DIGITAL BUSINESS MAGAZIN 05/18 www.digital-business-magazin.de

Seite 12 /// DIGITALISIERUNGSSTRATEGIEN

AUFBRUCH IN NEUE WELTENDigitale Unternehmen erobern komplette Märkte und fordern beste-hende Unternehmen zur Änderung ihrer Geschäftsmodelle heraus. Nur wer die Erfolgstreiber digitaler Geschäftsmodelle kennt und beherzigt, kann den eigenen Weg zur Digitalisierung entwickeln. Doch wie können Personalisierung von Produkten, Selbststeuerung von Systemen, Platt-formarchitekturen oder künstliche Intelligenz neue Geschäftsmodelle zum Fliegen bringen? Den Kompass für ihren Erfolg finden Unternehmen anhand von acht zentralen Strategien.

INNOVATIVE GESCHÄFTSMODELLE /// ERFOLGSTREIBER /// UNTERNEHMEN 4.0

VON PROF. DR. DR. H.C MULT. AUGUST-WILHELM SCHEER

DIE ERFOLGSTREIBER DER DIGITALISIERUNG

Die Prinzipien hinter den Erfolgstreibern der Digitalisierung müssen erkannt werden, um diese zur Veränderung bestehen-der oder zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu nutzen.

Personalisierung/Individualisierung

Abbildung 1: Personalisierung.

Ein Trend, der durch die Digitalisierung immens verstärkt wird, ist die Personalisierung. Individualisierte Produkte und anpassbare Dienstleistungen können kosteneffizient angeboten werden. So können Möbel über das Internet vom Kunden entworfen werden, indem Breite, Höhe oder Formen individuell gestaltet werden, wie etwa durch das Start-up Okinlab realisiert. Auch Lauf- oder Skischuhe sind ein bekanntes Beispiel für individuelle Produkte. Aber auch die Möglichkeiten der individuellen Konfiguration von Informationen oder zum individuellen, zeit- und ortsunabhängi-gen Lernen eröffnen vielfältige neue Business-Modelle.

SelbststeuerungSelbststeuerung bedeutet, dass Unternehmen Objekte anbieten, die sich weitgehend selbst steuern und eine übergeordnete Steu-erungsebene ausgedünnt wird oder sogar entfällt.

Digitale Geschäftsmodelle haben typischerweise einen disruptiven Charakter. Das Foto-Weltun-ternehmen Kodak mit zigtausend Mitarbeitern wurde durch die digitale Fotografie vom Markt verdrängt und musste im Jahr 2012 Konkurs an-

melden. Das Internetunternehmen Instagram, ein kostenloser Online-Dienst zum Teilen von Fotos und Videos, wurde hinge-gen im gleichen Zeitraum für rund eine Milliarde US-Dollar an das Unternehmen Facebook verkauft. Dabei betrieben weniger als 20 Mitarbeiter den Online-Dienst. Bittere Pointe ist, dass Ko-dak die Patente für digitale Fotografie besaß, diese jedoch nicht verwerten konnte.

Bestehende Unternehmen müssen in Bezug auf ihr Ge-schäftsmodell sorgfältig prüfen, ob und in welcher Form sie die Wirkungen der Digitalisierung in ihre Gestaltungsprozesse auf-nehmen können. Nicht selten stellen sich bereits beim Erlös-Mo-dell die ersten Fragen, wenn es darum geht, wer die Erlöse für

ein Produkt oder eine Dienstleistung bezahlt. War das bei analogen Ge-

schäftsmodellen noch einfach zu klären, stellt sich dies

beim digitalen Unter-nehmen schon deut-lich komplizierter dar. Beispielsweise erhal-ten die Nutzer sozialer Medien Leistungen des Providers quasi kostenlos, da der An-bieter die Erlöse durch Werbeeinnahmen von Dritten erzielt. Es wird also über Bande ge-spielt und dies macht das Erlös-Modell deut-lich komplexer.

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Open Source Bereichen, Innovationsportalen oder Inital Coin Offerings von Kryptowährungen.

Lean Organisation und exponentielles WachstumEin weiterer Erfolgstreiber der Digitalisierung ist die durch das Internet mögliche vereinfachte und verschlankte Organisations-form zur Entwicklung und zum Vertrieb neuer Produkte und Dienstleistungen.

Neue internetbasierte Bankleistungen, wie sie von sogenann-ten FinTechs entwickelt werden, benötigen lediglich eine Inter-netplattform. Erfolgreiche digitale Unternehmen können des-halb extrem schnell wachsen. Ihr schnelles Wachstum ist nicht an die Einstellung von Mitarbeitern gebunden, die Verbreitung von Informationen als Teil des Business-Modells geschieht nahezu ressourcenunabhängig.

Künstliche IntelligenzUnter dem Begriff „künstliche Intelligenz“ (KI) werden algorith-mische Verfahren zusammengefasst, die kognitive Fähigkeiten des Menschen übernehmen oder menschliche kognitive Arbeit in Form von Software-Robotern (RPA) intelligent unterstützen.

So ist die immer wichtigere Sprachsteuerung von Systemen nicht ohne KI vorstellbar. Funktionen wie automatisches Erken-nen von Handschriften und Bildern, Erstellen von Prognosen,

Erkennen von Mustern in großen Datenmengen, Visualisieren von Ergebnissen sowie Verstehen

und Übersetzen natürlicher Sprache werden in digitalen Geschäftsprozessen bereits an-

gewendet.

InfrastrukturCloud Computing und Blockchain sind neuere technische Entwicklungen von IT-Infrastrukturen mit großen or-ganisatorischen Auswirkungen.

Bei Cloud Computing werden Daten und Software zentral in Ser-ver-Parks gespeichert, gewartet und betrieben. Cloud Computing reduziert den Investitionsbedarf in IT. Wachsen-den Bedarfen kann durch zusätzliche Anmietungen bei dem Provider leicht entsprochen werden.

Die Blockchain-Architektur hat durch sogenannte Kryptowährungen,

insbesondere Bitcoin, hohe Aufmerksamkeit erzielt. Wesentliche Eigenschaften, die auch für andere Branchen relevant sind, sind eine verteilte Datenbank ohne zentrale Steuerung (Peer-to-Peer), hohe Sicherheit von Daten und Transaktionen durch komplexe Verschlüsselungen und sichere Identitäten der Anwender.

PlattformunternehmenDas Business-Modell von Plattformunternehmen besteht darin, intelligent zwischen Angebot und Nachfrage zu vermitteln. Sie drängen sich zwischen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung und verlangen beidseitige Entgelte (vgl. Abb. 3). Beispiele für Plattfor-munternehmen dieser Art sind Amazon, Apple Store, Zalando, Uber, Airbnb oder Ebay.

Ein bestehendes Unternehmen muss sich entscheiden, ob es selbst eine Plattform betreiben, oder ob es Lieferant für eine be-

Abbildung 2: Selbststeuerung.

Selbstbestellende Kühlschränke, autonome Fahrzeuge, Block-chain-Anwendungen, IT-gestütztes Freelancer-Dasein oder automatisierte Notfallrufe mittels Smart Watch sind nur einige Beispiele für diese Selbststeuerung.

Grenzkostenarme Produkte und DienstleistungenImmer mehr materielle Produkte, aber vor allem Dienstleis-tungen können quasi ohne Grenzkosten erstellt und verbreitet werden. Das Erstellen von Informationen kostet zwar nach wie vor Geld, aber ihre Verbreitung durch das Internet ist quasi zum Nulltarif möglich.

Geschäftsmodelle auf dieser Basis, etwa Telefonieren mittels IP-Telefonie, fotogra-fieren mittels Smartphone aber auch die grenzkostenlose Vermittlung von Fahrten (Uber) oder Übernachtungs-möglichkeiten (Airbnb) sind nur eini-ge marktrevolutionierende Beispiele.

Smart ServicesDurch die leichte und teils neben-läufige Erfassung vielfältiger Daten (Stichwort: Big Data) und deren in-telligente Auswertung (Smart Data) können neue Geschäftsmodelle für Daten-Dienstleistungen entwickelt werden.

Beispiel hierfür sind vorausschau-ende Wartungs- oder Car Sharing Ser-vices im Fuhrpark, die große Daten-mengen nutzen, um passgenaue Vorhersagen von Ereignissen zu treffen oder um personalisierte Angebote von Konsumgütern zu unterbreiten.

Community-/Schwarm-EffektCommunity- oder Schwarmeffekt bedeutet, dass der Nutzen der Teilnahme an einer Gruppe umso höher ist, je mehr Mit-glieder sie umfasst und dass in einem Team leichter Lösungen entwickelt werden als von einem Einzelnen. So kann mit Hilfe des Internets bei Produktentwicklungen nicht nur eine speziell dafür eingerichtete Entwicklungsabteilung des eigenen Unter-nehmens eingesetzt werden. Es können alle interessierten Mitar-beiter der eigenen Organisation, aber auch Kunden, Lieferanten oder Partner bis hin zu der anonymen Community interessierter Entwickler angesprochen werden. Beispiele finden sich hier in

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des Automobilzulieferers, der den Wa-reneingangsprozess durch Einsatz von RFID-Techniken verbessert, indem die Zählkontrolle und Lagerung automatisiert werden. Her ist eine geringe Erfüllung von Visionen gegeben – es führt aber auch nur zu geringen Kosten.

Strategie 3: Digitalisierung mit-tels isolierter innerbetrieblicher MusterlösungenDiese Strategie verfolgt die Einführung über Pilotprojekte und Prototypen. Bei-spiel ist die Einrichtung einer neuen,

vernetzten, cyberphysischen Produktionsstraße nach Indust-rie-4.0-Prinzipien bei einem Automobilhersteller, die quasi ne-ben den bestehenden Linien betrieben wird.

Strategie 4: Product Lifecycle Management (PLM) und Open Innovation

Diese Strategie verfolgt das Ziel, das PLM ganzheit-lich digital zu restrukturieren. Die Einführung

von Datenbanken für ein Produktgedächtnis, die Verwaltung und Simulation von Vari-

anten sowie Filterung und Bewertung kann automatisiert und sogar teils zum Testen am Markt ausgelagert werden.

So bezieht ein bekannter Spielzeug-hersteller seine Kunden in die Pro-duktentwicklung mit ein, indem er gute Produktideen entlohnt, die per Internet mittels eines einfachen CAD-Systems beschrieben und eingereicht werden.

Strategie 5: LogistikDie durchgängige digitale Neuorgani-sation des Supply-Chain-Managements erfordert auch, Kunden und Lieferanten einzubeziehen, gegebenenfalls über mehrere Stufen hinweg. Aus Sicht eines

einzelnen Unternehmens können aber bereits durch die digita-le Integration der direkten Zulieferer und Abnehmer sowie der Transportsysteme ein Flexibilitätsgewinn sowie Kosteneinspa-rungen erzielt werden.

stehende Plattform sein will. Ersteres ist schwierig, jedoch hoch lukrativ. Letzteres kann ebenso attraktiv werden, wenn durch die Bildung von Subplattformen (Subnetz von Zulieferern) die Marktmacht gegenüber der stärkeren Plattform erhöht wird.

STRATEGISCHE VORGEHENSWEISEN DER DIGITALISIERUNG

Ein Unternehmen, das sich in Richtung einer Unternehmung 4.0 entwickeln will, kann die digitalen Treiber in ihrem Einfluss auf das künftige digitale Geschäftsmo-dell gewichten.

Unternehmen eröffnen sich zudem unterschiedliche Wege zur Umsetzung. Verschiedene Alternativen sind in Ab-bildung 5 am Beispiel eines digitalisier-ten Industriebetriebes (Industrie 4.0) aufgezeigt.

Die Vorgehensweisen werden in Abbildung 5 auf der Abszisse danach eingeordnet, wie viel Investment für ihre Realisierung erforderlich ist. Die Höhe des Investments steht auch für das Ausmaß der Komplexität sowie des benötigten zeitlichen Aufwandes. Auf der Ordinate wird angegeben, wie weit das Ziel einer vollstän-digen Erfüllung der Vision einer Industrie-Unternehmung 4.0 erreicht werden kann.

Strategie 1: Blue-Ocean-StrategieBei der Blue-Ocean-Strategie wird eine disruptive Innovation durch digitale Trei-ber angestrebt. Dies bedeutet, dass mit dem Bestehenden völlig gebrochen wird und quasi auf der grünen Wiese ein neues Unternehmen mit neuem Businessmodell entsteht. Hier kann die Vision erreicht werden – führt aber in der Regel zu hohen Investitionen.

Strategie 2: Lösung alter Proble-me mit digitalen TechnologienFür bekannte Probleme können durch digitale Techniken neue Lösungen ent-wickelt werden. Dazu gehört das Beispiel

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Abbildung 5: Strategische Vorgehensweisen zur Industrie-Unternehmung 4.0.

Abbildung 3: Plattformmärkte.

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zu schaffen oder die Datennutzung als Wissen für neue Ge-schäftszweige einzusetzen.

Strategie 8: BOO (Build, Own, Operate)BOO beschreibt den Übergang von Unternehmen zum ganz-heitlichen Dienstleister. Es verkauft seine Produkte nicht mehr dem Kunden, sondern lediglich deren Funktionalität als Dienst-leistung mit Abrechnung nach entsprechender Inanspruchnah-me. Für Dienstleister im Umkehrschluss bedeutet das, eigene Dienstleistungen an digitale Hardware zu koppeln. Ein Hersteller von Landmaschinen wird dann zum Beispiel zum Anbieter von Erntedienstleistungen.

ROADMAP ZUR UNTERNEHMUNG 4.0

Die vorgestellten einzelnen Strategien zu verfolgen, führt nicht automatisch zu einem Gesamtkonzept zur Digitalisierung. Des-halb sollte eine Arbeitsgruppe des Unternehmens, auch unter Beteiligung externer Spezialisten, eine Unternehmensvision entwickeln.

Zunächst wird erarbeitet, wie digitale Treiber auf die Elemen-te des Business-Modells wirken und Ideen für Digitalisierungs-projekte im Rahmen einer Reifegraddiskussionen priorisiert. Anschließend werden diese gemäß der Unternehmensziele den entsprechenden Strategien zugeordnet. Ziel von Digitalisie-rungsvorhaben bleibt eine Synthese aus Nutzung hochinnova-tiver Informationstechnik und klassischen menschzentrierten Organisationsformen.

Strategie 6: Digitalisierungsbe-ratungsleistungen – Angebote in der eigenen DomäneUnternehmen, die als Pioniere der Di-gitalisierung Erfahrungen mit neuen Technologien und Organisationsformen gesammelt haben, können diese an an-dere Unternehmen weitergeben. Dazu lassen sich eigene Consulting-Unterneh-men gründen. Dieses kann zum Beispiel durch Ausgründung der IT-Abteilung geschehen, die nun ihre technischen und fachlichen Leistungen auf dem Markt an-bietet. Das Costcenter IT wird dann zum Profitcenter.

Strategie 7: Produktbezogene DienstleistungenProduktzentriert haben Unternehmen häufig mehrere Tausend oder sogar Zehntausend Einheiten ihrer Produkte/Dienste im aktiven Kundeneinsatz. Die Verbindung der Nutzungsdaten über das Internet führt hier zu einem hohen Infor-mationsgewinn über deren Einsatz/-be-dingungen. Dieses Wissen kann von den Unternehmen genutzt werden, um Mehr-werte etwa mittels Empfehlungsdiensten

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DER AUTOR

PROF. DR. DR. H.C. MULT. AUGUST-WILHELM SCHEER ist einer der prägenden Wissen-schaftler und Unternehmer der deutschen Informationstechnik. Er ist Gründer international erfolg-reicher Software- und Beratungs-unternehmen und begleitet aktiv mehrere Start-up-Unternehmen. Seine Bücher zur Wirtschafts-informatik sind Standardwerke, seine Forschungsleistungen vielfach ausgezeichnet. Die von ihm entwickelte Methode ARIS zum Management von Geschäfts-prozessen wird in nahezu allen DAX-Unternehmungen und vielen mittelständischen Firmen einge-setzt. In seinem aktuellen Buch „Unternehmung 4.0“ führt er die hier behandelten Themen weiter aus und stellt Implementierungs-möglichkeiten vor.