Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen · 2017-02-03 · Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen Autoren: Ralf Kühl, Lars Baumann >> Für eilige

WISSEN 23

projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016

Bei internationalen Projekten spielen kultu-relle Einflussfaktoren eine wesentliche Rolle. Viele Projekte scheitern unweigerlich an interkulturellen Missverständnissen zwischen Projektbeteiligten und weniger aufgrund fun-damentaler fachlicher und/oder inhaltlicher Schwierigkeiten, die aus der Projektarbeit selbst resultieren. Im Bereich des „klassischen Projektmanage-ments“ – zu verstehen als phasenorientier-tes Modell wie zum Beispiel in Form des Wasserfallmodells – gibt es dazu vielfältige Handlungsempfehlungen und Studien, die Hilfestellungen für internationale Projektar-beit versprechen, aber offensichtlich nicht in jedem Projekteinzelfall vollständig angewen-det werden können. Für einen erweiterten Unternehmensansatz über „agiles Projekt-management“ liegen derzeit erst wenige fundierte Publikationen für den deutschspra-chigen Raum vor. Zudem mangelt es an einer genügenden Anzahl empirischer Studien mit klarem Anwendungsbezug.Zunehmend international agierende Unter-nehmen weisen dringenden Handlungsbedarf auf, eingesetzte Projektarbeitsmethoden auch unter kulturellen Aspekten der Zusammen-arbeit kritisch zu hinterfragen. Gerade kom-plexe, langfristige Projekte mit hohem Bud-getrahmen und diversen Stakeholdern unter-liegen dabei frühzeitig der Gefahr, anfällig zu sein. Diese Anfälligkeit erklärt sich aus mitarbeiterindividuellen und/oder grup pen-orientierten Fehleinschätzungen, Missver-ständnissen hinsichtlich der zu erbringenden Projektarbeitsqualität, verschätzten Ergeb-niserwartungen sowie einer mangelnden persönlichen Identifikation mit der im Projekt zugeteilten Rolle.Mit zunehmendem Projektverlauf wächst auch das Risiko einer negativen Abweichung von gesetzten Projektausgangsbedingungen. Nicht

selten verändern sich in Projektvorbereitungs- und -abwicklungsphasen personelle Beset-zungen, werden Budgetnachverhandlungen oder -umbuchungen erforderlich oder kris-tallisieren sich neue, zum Starttermin (noch)

nicht ausreichend konkretisierte und abbild-bare Projektziele heraus. Derartige Projektver- änderungen implizieren einen erhöhten Ana-lyseaufwand über formale „Change Requests“, ohne unmittelbar zu einem messbaren Nut-zenmehrwert beim Zielerreichungsgrad der Teilprojektstufen oder des strategisch geführ-ten Gesamtprojektes beizutragen.

1. Kulturelle Einflüsse auf IT-bestimmte internationale Projektarbeit

Markanterweise zeichnen IT-Projekte, die zuneh-mend mit internationalen Projektbeteiligten in ausgewählten Projektstufen realisiert werden, kein positives Bild über erreichte Projektergeb-nisse: Im realen Projektgeschäft überschreiten Projektkosten sehr häufig ursprüngliche Projekt-kostenplanungen in signifikanter Höhe, und Pro-jektmeilensteintermine sowie Liefertermine an Auftraggeber werden kaum konsequent einge-halten.Zudem ist der zwischen Auftraggeber und -neh-mer originär verhandelte, preislich fixierte Pro-jektleistungsumfang zu korrigieren. Dabei erfolgt bei den tatsächlich gelieferten, getesteten und freigegebenen Funktionalitäten im Rahmen des Projektkostenbudgets die Korrektur nicht selten nach unten. Alternativ bleibt der definierte Pro-jektleistungsumfang fixiert, wird aber erst durch (mehrfache) Nachbudgetierungen und Zusatzauf-wandsfreigaben erfüllt. Nicht nur bei IT-Projekten, sondern auch bei Unternehmen mit hoher Multiprojektmanage-mentdichte ist der Projektabschluss gefährdet, insbesondere bei standort- und länderübergrei-fenden Projekten. Nicht selten werden sogar minimale, wirtschaftliche Projekt(teil)ziele ver-fehlt, was eine Projektfortsetzung objektiv sehr fragwürdig erscheinen lässt.

Die Wirkung von kulturellen Einflussfaktoren auf die Zusammenarbeit

Agiles Projektmanagement in internationalen ArbeitsgruppenAutoren: Ralf Kühl, Lars Baumann

>> Für eilige LeserEine Untersuchung zur Multiprojekt- management-Position international agierender Unternehmen aus Deutschland zeigt, dass lediglich 80 Prozent der ursprünglich budge-tierten Projektleistungen erfüllt wer-den. Die übrigen 20 Prozent führen zu Abschreibungen in Höhe von 10 Milliarden Euro pro Jahr für ver-fehlte Leistungen. Neben fehlerhaften Annahmen über die Qualität in Projektteams, man-gelhaft zugewiesenen Kompetenzen sowie ökonomisch fragwürdigen Etats für unspezifische Leistungen, spielen auch weiche Einflusskriterien wie kulturell geprägte Arbeitsweisen eine wichtige Rolle im Projektge-schäft. Genau diese Wirkungsgröße im agilen Projektumfeld wird innerhalb dieses Fachbeitrages – angelehnt an das Konzept der Kulturvergleichs-studie nach Hofstede – illustriert. Zugleich werden Grundprinzipien des Agilen Manifestes, nach dem Menschen und Interaktionen als wichtiger gelten als Prozesse und Werkzeuge, berücksichtigt.

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Insbesondere im Themenfeld „Teamarbeit“ neh-men die Dimensionen „Langzeitorientierung“ (LTO) und „Maskulinität“ (MAS) nur einen ver-hältnismäßig geringen bzw. keinen messbaren Einfluss auf die übergreifende Zusammenarbeit. Für eine engere Betrachtung verbleiben somit folgende Einflussfaktoren und Handlungsemp-fehlungen in Bezug auf Dimensionen im Kontext des „agilen Projektmanagements“:• Machtdistanz (PDI)• Individualismus (IDV)• Unsicherheitsvermeidung (UAI)

2. Dimension „Machtdistanz“ im Kontext der agilen Projektarbeit

Die Dimension der „Machtdistanz“ ist hierbei zu interpretieren als Ausmaß, bis zu dem Mitglieder eines Systems erwarten und akzeptieren, dass Macht per se einer ungleichen Verteilung unter-liegt. Eine hohe Machtdistanz besagt, dass eine starke Akzeptanz der Machtungleichverteilung innerhalb des betrachteten Systems vorliegt. Dabei erfolgt die tatsächliche Bestimmung der Machtakzeptanz in folgenden Teilaspekten:• Mitarbeiterangst, d. h. die Furcht, dem Vor-

gesetzten zu verdeutlichen, dass man anderer Meinung ist;

• Mitarbeiterwahrnehmung, dass Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch treffen;

• Mitarbeiterwunsch, dass Vorgesetzte Ent-scheidungen autokratisch vollziehen sollen.

So werden beispielsweise in einem Land mit einem PDI-Wert > 60 eine sehr ungleiche Machtverteilung und gegebene Privilegien inner-halb einer Zusammenarbeit erwartet und akzep-tiert. Typisch für Länder mit derart hoher Macht- distanz ist, dass sich ungleich verteilte Macht- positionen in staatlichen Strukturen, in anderen Organisationen sowie auch im persönlichen Fa- milienumfeld manifestieren. In staatlichen Struk-turen sind dabei Macht und Kapital/Geld häufig auf eine oder wenige Personen konzentriert. Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass eine hohe Anzahl an Führungsebenen vorliegt (steile Hierarchie) und zugleich Entscheidungen, die von Vorgesetzten getroffen werden, nicht regelmäßig hinterfragt werden. Dieses tenden-ziell autokratische Verhalten bei Führungskräften wird dabei allerdings von Mitarbeitern erwartet. Ausgewählte Länder, in denen Machtdistanz einen hohen Wert aufweist, sind die Volksrepu-blik China, Russland, der Mittlere Osten sowie ausgewählte nordafrikanische Länder.

liches Projektverständnis auf strategischer und operativer Ebene zu erlangen. Für diese Aufgabenstellung können beispiels-weise Kulturvergleichsstudien im internationalen Projektgeschäft wirkungsvoll eingesetzt wer-den. Konkret werden kulturelle Eigenschaften mithilfe von Skalen und deren Eigenschaftspolen beschrieben, verbunden mit dem Anspruch, kul-turelle Unterschiede gezielt und zeitnah zu beschreiben. Zu den wohl bekanntesten Vertretern dieses Forschungsansatzes gehören Edward T. Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars sowie das GLOBE-Projekt [4, 5, 6].Ungeachtet ihrer zugegebenermaßen vereinfach-ten Darstellung kultureller Eigenschaften bei Kooperationen gelten diese Denk- und Hand-lungsansätze im Rahmen der Managementlehre als etabliert, da die definierten Kulturdimen-sionen helfen, kulturelle Unterschiede zunächst sichtbar zu machen und zu erwartende Verhal-tensweisen in den betroffenen Kooperationen zu beschreiben. Innerhalb der Forschungsansätze des interkultu-rellen Managements gilt das von Geert Hofstede entwickelte „Kulturmodell der Kulturdimensio-nen“ als das am häufigsten verwendete. Das Kulturmodell wird in der folgenden Form genutzt: Ausgehend von ursprünglich vier, inzwischen auf sechs erweiterten Kulturdimensionen ergibt sich ein 25 Punkte umfassender Fragebogen, in dem numerische Werte je Kulturdimension dokumen-tiert werden. Mithilfe dieser Werte bilden sich im ersten Schritt persönliche Profile heraus, wobei bei jeder Kulturdimension auf einer Skala von 0 (niedrig) bis 120 (hoch) gemessen wird. Der mittlere Wertebereich innerhalb der Skala 50 bis 60 signalisiert dabei eine weitgehend neu-trale Position, nach der weder die eine noch die andere Eigenschaft der bipolaren Skala signifi-kant ausgeprägt ist [7, 8].Im Ergebnis versteht sich das Kulturprofil eines untersuchten Landes als Summe aller betrach-teten Durchschnittswerte einer Menge individu-eller Profile. Mithilfe dieser Länderprofile kön- nen grundlegende Aussagen darüber getroffen werden, welche typischen Verhaltensweisen im jeweiligen Land und somit in der Zusammen-arbeit mit Vertretern dieses Landes zu erwarten sind. Tabelle 1 illustriert die Kulturdimensionen in Form einer Kurzcharakteristik.Bei einer näheren Betrachtung einzelner Kultur-dimensionen im Modellansatz nach Hofstede wird deutlich, dass nicht alle Dimensionen Pro-jektarbeit gleichermaßen beeinflussen.

Eine Untersuchung der Technischen Universi- tät Berlin zum Multiprojektmanagement-Scope bei rund 200 multinationalen Unternehmen in Deutschland konstatiert eine maximale Erfül-lungsquote von 80 Prozent der ursprünglich defi-nierten und budgetseitig bewerteten Projektleis-tungen. In Projektkosten ausgedrückt mussten die untersuchten Unternehmen rund 10 Milliar-den Euro für nicht erreichte Projektziele abschrei-ben – pro Jahr! [1, 2]Einer derartig stark defizitären Situation im Pro-jektgeschäft gilt es über erfolgreiche Alternativ-ansätze zu begegnen. Die Arbeitsthese lautet, dass ein hoher Grad an Projektmanagementakti-vitäten innerhalb der betrachteten Fälle klassi-schen Projektmanagementprinzipien folgt und zudem auch Einflussgrößen einer interkulturellen Zusammenarbeit unterliegt. Werden legitime Ansätze einer grundlegenden Werteverschiebung innerhalb der Projektarbeit betrachtet, die sich unter anderem im „Agilen Manifest“ ausdrücken [3], so erscheint es folge-richtig zu sein, dass insbesondere nachfolgend genannte Aspekte unter 1, 3 und 4 im Kontext interkultureller Arbeitsgruppen starke Auswirkun-gen auf agile Projektsituationen aufweisen: 1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger

als Prozesse und Werkzeuge. 2. Funktionierende Software ist wichtiger als

umfassende Dokumentation. 3. Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger

als der ursprünglich verhandelte Vertrag. 4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger

als das Festhalten an einem Plan.Kulturelle Differenzen in der organisatorischen Zusammenarbeit drücken sich stark bei der Anerkennung von Führungsstrukturen und bei der Rollenwahrnehmung des Vorgesetzten (1.) aus. Auch Kommunikationsregeln sowie der Um- gang mit Kunden und deren Bedürfnissen (3.) unterscheiden sich international zum Teil sehr stark. Die Fähigkeit, flexibel mit Veränderungen im Unternehmenskontext umzugehen, ist dabei stark davon beeinflusst, inwieweit klare Vorschriften und Handlungsleitlinien auch in der Projektarbeit genutzt werden sollen, um sie durchsetzen zu können. Organisationen suchen nach anwendungsfähigen Prinzipien im Projektgeschäft, um interkulturelle Unterschiede zunächst zu benennen, zu bewer-ten und abschließend in der kulturübergrei- fenden Projektarbeit weitgehend treffsicher zu berücksichtigen. Ziel ist es dabei, ein ganz heit-

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führte Organisationen erlauben ein hohes Maß an Transparenz und aktive Mitsprache der Mit-arbeiter. Eingesetzte Führungskräfte sind auf

staatliche Struktur ist in einem solchen Land üblicherweise demokratisch geprägt; in ihm agierende staatliche und privatwirtschaftlich ge-

Sofern in einem Land ein ermittelter PDI-Wert < 50 vorliegt, werden allzu große Machtunter-schiede gesellschaftlich nicht akzeptiert. Die

Dimension Machtdistanz

(PDI)

Individualismus

(IDV)

Maskulinität

(MAS)

Unsicherheits- vermeidung

(UAI)

Langzeit- orientierung

(LTO)

Hohe Werte Projektleiter geben Anweisungen, die ohne Hinterfragen umgesetzt werden.

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Familie und Freunde sind ebenso wichtig wie Arbeit; nach einem achtstündigen Arbeits-tag beginnt in der Regel Freizeit.

Projektmitglieder können auch mit unscharfen Anforderungen umgehen; Änderungen werden zu- nächst positiv interpretiert.

Fokus auf schnelle, sichtbare Erfolge mit hohem Motivations-grad.

Tab. 1: Typische kulturelle Eigenschaften, die während der Projektarbeit zu erwarten sind

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erachteten, einen Projektleiter um Erklärungen zu bitten. Der Einfluss von Machtdistanz ist hier zu erken-nen. Ein aus Deutschland entsandter Scrum Master verkörpert in der Wahrnehmung der indi-schen Projektmitarbeiter eine Art „Vorgesetzten“ mit fachlicher und disziplinarischer Kompetenz und wird nicht als Coach auf Augenhöhe wahr-genommen. Daraus resultiert eine vorbe lastete, inhaltlich schwierigere Kommunikation innerhalb der hierarchie- und rollenübergreifenden Pro jekt-organisation. Entgegengesetzt kann angenommen werden, dass sich agiles Projektmanagement und niedrig ausgeprägte Werte bei Machtdistanz gut mitein-ander vereinbaren lassen. Es wird eine paritäti-sche Kommunikation zwischen Projektmitarbei-tern erwartet, die dem grundsätzlichen Vorgehen agiler Ansätze entspricht. Eine höchst individu-elle Konstellation entsteht jedoch, wenn ein ge- mischtes Projektteam vorliegt, in dem Vertreter mit niedriger und hoher Machtdistanz vertreten sind.Visualisiert zusammengefasst zeigen sich Zu- sammenhänge in den Tabellen 2 und 3, die Hof-stedes Grundprinzip der länderspezifischen Kul- turdimensionen darstellen und über Ergebnis- wertsummen vergleichbar machen.

wird von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Führung erwartet, die sich mit dem Verständnis agiler Projektarbeitsmethoden zunächst nicht gut verträgt.Folgendes Fallbeispiel aus einem Softwarepro-jekt in Kuwait verdeutlicht diesen dargestellten Zusammenhang: Im Rahmen eines Projektmeetings werden die erreichten Arbeitsergebnisse erörtert und dabei die geplanten Aufgaben für die nächsten Tage festgelegt. Ein aus Deutschland (PDI-Wert: nied-rig) stammender Scrum Master bittet indische Mitarbeiter (PDI-Wert: hoch) aus dem Teilpro- jekt „Datenbanken“ darum, ausgewählte Daten-banksysteme hinsichtlich aufge tretener Perfor- mance-Probleme zu prüfen. Alle indischen Pro- jektmitarbeiter nicken hierzu; daraufhin wird das Meeting formal beendet. Zwei Tage später ver-sammelt sich das Team erneut, wobei der Scrum Master den aktuellen Ergebnisstand abfragt. Alle indischen Projektmitarbeiter schweigen und wirken teilnahmslos. Um sie nicht bloßzustel- len, bittet der Scrum Master nach dem Meeting um kurze Einzelgespräche. Darin wird geklärt, dass die indischen Projektmitarbeiter die Auf-gabenstellung nicht verstanden hatten, sich aber nicht trauten, fachliche Zweifel durch Nachfra-gen direkt auszuräumen, da sie es für unhöflich

allen Ebenen jederzeit ansprechbar, wobei Ent-scheidungsprozesse von Mitarbeitern kritisch hinterfragt werden sollen. In solchen Handlungs-feldern zählen überzeugungsstarke Führungs-kräfte als kompetent und vollständig akzeptiert innerhalb der Belegschaft [9].Ausgewählte Länder, in denen der Wert für Machtdistanz niedrig ausfällt, sind Deutsch- land, ausgewählte skandinavische Länder, USA, Kanada, Australien und Neuseeland.Übertragen auf die Wirkungsfähigkeit der Macht-distanz innerhalb des agilen Projektmanage-ments kann bei hoher Ausprägung dieser Dimen-sion ein Wertekonflikt in agil ausgerichteten Projekten entstehen. Agiles Projektmanagement startet konzeptionell mit dem Ansatz, dass ein Projektteam selbstorganisiert auftritt und die Rolle der Projektleiter nicht mehr oder nur noch rudimentär ausgeübt wird. Stattdessen über-nehmen ein agiler Coach beziehungsweise ein Scrum Master in Softwareprojekten zentrale Pro-jektunterstützungsfunktionen. Beim Rollenver-ständnis wird Abstand von einer fachlich-diszi- plinarischen Führungsfunktion genommen. Es wandelt sich in ein vertieftes Coaching zur För-derung des Projektteams [10].Findet Projektarbeit nun in einem Land und/oder in einem Team mit hohen PDI-Werten statt, so

Country | Region

PDI Power Distance

IDV Individualism

MAS Masculinity

UAI Uncertainty Avoidance

LTO Long-Term Orientation

Arabic countries 80 38 52 68 N/A

Argentina 49 46 56 86 N/A

France 68 71 43 86 N/A

Germany 35 67 66 65 31

Greece 60 35 57 112 N/A

India 77 48 56 40 61

Japan 54 46 95 92 80

Sweden 31 71 5 29 33

Switzerland 34 68 70 58 N/A

United Kingdom 35 89 66 35 25

United States 40 91 62 46 29

West Africa 77 20 46 54 16

Tab. 2: „Cultural Dimensions“ nach Hofstede; länderspezifisches Punktetableau


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mensorganisation auszeichnen, sind zu erbrin-gende Leistungsstrecken (Projekt-Sprints) unver-zichtbar. Diese bilden sich im Idealfall durch ein verbindliches Niveau einer gemeinsam leistbaren Arbeitsgeschwindigkeit, die eine Balance für alle eingesetzten Projektmitarbeiter ausdrückt: nicht zu fordernd für Neueinsteiger mit begrenzten Projekterfahrungen; gleichwohl aber nicht zu niedrig, um erfahrene Projektspezialisten nicht zu unterfordern [17].Der konkrete Ansatz des „Sustainable Pace“ [18] ist hier aussichtsreich. Hiernach wird eine maxi-male Arbeitszeit von 40 Stunden pro Woche nicht überschritten; eventuell anfallende Überstunden im Projekt sind zudem in nicht zu kurzen Zeit-abschnitten aufzubauen. Das eingesetzte Pro-jektteam soll konzentriert und mit hoher Motiva-tion Projektleistungen zu definierten Mengen von Aufgaben in abzuarbeitenden Sprintzyklen erbrin-gen, ohne die dabei wichtige Kreativität zu ver-lieren oder durch chronische Arbeitsüberlastung zu einer wenig produktiven und zunehmend feh-leranfälligen Mehrarbeit gezwungen zu werden. Dieses Prinzip fand unter anderem Einzug in das anfänglich erläuterte „Agile Manifest“.

4. Zusammenfassung / Handlungsempfehlungen

Dieser Fachbeitrag transferiert erfolgreiche Grundprinzipen des agilen Projektmanagements in einen internationalen und länderkulturell be- stimmten Organisationskontext. Organisationen, die über die Einführung von agi-len Projektmanagementmethoden nachdenken, diese im Projektgeschäft einsetzen wollen oder im Rahmen einer Zusammenarbeit mit (interna-tionalen) Projektgesellschaften hierzu verpflichtet sind, können sich anhand der nachstehenden Top-10-Regeln eine strukturierte Handlungsbasis zurechtlegen.

Eine Gesamtbetrachtung der Wirksamkeit agiler Projektzusammenarbeit in internationalen Teams wirft konsequenterweise auch die Frage auf, ob bestehende und aktiv in Projektszenarien ange-wendete Controlling-Ansätze noch ausreichend situationsgerecht den Erfolg abbilden können. Durchaus betrachtenswert ist hierbei das Prinzip des „agilen Controllings“, wenn Projektarbeiten dynamischen Ansätzen unterliegen.Auch in der Kooperation zwischen Projektauf-tragnehmer und -auftraggeber ergibt sich der Bedarf nach einem Perspektivenwechsel: Wäh-rend Auftragnehmer zunehmend agile Entwick-lungsmethoden favorisieren, misst die Auftrag-geberseite unter Umständen weiterhin mit eta- blierten Erfolgserfassungsinstrumenten auf Basis der ursprünglichen Projektstartbedingungen sowie auf der Grundlage von Entwicklungsabschät-zungen nach Meilensteinplanungen, die in stan-dardisierte Berichts-Reports münden. Genau dieser Berichtsansatz ist nur noch bedingt haltbar, wenn Erfolgszyklen verkürzt und somit Projektlagen – fachlich begründet – wiederholt korrigiert werden. Noch einmal ist das Software-projekt-Beispiel aus Kuwait zu referenzieren. Angewendet auf die dortige Situation bedeutet ein agiler Ansatz, für verschiedene kulturelle Denk- und Handlungsmuster im interdisziplinä-ren Projektgeschäft einen Mindeststandard fest-zulegen, der eindeutig abgrenzbare, aber in sich konsistent messbare Reporting-Größen katego-risiert.Tabelle 4 liefert hierzu konkrete Kategorievor-schläge, nach denen ein agiles Reporting-Prinzip für Projektarbeiten aufgebaut werden könnte.Bei enorm komplexen agilen Projektlagen, die sich im internationalen Umfeld durch länderspe-zifisch unterschiedliche Arbeitstechniken, variie-rende Zeiteinsätze der Projektmitarbeiter, indivi-duelle Arbeitsverträge sowie kulturell geprägte Rollen und Funktionen innerhalb der Unterneh-

3. Agilität und Kultur

Eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreich umsetzbare agile Projektarbeit liegt in Organisa-tionseinheiten, die eine Selbstorganisation prin-zipiell ermöglichen und die sich als kleine auto-nome Einheiten charakterisieren. Positiv wirken in dieser agilen Projektstruktur neben Mehrfach-qualifikationen der Projektmitarbeiter, die in Tei-len auch interdisziplinär agieren, eben auch eine bewusst dynamische, tendenziell aber instabile Rollen- und Statusverteilung in der Projektorga-nisation [11, 12].Begleitet wird das Agilitätsprinzip für Projekt-kultur von einer offenen Kommunikationspolitik, einem hohen Grad an Flexibilität sowie von Krea-tivität, Eigeninitiativen und einem partizipativen Führungsstil [13].In diesem Zusammenhang spielt die Teamtheo- rie mit zielhomogenen Akteuren eine zusätz- liche, besondere Rolle. Der Gedankenansatz hierzu basiert auf der Überlegung, bestimmen zu können, wie ein Projektteam organisiert wer-den muss, um nahezu ideale Arbeitsbedingun- gen vorzufinden. Das Team versteht sich dabei als zielkonforme Arbeitsgruppe, deren Mitglie- der unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen, zu deren Erfüllung aber nicht zwingend identische Informationsgrundlagen vorhanden sein müs- sen (Prinzip der Informationsasymmetrie). Grund-sätzlich sind dabei die Hauptzielrichtungen der Projektmitglieder gleich gerichtet; grundlegende Ziel konflikte bestehen dabei nicht [14, 15]. Weitere Grundannahmen sind, dass Hauptauf-gaben in Teilaufgaben fragmentiert werden und Entscheidungsprozesse eigenverantwortlich und arbeitsteilig erfolgen. Die erzielte Lösung des Teams setzt sich somit aus dem Gesamtergeb- nis abzüglich entstandener Informations-, Kom-munikations- und Entscheidungskosten zusam-men [16].

Cultural Dimensions (Hofstede)

Countries with HIGHEST Score

Countries with LOWEST Score

Power Distance (PDI) Malaysia, Guatemala Denmark, Israel, Austria

Individualism (IDV) USA, Australia, UK Panama, Ecuador

Masculinity/Femininity (MAS) Japan, Austria, Venezuela Netherlands, Norway, Sweden

Uncertainty Avoidance (UAI) Greece, Portugal, Guatemala Denmark, Singapore

Long-Term Orientation (LTO) China US, UK

Tab. 3: „Cultural Dimensions“

nach Hofstede; Länderkate-

gorisierung nach niedriger und

hoher Ergebniswertsumme



28 WISSEN

mitglieder voneinander, mit welchen Denk-10. ansätzen, formalen Voraussetzungen, Erwar-

tungen und Lösungsstrategien an Projekt-aufgabenstellungen herangegangen wird.

10. Ohne ein fundiertes Grundverständnis we- sentlicher Besonderheiten im Vorgehens- modell des agilen Projektmanagements wird es kaum gelingen, gerade in anspruchsvol-len internationalen Projekten mit hoher Er- gebniserwartung und engen Projektumset-zungsphasen Ziele verlustfrei und fristge- recht zu erreichen. Daher sollten zumindest solide Startbedingungen in Organisa tionen formalisiert werden, damit alle Projektbetei-ligten wissen, welche Verhaltensregeln und Freiheitsgrade innerhalb des Projekts gefor-dert und toleriert werden.

So erfolgt eine professionelle Projektinitiierung: Und gerade die will besonders gelungen sein.

Literatur/Anmerkungen [1] Meskendahl, S./Jonas, D./Kock, A./Gemün-den, H. G.: The Art Of Project Portfolio Manage-ment. Technische Universität Berlin, 2011[2] Flyvbjerg, B./Budzier, A.: Why Your IT-Pro- jects May Be Riskier Than You Think. In: Har-vard Business Review, 89, 9, September 2011, S. 23–25[3] Vgl. bitte Ausführungen unter www.agile manifesto.org[4] Beim GLOBE(Global Leadership and Orga-nizational Behavour Effectiveness)-Projekt han-delt es sich um ein Forschungsprojekt, welches im Jahr 1991 von Prof. Robert House an der Wharton School of Management an der Univer-sity of Pennsylvania initiiert wurde. Ziel der Stu-die war, Kulturdimensionen und Unterschiede zwischen Nationen aufzudecken. An diesem Forschungsprojekt arbeiten weltweit 160 For-scher unter der Beteiligung von 61 Nationen mit. Insgesamt werden in der GLOBE-Studie neun Kulturdimensionen vorgeschlagen, die nach ihren individuellen Ist- und Soll-Werten für jede Nation erhoben werden.[5] House, R./Javidan, M./Dorfman, P.: Project GLOBE: An Introduction. In: International Asso-ciation for Applied Psychology, Vol. 50, No. 4, 2001, S. 489–505[6] House, R./Hanges, P./Javidan, M./Dorma, P./Gupta, V.: Culture, Leadership, and Organiza-tions: The GLOBE Study of 62 Societies. 2004 [7] Hofstede, G.: Hofstede

‚s Culture Dimensions:

An Independent Validation Using Rokeach‚s

10. in Projekten erst nach deren aktiver Erpro-bung offiziell freigeben.

7. Agile Projektarbeit braucht Systemvertrauen; Projektmitarbeiter mit internationalem Back-ground müssen verstehen lernen, welche Mindestvertrauensbasis für alle gilt, welche Verhaltensprinzipen erlaubt, erwünscht und abgelehnt werden und wie Grenzen der Ver-trauensebenen definiert sind.

8. Klarheit und Übersicht schaffen hinsichtlich der Teilprojektlaufzeiten sowie deren erfor-derlicher Personalaufwände von Sprint zu Sprint; bewusste Differenzierung von fach-lichen Grundleistungen im Projekt und auf-wendigen Unterstützungsleistungen (z. B. Einrichtung von Technikkomponenten für IT-Software-Testing).

9. Besonderheit: Einführungszyklen bei agiler Projektarbeit sind in der Realität fast nie vollständig abgeschlossen, sondern korri-gieren sich regelmäßig durch Reviews, ver-änderte Personalbesetzungen, geänderte fachliche Anforderungen, strategische Rich-tungsänderungen sowie Lernkurveneffekte. Empfehlung: Nicht zu starr und nicht zu lange versuchen, originäre Projektstartbe-dingung umzusetzen.

10. Authentische „User Stories“ helfen, Projekt- erfahrungen und -ergebnisse zu dokumen-tieren; so verstehen und lernen Projekt-

1. Klare Regeln und feste Vorgehensprinzipien mit allen Projektbeteiligten festlegen; jede Projektaktivität fordert Rollenklarheit.

2. Kommunikationsschnittstelle zwischen Ma- nagement und Projektwelt definieren. Dabei sind vor allem Kommunikationsbarrieren bei der Kulturdimension „Machtdistanz“ zu be- achten.

3. Individualisierung des Einführungsprozesses sowie präzises Timing zum agilen Projektma-nagement innerhalb der Organisation sicher-stellen.

4. Frühzeitig Sicherheit und stabiles System im Umgang mit neuartiger Methodik im agilen Projektmanagement schaffen. Gerade im internationalen Projektgeschäft sind kulturelle Besonderheiten der Projektakteure auf allen Organisationsebenen transparent zu machen; kulturelle Trainings zum Projektstart sind dringend zu empfehlen.

5. Für die operative Projektarbeit nach agilen Prinzipien die Rechte und Pflichten der „Key-roles“ (Scrum Master und Process/Product Owner) konkretisieren und bewertbar gestal-ten, regelmäßige Umsetzungsstände kritisch reflektieren und innerhalb des Projekts bewusst zur Diskussion stellen.

6. Entwicklungsprozessschritte bei agiler Pro-jektarbeit durch Konzept- und Pilotphasen anreichern; langfristig valide Lösungsansätze

Kategorie Reporting-Inhalt

Inhaltlicher Fortschritt Geleisteter Aufwand nach Rolle (Scrum Master, Senior-Entwickler, Junior-Entwickler, Architekt, Azubi etc.)Restaufwandsschätzung

FertigstellungsgradZieldatum Projektabschluss

Status/nächste Schritte/Risiken/MaßnahmenAmpelstatusGeplante Story Points/Sprint, geleistete Story Points/Sprint

Burn-down-ChartAutomatisierte Testabdeckung

Qualität Rules ComplianceTesterfolgsquoteDokumentationsgradIst-Kosten (Aufwand nach rollenspezifischem Kostensatz)

Wirtschaftlichkeit Plankosten (Ist-Kosten + Restaufwand nach Kostensatz)Gewinnstabilitätsindex (Auftragseingangsvolumen – erwartete Kosten)/(Auftragseingangsvolumen – Plankosten)

Tab. 4: Ansatz zu Reporting-Größen im agilen Controlling


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Autoren Prof. Dr. Ralf Kühl, geb.

1974, arbeitet als Pro- jektmanager im internationalen Versicherungs-umfeld. An Hochschulen lehrte er unter anderem

(IT-)Projektmanagement mit hohem Anwendungs-

bezug: Agile Ansätze und Nutzenbestimmung in Projektphasen sind dabei von zentraler Be- deutung. In vorheriger Berufsposition agierte er langjährig in diversen Organisations- und IT-Projekten als Business Analyst für das Kon- zern- und Industrieversicherungsgeschäft. Sein Ansatz berücksichtigt neben Bewertungs-ansätzen geschäftsprozesskritischer Projekt-phasen auch fachinhaltliche Prüfungen und Validierungen umsetzungsfähiger Handlungs-alternativen.Anschrift: E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Lars Baumann, geb. 1971, lehrt seit mehr als zehn Jahren Internationales Projekt- management und Anfor-derungsanalyse (Require-ments Engineering und Projektmanagement) an

folgenden Hochschulen: Hochschule Hannover und Frankfurt School of Finance and Manage-ment. Beruflich ist Lars Baumann seit mehr als 20 Jahren in den Bereichen Internationales Projektmanagement, Anforderungs analyse und Projektmanagementtraining innerhalb der probusiness-Gruppe als Geschäftsführer aktiv. Die berufliche Tätigkeit konzentriert sich auf die Gründung und Veräußerung von IT-Unter-nehmen sowie die Beteiligung an Unternehmen im Umfeld von IT-Projektmanagement und Softwareentwicklung. Anschrift: probusiness agile GmbH & Co. KG, Lärchenstraße 11, 30161 Hannover, Tel.: 0511/ 60 06 60, E-Mail: [email protected]

Value Survey. In: Journal of Cross-Cultural Psy-chology, Vol. 15, December 1984, S. 417–433[8] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 2009, S. 53–60[9] Ein interaktives Online-Tool zur weltweiten, länderspezifischen Einschätzung der Wertgrö-ßen im Kulturmodell bei Hofstede sowie im Direktvergleich ausgewählter Länder (Culture Compass) findet sich unter http://geert- hofstede.com/countries.html[10] Gloger, B.: Das Scrum-Prinzip. Agile Orga-nisationen aufbauen und gestalten. In: Wirt-schaft und Management. 2013, S. 47–65[11] Förster, K./Wendler, R.: Theorien und Kon-zepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden, 2012[12] Bredillet, C./Ruiz, P./Yatim, F.: Project management deployment: the role of cultural factors. In: EURAM Renaissance & Renewal in Management Studies. Liverpool 2009[13] Bea, F. X./Göbel, E.: Organisation – Theorie und Gestaltung. Stuttgart 2010, S. 196[14] Wolf, J.: Organisation, Management, Unter-nehmensführung: Theorien, Praxisbeispiele und Kritik. Wiesbaden 2011, S. 141[15] Hall, E.: Beyond Culture. New York 1989[16] Hofmann, F.: Entwicklung der Organisa-tions forschung. Wiesbaden 1973[17] Malburg, L.: Sustainable Pace – mehr Produktivität in agilen Projekten. In: projekt magazin, Ausgabe 8/2005[18] Barth, S.: Agile Controlling – aussagekräf-tiges Berichtswesen für agile Organisationen. In: projekt magazin, Ausgabe 5/2015

Schlagwörter agile Methodik, agile Projektarbeit, agiles Controlling, agiles Projektmanagement, Agilität, interkulturelle Zusammenarbeit, Kulturdimen-sionen, Organisationen, Projektmanagement, Reporting, Scrum

Kompetenzelemente der ICB 4.01.02 Governance-Strukturen und -Prozesse, 1.05 Kultur und Werte, 2.03 Persönliche Kommunikation, 2.06 Teamarbeit, 3.04 Ablauf und Termine

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Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen · 2017-02-03 · Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen Autoren: Ralf Kühl, Lars Baumann >> Für eilige