Auf halbem Wege?€¦ · – Das grenzenlose Unternehmen 5.8 Steueroptimierung ..... 20 – neue Variable in der Wettbewerbsgleichung 5.9 Zwischenfazit – Von Verwaltung zur Gestaltung

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Auf halbem Wege? Die Rolle des Einkaufs

aus CEO-PerspektiveExklusive Studie der BrainNet Management Consultants

Editorial

BrainNet Management Consultants GmbHSven T. Marlinghaus

Willy-Brandt-Allee 1253113 BonnGermany Tel.: +49 (0) 2 28 / 7 25 37-0Fax: +49 (0) 2 28 / 7 25 37-37E-Mail: [email protected]

Redaktion

Maisberger Whiteoaks GmbH

www.maisberger.com

People Creating Connected Solutions

BrainNet I CEO Studie �

1. Der Einkauf ist Chefsache – Vielleicht ........................................ 4 Von Sven T. Marlinghaus, BrainNet

2. Aschenputtel im Einkauf ................................................................. 5 Von Carsten Knop, Frankfurter Allgemeine Zeitung

3. Konzeption und Schwerpunkte der Studie ................................ 8

4. Methodik .............................................................................................. 9

5. Die Außenperspektive – Der Einkauf aus Sicht des CEOs .............................................. 10

5.1 Kostensenkung – Steigerung auf höchstem Niveau ..................... 12

5.2 Interne Dienstleistungen – An allen Fronten aktiv ........................ 13

5.3 Produktdesign – Der Einkäufer als Entwickler ............................ 14

5.4 Einkauf von Innovationen – Motor der Zukunft ............................. 15

5.5 Risikomanagement – Das neue Paradigma ................................. 16

5.6 Optimierung des Umlaufvermögens ............................................. 18 – Die Handlungsfähigkeit sichern

5.7 Optimierung der Wertschöpfungskette ......................................... 19 – Das grenzenlose Unternehmen

5.8 Steueroptimierung ......................................................................... 20 – neue Variable in der Wettbewerbsgleichung

5.9 Zwischenfazit – Von Verwaltung zur Gestaltung .......................... 21

6. CLAAS: Warum bei uns der Einkauf Chefsache ist .............. 22

7. Paul Hartmann AG: ......................................................................... 23 Erfolg dank strategischer Aufstellung

8. BME: Gestaltungsspielräume für den Einkauf ....................... 24

9. Organisatorische Stellung des Einkaufs .................................. 25

10. Berichtswesen – Der Einkauf als Black Box ........................... 28

11. Der Faktor Mensch ......................................................................... 30 – Alarmstufe Rot oder alles im grünen Bereich?

12. Ausblick – Nicht auf halbem Wege stehen bleiben ............... 32

Inhalt

BrainNet I CEO Studie�

Dass der Einkauf Chefsache ist, wird heute wohl kein

Einkäufer bestreiten. Die Frage ist nur, ob der Chef –

der Chief Executive Officer – das genau so sieht. Auf

den ersten Blick stehen die Chancen nicht schlecht:

In den letzten fünf Jahren hat der Einkäufer eine

ganze Reihe von Aufgaben übernommen, die weit

über das klassische Ziel der Kostenreduzierung hin-

ausgehen. Nicht mehr administrative Tätigkeiten, son-

dern originär strategische und bereichsübergreifen-

de Fragestellungen bestimmen heute zunehmend die

Arbeit des Einkäufers.

Der Aufbau einer umfassenden Sourcing Governance,

deren Kern ein effizientes Risikomanagement-System

bildet, der Einkauf von Innovationen und damit die

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, die Optimierung

des Umlaufvermögens als Voraussetzung für die

finanzielle Schlagkraft oder die Gewährleistung der

langfristigen Versorgungssicherheit in Zeiten knapper

und volatiler Rohstoffmärkte – das sind die Themen,

die auf der Agenda des Chief Procurement Officers

stehen. In den nächsten fünf Jahren werden diese

Aufgaben nicht nur weiter an Bedeutung gewinnen,

sondern zu den Kernkompetenzen des Einkäufers

gehören. Das erfordert der komplexe, hart umkämpfte

globale Markt und das erwartet der CEO von seiner

Einkaufsabteilung.

1. Der Einkauf ist Chefsache – Vielleicht Von Sven T. Marlinghaus

Doch ist der Einkauf deswegen bereits Chefsache?

Die Ergebnisse der vorliegenden Studie erlau-

ben keine eindeutige Antwort. Auf der einen Seite

sieht das Top-Management die großen strategischen

Chancen, die der Einkauf bietet – und fordert vom

CPO einen essentiellen Beitrag zur Sicherung der

Unternehmenszukunft.

Auf der anderen Seite zeigt sich, dass der CEO beim

Blick auf den Einkauf eine andere Welt wahrnimmt als

der CPO – was sich darin äußert, dass der Einkauf

bei weitem noch nicht über die organisatorischen,

finanziellen und personellen Ressourcen verfügt, die

notwendig sind, um die neuen Herausforderungen

erfolgreich zu bewältigen. Und er hat auch erhebliche

Schwierigkeiten dabei, seine Sichtweise dem CEO zu

vermitteln.

Die Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive auf

den Einkauf wird deshalb sowohl für den CEO als auch

für den CPO zum strategischen Imperativ der nächs-

ten Jahre. Denn erst wenn beide die gleiche Welt vor

Augen haben, wird der Einkauf zur Chefsache werden

und sein volles Potenzial entfalten.

Sven T. Marlinghaus

Partner, BrainNet Management Consultants

Sven T. Marlinghaus


In der Berichterstattung über Unternehmen spielen

nur selten Themen rund um den Einkauf eine Rolle. In

der Regel sonnt sich ein Vorstandsvorsitzender, viel-

leicht auch noch der Finanzvorstand, im Licht der –

hoffentlich – guten Zahlen und einer überzeugenden

Strategie. Geht es dem Unternehmen nicht so gut, ist

zwar häufig von Sparmaßnahmen die Rede. Aber

betrachtet wird dabei meist nur ein eventueller

Personalabbau, die Abgabe von Geschäftsfeldern,

die Schließung von Fabriken und vielleicht auch eine

gesellschaftsrechtliche Verbindung mit einem ande-

ren Unternehmen. Dass ein gut funktionierender

Einkauf sowohl im Boom als auch in der Krise von

entscheidender Bedeutung ist, um den Schwung zu

halten oder neuen zu bekommen, wird dabei – auch

in der Presse – zu häufig übersehen.

Wenn der Einkauf dann doch einmal in den Blickpunkt

gerät, gibt er besonders interessante Geschichten

her, aber immer nur aus der einseitigen Perspektive

2. Aschenputtel im Einkauf Von Carsten Knop, Ressortleiter Unternehmen, Frankfurter Allgemeine Zeitung

des Kostendrückers. Das prominenteste Beispiel aus

Deutschland dürfte in diesem Zusammenhang der

ehemalige VW-Vorstand José Ignacio López de

Arriortúa sein, der sich in unter den Zulieferern des

Autoherstellers den Ruf eines gnadenlosen Kosten-

killers erwarb. Mit der Beharrlichkeit eines Sekten-

führers soll er die wiederkehrende Kostenreduktion

quasi zur Heilslehre gemacht haben. Kerngedanke

dieses Konzepts waren Produktivitätszuwächse ohne

Investitionen, weil er diese bei den Zulieferern reali-

sieren lassen wollte. Der Begriff Lopez-Effekt ist nach

Jahren immer noch bekannt, aber als Bezeichnung

für billige und damit oft mangelhafte Bauteile (zum

Beispiel Luftmassenmesser). Vereinfachte Montage-

leistungen in der Produktion der Fahrzeuge musste

der Kunde später durch teure Reparaturkosten bezah-

len, etwa die Verlegung des Blinkerrelais beim Golf IV

in den Warnblinkschalter im Armaturenbrett, wo nach

einem Defekt des Blinkerrelais der komplette Warn-

blinkschalter erneuert werden musste.

Carsten Knop


Überhaupt sind es noch am ehesten die von ihren

Zulieferern so besonders abhängigen Autohersteller,

die in der Regel unfreiwillig dafür sorgen, dass der

Einkauf zum Thema wird. So gelten die amerikani-

schen Autokonzerne als die Kunden der Zulieferer,

die am rigorosesten auf die Kosten achten – was der

Qualität der Produkte eher geschadet als genützt hat.

Das jüngste Beispiel in diesem Zusammenhang ist

aber der deutsche Vorzeigekonzern BMW – immerhin

ein Unternehmen, dessen Zahlen blendend ausse-

hen. BMW will sich für die Zukunft rüsten – und hat

deshalb in guten Zeiten mit einem ehrgeizigen Spar-

programm begonnen. Plötzlich betrachten die Zulie-

ferer, die gerade BMW in der Vergangenheit stets als

zuverlässigen Innovationspartner geschätzt haben,

das Unternehmen mit anderen Augen. Denn ein nicht

unwesentlicher Teil der Einsparungen, die der Vor-

standsvorsitzende Norbert Reithofer seiner Mann-

schaft zum Ziel gesetzt hat, soll über die für die

Lieferanten schlechteren Konditionen des Einkaufs

hereingeholt werden. Auch innerhalb von BMW wird

darüber diskutiert, ob das Unternehmen mit der neuen

Einstellung gegenüber seinen Lieferanten nicht viel-

leicht seine Position als technologisch führender

Autohersteller aufgibt.

Denn früher zählten Innovation und langfristige Part-

nerschaft mehr als der Preis. Und genau diese ver-

netzte Zusammenarbeit ist, völlig jenseits der öffent-

lichen Wahrnehmung als Folterknecht der Zulieferer,

die Zukunft des Einkaufs. Die Einkaufsabteilung sollte

im Unternehmen in die Produktentwicklung ebenso

einbezogen werden wie in die Finanzwirtschaft. Denn

auf beide Gebiete haben die Entscheidungen des

Einkaufs großen Einfluss. Ein enger gegenseitiger

Dialog muss aber auch mit den Lieferanten und nicht

zuletzt mit der höchsten Führungsebene des Konzerns

gepflegt werden. Der Einkauf wird so zu einem

Eckpfeiler einer „Innovationskraft durch Zusammen-

arbeit“, die ob ihrer großen Bedeutung für die Zukunft

unternehmerischen Handelns in einer globalisierten

Wirtschaft nicht ohne Grund das Thema des diesjäh-

rigen Weltwirtschaftsforums in Davos war.

Denn die Unternehmen schöpfen die kreativen

Möglichkeiten, die sich aus der internen Vernetzung


und der mit anderen Firmen, Kunden, Produktions-

stätten oder Forschungseinrichtungen ergibt, noch

längst nicht aus. Würden sie es tun, könnten

Kundenideen schneller in Produkte umgesetzt wer-

den, oder intelligent gesteuerte Produktionsanlagen

für immer mehr Produkte (nicht nur für Autos, son-

dern zum Beispiel auch für Bekleidung) für zuneh-

mend individuelle Anfertigungen sorgen. Nicht zuletzt

könnten Entwicklungsaufgaben für externe Entwickler

regelrecht ausgeschrieben werden – womit schon

eine wichtige Verbindung des Einkaufs mit der Ent-

wicklung in der vernetzten Welt genannt wäre. Und

nicht nur in den großen Konzernen könnten sich die

Mitarbeiter in Blogs und internen Wikis gegenseitig

unterstützen, Wissen und Erfahrungen miteinander

austauschen. Das könnte nicht zuletzt dem häufig so

stiefmütterlich behandelten Einkauf nützen.

Denn tatsächlich ist es eher so, dass der Einkauf in

den Unternehmen ein Schattendasein fristet, und

auch deshalb so selten in den Blickpunkt der

Öffentlichkeit rückt. Wann schafft es schon einmal

ein Einkäufer in die höchsten Führungsämter? Selten.

Denn es mangelt auch an soliden Aus- und Weiter-

bildungsmöglichkeiten außerhalb der Unternehmens-

welt, die aus guten Einkaufsmanagern echte High-

Potentials machen, oder solche anziehen könnten.

Und dass sich gute Entscheidungen des Einkaufs

auch sehr positiv auf den Cash-flow, oder die Opti-

mierung des Working Capital bis hin zur Verringerung

der Steuerlast auswirken können, ist zu wenig

bewusst. Hier bleiben zu viele Chancen ungenutzt.

Es geht eben nicht allein darum, Einkaufsrichtlinien

einzuhalten oder Einkaufsprozesse zu standardisie-

ren und ihre Kontrolle zu optimieren. Man kann sich

vielleicht auch über vollautomatisierte Genehmigungs-

abläufe begeistern; das reicht aber nicht aus, um dem

Einkauf die partnerschaftlich-interdisziplinäre, krea-

tive Rolle zu geben, in der er einem Unternehmen am

meisten nützen könnte.

Carsten Knop

Ressortleiter Unternehmen,

Frankfurter Allgemeine Zeitung


Die vorliegende Studie schließt inhaltlich an die im

Jahr 2007 erschienene Untersuchung „Beyond the

Hype – What’s Really Important in Procurement“ an.

Darin wurden CPOs europäischer Großunternehmen

über aktuelle und zukünftige Entwicklungen in

ihrem Verantwortungsbereich befragt. Die aktu-

elle Untersuchung beleuchtet ebenfalls das Thema

Beschaffung – nun allerdings aus dem Blickwinkel des

Chief Executive Officers.

Mit dieser Studie verfolgen wir mehrere Ziele.

Einerseits gilt es zu ermitteln, welche Anforderungen

die CEOs an ihre Einkaufsabteilung heute stel-

len. Durch Kombination mit einem Blick in die

3. Konzeption und Schwerpunkte der Studie

�

Vergangenheit und einer Einschätzung der zukünf-

tigen Entwicklung lassen sich aussagekräftige Trends

für die Evolution des Einkaufs ableiten. Welche

neuen Aufgaben hat der Einkäufer zu bewältigen

und welche zusätzlichen Anforderungen ergeben sich

daraus? Welche Bedeutung hat die Tätigkeit des

CPOs für das Unternehmensergebnis und für zukünf-

tiges Wachstum?

Andererseits sind wir der Frage nachgegangen, ob

der Einkauf im Hinblick auf die zur Verfügung stehen-

den Ressourcen, Organisationsstrukturen und Per-

sonalqualifikationen für die neuen Herausforderungen

auch ausreichend munitioniert ist.

Chart 5

Ziele der Studie

1

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5

6

Quelle: BrainNet

Veränderungen der Rolle des

Einkaufs erkennen

Einfluss des Einkaufsauf EBIT und

Wachstumsrateanalysieren

Top-Themen desCEOs identifizieren

Divergierende Erwartungs-

haltungen erkennen

Zukunftstrendsevaluieren

Status Quo des Einkaufs aus Sicht des CEOs ermitteln

Ziele der Studie


4. Methodik

Im Rahmen der Studie wurden mehr als 70 Vorstände,

Geschäftsführer und Aufsichtsräte (im Folgenden

sprechen wir vereinfachend von CEOs) global agieren-

der deutscher Großunternehmen befragt. Sämtli-

che Befragungen wurden persönlich durchgeführt.

Durch diese Art der Befragung konnten differenzier-

te Antworten und tiefgreifende Einsichten gewonnen

werden.

Die befragten Unternehmen erwirtschaften gemeinsam

ein Umsatzvolumen von 280 Milliarden Euro. Zum Ver-

gleich: Eine Volkswirtschaft mit einem Bruttoinlands-

produkt in dieser Höhe würde weltweit zu den 30

Größten zählen, etwa auf einer Stufe mit Dänemark.

Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen erzie-

len Umsätze zwischen 500 Millionen und 2,5 Milliarden

Euro. Zehn Prozent der Studienteilnehmer reprä-

sentieren Konzerne mit mehr als 5 Milliarden Euro

Jahresumsatz.

Die Studie versammelt also zum einen Unternehmen

mit einem beträchtlichen wirtschaftlichen Gewicht,

was den Ergebnissen eine substantielle makroöko-

nomische Bedeutung verleiht. Zum anderen sind stra-

tegische Entscheidungen dieser Unternehmen rich-

tungsweisend für Entwicklungen in ihren Branchen.

Die vorliegende Untersuchung umfasst einen Zeitraum

von zehn Jahren – die wohl turbulentesten Jahre in

der Geschichte des Einkaufs. Sie zeigt aus der

Perspektive des CEOs, wie sich das Aufgabenspek-

trum, die Prioritäten und die professionelle Exzellenz

der Einkaufsabteilung in den letzten fünf Jahren

verändert haben und in den nächsten fünf Jahren ver-

ändern werden.

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Jährliches Umsatzvolumen (Billionen EUR)

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Quelle: BrainNet

5 oder mehr

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Umfrageteilnehmer nach Industrien

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Prozessindustrie

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Konsumgüter

Energie

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Gesundheitswesen

IT / Telco / Media

verarbeitende Industrie

Umsatzvolumen der Studienteilnehmer in Mrd. Euro und repräsentierte Branchen

BrainNet I CEO Studie10

Im Jahr 1983 erschien in der „Harvard Business

Review“ die Abhandlung „The Globalization of Markets“

von Theodore Levitt. Damit führte der Autor den Begriff

der Globalisierung in die wirtschaftswissenschaftliche

Diskussion ein. Levitt untersuchte die Entwicklung

von multinationalen Konzernen, die in ihren jeweili-

gen Märkten unterschiedlich agieren, hin zu globalen

Unternehmen, die die Welt als einen zusammenhän-

genden Wirtschaftsraum betrachten. Sein Fokus galt

dabei dem Vertrieb.

Mittlerweile ist die Globalisierung alltägliche Realität.

Sie durchdringt nicht nur sämtliche Lebens- und

Wirtschaftsbereiche, sondern hat das Chancen- und

Risikenportfolio der meisten Unternehmen grundlegend

geändert. Den global operierenden Organisationen

eröffnen sich auf der einen Seite zusätzliche Be-

schaffungs- und Absatzmärkte. Auf der anderen

Seite stehen diese Unternehmen aber auch neuen

Herausforderungen gegenüber: Aggressive neue

Wettbewerber lösen etablierte Marktstrukturen auf.

Komplexe Wertschöpfungsnetzwerke ermöglichen zwar

eine bislang undenkbare Effizienz und Effektivität in

der Produktion, bergen aber auch erhebliche Risiken,

die einen völlig neuen Ansatz im Risikomanagement

erfordern.

Gleichzeitig sehen sich Unternehmen in den meisten

etablierten Industriezweigen mit einer paradoxen

Situation konfrontiert: Während die Produktlebens-

zyklen kürzer werden, steigt der Aufwand für die

Entwicklung von Innovationen – was zu einer erheb-

lichen Zunahme finanzieller und strategischer

Risiken führt. Und nicht zuletzt üben Gesetzgeber

und Finanzmärkte durch neue Vorschriften und

Renditeforderungen einen erheblichen Druck auf die

Unternehmen aus.

5. Die Außenperspektive – Der Einkauf aus Sicht des CEOs

BrainNet I CEO Studie 11

Dies sind die Rahmenbedingungen unter denen der

CEO heute die Marktposition seines Unternehmens

halten und ausbauen muss. Zunehmend sieht er sich

jedoch mit dem Problem konfrontiert, dass die klas-

sischen Ansätze zur Umsatzsteigerung und Kosten-

senkung weitgehend ausgereizt sind.

Es ist deshalb nicht überraschend, dass der Unter-

nehmenseinkauf in den letzten Jahren zunehmende

Aufmerksamkeit genießt, denn er ist der wichtigste

Hebel zu einer kurz- und mittelfristigen Rendite-

optimierung. Beispiel Produktentwicklung: Bis zu 80

Prozent der späteren Produktionskosten werden schon

während der Entwicklungsphase festgelegt. Wird der

Einkauf bereits in diesem frühen Stadium involviert,

können Beschaffungskriterien in die Produktentwicklung

mit einfließen, was zu signifikanter Kostenreduktion

führen kann.

Einige Unternehmen gehen bereits einen Schritt wei-

ter: Von Anfang an beteiligen sie die Zulieferer an der

Entwicklung neuer Produkte. Durch den Zukauf oder

die gemeinsame Entwicklung von Innovationen können

Kosten- aber vor allem auch Geschwindigkeitsvorteile

erzielt werden – ein wesentlicher Faktor im Kampf um

Marktanteile.

Diese Beispiele machen deutlich, dass der CEO heute

von seiner Einkaufsabteilung nicht nur die Realisierung

von Kostenvorteilen, sondern einen signifikanten

Beitrag zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des

Unternehmens erwartet. Fragen des Risiko- und

Innovationsmanagements, der Versorgungssicherheit

oder der finanziellen Steuerung der Wertschöpfungs-

ketten erweitern damit die Agenda des Einkaufs und

verändern sowohl sein Profil als auch sein Selbst-

verständnis grundlegend.


Die Kostensenkung gehört seit jeher zu den zentralen

und für die Gesamtperformance des Unternehmens

wichtigsten Aufgaben des Einkaufs. Doch in den letz-

ten fünf Jahren mussten immer mehr Ressourcen ein-

gesetzt werden, um „den letzten Euro“ an Einsparungen

zu realisieren: Die Steigerungsmöglichkeiten in die-

sem relativ weit entwickelten Bereich sind begrenzt

und erfordern einen stetig wachsenden Ressourcen-

einsatz. Die Kostensenkung wird deshalb zwar auch in

den nächsten Jahren zu den wesentlichen Aufgaben

des Einkaufs gehören, doch um strategische

Potenziale zu heben, muss der Einkauf seinen Fokus

erweitern.

5.1 Kostensenkung – Steigerung auf höchstem Niveau

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Quelle: BrainNet

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die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer

vor fünf Jahren

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Kostensenkung

Prozessqualität / Reifegrad

Kostensenkung

Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer

BrainNet I CEO Studie 1�

Dienstleistungen für andere interne Funktionen sind

eine weitere traditionelle Kernaufgabe des Unterneh-

menseinkaufs. Der Ressourceneinsatz war bereits

vor fünf Jahren sehr hoch und ist es nach wie vor.

Gleichzeitig sehen die CEOs eine wachsende Bedeu-

tung der Servicefunktion des Einkaufs im Hinblick auf

das Gesamtergebnis des Unternehmens. Zu Recht,

denn die Verzahnung mit anderen Unternehmens-

bereichen und die konsequente Orientierung an den

Erfordernissen interner Kunden ist die Voraussetzung

dafür, dass der Einkauf seine Rolle als unternehmens-

interne Querschnittsfunktion wahrnehmen und damit

auch einen strategischen Beitrag leisten kann.

5.2 Interne Dienstleistungen – An allen Fronten aktiv

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Service für interne Stakeholder

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Quelle: BrainNet



Service für interne Stakeholder


„Der Einkauf wird zusehends zur General Management Aufgabe und korre-liert damit hoch mit dem Einfluss auf den EBIT. …durch diese Korrelation werden die guten Leute in den Einkauf drängen.“

Werner Spinner [ Aufsichtsrat, Altana AG ]


BrainNet I CEO Studie1�

Das Produktdesign ist schon lange keine reine

Domäne der Entwickler mehr. Dass der Vertrieb durch

seine intime Kundenkenntnis wertvolle Impulse für

eine erfolgreiche und zielgruppengerechte Produkt-

entwicklung geben kann, ist inzwischen eine unbestrit-

tene Tatsache. Das frühzeitige Einbeziehen des Ein-

kaufs in die Produktentwicklung ist dagegen ein relativ

neuer Trend und ein Ergebnis des harten Wettbewerbs,

der auf der Erlösseite kaum Spielräume bietet.

Gleichzeitig werden bis zu 80 Prozent der Produktions-

kosten bereits in der Entwicklungsphase festgelegt,

was dem Einkauf die Möglichkeit bietet, über intelli-

gente Einkaufsstrategien die Kosten wesentlich zu

senken und damit Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Folgerichtig werden heute für die Mitwirkung des

Einkaufs bei der Produktentwicklung bedeutend mehr

Ressourcen bereitgestellt als noch vor fünf Jahren.

Das hat zu einer deutlichen Professionalisierung des

5.3 Produktdesign – Der Einkäufer als Entwickler

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Produkt- Design und -Spezifikation

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Quelle: BrainNet



Produktdesign und -spezifikation

Einkaufs im Hinblick auf die Fähigkeit, Einkaufs- und

Produktionsprozesse zu vernetzen, geführt. In den

kommenden fünf Jahren wird dieser Trend seine volle

Dynamik entfalten. Die Einbindung des Einkaufs

bereits in der Entwicklungsphase wird dann zur

Grundvoraussetzung für Produkteinführungen, die

einen schnellen Return on Investment erlauben.


„Der Einkauf ist durch aktives Managen der globalen Beschaffungsmärkte ein wichtiger „Enabler“ in einem exzellenten Produkt-entstehungsprozess.“

Ralf Hoppe [ Geschäftsführung, Weidmüller Interface GmbH & Co. KG ]


In transparenten Märkten können für Produkte meist

nur dann Premium-Preise erzielt werden, wenn sie

sich durch stetige Innovation von der Konkurrenz

abheben. Der finanzielle und zeitliche Aufwand, den

Unternehmen in reifen Industrien treiben müssen, um

Produktinnovationen hervorzubringen, wächst jedoch

kontinuierlich. Auf der anderen Seite haben sich die

Produktlebenszyklen in den letzten Jahren dramatisch

verkürzt. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen nach

mehreren „Verschlankungsrunden“ heute gar nicht

über die Personalressourcen verfügen, die für eine

konsequente Innovationserzeugung nötig sind. Wollen

Unternehmen diesem Dilemma entkommen, ist es

eine strategische Notwendigkeit, externe Innovations-

quellen zu nutzen. Als Schnittstelle zum weltweiten

5.4 Einkauf von Innovationen – Motor der Zukunft

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vor fünf Jahren

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Einkauf von Innovation

Quelle: BrainNet



Einkauf von Innovationen

Wertschöpfungsnetzwerk globaler Konzerne ist der

Unternehmenseinkauf damit fast zwangsläufig in den

Fokus gerückt.




Gefahren, so schrieb Ulrich Beck in seinem

Standardwerk „Die Risikogesellschaft“, werden immer

mehr zu blinden Passagieren des Normalkonsums. In

der postmodernen Welt gebe es – so seine These –

keine Schutzmauern gegen die exponentiell wach-

sende Anzahl der Risiken. Becks Buch, vor lediglich

zwanzig Jahren erschienen, gehört heute bereits in

eine historische Zeit: Die Zeit vor dem Zerfall poli-

tischer Machtblöcke, dem Internet, dem Volkssport

Aktienhandel und der Globalisierung.

Die vergangenen Jahre haben seine Analyse jedoch

nicht nur bestätigt, sondern bei weitem übertroffen.

Das globale ökonomische System ist heute in einem

nie da gewesenen Maße vernetzt, transparent und effi-

zient. Zu der schier unermesslichen Vielfalt an

Handlungsoptionen, mit denen die weltweit agierenden

Unternehmen jonglieren, gesellt sich jedoch als blinder

Passagier eine ebenso große Vielfalt an Risiken. Denn

noch nie war die Wirtschaft so fragil, noch nie haben

kleinste Schocks derart hohe Wellen geschlagen wie

heute. Die weltweite Vernetzung und die beinahe

unbegrenzte Verfügbarkeit von Echtzeit-Informationen

5.5 Risikomanagement – Das neue Paradigma

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Risikomanagement

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Quelle: BrainNet



Risikomanagement

führt zu einer Verkettung von Risiken und zu einer

Potenzierung der Auswirkungen im Eintrittsfall. Um die

Risiken, die mit der wirtschaftlichen Tätigkeit verbun-

den sind, zumindest in Ansätzen beherrschbar zu

machen, haben die Unternehmen in den letzten Jahren

komplexe Managementsysteme aufgebaut. Und auch

die Gesetzgeber der Industrieländer haben im Gefolge

spektakulärer Skandale und Unternehmenszusam-

menbrüche reagiert und beispielsweise mit dem

KonTraG in Deutschland, dem Sarbanes-Oxley-Act in

den USA oder dem Turnbull-Report in Großbritannien


„Für ein schnell wachsendes Mittel-standsunternehmen besteht die Heraus-forderung im Einkauf darin, die richtigen Partner im Zuliefer-markt zu finden und Lieferrisiken in Grenzen zu halten.“

Dr. Christian Ausfelder [ CEO, Atlas F. Weyhausen AG & Co. KG ]


die rechtlichen Anforderungen an das Risikomanage-

ment verschärft.

Die Erkenntnis, dass Risikomanagement nicht die

Aufgabe einer Abteilung, sondern ein integraler

Bestandteil eines jeden Unternehmensprozesses ist,

ließ jedoch lange auf sich warten. Und erst recht das

Verständnis dafür, dass das Risikomanagement in

einer integrierten Wirtschaft nicht an den Unter-

nehmensgrenzen aufhört, sondern zwangsläufig die

gesamte Wertschöpfungskette umfassen muss.

Doch in den letzten fünf Jahren hat sich das Bild geän-

dert, was sich wohl an keiner Unternehmensfunktion

so deutlich ablesen lässt, wie am Einkauf. Je nach

Branche verantwortet der Einkauf als Manager der

externen Wertschöpfung bis zu 70 Prozent der Unter-

nehmenskosten – und trägt damit auch einen exorbi-

tanten Anteil an den Unternehmensrisiken. Diese

Erkenntnis hat die CEOs veranlasst, das Risiko-

management im Einkauf und seine Auswirkungen auf

die Gesamtperformance radikal zu überdenken. Das

spiegelt sich nicht nur in der massiven Allokation von

Ressourcen und der erheblichen Professionalisierung

der letzten Jahre wider: Das Risikomanagement wird

nach dem Willen der CEOs auch in den nächsten fünf

Jahren im Einkauf eine zentrale Bedeutung haben und

zu einer der Kernaufgaben des CPOs werden.

Aus einem weiteren Blickwinkel ist aber bereits heute

klar, dass der Einkauf nicht nur am Aufbau eines

effektiven Risikomanagementsystems arbeiten muss.

Vielmehr gilt es, eine umfassende Sourcing Gover-

nance einzuführen, die das Risikomanagement mit

einem leistungsfähigen Performance-Management-

System und einer unternehmensweit verbindlichen

Sourcing Policy, die auf den Compliance-Grundsätzen

des Unternehmens beruht, integriert.

Dies impliziert nicht zuletzt auch die Öffnung gegen-

über Bereichen, die bislang häufig weder für den

Einkäufer noch für den Risikomanager eine wichtige

Rolle gespielt haben – hier wird insbesondere die

Beachtung ethischer und ökologischer Standards bei

der Gestaltung und Umsetzung der Einkaufsstrategie

stark an Bedeutung gewinnen.



Ein wichtiges Kennzeichen des globalen Wettbewerbs

ist Geschwindigkeit: Nur wer strategische Chancen

schnell wahrnehmen kann, ist langfristig handlungs-

und konkurrenzfähig. Die Voraussetzung der wirtschaft-

lichen Handlungsfähigkeit ist finanzielle Liquidität. Die

Reduktion des Working Capital setzt gebundenes

Kapital frei, verbessert die Liquidität und wirkt positiv

auf den Wert des Unternehmens. Sie ist deshalb ein

wichtiger Aspekt auf der Agenda der Unternehmens-

führung. Der Einkauf hat durch die Mitverantwortung

für das Kreditoren- und Bestandsmanagement direkten

Einfluss auf zwei der wichtigsten Elemente des

Umlaufvermögens. Es ist deshalb folgerichtig, dass

die befragten CEOs eine massive Mitwirkung des CPO

bei der Optimierung des Working Capital fordern.

In den letzten fünf Jahren hat der Einkauf hier bereits

erhebliche Anstrengungen unternommen: Von der Ein-

führung effektiverer Monitoring-Systeme, über die

5.6 Optimierung des Umlaufvermögens – Die Handlungsfähigkeit sichern

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Optimierung des Umlaufvermögens

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Quelle: BrainNet



Optimierung des Umlaufvermögens

Bereinigung und Standardisierung der Lieferanten-

portfolios und erste Supplier Financing Ansätze bis hin

zu modernen Logistikmethoden wie etwa Konsigna-

tionslager und Vendor Managed Inventory, sind eine

Reihe von Neuerungen umgesetzt worden. Dennoch

wird die Optimierung des Umlaufvermögens auch

in den nächsten Jahren eine Top-Aufgabe des CPO

bleiben.


„Der Einkauf hat einen sehr hohen Einfluss auf die Profitabilität. Schnelle und nach-haltige Ergebnisse von Projekten im Einkauf haben posi-tive Auswirkungen auf den EBIT, den Cash Flow, die Innovation und das Image eines Unternehmens.“

Harald Schwendner [ Deputy CEO, Honsel GmbH & Co. KG ]


Eine unmittelbare Folge der fortschreitenden globalen

Vernetzung ist die Tatsache, dass heute nicht mehr

Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten

im Wettbewerb miteinander stehen. Dies hat weit rei-

chende Konsequenzen für die Managementstrukturen

im Unternehmen: Zentrale Prozesse wie Finanzierung,

Risiko- und Innovationsmanagement, Qualitäts- und

Logistikplanung oder die Sicherstellung der umfas-

senden Compliance erfordern einen Ansatz, der über

die Grenzen der eigenen Organisation hinaus reicht.

Geht man davon aus, dass die Integration innerhalb

der Zulieferketten sich in den nächsten Jahren weiter

verstärkt, wird das Management der unternehmens-

übergreifenden Prozesse eine ähnlich kritische Rolle

spielen, wie die Steuerung interner Abläufe. Folgerich-

tig sehen die befragten CEOs den Einkäufer in der

5.7 Optimierung der Wertschöpfungskette – Das grenzenlose Unternehmen

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Optimierung der Wertschöpfungskette

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Quelle: BrainNet



Optimierung der Wertschöpfungskette

Pflicht, eine optimale Steuerung der Wertschöpfungs-

ketten zu gewährleisten und sind auch bereit, erheb-

liche Ressourcen einzusetzen, um hier einen hohen

Professionalisierungsgrad zu erreichen.


„Bei auch zukünf-tig eher noch abnehmender Wertschöpfungstiefe im Unternehmen und gleichzeitiger Globalisierung der Lieferantenbasis wird das Managen der gesamten Wert-schöpfungskette an Wichtigkeit erheb-lich zunehmen. Stärker als bisher wird der Einkauf in die gesamte Wert-schöpfungskette involviert sein und zwar von der Produktidee bis hin zur Auslieferung des letzten Ersatzteils.“

Thomas Klatt [ Mitglied der Geschäfts-führung, Claas KGaA mbH ]



Ein Kennzeichen des globalen Wettbewerbs ist es, dass

die staatlichen Rahmenbedingungen nicht invariant

sind. Das macht den Wettbewerb zwar komplexer, bietet

aber global agierenden Unternehmen die Möglichkeit,

durch geschicktes Management Vorteile zu generieren.

Ein ganz wesentlicher Teil dieser Rahmenbedingungen,

mit zum Teil erheblichen Abweichungen, betrifft die

Unternehmensbesteuerung. Das Unternehmen, das

seine Waren- und Finanzströme so organisiert, dass

eine möglichst geringe Steuerlast anfällt, verschafft

sich einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil.

Unterscheiden sich die Steuersätze in zwei Ländern,

in denen ein Unternehmen wirtschaftet, so ergeben

sich daraus Gestaltungsspielräume – das Zauberwort

heißt „Verrechnungspreise“. Es bezeichnet jene

Preise, die innerhalb verbundener Unternehmen für die

Bewertung von Waren und Dienstleistungen bei deren

Weitergabe herangezogen werden. Mit ihrer Hilfe las-

sen sich Gewinne oder Verluste über Ländergrenzen

transferieren.

Die Ermittlung dieser Preise bleibt trotz eines exis-

tierenden rechtlichen Rahmens jedoch mit gewis-

5.8 Steueroptimierung – neue Variable in der Wettbewerbsgleichung

Steueroptimierung

sen Spielräumen verbunden, da diese Preise nicht

auf einem offenen Markt gebildet werden. Für die

Nutzung dieser Spielräume ist Expertenwissen im

Bereich des internationalen Steuerrechts erforder-

lich. Dieses Wissen war im Einkauf bisher kaum

vorhanden. Da jedoch die Revision der nationalen

Finanzbehörden ein immer strengeres Auge auf

den korrekten Einsatz und die Dokumentation von

Verrechnungspreisen legt, ist es nicht nur vorteil-

haft sondern zwingend erforderlich, dass der Einkauf

seine Expertise diesbezüglich erweitert.

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Steueroptimierung

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Quelle: BrainNet




BrainNet I CEO Studie 21




Optimierungdes Umlauf-vermögens

Optimierung derWertschöpfungskette



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Risikomanagement

Risikomanagement

Risikomanagement

Steuer-optimierung

Steuer-optimierung

Steuer-optimierung

Kosten-senkung

Kosten-senkung

Kosten-senkung


Service für interneStakeholder



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Risikomanagement

Risikomanagement

Risikomanagement

Steuer-optimierung

Steuer-optimierung

Steuer-optimierung

Kosten-senkung

Kosten-senkung

Kosten-senkung





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„Die Bedeutung des Einkaufs für eine erfolgreiche Unter-nehmensentwick-lung wird weiter zunehmen.“

Günther Waßner [ Member of the Managing Board, Rosen Eiskrem / Nestlé Schöller ]

Die Aufgaben des Einkaufs aus Sicht des CEOs vor fünf Jahren








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Risikomanagement

Risikomanagement

Risikomanagement

Steuer-optimierung

Steuer-optimierung

Steuer-optimierung

Kosten-senkung

Kosten-senkung

Kosten-senkung





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Schneller, höher, weiter – das Motto aus dem Sport

verdeutlicht, wie es um die Erwartungen der Unter-

nehmensleitung an ihre Einkäufer steht. Gefragt sind

nicht mehr ausschließlich Spezialisten für kostengüns-

tige Beschaffung sondern Generalisten, die das Unter-

nehmen in seiner Gesamtheit überblicken und strate-

gische Weichenstellungen vornehmen können.

Der Einkauf wandelt sich – und diese Entwicklung ist

noch lange nicht abgeschlossen, wie die vorliegende

Studie zeigt. Neben der klassischen Disziplin der Kos-

tensenkung wird sich der Einkäufer in den nächsten

Jahren vor allem als Risiko- und Innovationsmanager

bewähren müssen. Und damit erhält er einen festen

Platz bei der Gestaltung der Gesamtstrategie des Unter-

nehmens. Der Erfolg seiner Arbeit wird – hier sind sich

die befragten Top-Manager einig – einen signifikanten

Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.

Doch inwieweit es dem Einkauf gelingen wird, die

hohen Anforderungen des CEOs zu erfüllen, hängt

von personellen, strukturellen und organisatorischen

Voraussetzungen ab. Welche dieser Voraussetzungen

heute schon gegeben sind und wo der größte Hand-

lungsbedarf besteht – diesen Fragen gehen die fol-

genden Kapitel nach.

5.9 Zwischenfazit – Von Verwaltung zur Gestaltung


Heute

In fünf Jahren


Mit der Übernahme von Renault Agriculture, der

Landmaschinensparte von Renault, im Jahr 2003

begann für CLAAS eine neue Zeitrechnung. Wir stan-

den vor der Herausforderung, nicht nur zwei große,

international agierende Unternehmen zusammenzu-

führen, sondern durch die Verschmelzung von zwei

Unternehmens- und Managementkulturen Kompeten-

zen zu bündeln und Synergien zu heben. Schnell

haben wir erkannt, dass auch der Einkauf dabei eine

entscheidende Rolle spielen muss und dass wir eine

schlagkräftige, gruppenweite Einkaufsorganisation

brauchen.

An der Spitze der neu aufgebauten Organisation steht

bei uns das Corporate Supply Council. Dieses Gre-

mium definiert die grundsätzliche Beschaffungs-

strategie und bewertet funktions- und standortüber-

greifend alle wesentlichen Einkaufsentscheidungen.

Der Sprecher des Councils berichtet direkt an die

Geschäftsführung. Damit hat sich der Einkauf in unse-

rem Unternehmen vom Warengruppenmanager zu

einer Schlüsselfunktion für das Management von

Technologien gewandelt. Durch den Aufbau strate-

gischer Partnerschaften mit unseren Top-Lieferanten

und deren frühzeitige Einbindung in den Entwicklungs-

und Produktionsprozess können wir sowohl Kosten-

senkungs- als auch Innovationspotenziale voll aus-

schöpfen. Auf der anderen Seite adressiert er die

6. CLAAS: Warum bei uns der Einkauf Chefsache ist

Anforderungen der Kunden und des Unternehmens

direkt an die Lieferanten.

Unsere Einkäufer sind mehr als geschickte Verhandler.

Sie sind Netzwerker und Kommunikationsprofis sowohl

nach außen zu den Lieferanten, als auch nach innen

ins Unternehmen – eine Aufgabe die Kreativität, fach-

liches und multidisziplinäres Know-how, strategisches

Gespür und Unternehmergeist erfordert. Damit ist der

Konzerneinkauf ein wichtiger Impulsgeber für die Inte-

gration des Unternehmens. Deshalb ist der Einkauf

bei CLAAS Chefsache.

Die enge Zusammenarbeit und der intensive Austausch

zwischen der Unternehmensführung und unseren

Procurement Experten waren entscheidend dafür, die

Transformation des Konzerneinkaufs zu einer Erfolgs-

geschichte zu machen. Der Gewinn des BME-Preises

für innovative Leistungen und Konzepte im Einkauf

im Jahr 2007 zeigt uns, dass wir auf dem richtigen

Weg sind.

Thomas Klatt

Geschäftsführer, Claas KGaA mbH

Josip Tomasevic

Leiter Konzerneinkauf, Claas KGaA mbH

Thomas Klatt

Josip Tomasevic


Wir haben unseren Einkauf organisatorisch neu aus-

gerichtet. Innerhalb unserer weltweiten Unternehmens-

gruppe hat der Einkauf einen Werthebel von ca.

60 Prozent, gemessen am Gesamtumsatz. Dieser ent-

scheidende Wertbeitrag entsteht durch den hohen

Materialanteil unserer Produkte, den zunehmenden

Trend zum Outsourcing sowie die Service-Dienstleis-

tungen und die Nichtproduktionsmaterialien.

Unser Unternehmen operiert im prosperierenden aber

hart umkämpften Gesundheitsmarkt, welcher durch

seine Regulierungen einem erheblichen Wettbewerb

unterliegt. Hieraus resultiert ein extremer Preisdruck.

Um in diesem Markt langfristig erfolgreich zu sein,

müssen wir unsere Profitabilität kontinuierlich verbes-

sern. Die Steigerung der Netto-Umsatzrendite ist daher

die zentrale Aufgabe für unsere Einkaufsabteilung.

In den vergangenen Jahren haben wir durch neue

Strategien und Instrumente wie E-Commerce, Reverse

Auctions, Ausschreibungsplattformen, interne und

externe Wertanalysen, target costing sowie Bündelung

von Aufträgen bereits einen wesentlichen Beitrag zur

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit leisten kön-

nen. Dies gilt es durch weitere Internationalisierung,

Initiierung von Werttreiber-Projekten und noch aus-

gefeiltere Methoden weiter auszuschöpfen und best-

möglich zu nutzen.

7. Paul Hartmann AG: Erfolg dank strategischer Aufstellung

Die Tatsache, dass unser Einkauf direkt an den

Vorstand berichtet, unterstreicht seine Bedeutung für

die gesamte Unternehmensgruppe. Der Einkaufsleiter

ist Prozessverantwortlicher sämtlicher Einkaufsthemen

inklusive der Lieferanten-Qualifizierung. Erst diese

starke Position und die enge Vernetzung mit den wich-

tigsten Entscheidungsgremien der Organisation schaf-

fen die Voraussetzungen dafür, dass der Einkauf seine

strategischen Herausforderungen bewältigen kann.

In Zukunft sehen wir den Einkauf noch mehr in der

Ergebnisverantwortung für unser Gesamtunternehmen

als heute. Dies bezieht sich unter anderem auf

Sourcing-Entscheidungen in Form von „make or buy“

sowie die Auswahl der richtigen Partner.

Nur ein gut ausgebildeter, schlagkräftiger, internatio-

nal ausgerichteter und entsprechend positionierter

Einkauf kann im heutigen Beschaffungsmarkt etwas

erreichen. Die entsprechende Positionierung und unein-

geschränkte Unterstützung innerhalb der Unter-

nehmensgruppe sind dafür unabdingbare Voraus-

setzungen.

Dr. Felix Fremerey

Vorstand für Product Supply Management

Peter Halbauer

Leiter weltweiter strategischer Einkauf

Dr. Felix Fremerey

Peter Halbauer


Der Einkauf ist maßgeblich für das Unternehmens-

ergebnis verantwortlich. Kein anderer Unternehmens-

bereich verfügt über derartig viele Möglichkeiten und

Stellhebel zur Steigerung der Umsatzrendite. Der

Anteil der Beschaffungskosten an den Gesamtkosten

liegt in der industriellen Fertigung im Durchschnitt bei

weit über 50 Prozent, in manchen Branchen gar über

70 Prozent. Daraus resultiert eine nachhaltige Hebel-

wirkung auf den Gewinn. Unternehmen wie Audi und

VW haben den bedeutenden Einfluss des Einkaufs-

ergebnisses auf die Performance des Gesamtkonzerns

über eigene Ressorts im Vorstand verankert.

Um Potenziale gezielt auszuschöpfen, ist es ratsam,

den strategischen Einkauf mit umfassenden Gestal-

tungsspielräumen für bereichsübergreifende Maß-

nahmen innerhalb des Unternehmens sowie für markt-

gerichtete Aktivitäten auszustatten und diesbezügliche

Kompetenzen zu übertragen.

Reduzierte Fertigungs- und Komplexitätstiefen erhö-

hen die Fremdbezugsanteile – und damit auch die

Chancen und Risiken. Es gilt, vielschichtige Prozesse

hinsichtlich Qualität entlang der Supply Chain zu

beherrschen. Dazu gehört auch, Gesamtkosten trans-

parent zu machen, Flexibilitätskorridore zu schaffen

8. BME: Gestaltungsspielräume für den Einkauf

und sicherheitsrelevante Aspekte zu analysieren, um

die Produkt- und Leistungsqualität des Unternehmens

jederzeit aufrecht erhalten zu können.

Die Globalisierung vernetzt Unternehmen mit immer

neuen Wertschöpfungspartnern. Das Management

weltweit angesiedelter Lieferanten, sei es in Tschechien,

Lettland, Brasilien oder China, beginnt nicht erst mit

der Warenannahme. Prozesse müssen zuvor im eige-

nen Haus auf- und durchgesetzt werden, um dann das

erforderliche Maßnahmenpaket über die globale

Supply Chain hinweg entsprechend den eigenen

Qualitätsanforderungen steuern zu können. Diese

Komplexität lässt sich nur schwer durch dezentrale

Strukturen und zersplitterte Verantwortungsbereiche

beherrschen.

Handelsorientierte Unternehmen machen es seit langem

vor: Hier finden wir entsprechend der Bedeutung des

Einkaufs zahlreiche Einkaufsvorstände. Die Industrie ist

gut beraten, sich entsprechend aufzustellen.

Dr. Holger Hildebrandt

Hauptgeschäftsführer

Bundesverband Materialwirtschaft,

Einkauf und Logistik e.V. (BME)

Dr. Holger Hildebrandt


Gerade der Blick in die Zukunft zeigt, wie anspruchs-

voll die Anforderungen sind, die der CEO an sei-

nen obersten Einkaufsverantwortlichen, den Chief Pro-

curement Officer stellt: In vielen Punkten sprengen

sie in radikaler Weise den klassischen Aktionsradius

der Einkaufsabteilung. Damit der CPO diese Heraus-

forderungen erfolgreich bewältigen kann, ist er auf

eine entsprechende Ausstattung mit organisatorischen

und personellen Ressourcen angewiesen. Doch wie

steht es heute um diese Ressourcen und inwieweit

sind die Unternehmensstrukturen dem veränderten

Aufgabenprofil angepasst worden?

Blickt man auf die Organisationsstrukturen in den

Unternehmen der befragten CEOs, fällt zunächst auf,

9. Organisatorische Stellung des Einkaufs

dass der Einkauf heute einen festen Platz auf der

Agenda des Top-Managements hat: In acht von zehn

Unternehmen berichtet der oberste Einkaufsleiter

direkt an den CEO.

Indes bleiben die Gestaltungsfreiräume und die

hierarchischen Kompetenzen des Einkaufs im Ver-

gleich zu anderen Unternehmensfunktionen begrenzt:

In lediglich acht Prozent der untersuchten Unternehmen

ist der CPO Mitglied des Vorstandes oder der

Geschäftsführung.

Diese Beschränkung wird auch durch einen Blick auf

die Kompetenzen und die Durchgriffsmacht des CPOs

bestätigt: Zwar ist er in der Regel für den gesamten

Organisatorische Stellung des CPOs

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Organisatorische Stellung des CPO

NeinJa

Ist Ihr CPO ein Mitglieddes Vorstands?

Berichtet Ihr CPO direkt an Sie?

Ist Ihr CPO für den Einkauf vonindirekten Materialien verantwortlich?

Trägt Ihr CPO die Verantwortung für dieGesamtausgaben des Unternehmens?

Darf Ihr CPO bindende Richtlinenfür alle Mitarbeiter erlassen?

Quelle: BrainNet

Ist Ihr CPO für den Einkauf vondirekten Materialien verantwortlich?

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8% 92%


Organisatorische Stellung der Einkaufsabteilung

Einkauf direkter Materialien verantwortlich und hat

auch die Hoheit über die regionalen Einkaufsprozesse.

Die Beschaffung indirekter Leistungen (beispielswei-

se Marketing- oder Beratungsleistungen) liegt jedoch

nur in zwei von drei Fällen in seiner Hand. Ebenso

hat der CPO nur in zwei von drei Unternehmen die

Möglichkeit, für die gesamte Belegschaft bindende

Richtlinien zu erlassen.

Diese Ergebnisse zeigen bereits deutlich das Miss-

verhältnis zwischen den neuen Aufgaben des CPOs

und den ihm zur Verfügung stehenden Hand-

lungsoptionen: Die Steuerung übergeordneter und

bereichsübergreifender Prozesse wie Risiko-, Finanz-

und Innovationsmanagement oder die konsequente

Umsetzung von Compliance-Kriterien erfordern sowohl

den Zugriff auf das gesamte Spektrum des Einkaufs

als auch eine starke hierarchische Position mit

Richtlinienkompetenz – Voraussetzungen, die heute

nicht immer gegeben sind.

Auch im Hinblick auf die frühzeitige Einbindung des

Einkaufs in zentrale Prozesse besteht gravierender

Nachholbedarf:

So geben 70 Prozent der befragten CEOs an, dass

der Einkauf nicht systematisch in bereichsübergrei-

fende Teams eingebunden ist. In der Forschungs- und

Entwicklungsphase wird der Einkauf lediglich in jedem

vierten Unternehmen involviert.

Die organisatorische Realität steht hier in offensicht-

lichem Widerspruch zu den Aufgaben, die der CPO

bereits heute, vor allem aber in den nächsten Jahren,

erfüllen soll: Die massiv zunehmende Bedeutung des

Risiko- und Finanzmanagements, der Optimierung des

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Organisatorische Stellung der Einkaufsabteilung

NeinJaIst Ihre Einkaufsfunktion systematischin cross-funktionalen Teams mit deren

Key-Stakeholdern eingebunden?

Ist der Einkauf an R&DProzessen beteiligt?

Unterscheiden Sie zwischenoperativem, taktischem und

strategischem Einkauf?

Quelle: BrainNet

Ist der Einkauf in Prozesseder Anforderungs-

spezifikationen involviert?

25% 75%

87%13%

70% 30%

30% 70%


Produktdesigns, der Beschaffung von Innovationen

und die Rolle des Einkäufers als interner Dienstleister

erfordern eine enge und vor allem frühzeitige Ver-

zahnung des Einkaufs mit anderen Funktionen des

Unternehmens.

Welche Gründe gibt es dafür, dass die organisato-

rischen Voraussetzungen des Einkaufs seinen neuen

Aufgaben nicht angemessen sind? Natürlich benöti-

gen Veränderungsprozesse eine gewisse Zeit. Den-

noch belegt die Studie, dass es einen weiteren Grund

für diese Diskrepanz gibt: Die unterschiedlichen

Perspektiven, die CEOs und CPOs auf den Einkauf

haben.

Obwohl die CEOs ihren CPO bei der Lösung strate-

gischer Aufgaben zunehmend in die Pflicht nehmen,

sehen fast 40 Prozent von ihnen den Einkauf als eine

rein administrative Funktion. Dagegen betrachtet nicht

einmal jeder vierte CEO den Einkauf als einen Partner

auf Augenhöhe. Dieser eingeschränkte Fokus auf die

Strukturen im Einkauf äußert sich auch in der Tatsache,

dass 87 Prozent der befragten Unternehmensverant-

wortlichen nicht zwischen operativen, taktischen und

strategischen Prozessen im Einkauf unterscheiden,

wie es beispielsweise im Vertrieb üblich ist. Es ist

kaum überraschend, dass die CPOs ihren Verantwor-

tungsbereich in einem ganz anderen Licht sehen.

Daraus erwächst eine dringende Forderung an den

CPO, seinen Verantwortungsbereich gegenüber dem

CEO umfassend und transparent darzustellen. Anders

gesagt: Will der CPO in Zukunft seine Aufgaben effek-

tiv erfüllen, muss er zum Marketier in eigener Sache

werden.

9%

Sicht derCPOs

vs. Sicht derCEOs

100%

34%

41%

16%

15%

100%

38%

23%

24%

Strategische Funktion /Wertehebel

Akzeptierter Partner /Ausgabenverantwortung

(direkt & indirekt)

Servicefunktion

Admininstrative Funktion /Procure-to-Pay

Der Einkauf aus der Sicht

der CEOs und der CPOs


Beim Blick auf die Kommunikation zwischen dem CEO

und dem CPO wird deutlich, dass der Einkauf noch

einen langen Weg in Richtung Transparenz zurück-

legen muss. Wie anders ist es zu erklären, dass nur

ein Viertel aller befragten CEOs einen monatlichen

Bericht über die Performance ihrer Einkaufsabteilung

erhalten? Hier liegt jedoch auch eine große Chance

für den Einkäufer: Wenn es ihm gelingt, ein Berichts-

wesen zu etablieren, das dem Vorstand Hilfestellungen

für die strategische Unternehmensführung bietet, ver-

bessert er sein Standing in der Organisation und kann

zugleich mehr Unterstützung für seine wachsenden

Aufgaben erwarten.

10. Berichtswesen – Der Einkauf als Black Box

Grundvoraussetzung hierfür ist allerdings, dass der

Einkauf dafür Reporting-Methoden und Instrumente

entwickelt, die den auf Vorstandsebene üblichen Stan-

dards entsprechen.

Ein weiterer Beleg für die vorherrschende Intranspa-

renz ist die Tatsache, dass zwar 81 Prozent aller

befragten CEOs die Einsparungen beziffern können,

die ihr Einkauf generiert. Diese Zahl wird jedoch da-

durch relativiert, dass nur 13 Prozent die Auswirkungen

der Leistungen ihres Einkaufs auf den EBIT quantifi-

zieren und somit den direkten Beitrag des Einkaufs

zur Gesamtperformance messen können.

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Performance und Spend Management (1)

NeinJaErhalten Sie einen monatlichen

Bericht über die PerformanceIhres Einkaufs?

Können Sie die durch IhreEinkaufsabteilung erzielten

Einsparungen quantifizieren?

Messen Sie die PerformanceIhres Einkaufs auf Basis

multidimensionaler KPIs?

Sind Ihre Gesamtausgabentransparent?

Quelle: BrainNet

Können Sie die Auswirkungen derPerformance Ihrer Einkaufsabteilung

auf den EBIT Ihres Unternehmensquantifizieren (Wertbeitrag)?

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70%30%

87%13%

11% 89%

25% 75%



Auch beim Performancemanagement gibt es in der

Einkaufsabteilung offensichtlichen Nachholbedarf:

Nur 30 Prozent der Unternehmen nutzen multidimen-

sionale KPIs (Schlüsselindikatoren), um die Perfor-

mance ihres Einkaufs zu messen. Überraschend

schlecht ist es auch um die Sichtbarkeit der Gesamt-

ausgaben bestellt – lediglich elf Prozent der CEOs

haben die Höhe der Gesamtausgaben im Blick.

Angesichts der unternehmenskritischen Bedeutung,

die in den letzten Jahren dem Thema Compliance

zuteil wird, ist auch die Tatsache alarmierend, dass

über die Hälfte der befragten CEOs nicht wissen,

wie es um die Compliance ihrer Einkaufsprozesse

steht.

Die deutliche Diskrepanz zwischen den zunehmend

strategischen Aufgabenstellungen des Einkaufs und

seiner mangelhaften organisatorischen Fundierung

ist bereits erwähnt worden. Diese Beobachtung wird

dadurch bestätigt, dass lediglich zwei Drittel der

Befragten die Einkaufsstrategie ihres Unternehmens

kennen. Und es ist nicht einmal jedes zweite Unter-

nehmen, in dem die Einkaufsstrategie auf die Unter-

nehmensstrategie abgestimmt ist.


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40

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NeinJa

Bewerten Sie Ihre Zulieferer?

Kennen Sie Ihre Compliance-Rate?

Ist Ihre Einkaufsstrategie mit IhrerUnternehmensstrategie abgestimmt?

Quelle: BrainNet

Kennen Sie Ihre Einkaufsstrategie?

51% 49%

51%49%

64% 36%

45% 55%

BrainNet I CEO Studie�0

11. Der Faktor Mensch – Alarmstufe Rot oder alles im grünen Bereich?

7.200 Euro stellen deutsche Unternehmen im Durch-

schnitt pro Jahr für die Qualifizierung jedes Vertriebs-

mitarbeiters zur Verfügung. Die Verkäufer rangieren

damit am obersten Ende der Fortbildungsbudgets. Am

anderen Ende der Skala steht der Einkauf, dem für die

Weiterbildung durchschnittlich gerade einmal 876 Euro

jährlich pro Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Es ist offensichtlich, dass strategische Qualifizie-

rungskonzepte mit diesem Budget nicht zu realisieren

sind. Dabei wären sie, in Anbetracht des sich rasant

verändernden Aufgabenspektrums im Einkauf, drin-

gend geboten: Im Rahmen der von BrainNet im Jahr

2007 durchgeführten Studie QUEST (Qualification,

Education and Strategy) sollten CPOs die Qualifikation

ihrer Mitarbeiter einschätzen. Das Ergebnis war alar-

mierend: Ohne Weiterbildungsmaßnahmen, so der

Ausblick der CPOs, wird die Hälfte der Mitarbeiter

innerhalb der nächsten drei Jahre den wachsenden

Anforderung nicht mehr gewachsen sein.

Dabei versprechen Investitionen in die Qualifizierung

des Einkaufs eine dreifache Rendite: Erstens liegen

im Einkauf enorme Potenziale zur Optimierung von

Unternehmensprozessen und damit zu höherer Renta-

bilität und Wettbewerbsfähigkeit. Ein strategisches

Qualifizierungsprogramm ist – zweitens – ein überzeu-

gendes Argument im immer schärferen Talentwett-

bewerb, dem der Einkauf sich zunehmend stellen

muss. Und schließlich profitiert langfristig die Unter-

nehmensführung auch in personeller Hinsicht, indem

sie kompetente Nachfolger aus Reihen des Einkaufs

rekrutieren kann. Dadurch, dass sich der Einkauf

zunehmend zur Querschnittsfunktion über alle Unter-

nehmensbereiche entwickelt, wachsen hier Führungs-

kräfte heran, die den notwendigen Weitblick und die

multidisziplinäre Denkweise für die Übernahme von

Schlüsselpositionen im Unternehmen mitbringen. Der

Einkauf wird damit erstmals zum Karrieresprungbrett

für Top-Leute.

BrainNet I CEO Studie �1

Die CPOs – so die Kernaussage von QUEST – sehen

dringenden Handlungsbedarf in der Mitarbeiter-

qualifizierung. Wie aber schätzen die befragten CEOs

diese Situation ein? Hier zeigt sich ein gänzlich ande-

res Bild. 87 Prozent der Befragten halten das Quali-

fikationsniveau ihrer Einkäufer für ausreichend. Nur

ein Viertel aller Unternehmen verfügt über strategische

Weiterbildungsprogramme. Und einen Mangel an

qualifizierten Mitarbeitern im Einkauf befürchten ledig-

lich 13 Prozent der CEOs.

Auch in Hinblick auf die Mitarbeiterqualifizierung

steht der CPO deshalb in der Pflicht, die Trends und

Anforderungen in seinem Verantwortungsbereich

gegenüber dem CEO transparent zu machen und mit

messbaren Kriterien zu hinterlegen. Mit Blick auf die

bereits mehrfach angesprochenen Fragen der ange-

messenen Ressourcenausstattung zeigt sich immer

deutlicher, dass die Zukunft des Einkaufs maßgeb-

lich davon abhängt, ob es dem CEO und dem CPO

gelingen wird, eine gemeinsame Perspektive auf den

Einkauf zu entwickeln.

Qualifizierung und Recruiting im Einkauf

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Qualifizierung und Recruiting im Einkauf

NeinJa

Halten Sie Ihre Einkaufsabteilung für ausreichend qualifiziert?

Haben Sie ein strategischesWeiterbildungsprogramm?

Quelle: BrainNet

Glauben Sie, es wird einen„Kampf um Einkaufstalente“ geben?

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87%13%

87% 13%

BrainNet I CEO Studie�2

12. Ausblick – Nicht auf halbem Wege stehen bleiben

Risikomanagement, Innovationseinkauf, Finanzopti-

mierung, Partnersteuerung, Versorgungssicherheit –

die großen Themen des Einkaufs sind heute identisch

mit den zentralen Herausforderungen der meisten

international agierenden Unternehmen. Diesem Auf-

gabenspektrum sind die bestehenden Strukturen und

Prozesse oft nicht gewachsen. Was muss und was

kann der CPO tun, um diese Diskrepanz zu überwin-

den und den zunehmend anspruchsvollen Erwartungen

des CEOs und den Anforderungen des globalen Wett-

bewerbs gerecht zu werden?

Er muss – erstens – ein Performance Management

System entwickeln, das in seinem Verantwortungs-

bereich eine umfassende Transparenz sichert und

damit auch die Grundlage für das unternehmensinter-

ne Eigenmarketing des Einkaufs legt. Erst wenn über

den konkreten Beitrag des Einkaufs zur Gesamt-

performance des Unternehmens und über die zentra-

len Prozesse Klarheit herrscht, hat der CPO einen

Hebel, um eine angemessene Ausstattung mit Res-

sourcen und Kompetenzen zu fordern.

Das veränderte Aufgabenspektrum des Einkaufs erfor-

dert – zweitens – ein neues Selbstbild, Qualifika-

tionsprofil und Rollenverständnis des Einkäufers. Er

muss immer häufiger unbekanntes Terrain betreten

und ist deshalb gezwungen, kreative und multidiszip-

linäre Lösungsansätze zu suchen. Es zeichnet sich

heute immer deutlicher ab, dass der Einkäufer in

Zukunft als Entrepreneur agieren und deshalb auch

unternehmerisch denken muss.

Doch der Einkäufer ist nicht Münchhausen: Er wird

sich nicht am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen

können. Um den Veränderungsprozess erfolgreich zu

bewältigen, benötigt er die Unterstützung der obersten

Entscheidungsinstanz im Unternehmen, des CEOs.

Die zentrale kommunikative Aufgabe des CPOs liegt

damit – drittens – darin, den CEO ins Boot zu holen

und zu einem überzeugten Promoter der Evolution

des Einkaufs zu machen.

BrainNet I CEO Studie ��

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Über BrainNet

BrainNet ist eine führende, internationale Marke für Supply Chain Management-Beratung und -Qualifizierung. Mit

mehr als 100 Beratern entwickelt BrainNet maßgeschneiderte Lösungen für globale Konzerne, mittelständische

Unternehmen und öffentliche Organisationen. BrainNet betreut über 220 meinungsführende Unternehmen und

Organisationen, darunter Bertelsmann, CLAAS, Deutsche Post World Net, Deutsche Rente, Miele, RWE, SAP und

Vattenfall. BrainNet besitzt Standorte in Bonn, Boston, Budapest, Chicago, Hongkong, Shanghai, Tampa, Wrocław

und Zürich.

Weitere Informationen zu BrainNet unter www.brainnet.com

BrainNet – people creating connected solutions

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Auf halbem Wege?€¦ · – Das grenzenlose Unternehmen 5.8 Steueroptimierung ..... 20 – neue Variable in der Wettbewerbsgleichung 5.9 Zwischenfazit – Von Verwaltung zur Gestaltung