine präventive Gestaltung von Arbeitund Technik verfolgt das Ziel, dieGesundheit und Leistungsfähigkeit derMitarbeiter über ihr gesamtes Berufs-

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leben zu erhalten und zu fördern. Dabeigeht es zunächst um die ergonomischeArbeitsplatz- und Umfeldgestaltung aufsicherheitstechnischer Grundlage. Sieist eine notwendige, aber keineswegshinreichende Voraussetzung für dieSchaffung menschengerechter und leis-tungsfördernder Arbeitsbedingungen.

Wichtige Grundlage einer präventiv aus-gerichteten Personalpolitik sind kon-krete Maßnahmen des betrieblichen Ar-beitsschutzes. Sie dienen der Ver-besserung der Sicherheit und des Ge-sundheitsschutzes der Arbeitnehmer amArbeitsplatz. Dabei lag der Schwerpunktder Maßnahmen in der Vergangenheitbei der Verbesserung der technischenSicherheit (beispielsweise die sichereGestaltung von Arbeitsmitteln) und derEinhaltung von Schutznormen (bei-spielsweise die Einhaltung von Unfall-verhütungsvorschriften).

Aktivitäten einer wachsenden Zahl vonUnternehmen, eine aktive, systema-tische und umfassende betriebliche Ge-sundheitsförderung zu konzipieren undin die Tat umzusetzen, erhalten einewachsende Bedeutung. Dabei sind Mo-tive, Ansätze und Maßnahmen in denbetrieblichen Beispielen vielfältig undunterschiedlich. Sie umfassen sowohllangfristig präventiv wie kurzfristig kurativ wirkende Elemente und Instru-mente, die die Rahmenbedingungenund Voraussetzungen für die Gesundheitder Belegschaft verbessern sollen.

www.demotrans.deDie vorausgegangenen personalpoliti-schen Empfehlungen beziehen sich u. a. auf Ergebnisse des vom BMBF geförderten Projektes »Öffentlichkeits-und Marketingstrategie demogra-phischer Wandel«. Weitere Informatio-nen zu diesem Thema sind zu findenunter www.demotrans.de.

5.8. Alternativen zu Frühverrentungs-programmen

Im Rahmen der Personalpolitik ist diePersonalanpassungsplanung eine wich-tige Teildisziplin. Sollten Restruk-turierungen aufgrund der Wettbewerbs-situation notwendig werden, darf dervorzeitige Ruhestand nicht als einzigeMaßnahme in Betracht gezogen werden.

Das Kriterium »Geringes Alter zurSicherung der Wettbewerbsfähigkeit«greift zu kurz.

Andere objektive und arbeitsbezogeneFaktoren müssen dominieren, der Ver-lust von Leistungs- und Wissensträgernmuss vermieden werden. Teilzeitbe-schäftigung, job-sharing oder Sabbati-cals könnten geeignete Alternativen zumPersonalabbau darstellen. Sollte dieTrennung von wichtigen Mitarbeitern un-vermeidbar sein: Unterstützen Sie dieMitarbeiter, sich rechtzeitig darauf vor-zubereiten, und stellen Sie die Vermei-dung von Wissensverlust sicher.

1. DEREINGLIEDERUNGS-ZUSCHUSS

Ziel der Eingliederungszuschüsse ist es,anfänglich vorhandene Minderleistun-gen bei Arbeitnehmern, die ohne solcheZuschüsse nicht – oder zumindest nichtdauerhaft – in den ersten Arbeitsmarktzu integrieren sind, auszugleichen. Dadie Fragen, ob eine Minderleistung vor-liegt, wie lange diese andauert oder obder Arbeitslose ohne die Leistungennicht dauerhaft eingegliedert werdenkann, nur in wenigen Ausnahmefällenmit Sicherheit beantwortet werden kön-nen, wird den Arbeitsämtern in diesenFällen ein weiter Ermessensspielraumeingeräumt.

Dies gilt auch für die Frage, inwieweitbefristete Arbeitsverhältnisse zuschuss-fähig sind. Grundsätzlich ist ein befris-tetes Arbeitsverhältnis zuschussfähig,wenn es zur dauerhaften Eingliederungdes Arbeitslosen beitragen kann.

Eingliederungszuschüsse für Berufs-rückkehrer(innen) liegen dagegen nichtim Ermessen der Arbeitsämter, sie stel-len eine Pflichtleistung dar.

Wann kann der Arbeitgeber Eingliede-rungszuschüsse beantragen?

Der Eingliederungszuschuss (§§ 218 bis224 SGB III) kann gewährt werden,wenn Arbeitslose

1. einer besonderen Einarbeitung zurEingliederung bedürfen (Eingliede-rungszuschuss bei Einarbeitung)

2. wegen in ihrer Person liegender Umstände nur erschwert vermitteltwerden können, wie insbesondereLangzeitarbeitslose (über 12 Monatearbeitslos), schwerbehinderte odersonstige behinderte Menschen (Ein-gliederungszuschuss bei erschwerterVermittlung) oder

3. das 50. Lebensjahr vollendet habenund in den letzten 12 Monaten vorBeginn des Beschäftigungsverhält-nisses mindestens 6 Monate arbeits-los gemeldet waren (Eingliederungs-zuschuss für ältere Arbeitnehmer).Das Förderalter ist, befristet bis zum31.12.2006 (Förderbeginn), von 55auf 50 Jahre abgesenkt (§ 421 f. SGB III).

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TEIL II ÄLTERE ARBEIT-NEHMER FÖRDERN UND FORDERN

FÖRDERMÖGLICH-KEITEN FÜR BETRIEBEUND ÄLTERE ARBEITNEHMER

Immer wichtiger wird das Interesse derBetriebe an den Erfahrungen und demLeistungspotenzial älterer Mitarbeiter,angesichts eines zunehmend engerwerdenden Marktes qualifizierter undmotivierter Nachwuchskräfte. Der Wett-bewerbsdruck wird viele Unternehmendazu veranlassen, sich mit dem Themaältere Arbeitnehmer verstärkt zu be-schäftigen und Lösungen zur Bewälti-gung der demographischen Lücke in derPraxis zu entwickeln. Standardrezepte,um Arbeit, Personaleinsatz und Arbeits-zeit altersgerecht zu gestalten, gibt esnicht. Aber es gibt eine Vielzahl vonunterschiedlichen Ansätzen und Maß-nahmen, die abgestimmt auf diekonkrete betriebliche Situation ange-wandt werden können.

Sicher ist: Wer sich frühzeitig undentschlossen auf lebenslanges Lernenseiner Mitarbeiter, Fachkräftemangelund damit verbunden ältere Arbeit-nehmer und alternde Belegschaften ein-stellt, kann den Anpassungsdruck pro-aktiv gestalten und damit besserbewältigen. Betriebswirtschaftlich er-gibt sich aus einer zukunftsgerichtetenPersonalpolitik der so genannte »firstmove advantage«.

Unternehmen, die sich dazu ent-schließen, ältere Mitarbeiter weiterzu-bilden, Teilzeit- und Altersteilzeitmo-delle für Ältere zu nutzen und/oder ältereArbeitslose in ihrem Betrieb einzustel-len, können dabei auf zahlreiche För-dermöglichkeiten der Bundesanstalt fürArbeit zurückgreifen. Hierzu gehörenEingliederungszuschüsse, die Förde-rung der beruflichen Weiterbildungspeziell für Ältere, Traininingsmaßnah-men, Einstellungszuschüsse bei Neu-gründungen, die Arbeitsförderung fürältere Arbeitnehmer mit Behinderung,die Entgeltsicherung und die Förderungverschiedener Modelle der Teilzeit bzw.Altersteilzeit. Das breitgefächerte In-strumentarium nach dem Dritten Buchdes Sozialgesetzbuchs (SGB III) behältdabei seine besondere Bedeutung. Diegesetzlichen Änderungen des SGB IIIdurch das erste und zweite Gesetz fürmoderne Dienstleistungen am Arbeits-markt (»Hartz I und II«) vom 23.12.2002sind in den Förderkatalog eingearbeitet.

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ARBEITGEBER KÖNNEN ZUR EINGLIEDERUNG VON FÖRDERUNGSBEDÜRFTIGEN ARBEITNEHMERN ZUSCHÜSSE ZUM ARBEITSENTGELT ALS AUSGLEICH VON MINDER-LEISTUNGEN ERHALTEN.

längerte Förderung). In diesen Fällensind die Eingliederungszuschüsse aller-dings entsprechend der zu erwartendenZunahme der Leistungsfähigkeit desArbeitnehmers und den abnehmendenEingliederungserfordernissen nach derRegelförderungsdauer jährlich min-destens um 10 Prozentpunkte zu ver-mindern. Der Eingliederungszuschussfür ältere Arbeitnehmer ist darüber hin-aus jeweils nach Ablauf von 12 Monatenum mindestens 10 Prozentpunkte zusenken.

Wer ist zuständig für die Leistungsgewährung?

Zuständig für die Leistungsgewährungist das Betriebssitz-Arbeitsamt. Dorthinkann sich der Arbeitgeber mit einementsprechenden Antrag wenden (Vor-drucke sind bei den Arbeitsämtern er-hältlich); eine Kopie des Arbeitsvertragsund die Bestätigung über die erfolgteAnmeldung zur Sozialversicherung sindbeizufügen. Wichtig ist, dass der Antragrechtzeitig vor Abschluss des Arbeitsver-trags gestellt wird! Ein späterer Antragkann nur im Ausnahmefall einer ›un-billigen Härte‹ vom Arbeitsamt nochzugelassen werden.

Wann ist die Förderung ausgeschlossen?

Um Mitnahmeeffekte zu verhindern, istdie Förderung ausgeschlossen, wenn zuvermuten ist, dass der Arbeitgeber einBeschäftigungsverhältnis beendet hat,um einen Eingliederungszuschuss zuerhalten. Außerdem kommt eine Förde-rung nicht in Betracht, wenn der Arbeitslose während der letzten vierJahre bereits mehr als drei Monate beidem zukünftigen Arbeitgeber sozial-versicherungsrechtlich beschäftigt war.

Eingliederungszuschüsse sind teilweisezurückzuzahlen, wenn das Beschäfti-gungsverhältnis während der Förderzeitoder einer gleichlangen, höchstens 12-monatigen Nachbeschäftigungszeitdurch den Arbeitgeber ohne Kündi-gungsgrund beendet wird. Dies gilt nichtfür Eingliederungszuschüsse für dieBeschäftigung älterer Arbeitnehmer, sodass damit für sie faktisch eine Nach-beschäftigungspflicht entfällt.

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4. Seit dem 01.01.2002 gibt es einenEingliederungszuschuss auch fürjüngere Arbeitnehmer (Eingliede-rungszuschuss für jüngere Arbeitneh-mer, ab 01.01.2004 § 218 Abs. 1Nr.4 SGB III). Er setzt voraus, dassdas 25. Lebensjahr noch nicht voll-endet ist und der Arbeitnehmer nurüber eine außerbetriebliche Ausbil-dung oder eine Ausbildung in einemöffentlich geförderten Sonderpro-gramm zur Schaffung zusätzlicherAusbildungsplätze verfügt bzw. über-haupt keinen anerkannten Berufs-abschluss besitzt und eine berufs-vorbereitende Bildungsmaßnahmeoder eine berufliche Ausbildungnicht möglich oder nicht zumutbarist.

Umfang der Förderung

Förderfähig sind die gezahlten Arbeits-entgelte, soweit sie auf einer tariflichenoder – im Falle des Fehlens einer tarif-lichen Regelung – auf einer ortsüblichenRegelung beruhen. Fördergrenze ist dieBeitragsbemessungsgrenze zur Arbeits-losenversicherung (im Jahr 2002: mo-natlich 8.801 DM bzw. 4.500 E in West-deutschland, 7.334 DM bzw. 3.750 E

in Ostdeutschland; im Jahr 2003:5.100 E in Westdeutschland, 4.250 E

in Ostdeutschland). Zuschussfähig istdas Arbeitsentgelt einschließlich des Ar-beitgeberanteils zur Sozialversicherung.

Die Regelförderung beträgt 30 % beiEinarbeitung. In Fällen erschwerter Vermittlung sowie beim Eingliederungs-zuschuss für ältere Arbeitnehmer kön-nen bis zu 50 % des berücksichtigungs-fähigen Arbeitsentgelts gefördert werden.Ist die Regelförderungshöhe nach demUmfang der Minderleistung des Arbeit-nehmers, der Eingliederungserfordernis-se oder des Einarbeitungsaufwandsnicht ausreichend, können die Einglie-derungszuschüsse um bis zu 20 Pro-zentpunkte höher festgelegt werden. Da-mit ergeben sich für den Eingliederungs-zuschuss bei Einarbeitung eine maxi-male Förderhöhe von 50 % und für denEingliederungszuschuss bei erschwerterVermittlung sowie für ältere Arbeit-nehmer eine Förderhöhe bis zu 70 %.

Die Förderdauer darf im Regelfall

beim Eingliederungszuschuss bei Ein-arbeitung 6 Monate,beim Eingliederungszuschuss beierschwerter Vermittlung 12 Monateundbeim Eingliederungszuschuss fürältere Arbeitnehmer 24 Monate nichtübersteigen.

In begründeten Fällen besonders schwe-rer Vermittelbarkeit kann die Förde-rungsdauer ausgedehnt werden. Höchs-tens darf sie das Doppelte der Regel-förderungsdauer und beim Eingliede-rungszuschuss für ältere Arbeitnehmerinsgesamt 60 Monate betragen (ver-

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3. TRAININGSMASS-NAHMEN IM BETRIEB (§ 48-52 SGB III)

Trainingsmaßnahmen im Betrieb nützenArbeitgebern und Arbeitnehmern glei-chermaßen. Der Betrieb hat die Mög-lichkeit, sich von der Eignung undQualifikation eines Arbeitslosen direktam Arbeitsplatz und über einen län-geren Zeitraum hinweg zu überzeugen,bevor eine Festanstellung begründetwird. Gerade bei älteren Arbeitnehmernkann dies eine sinnvolle Möglichkeitsein, sich als Unternehmen über dieLeistungsfähigkeit eines potenziellenzukünftigen Mitarbeiters ein Bild in derbetrieblichen Praxis zu machen.

Ziel einer Trainingsmaßnahme ist, dassdie Teilnehmer möglichst in direktemKontakt mit dem ersten Arbeitsmarktihre persönliche Eignung und beruf-lichen Fertigkeiten überprüfen, alterna-tive Beschäftigungsfelder erproben so-wie Perspektiven für die Anforderungender Praxis erarbeiten. Trainingsmaß-nahmen zielen auf die Integration in denersten Arbeitsmarkt.

Indem gleichzeitig die Arbeitsbereit-schaft und die Arbeitsfähigkeit des Arbeitslosen überprüft wird, tragen Trainingsmaßnahmen auch dazu bei,den Leistungsmissbrauch zu bekämpfen.

Während der Zeit der Trainingsmaß-nahme erhalten Arbeitslose weiterhinArbeitslosengeld oder Arbeitslosenhilfe.Außerdem können ihnen z. B. Fahrtkos-ten ersetzt werden.

Fördervoraussetzungen

Wird die Trainingsmaßnahme im Betriebdurchgeführt, muss der Teilnehmerbegleitend unterstützt werden. Zweckdarf es nicht sein, ausschließlich oderüberwiegend fremdnützige Arbeit zuleisten. Der Vorschlag einer Trainings-maßnahme setzt daher z. B. voraus, dassder Betrieb eine Fachkraft benennt, diefür die Betreuung und Anleitung desTeilnehmers zuständig ist.

Eine Trainingsmaßnahme in einemBetrieb wird dem Arbeitslosen in derRegel vom Arbeitsamt vorgeschlagen. Es können aber auch vom Arbeitslosenselbst gesuchte Trainingsmaßnahmengefördert werden, wenn das Arbeitsamteinwilligt.

Die Förderungsdauer

Die Förderungsdauer für Trainingsmaß-nahmen ist unterschiedlich. Sie beträgtbei

Eignungsfeststellung für eine be-stimmte Tätigkeit oder Leistung biszu 4 Wochen,

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2. FÖRDERUNG DER BERUFLICHEN WEITER-BILDUNG SPEZIELL FÜR ÄLTERE

Schon heute steht fest, dass die Unter-nehmen in Deutschland angesichts derrückläufigen Zahl an qualifiziertenNachwuchskräften ihre Innovationskraftmit durchschnittlich älteren Beleg-schaften nicht nur halten, sondern iminternationalen Wettbewerb auch nochverbessern müssen. Den dazu notwendi-gen Umdenkungsprozess zu einer Ver-stärkung der Weiterbildung ältererArbeitnehmer soll eine begrenzte ›An-schubfinanzierung‹ durch die Bundes-anstalt für Arbeit unterstützen undbeschleunigen. Ab dem 01.01.2002gibt es deshalb – befristet bis zum31.12.2005 (spätester Förderbeginn) –Fördermöglichkeiten für die Weiterbil-dung von Arbeitnehmern über 50 Jahre(§ 417 Abs. 1 SGB III).

Wann wird gefördert?

Voraussetzung für die Förderung sind:

das Fortbestehen des Beschäfti-gungsverhältnisses, die Weiterzahlung des Arbeitsent-gelts und die Teilnahme an einer außerbetrieb-lichen, für die Weiterbildungsförde-rung anerkannten Maßnahme, die

über eine ausschließlich arbeits-platzbezogene kurzfristige Anpas-sungsqualifizierung hinausgeht.

Wer wird gefördert?

Die Förderung ist begrenzt auf min-destens 50-jährige Arbeitnehmer inUnternehmen mit in der Regel nichtmehr als 100 Beschäftigten.

Was wird gefördert?

Ersetzt werden die Kosten der Weiter-bildung.

Zusätzlicher Hinweis für gekündigte(ältere) Arbeitnehmer:Ist der Arbeitnehmer von Arbeits-losigkeit bedroht, so kann das Arbeits-amt dem Arbeitgeber auch einen anteili-gen Zuschuss zum Arbeitsentgelt ein-schließlich des Arbeitgeberanteils zurSozialversicherung für die Zeit bis zurBeendigung des Arbeitsverhältnisseserbringen, sofern der Arbeitnehmer indieser Zeit für eine Trainings- oder an-erkannte Weiterbildungsmaßnahme frei-gestellt wird (§ 417 Abs. 2 SGB III).Auch diese Regelung gilt ab dem01.01.2001 und ist befristet bis zum31.12.2005.

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4. EINSTELLUNGS-ZUSCHÜSSE BEI NEUGRÜNDUNGEN

Geld vom Arbeitsamt gibt es auch inForm des Einstellungszuschusses beiNeugründungen (§§ 225 bis 228 SGBIII). Hier können Fördermöglichkeitenauch dann in Anspruch genommen wer-den, wenn die Tatbestände für die spe-zielle Förderung Älterer nicht erfülltsind, z. B. bei einem Arbeitslosen, derzwar zur Gruppe der älteren Arbeit-nehmer gehört, formell aber die för-derungsrechtliche Altersgrenze von 50Jahren noch nicht erreicht (etwa ein 47-jähriger Arbeitsloser). Dieser Einstel-lungszuschuss ergänzt die Förderungvon Existenzgründungen durch Überbrü-ckungsgeld (§ 57 SGB III), ohne dessenInanspruchnahme vorauszusetzen.

Fördervoraussetzungen

Der Einstellungszuschuss kann erbrachtwerden, wenn

der Arbeitgeber vor nicht mehr alszwei Jahren eine selbständige Tätig-keit aufgenommen hat und nichtmehr als fünf Arbeitnehmer be-schäftigt,

einen zuvor arbeitslosen förderungs-bedürftigen Arbeitnehmer auf einemneu eingerichteten Arbeitsplatz un-befristet beschäftigen will undder Arbeitslose unmittelbar vor derEinstellung mindestens drei MonateArbeitslosengeld, Arbeitslosenhilfeoder Kurzarbeitergeld in einer be-triebsorganisatorisch eigenständigenEinheit bezogen hat, in einer Ar-beitsbeschaffungs- oder Strukturan-passungsmaßnahme beschäftigtwar, an einer geförderten Maßnahmeder beruflichen Weiterbildung teilge-nommen hat oder die Vorausset-zungen für die berufliche Ein-gliederung behinderter Menschenerfüllt oder Berufsrückkehrer(in) ist.

Der Einstellungszuschuss kann höchs-tens für zwei Arbeitnehmer gleichzeitiggewährt werden, nicht aber neben einemanderen Zuschuss gemäß SGB III fürdenselben Beschäftigten.

Teilzeitarbeitsplätze sind ebenfalls för-derungsfähig. Bei der Feststellung derZahl der förderbaren und der beschäf-tigten Arbeitnehmer sind Teilzeitbe-schäftigte mit einer regelmäßigen wö-chentlichen Arbeitszeit von 10 Stundenmit 0,25, von nicht mehr als 20 Stun-den mit 0,5 und von nicht mehr als 30Stunden mit 0,75 zu berücksichtigen.

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Unterstützung der Selbstsuche durchBewerbertraining sowie gezielte Be-ratung oder Prüfung der Arbeitsbe-reitschaft und Arbeitsfähigkeit bis zu2 Wochen,

Vermittlung von notwendigen Kennt-nissen und Fähigkeiten zur Verbes-serung der Vermittlungsaussichtenund beruflichen Wiedereingliede-rung bis zu 8 Wochen.

Ausschluss der Förderung

Um die missbräuchliche Inanspruch-nahme zu verhindern, ist die Förderungausgeschlossen, wenn die Einstellungbei einem Arbeitgeber durchgeführtwerden soll,

der den Arbeitslosen in den letzten4 Jahren bereits mehr als drei Mo-nate versicherungspflichtig beschäf-tigt hat,

der dem Arbeitslosen vor Eintritt derArbeitslosigkeit eine Beschäftigungangeboten hat,

von dem eine Beschäftigung üb-licherweise ohne solche Maßnahmeerwartet werden kann oder

dem geeignete Fachkräfte vermitteltwerden können.

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5. DAS NEUE INSTRUMENT DERJOBROTATION

Durch die gesetzlichen Änderungen abdem 01.01.2002 wurde – auf derGrundlage von Vereinbarungen im»Bündnis für Arbeit, Ausbildung undWettbewerbsfähigkeit« – das neue Förderinstrument der Jobrotation insSGB III aufgenommen (§§ 229-233SGB III). Danach können Arbeitgeber,die einem Arbeitnehmer die Teilnahmean einer beruflichen Weiterbildungermöglichen, einen Zuschuss zumArbeitsentgelt für einen als Vertreter indieser Zeit eingestellten Arbeitslosenerhalten.

Dieses Instrument sollte genutzt wer-den, um gerade auch älteren Arbeits-losen eine Chance zu geben. Hier sindoftmals Qualifikationen vorhanden, dieeine angemessene Stellvertretung imbetrieblichen Interesse gewährleisten.

Nach dem Gesetz wird ausdrücklich einsachlicher Grund für die Befristung desArbeitsvertrages mit dem Stellvertreterfestgestellt. Bei arbeits- bzw. arbeits-schutzrechtlichen Schwellenwerten wirdlediglich der zur Weiterbildung ›heraus-rotierende‹ Arbeitnehmer, nicht aber derzur Vertretung ›hineinrotierende‹ Ar-beitslose mitgezählt.

Umfang der Förderung

Der Einstellungszuschuss beträgtmindestens 50 % und höchstens100 % des Arbeitsentgeltes zuzüg-lich des Anteils des Arbeitgebers amGesamtsozialversicherungsbeitrag.

Maßgeblich sind die Höhe der Auf-wendungen des Arbeitgebers für dieWeiterbildung des Stammarbeit-nehmers sowie die mögliche Minder-leistung des Vertreters.

Berücksichtigungsfähig ist das regel-mäßig gezahlte Arbeitsentgelt. DieObergrenze besteht im tariflichen(sofern nicht vorhanden: ortsüb-lichen), die Beitragsbemessungs-grenze zur Arbeitslosenversicherungnicht übersteigenden Arbeitsentgelt.

Dauer der Förderung: maximal 12Monate.

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Förderhöhe

Der Zuschuss zum Arbeitsentgeltbeträgt 50 % des tariflichen bzw.ortsüblichen Arbeitsentgelts und

kann bis zu höchstens 12 Monatengewährt werden.

Wer ist zuständig?

Zuständig für die Leistungsgewährungist das Betriebssitz-Arbeitsamt. Dorthinkann sich der Arbeitgeber mit einementsprechenden Antrag wenden.

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7. ARBEITSFÖRDERUNG FÜR ÄLTERE ARBEITNEHMER MITBEHINDERUNGEN

Diese Leistungen werden erbracht, umdie Erwerbsfähigkeit behinderter odervon Behinderung bedrohter Menschenentsprechend ihrer Leistungsfähigkeitzu erhalten und zu verbessern und ihreTeilhabe am Arbeitsleben möglichst aufDauer zu sichern.

Der Arbeitgeber kann – gegebenenfallsunter Bedingungen und Auflagen – Leis-tungen zur Teilhabe am Arbeitslebenerhalten als

Eingliederungszuschuss,

Zuschuss für Arbeitshilfen im Be-trieb oder als

teilweise oder volle Kostenerstattungfür eine befristete Probebeschäfti-gung.

Außerdem kann sich die Einstellungschwerbehinderter Menschen für Arbeit-geber, die ihre Beschäftigungspflicht-quote von 5 % noch nicht erfüllen, unterfolgenden weiteren Gesichtspunktenrechnen. Sofern mindestens 20 Arbeits-plätze bestehen, ist bei einer Unter-schreitung der Pflichtquote pro Monatund unbesetztem Pflichtplatz eine Aus-gleichsabgabe je nach Erfüllungsgradvon 105, 180 oder 260 E zu zahlen.Dies kann sich bei einem Betrieb mit100 Arbeitnehmern, der keinen schwer-behinderten Menschen beschäftigt, imJahr auf 30.000 DM (15.600 E ) sum-mieren. Bei der Einstellung von schwer-behinderten Arbeitnehmern entstehendeshalb in solchen Fällen neben denFördermitteln stets auch nicht un-wesentliche Einsparungen bei der Aus-gleichsabgabe.

7.1. Eingliederungszuschuss (§ 34 SGB IX i.V.m. §§ 217 SGB III ff.)

Stellt der Arbeitgeber einen schwerbe-hinderten Arbeitnehmer ein, kann erzum Ausgleich für Minderleistungen desSchwerbehinderten befristet einen Zu-schuss zum Arbeitsentgelt erhalten.

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6. BEFREIUNG DESARBEITGEBERS VON DEN BEITRÄGEN ZUR ARBEITSLOSEN-VERSICHERUNG

Bei der Einstellung eines Arbeitslosenab 55 Jahren wird der Arbeitgeber vonden Beiträgen zur Arbeitslosenver-sicherung befreit (§ 421 k SGB III). Diesgilt nicht für 55-jährige Mitarbeiter, mitdenen nach dem 07.11.2002 bereitsein Beschäftigungsverhältnis bestandenhat bzw. ein Beschäftigungsverhältnisderzeit besteht. Das Instrument ist be-fristet und gilt für alle Beschäftigungs-verhältnisse, die vor dem 01.01.2006begründet worden sind.

Der neu eingestellte ältere Mitarbeiterhat hierzu dem Arbeitgeber eine Be-scheinigung über die zuvor bestandeneArbeitslosigkeit vorzulegen, die der Ar-beitgeber dann der zuständigen Kran-kenkasse weiterleitet. Der Arbeitnehmermuss weiterhin die Hälfte des Beitragesin Höhe von 3,25 % zahlen.

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FÜR ÄLTERE ARBEITNEHMER, DIE BEHINDERT ODER VON EINER BEHINDERUNG BEDROHTSIND, KANN DER ARBEITGEBERSO GENANNTE »LEISTUNGENZUR TEILHABE AM ARBEITSLEBEN« ERHALTEN.

7.2. Zuschuss für Arbeitshilfen im Betrieb (§ 34 SGB IX i. V .m. § 237 SGB III)

Der Arbeitgeber kann Leistungen zurTeilhabe am Arbeitsleben auch alsZuschuss für eine behindertengerechteAusgestaltung von Arbeitsplätzen er-halten. Voraussetzung ist, dass er hierzunicht bereits nach dem Schwerbe-hindertengesetz verpflichtet ist und diebehindertengerechte Ausgestaltung er-forderlich ist, um die dauerhafte beruf-liche Eingliederung des behindertenArbeitnehmers zu erreichen und zu si-chern. Zu solchen Arbeitshilfen zählenzum Beispiel auch Behindertenaufzüge,Hebebühnen oder sensorgesteuerte Zu-gänge.

7.3. Teilweise oder volle Kostenerstattung für eine befristeteProbebeschäftigung (§ 34 SGB IX i. V. m. § 238 SGB III).

Der Arbeitgeber kann darüber hinaus füreine Dauer von bis zu drei Monaten dieKosten für eine befristete Probebeschäf-tigung eines behinderten Menschenerstattet bekommen, wenn hierdurch dieMöglichkeit einer beruflichen Eingliede-rung verbessert oder eine vollständigeund dauerhafte berufliche Einglie-derung erreicht wird.

Wer ist zuständig?

Leistungen zur Teilhabe am Arbeitslebenwerden grundsätzlich nur auf Antraggewährt. Anträge können beim zuständi-gen Arbeitsamt, dem Integrationsamt,aber auch bei anderen Sozialleistungs-trägern, bei Gemeinden oder Service-stellen für Rehabilitation gestellt wer-den.

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Förderhöhe und Förderdauer

Der Zuschuss beträgt im Regelfall biszu einem Jahr maximal 50 % des Ar-beitsentgeltes, das vom Arbeitgeberregelmäßig für vergleichbare Tätig-keiten gezahlt wird.

Die Arbeitgeberanteile zur Sozialver-sicherung werden bei der Berech-nung berücksichtigt.

Soweit es für die Teilhabe am Ar-beitsleben erforderlich ist, kann derZuschuss auf 70 % erhöht und biszu einer Förderungshöchstdauer vonzwei Jahren erbracht werden.

Wird der Zuschuss länger als ein Jahrgeleistet, ist er entsprechend der zuerwartenden Zunahme der Leis-tungsfähigkeit des schwerbehinder-ten Arbeitnehmers und den ab-nehmenden Eingliederungserforder-nissen um mindestens 10 Prozent-punkte zu vermindern.

Für besonders betroffene ältereschwerbehinderte Menschen ab 50Jahren kann die Förderdauer auf biszu 60 Monate, ab 55 Jahren bis zu96 Monate verlängert werden. DerEingliederungszuschuss ist dann erstnach Ablauf von 24 Monaten zu ver-mindern.

Während des Förderzeitraumes darf dasArbeitsverhältnis nicht beendet werden.Gleiches gilt nach Förderungsende füreinen Zeitraum, der der Förderungs-dauer entspricht, längstens jedoch fürein Jahr.

Wird das Arbeitsverhältnis trotzdemwährend dieses Zeitraumes beendet,muss der Arbeitgeber den Eingliede-rungszuschuss zurückzahlen. Die Rück-zahlung ist begrenzt auf die Hälfte des gewährten Förderungsbetrages,höchstens aber auf den Förderungs-betrag, der im letzten Jahr vor Beendi-gung des Beschäftigungsverhältnissesgewährt wurde. Ungeförderte Nachbe-schäftigungszeiten werden dabei an-teilig berücksichtigt.

Eine Rückzahlungspflicht entfällt, wennder schwerbehinderte Arbeitnehmer dasArbeitsverhältnis durch Kündigungbeendet bzw. das Mindestalter für denBezug der gesetzlichen Altersrente er-reicht hat oder der Arbeitgeber be-rechtigt war, das Arbeitsverhältnis durcheine außerordentliche oder sozial ge-rechtfertigte Kündigung zu beenden.Außerdem besteht keine Rückzahlungs-pflicht für Eingliederungszuschüsse fürbesonders betroffene ältere schwerbe-hinderte Menschen. Damit entfällt fürsie faktisch auch eine Nachbeschäfti-gungspflicht.

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mögliche Erstattungsverpflichtung desArbeitgebers gegenüber dem Arbeitsamtbei einer späteren Arbeitslosigkeit desArbeitnehmers gedacht werden (§ 147aSGB III).

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8. ERLEICHTERTEMÖGLICHKEITEN ZUR BEFRISTUNG VONARBEITSVERHÄLTNISSEN MIT ÄLTEREN ARBEITNEHMERN

Wird ein älterer Arbeitnehmer erstmalseingestellt, kann das Arbeitsverhältnisunter erleichterten Bedingungen befris-tet werden. Generell besteht die Mög-lichkeit, den Arbeitsvertrag ohne Vor-liegen eines sachlichen Grundes bis zurDauer von zwei Jahren zu befristen. Hatder Arbeitnehmer bei Beginn des befristeten Arbeitsverhältnisses das 52. Lebensjahr vollendet, kann nachdeutschem Recht eine sachgrundloseBefristung auch zeitlich unbeschränkterfolgen (§ 14 Abs. 2 und Abs. 3 TzBfG).Die Altersgrenze wurde durch das ersteGesetz für moderne Dienstleistungen amArbeitsmarkt, befristet bis zum31.12.2006, von 58 auf 52 Jahre abge-senkt.

Ein 50-jähriger Arbeitnehmer kanndanach zunächst ohne weiteres für dieDauer von zwei Jahren zeitlich befristeteingestellt werden. Unmittelbar imAnschluss daran können weitere, zeitlichunbeschränkte Befristungen vereinbartwerden. Nach deutschem Recht sinddabei Gründe für eine Befristung nichterforderlich (§ 14 Abs. 3 Satz 1 TzBfG).

Die Vereinbarkeit der deutschenRegelung mit europäischem Recht(Europäische Richtlinie 1999/70/EG desRates vom 28. Juni 1999 zu der EGB-UNICE-CEEP-Rahmenvereinbarungüber befristete Arbeitsverträge sowie Art.6 der Richtlinie 2000/78/EG vom 27.November 2000 zur Gleichbehandlungin Beschäftigung und Beruf) ist nach wievor umstritten. Aber selbst wennnationale Gerichte durch § 14 Abs. 3Satz 1 TzBfG einen Verstoß gegen eineeuropäische Richtlinie gegeben sehen,ändert dies unserer Auffassung nachnichts an der Wirksamkeit entsprechen-der Befristungen zwischen privatenArbeitgebern und älteren Arbeitneh-mern. Dies ist zumindest die Meinungdes Bundesarbeitsgerichts, das in einemBeschluss vom 18. Februar 2003 – 1 ABR 2/02 – zur Zuordnung von Bereit-schaftsdienst als Arbeitszeit der unmit-telbaren Anwendung von Richtlinienzwischen privaten Arbeitgebern engeGrenzen gesetzt hat. Danach kann einenicht auslegungsfähige nationale Norm– um eine solche handelt es sich bei § 14 Abs. 3 TzBfG – von deutschenGerichten nicht europarechtskonformuminterpretiert oder für nicht anwend-bar erklärt werden, auch wenn diese alseuroparechtswidrig angesehen wird.

War der ältere Arbeitnehmer früherschon für zehn Jahre bei dem Arbeitge-ber beschäftigt und soll – etwa nach ein-jähriger Unterbrechung – nun eine min-destens zweijährige Befristung verein-bart werden, muss stets auch an eine

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Vorurteilen kämpfen. Zeitarbeit bietetihnen eine gute Möglichkeit, ihr Könnenvor Ort im Entleihunternehmen unterBeweis zu stellen. Für die Unternehmenist sie eine Möglichkeit, ältere Arbeit-nehmer ohne Arbeitgeberrisiken im Be-trieb einzusetzen. Soweit ein Tarifvertragkeine Abweichungen regelt, müssenallerdings ab dem 01.04.2004 Arbeits-entgelt und wesentliche Arbeitsbedin-gungen denen »vergleichbarer Arbeit-nehmer« im entleihenden Unternehmenentsprechen.

Angesichts des hohen Beschäftigungs-potenzials älterer Arbeitnehmer habensich die zehn Marktführer unter denZeitarbeitsunternehmen im März 2001in einer gemeinsamen Erklärung desLandesarbeitsministeriums und desLandesarbeitsamts des Landes Nord-rhein-Westfalen zur verstärkten Einstel-lung von Arbeitnehmern verpflichtet, dieälter als 50 Jahre sind. Die Zeitarbeits-unternehmen arbeiten dabei eng mit denArbeitsämtern zusammen. Bringen äl-tere Arbeitslose keine ausreichendeQualifikation mit, werden sie umgehendweiterqualifiziert. Die Qualifizierung istauf die Anforderungen des jeweiligenEntleihunternehmens passgenau zuge-schnitten. Die hierfür entstehendenKosten werden aus Mitteln der Arbeits-verwaltung bzw. entsprechender Lan-desprogramme gedeckt.

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9. DIE ZEITARBEIT –MÖGLICHKEITEN FÜR UNTERNEHMER UND BETRIEBE

Was ist Zeitarbeit?

Bei Zeitarbeit schließen Arbeitnehmermit einem Zeitarbeitsunternehmeneinen normalen Arbeitsvertrag. In derRegel wird ein unbefristetes Arbeits-verhältnis vereinbart. Arbeitgeber desZeitarbeitnehmers ist und bleibt stetsdas Zeitarbeitsunternehmen. Das Zeit-arbeitsunternehmen übernimmt sämt-liche Pflichten eines Arbeitgebers: Eszahlt u. a. die Vergütung, die vermögens-wirksamen Leistungen und gewährt demArbeitnehmer Urlaub. Der einzige Unter-schied gegenüber einem konventio-nellen Arbeitsverhältnis besteht darin,dass der Arbeitnehmer seine Arbeits-leistung nicht bei seinem Arbeitgebererbringt, sondern jeweils in anderen Be-trieben, den sogenannten Entleihbetrie-ben. Zeitarbeit ist darauf angelegt, dassder Zeitarbeitnehmer nacheinander inverschiedenen Entleihbetrieben einge-setzt wird.

Worin liegen die Vorteile der Zeitarbeit?

Zeitarbeit bietet für Unternehmen undältere Arbeitnehmer gleichermaßengroße Chancen.

Für Entleihbetriebe bedeutet Zeitarbeitein dringend erforderliches Flexibilisie-rungsinstrument:

für projektbezogene Aufgaben, beidenen Zeitarbeitnehmer mit be-stimmten Qualifikationen und Fähig-keiten eingesetzt werden können;dabei kann auch auf die Erfahrungenund den Sachverstand älterer Mitar-beiter zurückgegriffen werden;

für Auftragsspitzen, die mit derStammbelegschaft in der üblichenArbeitszeit nicht bewältigt werdenkönnen oder

bei Arbeitsausfall durch Krankheit,Wehrdienst, Erziehungsurlaub oderBetriebsstörungen.

Auch für ältere Arbeitnehmer ist Zeitar-beit attraktiv. Zeitarbeit ist ein Wachs-tumsmarkt, auf dem in den letztenJahren überdurchschnittlich viele Ar-beitslose wieder eine Perspektive erhal-ten haben. Rund zwei Drittel der in Zeit-arbeit Beschäftigten war vorher ohneBeschäftigung. Ein Drittel der Zeitar-beitnehmer wurde vom jeweiligen Entleihbetrieb übernommen. ÄltereArbeitnehmer müssen häufig noch mit

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INITIATIVE »ZEITARBEIT MIT 50PLUS«

Halbierung der Arbeitszeit

In der Vereinbarung zwischen Arbeitge-ber und Arbeitnehmer muss die Arbeits-zeit auf die Hälfte der bisherigen wö-chentlichen Arbeitszeit reduziert wer-den. Auch nach Arbeitszeitreduzierungmuss der Arbeitnehmer versicherungs-pflichtig bleiben, d. h. er darf nicht nurgeringfügig beschäftigt sein. Das hal-bierte Arbeitszeitvolumen kann währendder Altersteilzeit (§ 2 Abs. 2 und 3 AtG)kontinuierlich, wie etwa bei klassischerHalbtagsbeschäftigung, oder auch imRahmen des so genannten Blockmodellsverteilt werden.

Kontinuierliche Arbeitszeitmodellebieten sich an, wenn der Arbeitgeberältere Arbeitnehmer noch für einenlängeren Zeitraum im Unternehmenhalten will. Im Hinblick auf die ab-sehbare demographische Entwick-lung kann zugleich auch das Be-wusstsein für längere Arbeitszeitenin der sonstigen Belegschaft gestärktwerden.

So kann mit einem 59-jährigen Arbeitnehmer vereinbart werden,dass die Arbeitszeit wie im Rahmenklassischer Teilzeitarbeitsverhält-nisse auf die Hälfte der bisherigenArbeitszeit reduziert wird. Hat derArbeitnehmer bislang von Montag bisFreitag täglich 8 Stunden gearbeitet,so kann in einer Altersteilzeitverein-barung vereinbart werden, dass ernunmehr bis zur Altersrente nur noch

4 Stunden täglich arbeiten soll. Mög-lich ist aber auch ein täglicher,wöchentlicher, monatlicher oderauch saisonal bedingter Wechsel zwi-schen Arbeit und Freizeit. Wesent-lich ist nur die Halbierung der Ar-beitszeit für die Dauer der Förderungund für die gesamte Dauer der Alters-teilzeit.

Das Blockmodell führt dagegen fak-tisch zu einem früheren Ausscheidendes Arbeitnehmers aus dem Arbeits-leben.

Im Rahmen des Blockmodells wirddie halbierte Arbeitszeit in zweiHälften (Blöcke) unterteilt. In derersten Hälfte arbeitet der Arbeit-nehmer weiterhin so, als hätte eskeine Änderungen in seinem Ver-tragsverhältnis gegeben (so genannteArbeitsphase). In der anschließen-den zweiten Hälfte arbeitet derArbeitnehmer dann überhaupt nichtmehr (so genannte Freistellungs-phase). Soweit mit einem 59-jähri-gen Arbeitnehmer für die Dauer vonsechs Jahren Altersteilzeit im Block-modell vereinbart wurde, würdedieser die ersten 3 Jahre wie bishervoll weiterarbeiten und anschließenddie letzten 3 Jahre von der Arbeits-leistung freigestellt sein.

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10. DIE ALTERSTEILZEIT

Durch die Ausgestaltung eines Arbeits-verhältnisses als Altersteilzeitverhältniskann verhindert werden, dass ältereArbeitnehmer vorzeitig über den Weg derArbeitslosigkeit aus dem Erwerbslebenausscheiden. Qualifikationen und Er-fahrungen älterer Arbeitnehmer könnenauf diese Weise länger im Unternehmengehalten werden. Die Halbierung derbisherigen Arbeitszeit entspricht zudemauch häufig dem Wunsch älterer Arbeit-nehmer, gegen Ende des Erwerbslebensnur noch verkürzt arbeiten zu wollen.Altersteilzeit, die seit 1996 durch dasAltersteilzeitgesetz (AtG) gefördert wird,ermöglicht diesen gleitenden Übergangvom Erwerbsleben in die Altersrente.Wenn das Altersteilzeitverhältnis bis andas Regelzugangsalter für eine unge-kürzte Altersrente herangeführt wird,das für fast alle Arbeitnehmergruppenauf 65 Jahre angehoben wurde, könnenfür den Arbeitnehmer unattraktivedauerhafte Rentenabschläge vermiedenwerden. Die mit der Teilzeitarbeit ver-

bundenen finanziellen Einbußen desArbeitnehmers werden durch Aufsto-ckungszahlungen des Arbeitgebers weit-gehend abgefangen. Diese Aufstockun-gen sind steuer- und sozialversiche-rungsrechtlich begünstigt. Außerdemwerden sie dem Arbeitgeber vomArbeitsamt erstattet, wenn er den durchAltersteilzeit freigewordenen Arbeits-platz mit einem Arbeitslosen oder gerade Ausgebildeten wiederbesetzt.

Für welche Arbeitnehmer kommtAltersteilzeit in Betracht?

Nach § 2 Abs. 1 AtG werden Arbeitge-bern Leistungen für Arbeitnehmer ge-währt, die:

das 55. Lebensjahr vollendet,

mit dem Arbeitgeber Altersteilzeitar-beit vereinbart und

innerhalb der letzten 5 Jahre vorBeginn der Altersteilzeit mindestens1.080 Kalendertage in einer ver-sicherungspflichtigen Beschäftigunggestanden haben.

Die gesetzliche Regelung ist bis zum 31.12.2009 begrenzt. Förderleistungenkönnen daher für die Zeit ab dem01.01.2010 nur noch erbracht werden,wenn die Altersteilzeit vor diesem Zeit-punkt begonnen hat (§ 1 Abs. 2 AtG).

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DURCH STEUERBEFREIUNGEN, SOZIALVERSICHERUNGSRECHT-LICHE PRIVILEGIERUNGEN UND ZUSCHÜSSE DES ARBEITSAMTESERLEICHTERT DER STAAT ARBEITGEBERN UND ÄLTERENARBEITNEHMERN DIE HALBIERUNG DER BISHERIGENARBEITSZEIT UNMITTELBAR VOREINTRITT IN DIE ALTERSRENTE.

Höherversicherungsleistungen sindgrundsätzlich auch dann steuerfrei,wenn sie die im Gesetz genannten Min-destbeträge übersteigen. Dies gilt aller-dings nur bis zur Obergrenze des bis-herigen Einkommens.

3. Wiederbesetzung Leistungen werden vom Arbeitsamt nurgewährt, wenn der durch Altersteilzeit-arbeit freigemachte oder durch Umset-zung freigewordenen (Teil-)Arbeitsplatzwiederbesetzt wird (§ 3 Abs. 1 Nr. 2AtG).

Die Wiederbesetzungspflicht kann er-füllt werden durch:

die Einstellung eines beim Arbeits-amt arbeitslos gemeldeten Arbeit-nehmers oder

die Einstellung bzw. Übernahmeeines Arbeitnehmers nach Abschlussder Ausbildung auf dem freigemach-ten / freigewordenen Arbeitsplatz.

Für Kleinunternehmen mit bis zu 50Arbeitnehmern sieht das Gesetz eineerleichterte Wiederbesetzung vor. Eswird unwiderleglich vermutet, dass einneu eingestellter Arbeitnehmer auf demfreigemachten Arbeitsplatz beschäftigtwird. Ein Nachweis der konkreten Wie-derbesetzung ist nicht erforderlich.

Leistungen des Arbeitsamtes

Das Arbeitsamt erstattet dem Arbeitge-ber die Aufwendungen, die ihm entste-hen durch

die Aufstockung des Arbeitsent-gelts für die Teilzeitarbeit in Höhevon 20 % bzw. in Höhe des Mindest-nettobetrages (§ 4 Abs. 1 Nr. 1 AtG).

Aufstockungsbeiträge zur gesetz-lichen Rentenversicherung in Höhedes Beitrages, der auf dem Unter-schiedsbetrag zwischen 90 % desdurch die Beitragsbemessungsgren-ze begrenzten bisherigen Arbeits-entgelts und dem Teilzeitarbeits-entgelt entfällt (§ 4 Abs. 1 Nr. 2 AtG).

Voraussetzung für die Erstattungsleis-tungen ist, dass der Arbeitgeber die Auf-stockungsleistungen in der gesetzlichvorgesehenen Mindesthöhe auch tat-sächlich erbracht hat. Erbringt derArbeitgeber z. B. aufgrund eines Tarif-vertrages höhere Leistungen, werdenZuschüsse aber nur in Höhe der gesetz-lichen Mindestleistungen gewährt.

Zu welchem Zeitpunkt erstattetdas Arbeitsamt die Leistungen?

Weil die Wiederbesetzung des freige-machten Arbeitsplatzes bzw. die Ein-stellung eines Auszubildenden Voraus-setzung für die Förderleistungen desArbeitsamtes ist, entsteht der Anspruch

Die Dauer der Altersteilzeit ist abhängigvom individuellen Rentenbeginn des Ar-beitnehmers. Sie muss sich zumindestauf den Zeitraum erstrecken, zu dem derArbeitnehmer eine – wenn auch nur ge-minderte – Altersrente beanspruchenkann (§ 2 Abs. 1 Nr. 2 AtG). Eine För-derung der Altersteilzeit durch dasArbeitsamt erfolgt höchstens für 6Jahre. Die Altersteilzeit selbst ist aberbis zu 10 Jahren möglich.

Fördervoraussetzungen

Ein Anspruch auf Leistungen des Ar-beitsamtes setzt nach dem Gesetz (§ 3AtG) voraus, dass der Arbeitgeber

dem Arbeitnehmer neben dem Al-tersteilzeitentgelt für die geleistete(halbe) Arbeitszeit noch einen weite-ren Zuschuss (so genannter Aufsto-ckungsbetrag) sowie

fast die vollen Rentenbeiträge aufder Basis der bisherigen Arbeitszeitzahlt und

den durch die Altersteilzeit freige-wordenen Arbeitsplatz mit einem Ar-beitslosen oder gerade Ausgebilde-ten wiederbesetzt.

1. Aufstockung des Arbeitsentgeltsfür die Teilzeitarbeit Der Arbeitgeber muss das Brutto-arbeitsentgelt für die Teilzeitarbeit um

mindestens 20 % aufstocken. Die Auf-stockung muss dabei mindestens sohoch sein, dass der Arbeitnehmer dadurch 70 % des bisherigen (pau-schalierten) Nettoarbeitsentgelts erhält(§ 3 Abs. 1 Nr. 1a AtG).

2. Aufstockungbeträge zur Rentenversicherung Neben der Entgeltaufstockung muss derArbeitgeber für den Arbeitnehmer auchzusätzliche Beiträge zur gesetzlichenRentenversicherung zahlen. Diese müs-sen mindestens so hoch sein, dass derUnterschiedsbetrag zwischen

90 % des Entgelts, das der Arbeit-nehmer für eine Beschäftigung beibisheriger wöchentlicher Arbeitszeiterhalten würde, und

dem tatsächlich erzielten Entgelt fürdie Altersteilzeitarbeit

zusätzlich versichert ist (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 b AtG). Hierdurch wirkt sich fürden Arbeitnehmer die Arbeitszeitredu-zierung auf die spätere Rentenhöhekaum aus.

Die Aufstockungsbeträge zum Arbeits-entgelt und die zusätzlichen Rentenver-sicherungsbeiträge sind nach § 3 Nr. 28EStG steuerfrei, wenn die Vorausset-zungen nach § 2 AtG (z. B. Vollendungdes 55. Lebensjahres, Halbierung derbisherigen wöchentlichen Arbeitszeit)vorliegen. Aufstockungsleistungen und

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auf Leistungen frühestens mit der Erfül-lung dieser Voraussetzung. Deshalbkann der Anspruch im Blockmodell erstdann entstehen, wenn der ältere Arbeit-nehmer zur Hälfte des Altersteilzeitver-hältnisses in die Freistellungsphase ein-tritt.

Dauer der Förderung

Die Leistungen des Arbeitsamtes könnenlängstens für einen Zeitraum von 6 Jah-ren gewährt werden (§ 4 Abs. 1 AtG),maximal jedoch so lange, bis der Arbeit-nehmer einen ungeminderten Renten-anspruch erworben hat oder eine Alters-rente tatsächlich bezieht.

Wegfall des Anspruches

Der Anspruch auf Leistungen nach demAtG besteht nicht, wenn der Arbeitgeberden Wiederbesetzer nicht mehr auf demfreigemachten oder durch Umsetzungfreigewordenen Arbeitsplatz beschäftigtund den Arbeitsplatz nicht innerhalb von3 Monaten erneut besetzt (§ 5 Abs. 2AtG). Entsprechendes gilt für die Be-schäftigung eines Auszubildenden. DasAusscheiden des Wiederbesetzers istgenerell unschädlich, wenn der Arbeit-geber insgesamt für 4 Jahre die Leis-tungen nach dem AtG erhalten hat. Diesentspricht im Blockmodell einer För-derungsdauer von 2 Jahren.

Der Anspruch auf Leistungen nach demAtG erlischt u. a., wenn der Arbeitneh-mer

die Altersteilzeit beendet

das 65. Lebensjahr vollendet hat

die ungeminderte Altersrente bean-spruchen kann oder

eine geminderte oder ungeminderteAltersrente bezieht (§ 5 Abs. 1 Nr. 3AtG).

Vor Abschluss einer Altersteilzeitver-einbarung sollte deshalb in jedem Falldie erforderliche Auskunft des zuständi-gen Rentenversicherungsträgers einge-holt werden.

Wer berät Sie?

Gerade zur Altersteilzeit besteht einerheblicher Beratungsbedarf. Ansprech-partner sind hierfür nicht nur die Arbeitsämter, sondern auch die Kran-kenkassen und die Träger der Renten-versicherung.

11. ENTGELTSICHERUNGFÜR ÄLTERE ARBEIT-NEHMER (§ 421 J SGB III)

Ziel der Entgeltsicherung ist es, älterenArbeitslosen finanzielle Anreize zu set-zen, auch eine gegenüber ihrem vorheri-gen Verdienst niedriger entlohnte Tätig-keit anzunehmen. Die Entgeltsicherungist eine Leistung an den Arbeitnehmerund beinhaltet eine Einkommensauf-stockung, die die Lücke zwischen demzuvor erzielten Einkommen und dem beieiner Wiederbeschäftigung niedrigerenEinkommen schließen soll. Der vormalsArbeitslose erleidet so kaum einenfinanziellen Verlust.

Wer kann Entgeltsicherungbeantragen?

Entgeltsicherung erhalten Arbeitneh-mer, die das 50. Lebensjahr vollendethaben und arbeitslos oder von Arbeits-losigkeit bedroht sind. Voraussetzung fürdie Gewährung der Entgeltsicherung istein (verbleibender) Anspruch auf Ar-beitslosengeld von mindestens 180Tagen. Das Instrument ist allerdings be-fristet. Der Anspruch auf Entgeltsiche-rung muss vor dem 01.01.2006 ent-standen sein.

Umfang und Dauer der Leistung

Die Entgeltsicherung wird bei Aufnahmeeiner nicht nur unwesentlich niedrigerentlohnten Tätigkeit – Bagatellgrenzeliegt bei 50 E – für die Dauer des (Rest-)Anspruchs auf Arbeitslosengeld(mindestens 180 Tage) gewährt.

Die Entgeltsicherung umfasst einenZuschuss an den Arbeitnehmer zum Ar-beitsentgelt sowie eine Aufstockung derBeiträge zur gesetzlichen Rentenver-sicherung. Die Höhe des Zuschusses beträgt 50 Prozent der monatlichenNettoentgeltdifferenz, dies entsprichtder Differenz zwischen dem dem Ar-beitslosengeld zugrunde liegendenpauschalierten Nettoentgelt und dempauschalierten Nettoentgelt der aufge-nommenen Beschäftigung.

Bemessungsgrundlage für die Aufstok-kung des Rentenbeitrags ist der Dif-ferenzbetrag zwischen dem zukünftigenArbeitsentgelt und 90 Prozent des demArbeitslosengeld zugrunde liegendenBemessungsentgelts. Die Aufstockungdes Rentenbeitrags wird von der Bun-desanstalt für Arbeit entrichtet.

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Leistungen an ArbeitgeberEingliederung von Arbeitnehmern

§§ 217-234 SGB III

Eingliederungs-zuschüsse

Zuschuss zu den Arbeitsentgeltenzum Ausgleich von Minder-leistungen förderungsbedürftigerArbeitnehmer

Arbeitgeber, die vor nicht mehrals zwei Jahren ihre selbständigeTätigkeit aufgenommen haben

Einstellungzuschußbei Neugründungen

EZ beiEin-

arbeitung

EZ beierschwerterVermittlung

EZ fürältereArbeit-nehmer

30 %6 Monate

50 %12 Monate

50 %24 Monate

Voraussetzungen:

a. Arbeitnehmer: mindestens 3 Monate Bezug vonArbeitslosengeld, -hilfe oder Kurzarbeitergeld (in einer betriebsorgani-satorischen eigenständigenEinheit), Beschäftigung in einer geförderten ABMbzw. Strukturanpassungs-maßnahme, Teilnahme an einer geförderten Weiter-bildungsmaßnahme und,wenn ohne die Leistung, der Arbeitnehmer nicht oder nicht dauerhaft in den Arbeitsmarkt ein-gegliedert werden kann(Förderungsbedürftigkeit)

b. Arbeitgeber darf nicht mehr als 5 Arbeitnehmerbeschäftigen

maximal50 %

12 Monate

maximal70 %

24 Monate

maximal70 %

24 Monate

50 % / 12 Monatefür max. 2 Arbeitnehmer

gleichzeitig

Wann ist die Leistung ausgeschlossen?

Die Leistung ist ausgeschlossen, wennzu vermuten ist, dass der Arbeitgeber einBeschäftigungsverhältnis mit einemanderen Arbeitnehmer beendet hat, umeinen älteren Arbeitnehmer einzu-stellen, der Anspruch auf Entgeltsiche-rung hat. Die Leistung kommt weiterhinnicht in Betracht, wenn der Arbeitslosewährend der letzten vier Jahre bereitsmehr als drei Monate bei dem zukünfti-gen Arbeitgeber sozialversicherungs-pflichtig beschäftigt war. Hierdurchsollen Mitnahmeeffekte begrenzt wer-den. Ferner wird Entgeltsicherung nichtgeleistet, wenn bei einem Wechsel ineine betriebsorganisatorische Einheitnach § 175 SGB III (Strukturkurz-arbeitergeld) ein geringeres Arbeitsent-gelt vereinbart wurde, wenn es sich beider Beschäftigung um eine Maßnahmenach dem Sechsten Kapitel des SGB III,wie beispielsweise eine Arbeitsbeschaf-fungsmaßnahme und Strukturanpas-sungsmaßnahme, handelt oder dieBeschäftigung in einer PSA erfolgt,sowie wenn der Arbeitnehmer Rentewegen Alters bezieht.

Die Gewährung eines Eingliederungs-zuschusses an den Arbeitgeber schließtdie Leistung von Entgeltsicherung hin-gegen nicht aus.

Was muss der Arbeitgeber beachten?

Der Arbeitgeber muss dem Arbeit-nehmer, der die Entgeltsicherungbeansprucht, über Art und Dauer derBeschäftigung sowie über die Höhe desArbeitsentgelts eine Bescheinigung aus-stellen. Entsprechende Vordrucke sindbeim Arbeitsamt oder unter www.arbeits-amt.de unter »Geldleistungen« und dortunter »Vordrucke« erhältlich.

bremse für ältere Arbeitnehmer undmüssen deshalb gelockert werden.Gesetzliche und tarifvertraglicheSenioritätsprivilegien sollten daherim Interesse neuer Beschäftigungabgebaut werden.

3. In der Rentenversicherung ist eine weitere schrittweise Verlängerung der Lebensarbeits-zeit auf das 67. Lebensjahr nach 2010 voraussichtlichunumgänglich. Deswegen sollten hier die Weichenfrühzeitig richtig gestellt werden. DieHinzuverdienstgrenze bei Berufs-tätigkeit nach Vollendung des 65.Lebensjahres sollte erhöht werden,um die daraus entstehenden positi-ven Effekte für den Arbeitsmarkt unddie Rentenkassen zu fördern. Dies istzugleich die logische Konsequenzvon Abschlägen bei vorzeitigemRentenbezug.

4. In einer sich technologischimmer schneller wandelndenArbeitswelt sind Qualifizierungund Weiterbildung eine zentraleSäule des Wirtschaftswachstums. Wirtschaft und Beschäftigte müssensich der Aufgabe des lebenslangenLernens gleichermaßen annehmen.Jüngere Mitarbeiter sollten bereitsheute das »Lernen lernen«, damitkontinuierliches Training im Alterkein ungewöhnliches Problem dar-stellt. Gleichzeitig brauchen wir aberauch spezielle Weiterbildungsmaß-

nahmen für Ältere. Denn nachweis-lich ergeben Dynamik (der Jüngeren)und Erfahrung (der Älteren) dasbeste Betriebsergebnis, wenn sierichtig zum Einsatz kommen.

5. Die Sozialleistungen bei Arbeits-losigkeit umgestalten: Die mit dem Alter zunehmendemögliche Bezugsdauer des Arbeits-losengeldes von bis zu 32 Monatensollte wieder zurückgeführt werdenund einheitlich 12 Monate betragen,wie es bis 1985 üblich war. Wer alsSenior auf dem Arbeitsmarkt denAnspruch auf die Versicherungsleis-tung Arbeitslosengeld über 32Monate ausgeschöpft hat, der ist ineiner Zeit des rasanten Strukturwan-dels kaum noch vermittelbar. Durchdie lange Bezugsdauer des Arbeits-losengeldes verliert dieses denCharakter einer Versicherungsleis-tung als Brücke zwischen zwei auf-einanderfolgenden Arbeitsplätzen.Es wird sehr häufig zu einer Ver-sorgungsleistung, die nach Verlustdes Arbeitsplatzes viel zu früh densozial abgefederten Übergang in dievorgezogene Rente ermöglicht. An-stelle dessen brauchen wir neueBrücken in Beschäftigung – geradefür ältere Arbeitslose. Darüber hin-aus ist die Arbeitsvermittlung fürältere Arbeitnehmer, die ihren Ar-beitsplatz verloren haben, zu ver-bessern. Die Zeitarbeit muss alsnachweislich erfolgreiche Brücke inden Arbeitsmarkt stärker genutzt

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TEIL IIIVERBESSERUNG DER RAHMEN-BEDINGUNGEN FÜR DIE BESCHÄFTIGUNGÄLTERER

1. FÜNF HANDLUNGS-FELDER FÜR REFORMEN

Aus Sicht der Arbeitgeber bedarf derParadigmenwechsel hin zu einer hö-heren Erwerbsbeteiligung älterer Arbeit-nehmer der Unterstützung durch sozial-und arbeitsmarktpolitische Reformen.Der Bewusstseinswandel bei Arbeit-nehmern, Gewerkschaften, Unterneh-men und Politik und das vorhandeneFörderinstrumentarium reichen alleinnicht aus. Notwendig sind vielmehrkonkrete Reformen, mit denen die An-reize für längere Erwerbsbiographiengestärkt werden und die den Ursachenfür das weitverbreitete vorzeitige Aus-scheiden aus dem Erwerbsleben entge-genwirken.

Dabei sind folgende Schritte unab-dingbar:

1. Umfassende Deregulierung desArbeitsmarktes: Vor allem der restriktive, die per-sonalwirtschaftliche Bewegungsfrei-heit der Unternehmen einschnü-rende Kündigungsschutz führt dazu,dass »Frühverrentung« mit hohenAbfindungszahlungen häufig daseinzig verbleibende Ventil für not-wendige Anpassungsmaßnahmenist. Mehr Bewegungsfreiheit in die-sem Bereich erleichtert den Unter-nehmen nicht nur Neueinstellungen.Sie verbessert auch die Beschäfti-gungsperspektive älterer Arbeit-nehmer.

2. Leistungsorientierung stattSenioritätsprivilegien: Die Einkommen in Deutschland sindvergleichsweise wenig erfolgsorien-tiert. Sie belohnen eher die Dauer derBetriebszugehörigkeit der Beschäf-tigten. Auch das Kündigungsschutz-und das Betriebsverfassungsgesetznehmen besondere Rücksicht auflangjährige Arbeitnehmer. Für dieBetriebe ist die Beschäftigung äl-terer Mitarbeiter daher oft mit beson-ders hohen Kosten verbunden. Zu-gleich schrecken Unternehmen vorder Einstellung von leistungsorien-tierten älteren Arbeitskräften viel zuoft zurück. Die ursprünglich in guterAbsicht eingeführten Sonderregelun-gen wirken als Beschäftigungs-

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2. INSBESONDERE: REFORM DER ARBEITSFÖRDERUNG

Die gegenwärtige Ausgestaltung desArbeitsförderungsrechts trägt wesent-lich zur Verfestigung der Langzeitar-beitslosigkeit der Älteren bei. Es setztvorrangig Anreize zum Ausstieg aus derBeschäftigung und bietet nur unzurei-chende Anreize und Förderung zur Auf-nahme einer neuen Erwerbstätigkeitnach Verlust des Arbeitsplatzes. Sowohldas Transfersystem bei Arbeitslosigkeit,als auch die Instrumente der aktivenArbeitsmarktpolitik müssen im Interesseeiner höheren Erwerbsbeteiligung Äl-terer reformiert werden.

2.1. Verbesserung derAnreizwirkung des Transfersystems

Die Beschäftigungschancen ältererArbeitnehmer sind in den vergangenen

15 Jahren dramatisch schlechter ge-worden. Derzeit sind rund 1,1 MillionenArbeitslose älter als 50 Jahre – mehr als50 Prozent von denen länger als ein Jahr.Wer im vorgerückten Arbeitnehmeralterseinen Job verliert, hat oftmals großeSchwierigkeiten, wieder einen Arbeits-platz zu finden.

Eine wesentliche Aufgabe des Arbeits-förderungsrechts in Zeiten sektoralerStrukturbrüche besteht darin, Arbeits-lose zur Sicherung ihrer Beschäfti-gungsfähigkeit anzuhalten. Diese Auf-gabe erfüllt die Arbeitslosenversiche-rung gegenwärtig nicht oder nur un-befriedigend. Dies zeigt sich gerade beiden Älteren. Besonders für diese Gruppegewähren Arbeitslosengeld und Arbeits-losenhilfe eine langfristige Versorgungauf relativ hohem Niveau – oftmalsabgeleitet von hohen Einkommen imindustriellen Sektor. Für Arbeitslose istes vielfach rational, nicht in eine niedri-ger bezahlte Dienstleistungstätigkeit zugehen, sondern stattdessen (erfolglos)auf einen den Bedingungen der vorma-ligen Beschäftigung entsprechendenArbeitsplatz zu warten. Auch dieregionale Mobilität, die vielfach und ver-stärkt die Chance auf neue Beschäfti-gung verbessert, wird unzureichendangeregt.

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werden. Hier sind gesetzliche Fes-seln deutlich zu lockern.

Generell gilt, dass eine verstärkteNutzung des Potenzials ältererArbeitnehmer nur in einer umfas-senden wirtschaftspolitischen Stra-tegie erfolgreich sein kann. Wirt-schafts- und Finanzpolitik, Tarif-,Arbeitsmarkt- und Bildungspolitikmüssen insgesamt konsequent aufWachstum ausgerichtet sein. Ohnedie daraus resultierende Beschäfti-gungsdynamik fehlt allen Initiativenfür eine höhere Erwerbsbeteiligungder notwendige Schwung.

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DIE KONZENTRATION DER BEZUGSDAUER DES ARBEITSLOSENGELDES AUF 12 MONATE IST EINE ENTSCHEIDENDE VORAUS-SETZUNG, UM DEN SCHLECHTEN BESCHÄFTIGUNGS-AUSSICHTEN ÄLTERER AUF DEMARBEITSMARKT ENTGEGENZUWIRKEN.

MIT SONDERREGELUNGEN IM TRANSFERSYSTEM WERDENÄLTERE AUFS ABSTELLGLEISGESCHOBEN

Damit es erst gar nicht zu Arbeits-losigkeit kommt bzw. der Übergangin eine neue Beschäftigung schnellerfolgt, ist der präventive Ansatz fürvon Arbeitslosigkeit Bedrohte zustärken. Dies gilt besonders für dieGruppe der Älteren. Sobald demArbeitnehmer eine bevorstehendeBeendigung seines Arbeitsverhält-nisses bekannt wird, ist er verpflich-tet, sich arbeitslos zu melden (§ 37bSGB III). Bei verspäteter Meldung isteine pauschale Minderung nachBemessungsentgelten für maximal30 Tage vorgesehen (§ 140 SGB III).Eine generelle Karenzzeit zu Beginnder Arbeitslosigkeit von einem Monatwäre einfacher handhabbar unddaher vorzuziehen.

Die vereinfachten Berechtigungskri-terien für den Bezug von Arbeits-losengeld ab Vollendung des 58.Lebensjahres (§ 428 SGB III)müssen gerade auch im InteresseÄlterer abgeschafft werden.

2.2. Eine zielgerichteteArbeitsmarktpolitik zur Stärkung der Erwerbstätigkeit Älterer

Neben den skizzierten Maßnahmen, dieauf eine Verbesserung der Anreizwirkungdes Transfersystems abzielen, muss dieArbeitsmarktpolitik als zweiter wichtigerHebel der Arbeitsförderung zur Stärkungder Erwerbstätigkeit der Älteren einge-

setzt werden. Eine konsequent die Be-schäftigungsaufnahme fördernde Ar-beitsmarktpolitik muss gerade bei Älte-ren Brücken in neue Erwerbstätigkeitbauen.

Was ist zu tun?

Zusammenarbeit mit privaten Vermittlern

Auch für ältere Arbeitnehmer gilt,dass intensive und zielgenaue Ver-mittlung das effektivste Instrumentzur Wiedereingliederung in den Ar-beitsmarkt ist. Die BDA hat deshalbdie Vermittlungsoffensive der Bun-desanstalt für Arbeit »50plus – diekönnen es« unterstützt. Darüber hin-aus muss der Vermittlungsprozessqualitativ verbessert werden. Ange-sichts der starken regionalenDiskrepanzen auf dem deutschenArbeitsmarkt muss in weit höheremMaße auch überregional vermitteltwerden. Dies ist gegebenenfalls mitMobilitätshilfen zu flankieren. FürPersonen, bei denen aufgrund be-sonderer Vermittlungshemmnisseein besonders hoher Beratungs- undVermittlungsbedarf besteht, sollteverstärkt mit erfolgsorientiert ar-beitenden privaten oder gemein-nützigen Dienstleistern zusam-mengearbeitet werden. Seit dem01.01.2002 hat das Arbeitsamt dieEinschaltung privater Vermittler zuprüfen, wenn bei einem ArbeitslosenVermittlungserschwernisse bestehen

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Bei entsprechender Dauer der Berufstä-tigkeit nach Versicherungspflichtver-hältnissen besteht für Arbeitslose, dieälter als 45 Jahre sind, bereits ein 14-monatiger Anspruch auf Arbeitslosen-geld, also auf 60 bis 67 % des pau-schalierten Nettoentgelts. Dieser An-spruch erhöht sich progressiv bis auf 32Monate für einen 57-Jährigen. Daranschließt sich die ebenfalls am vorheri-gen Einkommen orientierte Arbeits-losenhilfe an. Bei älteren Erwerbsperso-nen kommt hinzu, dass die Kriterien derBerechtigung ab einem gewissen Altergelockert werden. So ist die Möglichkeitdes Bezugs von Arbeitslosengeld fürmindestens 58-jährige unter erleichter-ten Voraussetzungen (ohne der Vermitt-lung auf dem Arbeitsmarkt zur Verfü-gung zu stehen) ein klassisches Hilfs-mittel zur Frühverrentung.

Was ist zu tun?Die Arbeitslosengeldbezugsdauersollte wieder einheitlich 12 Monate(Rechtstand 1985) betragen.

Der Satz für das Arbeitslosengeld isteinheitlich auf 60 Prozent des Leis-tungsentgeltes festzulegen.

Arbeitslosenhilfe und Sozialhilfesind zu einem einheitlichen Transferzusammenzufassen, der ausschließ-lich an der Bedürftigkeit und nichtam vormaligen Arbeitslohn anknüpft.

Alternativ ist denkbar, die Ansprücheauf Arbeitslosenunterstützung imZeitverlauf degressiv zurückzufüh-ren. Dadurch werden deutlich mehrAnreize zu Eigeninitiative, fachlicherund regionaler Mobilität gesetzt.

Ein Teil der durch die Rückführungder Transferansprüche eingespartenMittel könnte, z. B. in Form von Bil-dungsgutscheinen, Mobilitätsbei-hilfen oder Lohnergänzung, füraktivierende bzw. die Beschäfti-gungsfähigkeit sichernde Maßnah-men eingesetzt werden.

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EINDEUTIG ZEIGT SICH DIE KONTRAPRODUKTIVE WIRKUNG DER DERZEITIGEN TRANSFER-SYSTEME AM BEISPIEL DESARBEITSLOSENGELDES FÜRARBEITSLOSE, DIE ÄLTER ALS 45 JAHRE SIND.

DEM SCHICKSAL DER LANGZEITARBEITSLOSIGKEITKÖNNEN DIE BETROFFENEN NUR ENTKOMMEN, WENN SIEAUF DEN STRUKTURWANDELANGEMESSEN REAGIEREN. DIEARBEITSLOSENVERSICHERUNG BEHINDERT DIES. DIE DAUERHAFT HOHE LOHNERSATZRATE VERHINDERTGERADE BEI ÄLTERENADÄQUATE UND FLEXIBLE LOHNSTRUKTUREN, EBENSO WIE MOBILITÄT.

ZeitarbeitZeitarbeit bietet eine große Chancefür ältere Arbeitnehmer. Die Erfah-rung zeigt, dass Zeitarbeit geradeauch für problematische Zielgruppendes Arbeitsmarktes Beschäftigungs-chancen schafft. Im internationalenVergleich wird deutlich, dass geradebeschäftigungspolitisch erfolgreicheLänder einen relativ hohen Anteil anZeitarbeit aufweisen. Der Arbeits-markt in Deutschland muss ent-sprechend dereguliert und flexibili-siert werden, damit das Potenzial derZeitarbeit ausgeschöpft und so fürviele der Weg aus der Erwerbslosig-keit geebnet werden kann. Das restriktive Arbeitnehmerüberlas-sungsgesetz muss deshalb gelockertwerden. »Zeitarbeit in Vermittlungs-absicht« kann helfen, drohendeLangzeitarbeitslosigkeit bei älterenArbeitnehmern abzubauen. Die Ar-beitsämter sollten offensiver die Ver-mittlung Älterer in eine Beschäfti-gung bei Zeitarbeitsfirmen betreiben.

AltersteilzeitAuch durch die Modifikation derRegelungen zur Altersteilzeit kannein Beitrag geleistet werden, die Er-werbstätigkeit Älterer zu erhöhen.Die BDA spricht sich dafür aus,Altersteilzeit als flexibles Instrumentdes Übergangs aus der Erwerbs-tätigkeit in den Ruhestand mittel-fristig beizubehalten. Ziel muss eskurzfristig sein, durch entsprechen-

de Altersteilzeitmodelle die Arbeit-nehmer stärker an die Regelalters-grenze von 65 heranzuführen.

Die absolute Dominanz der Alters-teilzeit im Blockmodell ist zu redu-zieren, stattdessen ist die »klas-sische Altersteilzeit« in den Vorder-grund zu rücken. Mittelfristig soll dieAltersteilzeit auf der Basis frei-williger Vereinbarungen von Arbeit-geber und Arbeitnehmer, zum Bei-spiel mit Vollendung des 59. Lebens-jahres beginnend, bis 65 als echteTeilzeitbeschäftigung durchgeführtwerden. Gelingt dies, kann man dieAltersteilzeit als Möglichkeit sehen,das Bewusstsein für längere Lebens-arbeitszeiten zu stärken.

ABM/SAMSonderregelungen für Ältere bei Ar-beitsbeschaffungs- (ABM) und Struk-turanpassungsmaßnahmen (SAM)sind zurückzufahren, da diese nur zu verstärkter Ausgrenzung Ältereraus dem Arbeitsmarkt führen. Struk-turanpassungsmaßnahmen (SAM) dürfen beispielsweise ab dem01.01.2002 bis zu 60 Monatedauern, wenn in die Maßnahmeüberwiegend Arbeitnehmer, die das55. Lebensjahr vollendet haben,übernommen werden. Diese Rege-lung, insbesondere aber den Ausbauöffentlich geförderter BeschäftigungÄlterer im zweiten Arbeitsmarkt,lehnt die BDA ab. Astor, Michael und Ge

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oder dieser nicht innerhalb von 6Monaten eine Beschäftigung aufge-nommen hat. Im letzten Falle hat derArbeitslose sogar das Recht, vomArbeitsamt die Beauftragung einesDritten mit seiner Vermittlung zu ver-langen. Außerdem müssen dieArbeitsämter die ausdrücklicheErmächtigung des Gesetzes nutzen,Träger von ABM oder SAM sowieArbeitgeber, deren ArbeitnehmerKurzarbeitergeld in einer betriebs-organisatorisch eigenständigen Ein-heit beziehen, mit der Vermittlungder geförderten Arbeitnehmer zu be-auftragen. Die BDA begrüßt dieseSchritte zur Verbesserung der Ar-beitsvermittlung.

ProfilingBei Arbeitslosen über 50 Jahrensollte grundsätzlich eine Prognosedes individuellen Risikos der Lang-zeitarbeitslosigkeit im Sinne des sogenannten »Profiling« vorgenommenwerden, das Grundlage für frühzeitiggreifende, maßgeschneiderte För-derkonzepte sein kann. Dies wirdrichtigerweise ab dem 01.01.2002in § 6 SGB III generell zur Vermei-dung von Langzeitarbeitslosigkeitangeordnet und muss in der Praxiskonsequent angewandt werden.

Frühzeitig greifende und maßgeschneiderte Förderprogramme

Wie von der BDA lange gefordert,wird ab dem 01.01.2002 ein früh-zeitiger Einsatz von Förderinstru-menten, die auf Eingliederung in denersten Arbeitsmarkt zielen, er-möglicht. So braucht etwa für denEinsatz des Instrumentes Einglie-derungszuschuss für ältere Arbeit-nehmer nicht erst eine Langzeit-arbeitslosigkeit eingetreten zu sein,sondern die Förderung wird bereitsunmittelbar nach Eintritt der Arbeits-losigkeit eröffnet, sofern auf derGrundlage eines solchen »Profiling«ein besonderes Eingliederungsrisikofestgestellt wird. Auch diese Mög-lichkeiten müssen gerade für Älterekonsequent ausgeschöpft werden,um zu verhindern, dass sich derenArbeitslosigkeit verfestigt. Allerdingshält die BDA den frühzeitigen Ein-satz sozialpolitisch motivierter Be-schäftigung auf dem zweiten Arbeits-markt nicht für zielführend.

Qualifizierungsmaßnahmen für Äl-tere sollten auf deren spezifischeSituation zugeschnitten sein. Vor-rang ist kurzfristigen Maßnahmen zugeben. Ältere sollten für aufnahme-fähige Teilarbeitsmärkte qualifiziertwerden und die Förderung sollte sichauf arbeitsmarktnahe Bildungsmaß-nahmen mit hohem Praktikumsanteilkonzentrieren.

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Literatur

Mit freundlicher

Unterstützung der EU

Ȁltere Mitarbeiter im

Betrieb« ist Teil der

europäischen Initiative

»proage« ist ein Projekt der

und der

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September 2003

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