AUF DER SUCHE NACH BETEILIGUNGSKAPITAL IN BADEN …bietet die Broschüre „Auf der Suche nach Beteiligungskapital in Baden-Württemberg“! Kurz gefasst: Beteiligungskapital bringt

AUF DER SUCHE NACH BETEILIGUNGSKAPITALIN BADEN-WÜRTTEMBERG4. Auflage (2017)

INHALT

EINLEITUNG 3

INTERVIEW 5

RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE VERFÜGBARKEIT VON BETEILIGUNGSKAPITAL 10

AKTUELLE TRENDS IN DER UNTERNEHMENSFINANZIERUNG - AM BEISPIEL DER SCHWARMFINANZIERUNG 12

BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR STARTUPS 13

Finanzierungsphasen 13

1. Seed Stage 14

2. Startup 14

3. First Stage 14

4. Second Stage 15

5. Third Stage 15

6. Fourth Stage / Bridge-finanzierung 15

BETEILIGUNGSKAPITALGEBER 16

Öffentliches Beteiligungsfinanzierungsangebot 17

Privatwirtschaftliche Beteiligungskapitalgeber 21

BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR UNTERNEHMENSÜBERNAHME 24

BEWERTUNGSKRITERIEN DER BETEILIGUNGSKAPITALGEBER 26

Businessplan 27

Exit-Strategien 32

Wie wird mein Unternehmen bei Transaktionen bewertet? 34

VERHANDLUNGEN MIT DEM BETEILIGUNGSKAPITALGEBER 36

KRITISCHE PUNKTE DER VERTRAGSGESTALTUNG 38

STRATEGIEN FÜR BETEILIGUNGSKAPITALSUCHENDE 41

Bootstrapping-Methodik / Lean Startup 42

Netzwerken für Unternehmen und Startups 43

Regulatorische Perspektiven 45

FAZIT 46

GLOSSAR 47

NETZWERKPARTNER 50

IMPRESSUM 51

2

EINLEITUNG

Warum sollte ich nach Beteiligungskapital suchen?

Wie komme ich an Beteiligungskapital?

Welche Beteiligungsform ist für mein Unternehmen beson-

ders geeignet?

Antworten auf diese Fragen und viele weitere Informationen

bietet die Broschüre „Auf der Suche nach Beteiligungskapital

in Baden-Württemberg“!

Kurz gefasst: Beteiligungskapital bringt - in vielen Fällen

für eine begrenzte Zeit - Miteigentümer ins Unternehmen.

Diese Partner bringen Finanzmittel ein und gehen in die

Mithaftung. Im Gegenzug erwarten sie eine Wertsteigerung

des Unternehmens sowie Gewinnausschüttungen. Beteili-

gungen gehören wie Aktienemissionen zur Eigenkapitalfinan-

zierung, werden aber anders als Wertpapiere nicht öffentlich

gehandelt. Beteiligungskapital ist eine Alternative zur Innen-

finanzierung - der Finanzierung über einbehaltene Gewinne

- und sie ist zudem eine Alternative oder auch Ergänzung

zur Fremdkapitalfinanzierung über Kredite und Darlehen. Der

Vorteil gegenüber Krediten und Darlehen ist, dass eine Betei-

ligungsfinanzierung keine Sicherheiten und keine laufenden

Zins- und Tilgungszahlungen erfordert. Ein weiterer Vorteil

ist, dass Beteiligungskapital als haftendes Eigenkapital den

Kreditrahmen erweitert und vielfach erst eine tragfähige Ge-

samtfinanzierung ermöglicht. Ist das Chancen-Risiko-Profil

einer Beteiligungsfinanzierung besonders stark ausgeprägt,

sind die Begriffe Wagnis- oder Risikokapital gebräuchlich (im

Englischen: „Venture Capital“). Hervorzuheben sind darü-

ber hinaus Mischformen von Eigen- und Fremdkapital - sog.

mezzanines Kapital - wie zum Beispiel stille Beteiligungen.

Mit dieser Broschüre sollen mehrere Zielgruppen angespro-

chen werden:

• Gründerinnen und Gründer, die ohne große Sicherheiten

und Ersparnisse eine Unternehmung starten wollen,

• diejenigen, die eine Unternehmensnachfolge antreten und

hierfür eine Finanzierung benötigen,

• etablierte Unternehmen, die größere Investitionen in

Verbindung mit neuen Produkten, Dienstleistungen und

Geschäftsmodellen tätigen oder mit ihrem Vorhaben - z.B.

aufgrund von Unsicherheiten auf dem jeweiligen Zielmarkt

- von Kreditgebern in eine hohe Risikoklasse eingestuft

werden,

• schließlich junge, besonders innovative Unternehmen mit

großen Wachstumspotenzialen und zugleich großen Risiken.

Bei der letzten Zielgruppe kommt aus Sicht von Kredit- und

Darlehensgebern erschwerend hinzu, dass innovative Ge-

schäftsmodelle und Technologien für sie oft nur einge-

schränkt bewertbar sind, vielfach ein Markttest noch aussteht

und die Unternehmensorganisation wie

z.B. der Vertrieb häufig nicht voll

ausgebildet ist. Hier braucht es

Wagniskapitalgeber mit der

Bereitschaft Risiken einzu-

gehen, die begleiten und

unterstützen und mit den

besonderen Herausforde-

rungen dieser jungen, inno-

vativen Unternehmen vertraut

sind.

3

Für Baden-Württemberg sind die Zielgruppen der Beteili-

gungsfinanzierung von enormer wirtschaftlicher Bedeutung.

Gründerinnen und Gründer, Unternehmensnachfolgerinnen

und -nachfolger, etablierte Unternehmen in der Phase von Ex-

pansion oder Neuausrichtung sowie Nachwuchsunternehmen

mit großem Wachstumspotenzial - sie alle stehen für die

Innovations- und Erneuerungsprozesse in unserer Wirt-

schaft. Sie verkörpern den Unternehmergeist, der erforderlich

ist, um Neues zu wagen. Sie sind unverzichtbar, wenn es um

die Zukunftsfähigkeit unseres Standorts geht. Ein Ziel muss

es daher sein, für diese Akteure möglichst gute Rahmen-

bedingungen sicherzustellen - einschließlich eines leistungs-

fähigen Finanzierungsökosystems.

Alle - Gründerinnen und Gründer, Unternehmerinnen und

Unternehmer, Bürgerinnen und Bürger - profitieren in Baden-

Württemberg bei der Suche nach einer passenden Finanzie-

rung von starken Fördereinrichtungen im Land: der L-Bank

- Staatsbank für Baden-Württemberg -, der Bürgschaftsbank

Baden-Württemberg und der MBG Mittelständischen Betei-

ligungsgesellschaft Baden-Württemberg. Positiv hervorzu-

heben ist auch die flächendeckende Präsenz von Finanz-

instituten mit 52 Kreissparkassen und über 200 Volks- und

Raiffeisenbanken im Land. Zudem profitiert Baden-Württem-

berg von einem breiten Spektrum an leistungsfähigen

Finanzdienstleistern, das von international vernetzten Banken

wie der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW), über Ver-

sicherungen und Bausparkassen, der größten Privatanleger-

börse in Deutschland, bis hin zu Leasing- und Factoring-

Dienstleistern reicht.

Auch wenn es um Beteiligungskapital geht, stehen Unterneh-

men in Baden-Württemberg eine große Vielfalt an Anbietern

und Dienstleistern zur Verfügung. Diese unterscheiden sich

durch Spezialisierungen auf einzelne Phasen der Unterneh-

mensentwicklung, die Fokussierung auf einzelne Branchen

oder auch durch eine regionale Ausrichtung. Weiterhin gibt

es neben den öffentlichen auch eine große Zahl an privaten

Beteiligungskapitalgebern, zu denen unter anderem auch die

Verwalter großer Familienvermögen, die sog. Family Offices,

oder die Unternehmen gehören, die Beteiligungen an an-

deren Unternehmen zur Weiterentwicklung ihres bisherigen

Geschäfts eingehen (Bereiche des „Corporate Venturing“ und

„Merger & Acquisitions“).

Besonders gewürdigt werden sollen hier die vielen Business

Angels im Land, die Gründerinnen und Gründer nicht nur mit

Kapital versorgen, sondern darüber hinaus mit Kontakten und

unternehmerischem Know-How zur Seite stehen. Im Land gibt

es sehr lebendige Business-Angel-Netzwerke, die Dienst-

leistungen für Business Angels bieten und zugleich Grün-

derinnen und Gründern Präsentationsmöglichkeiten und

Kontakte ermöglichen. Diese Netzwerke sowie Beteiligungs-

kapitalgeber aus dem Land arbeiten im Rahmen von „VC-BW

- Netzwerk für Beteiligungskapital“ zusammen. Dieses Netz-

werk, das vom Land Baden-Württemberg mitinitiiert wurde

und von Stuttgart Financial getragen wird, soll die Trans-

parenz über die Beteiligungskapitalangebote im Land ver-

bessern helfen und die Sichtbarkeit der Akteure nach außen

stärken.

Unser Dank gilt all den Initiativen und Netzwerken, ein-

schließlich Kammern und Verbänden im Land. Sie schaffen

und unterstützen als „Brückenbauer“ die enorm wichtige

Verbindung zwischen Kapitalsuchenden und Kapitalgebern.

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INTERVIEW

Interviewer: Hi Feliks, vielen Dank, dass Du Zeit für ein Inter-

view mit uns hast. 2015 hast Du 90 % Deiner Firma RegioHelden

an Ströer verkauft. Ströer ist bekannt dafür viel Erfahrung beim

Kauf und bei der Integration von Unternehmen zu haben und

den Unternehmen weiterhin freie Hand zu lassen.

Eyser: Gerne.

Ja so ist es. Ich bin weiterhin noch Unternehmer – das ist mir

auch wichtig. Deswegen glaube ich, dass es eine gute Kons-

tellation ist in so eine Organisation eingegliedert zu sein. Wobei

wir nicht wirklich operativ total tief integriert sind, sondern es

ist schon eine eigen- ständige GmbH. Wir sind

in vielen Dingen eigenständig, vor allem

in den Sachen die bei uns wirklich unique sind. Die Zielsetzung

ist die Sachen zu integrieren, die irgendwie Sinn machen und

an der Front zusammenzuarbeiten, bei denen man wirklich da-

von profitieren kann. Das ist insbesondere im Vertrieb. Ströer

hat viele hundert Vertriebler auf der Straße in 30 Büros und wir

haben rund 50 Leute in acht Büros, die eng zusammenarbeiten.

Bei anderen Sachen denken wir gar nicht über eine Zusammen-

arbeit nach. Bei Themen, die wir hier zum Beispiel in Stuttgart

speziell machen, beispielsweise Webseiten für die Kunden zu

bauen oder dementsprechend einzurichten. Das führen wir

weiterhin autark durch. Es ist ein schmaler Grat zwischen zu viel

und zu wenig zu integrieren und da haben wir einen ganz guten

Weg gefunden.

Facts: Feliks Eyser ist Gründer und Geschäftsführer von Regio-

Helden. Das Unternehmen wurde 2009 gegründet und ist spe-

zialisiert auf lokale, sowie regionale Onlinewerbung. Es gehört zu

den TOP-3-Premium Partnern von Google in der DACH-Region.

Als „externe Marketingabteilung“ gewinnen die RegioHelden mit

ihren über 140 Mitarbeitern kleine und mittelgroße Unterneh-

men als Kunden, mit dem Ziel der Steigerung der lokalen Online-

präsenz. Im Jahr 2015 fand der Exit an Ströer, ein börsennotier-

ter Vermarkter von Außenwerbung, statt.

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Interviewer: Die Investoren haben bei der Gelegenheit eben-

falls ihren Exit durchgeführt. Bis es zum Exit kam gab es meh-

rere Finanzierungsrunden?

Eyser: Ja, die gab es. Am Ende waren wir 14 Gesellschafter,

einige Privatpersonen, z.B. Business Angels, und 6 institutionel-

le Investoren – Mountain Partners, Bertelsmann Digital Media

Investments, Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), Mittelstän-

dische Beteiligungsgesellschaft (MBG), Neue Württembergische

Zeitung (NWZ) und Schwarzwälder Bote.

Interviewer: Wie war es, in dieser Phase des schnellen Wachs-

tums, als Du Finanzmittel für die jeweils nächsten Schritte

benötigt hast. Welche Herausforderungen hattest Du in den

einzelnen Finanzierungsrunden? Kamen die Investoren zu Dir?

Oder bist Du aktiv auf Investorensuche gegangen?

Eyser: Die erste Finanzierungsrunde war relativ einfach. Wir

haben mit drei oder vier Parteien gesprochen und am Ende

waren zwei dabei – Mountain Partners und Bertelsmann. Wir

haben das Geld aufgenommen und Büros aufgemacht. Die

Zahlen haben sich sehr gut entwickelt, so dass ich dachte die

zweite Runde wird noch einfacher. Die war aber der Horror. Ich

war in dieser Zeit viel unterwegs, habe viel gepitcht und viele

Absagen bekommen.

Die zweite Runde war deutlich schwieriger als die erste Runde.

Die Investorensuche war immer ein aktiver Prozess. Denn wir

wollten Geld in unser Geschäft investieren - und haben es immer

auf Wachstum getrimmt. Der deutsche Markt ist für unser Thema

extrem groß, deshalb wollten wir überall in Deutschland unsere

Fahnen reinstecken, Büros aufmachen und Marktanteile ge-

winnen. Durch unsere Fokussierung auf Wachstum, haben wir

einen hohen Kapitalbedarf gehabt, insgesamt haben wir über

10 Millionen Euro durch Venture Capital und Loans (Darlehen)

aufgenommen. Wir waren immer aktiv, sind rausgegangen und

haben mit den Leuten gesprochen. Dazu kamen auch Kontakte

aus dem bestehenden Investorennetzwerk dazu, speziell Moun-

tain Partners und Bertelsmann. Später kamen aus unserem

Netzwerk und aus der Gründungsgesellschaft noch weitere

dazu. Manche haben wir so angesprochen, z.B. bei Konferenzen,

so dass wir mit vielen Investoren in Kontakt kamen.

Interviewer: Bis Investoren gewonnen sind, braucht es etwas

Zeit. Wie viel früher hast du mit den Finanzierungsrunden ange-

fangen? Hattest du da einen konkreten Plan?

Eyser: In der Realität ist nach der Runde vor der Runde. Das ist

schon so. Die Zeit, wenn das Geld auf das Konto kommt bis zum

nächsten Zeitpunkt, wo Du wieder neues Geld brauchst ist sehr

wertvoll. In dieser Zeit kannst du wirklich arbeiten. Das ist jetzt

übrigens sehr angenehm nach dem Exit. Da ist kein Finanzie-

rungsdruck mehr da. Wir können uns wirklich darauf konzent-

rieren die Company groß zu machen. Das ist natürlich auch viel

wert.

Die zeitliche Dimension betrug bei jeder Finanzierungsrunde 3

bis 6 Monate, tendenziell eher 6 Monate. Geld haben wir immer

reingeholt für ca. 12 Monate, was natürlich heißt, dass wenn du

Geld für 12 Monate reinholst und 6 Monate Vorlauf hast, dass du

dann halt nach der Runde genau ein Fenster von ca. 6 Monaten

hast.

Bei der Auswahl der Investoren haben wir mit vielen Leuten

gesprochen und am Ende ist es ein Thema von Angebot und

Nachfrage. Man schaut sich an wer Interesse hat, in der Regel

auch wie der strategische Fit aussieht. Wir hatten mit Bertels-

mann und Mountain zwei Finanzinvestoren, die komplett unab-

hängig von irgendwelchen Branchen sind.

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Mit der NWZ und der Verlagsfamilie des Schwarzwälder Boten

hatten wir zwei Investoren, die kein strategisches Interesse

hatten, aber die Branche gut kannten – mit Abomodell, KMUs

und Werbung und so weiter. Das war denen nicht fremd was wir

machen. Deswegen hat das ganz gut gepasst. Und ansonsten

habe ich immer natürlich darauf geachtet wie die Persönlich-

keiten sind. Das ist glaube ich das Wichtigste. Das kann man

natürlich nicht immer kontrollieren und auch in so einem Fond

werden Investmentmanager immer wieder ausgetauscht. Auf

jeden Fall ist es mir wichtig mit den Leuten persönlich gut zu

können und das hat am Ende immer gut funktioniert. Wir haben

gute Gespräche gehabt, wurden unterstützt und persönlich war

alles immer sehr korrekt.

Interviewer: Musstet Du unterschiedlich mit Deinen Investoren

kommunizieren?

Eyser: Mit unterschiedlichen VCs unterschiedlich zu kommu-

nizieren ist normal und das haben wir gemacht. Wobei ich es

nicht daran festmachen würde, ob es strategische Investoren

oder Finanzinvestoren sind. Es kommt eher darauf an worauf die

inhaltlichen Werte gelegt werden, wie die ticken. Sind sie eher

datengetrieben, dann spricht man mehr über Zahlen. Oder sind

sie eher Big-Picture-getrieben. So nach amerikanischem Stil –

wie sieht die Vision aus, wie groß kann das Startup werden. Das

hängt aus meiner Sicht nicht so stark mit dem VC zusammen,

sondern eher mit der Person. Einer war dabei, der war sehr stark

detailorientiert, z.B. was Vertragswerk anging, da geht es halt

eben mehr um juristische Themen. Und so hat jeder seine Vor-

lieben. Und das war extrem hilfreich.

Interviewer: Hattest Du noch weitere Erwartungen an Deine

Investoren?

Eyser: Nein, tatsächlich nicht. Ich glaube das Wichtigste ist die

richtige Erwartung zu haben, denn den größten Wert stiftet der

Investor natürlich ganz klar an dem Tag wo er das Geld über-

weist. Ein guter Investor ist natürlich auch darum bemüht, da-

rüber hinaus viel zu tun und Kontakte herzustellen und das hat

definitiv bei uns gut funktioniert. Bei allen die wir an Bord hat-

ten, auch bei den Privatpersonen. Jeder hat da krasse Beiträge

geleistet. Unter anderem der Kontakt zu Ströer kam über den

Andreas Albert zustande, der privates Geld investiert hatte. Und

wir haben an allen Fronten von den Investoren profitiert, selbst

was Bewerber anging, die wir uns zusammen angeguckt haben,

Kooperationspartner, Kontakte zu Wettbewerbern, irgendwelche

Informationen, die für uns interessant waren. Da hat jeder

irgendwie geholfen. Und wir haben das auch aktiv angefordert

und haben denen regelmäßig gesagt was wir suchen oder was

wir brauchen. Das ist ganz wichtig. Aber die Erwartung ist natür-

lich klar, dass der Investor viel mehr Geld mitbringt und auch ein

gewisser Sparringspartner ist, im Rahmen vom Verwaltungsrat

oder so. Um Dinge zu reflektieren. Aber die Erwartung ist nicht,

dass der Investor aktiv die Firma mit entwickelt. Das ist die Auf-

gabe des Managements.

Interviewer: Die Kommunikation war sehr aktiv bei Euch. Wie

häufig habt ihr Euch gesprochen?

Eyser: Die Investoren wollen ja auch sehen was mit ihrem Geld

passiert. Wir haben monatlich einen Report verschickt und alle

drei Monate Beiratsmeetings gehabt. Also strukturierte Mee-

tings mit 20 bis 30 Präsentationsfolien. Da sind wir alle Berei-

che durchgegangen. Offene Entscheidungen und strategischen

Themen, die wir diskutiert haben die haben wir in der Regel

persönlich gemacht – in Berlin oder in Stuttgart. Und dazwi-

schen haben wir regelmäßig miteinander telefoniert. Wir hatten

7

Phasen, wo ich mit einzelnen Investoren wahrscheinlich ein

paar Wochen überhaupt nicht gesprochen habe und andere wo

ich eigentlich täglich mehrfach in Kontakt war. Im Zuge des Exits

zum Beispiel, da habe ich über Wochen hinweg wahrscheinlich

fast täglich mit den Investoren gesprochen. Das war ein extrem

intensiver Kontakt.

Interviewer: Würdest du einen Teil Eures Erfolg auf den

richtigen Umgang mit den Investoren zurückführen?

Eyser: Das ist glaube ich schon eine sehr wichtige Sache. Meine

Herangehensweise ist da immer extrem offen, extrem ehrlich,

extrem proaktiv zu kommunizieren. Das sind so die drei Sachen.

Keine Überraschungen. Jeden informiert halten. Viele Fragen

stellen, um zu schauen, wo die Leute stehen. Das ist extrem

wichtig. Ich habe in anderen Situationen gesehen, dass wenn

man das nicht macht, es dazu führen kann. das halt eben die

Vertrauensbasis verloren geht. Und dann kannst du alles andere

vergessen. Die Vertrauensbasis ist dort das wichtigste Stich-

wort. Es ist eine sehr relevante Sache. Also nicht darauf warten,

dass die Investoren sehr viele Fragen stellen, sondern sofort

die Antwort dazu geben, wenn irgendwo etwas schlecht läuft.

Und wirklich aktiv zu sprechen und bloß nicht unter den Tisch

zu kehren.

Interviewer: Welche Situation war kritisch bzw. die kritischste

innerhalb dieser Finanzierungsrunden?

Eyser: Die kritischsten Phasen sind immer die, in denen das

Geld ausgeht und die nächste Finanzierung nicht sicher ist.

Das Spiel haben wir ein paar Mal gemacht. Es ist immer gut

gegangen. Es kann aber natürlich auch in die Hose gehen.

Stell dir vor, du fährst mit 120 km/h und die Aufgabe ist es eine

Brücke über die Schlucht zu bauen.

Klar es gibt immer kritische Phasen aber ich glaube das

Wichtige dabei ist trotzdem einen kühlen Kopf zu bewahren und

sich nicht in die Ecke drängen zu lassen. Trotzdem souverän

aufzutreten und zu wissen, was man da macht. Und auch

seine eigene Psyche ein bisschen zu managen. Wir hatten

schon Phasen, wo wirklich nur noch für wenige Wochen Geld auf

dem Konto war und wir müssen das jetzt closen und eine Über-

weisung kriegen, sonst haben wir halt ein Problem. Aber auch

in den Phasen haben die Investoren immer zu uns gehalten,

die haben uns bridge loans zugesichert. Das hatten wir eigent-

lich immer. Wir hatten in jeder Finanzierungsrunde eine bridge

loan-Konstellation. Weil es immer länger gedauert hat als

gedacht und wir geplant haben. Wir mussten immer ein bis zwei

Monate dranhängen, für die Zeit haben wir mit bridge loans

gearbeitet.

Interviewer: Wie wichtig sind für dich Investoren die auch

Folgefinanzierungen bereitstellen?

Eyser: Darauf habe ich nicht so stark geachtet, aber natürlich ist

es ein durchaus wichtiges Thema. Am Ende gab es da eine Situ-

ation, welche auch für einen Exit gesprochen hat. Die Frage war

nämlich, wie viel die Investoren bereits investiert haben und wie

viele noch bereit sind mehr zu investieren. Die meisten fanden,

dass sie für dieses eine Unternehmen genug investiert haben.

Außerdem hatte jeder der Investoren etwas zwischen 1 Million

und 2,X Millionen da investiert und sie hatten nicht den Fokus,

da draus noch 5 Millionen zu machen. Es gibt Fonds, die so sind,

aber unsere waren nicht so eingestellt. Aber da gab es viele

Faktoren. Jeder Investor hat nach der ersten Finanzierungs-

runde auch nochmal nachgezogen, auch wenn es teils nur

symbolische Beträge waren.

8

Interviewer: Das ist natürlich ein comment auf so einen Partner

kann man sich letztendlich verlassen. Wenn wir jetzt ganz an

den Anfang gehen, als die ersten Investoren wie zum Beispiel

Business Angels einstiegen und du ein enges Umfeld mit den

Personen hattest. Wie war das denn?

Eyser: Wir haben die Company in einem Gesellschafterkreis

von sechs oder sieben Gesellschaftern gegründet. Alles Privat-

personen. Das waren so 30.000 bis 40.000 Euro. Das hat dann

gereicht, um ein halbes Jahr auf Bootstrapping-Niveau arbeiten

zu können. Das war die Basis, mit der wir angefangen haben die

ersten Kunden zu gewinnen und somit unsere ersten Produkte

entwickelt haben. Dadurch haben wir die klassische Business

Angel-Runde übersprungen und kamen ins Förderprogramm.

Wir haben EXIST und das Programm „Junge Innovatoren“

genutzt, das war ganz geil für uns. Man gibt keine Anteile ab,

muss es nicht zurückzahlen das sind Stipendien. Es ist aber

auch ein Riesenaufwand so ein Stipendium zu beantragen,

aber das hat gut funktioniert. Die in Anspruch genommenen

Förderprogramme haben uns die ersten 14-16 Monate in Ruhe

arbeiten lassen, da wir uns mit Finanzierungen nicht herum-

schlagen mussten. Das war sehr angenehm. Und von da sind

wir dann direkt zur Series A gegangen und haben die erste

Million geraised von Mountain Partners und Bertelsmann. Das war

genau die Runde wo wir mit vier Leuten gesprochen haben.

Sommer 2009 haben wir mit den Vorbereitungen in einer Art

Abstellkammer angefangen und zwei Jahre später haben wir

dann die erste Finanzierungsrunde abgeschlossen. Das war

2011.

Interviewer: Du hast in Stuttgart studiert, habt ihr damals das

Exist-Programm genutzt?

Eyser: Ich habe an der Berufsakademie (BA), der heutigen

Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW), studiert. Die

Programme EXIST und Junge Innovatoren haben wir mit der

Hochschule der Medien beantragt, weil es inhaltlich die Hoch-

schule der Medien inhaltlich näher an unserem Thema dran war.

Herr Professor Eichsteller hat uns tatkräftig unterstützt.

Interviewer: Welche Tipps würdest Du Gründern mitgeben?

Eyser: Größenteils schätzen Personen den Nutzen bzw. die

Funktion von Geld falsch ein. Viele, mit denen ich spreche

denken sie brauchen erst einmal Geld um ihre Idee umzusetzen.

Fundraising funktioniert aber so: der Gründer benötigt einen

Prototyp, erste Umsätze, Traktion etc. , so etwas ist Aufgabe des

Gründerteams. Auch ohne sofort einen Investor zu haben. Ein

Investor investiert in eine Sache, von der er sieht, dass sie auch

ohne ihn funktonieren würde. Das ist echt eine schizophrene

Sache. Geld bekommt man am einfachsten, wenn man es nicht

braucht. Investoren suchen cases, bei denen absehbar ist, dass

sie funktionieren.

Wichtiger ist: Funktioniert die Company, gibt es einen Beweis

dafür? Funktioniert das minimum viable product.

Ich glaub, dass jeder der sagt, er kommt nicht weiter, weil er

kein Geld hat, der ist noch nicht an dem Punkt, wo er signifikant

beschleunigen kann, weil er seine Hausaufgaben nicht

gemacht hat.

Die Ausrede darf nicht sein: Ich kann meine Idee nicht umset-

zen, weil ich kein Geld hab, sondern es muss andersrum gedacht

werden. Geld löst keine Probleme. Es ist ein Beschleuniger.

Interviewer: Vielen Dank, Feliks!

9

RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE VERFÜGBARKEIT VON BETEILIGUNGSKAPITAL

Die vergangenen Jahre waren geprägt von unterschiedlichen

Krisen. Beginnend mit der Finanzkrise der Jahre 2007 bis 2009, die

durch ein Platzen der Immobilienblase in den USA ausgelöst wur-

de. Gefolgt von Staatsschuldenkrisen, die durch zahlreiche Ret-

tungsmaßnahmen verursacht wurden und je nach Lesart in unter-

schiedlichen Stadien sind.

So hat sich die Zahl der Staaten in der EU, aber auch global, mit

der besten Bonitätseinstufung – einem AAA-Rating – merklich

verringert und auch im Schnitt haben sich die Ratings zum Teil

erheblich verschlechtert.

Als Reaktion darauf hat die Europäische Zentralbank in den

letzten Jahren verschiedene Maßnahmen eingeführt, z. B. Leitzins-

senkungen. Der Leitzins ist zum einen der Preis, den die Geschäfts-

banken an die Zentralbank für die Geldaufnahme zahlen, zum

anderen hat die Leitzinspolitik auch immer volkswirtschaftliche

Auswirkungen, z. B. wirken sinkende Leitzinsen wachstums-

fördernd. Leitzinssenkungen wurden dabei in den letzten Jahren

besonders forciert, um die Konjunktur zu stützen und Krisenländern

die Schuldenrückzahlung zu erleichtern.

In den letzten Jahren sind die Leitzinsen kontinuierlich gesenkt

worden, seit September 2014 ist dieser Satz in der EU bei 0,05

%. Global gesehen gibt es Länder in denen dieser

Zinssatz sehr hoch ist, z. B. in Brasilien mit aktuell

10,5 %. Im Falle vieler hoch verschuldeter Staaten

ist neben niedrigen Zinsen, die in vielen Fällen erst

die Schuldenlast erträglich machen und regel-

mäßige Zinszahlung ermöglichen, ein besonderes Augenmerk auf

das Wirtschaftswachstum zu richten, da ein enger Zusammenhang

zur Fähigkeit Schulden zu bedienen besteht, aber auch das Rating

positiv beeinflusst wird.

Wirtschaftswachstum lässt sich aber nicht verordnen, sondern

ist das Ergebnis der Handlungen und des Zusammenspiels

vieler Akteure. Ein Weg Wachstum zu erzielen ist die Gründung

von Unternehmen. Dabei ist die Gründungsaktivität bei guter wirt-

schaftlicher Situation geringer als in Rezessionszeiten. So sind die

Vollerwerbs-gründer inzwischen auf einem Tiefstand, Nebener-

werbsgründungen boomen hingegen. Allein die gestiegene Zahl

der Nebenerwerbsgründungen hat zu einem Anstieg der Gründer-

quoten geführt. Diese haben sich (seit 2007) auf einem niedrigen

Niveau von maximal 1,83 % der Bevölkerung im Erwerbsalter ein-

gependelt, d.h. nicht einmal jeder Fünfzigste im Alter zwischen

18 und 64 Jahren ist ein Gründer.

Generell lässt sich feststellen, dass Gründungen einen hohen

Stellenwert bei politischen Entscheidungsträgern weltweit haben.

Unterstützung, Infrastruktur, Förderung und Zugang zu Kapital

sind jedoch sehr unterschiedlich. Auch die Erfolgsquoten hierzu

weichen stark voneinander ab. Selbst Berlin, in Deutschland zwei-

felsohne Gründerhochburg, kann nicht mit dem Silicon Valley oder

Tel Aviv mithalten. Unterschiede

werden hier insbesondere in

der Mentalität und der Risiko-

und Entscheidungsfreude der

Akteure gesehen.

Quelle: KfW-Gründungsmonitor 2014 – Gründungstätigkeit wie-

derbelebt – Impuls aus dem Nebenerwerb, S. 2

10

Wie funktioniert Unternehmensfinanzierung, insbesondere für

Gründer und Gründerinnen sowie Startups?

In Deutschland sind Banken, im Gegensatz zu vielen anderen

Ländern, die einen stärkeren Kapitalmarktfokus haben, weiterhin

ein wichtiger Kapitalgeber für viele Unternehmen. Deshalb denken

viele Gründer und Gründerinnen instinktiv an eine Bankfinanzie-

rung, wenn es um eine Unternehmensfinanzierung geht. Jedoch

sind Geschäftsbanken aufgrund des hohen Ausfallrisikos bei

Existenzgründerkrediten nicht willens bzw. in der Lage die Nach-

frage selbst entsprechend zu bedienen, allerdings kommt es teils

auf die jeweiligen Rahmenbedingungen sowie die Geschäftspolitik

an. Zudem sind aus Bankensicht kleine Kredite unattraktiv, da bei

jeder Kreditvergabe Fixkosten entstehen, die diese Kreditverga-

be unprofitabel für die Bank machen. Häufig ist die Stellung von

Sicherheiten, aufgrund der Einkommens- und Vermögenssituation

der Gründer und Gründerinnen, nicht möglich. Damit sind Bank-

kredite, bis auf Ausnahmen aufgrund des Hausbankprinzips bei

Fördermitteln und einer Kontokorrentlinie, meist keine potenzielle

Finanzierungsmöglichkeit.

Beteiligungskapital, auch Risiko-, Wagniskapital oder Venture

Capital genannt, stellen in diesem Fall eine interessante

Alternative dar. Aber, lediglich eine halbe Milliarde EUR wird

in Deutschland an Risikokapital investiert. In den USA sind es

21 Milliarden EUR. Erschwerend kommt hinzu, dass der Großteil

(72 %) der hiesigen Investitionen aus dem Ausland stammen.

1 http://fazjob.net/ratgeber-und-service/karriere-im-ausland/faz-archiv/125319_

deutschland-spielt-bei-start-ups-in-der-zweiten-liga.html

3,5 %

3,0 %

2,5 %

2,0 %

1,5 %

1,0 %

0,5 %

0,0 %2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Grafik 1: Gründerquoten in Deutschland 2000-2013(Anteil von Gründern an der Bevölkerung im Alter von 18 bis 64 Jahren)

Anmerkung: Für die Jahre 2000 und 2001 beruhen die Gründerquoten auf Fragestellungen, die sowohl voneinander als auch von den Gründerfragen in den nachfol-

genden Jahren abweichen. Die Quoten dieser Jahre sind deshalb nur eingeschränkt miteinander und mit den Gründerquoten der nachfolgenden Jahre vergleichbar.

Quelle: KfW-Gründungsmonitor 2014 – Gründungstätigkeit wiederbelebt – Impuls aus dem Nebenerwerb, S. 2

2,43

2,922,76 2,84

2,59 2,47

2,10

1,661,54

1,691,83

1,62 1,501,67

1,31

1,761,49 1,60

1,34 1,30 1,241,05

0,90 0,921,05

0,88 0,891,09

1,12 1,16 1,26 1,24 1,24 1,170,86

0,61 0,64 0,78 0,78 0,740,61 0,59

Alle Gründer

Vollerwerb

Nebenerwerb

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AKTUELLE TRENDS IN DER UNTERNEHMENSFINANZIERUNG – AM BEISPIEL DER SCHWARMFINANZIERUNG

Unter den vielen Trends und aktuellen Entwicklungen im

Bereich Unternehmensfinanzierung, wie z. B. Kreditplattformen,

wird hier insbesondere auf die Schwarmfinanzierung einge-

gangen. Existenzgründer, die in der Seed- oder Startup-Phase

Beteiligungskapital suchen, haben – aufgrund deutlich höherer

Risiken (insbesondere Produkt-, Markt- und Finanzierungsrisiken)

– geringere Chancen auf klassisches Venture Capital. In diesem

Bereich haben sich – aufgrund der neuen technischen Möglich-

keiten – verschiedenste internetbasierte Finanzierungsmöglich-

keiten herausgebildet, wie z. B. Crowdfunding. Bei Crowdfunding,

auch Schwarmfinanzierung genannt, handelt es sich um eine

Art der Mikrofinanzierung, bei der viele Menschen ein Projekt,

soziales Vorhaben oder Unternehmen unterstützen. Dies

geschieht mit Finanzmitteln, aber auch durch Mund-zu-Mund-

Propaganda durch den Unterstützerkreis. Insbesondere durch

Nutzung des Internets ist es möglich eine hohe Aufmerksamkeit

für das eigene Unternehmen zu erzeugen.

Die Entwicklung im Crowdfunding ist sehr vielfältig und zu-

dem dynamisch, so dass es immer wieder zu Änderungen und

Anpassungen kommt. Derzeit gibt es vier verschiedene Crowd-

fundingarten, z. B. spendenorientiertes (Donation-Based)

Crowdfunding. Das sogenannte Reward-Based Crowdfunding

basiert auf einer Gegenleistung, einem Dankeschön, häufig eine

CD, ein T-Shirt oder auch eine Danksagung im Filmabspann.

Alternativ wird ein Vorkaufsrecht für ein Produkt oder eine

Dienstleistung angeboten. Crowdinvesting (Equity-Based

Crowdfunding) bietet Anteile am Unternehmen bzw. den

Anspruch auf künftige Gewinnanteile sowie – häufig – eine

Partizipation am Wertzuwachs des Unternehmens. Häufig

werden mezzanine Instrumente, wie z.B. partiarische Nach-

rangdarlehen eingesetzt.

Ergänzend hierzu ist Lending-Based Crowdfunding zu sehen,

d. h. die Kreditfinanzierung findet über die Crowd statt. Lending

Club hat mit seinem Börsengang Ende 2014 bewiesen, dass die

Kreditvergabe über die Crowd sehr positiv gesehen wird. Die

Unternehmensbewertung lag kurz nach dem Börsengang bei

über 8 Mrd. US Dollar. Aber auch zahlreiche

deutsche Plattformen sind seit einigen

Jahren am Markt. Lending-Based Crowd-

funding hat den größten Anteil inner-

halb der verschiedenen Crowdfunding-

arten.

In den Medien erfahren Crowdfun-

dings eine große Aufmerksamkeit. Viele

kennen die Erfolgsmeldungen aus

vergangenen Fundings, die Millionen-

beträge eingesammelt haben.

1212

BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR STARTUPS

FINANZIERUNGSPHASEN

Die einzelnen Finanzierungsphasen, in denen sich die

Beteiligungskapitalgeber engagieren, weisen Unterschiede

auf. So individuell wie jedes Unternehmen selbst sind auch die

Ausprägungen der Finanzierungsphasen. Die übliche Kategori-

sierung unterscheidet maßgeblich zwei Hauptphasen,

• Early Stage-Phase

• Expansion Stage-Phase

Diese werden wiederum in detailliertere Phasen unterteilt. Die

Übergänge der einzelnen Phasen sind fließend und können je

nach Unternehmen variieren.

Kernaufgaben

Finanzierungs-

mittel

SEED STAGE

Erstellung

eines Produkt-

konzepts

Marktanalyse

Eigenmittel

Business Angel

STARTUP

Gründung des

Unternehmens,

Produktions-

reife, Marke-

tingkonzept

FIRST STAGE

Aufnahme der

Produktion

Marktein-

führung

SECOND STAGE

Aufbau und

Ausbau der

Vertriebskanäle

Intensivierung

des Wettbe-

werbs

Venture Capital

/ Private Equity

THIRD STAGE

Bankkredite

FOURTH STAGE

/ BRIDGE-

FINANZIERUNG

Emission von

Aktien / IPO

PHASEN EARLY STAGE EXPANSION STAGE

Fördermittel, Business Angel

und Venture Capital

Cash Flow

Aufnahme neuer Produkte

Erweiterung des Produktions

und Vertriebssystems

Quelle: In Anlehnung an Rudolph, Bernd: Unternehmensfinanzierung und Kapital-

markt (2006), S.223

13

weise gering (abgesehen von Lifescience-Themen und Med-

tech-Gründungen) und wird vorrangig durch Eigenfinanzierung

und Fördermaßnahmen des öffentlich-rechtlichen Sektors abge-

deckt. Jedoch engagieren sich auch Business Angels und expli-

zite Frühphasen-Investoren und –fonds wie z.B. die regionalen

Seedfonds und der HighTech Gründerfonds in dieser sehr frühen

Phase. Zudem ist ein Crowdfunding ebenfalls denkbar. Bei Star-

tups im Bereich der Lebenswissenschaften bzw. Life Sciences ist

der Kapitalbedarf bereits in der Seedphase sehr hoch.

legende Unternehmensstrukturen aufzubauen um die Voraus-

setzungen für weiteres Wachstum zu schaffen.

Aus den wachstumsbedingten Geschäftsanforderungen in die-

ser Phase resultiert daher ein meist stark ansteigender Finanzie-

rungsbedarf. In der Startup-Phase beteiligen sich neben privaten

Netzwerken auch Business Angels sowie einige Venture Capital-

Gesellschaften. In den letzten Jahren kamen weitere Finanzie-

rungsquellen wie z. B. das Crowdfunding verstärkt hinzu.

Quelle: Rudolph, Bernd: Unternehmensfinanzierung und Kapitalmarkt (2006) undhttp://www.vc-bw.de/.

Typische Investoren in dieser Phase sind Venture Capital-Gesell-

schaften, die den meist hohen Kapitalbedarf von Unternehmen

in dieser Phase bedienen können. Die First Stage-Phase stellt

den Übergang von den typischerweise defizitären Early Stage-

Phasen zu den späteren Expansion Stage-Phasen dar.

2. STARTUP

Die Startup-Finanzierung setzt dann ein, wenn ein Produkt exis-

tiert bzw. Prototypen zur Verfügung stehen. Das Unternehmen

befindet sich bereits im Aufbau und der Markteintritt rückt in

greifbare Nähe. In der Startup-Phase werden das Erreichen der

Marktreife des Produktes sowie die erste Kundengewinnung zur

Etablierung des Produktes finanziert. Darüber hinaus sind grund-

3. FIRST STAGE

Mit einer First Stage-Finanzierung wird die Produktion, Marktein-

führung sowie der Aufbau des Vertriebs ermöglicht.

1. SEED STAGE

Die Seed-Finanzierung ist die Finanzierung, die ganz am Anfang

eines Projektes steht. Hier liegen meist nur die Idee und ein Kon-

zept vor. Häufig existiert noch kein Prototyp des Produktes. Kern-

aufgaben bestehen in der Entwicklung eines Prototypen sowie

eines Unternehmenskonzeptes und der detaillierten Analyse des

potenziellen Marktes.

Der Finanzierungsbedarf der Unternehmen ist noch vergleichs-

EARLY STAGE FINANZIERUNGSPHASEN:

14

Das schnelle Wachstum lässt sich meist nur teilweise durch In-

nenfinanzierung, d. h. aus der Erwirtschaftung von Überschüssen

aus dem eigenen Geschäftsbetrieb, realisieren. Deshalb stellen

auch in dieser Phase meist Venture Capital-Gesellschaften Kapi-

tal zur Verfügung. Auch Private Equity-Gesellschaften, die i.d.R.

eher reife Unternehmen finanzieren, können bereits in dieser

Phase als Finanzierungspartner in Frage kommen.

Der erbrachte Erfolgsnachweis (auch bekannt als track record)

der vergangenen Phasen sowie die Generierung von Über-

schüssen und Free Cash Flows ermöglichen nun auch meist die

Außenfinanzierung über Bankkredite. Diese können zur Finan-

zierung des Umlaufvermögens (working capital) und des Anla-

gevermögens (z. B. Anlagen zur Produktionsausweitung) für das

weitere Wachstum herangezogen werden.

Im Rahmen eines Exits veräußern daher die bisherigen Kapi-

talgeber der Early Stage und Expansion Stage häufig ihre Un-

ternehmensanteile und beenden damit das Engagement. Als

Exit-Möglichkeit kommt neben einer öffentlichen Emission am

Kapitalmarkt (Börsengang, IPO) auch ein direkter, privater Verkauf

an strategische Investoren oder spezialisierte Finanzinvesto-

ren in Frage (sog. trade-sale). Alternativ können die Eigentümer

und/oder Eigentümerinnen des Unternehmens auch an die Ge-

schäftsführung im Rahmen von sog. „Management-Buyout“ oder

„Management-Buyin“-Transaktionen veräußern.

4. SECOND STAGE

Idealtypisch ist die Second Stage-Phase eine Zeit des rasanten

Wachstums. Neben einem weiteren Aufbau der Produktionska-

pazitäten werden Marktausweitung und Produktdiversifikation

vorangetrieben.

5. THIRD STAGE

Sind die ersten Wachstumsphasen erfolgreich durchlaufen, geht

es um die Festigung der eigenen Marktposition durch Erschlie-

ßung neuer Märkte und Produkte. Dazu sind häufig Investitionen

in Vertriebs- und Produktionskapazitäten nötig.

6. FOURTH STAGE / BRIDGE-FINANZIERUNG

Die Bridge-Finanzierung setzt in der Regel nach der Expansions-

Finanzierung an: Die Expansions-Finanzierung hat bereits zu we-

sentlichem Wachstum des Unternehmens beigetragen und stößt

nun allmählich an die Grenzen des organischen Wachstums.

Meist kommt es daher im weiteren Verlauf zu Akquisitionen von

Unternehmen bzw. Unternehmensteilen oder zur Gründung von

Joint Ventures. Der dafür nötige Kapitalbedarf übersteigt häufig

den Rahmen der bisherigen Kapitalgeber bzw. das eingesetzte

Kapital wird für andere Beteiligungen benötigt.

EXPANSION STAGE FINANZIERUNGSPHASEN:

15

BETEILIGUNGSKAPITALGEBER

ÖFFENTLICHES BETEILIGUNGSFINANZIERUNGSANGEBOT

1. MIKROMEZZANINPROGRAMM (MBG)

2. HIGH-TECH GRÜNDERFONDS (HTGF)

3. SEEDFONDS BW

4. MBG RISIKOKAPITALFONDS

5. VC FONDS BADEN-WÜRTTEMBERG

6. INVEST – ZUSCHUSS FÜR WAGNISKAPITAL

7. LEA VENTUREPARTNER

8. LEA MITTELSTANDSPARTNER

9. COPARION

PRIVATWIRTSCHAFTLICHES BETEILIGUNGSKAPITAL

1. BUSINESS ANGELS

2. VENTURE CAPITAL / PRIVATE EQUITY

3. CORPORATE VENTURE CAPITAL

4. FAMILY OFFICES

5. CROWDFUNDING / CROWDINVESTING

16

ÖFFENTLICHES BETEILIGUNGSFINANZIERUNGSANGEBOT

Die Bandbreiten der öffentlich-rechtlichen Förderung reichen

von Zuschüssen und Bürgschaften bis hin zu zinsverbilligten

Darlehen und Beteiligungen. Die nachfolgenden Ausfüh-

rungen gehen nur auf ausgewählte Programme ein. Jedoch

stellt die Initiative für Existenzgründungen und Unterneh-

mensnachfolge (ifex) des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit

und Wohnungsbau Baden-Württembergs auf ihrer Homepage

www.gruendung-bw.de umfassende Informationen zu Förder-

programmen in Baden-Württemberg bereit.

VOLUMEN

10.000 - 50.000 EUR

ZIELGRUPPE

Der Fonds bietet kleinen und jungen Unternehmen sowie

Existenzgründungen wirtschaftliches Eigenkapital von

10.000 EUR bis 50.000 EUR. Der Fonds richtet sich

insbesondere an Unternehmen bzw. Personen, die

ausbilden, aus der Arbeitslosigkeit gründen oder von

Menschen mit Migrationshintergrund geführt werden.

1. MIKROMEZZANINPROGRAMM (MBG) KONTROLL-/ STIMMRECHTE

Keine Abgabe von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten

BESONDERHEITEN

Es sind keine Sicherheiten (z.B. Grundschuld, Maschinen)

zu stellen

ARTEN DER BETEILIGUNG

Mezzaninkapital (hier: wirtschaftliches Eigenkapital)

ZEITRAHMEN

Insgesamt zehn Jahre; nach sieben Jahren beginnen drei

Rückzahlungsjahre.

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

• www.mbg.de

• www.buergschaftsbank.de

VOLUMEN

Pro Unternehmen bis zu 1 Mio. EUR. Bis zu 3 Mio. EUR

bei Folgefinanzierung.

ZIELGRUPPE

Junge Technologieunternehmen aller Branchen mit

Betriebssitz in Deutschland. Mit dem Fonds III können nun

Startups, die bis zu drei Jahre alt sind, finanziert werden.

KONTROLL-/ STIMMRECHTE

Marktüblich

2. HIGH-TECH GRÜNDERFONDS (HTGF) BESONDERHEITEN

Eigener Beitrag zur Finanzierung notwendig. Die Hälfte

davon können Business Angels, regionale Seedfonds,

private und öffentliche Investoren stellen.


Eigenkapital/Mezzaninkapital (Nachrangdarlehen; hier

wirtschaftliches Eigenkapital).

ZEITRAHMEN

Die Fondslaufzeit beträgt 12 Jahre.


• www.htgf.de

17

VOLUMEN

I.d.R. 120.000 EUR

ZIELGRUPPE

Baden-württembergische High-Tech Unternehmen:

• die nicht länger als ein Jahr am Markt bestehen.

• mit Jahresumsatz / Jahresbilanzsumme unter 10 Mio. EUR

• mit weniger als 50 Mitarbeiter/-innen


Seedfonds BW übernimmt 3 % der Unternehmensanteile.

3. SEEDFONDS BW BESONDERHEITEN

Finanzierung nur gemeinsam mit dem Hightech-Gründer-

fonds; Antragstellung über MBG oder LBBW-Venture.

Gesamtfinanzierung bis zu 600.000 EUR. Partner sind das

Land BW, die L-Bank, die MBG und LBBW VC.


Kombination aus Eigenkapital und Nachrangdarlehen

ZEITRAHMEN

Die Laufzeit des Nachrangdarlehens beträgt sieben

Jahre, wobei die Zinsen in den ersten vier Jahren

gestundet werden.


• www.mbg.de

• www.lbbw-venture.de

VOLUMEN

bis 1 Mio. EUR.

ZIELGRUPPE

Unternehmen:

• die nicht länger als fünf Jahre am Markt bestehen.


• mit weniger als 50 Mitarbeiter / -innen


Je nach Ausprägung (Eigenkapital oder Mezzaninkapital)

4. MBG RISIKOKAPITALFONDS BESONDERHEITEN

Finanzierung von Gründungs-, Entwicklungs-,

Innovations- und Wachstumsvorhaben sowie

Investitionen im Rahmen von technologieorientierten

Early-Stage/Start-up Finanzierungen.


Stille Beteiligung, offene Beteiligung

ZEITRAHMEN

maximal 10 Jahre, vorzeitige Rückzahlung möglich


• www.mbg.de

18

VOLUMEN

Zwischen 300.000 und 500.000 EUR in einer ersten

Finanzierungsrunde; 1,25 Mio. EUR für Anschluss-

finanzierungen

ZIELGRUPPE

• Unternehmen aus Deutschland mit Sitz und

Niederlassung in Baden-Württemberg:

• Innovation ist anwendungsnah.


mit weniger als 50 Mitarbeiter/-innen

• Entwicklung und Markteinführung innovativer Produkte,

Verfahren oder Dienstleistungen

5. VC FONDS BADEN-WÜRTTEMBERG KONTROLL-/ STIMMRECHTE

Geht nur Minderheitsbeteiligung ein; marktübliche

Unternehmensbewertung

BESONDERHEITEN

Der VC Fonds Baden-Württemberg und die MBG Baden-

Württemberg investieren in der Regel im Verhältnis 4:1

Es sind sowohl Lead- als auch Co-Investitionen möglich


Stamm- und Vorzugsgeschäftsanteile

ZEITRAHMEN

mittelfristig


• www.vc-fonds-bw.de/

VOLUMEN

• 20 % der Beteiligung privater Investoren wird erstattet,

sofern die Beteiligung mindestens drei Jahre gehalten

wird

• es werden maximal 250.000 EUR p.a. bezuschusst

• pro Unternehmen werden Anteile im Wert von 1 Mio. EUR

p.a. bezuschusst

ZIELGRUPPE

• junge innovative Unternehmen auf der Suche nach

einem Kapitalgeber

• private Investoren, insbesondere Business Angels

6. INVEST – ZUSCHUSS FÜR WAGNISKAPITAL


Je nach Ausprägung

BESONDERHEITEN

Förderung von privaten Investoren


Eigenkapital

ZEITRAHMEN

Zuschuss nach drei Jahren Haltedauer der Beteiligung


• www.bafa.de

19

VOLUMEN

I.d.R. bis zu 5 Mio. EUR

ZIELGRUPPE

Technologieorientierte Wachstumsunternehmen

in einer früheren Unternehmensphase


Marktüblich

7. LEA VENTUREPARTNER BESONDERHEITEN

Substantielle Mehrwerte durch Einbindung von Sektor

Experten und strategischen Partnern bei der Skalierung

und Internationalisierung


Eigenkapital

ZEITRAHMEN

Flexibel


• www.leapartners.de

VOLUMEN

Pro Unternehmen bis zu 10 Mio. Euro, üblicherweise in

mehreren Finanzierungsrunden zu je 0,5-3 Mio.

ZIELGRUPPE

• Junge Technologieunternehmen aller Branchen mit

Betriebssitz in Deutschland


Marktüblich

8. COPARION BESONDERHEITEN

• langfristige Eigenkapitalbeteiligung,

• keine Sicherheiten notwendig


Das Kapital des Coparion Venture Capital-Fonds wird

durch das ERP-Sondervermögen (BMWi) sowie von der KfW

Bankengruppe zur Verfügung gestellt.

ZEITRAHMEN

Die Fondslaufzeit beträgt 10 Jahre


• www.coparion.vc

VOLUMEN

bis zu 40 Mio. EUR

ZIELGRUPPE

Technologieorientierte Wachstumsunternehmen in einer

reiferen Unternehmensphase


Marktüblich

9. LEA MITTELSTANDSPARTNER BESONDERHEITEN

Substantielle Mehrwerte durch Einbindung von Sektor

Experten und strategischen Partnern bei der Skalierung

und Internationalisierung


Eigenkapital

ZEITRAHMEN

Flexibel


• www.leapartners.de

20

PRIVATWIRTSCHAFTLICHE BETEILIGUNGSKAPITALGEBER

Business Angels sind Personen, die sich sowohl mit Kapital als

auch mit Know-how an jungen, innovativen Startups beteili-

gen. Business Angels stehen häufig am Anfang der Finanzie-

rungskette, also dort, wo der Engpass am größten ist. Darüber

hinaus spielen Business Angels zunehmend auch in Folge-

finanzierungsrunden eine nicht unbedeutende Rolle (vgl.

BAND e.V., www.business-angels.de).

FINANZIERUNGSPHASE

primär Early Stage


I.d.R. Abgabe von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten

BESONDERHEITEN

• Know-How-Vermittlung

1. BUSINESS ANGELS • Netzwerk

• Sparrings-Partner


Eigenkapital, Mezzaninkapital

ZEITRAHMEN

3-10 Jahre


• Business Angels Netzwerk Deutschland e. V.

www.business-angels.de

• Business Angels Region Stuttgart e. V.

www.business-angels-region-stuttgart.de

• MAFINEX-Technologiezentrum | www.mafinex.de

• Mannheim Business Angels Network

www.mannheim-business-angels.com

• CyberForum e. V. | www.cyberforum.de

• venture forum neckar e. V. | www.venture-forum-neckar.de

Unter Private Equity versteht man Beteiligungskapital, das

überwiegend von institutionellen Anlegern direkt in nicht

an der Börse notierte Unternehmensanteile investiert wird.

Venture Capital ist eine Sonderform des Private Equity bei

dem die Investorengruppe Beteiligungskapital primär oder

ausschließlich für junge Unternehmen (Early Stage und frühe

Expansion Stage) zur Verfügung stellt.

FINANZIERUNGSPHASE

Early Stage und frühe Expansion Stage

2. VENTURE CAPITAL / PRIVATE EQUITY


Abgabe von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten

BESONDERHEITEN

• Know How-Vermittlung

• Netzwerk

• Sparrings-Partner


• Eigenkapital, Mezzaninkapital

ZEITRAHMEN

I.d.R. 5 – 10 Jahre


• Bundesverband Deutscher

Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V. BVK

www.bvkap.de

21

Im Bereich Corporate Venture Capital sind Beteiligungsge-

sellschaften tätig, die von Industrieunternehmen gegründet

wurden. In aller Regel haben diese den Branchenfokus auf

Produkten und Dienstleistungen, die das eigene Geschäfts-

umfeld betreffen. So stehen nicht immer primär die finanzielle

Rendite im Vordergrund, sondern auch strategische Maßnah-

men, die einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele

des Mutterunternehmens leisten. Das Mutterunternehmen

stellt der Beteiligungsgesellschaft das Kapital zur Verfügung

und übt i.d.R. auch über die eigenen Entscheidungsgremien

direkt Kontrolle auf die Beteiligungen aus.

FINANZIERUNGSPHASE

Späte Early Stage und frühe Expansion Stage

3. CORPORATE VENTURE CAPITAL KONTROLL-/ STIMMRECHTE

Einräumung von Kontroll- und Mitbestimmungsrechten

BESONDERHEITEN


• Netzwerk

• Zugang zu Kunden und Lieferanten

• Zusammenarbeit bei F&E


Vorrangig Eigenkapital

ZEITRAHMEN

5 - 7 Jahre


• Bundesverband Deutscher

Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V. BVK

www.bvkap.de

Ein Family Office ist ein privates Unternehmen, das wohlha-

bende Familien bei der Verwaltung und der Organisation des

Familienvermögens unterstützt. Hierbei wird grundsätzlich

zwischen dem Single Family Office und dem Multi Family Office

unterschieden. Das Single Family Office konzentriert sich auf

die Vermögensverwaltung einer einzelnen Familie, während

das Multi Family Office die Vermögensverwaltung für mehre-

re Familien gleichzeitig anbietet. Sowohl Single als auch Multi

Family Offices bieten ein breites Dienlstleistungsspektrum,

das alle Fragen rund um das Thema Vermögen abdeckt.

Dadurch sind sie direkter und oft auch einziger Ansprech-

partner der Familien in vielen finanziellen Aspekten.

4. FAMILY OFFICES FINANZIERUNGSPHASE

Primär Expansion Stage


Davor immer Abgabe. Hier Einräumung

BESONDERHEITEN


• Netzwerk


Eigenkapital

ZEITRAHMEN

3-7 Jahre


• Verband unabhängiger Family Offices e. V.

www.vufo.org

22

Beim Crowdfunding wird Kapital von einer Vielzahl meist

privater Investoren eingesammelt. Diese können schon mit

sehr niedrigen Beträgen investieren - in der Summe ergeben

sich trotzdem beachtliche Finanzierungssummen. Ver-

schiedene Ausprägungen des Crowdfunding werden am

Markt angeboten:

• Donation-Based Crowdfunding

• Reward-Based Crowdfunding

• Lending-Based Crowdfunding

• Equity-Based Crowdfunding (im deutschen Sprachraum

auch „Crowdinvesting“ genannt)

Im Kontext von Beteiligungskapital für junge Unternehmen

ist insbesondere das Equity-Based Crowdfunding (Crowd-

investing) relevant. Im Folgenden wird deshalb nur auf

Equity-Based Crowdfunding eingegangen.

Sonderform:

Das Förderprogramm „MikroCrowd“ verzahnt neue und eta-

blierte Formen der Gründungsfinanzierung, d.h. ein Förder-

darlehen der L-Bank bis max. 10.000 EUR mit einer Finanzie-

rung durch Reward-Based Crowdfunding.

5. CROWDFUNDING / CROWDINVESTINGVOLUMEN

I.d.R. von 25.000 EUR bis zu mehreren Mio. EUR

FINANZIERUNGSPHASE

Grundsätzlich keine Beschränkung, möglich ist, was die

Crowd finanziert


Je nach Ausprägung, meist keine Abgabe von Kontroll- und

Mitbestimmungsrechten, da vertraglich ausgeschlossen

BESONDERHEITEN

• Marketing-Effekt

• Unterstützung durch die Investorengruppe

• Ausweitung des Netzwerks

• Gewinnung von Multiplikatoren


Meist Mezzaninkapital, auch Eigenkapital

ZEITRAHMEN

I.d.R. 3 - 7 Jahre


• German Crowdfunding Network GCN

www.germancrowdfunding.net

23

Die Suche nach Kapital ist nicht nur in der frühen Phase eines

Unternehmens eine wichtige Aufgabe und kritische Herausfor-

derung. Auch in späteren Phasen kann es zu einem erhöhten

Kapitalbedarf kommen. Die Übernahme bzw. Weitergabe von

Unternehmen im Rahmen eines Generationswechsels birgt nicht

selten große Hürden beim Thema Finanzierung.

In Deutschland werden im Zeitraum von 2014 bis 2018 ca. 135.000

Unternehmen zur Übergabe anstehen, allein 19.000 davon in

Baden-Württemberg. Das IfM Bonn hat ermittelt, dass gut die

Hälfte der Familienunternehmen an neue Eigentümer und/oder

Eigentümerinnen aus der Familie übergeben werden, in ca. 30 %

der Fälle wird das Unternehmen an Externe übertragen und in ca.

17 % der Fälle an Mitarbeiter2.

Insbesondere wenn der Nachfolger nicht aus der Familie kommt

kann die Finanzierung ein kritischer Faktor sein, da im Rahmen

einer Übernahme häufig ein erhöhter Kapitalbedarf besteht.

Zudem findet in über 30 % der Fälle keine geplante, sondern eine

ungeplante Übergabe statt, beispielsweise durch Unfall, Krankheit

oder Ableben der bisherigen Eigentümer. Oft bleibt dann keine Zeit,

das notwendige finanzielle Polster für die Übergabe zu bilden.

Unter den Übernahmearten sind zu unterscheiden:

• die familieninterne, „klassische“ Nachfolge durch Familien-

mitglieder

• MBO (Management-Buy-Out)

• MBI (Management-Buy-In)

• LBO (Leveraged-Buy-Out)

Familieninterne Nachfolgeregelungen sind in der Regel für den

bzw. die Übernehmer kostengünstiger als andere Übernahme-

formen. Zum einen können mit der Übergabe Erbansprüche des

Übernehmers befriedigt werden, zum anderen wird die Alters-

sicherung des Übergebers oft in die Nachfolgeregelung eingebaut,

z. B. durch Verrentung des Kaufpreises. Zudem ist ein fließender

BETEILIGUNGSKAPITAL FÜR UNTERNEHMENSÜBERNAHME

2424

Übergang möglich, der nicht nur die organisatorische Seite des

Generationswechsels betrifft, sondern auch eine Finanzierung

über einen längeren Zeitraum in Betracht zieht. Hier können vor

allem auch erbrechtliche Gestaltungsspielräume, insbesondere

die 10-Jahresfrist für die Geltendmachung der Freibeträge, ausge-

nutzt werden. Der fließende Generationswechsel wirkt sich zudem

positiv auf die Unternehmenskontinuität aus. Dies könnte negative

Einflüsse auf die Kreditwürdigkeit verhindern und auch im Kunden-

und Lieferantenumfeld Verunsicherungen vermeiden.

Bei familieninternen Übergaben sind die zu finanzierenden Beträge

vor allem notwendig, um eventuelle Erb- oder Pflichtteilsans-

prüche im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge zu befrie-

digen. Zusätzlich ist oft die erhebliche Steuerbelastung einzube-

rechnen, die an die Grenzen der finanziellen Leistungsfähigkeit

gehen kann.

• Bei einem Management-Buy-Out erwirbt das Management,

meistens mit Unterstützung von Private Equity Investoren, das

Unternehmen bzw. Teile des Unternehmens.

• Bei einem Management-Buy-In erwirbt ein externes

Management, meistens mit Unterstützung von Private Equity

Investoren, das Unternehmen bzw. Teile des Unternehmens.

• Bei einem Leveraged-Buy-Out erwerben Private Equity

Investoren einen Mehrheitsanteil an dem Unternehmen. Neben

dem Eigenkapitalanteil der Private Equity Investoren wird in

erheblichem Umfang Fremdkapital (deshalb „Leveraged“) zur

Finanzierung der Übernahme eingesetzt.

Weiterführende Informationen zum Thema Unternehmensnach-

folge erhalten Sie bei den folgenden Einrichtungen:

• ifex, Initiative für Existenzgründungen und Unternehmens-

nachfolge des Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und

Wohnungsbau Baden-Württemberg

www.gruendung-bw.de

• Industrie und Handelskammern in Baden-Württemberg

www.bw.ihk.de

• Baden-Württembergischer Handwerkstag e. V.

www.handwerk-bw.de

• Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg

www.mbg.de

• Bürgschaftsbank Baden-Württemberg

www.buergschaftsbank.de

• Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften

www.bvkap.de

• nexxt-change Unternehmensnachfolgebörse

www.nexxt.org

2 Quelle: Kay, R.; Suprinovič, O. (2013): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014

bis 2018, in: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): Daten und Fakten Nr. 11,

Bonn, Seite 8ff.25

Bei der Erstellung von Unterlagen zur Kapitalakquise ist stets

der eigentliche Zweck im Hinterkopf zu behalten – das Über-

zeugen von Investoren, um Kapital zu akquirieren. Es zeugt von

durchdachtem Handeln, wenn ein Businessplan Fragen

potentieller Investoren antizipiert und bereits Antworten oder

mögliche Lösungsvorschläge präsentiert. Beispielhaft kann hier

die Risikoanalyse genannt werden. Hierbei sollten verschiedens-

te Risikopotentiale herausgearbeitet werden und Szenarien zur

Beseitigung oder Abschwächung dieser Risiken vorgestellt

werden.

Es ist ebenfalls zu beachten, dass nicht jeder Investor die

gleichen Schwerpunkte bei der Analyse eines Businessplans

hat. Die unterschiedlichen Fragen von verschiedenen Investoren

resultieren maßgeblich aus der Entscheidung für ein bestimm-

tes Finanzierungsinstrument. So wird ein Eigenkapitalinvestor

aufgrund seines nach oben hin unbeschränkten Residualan-

spruches vor allem versuchen, die zukünftigen Potentiale des

Unternehmens zu verstehen. Ein Fremdkapitalgeber hinge-

gen wird sich aufgrund seines beschränkten Renditepotentials

bemühen die Risiken möglichst allumfänglich abzuschätzen und

versuchen sein Verlustpotential zu begrenzen.

Die vom kapitalsuchenden Unternehmen übergebenen Unter-

lagen sind für die erfolgreiche Akquise von Beteiligungskapital

von entscheidender Bedeutung. Diese geben Auskunft über die

Professionalität der Arbeitsweise der Unternehmer und Unter-

nehmerinnen. Gleichzeitig erlauben sie Rückschlüsse auf den

Reifegrad des Projektes, die Fähigkeit der Unternehmer und

Unternehmerinnen sich und ihr Produkt zu präsentieren sowie

auf die Qualitäten des Managements bei der Marktanalyse und

der sich letztendlich hieraus ergebenden Finanzplanung.

Bevor jedoch vollständige Unterlagen verschickt werden, soll-

te eine Vertraulichkeitsvereinbarung zwischen Beteiligungs-

kapitalgeber und dem kapitalsuchenden Unternehmen geschlos-

sen werden. Bei öffentlichen Kapitalgebern ist dies aufgrund

von bestehenden Verschwiegenheitserklärungen meist nicht

notwendig.

Nachfolgend werden einzelne Bestandteile des Businessplans

kurz beleuchtet, ohne hierbei jedoch ins Detail zu gehen.

BEWERTUNGSKRITERIEN DER BETEILIGUNGS-KAPITALGEBER

2626

BUSINESSPLAN

Der Businessplan ist die zentrale Komponente für die Bewertung

eines Projektes. Dies trifft sowohl im Fall der Gründungsfinanzie-

rung als auch bei der Wachstumsfinanzierung eines schon länger

am Markt bestehenden Unternehmens bis hin zur Nachfolge zu.

Oberstes Ziel des Businessplans ist es, darzustellen, welchen

Nutzen die jeweiligen Kunden aus dem Projekt / Produkt erwar-

ten können. Die Denkweise in der Kategorie des Kundennutzens

ist maßgeblich für den gesamten Teil der Produktdarstellung.

Verliebtheit in technische Details ohne die Berücksichtigung des

angestrebten Marktes zeugt eher von Managementschwäche als

von technischer Stärke.

1. EXECUTIVE SUMMARYDie ersten zwei bis drei Seiten sollten eine Kurzdarstellung des

Unternehmens, der Gründerperson selbst, des Unternehmens-

zwecks, der Produkte oder Dienstleistungen sowie deren Nutzen

für den Kunden enthalten. Diese knappe Präsentation ist von he-

rausragender Bedeutung im Businessplan, da sie auf prägnante

Weise herausstellt, was das Unternehmen tut, wer es tut und wel-

che Zielgruppen mit welchen Produkten angesprochen werden.

Potenzielle Investoren müssen in diesem Kurzabriss einen Anreiz

finden, den gesamten Businessplan zu lesen; ansonsten werden

sie eine genauere Prüfung des Projektes sehr wahrscheinlich

nicht vornehmen. Es empfiehlt sich, diesen Textteil als letzten bei

der Businessplanerstellung zu schreiben. Um die Verständlich-

keit dieses Kurzkonzeptes zu testen, sollte es branchenfremden,

außenstehenden Personen zum Gegenlesen überlassen werden.

Bei Unternehmen, die eher eine Wachstumsfinanzierung anstatt

einer Gründungsfinanzierung benötigen, sollte dieser Teil viel-

mehr eine Darstellung des Unternehmens mit den bisherigen Ge-

schäftsfeldern sowie des neuen Geschäftsfeldes enthalten. Ins-

besondere auf die historische Entwicklung ist dabei einzugehen.

In jedem Fall sollte auf eine zu detaillierte Darstellung der Pro-

dukte oder der Dienstleistungen zu diesem Zeitpunkt verzichtet

werden. In der Zusammenfassung sollte auch deutlich werden,

dass es Zweck des Businessplans ist, Investoren für eine Kapi-

talbeteiligung zu finden und dass auf deren spezielle Belange

eingegangen wird. Dazu zählen insbesondere auch die Höhe des

Investments und einige Highlights aus der Finanzplanung. Hierzu

ein Zitat:

„Eine gute Executive Summary lässt mich erahnen, warum es

sich um eine interessante Sache handelt. Ich suche nach glas-

klaren Aussagen zu den langfristigen Zielen, zum Unternehmer-

team, zur Technologie und zur Marktposition.“

Ann Winblad, Venture-Capitalist

2. VERGANGENHEIT DES UNTERNEHMENS/DER GRÜNDERPERSONBei bereits bestehenden Unternehmen sollte hier selbstver-

ständlich das Gründungsdatum, die gesellschaftsrechtliche Form

der Gründung und eine eventuelle Änderung der Rechtsform er-

wähnt und begründet werden. Zu diesem rechtlichen Teil gehört

auch der Geschäftszweck der gegründeten Unternehmung bzw.

eine kurze Beschreibung des bisherigen Geschäftsverlaufes. Bei

neu gegründeten Unternehmungen hat dies Plancharakter.

Die Darstellung der Unternehmer- / Gründerperson selbst ist in

diesem Teil von besonderer Bedeutung. Diese gibt dem Beteili-

gungskapitalgeber einen Überblick über die Managementkompe-

tenz sowie über das technische Know how, das sich im Unterneh-

men befindet. Die Managementkompetenz ist entscheidend für die

27

Finanzierung von Projekten bzw. die Beteiligungskonditionen. Aus-

führlich sollte dargestellt werden, welchen beruflichen / akademi-

schen Werdegang die einzelnen Gründer und/oder Gründerinnen

haben und welche Funktionen sie innehaben. Sollten Gesellschaf-

ter aufgenommen worden sein, die bereits an einem anderen

Unternehmen Geschäftsanteile besitzen, so sind auch diese per-

sonellen oder finanziellen Verflechtungen – insbesondere unter

strategischen Gesichtspunkten – genauer zu erläutern, da stra-

tegische Partnerschaften vor allem in den Bereichen Forschung

und Entwicklung sowie der Markteintritt von Bedeutung sind.

Im Idealfall ist eine Fünfjahresübersicht und ein dreijähriger

Rückblick mit den wichtigsten Zahlen wie Umsatz, Mitarbeiter,

Investitionsvolumen, Gewinn und Entwicklung des Eigenkapitals

als Anlage beizufügen. Gegebenenfalls sollten weitere fallbezo-

gene wichtige Daten ergänzend beigelegt und erläutert werden.

3. PRODUKTE / DIENSTLEISTUNGENAm Anfang dieses Abschnitts sind in einer Art Synopse die ein-

zelnen Produkte und Dienstleistungen (im Folgenden werden

unter dem Begriff “Produkte“ auch Dienstleistungen subsumiert),

deren potenzielle Abnehmergruppen und die wesentlichen Vor-

teile gegenüber Konkurrenzprodukten darzustellen. Wichtig ist

hierbei, dass nicht nur direkte Konkurrenzprodukte, sondern auch

mögliche Substitute genannt und bewertet werden.

Bei dieser Darstellung sollte auch der gegenwärtige Stand der

genutzten Technologien sowie der Forschungs- und Entwick-

lungsetat deutlich werden.

Eng verbunden mit diesem Punkt ist eine Prognose der zukünf-

tigen Entwicklung der genutzten Technologien sowie deren Wei-

terentwicklungspotenzial aus heutiger Sicht. Dieser Teil soll ins-

besondere das Potenzial der Produkte aufzeigen, dies zum einen

in Bezug auf die Stellung des Produktes im Produktlebenszyklus,

zum anderen im Hinblick auf die Konkurrenzfähigkeit des Pro-

dukts am Markt. Zugeordnet zu den einzelnen Produkten soll-

ten auch ggf. bestehende gewerbliche Schutzrechte (Patente,

Lizenzen mit Angabe der Patent- / Lizenzinhaber) beschrieben

werden.

Die Markt- und Konkurrenzanalyse – der wohl wichtigste Teil des

Businessplans – gibt einen Überblick über die Marktchancen der

Produkte sowie über die Marktkenntnis und die Branchenüber-

sicht der Unternehmer/-innen.

MARKTANALYSEIn der Beschreibung der anzusprechenden Märkte sollte die

kundenorientierte Sichtweise deutlich erkennbar sein. Bei

Produkten, die mehrere Zielgruppen haben, sollte die Darstellung

des Marktes zunächst im Überblick und später detailliert nach

Segmenten erfolgen.

Die Aufteilung auf Zielgruppen, die sogenannte Marktsegmen-

tierung, erfolgt nach Markthauptsegmenten und Kundengrup-

pen. Daraus ergibt sich der jeweilige Kundennutzen für die Ziel-

gruppen, der letztlich den Kaufanreiz ausmacht. Wesentlicher

Punkt ist auch die Aufteilung bzw. Verteilung des Marktes unter

geographischen Gesichtspunkten (lokal / international) sowie

eine Bewertung der Zielgruppen / Region nach Marktpotenzial

und Marktwachstum.

Die Marktanalyse muss eine Übersicht über das Marktpotenzial

heute und Prognosen für die Zukunft, sowie eine Darstellung der

28

Entwicklung des Marktes in der Vergangenheit enthalten. Zu un-

terscheiden hiervon ist – sofern in diesem Markt schon Produkte

vorhanden sind – das momentan vorhandene Marktvolumen, d.h.

der derzeitige Umsatz der Branche in dem jeweiligen Segment.

Die Bedeutung des Marktes wird aus Bequemlichkeit in den Busi-

nessplänen oft zu gering eingestuft. Dabei ist es evident: Das

beste Produkt hat in einem schlechten Markt keine Chance. Ein

nicht herausragendes Produkt wird in einem attraktiven Markt

i.d.R. Erfolg haben.

KONKURRENZANALYSEHier sollten Namen, Größe und Umsätze der jeweiligen direkten

und indirekten Konkurrenzunternehmen bzw. deren Produkte in

den Marktsegmenten genannt werden. In einem Stärken- und

Schwächenvergleich – am besten in einer graphischen Darstel-

lung – sollte das eigene Unternehmen / Produkt im Vergleich zu

den einzelnen Konkurrenten, zumindest jedoch gegenüber der

stärksten Konkurrenz bewertet werden. Auch Prognosen über die

zukünftige Strategie der jeweiligen Konkurrenten sollten in jedem

Fall gestellt werden.

Bei allen Produkten muss für den Beteiligungskapitalgeber er-

sichtlich sein, welche Markteintrittsbarrieren für neue Unter-

nehmen auf diesem Markt bestehen. Diese Markteintrittsbarrie-

ren können z.B. Know-how, die Investitionshöhe oder auch der

zeitliche Aufwand für die Einführung eines Produktes sein. Die

Entwicklung des Marktes insbesondere im Hinblick auf die Wett-

bewerbsintensität muss ausführlich beschrieben werden.

Aus der Markt- und Konkurrenzanalyse ergibt sich wiederum

eine Absatz- und Kostenplanung, so dass im Sinne einer Projekt-

rechnung die auf drei Jahre geplanten Ergebnisse der einzelnen

Produktbereiche zur jeweiligen Produktdarstellung gehören.

4. MARKETING / VERTRIEBDie Angaben im Bereich Marketing / Vertrieb sind letztendlich

maßgebend für die Umsatzplanung, die Personalplanung und

damit für die gesamte Finanzplanung des Unternehmens. Aus-

gehend von den Zielsetzungen des Unternehmens hinsichtlich

Marktanteilen, Umsatzzahlen und Absatzzahlen ergibt sich die

mögliche Rendite des Projektes. Die angenommenen Umsatz-

zahlen müssen sich dabei direkt aus den Ausführungen zum

Marketing herleiten lassen. Ohne die Marketingmaßnahmen ge-

nau beschrieben zu haben, kann nicht ein einziger Verkaufsfall

seriös dargestellt werden, es sei denn, dieser beruhe auf Zufall.

Hier finden sich die häufigsten Fehler und Inkonsequenzen in den

Businessplänen. Von zentraler Bedeutung für die Umsatzhöhe ist

sodann die Marketingstrategie, d. h. die Positionierung der ein-

zelnen Produkte hinsichtlich Qualität, Preis, Leistung und Image

bezogen auf die jeweiligen Marktsegmente. Ein besonderes

Augenmerk sollte hierbei auch auf Serviceangebote rund um

das Produkt gelegt werden. Die Werbemaßnahmen in den einzel-

nen Zielgruppen sollten unter Umständen mittels eines Media-

plans dargestellt werden. Hinsichtlich des Vertriebs ist bei neuen

Produkten insbesondere auf die Markteintrittsstrategie abzuhe-

ben. Von besonderer Bedeutung sind die Referenzkunden.

Sind Referenzkunden vorhanden, sollten diese auch genannt

werden. Wichtig hierbei ist die konkrete Nennung eines Ansprech-

partners. Bei namentlicher Nennung des Ansprechpartners muss

jedoch im Voraus abgeklärt werden, ob dieser sich als Referenz-

kunde zur Verfügung stellt. Unter „technischen” Gesichtspunkten

sind die geplanten Vertriebskanäle zu nennen (Handel, Eigenver-

29

trieb). Auch die Betriebsorganisation mit geographischer Aus-

richtung und organisatorischer Einbindung ist zu thematisieren.

5. FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG / PRODUKTIONGenerell sollte bei der Beschreibung der Forschungs- und Ent-

wicklungsaktivitäten auf die Kernkompetenzen des Unterneh-

mens in diesem Bereich eingegangen werden. Diese Kompe-

tenzen liegen bei innovativen Unternehmen häufig bei einzelnen

Mitarbeitern und/oder Mitarbeiterinnen, so dass die Darstellung

neben der Forschungs- und Entwicklungsstrategie auch das

geplante Vorgehen bei der Akquise von hochqualifiziertem

Personal umfassen sollte. Eine klare Markt- und Produktorien-

tierung muss aus den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten

erkennbar sein.

Aufgrund der hohen Kosten, die im Bereich Forschung und Ent-

wicklung entstehen, ist es häufig von Vorteil, diesen Bereich mit

Kooperationspartnern zu betreiben. Dies führt zu einer Steige-

rung des Know-how und sinkenden Kosten für die jeweiligen

Partner. Beteiligungskapitalgeber stehen solchen Zusammen-

schlüssen in der Regel positiv gegenüber und werten sie als

Zeichen für die Managementkompetenz des Unternehmens. Bei

Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften sind alle Koope-

rationspartner zu benennen und ihrer Funktion und Bedeutung

nach zu beschreiben. Auch die Beziehungen zu Lieferanten soll-

ten zumindest skizzenhaft dargestellt werden. Eine eingehende

Beschreibung ist dann notwendig, wenn von einem Lieferanten

eine besondere Abhängigkeit besteht.

Der Produktionsprozess muss nicht im Detail beschrieben

werden. Es geht im Wesentlichen darum, die Kosteneffizienz des

Prozesses zu dokumentieren. Da heute eine prozessuale Sicht-

weise der Abläufe in einem Unternehmen vorherrscht, sollte dies

bei der Darstellung berücksichtigt werden. Auch die Person des

Produktionsleiters mit seinen entsprechenden Kompetenzen

ist kurz zu beschreiben, sofern er nicht ohnehin zum Kreis der

Gründer und/oder Gründerinnen zählt.

6. MANAGEMENTDie persönlichen Daten des Managements geben Aufschluss

über die unternehmerischen Qualitäten der einzelnen Führungs-

personen. Vornehmlich in den Bereichen Produktentwicklung,

Vermarktung und Management / Finanzen sollte die Kompetenz

der Unternehmer deutlich werden.

Im Falle einer Neugründung ist die Gründerperson mit all den

fachlichen, technischen und/oder betriebswirtschaftlichen Kom-

petenzen ein entscheidendes Kriterium für die Vergabe oder eben

die Nichtvergabe von Beteiligungskapital; die Finanzprognosen

sind in diesem Fall eher als zweitrangig zu betrachten. Beim

Gespräch mit dem Investor sollten deshalb auch alle Gründer-

personen bzw. am Unternehmen beteiligte Eigentümer teil-

nehmen, da sehr detaillierte Angaben aus dem Businessplan

hinterfragt werden, insbesondere zu den Bereichen Markt und

Produktentwicklung. Ist beispielsweise nur die Person mit dem

technischen Fachwissen beim Gespräch anwesend, die jedoch

die betriebswirtschaftlichen Fragen nur unzureichend beantwor-

ten kann, wirkt sich dies negativ aus. Wichtig hierbei ist nicht nur

die derzeitige Aufgabenverteilung, sondern auch die Personal-

planung bei einem angenommenen hohen Wachstum.

30

7. BUSINESS-MODEL-CANVAS Vor allem für sehr junge Unternehmen in der Seed- oder Startup-

Phase hat sich das Business Model Canvas als Mittel der Wahl

etabliert, um das Geschäftsmodell und die Idee zu visualisieren.

So können verschiedene Geschäftsmodelle schnell miteinander

verglichen und weiterentwickelt werden.

8. SWOT-ANALYSE Als Standardinstrument der strategischen Planung hat sich

die SWOT-Analyse („Strengths, Weaknesses, Opportunities and

Threats“) etabliert. Hierbei werden die Eigenschaften des

Unternehmens, insbesondere Stärken und Schwächen, sowie

die Rahmenbedingungen für das Unternehmen, insbesondere

Chancen und Risiken bzw. Gefahren, genauer untersucht und

bewertet.

9. FINANZPLANZukünftige Geschäftsentwicklungen genau vorherzusagen ist

unmöglich, nichtsdestotrotz sollte die Finanzplanung detail-

liert und durchdacht sein, sowie relevante Annahmen definiert

werden. Hierzu zählen unter anderem die Preise der Produkte/

Dienstleistungen, die Preise der Inputs, Absatzmengen und

Steuersätze. Idealerweise sollte die Finanzplanung auf der Ab-

satzplanung basieren und einen Zeitraum von drei bis fünf Jah-

ren betragen sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung (GuV),

Rentabilitätsvorschau und eine Ableitung der Armotisations-

dauer (Break-Even-Zeitpunkt) umfassen. Zusätzlich ist eine

Darstellung der Vermögenssituation bzw. eine Bilanzplanung

vorteilhaft. Die Finanzplanung sollte mehrere Szenarien umfas-

sen. So sollte neben einem realistischen Szenario („normal case

scenario“ oder „real case scenario“) durch Anpassung von ver-

schiedenen Parametern (z. B. Absatzentwicklung oder Margen)

ein bester und schlimmster anzunehmender Fall („best case

scenario“ bzw. „worst case scenario“) modelliert werden. Die

Liquiditätssituation muss permanent im Auge behalten wer-

den. Aus diesem Grund ist eine Liquiditätsplanung besonders

wichtig. Im besten Fall erfolgt diese monatlich oder quartals-

weise und ist für mindestens 2 Jahre aufbereitet worden.

Key Partners Key Activities

Cost Structure Revenue Streams

Customer Segments

Channels

Customer Relationships

Key Resources

Value Propositions

31

Wenn das Unternehmen erfolgreich aufgebaut und am Markt

etabliert ist, werden i.d.R. die Kapitalgeber der Early Stage und

Expansion Stage ihre Gewinne realisieren wollen und das Enga-

gement deutlich reduzieren bzw. beenden. Dieser Schritt - die

Beendigung des Engagements von Altgesellschaftern - wird

auch als Exit bezeichnet. Auch Gründer und/oder Gründerinnen

können im Rahmen eines Exits ihre Anteile am Unternehmen

veräußern und somit von der bisherigen Wertsteigerung des

Unternehmens profitieren.

Nachfolgend wird ein kurzer Überblick über die gängigen Exit-

Varianten gegeben. Es ist anzumerken, dass die verschiedenen

Exit-Strategien unter Umständen auch miteinander kombi-

niert werden können. Gängige Formen des Exits für Early Stage

Investoren sind:

1. Börsengang

2. Trade Sale / Secondary Buy-Out

3. Rückzahlung (bei stiller Beteiligung und Darlehen)

4. Rückkauf der Anteile durch die Gründer und/oder

Gründerinnen sowie das Management

1. EXIT ÜBER BÖRSENGANGEin Börsengang – auch bekannt als „IPO“, d. h. Initial Public

Offering – stellt den Verkauf von Unternehmensanteilen am

Kapitalmarkt dar. Durch den Verkauf von Aktien an Investoren

über die Börse werden zwei Ziele erreicht: Zum einen können

dem Unternehmen durch den Verkauf der Aktien frische Eigen-

kapitalmittel zufließen und somit weiteres Wachstum finanziert

werden. Zum anderen haben Altgesellschafter bei und nach

einem Börsengang die Möglichkeit ihre Unternehmensanteile zu

veräußern und somit ihr Engagement vollständig oder teilweise

zu beenden. Dieser Exit der Altgesellschafter ist aufgrund von

vereinbarten Haltefristen meist ein sukzessiver Prozess. Ein zu

schnelles Ausscheiden der Altgesellschafter wird von neuen In-

vestoren häufig als Warnung gesehen und kann Bedenken be-

züglich der zukünftigen Chancen des Unternehmens schüren.

Für die Altgesellschafter bietet ein Börsengang den Vorteil, dass

sie sich nicht sofort vollumfänglich aus dem Unternehmen zu-

rückziehen müssen, sondern auch an einer zukünftigen positiven

Entwicklung teilhaben können. Da ein Börsengang mit sehr viel

Aufwand verbunden ist, sollte dieser Schritt sehr sorgfältig ge-

plant und vorbereitet werden. Risiken bestehen u. a. darin, dass

der Markt für Börsengänge sehr zyklisch ist und die Marktbeding-

ungen zum gewählten Emissionszeitpunkt suboptimal sind.

Unvorhergesehene Ereignisse oder schwierige Marktphasen

können die Durchführung eines IPOs stark erschweren. Dies

kann sich u.a. in Form ei-

nes geringen Zeichnungs-

volumens und/oder Zeich-

nungspreises bemerkbar

machen. In Extremfällen

kann der komplette Markt

für IPOs in Zeiten schwa-

cher Kapitalmärkte vollstän-

dig zum Erliegen kommen.

EXIT-STRATEGIEN

32

2. EXIT ÜBER TRADE SALE / SECONDARY BUY-OUTEin Trade Sale oder ein Secondary Buy-Out stellt eine weitere

Möglichkeit des Exits von Altgesellschaftern dar. Die beiden Be-

grifflichkeiten unterscheiden sich durch die Art des Käufers. Den

Verkauf des gesamten Unternehmens oder von Unternehmens-

anteilen an einen strategischen Investor nennt man Trade Sale.

Der Verkauf an einen Finanzinvestor wird als Secondary Buy-Out

bezeichnet.

Gründe für die Akquisition durch einen strategischen Investor

können sein:

• Geographische Expansion

• Zugang zu Technologien

• Expansion entlang der Wertschöpfungskette

• Erweiterung des Produktangebots

• Zugriff auf Talente

• Ausschaltung von Konkurrenz

Die Wahrscheinlichkeit mit seinem eigenen Unternehmen auf

die Kaufliste anderer Unternehmen oder Investoren zu gelangen,

kann ein Unternehmen aktiv beeinflussen. Einflussfaktoren, die

zu einer hohen Attraktivität des eigenen Unternehmens beitra-

gen, sind u.a.:

• Gute Corporate Governance

• Transparente Finanzen, insbesondere saubere Buchhaltung

• Klare Strukturen und Prozesse

• Integrationsfähigkeit der IT (z. B. Nutzung von Standards)

Grundsätzlich sollten Themen, die im Rahmen der Unterneh-

mensbewertung durch den potentiellen Käufer zu Komplikatio-

nen führen können, vermieden werden.

3. EXIT ÜBER AUFLÖSUNG EINER STILLEN BETEILIGUNG ODER EINES PARTIARISCHEN DARLEHENSDer Fall einer stillen Beteiligung oder eines partiarischen Darle-

hens ist häufig ein Kombinationsinstrument der Beteiligungsge-

sellschaft, das neben einer direkten Beteiligung eingesetzt wird.

Die Modelle sind vielfältig, so dass im Rahmen dieses Leitfadens

nur ein Ausschnitt aufgezeigt werden kann. Ein wesentlicher

Bestandteil dieser Art der Finanzierung ist, ob der Investor einen

jährlichen fixen oder variablen Zinsertrag haben möchte oder ob

man sich gar auf eine Einmaltilgung inklusive Verzinsung zum

Rückzahlungsdatum verständigt.

4. EXIT ÜBER DEN ANTEILSRÜCKKAUF DURCH DAS UNTERNEHMENDer Anteilsrückkauf durch das Unternehmen stellt eine weitere

Exit-Option für die Altgesellschafter dar. Diese Form ist jedoch

eher selten und bei Venture Capital-Gesellschaften eher unbe-

liebt, da die finanziellen Mittel der Unternehmen meist relativ be-

schränkt sind. Damit ist eine hohe Rendite auf das eingesetzte

Kapital der Finanzinvestoren meist unwahrscheinlich. Oft ist der

Rückkauf der Anteile durch das Unternehmen die letzte Möglich-

keit für die Finanzinvestoren die Liquidation der Investition zu

vermeiden.3

www.gruendung-bw.de

3 Quelle: Bascha, Andreas: Hybride Beteiligungsformen bei Venture Capital, Wiesba-den 2001, S.41

33

Die Bewertung des Unternehmens stellt bei jeder Transaktion von

Unternehmensanteilen einen wesentlichen Vorgang dar. Zum ei-

nen sind Unternehmer und/oder Unternehmerinnen daran inter-

essiert, einen adäquaten Verkaufspreis zu erzielen. Zum anderen

müssen Investoren herausfinden, welchen fairen Wert das Unter-

nehmen hat und wie viel sie letztlich für die Akquisition zu zahlen

bereit sind.

Nachfolgend ist ein kurzer schematischer Überblick gängiger

Bewertungsmethoden aufgeführt. In der Praxis werden meist

verschiedene Methoden angewandt. Dies führt im Ergebnis nicht

zu einem einzigen Wert, sondern vielmehr zu einem Mischwert

oder einem sinnvollen Wertbereich. Die so ermittelten Werte bilden

die Basis für die Verhandlung des Kaufpreises.

MARKTORIENTIERTE VERFAHRENGrundlage der Bewertung ist der Vergleich des Unternehmens-

werts, der am Markt für ein möglichst ähnliches Unternehmen

bezahlt wurde. Dabei werden die erforderlichen Multiplikatoren,

d.h. das Verhältnis zwischen dem Unternehmenswert eines ver-

gleichbaren Unternehmens und einer Erfolgsgröße dieses Unter-

nehmens (z.B. Umsatzerlöse, EBITDA oder EBIT), mit Erfolgsgrö-

ßen des zu bewertenden Unternehmens multipliziert, um so einen

Unternehmenswert abzuleiten. Werden diese Multiplikatoren von

den Unternehmenswerten börsennotierter Unternehmen abge-

leitet, spricht man von dem „Comparable Company Approach“.

Es können auch Multiplikatoren von veröffentlichten Trade Sales /

Secondary Buy-Outs herangezogen werden. Dann spricht man

von einem „Comparable Transactions Approach“.

WIE WIRD MEIN UNTERNEHMEN BEI TRANSAKTIONEN BEWERTET?

4 Quelle: Brealey, Richard A.; Myer Stewart C.; Allen, Franklin: Principles of Corporate

Finance (2010). Rosenbaum, Joshua; Pearl, Joshua: Investment Banking - valuation,

leveraged buyouts, and mergers & acquisitions (2009). Wöhe, Günter: Einführung in

die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (2010).

MULTIPLIKATOR DES

VERGLEICHS-UNTERNEHMENS

z. B.

Unternehmenswert/

Umsatz, Unterneh-

menswert/EBITDA,

Unternehmenswert/

EBIT

UNTERNEH-MENSWERT

DES ZU BEWERTENDEN UNTERNEHMENS

KENNZAHL DES ZU

BEWERTENDEN UNTERNEHMENS

z. B.

Umsatz, EBITDA,

EBIT

X =

Tabelle: Grundlegende Verfahren der Unternehmensbewertung 4

MARKTORIENTIERTE

VERFAHREN

Multiplikatorverfahren

KAPITALWERTORIENTIERTE

VERFAHREN

Discounted Cash Flow (DCF) Verfahren

Comparable

Company

Approach

Multiplikatoren

von Kennzahlen

wie Umsatz,

EBITDA und EBIT

vergleichbarer

börsen-notierter

und (soweit Zahlen

zugänglich) nicht

börsennotierter

Unternehmen

Comparable

Transactions

Approach

Multiplikatoren

von Kennzahlen

wie Umsatz,

EBITDA und EBIT

von vergleichba-

ren Transaktionen

in der Vergan-

genheit

Flow-to-

Equity

Kapitalwert der

geplanten Free

Cash Flows nach

Kapitaldienst zum

Bewertungszeit-

punkt

WACC-Ansatz

Kapitalwert der

geplanten Free

Cash Flows vor

Kapital-dienst

zum Bewertungs-

zeitpunkt

34

KAPITALWERTORIENTIERTE VERFAHRENDas Kapitalwertverfahren (auch Discounted Cash Flow / DCF-Ver-

fahren genannt) ist eine weit verbreitete Bewertungsmethode. Sie

basiert auf einer grundlegenden Finanzplanung, auf deren Basis

zukünftige Zahlungsflüsse (sog. Cash Flows) abgeleitet werden.

Dabei werden diese zukünftigen Cash Flows auf den Investitions-

zeitpunkt abgezinst / diskontiert.

Die essentielle Größe für die Berechnung des Unternehmenswer-

tes ist der Free Cash Flow (FCF). Dieser stellt den Zahlungsmittel-

überschuss dar, welcher nach Berücksichtigung aller operativen

Betriebserfordernisse den Eigen- und Fremdkapitalgebern zu-

steht.

Im Gegensatz zu den angesprochenen Multiple-Methoden kann

mit dem DCF-Verfahren auch ein Unternehmenswert ermittelt

werden, wenn keine vergleichbaren Unternehmen zur Bewertung

herangezogen werden können. Die Schwierigkeit bei der Durch-

führung einer DCF-Bewertung liegt dabei u.a. in der Prognose der

zukünftigen Cash Flows. Die Validität eines Unternehmenswerts

nach dem DCF-Verfahren hängt demnach wesentlich von der

Qualität der eigenen Finanzplanung ab.

Die Venture Capital-Methode ist für Startups interessant, die

noch keinen Umsatz erzielen. Zuerst wird der mögliche künftige

Verkaufspreis bei einem Exit in z.B. 5 bis 8 Jahren geschätzt.

Daraufhin wird der Unternehmenswert durch Diskontierung zum

aktuellen Zeitpunkt bestimmt. Unter Berücksichtigung des Risikos

wird die Rendite bezogen auf das eingesetzte Kapital errechnet

(Return on Investment). Der Investor bestimmt ausgehend von

seinem angepeilten Exiterlös, der Risikoeinschätzung und Rendite

des Investments seinen Unternehmensanteil.

UNTERNEHMENS-WERT

(Summe der

abgezinsten FCF)

FCF t1 FCF t2 FCF t3 FCF t4 FCF tn

Zeit

Abzinsung

Free Cash Flow (FCF).

35

Aufgrund der hohen Komplexität ist es ratsam, sich vorab professi-

onell beraten zu lassen. Dies reicht von der Gründungsberatung bis

hin zur juristischen Beratung. Die Verhandlungen können durchaus

einen Zeitraum von 3 bis 6 Monaten beanspruchen.

ERSTE KONTAKTAUFNAHMEIm ersten Schritt gilt es abzuklären, welche Informationen in wel-

chem Umfang vom Beteiligungskapitalgeber benötigt werden.

Vereinzelt reicht den Kapitalgebern zunächst ein sogenanntes

Pitch-Deck – Kurzpräsentation des Unternehmens auf 10-15

Folien/Seiten mit allen relevanten Eckdaten – oder das Executive

Summary aus. Hier wird nochmals die entscheidende Bedeutung

dieses Teils des Businessplans deutlich. Aufgrund dieser Unter-

lagen entscheiden Kapitalgeber, ob eine tiefergehende Analyse

lohnenswert ist und weitere Informationen angefordert werden.

NOTWENDIGE UNTERLAGENWird der Businessplan angefordert, so ist darauf zu achten, dass

dieser investorengerecht geschrieben ist, d. h. die wesentlichen

Informationen enthält, um dem Beteiligungskapitalgeber eine In-

vestitionsentscheidung zu ermöglichen. Häufig werden neben dem

Businessplan noch weitere Unterlagen ad-hoc angefragt. Dies sind

zum Beispiel detaillierte Finanzpläne oder Marketing- und Vertriebs-

pläne. Auch Lebensläufe der Unternehmer und/oder Unternehme-

rinnen werden häufig angefordert. Dabei sollte man sich nicht von

der Kurzfristigkeit solcher ad-hoc Anfragen einschüchtern lassen

– sie können Teil des Selektionsprozesses sein – denn hier können

sich Unternehmer unter zeitlichem Stress professionell beweisen.

Im Zuge der Vertiefung der Kontaktaufnahme mit dem Beteili-

gungskapitalgeber und der damit einhergehenden Übermittlung

weiterer Daten ist es ratsam, eine Vertraulichkeitsvereinbarung

gegenzeichnen zu lassen. Dieses Vorgehen macht vorwiegend

dann Sinn, wenn es sich um schützenswerte Informationen han-

delt. Eine Vertraulichkeitsvereinbarung bietet jedoch keinen voll-

ständigen Schutz. Die Beweislast einer etwaigen Verletzung

durch Dritte liegt auf Seiten des Unternehmens. Darüber hin-

aus sind der Nachweis und die exakte Bezifferung des entstan-

denen Schadens oftmals nur unzureichend möglich. Als Alter-

native bzw. Ergänzung zur Vertraulichkeitsvereinbarung bietet

sich – wenn möglich – vorab eine Patentanmeldung oder eine

schrittweise Offenlegung erfolgskritischer Informationen an.

VORBEREITUNG AUF DAS GESPRÄCHWenn nach Durchsicht des Businessplans und aller – gegebenen-

falls nachgeforderten – Unterlagen der Beteiligungsgeber weiter-

hin Interesse hat, kommt es zu einem persönlichen Gespräch, bei

dem das Projekt vorgestellt wird. Dies ist meist die erste persön-

liche Kontaktaufnahme zwischen Beteiligungskapitalgeber und

Management. Hier werden die Personen hinter der Geschäftsidee

beurteilt und bewertet. Deshalb ist es entscheidend, dass auch alle

im Management entscheidenden Personen aus dem Startup-Team

an diesem Treffen teilnehmen.

Um die kommunikativen Fähigkeiten des Teams zu testen, fordern

manche Beteiligungskapitalgeber im Termin eine freie Präsentation

ohne technische Hilfsmittel. Die Präsentation sollte die wesentli-

chen Kernbotschaften für Investoren kurz und prägnant darstellen.

Dies sind insbesondere folgende Punkte:

• Markt • Proof of Concept

• Team und Kompetenz • Vorhandene Schutzrechte / Patente

der einzelnen Mitglieder • Plausibilisierung der Finanzplanung

• Kundennutzen

DIE VERHANDLUNGEN MIT DEM BETEILIGUNGS-KAPITALGEBER

36

GESPRÄCHSVERHALTENUnternehmer und/oder Unternehmerinnen, die Beteiligungska-

pital einwerben möchten, müssen von der eigenen Geschäft-

sidee selbst überzeugt sein, um gegenüber Beteiligungska-

pitalgebern überzeugend auftreten zu können. Die folgenden

Eigenschaften sind als kritische Erfolgsfaktoren anzusehen:

• Kommunikativ und offen sein

• Teamfähigkeit bzw. Bereitschaft zeigen, ein Team

aufzubauen und zu führen

• Auf kritische Fragen vorbereitet sein

LETTER OF INTENT (LOI)Nach erfolgreicher Präsentation und weiterbestehendem In-

teresse des Beteiligungskapitalgebers, wird in der Regel ein

Letter of Intent (LoI) erteilt. Der LoI ist eine unverbindliche Ab-

sichtserklärung, in der zwei oder mehrere Parteien ihre grund-

sätzliche Bereitschaft für einen Vertragsabschluss dokumen-

tieren. Inhaltlich werden die bisherigen Vertragsverhandlungen

zusammengefasst und der Zeitplan für das weitere Vorgehen

bis hin zum Vertragsabschluss festgelegt. Der LoI begründet

jedoch keinen Rechtsanspruch. Auch nach Unterzeichnung

des LoI werden 70-80 % der Firmen nicht finanziert. Dennoch

kann der LoI rechtlich verbindliche Wirkungen entfalten, wie z.

B. Geheimhaltungsvereinbarungen und Exklusivitätsklauseln.

Letztere bedeuten, dass das Unternehmen sich verpflichtet, für

den festgelegten Zeitraum ausschließlich mit diesem Beteili-

gungskapitalgeber zu verhandeln. Der LoI wird zeitlich befristet

und endet spätestens mit Abschluss des Beteiligungsvertrags.

Unternehmer und/oder Unternehmerinnen sollten sich im Zwei-

felsfall von einem unabhängigen Berater unterstützen lassen,

um unseriöse Angebote bzw. riskante LoI-Vereinbarungen zu

identifizieren.

DUE DILIGENCEIm Rahmen einer Due Diligence wird ein Unternehmen vom

Investor analysiert und bewertet. Dabei werden, teilweise

verborgene Chancen und insbesondere Risiken intensiv vom

Investor oder beauftragten Spezialisten untersucht. Hierzu stellt

das Unternehmen zahlreiche Informationen zur Verfügung. Eine

Due Diligence kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln erfolgen,

z.B. werden rechtliche, steuerliche, finanzielle oder strategische

Sachverhalte intensiv von Fachleuten, u.a. von Wirtschafts-

prüfern, Steuer- und Unternehmensberatern sowie Rechts-

anwälten, geprüft. Der Investor will seinen Informationsstand

verbessern, der sich auch auf den Kaufpreis auswirkt. Dabei ist

der zeitliche Aufwand für alle Beteiligten nicht zu unterschätzen.

VERTRAGSINHALTE Nach erfolgreich durchlaufener Due Diligence erfolgt die

Verhandlung des endgültigen Beteiligungsvertrags. Die Knack-

punkte dieser Vereinbarung werden im Folgekapitel erörtert.

An dieser Stelle ist spätestens der Punkt erreicht, an dem

juristischer und steuerrechtlicher Beistand herangezogen

werden muss, um dem Beteiligungskapitalgeber auf Augen-

höhe zu begegnen.

37

KRITISCHE PUNKTE DER VERTRAGSGESTALTUNG

So heterogen die zu finanzierenden Unternehmen sind, so viel-

fältig sind auch die entsprechenden Verträge. An dieser Stelle

kann kein idealtypischer Vertrag dargestellt werden. Stattdes-

sen werden nachfolgend die wichtigsten Klauseln dargestellt.

Ziel und Zweck der Klauseln ist das Schaffen von Anreiz- und

Kontrollmechanismen sowie eine justierte Risikoverteilung

zwischen Unternehmenund die Justierung der Risikoverteilung

zwischen Unternehmen und Investoren/Kapitalgebern.

DIE PRÄAMBELDie Präambel ist dem Vertragstext vorangestellt und dient

letztendlich dessen Auslegung. Weil sie keine direkten binden-

den Vertragsbestandteile enthält, wird die Präambel häufig

unterschätzt. In ihrer Funktion, die folgenden Vertragsklauseln

auszulegen, kommt der Präambel aber eine wichtige Funktion

zu. Denn hier werden präzise Informationen zur Identifizierung

und Beschreibung des Geschäftszweckes gegeben, in deren

Licht dann die nachfolgenden Vertragsklauseln zu sehen sind.

Hier ein Beispiel der kurz angesprochenen Punkte:

• “Die Gesellschaft hat das Konzept, eine Gerätefamilie von

xy-Techniksystemen zu entwickeln. Diese Produkte basieren

auf ...“

• “Im Vordergrund der Bemühungen steht die serienreife Ent-

wicklung der xy-basierten Produkte. Diese bestehen aus ... “

• “Die Gesellschaft hält alle Rechte aus der Patentanmeldung

P xyz ... “

• Teilweise Wiedergabe und Zusammenfassung der wichtigsten

Ergebnisse der rechtlichen Prüfung im Rahmen der Due

Diligence als Ausgangsbasis

3838

FINANZIERUNGZunächst wird in diesem Punkt geregelt, welcher Betrag finan-

ziert wird. Es wird hier ebenfalls festgelegt, wieviel Stamm-

anteile im Rahmen einer Erhöhung des Stammkapitals dem

Beteiligungskapitalgeber zugeordnet werden. Neben der

Stammkapitalerhöhung, welche regelmäßig einen relativ ge-

ringen Gesamtbetrag ausmacht, ist wesentlicher Bestandteil

das Agio, welches dem Unternehmen als Eigenkapital durch

den Beteiligungskapitalgeber zugeführt wird. Dieses Geld steht

dem Unternehmen zur Verfügung. Es wird zumeist in die freien

Rücklagen gebucht und kann gemäß dem Vertrag verwendet

werden.

Sofern die Planung beinhaltet, dass eine zweite Finanzierungs-

runde notwendig ist, ist es sinnvoll, solche Details hier im Ver-

trag bereits zu erwähnen.

GARANTIENDie Beteiligungskapitalgeber verlangen oftmals Garantien seitens

des Unternehmens. Aufgrund der Komplexität und möglicher

Rechtsfolgen bei Nichteinhaltung der Garantien, sollten diese nur

mit juristischem Beistand ausformuliert werden.

Insbesondere muss genau definiert werden, worauf sich die Ga-

rantie beschränkt und eindeutig vereinbart werden, dass nur in

diesem Rahmen die Garantie übernommen wird. Werden Garan-

tien nicht eingehalten, so können neben gesetzlich normierten

auch weitergehende Folgen im Beteiligungsvertrag definiert

werden. Diese reichen von Fristsetzungen über Schadensersatz-

forderungen bis hin zu Rücktrittsrechten.

FINANCIAL COVENANTS (FINANZKENNZAHLEN)Hierbei handelt es sich um bestimmte Kennzahlen in Bezug

auf Eigenkapital, Verschuldung, Ertrag oder Liquidität. Diese

Kennzahlen werden zwischen Investor und dem Unternehmen

(bzw. Kreditgeber und Kreditnehmer) vereinbart und regelmäßig

kontrolliert.

Werden diese Kennzahlen nicht eingehalten, können die Finan-

zierungsverträge entsprechend angepasst werden. Dies kann

von einem höheren Zinssatz über Forderung nach zusätzlichen

Sicherheiten und erhöhtem Eigenkapital bis hin zur Kündigung

des Vertrags im Extremfall führen.

VERWÄSSERUNGSSCHUTZDiese Klausel soll die bisherigen Investoren vor einer Verwässe-

rung ihrer Anteile im Zuge einer weiteren Finanzierungsrunde

schützen. Sofern hierbei die Unternehmensbewertung sinkt,

erhalten die bisherigen Gesellschafter in dem Maße zusätzli-

che Anteile, so dass ihr proportionaler Anteil an der Gesellschaft

gleich bleibt.

LIQUIDATIONSPRÄFERENZENLiquidationspräferenzen regeln die Erlösverteilung für den Fall

eines Exits. Vom üblichen Vorgehen der Verteilung gemäß den

Beteiligungsverhältnissen wird dabei abgerückt. Der Investor

erhält sein Investment vorrangig zurück, häufig mit einer Verzin-

sung. Manchmal wird das Investment auch mit einem Aufschlag

zurückgezahlt. Dies aber nur in besonderen Risikosituation, die

es rechtfertigen.

Ziel ist es, das finanzielle Risiko eines Investors abzudecken.

39

Da dieser häufig die Finanzierung des Unternehmens sicher-

stellt, gleichzeitig aber nur Minderheitsgesellschafter wird, soll

er für das eingegangene Risiko finanziell entschädigt werden.

Die Gestaltungsmöglichkeiten sind vielfältig und können sehr

komplex werden. Umso wichtiger ist es, dass sich die Gründer

intensiv damit beschäftigen und professionelle Unterstützung

einbinden.

TAG-ALONG – MITVERÄUSSERUNGSRECHTFür den Fall einer vorzeitigen Exit-Möglichkeit räumt sich der

Investor ein Mitveräußerungsrecht („tag-along“) ein. Sollten

einer oder mehrere Gesellschafter den Verkauf von Anteilen

beabsichtigen, so kann der Investor verlangen, dass seine

Anteile zu identischen Konditionen mitveräußert werden.

Hierdurch soll gewährleistet werden, dass Kleinanleger/-innen

bei der Veräußerung ihrer Anteile den großen Anteilseignern

gleichgestellt werden. Des Weiteren ist es möglich, tag-alongs

mit einer Put-Option zu kombinieren, die die Gesellschafter

berechtigt, ihre Anteile den verkaufsbereiten Gesellschaftern

(statt dem/der Interessenten/-in) zu verkaufen.

DRAG-ALONGDieses Mitnahmerecht umfasst die Verpflichtung der Gesell-

schafter, die Beteiligung ebenfalls an Dritte zu verkaufen, wenn

andere Gesellschafter ihre Anteile veräußern.

So kann beispielsweise festgelegt werden, dass auf Verlan-

gen einer qualifizierten Mehrheit der Investoren die anderen

Gesellschafter an einen Interessenten zu gleichen Konditionen

verkaufen müssen, damit dieser die angestrebte Beteiligungs-

höhe verwirklichen kann. Um Minderheitsgesellschafter vor

Missbrauch zu schützen, bieten sich neben Mindestpreisen

auch prozentuale Veräußerungsschwellen an. Auch Kombi-

nationen mit Call-Optionen sind denkbar. Auf diesem Weg kann

ein Gesellschafter alle Anteile selbst erwerben, anstatt an Dritte

zu verkaufen.

CALL-OPTION / PUT-OPTIONIm Beteiligungsvertrag werden bereits beim Agio Meilensteine

festgelegt. Folge des Nichterreichens der Meilensteine kann

einerseits sein, dass der Beteiligungskapitalgeber die Möglich-

keit erhält, sich aus dem Engagement zurückzuziehen. Vorzu-

ziehen ist, dass in diesem Fall sogenannte Put-Optionen einge-

stellt werden. Eine Put-Option bedeutet, dass das Unternehmen

beim Nichterreichen der Voraussetzung eines Meilensteins

verpflichtet ist, in einem gewissen Rahmen kostenfrei Stamm-

anteile an den Beteiligungskapitalgeber abzugeben.

Das Gegenteil ist die Call-Option, die besagt, dass im Falle des

Überschreitens der Vorgaben eines Meilensteins das Unter-

nehmen die kostenfreie Rückübertragung von Stammanteilen

seitens des Beteiligungskapitalgebers fordern kann. Call-

Optionen werden Beteiligungskapitalgeber freiwillig nur sehr

selten einräumen. Hier ist entsprechendes Verhandlungs-

geschick von Nöten.

40

STRATEGIEN FÜR BETEILIGUNGSKAPITALSUCHENDE

Kapitalsuchende Unternehmen sehen sich - wie selten zu-

vor - veränderten Rahmenbedingungen ausgesetzt. Das

Kapitalangebot scheint ausreichend, jedoch handelt es sich um

ein Matching-Problem, da Kapitalnachfrage und -angebot nicht

zueinander finden. Um eine Geschäftsidee zu finanzieren, reicht

meist eine gelungene Präsentation der reinen Idee nicht mehr

aus. Unternehmen müssen häufig einen „Proof-of-Concept“

erbringen und eigene Mittel zur Anschubfinanzierung aufwen-

den, um erste Geschäftserfolge zu erreichen.

In dieser herausfordernden Situation ist ein hoher Grad an

Professionalität und Effektivität gefordert. Der Umgang mit

neuen Medien eröffnet Chancen, ein breites Publikum schnell

und kosteneffizient anzusprechen. Für Unternehmer und/oder

Unternehmerinnen bietet es sich deshalb an, Strategien zu

verfolgen und Netzwerke aufzubauen, die ein hohes Maß an

Kundenorientierung und Mehrwert versprechen.

4141

Bootstrapping bezeichnet die schnelle, pragmatische Gründung

eines unternehmerischen Vorhabens ohne externe Finanzie-

rung. Der Fokus liegt dabei darauf möglichst schnelles Feedback

zu gewinnen, um herauszufinden ob eine Geschäftsidee einen

ausreichend großen Markt besitzt und damit ein Absatzpotenti-

al existiert. Im Idealfall können mit der Bootstrapping-Methodik

bereits die ersten Kunden gewonnen werden, ohne aufwendige

und meist teure Marketing-Maßnahmen durchzuführen, die Ge-

fahr laufen, sich nicht oder nur sehr spät zu amortisieren.

Nach der Bootstrapping-Methodik wird ebenso darauf geachtet,

besonders sparsam bei der Gründung und im laufenden Betrieb

vorzugehen. Dabei ersetzt die eigene Kreativität und Aktivität ex-

terne Lösungen oder Hilfsmittel, die teuer von außen eingekauft

werden könnten. Dem Bootstrapping liegt demnach die Phi-

losophie des „Lean Startup“5 zu Grunde. Entlang der gesamten

Wertschöpfungskette, jedoch insbesondere im Bereich IT, Kom-

munikation und Marketing / Vertrieb, ist die Lean-Philosophie ein

sinnvoller Ansatz für Unternehmer und/oder Unternehmerinnen.

Mit einem Pilot- und Referenzkunden kann eine Finanzierung

der frühen Entwicklungsphase durch Beteiligungskapital eher

gelingen. In Geschäftsbereichen, in denen ein nicht unerhebli-

cher Forschungs- und Entwicklungsaufwand notwendig ist, ist

die Akquise von Pilotkunden herausfordernder. Hier ist auch häu-

fig die Finanzierungssituation schwieriger, da in der Regel eine

deutlich höhere Anschubfinanzierung notwendig ist, um über

die Seed-Phase hinaus zu kommen. Diese Situation kann durch

gezielte Entwicklungskooperationen gelöst werden. Koope-

rationen mit anderen Unternehmen, Hochschulen oder For-

schungseinrichtungen bieten sich an. Zur Unterstützung solcher

Kooperationen werden vom Land Baden-Württemberg besonde-

re Förder- und Beratungsprogramme (z. B. bwcon „Knowledge &

Transfer“) angeboten.

BOOTSTRAPPING-METHODIK / LEAN STARTUP

5 vgl. Ries, Eric: The Lean Startup (2011)

42

Möglichkeiten der Beteiligungskapitalfinanzierung bestehen

für diese Existenzgründungsprojekte in der Seed-Phase durch

engagierte Business Angels, regional aufgelegtes Förderkapital

oder innovative Finanzierungsformen wie Crowdfunding.

Für den Kontaktaufbau zu potentiellen Beteiligungskapital-

gebern bieten sich insbesondere die folgenden Institutionen

bzw Veranstaltungen an:

NETZWERKEN FÜR UNTERNEHMEN UND STARTUPS

START-UP BWDie Landeskampagne „Start-up BW“ des Wirtschaftsministeriums

Baden-Württemberg steht für eine Vielzahl von Maßnahmen

sowie für ein landeweites Partnernetz mit zahlreiche Anlauf-

stellen, Initiativen und Acceleratoren mit technologischen oder

branchenspezifischen Schwerpunkten, welche Start-ups und

junge Unternehmer umfassend fördern und unterstützen.

Weiterführende Informationen erhalten Sie auf

www.startupbw.de

VENTUREZPHERE AT BOERSE STUTTGART VentureZphere at Boerse Stuttgart ist die Plattform für inno-

vative Start-ups, Investoren und Corporates. Die Plattform soll

dabei helfen, passende Partner zu finden, sich auszutauschen

und Kooperationen zu bilden. Unser Ziel ist es, umfangreiche und

stabile Netzwerke zu schaffen, in denen alle Akteure gegenseitig

voneinander profitieren. Durch unsere kostenlosen Services

fördern wir den dafür notwendigen Austausch, Wissen und Trans-

parenz. Das Projekt wurde von Stuttgart Financial zusammen

mit der Börse Stuttgart ins Leben gerufen und wird vom

Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-

Württemberg gefördert. Unser Team kommt aus verschiedenen

Bereichen des vorbörslichen Zyklus. Wir handeln aus Erfahrung:

Im Rahmen von VC-BW, dem Netzwerk für Beteiligungskapital

Baden-Württemberg, beschäftigen wir uns seit vielen Jahren

aktiv mit Gründungsförderung, Unternehmensfinanzierung und

Venture Capital sowie mit dem Auf- und Ausbau von Netzwerken.

www.venturezphere.com

43

START-UP BW ELEVATOR PITCHNach dem Motto „Baden-Württemberg sucht die besten Gründe-

rinnen und Gründer!“ bietet das Ministerium für Wirtschaft, Arbeit

und Wohnungsbau Baden-Württemberg angehenden Unterneh-

mern die Möglichkeit sich und ihre Geschäftsidee im Rahmen

von prägnanten Kurzpräsentationen (sog. „Elevator Pitch“) einem

breiten Publikum vorzustellen. So stellt dieser Wettbewerb eine

ideale Marketing-Möglichkeit für junge Unternehmen mit gerin-

gen Marketing-Budgets dar.


www.elevatorpitch-bw.de.

VC-BWDas übergeordnete Ziel von VC-BW ist es, die Aktivitäten am Grün-

dungsstandort Baden-Württemberg sichtbar zu machen. Eine

gebündelte Darstellung der Netzwerke, Wettbewerbe und aktuel-

len Gründungen soll den Standort für Gründer und/oder Gründe-

rinnen sowie Investoren, auch außerhalb Baden-Württembergs,

sichtbarer und attraktiver machen. Die VC-Netzwerke und -Ge-

sellschaften in Baden-Württemberg leisten mit zahlreichen Ver-

anstaltungen, Online-Plattformen und Wettbewerben bereits ei-

nen großen Beitrag für die Gründerszene in Baden-Württemberg.

Die Veranstaltungen von VC-BW (z.B. der Venture Capital Pitch)

werden in Zusammenarbeit mit Stuttgart Financial, der Plattform

für Finanzthemen in Baden-Württemberg, organisiert.


www.vc-bw.de.

BAND BUSINESS ANGELS NETZWERK DEUTSCHLAND E.V.Der Business Angels Netzwerk Deutschland e. V. (BAND) ist der

Dachverband der deutschen Business Angels und ihrer Netz-

werke. BAND fördert u.a. den Aufbau der Business Angel Kultur

in Deutschland und vertritt die Interessen der Business Angels in

der Öffentlichkeit. Weiterführende Informationen erhalten Sie auf

www.business-angels.de.

BUNDESVERBAND DEUTSCHER KAPITALBETEILIGUNGSGESELLSCHAFTEN E. V.Der Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesell-

schaften e. V. (BVK) ist die Interessensvertretung für Beteili-

gungsgesellschaften und Dienstleister der Beteiligungsbranche

in Deutschland. Weiterführende Informationen erhalten Sie auf

www.bvkap.de.

GERMAN CROWDFUNDING NETWORKDas German Crowdfunding Network (GCN) ist der Branchenver-

band für Crowdfunding im deutschsprachigen Raum und Teil des

Deutschen Crowdsourcing Verbands e. V.. Ziel des GCN ist die

Förderung und Weiterentwicklung aller Finanzierungsarten mit

Hilfe der Crowd. Weiterführende Informationen erhalten Sie auf

www.germancrowdfunding.net.

Elevator Pitch

44

Aus regulatorischer Sicht sind insbesondere die folgenden Trends

zu erkennen, die Unternehmer bei ihrer Finanzierungsplanung

berücksichtigen müssen:

• Tendenzielle Verknappung von Eigenkapital: Aufgrund von ver-

schärften Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften für Banken

(u. a. Basel III) werden sowohl Finanzinvestoren als auch

Banken selbst tendenziell weniger Spielraum haben, ver-

gleichsweise Illiquide Beteiligungen einzugehen bzw. diese

mitzufinanzieren. Riskante Anlagen (z. B. Kredite an Unter-

nehmen) sind mit Eigenkapital zu unterlegen, welches sys-

tem- und krisenbedingt relativ knapp vorhanden ist. Demnach

können Banken weniger riskante Anlagen tätigen und müssen

sehr selektiv in der Auswahl ihrer Geschäftspartner sein, was

zu einer zunehmenden Verknappung von Krediten für Gründer

und Jungunternehmer führen kann.

• Transparenzpflichten: Neue legislative Entwicklungen wie das

Kleinanlegerschutzgesetz (KlanschG) haben das Ziel Privatan-

leger vor den Gefahren wenig bzw. nicht regulierter Geldanla-

gen zu schützen. Größere Finanzierungen von Gründungsvor-

haben können künftig für bestimmte Beteiligungsinstrumente

prospektpflichtig sein, womit tendenziell auch die Finanzie-

rungskosten für Unternehmer steigen, da die Prospekterstel-

lung besonders aufwändig ist.

REGULATORISCHE PERSPEKTIVEN

45

Dieser Leitfaden hat aufgezeigt, dass die Vielfalt der Instru-

mente und Programme groß ist und Beteiligungskapital in

Baden-Württemberg verfügbar ist.

Dennoch sind die Rahmenbedingungen weiterhin vom Wett-

bewerb geprägt. Mit zunehmender Gründungsaktivität wächst

der Wettbewerb um das begrenzte Eigenkapital für Grün-

dungsvorhaben. Die Konsequenz für Unternehmer und/oder

Unternehmerinnen und ihrer Geschäftsideen wird sein, dass

sie ein hohes Maß an Professionalität sowohl in ihren Fach-

bereichen als auch in kaufmännischen Bereichen aufweisen

müssen, um attraktiv für Kapitalgeber zu sein und langfristig

am Markt bestehen zu können. Um Kapitalgebern aufzufallen,

wird es verstärkt nötig sein, sich zu differenzieren und innova-

tiv zu sein. Auch die Besetzung von Nischen kann eine erfolg-

reiche Strategie sein, um Kapital zu akquirieren.

Um die Aufmerksamkeit für die eigene Gründung auf sich zu

ziehen, ist der Umgang mit neuen Medien eine unabdingbare

und wesentliche Voraussetzung für den Finanzierungs- und

Geschäftserfolg. Unternehmen stehen vor der Herausforde-

rung, sowohl Chancen als auch Risiken der neuen Medien zu

verstehen und für die Erreichung der eigenen Geschäftsziele

zu nutzen. Insbesondere bei der Finanzierung von Startups

und jungen Unternehmen kommt internetbasierten Finanzie-

rungsalternativen eine wachsende Bedeutung zu.

Die gute Nachricht: Deutschland ist volkswirtschaftlich ver-

gleichsweise stark aufgestellt und Kapital ist grundsätzlich

verfügbar, wenn auch im Vergleich zu den USA Steigerungs-

potenzial, insbesondere bei privatem Beteiligungskapital, vor-

handen ist. Zahlreiche staatliche wie private Entrepreneur-

ship-Initiativen unterstreichen sowohl das Bewusstsein für

Chancen aber auch die Verantwortung für die langfristige Auf-

rechterhaltung der wirtschaftlichen Stärke. Denn Unterneh-

mertum ist ein treibender Faktor für das Wirtschaftswachstum

in Deutschland und insbesondere in Baden-Württemberg.

FAZIT

46

AgioDeutsch: Aufgeld; für verschiedene Sachver-halte verwendeter Begriff, hier:• Der Betrag, den ein Kapitalgeber über den Wert der gezeichneten Gesellschaftsanteile hinaus beim Exit an die Gesellschafter auszahlt.• Differenzbetrag zwischen Investitionssumme und dem beim Exit durch Verkauf der Gesell- schaftsanteile erzielten Betrag durch einen Kapitalgeber.AnlagevermögenTeile des Vermögens einer Unternehmung, die nicht zur kurzfristigen Veräußerung bestimmt sind.AußenfinanzierungKapital das „von außen“ in das Unternehmen einfließt; z.B. durch die Aufnahme von Fremd-kapital (z.B. Bankkredite).BANDBusiness Angels Netzwerk Deutschland e. V.BeteiligungskapitalKapital, das von einem Investor als Eigenkapital oder Quasi-Eigenkapital zur Verfügung gestellt wird.BootstrappingBezeichnet die schnelle, pragmatische Grün-dung eines unternehmerischen Vorhabens mit geringen Eigenmitteln und ohne externe Fi-nanzierung.Break-Even-PointDer Zeitpunkt, an dem ein junges Unterneh-men, die investierten Mittel durch Jahresüber-schüsse wieder vollständig (kumuliert) erwirt-schaftet hat.Bridge-FinanzierungFinanzielle Mittel, die das Unternehmen zur Vorbereitung des Börsengangs, z.B. zur Ver-besserung der Eigenkapitalquote, erhält.

Business AngelsVermögende Einzel- und Privatpersonen, die Unternehmen insbesondere in der Seed- und Startup-Phase Kapital zur Verfügung stellen und sich persönlich in das Unternehmen ein-bringen.Business Model CanvasEine Methode zur strukturierten Visualisierung von Geschäftsmodellen.BVKBundesverband Deutscher Kapitalbeteili-gungsgesellschaften e. V.Cash-FlowBezeichnet den Zufluss (positiver Cash-Flow) oder Abfluss (negativer Cash-Flow) an Zah-lungsmitteln (Liquidität) eines Unternehmen in einer Periode.Corporate GovernanceOrdnungsrahmen für die Leitung und Überwa-chung von Unternehmen.Crowdengl. MenschenmengeCrowdfunding (Schwarmfinanzierung)Ist eine Finanzierungsart bei der mehrere In-dividuen („crowd“) mit Hilfe von Internetplatt-formen Kapital zur Finanzierung („funding“) von Projekten, Startups sowie Klein- und Mit-telständischen Unternehmen bereitstellen.Crowdfunding, Donation-BasedDonation-Based Crowdfunding basiert auf Spenden (engl. „donation“) der Crowd für eine gute Sache bzw. einen gemeinnützigen Zweck, ohne dafür eine Gegenleistung zu erhalten (z. B. die Finanzierung eines neuen Trikotsatzes für die örtliche Fußballmannschaft).Crowdfunding, Equity-BasedMehrere Crowd-Investoren beteiligen sich ge-meinsam am Eigenkapital oder mit eigenka-pitalähnlichen Instrumenten an Startups oder

GLOSSAR

Klein- und Mittelständischen Unternehmen.Crowdfunding, Lending-BasedMehrere Individuen geben gemeinsam Einzel-personen oder Unternehmen ein Darlehen, das verzinst wird und nach einer im Voraus festge-legten Laufzeit zurückbezahlt wird.Crowdfunding, Reward-BasedBasiert auf einer Gegenleistung (engl. „reward“), einem Dankeschön, für die Bereitstellung des Kapitals an die Kapitalgeber (z.B. in Form einer Musik-CD, eines T-Shirts oder einer Danksa-gung im Filmabspann).Crowdinvestingsiehe Crowdfunding, Equity-BasedCrowdlendingsiehe Crowdfunding, Lending-BasedDiscounted Cash-Flow (DCF)Das wohl gebräuchlichste Verfahren zur Be-stimmung des Unternehmenswertes, siehe Diskontierungsmodelle und Cash-Flow.DiskontierungsmodelleModelle, die zukünftige Ertragserwartungen auf einen definierten Zeitpunkt abzinsen und so den Wert des Investments zu diesem Zeitpunkt bestimmen.Drag-alongUmfasst die Verpflichtung der Minderheitsge-sellschafter, die Beteiligung ebenfalls an einen Dritten zu verkaufen, wenn der Mehrheitsge-sellschafter seine Anteile veräußert.Due DiligenceSorgfältige Prüfung, die Kapitalgeber zur Evalu-ierung der Projekte durchführen.Early Stage-FinanzierungFinanzierung, die sich auf die Phasen der Seed- und Startup-Finanzierung bezieht.EBIT (Earnings before interest and taxes)Der Ertrag eines Unternehmens vor Zinszah-lungen und Steuern.

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EBITDA (Earnings before interest, taxes, depre-ciation and amortization)Der Ertrag eines Unternehmens vor Zinszah-lungen, Steuern und Abschreibungen bzw. Amortisierungen.Elevator PitchEine kurze Präsentation einer Geschäftsidee, die lediglich eine Aufzugfahrt (deshalb „eleva-tor“) dauern soll, um das Interesse von Kapital-gebern zu wecken.Entrepreneurshipengl. UnternehmertumExitGeplanter Ausstieg des Kapitalgebers aus dem Unternehmen, um das Agio, Aufgeld, zu reali-sieren oder eine Beteiligung gegen Entgelt zu-rückzugeben.ExklusivitätsklauselVertragliche Regelung, die einem oder beiden Vertragsteilen bei Androhung von Sanktionen die Durchführung bestimmter Geschäfte mit einer anderen Person untersagt.Expansion Stage-FinanzierungFinanzierung, die an die Startup-Phase an-knüpft, um ein exponentielles Wachstum zu ermöglichen.F + E (F&E)Forschung und EntwicklungFinancial CovenantsBestimmte Kennzahlen in Bezug auf Eigenka-pital, Verschuldung, Ertrag oder Liquidität. Die-se Kennzahlen werden zwischen Investor und Unternehmer (bzw. Kreditgeber und Kreditneh-mer) vereinbart, regelmäßig kontrolliert und bei Nichteinhaltung sanktioniert.Free Cash-Flow (FCF)Frei verfügbarer (Netto-)Cash-Flow, der Eigen- und Fremdkapitalgebern nach Abzug von In-vestitionsausgaben bereit steht.

Fundingengl. FinanzierungG + V (GuV)Gewinn- und VerlustrechnungGoing-PublicBörsengangifexInitiative für Existenzgründungen und Unter-nehmensnachfolge des Ministeriums für Wirt-schaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Würt-tembergInitial Public Offering (IPO)Erstmaliger Börsengang, um weiteres Eigenka-pital zu akquirieren, verbunden mit Publikums-öffnung.InnenfinanzierungDurch die Erwirtschaftung von Überschüssen aus dem eigenen Geschäftsbetrieb realisierte Finanzierung.Joint VentureZusammenschluss von Unternehmen zum Zweck der gemeinsamen Durchführung von Projekten.KapitalverwässerungDer Wert einer bestehenden Beteiligung wird durch Kapitalerhöhung, d.h. durch Ausgabe zu-sätzlicher Anteile an außenstehende Investoren (ohne Bezugsrecht der bestehenden Investo-ren), verringert.Kapitalwertverfahrensiehe Discounted Cash-Flow VerfahrenKlanschGKleinanlegerschutzgesetzKMU Klein- und Mittelständisches UnternehmenLead-InvestorKapitalgeber, der eine Führungsrolle in der Orga-nisation der Gesamtfinanzierung in Zu-sammen-arbeit mit anderen Co-Investoren übernimmt.

Lean StartupDer Lean-Startup-Ansatz beschreibt eine Un-ternehmensgründung, die möglichst aus eige-nen Mitteln und schlank (engl. „lean“) bzw. kos-teneffizient ein Produkt / eine Dienstleistung vermarktet.Letter of Intent (LoI)Nicht verbindliche Absichtserklärung eines Kapitalgebers, sich an einem Unternehmen zu beteiligen.Leveraged-Buy-Out (LBO)Private Equity-Investoren erwerben einen Mehrheitsanteil an einem Unternehmen, wobei zur Finanzierung der Übernahme in erhebli-chem Umfang Fremdkapital eingesetzt wird.Management-Buy-In (MBI)Klassische Unternehmensübernahme, bei der die Übernehmer auch die Geschäftsfüh-rung übernehmen.Management-Buy-Out (MBO)Übernahme des Unternehmens durch das be-stehende, bisher angestellte Management.MBGMittelständische Beteiligungsgesellschaft.Mezzanine (Finanz-) InstrumenteEine Mezzanine-Finanzierung enthält sowohl Eigenschaften der Eigen- wie auch der Fremd-kapitalfinanzierung.MilestonesMeilenstein, also vordefinierte Projektfortschrit-te, von denen die Auszahlung der Finan-zie-rungstranchen abhängt.MitveräußerungsrechtRecht für Investoren ihre Unternehmensanteile veräußern zu können, sobald andere Ver-trags-partner entscheiden ihre Anteile zu verkaufen.

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Partiarisches NachrangdarlehenDarlehen von natürlichen oder juristischen Per-sonen an Unternehmen, anstatt das die mit ei-ner Ergebnisbeteiligung und einer qualifizierten Rangrücktrittserklärung ausgestattet ist.Private EquityEigenkapital, das als Beteiligungskapital i.d.R. privaten (d.h. nicht-börsennotierten) Unter-nehmen im Rahmen nicht-öffentlicher (deshalb „private“) Transaktionen zur Verfügung gestellt wird.ProduktlebenszyklusEin Modell, das Produkte in bestimmte Reife-phasen einteilt und damit generelle Aussagen über die Wachstumschancen eines Produktes vornimmt.Proof of ConceptBezeichnet eine Phase bzw. einen Meilenstein, der die Durchführbarkeit bzw. den Erfolg einer Geschäftsidee am Markt belegt.RangrücktrittErklärung eines Darlehensgebers für den Fall der Insolvenz, im Rang der Verteilung der In-solvenzmasse mit seiner Forderung hinter alle anderen Gläubiger zurückzutreten und so-mit nachrangig berücksichtigt zu werden (ein Nachrangdarlehen erhält somit Eigenkapital-charakter).RenditeRückflüsse aus einer Investition, i.d.R. im Ver-hältnis zum investierten Kapitalbetrag in Pro-zent p.a. ausgedrückt, die aus Erträgen (z.B. Zinsen, Dividenden, Ausschüttungen) und Preissteigerungen (z.B. Wertsteigerung der Beteiligung, Marktpreissteigerung) resultieren können.RisikokapitalBeteiligungskapital, das für Projekte mit hohen Risiken, aber auch hohen Ertragsmöglichkeiten,

vergeben wird.Schwarmfinanzierungsiehe CrowdfundingSeed-FinanzierungFinanzierungsphase zur Erstellung eines ersten Produkts bzw. Prototyps.StammkapitalEinlage- oder Nominalkapital einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), das sich aus der Summe der Nennbeträge aller Geschäfts-anteile (Stammeinlagen, Geschäftsanteil) er-gibt.StartupFinanzierungsphase nach der Seed-Finanzie-rung, um das Produkt im Markt zu etablieren.Stille BeteiligungBeteiligungsform, in der der Finanzgeber nicht für das Publikum ersichtlich ist. Beliebt bei för-derorientierten Kapitalgebern und im Finanzie-rungsmix.SWOT-AnalyseAnalyse und Bewertung von Stärken, Schwä-chen, Chancen und Risiken eines Unterneh-mens.SzenarioanalyseAnalyse kritischer Einflussfaktoren eines Pro-jektes und Ausarbeitung von Strategien für un-terschiedliche Entwicklungen dieser Einfluss-faktoren.Tag-alongsiehe MitveräußerungsrechtTrade-Deal / Trade-SaleVerkauf des Unternehmens an andere Unter-nehmen als Exit-Variante.UmlaufvermögenSammelbezeichnung für Vermögensgegen-stände, die nicht dazu bestimmt sind, dauernd dem Geschäftsbetrieb zu dienen (z.B. Vorräte, kurzfristige Forderungen, etc.).

Venture Capital (VC)Auch: Risikokapital, Beteiligungskapital. Die Begriffe werden weitestgehend synonym ver-wendet. Der Kapitalgeber steht meist im vollen Risiko, das gesamte Kapital zu verlieren, wenn das Projekt scheitert.VertraulichkeitsvereinbarungAuch Geheimhaltungsvertrag/-erklärung. Ein Vertrag, welcher das Stillschweigen über Ver-handlungen, Verhandlungsergebnisse oder vertrauliche Unterlagen festschreibt.VerwässerungsschutzDiese Klausel soll die bisherigen Investoren vor einer Verwässerung ihrer Anteile im Zuge einer weiteren Finanzierungsrunde schützen. Wagniskapitalsiehe Venture CapitalWeighted Average Cost of Capital (WACC)Ein gewichteter Gesamtkapitalkostensatz, der in der Unternehmensbewertung verwendet wird. Er setzt sich zusammen als gewichtetes arithmetisches Mittel der Eigen- und Fremdka-pitalkostensätze eines Unternehmens, wobei die Gewichte in den jeweiligen Anteilen des Eigen- bzw. Fremdkapitals am Gesamtkapital bestehen.Working Capitalsiehe Umlaufvermögen

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NETZWERKPARTNER

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HERAUSGEBERifex – Initiative für Existenzgründungen und Unternehmensnachfolge des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Würt-temberg und Vereinigung Baden-Württembergische Wertpapierbörse e.V. - Stuttgart Financial

REDAKTIONMario Buric, Kristian Buric, Volker Reif, Sebastian Schuhl, Nicola Philipp Tomaschko

CROWD NINE GmbH | www.crowdnine.de

4. vollständig überarbeitete und erweiterte AuflageDezember 2017Basierend auf der 3. Auflage vom November 2002

GESTALTUNGWerbeagentur fivecubes | www.fivecubes.de

BILDRECHTLICHE INFORMATIONENFotolia.com: 52269323 © electriceye (Titel, S.10) |82549042 © olly (Ti-tel, S. 10) |62717016 © powerstock (S. 3) | 67547629 © Brian Jackson (S. 5) | 35641914 © Robert Kneschke (S. 12) | 40146904 © tanatat (S. 16) | 88672908 © BillionPhotos.com (S. 24) | 102883758 © fotogestoeber (S. 26) | 29588976 © Martin (S. 32) | 71262706 © Jeanette Dietl (S. 36) | 75376379 © olly (S. 41) | 82714815 © airdone (S. 42) | 96859051 © ra2 studio (S. 45) | 30981405 © virtua73 (S. 50) | 40493267 © Artem Gorohov (S. 51)

IMPRESSUM

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AUF DER SUCHE NACH BETEILIGUNGSKAPITAL IN BADEN …bietet die Broschüre „Auf der Suche nach Beteiligungskapital in Baden-Württemberg“! Kurz gefasst: Beteiligungskapital bringt