Aus eigener Stärke abermals deutlich gewachsenSo steuert Hilti seine NachhaltigkeitRote Schale – hoch entwickelter KernSupply Chain macht sich fit für weiteres Wachstum

Jahresbericht2007

mit Nachhaltigkeitsbericht

Seite 2

4 «Wir begeistern unsere Kunden»:

das Leitbild im Wortlaut

6 So organisiert und steuert Hilti Nachhaltigkeit

8 «Wir wollen Menschen Selbstwert geben»

10 Hilti im Jahr 2007:

Aus eigener Stärke abermals deutlich gewachsen

18 Die Menschen und ihre Kultur im Unternehmen

21 Die Strategie

22 Rote Schale – hoch entwickelter Kern

30 Forschung und Entwicklung

31 Supply Chain

34 Den Markt mit System bearbeiten

35 Dem Kunden alle Sorgen abnehmen

38 Das Beste für den Bauprofi:

die Neuprodukte im Überblick

44 Die sozialen Unternehmer

48 Nachhaltigkeit im Überblick

50 Die Konzernleitung

52 Der Verwaltungsrat

Inhalt

Hilti beliefert die Bauindus-trie weltweit mit technolo-

gisch führenden Produkten, Sys-temen und Dienstleistungen. Siebieten dem Profi am Bau inno-vative Lösungen mit überlege-nem Mehrwert. Der Hauptsitzder Hilti-Gruppe befindet sichin Schaan im Fürstentum Liech-tenstein.

Weltweit rund 20’000 Mitarbei-tende in mehr als 120 Ländern be-geistern ihre Kunden und baueneine bessere Zukunft. Integrität,Mut zur Veränderung, Teamarbeitund hohes Engagement bilden dasFundament der Unternehmens-kultur.

Hilti zeichnet sich aus durchherausragende Innovation, höchsteQualität, direkte Kundenbezie hun -gen und wirksames Marke ting.Zwei Drittel der Mitar bei tendensind in den Ver kaufs organisationenund im Engineering unmittelbarfür die Kunden tätig. So kommentäglich mehr als 200’000 Kun-denkontakte zustande. Hilti be-

treibt eigene Produktionswerkesowie Forschungs- und Entwick-lungszentren in Europa undAsien.

1941 als Familienunternehmenge gründet, hat sich Hilti seit-her zum Weltkonzern entwickelt.Seit 2000 hält der Martin-Hilti-Familien-Trust alle Aktien undseit Januar 2008 alle Partizipa -tionsscheine der Hilti Aktienge-sellschaft. So sollen Weiterfüh-rung und Weiterentwicklung desLebenswerks von Martin Hiltilangfristig gesichert werden.

Hilti lebt klare Werte und orien-tiert sich am Stakeholder-Value-Ansatz. Das Unternehmen be-zieht die Interessen aller mit demUnternehmen verbundenen Part-ner – der Kunden, Lieferantenund Mitarbeitenden – in die Über-legungen ein und nimmt auch dieVerantwortung für Gesellschaftund Umwelt aktiv wahr. Das führtzu einer Vertrauensbasis, die denlangfristigen Erfolg des Unter-nehmens ermöglicht.

Das Unternehmenin Kürze

10 Hilti hat 2007 abermals

deutlich zugelegt: mehr

Mitarbeitende, mehr

Umsatz, höherer Gewinn.

22 Raffinierte Technik –

und Erfolg – entstehen

im Team.

44 Soziale Verantwortung

fängt an der Basis an

und bringt neue Ideen.

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Eine starke Konjunktur hatuns 2007 Rückenwind gege-

ben. Gleichzeitig haben wir unsereFähigkeiten, das Bestmögliche ausdem konjunkturellen Schönwetterherauszuholen, voll ausgenützt. Imvierten Jahr in Folge haben wir un-seren Vertrieb weltweit ausgebaut,um zusätzliche Marktanteile zu ge-winnen. Dass uns das gelungen ist,zeigt das Umsatzwachstum von13 Prozent. Wir sind aus eigenerStärke weiter gewachsen, und un-ser profitables Wachstum hält an:Das Betriebsergebnis hat 2007auch dank einer starken Produk -tivitätssteigerung um 26 Prozentauf 533 Millionen SchweizerFranken zugenommen.

Hinter dieser Leistung steht einweltweites Team, das seine Begeis-terung auf die Kunden zu übertra-gen vermag – und das mit seinerBegeisterung neue Teammitgliederanzieht: Die durchschnittliche An-zahl der Mitarbeitenden hat um 10 Prozent auf 18’930 zugenom-men. Allein 1389 der neuen Team-mitglieder arbeiten im Vertrieb, denwir auch im kommenden Jahr wei-ter verstärken möchten. Wir wollenkünftigen Konjunkturschwankun-gen aus einer Position der Stärkeheraus begegnen.

Wirtschaftlicher Erfolg – das istseit Jahren unsere Überzeugung –hält nur an, wenn wir die Bedürf-

nisse aller wichtigen Stakeholder,also auch der Gesellschaft und derUmwelt, berücksichtigen. Darumist verantwortliches Handeln ge-genüber Gesellschaft und Umweltfester Bestandteil unseres Leit-bilds. Wenn wir also davon spre-chen, «eine bessere Zukunft zubauen», nehmen wir dieses Zielwörtlich. Aus dieser Überzeugungheraus lassen wir die Informatio-nen über unsere wirtschaftlicheEntwicklung und die Nachhaltig-keitsberichterstattung in einen ein-zigen Bericht fliessen.

Insgesamt messen wir den Prinzi-pien des UN Global Compact derVereinten Nationen, dem wir An-fang 2006 beigetreten sind, hoheBedeutung bei. Wir achten konse-quent auf deren Umsetzung – ver-mehrt und verstärkt auch bei unse-ren Lieferanten, wie Sie auf Seite31 lesen können, und wir bildendazu auch eigene Auditorinnenund Auditoren aus.

In diesem Jahresbericht werden Siemehr Angaben zu Nachhaltigkeitfinden als noch vor einem Jahr:Ein Teil der Reporting-Prozessezum Messen der für uns relevantenNachhaltigkeitsaspekte ist etab-liert, wir können Aktivitäten mitZahlen belegen und über mehrereJahre vergleichen. Wie die Ent-wicklung unserer Unternehmens-kultur betrachten wir die Entwick-

lung von sozialer und ökologischerNachhaltigkeit als Reise. In derenVerlauf können wir uns immer wei-ter verbessern und die Interaktionzwischen ökonomischen, sozialenund ökologischen Aspekten weiterverstärken.

Das Stichwort von Entwicklungund Kontinuität gilt auch für denpersonellen Bereich: Der Wechselin Konzernleitung und Verwal-

tungsrat, den wir 2006 sorgfältigvorbereitet hatten, ist erfolgreichvollzogen.

Die Menschen rund um den Glo-bus, die unseren nachhaltigen Er-folg möglich machen, verdienenunseren grossen und aufrichtigenDank: unsere Kunden, unsere Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter, un-sere Partner und unsere Lie-feranten.

Hilti-Gruppenachhaltig erfolgreich

Pius Baschera

Präsident des Verwaltungsrats

Bo Risberg

Vorsitzender der Konzernleitung

Bo Risberg (links) und Pius Baschera: Das Unternehmen ist 2007 aus

eigener Stärke weiter gewachsen.

Jahresbericht 2007

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UnternehmensleitbildWir begeistern unsere Kunden undbauen eine bessere Zukunft!

Unsere KundenbegeisternWir schaffen Erfolg für unsereKunden. Wir identifizieren ihreBedürfnisse und bieten ihneninnovative Lösungen mit über-legenem Mehrwert.

Eine bessereZukunft bauenWir fördern ein Klima, in dem je-des Teammitglied geschätzt wirdund persönlich wachsen kann.

Wir entwickeln Beziehungen zuunseren Lieferanten und Partnern,die allen Gewinn bringen.

Wir handeln verantwortlich gegen-über Gesellschaft und Umwelt.

Wir streben substanzielles undnachhaltiges profitables Wachs-tum an und sichern damit unsereHandlungsfreiheit langfristig.

Wir leben unsere WerteIntegrität, Mut zur Veränderung,Teamarbeit und hohes Engagementbilden das Fundament unserer Un-ternehmenskultur.

Unsere KulturGemeinsam verfolgen wir unserZiel und unseren Zweck.

Wir übernehmen Eigenverantwor-tung für die Entwicklung unseresUnternehmens, unseres Teams undvon uns selbst.

Wir ermutigen, fördern und unter-stützen uns gegenseitig, um hervor-ragende Ergebnisse zu erreichen.

Unsere Unternehmenskultur isteine Reise – Our Culture Journey.

Die MenschenWir haben ausgezeichnete Team-mitglieder.

Wir erwarten hohe Leistungen undbieten entsprechende Gegenleis-tungen.

Wir rekrutieren und entwickelnunsere Mitarbeitenden auf derGrundlage ihrer Fähigkeiten, ihrerLeistung und ihres Potenzials.

Wir geben unseren Mitarbeitendendie Chance, mit uns als Teil einesTeams zu wachsen und ihre Lauf-bahn langfristig innerhalb derHilti-Gruppe zu gestalten.

Unsere Strategie«Champion 3C»Kunden: Wir wollen der beste Part-ner unserer Kunden sein. Ihre Be-dürfnisse bestimmen unser Han-deln.

Kompetenz: Wir zeichnen uns ausdurch wegweisende Innovation,umfassende Qualität, direkte Kun-denbeziehungen und ein wirksa-mes Marketing.

Konzentration: Wir konzentrierenuns auf Produkte und Märkte, indenen wir Führungspositionen er-langen und halten können.

Wir erreichen Unter-nehmensziel und-zweck mit globalenProzessenAlle unsere Aktivitäten sind abge-leitet von unseren strategischenSchwerpunkten «Produktführer-schaft», «Marktreichweite» und«Operational Excellence».

Um die Kundenzufriedenheit unddie Produktivität laufend zu ver-bessern, setzen wir auf die Harmo-nisierung und die kontinuierlicheOptimierung von Geschäftspro-zessen auf höchstem Niveau.

«Wir begeisternunsere Kunden»Die Hilti-Mitarbeitenden orientieren sich in ihrertäglichen Arbeit am Leitbild. Es legt dasFundament für wirkungsvolle Zusammenarbeit,persönliche Entfaltung und Erfolg.

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Jahresbericht 2007

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Herr Loos, ein Unternehmen,

das Nachhaltigkeit im umfassen-

den Sinn betreiben will, muss

schon in der Strategie den

Grundstein dafür legen.

Christoph Loos: Meines Erach-tens fängt Nachhaltigkeit noch frü-her an, nämlich bei der Haltung desManagements und der Mitarbei-tenden. Sie müssen vom ganzheit-

lichen Ansatz überzeugt sein, umdanach im Rahmen der Strategiebeherzt handeln zu können. Des-halb haben wir die Verantwortunggegenüber unseren wichtigen Stake -holdern schon in unserem Leitbildfestgeschrieben und in einem ein-zigen Satz zusammengefasst: «Wirbauen eine bessere Zukunft.» Die-se Verantwortung hatte in unseremUnternehmen schon Tradition, alsnoch niemand von Nachhaltigkeitsprach. Allerdings waren wir ausheutiger Sicht noch nicht syste-matisch genug und auch nicht sehrtransparent, weder nach innen nochnach aussen.

Immerhin hat Hilti 2004

ein internes Projekt zum Thema

Nachhaltigkeitsmanagement

gestartet, ist 2006 dem

UN Global Compact beigetreten,

hat 2007 die Konvention

«Caring for Climate» unterzeich-

net und spricht sich gegen

jede Art von Korruption aus.

Christoph Loos: Das ist alles rich-tig und wichtig. Wir können auchfesthalten, dass bereits seit 1998alle Produktionswerke und dieProduktentwicklung der einzelnenGe schäftsbereiche und unterdes-sen auch einige unserer Länderor-ganisationen gemäss UmweltnormISO 14001 zertifiziert sind.

Um das Thema nun aber geordnetund nachhaltig anzugehen, habenwir auf Januar 2008 auch die not-wendigen organisatorischen Struk-turen geschaffen. Die Verantwor-

tung für alle Unterstützungsleis-tungen und Aktivitäten mit direkterWirkung für unsere Mitarbeiten-den – Stichwort «great place towork» – liegt im Bereich Personal,der zu meinem Konzernleitungs-bereich gehört. Im Bereich Rechtist künftig sowohl der bereits er-nannte Chief Compliance Officerfür das Thema Korruption angesie-delt als auch die verantwortlichePerson für alle unsere Aktivitätenals «great citizen», also für unserEngagement in dem Umfeld, indem wir tätig sind. Für die Berei-che Health & Safety und Environ-ment haben wir eigens einen Bereich geschaffen, dessen Leiterdirekt an KonzernleitungsmitgliedStefan Nöken berichtet.

Die für diese Aufgaben bestelltenPersonen bilden unser Nachhal -tigkeits-Kernteam. Es setzt dieSchwerpunkte unserer Nachhaltig-keitsaktivitäten, etabliert eine Jah-resplanung, erstattet regelmässigBericht und koordiniert auf demGebiet «great citizen» die Zusam-menarbeit der Hilti-Gruppe mit derHilti Foundation.

Ein grosses Mass

an Arbeit, das da auf dieses

Kernteam zukommt!

Christoph Loos: Nachhaltigkeithat für uns in der Tat viele Facetten!Und diese Facetten decken wir –die Beiträge in diesem Jahresbe-richt beweisen es – auch schonrecht gut ab. Aber wir können unsweiter verbessern. Wir begreifen

«So organisieren undsteuern wir Nachhaltigkeit»In seinem Leitbild und seinem Geschäftsmodell hat Hilti das Ziel verankert,nachhaltig profitabel zu wachsen – und zwar über den positiven Einfluss aufMitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Gesellschaft und Umwelt und überdie positive Wechselwirkung dieser Stakeholder. Eine derart ganzheitlicheBetrachtung von Nachhaltigkeit erfordert Systematik und Transparenz,wie sie Konzernleitungsmitglied Christoph Loos aufzeichnet.

Christoph Loos:

«Ein Kernteam setzt

die Schwerpunkte

unserer Nachhaltigkeit.»

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Jahresbericht 2007

W ir bauen eine bessere Zu-kunft», bekennen die Hil-

ti-Mitarbeitenden im Leitbild. Siedrücken damit ihr traditionellhohes Verantwortungsbewusstseingegenüber Gesellschaft und Um-welt aus. Die Anfänge des syste-matischen Nachhaltigkeitsmana-gements gehen auf 2004 zurück.Aufbauend auf zahlreichen Um-weltschutzaktivitäten in der Pro-duktion und der Produktentwick-lung, auf einer starken Unterneh-menskultur und auf verschiedenensozialen Projekten, stand die Aus-richtung des Managementsystemsauf die Nachhaltigkeitsperspekti-

ve im Vordergrund. Dazu initiiertedie Konzernleitung das Projekt «Sus-tainability Management at Hilti».

Ein intensiver Dialog mit denStakeholdern half zunächst, dieeinzelnen Themen zu identifizierenund zu priorisieren. In Verbindungmit den bereits laufenden Projek-ten und Aktivitäten entstand darausein umfangreiches Projektport-folio, die «Sustainability Road-map». Teile des Projektportfoliosbefassten sich mit der Entwicklungund Einführung geeigneter Prozes-se und Steuerungsinstrumente. Sowurde etwa ein neuer Umweltma-

nagementprozess definiert, der so-wohl für die Werke und die Pro-duktentwicklung als auch – unddas ist neu – für die Vertriebsorga-nisationen in den einzelnen Län-dern gilt. Das zentrale Steuerungs-instrument des Hilti-Manage-ments, das so genannte «ValueCockpit», wurde schrittweise umIndikatoren zur Verfolgung derNachhaltigkeitsleistung ergänzt.Einige davon gibt dieser Jahresbe-richt wieder.

Ein wichtiger Meilenstein war dieEntwicklung eines neuen Organi-sationsansatzes für das Nachhal-

tigkeitsmanagement: Es sollteeine Organisationsstruktur etab-liert werden, welche dauerhaftdie Entwicklung und Umsetzungstrategischer Initiativen aus derPerspektive der nachhaltigen Un-ternehmensführung sicherstellenund das Rückgrat eines systema-tischen Nachhaltigkeitsmanage-ments bilden würde.

Als Resultat dieser Entwick-lungsarbeit ist unter dem Vorsitzder beiden Konzernleitungsmit-glieder Christoph Loos und Ste-fan Nöken ein Nachhaltigkeits-Kernteam aufgebaut worden. Esdeckt sowohl die sozialen als auchdie ökologischen Nachhaltigkeits-aspekte ab, also Nach haltigkeitinsgesamt. Mehr dazu im neben-stehenden Interview mit Chris-toph Loos.

Verantwortungmit SystemNur wenn ein Unternehmen seine Verantwortung gegenüber Gesellschaftund Umwelt wahrnimmt, kann es nachhaltig profitabel wachsen. Diese Über-zeugung hat bei Hilti Tradition und wird seit rund drei Jahren schrittweisemit einem Nachhaltigkeitsmanagement untermauert, das nun weiter ausge-baut und auch organisatorisch systematisiert wird.

Das Engagement im Überblick

Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden:

Unternehmenskultur: Seite 18–19

Ausbildung und Karriere: Seite 19

Gesundheitsförderung: Seite 20–21

Verantwortung gegenüber der Gesellschaft: Seiten 8 und 44

Verantwortung gegenüber der Umwelt: Seiten 32 und 34

Null Toleranz gegenüber Korruption:

Code of Conduct für Mitarbeitende: Seite 9

Code of Conduct für Lieferanten, Lieferanten-Audits: Seite 31

Zusammenfassung aller Nachhaltigkeitsmassnahmen: Seite 48

den weiteren Ausbau von Nachhal-tigkeit – wie die Entwicklung un-serer Unternehmenskultur – alsReise. In deren Verlauf werden wirunser Verständnis weiter vertiefen,unser Engagement gezielt erhöhenund unsere Systematik verfeinern.Ähnlich wie unsere wirtschaftlicheNachhaltigkeit wollen wir die Effi-zienz und die Effektivität unsererNachhaltigkeitsmassnahmen inden Bereichen Soziales, Bildung,Kultur, Gesundheit und Sicherheitsowie Umwelt steuern. So machenwir die Wechselwirkung zwischenunseren wichtigsten Stakeholderntransparent.

Stichwort Soziales,

Bildung, Kultur: Wie unter-

scheidet sich das

Engagement der Hilti-Gruppe

von den Aktivitäten

der Hilti Foundation?

Christoph Loos: Die Eigentümerinder Hilti-Gruppe, der Martin-Hilti-Familien-Trust, hat die Hilti Foun-dation bis Ende 2006 allein finan-ziert. Jetzt beteiligt sich die Hilti-Gruppe daran und gibt mindestensein Prozent ihres Reingewinns andie Hilti Foundation weiter. Sie kon-zentriert sich im Wesentlichen aufgrössere Projekte mit globaler Wir-kung, während sich unsere Länder-organisationen und Produktions-werke, aber auch unser Hauptsitz inLiechtenstein lokal engagieren undder Gesellschaft, in der sie erfolg-reich wirken, etwas zurückgeben.

Seite 8

Foundation erarbeitet hat. MichaelHilti, sein Bruder Markus Hilti so-wie Bo Risberg und ChristophLoos von der Hilti-Konzernleitungund ich sind die Mitglieder desStiftungsrats. Wir haben beschlos-sen, dass sich die Hilti Foundationglobal einsetzen und dazu ihreKräfte bündeln soll. Sie konzen-triert sich deshalb neu auf Projekteim Sozial- und im Bildungsbe-reich, fördert weiterhin zusammenmit der weltweiten OrganisationAshoka* so genannte Social Entre-preneurs, die in ihrer eigenenUmgebung zum Wohl der Bevöl-kerung Initiativen einleiten, undunterstützt im Kulturbereich wei-terhin die Forschungsarbeiten vonFranck Goddio.

Sie haben als Geschäftsleiter

der Hilti Foundation 2007 vom

Profit- in den Nonprofit-Bereich

gewechselt. Gilt die Unterschei-

dung zwischen Profit- und

Nonprofit-Organisationen noch?

Egbert Appel: Diese Aufteilung,wonach die einen das Geld verdie-

nen, das die anderen für gemein-nützige Zwecke ausgeben, ist ausmeiner Sicht nicht mehr gültig!Die Nonprofit-Organisationen, mitdenen wir zusammenarbeiten, le-gen Rechenschaft darüber ab, wiewirkungsvoll sie unsere Mitteleingesetzt haben. Dazu haben wirKennzahlen, deren Entwicklungwir verfolgen und an deren Verbes-serung wir gemeinsam arbeiten.Wir unsererseits begleiten sie sach-lich und personell, um sicherzu-stellen, dass sie den angepeiltenZweck erreichen. Nach einigenJahren soll ein Projekt nicht mehrauf unsere finanzielle Unterstüt-zung angewiesen, sondern eigen-ständig und selbsttragend sein. Dasist die Nachhaltigkeit, die uns vor-schwebt.

Wechseln wir die Perspektive: Willeine Profit-Organisation ihren Ge-winn langfristig maximieren, musssie die Bedürfnisse aller Interes-sengruppen berücksichtigen. An-ders gesagt: Will ein Unternehmenprofitabel sein, darf es nicht nur an

Mitarbeitende, Kunden, Lieferan-ten und Aktionäre denken, sondernmuss auch seinen Beitrag an Ge-sellschaft und Umwelt leisten. Die-sen ganzheitlichen Ansatz vertrittdie Hilti-Gruppe aus Überzeugungund Tradition. Der Satz «Wir bau-en eine bessere Zukunft» steht janicht umsonst in unserem Leitbild!

Lässt sich im Umkehrschluss

daraus ableiten, dass Bedürftige

grundsätzlich ein Recht auf

Hilfe haben?

Egbert Appel: Sagen wir es so: Esgibt ein Recht auf Hilfe zur Selbst-hilfe! Es ist unverzeihlich, einenMenschen, der nicht lesen undschreiben kann, seinem Schicksalzu überlassen. Grundbildung istdie Voraussetzung für Selbstbestim-mung. Und aus der Selbstbestim-mung heraus wächst der Wille, daseigene Leben in die Hand zu neh-men. Ähnlich wie Analphabetinnenund Analphabeten können auchMenschen ohne Dach über demKopf diesen Willen nur schwerlichentwickeln. Genau hier will die

Auf 2007 hat sich die Hilti Foundation eine neue Strategie gegeben:Sie unterstützt weltweit Sozial- und Bildungsprojekte – und wie bisherdie Forschungsarbeiten des Meeresarchäologen Franck Goddio.Neu wird die Hilti Foundation vom Martin-Hilti-Familien-Trust und vonder Hilti-Gruppe gemeinsam finanziert. Egbert Appel, bis Ende 2006Mitglied der Hilti-Konzernleitung, verantwortet seit Anfang 2007 dieGeschäfte der Hilti Foundation.

«Wir wollen MenschenSelbstwert geben»

Herr Appel, über die Hilti Foun-

dation war bis jetzt nicht sehr

viel bekannt – ausser dass sie

den Meeresarchäologen Franck

Goddio unterstützt.

Egbert Appel: Die Hilti Founda -tion hat als Teil des Martin-Hilti-Familien-Trust im Stillen sehr vielGutes getan. Dieses vielfältige En-gagement war inhaltlich extremreich und konzentrierte sich zueinem grossen Teil auf soziale Pro-jekte in Ägypten und auf die Re-gion des Rheintals, also auf Liech-tenstein, wo Hilti seinen Hauptsitzhat, und auf die angrenzendenösterreichischen und schweizeri-schen Gebiete.

Seit dem 1. Januar 2007 wird dieHilti Foundation nun nicht mehr al-lein vom Martin-Hilti-Familien-Trust finanziert, sondern auch vonder Hilti-Gruppe. Sie hat sich ver-pflichtet, einen Teil des Reinge-winns an die Hilti Foundation wei-terzugeben. Diese neue Regelunggeht einher mit einer neuen Strate-gie, die der Stiftungsrat der Hilti

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Jahresbericht 2007

Der ausgeprägten Unterneh-menskultur entsprechend,

setzt Hilti hohe ethische Stan-dards. Am Weltwirtschaftsforum2004 in Davos hat Pius Bascherain seiner damaligen Funktion alsVorsitzender der Konzernleitungdie dort gestartete «PartneringAgainst Corruption Initiative»(PACI) unterzeichnet, wonach In-genieur- und Bauunternehmenweltweit Antikorruptions-Grund-sätze einführen werden. Auch derUN Global Compact, dem Hilti2006 beigetreten ist, schreibt inseinem Prinzip 10 – mehr dazuauf Seite 48 – Massnahmen gegenKorruption vor.

Die Hilti-Gruppe spricht sichstrikt gegen jede Form von Beste-chung und Korruption aus – undzwar in allen geschäftlichen undgeografischen Gebieten. Die ent-sprechenden Weisungen sind imIntranet für alle Mitarbeitendenzugänglich. Zentral ist dabei derbereits 2002 erarbeitete Code ofConduct. Er hilft einen weltweitgültigen Verhaltensstandard zuerreichen, der die gesetzlichen

Vorgaben nicht nur erfüllt, son-dern in vielen Punkten übersteigt.Zudem wird zurzeit ein E-Lear-ning-Programm eingeführt, dasdie Pflicht zur Korruptionsbe-kämpfung bewusst macht undkorrektes Verhalten trainiert.

2007 hat der Chief ComplianceOfficer die Hilti-Geschäftsleiterin den europäischen Ländern undin der Region Naher/Mittlerer Os-ten und Afrika sowie die Mitarbei-tenden der beiden Business Areastrainiert. Mit den Grundzügen desCode of Conduct werden auchalle Neueintretenden vertraut ge-macht. Mitarbeitende, die zwei-felhafte Vorkommnisse feststel-len, können sich telefonisch übereine zentrale Helpline oder überlokale Helplines in den einzelnenLändern vertraulich an den ChiefCompliance Officer wenden. Mitentsprechenden Audits überprüftdie Gruppe die Umsetzung desCode of Conduct und geht allfälli-gen Hinweisen nach. Ein nach-weislicher Korruptionsvorfall hat2007 zur fristlosen Entlassungeiner Person geführt.

Null ToleranzgegenüberKorruptionHilti toleriert keinerlei Korruption und schreibtseinen Mitarbeitenden auch entsprechende Verhaltensregeln vor.

Hilti Foundation wirken. Wir wollenbedürftigen Menschen ihren Selbst-wert zurückgeben. Deshalb bereitenwir ein weltweites Projekt vor, umBedürftigen ein Dach über demKopf zu geben. Das Projekt hat jaauch direkt mit dem Geschäft derHilti-Gruppe zu tun – und gehtletztlich doch darüber hinaus: Bau-en schafft Arbeit, schafft Erfahrung,die sich weitergeben lässt, schafft

nachhaltige Werte, aus denen sichwieder neue Impulse ergeben.

* www.ashoka.org

www.changemakers.net

Lesen Sie mehr zum Engagement

der Hilti Foundation auf Seite 44.

Egbert Appel: «Es ist unverzeihlich, einen Mensch, der nicht lesen

und schreiben kann, seinem Schicksal zu überlassen.»

Seite 10

Die insgesamt positive Wirt-schaftlage bot der Hilti-

Gruppe 2007 die Grundlage, umdie globalen Vertriebskapazitätenin noch grösserem Mass als im Jahrzuvor auszubauen. Damit konntedas Unternehmen weitere Markt-anteile gewinnen und weiter orga-nisch wachsen.

Die Hilti-Gruppe steigerte diedurchschnittliche Anzahl der Mit-arbeitenden um 9,7 Prozent von17’250 im Jahr 2006 auf 18’930.Von den insgesamt 1680 neuenStellen, die Hilti 2007 geschaffenhat, entfallen allein 1389 oder 82,7Prozent auf den Vertrieb.

Zusätzlich zur personellen Verstär-kung des Vertriebs trugen neu ein-geführte, in ihrem Umfang merk-lich verbesserte Dienstleistungensowie zahlreiche Produktinnova-

tionen zum Umsatzwachstum bei.Mit 4,667 Milliarden SchweizerFranken übertrifft der Umsatz2007 den Vorjahreswert von 4,118Milliarden Schweizer Franken um13 Prozent. In Lokalwährungen be-läuft sich der Umsatzzuwachs auf11 Prozent.

Das Wachstum stützt sich breit ab:Sämtliche Regionen mit Ausnahmevon Nordamerika verzeichnen für2007 zweistellige Wachstumsraten.Mit einem Anteil von 65 Prozent amGesamtumsatz ist Europa nach wievor die grösste Absatzregion derHilti-Gruppe. Die osteuropäischenLänder weisen dabei das stärksteWachstum aus. Hilti Nordamerikabekommt dank seiner Ausrichtungauf den kommerziellen und indus-triellen Bausektor die wirtschaft-lichen Aus wirkungen der Finanz-krise nur bedingt zu spüren. Das

einstellige Wachstum ist vordem Hintergrund einer insgesamtschwa chen Baukonjunktur in denUSA als gut zu beurteilen. Die Re-gionen Lateinamerika, Asien sowieNaher / Mittlerer Osten und Afrika*weisen ein allgemein hohes Wachs- tumspotenzial aus. Hilti nutzt die-sen Trend und hat die Umsätzein diesen Regionen signifikant ge-steigert.

ErgebnisDas Betriebsergebnis hat sich aufGrund des beträchtlichen Umsatz-wachstums einerseits und ausge-prägter Kostendisziplin anderer-seits deutlich erhöht.

Die zusätzlichen und umfangrei-cheren Dienstleistungen und dieProduktinnovationen, welche dieHilti-Gruppe 2007 eingeführt hat,ergeben für die Kunden insgesamt

Die Hilti-Gruppe im Jahr 2007

Aus eigener Stärkeabermalsdeutlich gewachsenDie Hilti-Gruppe hat die weltweit gute Konjunkturlage des Jahrs 2007 vollgenutzt, um kräftig zuzulegen: Der Umsatz wuchs zweistellig – zum viertenMal in Folge – und kletterte um 13 Prozent von 4,1 auf 4,7 Milliarden Schwei-zer Franken. Das Betriebsergebnis nahm überproportional zum Umsatz um26 Prozent zu und erhöhte sich von 422 auf 533 Millionen Schweizer Franken.Die Hilti-Gruppe hat damit ihr stark profitables Wachstum fortgesetzt.

einen Mehrwert, der ihre eigeneWirtschaftlichkeit erhöht und fürden sie darum einen entsprechen-den Preis zu zahlen bereit sind. Sohaben sich höhere Rohstoffpreisekompensieren lassen.

Aus dieser Konstellation ergibtsich für 2007 ein Betriebsergebnis,das mit 533 Millionen SchweizerFranken die 422 Millionen von2006 um 26 Prozent übersteigt.Die Hilti-Gruppe hat damit ihremanhaltend profitablen Wachstumnochmals Schub verliehen.

Das Ergebnis vor Zinsaufwand undSteuern hat von 471 Millionen imJahr 2006 um 20 Prozent auf 564Millionen Schweizer Franken zu-genommen.

Der Reingewinn ist von 344 Mil-lionen um 23 Prozent auf 422

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Jahresbericht 2007

2007 2006 Veränderung Veränderungin Mio. CHF in Mio. CHF in CHF (%) in Lokalwährungen (%)

liche weitere bedeutende Investi-tionen für die Folgejahre vorberei-ten. Sie wird die Produktionswerkein Schaan (Liechtenstein), Thürin-gen (Österreich), Kaufering undStrass (Deutschland) erweiternund die Lagerkapazitäten weltweitausbauen. Ein wichtiges Projekt

wird auch der Bau eines Innovati-onszentrums für die Bereiche For-schung & Entwicklung am Haupt-sitz in Schaan sein.

Umsatzwachstum 2007 im Vergleich zum Vorjahr

Millionen Schweizer Franken ge-stiegen.

Die Eigenkapitalquote lag – ge-genüber 57 Prozent – per 31. De-zember 2007 bei 64 Prozent.

Ausblick auf 2008Für 2008 strebt die Hilti-Gruppeweiteres Wachstum an und peiltbeim Umsatz die 5-Milliarden-Marke an. Wie weit sich allerdingsdie von der Finanzkrise in den Ver-einigten Staaten ausgehenden kon-junkturellen Unsicherheiten nochausdehnen und Wachstum dämpfenkönnten, lässt sich nicht vorhersa-gen. Auch eine negative Entwick-lung der Währungen könnte aufUmsatz und Ergebnis durchschla-gen.

Die Hilti-Gruppe wird 2008 einigegrosse Investitionen tätigen und et-

* Seit 2007 weist Hilti in seiner Berichterstattung auch die Umsatzentwicklung der Region Naher / Mittlerer

Osten und Afrika aus. Die Zahlen für 2006 sind an die neue Berichterstattung angepasst worden.

Europa 3’037 2’617 16 11

Nordamerika 939 906 4 7

Lateinamerika 109 96 14 16

Asien 414 364 14 13

Naher / Mittlerer

Osten und Afrika* 168 135 24 28

Konzern 4’667 4’118 13 11

Seite 12

Kennzahlen

Naher / MittlererOsten und Afrika

Asien

Europa

NordamerikaLateinamerika

Nettoumsatz (in Mio. CHF)

64

280

64959

1’961

69

303

68564

2’178

91

335

76481

2’367 2’617

168

414

3’037

939109

2003 2004 2005 2006 2007

Betriebsergebnis (in Mio. CHF)

2003 2004 2005 2006 2007

Ebit (in Mio. CHF)

Forschungs- undEntwicklungskosten (in Mio. CHF) Mitarbeitende (Jahresdurchschnitt)

Reingewinn (in Mio. CHF)

Naher / MittlererOsten und Afrika

Asien

NordamerikaLateinamerika

Europa

137 140 151 164 177

2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007

2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007

170

1’680

9’960

2’280550

150

1’750

10’370

2’350500

170

1’930

10’890

2’500560

230

2’200

2’730600

11’490

300

2’560

12’430

2’980660

14’640 15’120 16’050 17’250 18’930

186 246 284 344 422343 389 471 564

3’013 3’299 3’638 4’118 4’667 235 276 322 422 533

135

364

90696

Seite 13

Jahresbericht 2007

Wichtig

Die nachfolgenden Seiten enthalten Auszüge aus dem Finanzbericht

2007 der Hilti-Gruppe. Da diese Seiten nicht die vollumfängliche konsoli-

dierte Jahresrechnung enthalten, geben sie keinen umfassenden Einblick

in die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Hilti-Gruppe im Jahr

2007. Die vollumfängliche Information inklusive dem Anhang zur konsoli-

dierten Jahresrechnung, auf welche sich die entsprechenden Angaben

in den unten stehenden Tabellen beziehen, ist ab Ende März 2008 im

Internet in englischer Sprache unter www.hilti.com abrufbar.

Konzernerfolgsrechnung (in Mio. CHF)

Nettoumsatz (29) 4’666,5 4’118,2

Sonstiger betrieblicher Ertrag 53,1 55,6

Betriebsertrag 4’719,6 4’173,8

Bestandsveränderung unfertige und fertige Erzeugnisse 39,5 48,5

Material- und Warenaufwand (30) (1’459,0) (1’304,0)

Personalaufwand (31) (1’712,8) (1’565,0)

Abschreibungen (32) (180,8) (170,7)

Sonstiger betrieblicher Aufwand (33) (873,6) (760,8)

Betriebsaufwand (4’186,7) (3’752,0)

Betriebsergebnis 532,9 421,8

Anteiliger Gewinn / (Verlust) von Beteiligungen bewertet nach der Equity-Methode (10) 0,7 0,8

Sonstiger Ertrag und Aufwand (netto) (34) 30,3 48,6

Ergebnis vor Finanzierungsaufwand und Ertragssteuern (Ebit) 563,9 471,2

Finanzierungsaufwand (35) (68,0) (70,4)

Reingewinn vor Ertragssteuern 495,9 400,8

Ertragssteueraufwand (36) (74,3) (56,9)

Reingewinn 421,6 343,9

Der Reingewinn ist zu 100 Prozent den Anteilseignern des Mutterunter-

nehmens zuzuordnen. Die Gruppe hat keine Minderheitsanteile.

Die vollumfängliche konsolidierte Jahresrechnung 2007 ist Teil des

Finanzberichts 2007 und gemäss den «International Financial Reporting

Standards» (IFRS) erstellt worden. Der 5-Jahres-Vergleich in den Grafiken

auf der linken Seite ist erst ab 2004 in Übereinstimmung mit IFRS er-

stellt worden. Die Angaben für das Jahr 2003 basieren auf den Grund-

lagen von Swiss GAAP FER und sind nicht neu berechnet worden.

Der Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung ist ein integrierter Teil

und sollte zusammen mit der Konzernbilanz, der Konzernerfolgsrech-

nung, der konsolidierten Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwen-

dungen sowie mit der Konzerngeldflussrechnung gelesen werden.

20062007Anhang

Seite 14

Konzernbilanz der Hilti-Gruppe per 31. Dezember (in Mio. CHF)

AKTIVEN

Immaterielle Vermögenswerte (7) 207,5 184,5

Sachanlagen (8) 744,5 704,4

Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (9) 5,6 5,9

Beteiligungen bewertet nach der Equity-Methode (10) 6,7 6,0

Latente Ertragssteueransprüche (11) 124,1 101,7

Sonstige finanzielle Vermögenswerte (12) 13,5 14,1

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (14) 189,5 119,6

Derivative Finanzinstrumente (16) – –

Total langfristige Vermögenswerte 1’291,4 1’136,2

Vorräte (13) 681,9 560,2

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (14) 1’129,1 992,2

Kurzfristige Ertragssteuerforderungen (26) 8,7 9,6

Rechnungsabgrenzungsposten (15) 71,2 51,2

Derivative Finanzinstrumente (16) 2,6 5,9

Zum beizulegenden Zeitwert erfolgswirksam bewertete finanzielle Vermögenswerte (17) 44,6 45,0

Liquide Mittel und geldnahe Finanzanlagen (18) 627,9 978,0

Zur Veräusserung gehaltene Vermögenswerte (19) 3,9 0,5

Total kurzfristige Vermögenswerte 2’569,9 2’642,6

TOTAL AKTIVEN 3’861,3 3’778,8

Der Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung ist ein integrierter Teil

und sollte zusammen mit der Konzernbilanz, der Konzernerfolgsrech-

Anhang 2007 2006

nung, der konsolidierten Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwen-

dungen sowie mit der Konzerngeldflussrechnung gelesen werden.

Seite 15

Jahresbericht 2007

PASSIVEN

Eigenkapital (20) 2’483,2 2’158,9

Rückstellungen (21) 132,4 138,6

Pensionsrückstellungen und ähnliche Verpflichtungen (22) 80,8 108,3

Latente Ertragssteuerschulden (11) 48,3 35,5

Anleihen (23) 148,0 147,6

Langfristige Bankschulden (24) 8,1 11,3

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten (25) 18,3 13,1

Derivative Finanzinstrumente (16) – 0,9

Total langfristiges Fremdkapital 435,9 455,3

Rückstellungen (21) 63,1 45,6

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten (25) 318,8 272,5

Kurzfristige Ertragssteuerschulden (26) 118,2 100,6

Rechnungsabgrenzungsposten (27) 358,7 334,1

Anleihen (23) – 200,7

Kurzfristige Bankschulden (28) 74,8 204,8

Derivative Finanzinstrumente (16) 8,6 6,3

Total kurzfristiges Fremdkapital 942,2 1’164,6

Total Fremdkapital 1’378,1 1’619,9

TOTAL PASSIVEN 3’861,3 3’778,8

Das Eigenkapital besteht aus Aktienkapital (176’000 Namenaktien zu

einem Nominalwert von je CHF 500) und aus Partizipationskapital (774’000

Partizipationsscheine zu einem Nominalwert von je CHF 50) sowie aus

Reserven. Diese sind zu 100 Prozent den Anteilseignern des Mutterunter-

nehmens zuzuordnen. Die Gruppe hat keine Minderheitsanteile.

Anhang 2007 2006

Der Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung ist ein integrierter Teil

und sollte zusammen mit der Konzernbilanz, der Konzernerfolgsrech-

nung, der konsolidierten Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwen-

dungen sowie mit der Konzerngeldflussrechnung gelesen werden.

Stärkungsmit

Jahresbericht 2007

Bern wartet auf ein besonde-res Ereignis: Im Juni wird in

der Schweiz und in Österreich dieFussball-Europameisterschaft aus-getragen. Bis dahin muss der riesi-ge Berner Bahnhofplatz renoviertsein – und mit ihm die darunter lie-gende Einkaufspassage. Weil die

Tragsicherheit ihrer Decke gemässaktuellen Normen nicht mehr aus-reichend war und die Decke durchdie oberirdische Verkehrsführunganders belastet wird, musste sieverstärkt werden. Bei Überschrei-ten der kritischen Belastung wärensonst die tragenden Stützen durch

den Beton gebrochen. Um diesespotenzielle Durchstanzen der Pfei-ler zu verhindern, waren zuerstklassische Lösungen im Gespräch,die allerdings von der Statik herund architektonisch nicht über-zeugten. Der gute Rat kam vonHilti: Löcher schräg bohren,

Durchstanzbewehrung einmör-teln. Die neue Methode ist bereitsmit Versuchsreihen untermauert,ihre Weltpremiere in Bern dürfteSchule machen – und die Euro 08kann beginnen.

tel

2005 2006 2007

Anzahl Arbeitstage, welche die Mitarbeitenden für

Unternehmenskultur-Workshops aufgewendet haben 16’000 32’000 38’000

Finanzieller Aufwand für die

Unternehmenskultur-Workshops (in Mio.CHF) 6,8 12,5 13,2

Interne Befragung: Beteiligungsgrad 91% 92% 92%

Stolz, für Hilti zu arbeiten 87% 87% 87%

Fluktuation 13% 13% 14%

Integrationserfolg* 80% 82% 83%

Offene Managementpositionen, die mit internen 82% 76% 82%

Kandidatinnen und Kandidaten besetzt worden sind

Anzahl Lehrlinge weltweit 296 302 344

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeitenden +6%; 16’050 +7,5%; 17’250 +9,7%; 18’930

Seite 18

Wer Mut hat, sich selberund die Arbeit immer

wieder in Frage zu stellen, entwi-ckelt sich und andere weiter undkommt auf neue, Erfolg verspre-

chende Ideen. Mut führt zu Inno-vation – und ist einer der starkenWerte der Hilti-Unternehmens-kultur. Sie legt, zusammen mitder Unternehmensstrategie, die

Basis für den wirtschaftlichenErfolg.

Praktisch alle Hilti-Mitarbeiten-den weltweit haben seit derEinführung der neuen Unterneh-menskultur-Workshops 2004 min-destens einen besucht. Sie begrei-fen die Entwicklung der Unter-nehmenskultur – aber auch dieEntwicklung ihrer eigenen Personund des Unternehmens – als Reise:Für einen Kultur-Workshop haltensie regelmässig inne, um danach,mit neuem Bewusstsein und neuenZielen, im Team weiterzugehen.Auch um den eigenen Standortund die weiteren individuellenEntwicklungsschritte zu bestim-men, halten die Mitarbeitendeninne: Jeder und jede Einzelne trifft

Hilti hat sich 2007 als «great place to work» weiter profiliert: Auf der Basisder Unternehmenskultur führen die Mitarbeitenden sich selber und dasUnternehmen zum Erfolg. Sie verschaffen sich damit langfristige Karriere-möglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Der wirtschaftliche Erfolggeht einher sowohl mit starkem persönlichem Wachstum der einzelnenTeammitglieder als auch mit starkem personellem Wachstum.

Mut und TreueDie Menschen im Unternehmen

* Hilti spricht von Integrationserfolg, wenn eine Person zwei Jahre oder länger im Unternehmen arbeitet.

Das Hilti-Team in Dubai:

Herausforderungen zusammen

packen, Erfolge zusammen

feiern.

Seite 19

Jahresbericht 2007

sich, so die Vorgabe, mindestenseinmal im Jahr mit seinem oder ih-rem Vorgesetzten, um im gemein-samen Gespräch die Leistung zubeurteilen und die weitere indivi-duelle Entwicklung zu planen.

Das wirtschaftliche Wachstum, dasHilti übereinstimmend mit derUnternehmensstrategie vollzieht,bedingt auch einen grösseren Per-sonalkörper. Die durchschnittlicheAnzahl der Mitarbeitenden ist da-rum auch 2007 deutlich gewach-sen. In fünf Jahren hat sie von14’640 im Jahr 2003 um 29,3Prozent auf 18’930 zugenommen.

Mit der Anzahl der Mitarbeitendensteigen der finanzielle Aufwandfür die Unternehmenskultur-

Workshops und die Anzahl Ar-beitstage, welche die Mitarbeiten-den dafür aufwenden. Trotz ausge-trocknetem Arbeitsmarkt, auf demgerade Ingenieurinnen und Inge-nieure stark umworben sind, ist dieFluktuations rate 2007 praktischkonstant geblieben. Leicht anstei-gend ist der Anteil derer, die nachihrem Eintritt länger als zweiJahre im Unternehmen arbeiten.Ihre kontinuierliche Weiterent-wicklung führt dazu, dass jeweilsrund vier Fünftel der offenen Ma-nagementpositionen mit internenKandidatinnen und Kandidatenbesetzt werden können.

Natürlich stolz!

Hilti fühlt seinen Mitarbeitenden jedes Jahr den Puls, denn bei Arbeit, Um-

feld und Team lässt sich – Stichwort Weiterentwicklung – immer etwas

verbessern. Das schätzen die Mitarbeitenden: Nicht umsonst nehmen je-

des Jahr mehr als 90 Prozent freiwillig an der Befragung teil. Und davon

sagen jedes Mal um die 87 Prozent, stolz zu sein, für Hilti zu arbeiten. Zu

diesen 87 Prozent tragen Mitarbeitende mit mehr Dienstjahren und solche

mit weniger gleichermassen bei.

Mehr Lernende

Seit Sommer 2007 werden am Hilti-Hauptsitz in Schaan statt 73 neu 82

Lernende ausgebildet. 2009 wird die Anzahl der Lernenden die Hunder-

terschwelle überschreiten, und ab 2013 werden 116 Jugendliche am

Standort Liechtenstein ihre Lehre machen. Zu den bestehenden Berufen

wie Kaufmann, Polymechaniker und Konstrukteur sind drei neue hinzu-

gekommen: Mechapraktiker, Maschinenbaupraktiker und Logistiker. Alle

Ausbildungen stehen sowohl Männern als auch Frauen offen. Hilti stellt

damit nicht nur den eigenen Nachwuchs sicher, sondern leistet auch

einen Beitrag gegen die Jugendarbeitslosigkeit und ermöglicht vielen

Jugendlichen eine solide Ausbildung.

Zusätzlich zu den Lehrstellen am Hauptsitz und in den Produktionswer-

ken in Liechtenstein bietet Hilti auch Ausbildungsmöglichkeiten in den

vier Produktionswerken in Deutschland, Österreich und Ungarn sowie in

den Länderorganisationen Schweiz, Österreich, Deutschland, Grossbri-

tannien / Irland, Frankreich, Portugal, Brasilien, Venezuela, Indonesien,

Indien und Neuseeland.

Lesen Sie im Artikel «Gruss aus Shanghai» auf dieser Seite, wie eine

Hilti-Lehre zum beruflichen Sprungbrett werden kann.

Schon während meiner vier-jährigen Ausbildung zum

Polymechaniker habe ich mir Ge-danken über die Zeit danach ge-macht. Ich besprach mich mit mei-nem Lehrlingsausbildner, und sokam es, dass ich wenige Monatenach meinem Lehrabschluss schonwieder Lehrling war: Ich machteeine zweijährige Anschlussausbil-dung und wurde Konstrukteur. ImFrühling 2006 – ich hatte schonwieder Zukunftsgedanken – wiesmich mein Lehrlingsausbildnerauf den Job in Shanghai hin. Jetztbin ich seit Januar 2007 hier, undmein Vertrag läuft über anderthalbJahre.

Vor meiner Abreise konnte ich ei-nen einmonatigen Chinesisch-In-tensivkurs in Deutschland undauch ein Kulturtraining besuchen.In Shanghai ging ich ein Semesterlang auf die Jiao Tong University,um weiter Chinesisch zu lernen.Die Sprache ist lernbar, erfordertaber einiges an Einsatz und Mo-tivation. Nun arbeite ich hier imHilti-Produktionswerk als Kon-strukteur in der Designabteilung.Mit Bohrhämmern und Akku-schraubern hatte ich vorher nichtszu tun. Deshalb war mein Einstieghier auch in beruflicher Hinsichtsehr interessant und spannend.

Die Stadt Shanghai hat mich zuBeginn schwer beeindruckt und

fast etwas beängstigt. So weit mansehen kann, gibt es nur Hochhäu-ser. Und jeder Wolkenkratzer ver-sucht den anderen in Design undHöhe zu übertreffen. Eine Heraus-forderung ist auch das extreme Kli-ma: Es wechselt von eisig kalt imWinter auf glühend heiss im Som-mer. Ich habe mich jedoch sehrschnell an das Stadtleben und andas hektische Gewusel in denStrassen gewöhnt: Die Menschen-massen, die sich hier bewegen,sind ungeheuer. Ich wohne mitten-drin, im Herzen von Shanghai, im34. und somit obersten Stock einesHochhauses.

Erst in Shanghai habe ich realisiert,wie ruhig und verschlafen mein Le-ben in Liechtenstein war. Hier inChina bleibt einem nicht viel übrig,als mit dem Strom zu schwimmenund sich möglichst schnell anzupas-sen. Man braucht sehr viel Geduldund auch oft Nerven, um gut durchden Tag zu kommen, denn die Kul-tur ist komplett anders und manch-mal schwer nachvollziehbar.

Auch das Reisen habe ich ganz neuentdeckt. Land und Leute, derenSprache und Kultur und mein Berufweiten den Blick. Ich denke, wer inChina ohne grössere Probleme zu-rechtkommt, ist bereit für denRest der Welt.

Patrick Lampert, Konstrukteur

Gruss aus Shanghai

Seite 20

Früher habe ich sehr vielSport getrieben, habe Bad-

minton gespielt und bin Moto-cross gefahren. Durch die berufli-che Beanspruchung rückte derSport immer weiter in den Hinter-grund. Gleichzeitig hörte ich aufzu rauchen – und plötzlich hatteich zehn Kilogramm mehr. Meinetrainierten Muskeln, welche dieGelenke zusammengehalten hat-ten, wurden dafür weniger, undich bekam Knieprobleme. Mir warklar: So konnte es nicht weiter -gehen.

Seit Januar 2006 arbeite ich alsEntwicklungsingenieur für Instal-lationssysteme am Hilti-Hauptsitzin Liechtenstein. Meine beruflicheLaufbahn habe ich einst mit einerLehre als Werkzeugmacher im Hil-ti-Produktionswerk im deutschenKaufering begonnen. Von meinemneuen Büro ist der Rhein nur einenSteinwurf entfernt. Das Strässchenauf dem Damm, der den Fluss beiextremem Hochwasser zurückhal-

ten würde, eignet sich perfekt fürInline-Skating. Als weitere Sport-arten habe ich Schwimmen undNordic Walking ausgewählt.

Du musst bereit sein, Tatsachen alsTatsachen zu erkennen und sie zuändern, wenn sie dir Mühe ma-chen. Das lernen wir ja auch inden unternehmensinternen Kultur-Workshops. Als ich nach dem Fit-nesstest, den unser Gesundheits-management organisiert hatte, ge-fragt wurde, ob ich Lust hätte, aneinem begleiteten Fitnesstrainingteilzunehmen, sagte ich zu.

Indem das Unternehmen Zeit undGeld in mich investiert, gibt es demThema Fitness eine neue Bedeu-tung. Und diese färbt auch auf mei-ne Einstellung und mein Verhaltenab: Zusammen mit einer Fitnesstrai-nerin habe ich bisherige Muster ana-lysiert und daraus Verbesserungenabgeleitet. Meine körperliche Ver-fassung ist mir wieder wichtiger ge-worden. Mehr Bewegung, mehr

Obst, mehr Flüssigkeit – das ist janichts Neues. Doch den Lebens-rhythmus und zum Beispiel frühereEssgewohnheiten nachhaltig zu ver-ändern, das ist die Herausforderung.Ich habe darum angefangen, Sportzu planen, wie ich Arbeit plane. Ichwerde nicht locker lassen, bis derneue Lebensrhythmus zur Selbst-verständlichkeit geworden ist.

Mein Allgemeinbefinden hat sichinnert weniger Wochen verbessert,mein Gewicht geht langsam zu-rück, und ich bin auch leistungsfä-higer geworden. Das rede ich mirnicht ein, das ist so! Klar, mussich mich manchmal überwinden,schwimmen zu gehen. Aber ichweiss jetzt, dass mein Unterneh-men Wert auf meine Fitness legt,und das spornt mich an, dranzublei-ben und meine sportlichenPläne einzuhalten.

Ulrich Birnbaum,Hilti-Entwicklungsingenieur,Schaan, Liechtenstein

Die neue Bedeutungvon Fitness

Gratis insSchwimmbad

Hilti-Mitarbeitende in Deutsch-

land müssen sich nur selber auf-

raffen, für den Rest, den es für

persönliche Fitness braucht, ist

praktisch gesorgt: Am Hauptsitz

in Kaufering haben sie zum Bei-

spiel die Möglichkeit, für 120 Euro

drei Monate lang ins Fitnessstu-

dio zu gehen – und bekommen 80

Euro zurück. Die Teilnahme an ge-

sundheitsbezogenen Kursen wie

etwa autogenem Training oder Pi-

lates an der dortigen Volkshoch-

schule wird zur Hälfte vom Arbeit-

geber finanziert. Im Winter kön-

nen die Mitarbeitenden sogar

einmal pro Woche gratis ins

Schwimmbad oder in die Sauna

gehen. «Wir fördern auch Sport-

gruppen ausserhalb der Arbeit»,

erklärt Peter Göllner, der als

Sicherheitsfachkraft des Hilti-

Standorts in Kaufering auch An-

sprechpartner für das Programm

«Gesund und aktiv» ist. Andreas

Kutschera, Personalchef des Hil-

ti-Produktionswerks in Kaufering,

ergänzt: «Wir arbeiten ständig da-

ran, weitere gesundheitsfördern-

de Aktivitäten zu entwickeln.»

In den Vereinigten Staaten hat Hil-

ti 2007 ein neues Programm lan-

ciert, das zu einem gesünderen –

und damit auch längeren – Leben

verhelfen soll. Dabei wird gemes-

sen, wie hoch bei einer Person

das Risiko einer Herz-Kreislauf-

Erkrankung, eines Schlaganfalls

oder von Typ-2-Diabetes ist. 83

Prozent aller Teammitglieder und

deren Partner oder Partnerinnen

nahmen am Gesundheitstest teil.

2008 wird ein Coaching-Pro-

gramm eingeführt, das die Mitar-

beitenden und deren Partner oder

Partnerinnen bei der Verbesse-

rung ihrer langfristigen Gesund-

heit unterstützt: Sie lernen, jene

Krankheitsrisiken zu senken, die

sich über den Lebensstil beein-

flussen lassen.

Seite 21

Jahresbericht 2007

Wie gehen Berufstätige mitStress um? Was heisst,

sich gesund zu ernähren? Welcheergonomischen Regeln gilt es beimEinrichten eines Arbeitsplatzes zubeachten? GesundheitsmanagerChristian Frenck macht seine Kol-leginnen und Kollegen am Hilti-Hauptsitz in Liechtenstein immerwieder auf wichtige Gesundheits-und auch auf Sicherheitsthemenaufmerksam. Er veröffentlicht In-formationsbroschüren und organi-

siert Veranstaltungen, um das The-ma Gesundheit und Sicherheit imBewusstsein zu halten. ChristianFrenck berät auch individuell inFragen der Arbeitsplatzgestaltungund motiviert ebenso zu gesund-heitsfördernder und sicherheitsbe-dachter Freizeitgestaltung.

2007 zum Beispiel lud er seine Kol-leginnen und Kollegen zu einemFitnesstest ein: Sie konnten für sichden Body-Mass-Index und den

Körperfettanteil ermitteln lassen,die körperliche Fitness auf die Pro-be stellen und Koordinationsvermö-gen und Kraft messen lassen. «Wersich ohnehin fit und gesund fühlte,nahm natürlich mit Leichtigkeit undFreude an diesem Test teil», erinnertsich Christian Frenck. Doch eigent-lich wollte er eher übergewichtigeoder körperlich träge Menschen an-sprechen, «und die brauchten schonetwas Mut». Eine kleine Gruppevon «Mutigen», die der eigenen

physischen Befindlichkeit scho-nungslos ins Auge sah, nahm daraufdas Angebot zu einem individuellbetreuten Fitnessprogramm an. DerMut und der Wille, bisherige Ge-wohnheiten und Verhaltensweisenzu hinterfragen und falls nötig zuändern, haben sich für die meistender Gruppe gelohnt.

Erfahren Sie auf Seite 20, wie

Ulrich Birnbaum vom individuellen

Fitnessprogramm profitiert.

Gesundheit immerwieder bewusst machenWer sich körperlich fit und seelisch gesund fühlt, kann sich fürHerausforderungen begeistern. Die Hilti-Mitarbeitenden sindfür ihre Gesundheit selber verantwortlich. Am Hauptsitz werdensie dabei seit 2004 von einem Gesundheitsmanager unterstützt.Weitere Organisationen folgen dem Beispiel.

Kunde, Kompetenz und Konzentration ergeben in ihrer englischenÜbersetzung die drei C der Strategie «Champion 3C». Für die 1996 eingeführ-te Hilti-Unternehmensstrategie war das Jahr 2007 das erste ihrernunmehr dritten Phase, die sich bis 2015 erstrecken wird. Hilti setzt dabeiauf Wachstum, Differenzierung und Produktivität – und vor allem auf dieEntwicklung der Mitarbeitenden.

Strategiekonformauf Wachstumskurs

Der Wachstumskurs, den Hil-ti 2007 gefahren ist, war un-

übersehbar: Dank dem weltweitenpersonellen Ausbau des Vertriebskonnte die Gruppe die positiveWirtschaftslage voll ausnützen,Marktanteile gewinnen und auchbei Umsatz und Gewinn weiterstark zulegen – mehr dazu auf Sei-

te 10. Neue, kompetent auf die Be-dürfnisse des Kunden konzentrier-te Produkte wie das GassystemHilti GX 120 – mehr dazu auf denfolgenden Seiten – und innovativeDienstleistungen wie der HiltiLifetime Service oder das Hilti-Flottenmanagement heben Hiltivom allgemeinen Angebot weiter

ab. Zudem ist 2007 ein konzern-weites Zielportfolio entstanden: Esenthält diejenigen Produkte, diesich zur Differenzierung am besteneignen und die das grösste Wachs-tumspotenzial in sich bergen.

Auch die Produktivität nahm 2007stark zu, allerdings zu einem Teil

auch wachstumsbedingt. Deshalbappellierte der Konzernleitungsvor-sitzende Bo Risberg an seine Mitar-beitenden, 2008 die Grundproduk-tivität zu verbessern. Zur Entwick-lung der Mitarbeitenden lesen Siebitte mehr auf Seite 18.

Seite 22

hoch ent

Seite 23

Jahresbericht 2007

Rote Schale –wickelter Kern

Funktioniert wie ein Radio und ist doch keines, funktioniert wie einAuto und ist doch keines. Ein Blick ins Innere des neuen Gas systems Hilti GX 120: Es arbeitet, wie ein Hilti-Gerät eben funktionieren muss –einfach, effizient und so schonend für Anwender und Umwelt wiemöglich. Ein Entwicklungsteam hat mit Leidenschaft all sein Wissenund seine Innovationskraft dafür aufgewendet.

Seite 24

Das mehr als zehnköpfigeTeam ging durch dick und

dünn. Die Entwicklungsingenieu-re, der Versuchsingenieur und derVersuchsmechaniker verstandensich ohne lange Erklärungen. Siefeierten zusammen erfolgreicheEntwicklungsetappen, steckten zu-sammen unvermeidliche Rück-schläge weg, machten zusammenweiter – in heissen Projektphasenan sechs Tagen pro Woche. Undwährend sie das Gassystem HiltiGX 120 kreierten, organisierte ein

Supply-Ingenieur zusammen mitdem Qualitätsverantwortlichen be-reits die Produktion und bereitetedie Produktmanagerin die Einfüh-rung vor. Der hohe Einsatz – für dieKunden – hat sich gelohnt. Innen-ausbau-Spezialisten haben jetztmit dem Hilti GX 120 ein Gerät zurHand, mit dem sie noch effizienterarbeiten können und das zugleichihre Gesundheit schont.

Stefan Bönig war als technischerProjektleiter für die Entwicklung

Umweltfreundlich

Kaum ist das Gassystem Hilti GX 120 eingeführt, wird

es schon wieder in Teile zerlegt, damit die Umweltver-

träglichkeit der späteren Entsorgung überprüft wer-

den kann: Das System schneidet bei der zehntel-

grammgenauen Analyse der verwendeten Werkstoffe

praktisch gleich gut ab wie sein Vorgänger, das Hilti

GX 100. Gegen 96 Prozent der verwendeten Stoffe

lassen sich entweder wiederverwenden oder ver wer-

ten, teils energetisch, teils anderweitig. Lediglich ein

minimaler Restanteil von rund 4 Prozent muss ent-

sorgt werden und fällt damit als eigentlicher Müll an.

Die Gasdose des Hilti GX 120 kommt im Gegensatz

zum früheren Modell ohne Dosierventil aus. Deshalb

werden rein rechnerisch auf eine Million Dosen 22,4

Tonnen Kunststoff gespart, was einmal mehr die

grosse Wirkung scheinbar kleiner Verbesserungen

beweist.

Weltweit einzigartig: Eine LED-Anzeige informiert über den aktuellen Gasstand. Die Gerätenase lässt sich abnehmen

und werkzeuglos verstellen.

Doppelwand mit Hitzeschutz an-gebracht, denn das Gerät kannwarm werden.»

Überhaupt ist das Gerät im Ver-gleich zu seinem Vorgänger, demHilti GX 100, leichter – und schlan-ker – geworden. Der Trockenbauer,der für die Gipskartonwände zuerstdie U-Schienen an Boden, Wandund Decke befestigen muss, kanndie Nägel jetzt mühelos auch in Ge-bäudeecken setzen. Die ebenfallsschlankere Gerätenase steckt er mitLeichtigkeit in jedes U-Profil.

In Sachen Leistungsfähigkeit dage-gen ist das Hilti GX 120 alles ande-re als ein Leichtgewicht: «Wer will,kann damit mühelos bis zu zwei Nä-gel pro Sekunde setzen», sagt Ste-fan Bönig auffallend gelassen. «ImDauerbetrieb sind somit bis zu 1200Befestigungen pro Stunde kein Pro-blem.» Das neue Gassystem hat of-fenbar auch Geschwindigkeitstestsmit 3000 Setzvorgängen pro Stunde

des Hilti GX 120 verantwortlich.«Den Schwerpunkt des Geräts ha-ben wir ganz nah an die Hand ge-bracht, die es hält», erklärt er jetzt.Der Anwender braucht also keinegrosse Kraft aufzuwenden, um eszu halten und zu führen. Stefan Bö-nig und seine Kollegen wissen ge-nau, wie die Arbeiter auf der Bau-stelle damit umgehen, sie haben ih-nen ja zugeschaut: Um einen Nagelzu setzen, halten sie das Gerätzusätzlich hinten mit der linkenHand. «Darum haben wir dort eine

Seite 25

Jahresbericht 2007

bestanden. Der Arbeiter braucht zu-dem weniger Kraft als früher, umdas Gerät vor dem Setzen des Na-gels gegen den Untergrund zu pres-sen. Hohe Effizienz mit wenigerAufwand – genau das, was sich je-der und jede wünscht. Einzig dasMagazin – es fasst vier Mal zehnNägel – muss der Anwender zwi-schendurch nachladen.

Der Inhalt der Gasdose, welche dieEnergie zum Eintreiben der Nägelliefert, reicht für mindestens einganzes Nagelpaket, also für 750Nägel. Egal, wie schnell das Gerätarbeiten muss: Es berechnet dasGas-Luft-Gemisch für jede Befes-tigung neu. Wenn zum Beispiel inden Bergen die Luft dünner wird,braucht es auch weniger Gas. Des-halb haben Stefan Bönig und seinTeam das erste Verbrauchsmaterialentwickelt, das «denken» kann:Vor der Setzung übertragen Radio-wellen den Füllstand von einemChip an der Dose ans Gerät. �

Schon bevor ich das ersteGerät in den Händen hielt,

hatte ich viel über das GX 120 ge-hört und war ziemlich neugierig.Als wir es dann in den VereinigtenStaaten lancierten, vereinbarte ichmit einem Vorarbeiter, der keineHilti-Produkte verwendete, einenTermin. Alle wichtigen Leute jenesUnternehmens, auch der Direktor,kamen. Ich führte das Gerät vor, erklärte seine Vorzüge, und allewaren beeindruckt. Im nächstenSchritt brachte ich dem Vorarbeiterdas neue Gassystem auf die Bau-stelle. Nach ein, zwei Wochenschaute ich wieder bei ihm vorbei:Es funktioniere wie ein Champion,sagte er. Der Beton war echt hart,und das Gerät eines anderen Her-stellers, das er benutzte, wurde da-mit nicht fertig. ‹Mark, ich magdieses Gerät›, sagte er zu mir. Also,dieser Mann, der jahrelang Geräteanderer Marken verwendet hatte,fing jetzt plötzlich an zu schwär-men und wollte das Gerät kaufen.Das war eine schöne Erfahrung.

Das Gerät bietet Vorteile, die du erklären musst. Du musst auf dieBaustelle gehen und die Arbeiternach dem Grund fragen, warumein Gerät einer anderen Marke

ausfällt. Darauf bekommst du ver-mutlich mehrere unterschiedlicheAntworten, denn sie wissen esnicht. In mehreren Schritten suchensie die Ursache. Zuerst holen sieeine neue Gasdose, eine neue Batte-rie oder Nägel. Dann tauschen siedie Gasdose aus. Wenn das nichtsbringt, setzen sie eine neue Batterieein – und schliesslich könnte esnoch sein, dass die Nägel ausgegan-gen sind. Das alles braucht Zeit. DasGX 120 mit seiner LED-Gasanzei-ge und seinem Batteriesystem, dasnicht aufgeladen werden muss,macht dieses Rätselraten überflüs-sig. Mit der Gerätenase ist es dasGleiche: Zeige deinen Kunden, wieleicht sie ausgetauscht und wie dieEintreibtiefe eingestellt werdenkann. Ich denke, das GX 120 isterstklassig. Wenn du es mit dem Direktbefestigungsgerät DX 351kombinierst, kannst du alle Bedürf-nisse auf der Baustelle abdecken.

Hier im Nordosten der VereinigtenStaaten sind die Löhne hoch. JedesMal, wenn du ein Problem mit einem Gerät oder mit der Befesti-gungsqualität hast, kostet das vielGeld. Deshalb sehen meine Kundenschnell ein, dass die Qualität desGeräts und die Leistung der Nägel

Da fing einer anzu schwärmen

viel wichtiger sind als deren Preis.Ich erkläre den Leuten auch dieVorteile von einem Verkaufsbera-ter wie mir. ‹An wen sonst kannstdu dich wenden?›, frage ich sie je-weils. ‹Bei Hilti kommt jemand zudir, hält dir die Hand und erklärtdir alles, was du über das Gerätwissen musst. Du musst nicht zweiStunden deines Lebens aufwen-den, um die Gebrauchsanweisungzu lesen. Wir tun das für dich. Wirsind unseren Preis wert.›

Was die Preise betrifft: Mich hatnoch nie jemand nach dem Werteines Geräts gefragt. Alle fragenimmer nur nach dem Preis. Dochim Grunde muss man die Vortei-le eines Geräts und den darausentstehenden Wert mit dem Kun-den besprechen. Die Arbeit macht75 Prozent der Kosten aus, dasMaterial insgesamt 25 Prozent,und das Material für die Befesti-gung ist nur ein Bruchteil dieser25 Prozent. Die Schlüsselfrage istalso, wie sich Zeit sparen lässtund wie produktiv die Ge -räte sind.

Mark Tett,Hilti-Verkaufsberater,New York, USA

Für Elektriker, Sanitärinstallateureund Lüftungstechniker

Das neue Gassystem Hilti GX 120 gibt es in spezieller Ausführung für die

Elektrobranche sowie für Heizung, Sanitär und Klima: Das Magazin ist auf

20 Befestigungselemente verkürzt, und die Gerätenase lässt sich wie

beim Standardgerät werkzeuglos austauschen. Ein Elektriker kann mit

dem Hilti GX 120-ME Bügel, Klammern, Aufhänger oder Kabelbogen di-

rekt auf den entsprechenden Untergrund befestigen. Er braucht nur die

passende Gerätenase einzustecken, und seine Effizienz wird ihn selber

überraschen.

Seite 26

Nach der Setzung geben diese Wel-len den um die soeben verbrauchteGasmenge reduzierten Füllstandzurück an den Chip. Das «kleineHirn» merkt sich diesen Wert undstellt der Geräteelektronik dieseDaten zur optimalen Dosierung dernächsten Gasmenge bereit – egal,ob die Gaskartusche im gleichenoder in einem anderen Gerät ver-wendet wird. «Diese Technologiewird – etwas weniger komplex – imAutomobilbau schon länger ver-wendet», erklärt Stefan Bönig.«Der Autoschlüssel als Türöffnerfunktioniert nach dem gleichenPrinzip.» Eine weltweit einzigarti-ge LED-Gasanzeige informiertüber den aktuellen Gasstand underinnert rechtzeitig an den nächs-ten Kartuschenwechsel, damit derAnwender nicht überraschend sei-ne Arbeit unterbrechen muss.

Auch sonst hat das Hilti GX 120Ähnlichkeiten mit einem Auto:Sollte das Gerät einmal seinenDienst verweigern, kann es derSpezialist im Hilti-Reparaturzen-trum über das so genannte ServiceInterface an seinen Computer an-schliessen und die Ursache umge-hend ausfindig machen. Öffnet erdas Gerät, so sind die Bauteile der-art übersichtlich angeordnet, dasser einzelne Verschleissteile leichtauswechseln kann. Der Kolben alsVerschleissteil dürfte allerdings soschnell nicht aufgeben: Er solltefür rekordverdächtige 50’000 Be-festigungen halten – ein weiteresPlus an Effizienz und Wirtschaft-lichkeit für den Anwender.

Funktioniert das neue Gassystemam Ende gar wie ein Flugzeug?Auf jeden Fall – und darauf sind

Stefan Bönig und sein Team beson-ders stolz – vermischt im Geräte-innern eine fliegende Platte dasGas mit der angesogenen Luft, bises gezündet wird. Geräte andererAnbieter sind dazu auf einen akku-betriebenen Ventilator angewiesen,und der Akku muss von Zeit zu Zeitaufgeladen werden. Anders dasHilti GX 120: Es braucht dank flie-gender Platte über seine gesamteLebensdauer keine neue Batterie.Eine einzige genügt, um alle elek-tronischen Schaltungen innerhalbdes Geräts zu bedienen: ein kleinerBeitrag zu Umweltschutz und Be-nützerfreundlichkeit.

Noch bevor die Entwickler das Ge-rät als Prototyp bauten, konnten siees übrigens schon am Bildschirmanschauen: Um die Entwicklungs-zeit zu verkürzen, simulierten sieLuftströme und Wärmeleitung. Sowar bereits der Prototyp optimal ge-kühlt. Zu hohe Betriebstemperaturschmälert die Leistung, und deshalbkühlt sich das Gerät im Gebrauchgleich selber so stark wie möglich.Und nachdem der Nagel gesetzt ist,kehrt die fliegende Platte in ihreUrsprungsposition zurück.

Erfolg entsteht im Team:

Zusammen haben sie Rück-

schläge weggesteckt und

Entwicklungsschritte gefeiert.

Stefan Bönig (Zweiter von links)

und seine Kollegen haben das

neue Gassystem kreiert.

Seite 27

Jahresbericht 2007

Auf der Baustelle, wo wirdas Hilti GX 120 testeten,

hatten wir es mit sehr hartem Be-ton zu tun. Zuerst benützten wirandere Geräte, doch der Betonplatzte häufig ab, und die Gerätegingen auf jede erdenkliche Weisekaputt. Als wir begannen, Nägelin Stahl zu setzen, bekamen wirnoch mehr Probleme: Pro Taggab ein Gerät auf. Dann brachteuns der Hersteller einen Prototypder nächsten Gerätegeneration,um ihn hier auf dieser Baustelle zu testen, doch er konnte dem HiltiGX 120 nicht das Wasser reichen.Die Batterien, die du laden musst,setzen das Gerät ‹ausser Gefecht›,

und wir brachten es sogar fertig,den O-Ring in der Brennkammerin kürzester Zeit abzunutzen. Ichwürde sagen, ein Monat ist eine et-was kurze Lebenszeit für ein Gerätdieses Kalibers.

Etwa 75 Prozent der Setzungen,die wir mit diesem Prototyp mach-ten, waren in Ordnung. Mit demHilti GX 120 dagegen sind wir bei95, vielleicht sogar 98 Prozent. Wirverlieren sehr, sehr, sehr wenigeNägel. Wir haben das Hilti GX 120etwa zwei Monate lang getestet,und wir hatten keinen einzigen mechanischen Defekt. Das HiltiGX 120 schaffte auch alle Anwen-

dungen. Es arbeitete einfach aus-gezeichnet, und die Anzahl Fehler,die wir mit den anderen Gerätenhatten, war beim Hilti GX 120 dra-matisch geringer. Die Produktivitätkonnten wir gleichzeitig erst nochleicht steigern.

Was wir am Hilti GX 120 auch mö-gen, ist die Einfachheit, mit der wirdie Eintreibtiefe festlegen können,damit die Nägel nicht zu tief in denUntergrund eindringen. Die LED-Gasanzeige ist ebenfalls eine gros-se Hilfe: Meine Leute lassen esnicht mehr aufs Letzte ankommenund tauschen die Gasdose beizei-ten aus. Im Hilti GX 120 verteilt

sich auch die Hitze besser als imVorgängergerät Hilti GX 100: Mitdem neuen System schaffst du des-halb viel mehr Befestigungen. Zu-dem musst du keine Akkus laden,das war immer ein Problem mit an-deren Geräten.

Meine Kollegen und ich und dasUnternehmen, für das wir arbeiten,wir glauben, wir bleiben beim HiltiGX 120, einfach weil es so ausser-ordentlich zuverlässig undextrem leistungsfähig ist.

David Rhine,Vorarbeiter,Midwest Drywall, Dallas, USA

Hilti GX 120: extremleistungsfähig

Vogelnestaus Stahl

Jahresbericht 2007

Hier, im Nationalstadion vonPeking, werden am 08.08.08

um 08.08 Uhr abends die XXIX.Olympischen Sommerspiele eröff-net. Der von den Schweizer Archi-tekten Jacques Herzog und Pierrede Meuron entworfene Bau hat die

Blicke schon vor der Fertigstellungauf sich gezogen. Das Nationalsta-dion, so wünscht es sich JacquesHerzog, soll für Peking werden,was der Eiffelturm für Paris ist:ein Wahrzeichen. Der Vergleich mitdem Eiffelturm passt, das vorherr-

schende Baumaterial ist hier wiedort Stahl. Träger mit einem Ge-samtgewicht von 42’500 Tonnensind in Peking über eine Länge von320 Metern und eine Höhe von 70Metern imposant verflochten – wieÄste und Zweige eines Vogelnests.

Die 90’000 Personen, die das Stadi-on aufnehmen kann, werden aufSitzen Platz nehmen, die mit Hilti-Dübeln sicher befestigt sind.

Seite 30

Netzwerk für Forschungund Entwicklung

Innovation entsteht im Team,und die Mitglieder dieses Teams

brauchen nicht einmal auf demgleichen Kontinent zu sein. Hilti-Ingenieurinnen und -Ingenieureentwickeln sowohl am Hauptsitzin Liechtenstein als auch in derHilti-Entwicklungsgesellschaft inKaufering, Deutschland, und inShanghai neue Produkte und Ver-brauchsmaterialien. An den Pro-duktionsstandorten im ungari-schen Kecskemét und im chinesi-schen Zhanjiang werden ebenfallsEntwicklungsaufträge ausgeführt.Parallel dazu arbeitet Hilti mit füh-

renden Universitäten und Exper-ten weltweit zusammen.

2007 hat der Deutsche Akkreditie-rungsrat das Forschungslabor fürBefestigungssysteme in Liechten-stein als unabhängiges Prüflaboranerkannt. Dank dieser Akkredi-tierung kann Hilti seinen Kundennoch rascher und flexibler helfen.Das globale Netzwerk zwischenIndustrie, Wissenschaft und Kun-den wird damit weiter gestärkt.

Das Wachstum des Unternehmensmanifestiert sich auch in intensi-

verer Innovationstätigkeit. Um dieEntwicklungsprozesse weiter zuverbessern, plant Hilti am Hauptsitzin Liechtenstein den Bau eines In-novationszentrums. Es soll sowohl

architektonisch als auch in seinerNachhaltigkeit einen Massstab set-zen und in der Gestaltung derArbeitsplätze und Arbeitsabläufeinnovativ und beispielhaft sein.

2007 hat Hilti den Aufwand für Forschung und Entwicklung einmal mehr

substanziell erhöht. Das starke Umsatzwachstum führte zu einem leichten

Rückgang des relativen Aufwands für Forschung und Entwicklung.

2005 2006 2007

Aufwendungen für Forschung und

Entwicklung in Mio. CHF 151 164 177

In Relation zum Umsatz 4,2% 4,0% 3,8%

Seite 31

Jahresbericht 2007

Qualität verpflichtet. Egal, woein Hilti-Gerät oder Teile

davon hergestellt werden: Die Qua-lität muss immer gleich hoch sein.Zusätzlich hat Hilti 2005 einenCode of Conduct für die SupplyChain entwickelt und ihn 2006 ein-geführt. Er fasst die Standards zu-sammen, die es einzuhalten gilt:Sowohl die Hilti-Produktionswerkeals auch die Lieferanten müssensich an alle für ihr Geschäft rele-vanten nationalen und internationa-len Gesetze halten, Bestechung unddie Bezahlung von Schmiergeldernkommen auf keinen Fall in Frage,die Menschenrechte müssen res-pektiert werden und die Arbeitsbe-dingungen sicher sein.

Mit diesem Verhaltenskodex ent-spricht Hilti den Bestimmungender Vereinten Nationen, der Inter-national Labour Organization, desInternational Chamber of Com-merce, des Weltwirtschaftsforums,der Europäischen Union und na-türlich auch des UN Global Com-pact, dem das Unternehmen 2006beigetreten ist. Der Code of Con-duct für Produktion und Beschaf-fung schreibt auch die Verantwor-tung für die Umwelt fest und lei-tet daraus Vorgaben ab – zumBeispiel für den Umgang mitChemikalien.

Potenzielle neue Lieferanten habensich seit 2007 von vornhereinschriftlich zur Einhaltung desCode of Conduct zu verpflichtenund werden auch auditiert. Fallsdieses Evaluierungs-Audit negativausfällt, verzichtet Hilti auf eineZusammenarbeit. Um bei bisheri-gen Lieferanten auch die Überein-stimmung mit dem Code of Con-duct zu verifizieren, ist der bis -he rige Audit-Prozess neu gestaltetund entsprechend erweitert worden.2007 haben sich rund 30 Fachleuteder Supply Chain intern als Audi-torinnen und Auditoren trainierenlassen.

Für die Audits ausschliesslich zurFrage der Einhaltung der sozialenStandards des Code of Conduct ar-beitet Hilti mit einem externen, ak-kreditierten Partner zusammen.Dieser stellte 2007 weder ein er-hebliches Risiko der Kinderarbeit

noch ein solches der Zwangs- oderPflichtarbeit fest. 2008 werden inAsien zusätzlich eigene Auditorin-nen und Auditoren eingesetzt, diesowohl die sozialen als auch dieökologischen Standards überprü-fen werden. «Wir sind uns be-wusst, dass wir hier in einigenLändern noch ein Stück Weg zu-rückzulegen haben», gesteht Gün-ter Schweitzer, der Leiter der Sup-ply Chain. Er weist gleichzeitig da-rauf hin, dass Hilti bestehendeLieferanten, denen der Code ofConduct ein Anliegen ist, entspre-chend unterstützt: «Wir engagie-ren uns finanziell und ideell, damitsie ihren Arbeiterinnen und Arbei-tern zum Beispiel Schutzausrüs-tung abgeben und die Arbeitsplät-ze besser einrichten.» 2008 soll dieEinhaltung des Code of Conductbei einem Grossteil der bisherigenLieferanten gerade in diesen Län-dern verifiziert werden.

Hilti hat für Produktion und Beschaffung nicht nur qualitative, sondern auchsoziale und ökologische Standards festgelegt. Mitarbeitende der SupplyChain überprüfen, ob die Lieferanten diese Standards einhalten.

Supply Chain

Die Qualität – undmehr – muss stimmen

* Diese Lieferanten repräsentieren mehr als 90 Prozent des

Beschaffungsvolumens an direkt produktivem Material.

Das Hilti-Forschungslabor für

Befestigungssysteme hat seit

2007 den gleichen Status

wie das Prüflabor einer

Universität. Hier werden auch

Kundenanwendungen

nachgebaut und geprüft.Lieferanten*, die den Code of Conduct

von Hilti unterzeichnet haben 100%

Anteil bestehender Lieferanten*, die 2007

generell auditiert worden sind 20%

Zusätzlicher Anteil bestehender Lieferanten*,

bei denen 2007 die Einhaltung des Code of

Conduct überprüft worden ist 5%

Seite 32

6000 Tonnen CO2

wenigerAb 2008 bezieht der Hauptsitz

von Hilti Deutschland in Kaufe-

ring seine gesamte Heizwärme

aus einem kommunalen Biomas-

sekraftwerk, das in unmittelbarer

Nähe errichtet worden ist. Die ur-

sprüngliche Initiative des dorti-

gen Hilti-Produktionswerks ent-

faltet damit grosse Wirkung.

Die rund 8500 Megawattstunden

Heizwärme, welche die Büros

von Hilti Deutschland, die Räu-

me der Hilti-Entwicklungsgesell-

schaft und die Hallen des Pro-

duktionswerks in Kaufering be-

nötigen, werden ab 2008 aus

dem Holzschnitzel-Heizkraftwerk

der Gemeinde Kaufering stam-

men. Hilti Deutschland stellt da-

mit vom fossilen Brennstoff Erd-

gas auf Energie aus nachwach-

sendem Rohstoff um und wird

zum Hauptkunden des neuen

Heizkraftwerks. Zusammen mit

den weiteren Abnehmern vermei-

det Hilti damit einen jährlichen

CO2-Ausstoss von schätzungs-

weise rund 6000 Tonnen.

Obwohl das Produktionsvolumen in den Hilti-Werken stark zugenommen hat, ist der Wasser- und Gasverbrauch

praktisch konstant geblieben. Der Bedarf an Elektrizität ist mit zunehmendem Produktionsvolumen gestiegen.

Die Mengen an Restmüll, Sondermüll und rezyklierbaren Abfällen haben sich hingegen nur geringfügig verändert.

Als Folge des erhöhten Energieverbrauchs ist die Menge an emittierten Treibhausgasen gewachsen.

Die Berechnung der Treibhausgasemissionen (CO2-Äquivalente2) basiert auf den Faktoren des Intergovernmental

Panel on Climate Change (IPCC 2001) und ecoinvent v2.01. Die Angaben berücksichtigen Treibhausgase aus dem

direkten Verbrauch von Öl, Diesel und Benzin, aber auch Treibhausgase, die durch die Herstellung dieser Stoffe

anfallen. Die Angaben auf dieser Seite enthalten ebenfalls die durch die Herstellung des verbrauchten Stroms ver-

ursachten Treibhausgase.

Das Verhältnis der verursachten CO2-Äquivalente zur Wertschöpfung der Werke hat sich leicht verbessert. Die

Berechnung der Wertschöpfung basiert auf den Produktionskosten. Diese wiederum ergeben sich aus den direk-

ten Produktionskosten und aus den Personalkosten der Produktion. Materialkosten finden keinen Eingang

in die Berechnung. Den Bericht zum CO2-Ausstoss der Länderorganisationen finden Sie auf Seite 34.

1 Der Ölverbrauch bezieht sich auf die beiden Produktionswerke in Mauren (Liechtenstein) und Strass (Deutsch-

land). Nur sie verbrennen Öl.

2 CO2-Äquivalent: Kennzahl für das Treibhausgas-Potenzial von Stoffen in der Erdatmosphäre wie z.B. Methan

(CH4), Distickstoffoxid (N2O), FCKW/ FKW oder Schwefelhexafluorid (SF6). Als Referenzwert dient die Treib-

hauswirkung von Kohlendioxid.

Die Mitarbeitenden in denProduktionswerken – sie be-

finden sich in Europa und Asien –bekommen das starke Umsatz-wachstum von Hilti direkt zu spü-

ren. Motiviert und engagiert bewäl-tigen sie die daraus resultierendenhöheren Produktionsvolumina. Be-reits 2006 wurde die Produktions-fläche des Hilti-Werks in Shanghai

fast verdreifacht. 2007 begann diePlanung des Ausbaus der Werke inSchaan (Liechtenstein), Thüringen(Österreich), Kaufering und Strass(beide Deutschland). Damit be-

kennt sich Hilti einmal mehr zumTechnologie- und Fertigungsstand-ort Europa.

Supply Chain

Hohe Produktions-volumina

2005 2006 2007

Wasserverbrauch 199’220 m3 195’212 m3 222’388 m3

Energieverbrauch

– Öl1 808 MWh 804 MWh 708 MWh

– Gas 17’304 MWh 17’548 MWh 16’264 MWh

– Elektrizität 58’804 MWh 62’624 MWh 66’308 MWh

2005 2006 2007

Abfall

– Restmüll 648 t 704 t 740 t

– Gefährliche Stoffe / Sondermüll 904 t 773 t 948 t

– Rezyklierbare Stoffe 5’932 t 6’073 t 6’324 t

CO2-Äquivalente2 (t) 37’878 40’039 41’968

CO2-Äquivalente (t) / Wertschöpfung (Millionen) 227 216 209

Seite 33

Jahresbericht 2007

Mit dem Ziel, durch grenz-überschreitende Lieferun-

gen grössere Flexibilität und bes-seren Lieferservice für die Kundenzu erreichen, ist das Lager inOberhausen, Deutschland, zumersten regionalen Verteilzentrum(RDC) umgerüstet worden. Somitkönnen alle Hilti-Kunden im Be-lieferungsgebiet des RDC Ober-hausen auf Wunsch bereits am Tagnach Bestelleingang beliefert wer-den. 2008 werden weitere regiona-le Verteilzentren in Österreich und

Süddeutschland folgen. Damit er-füllt Hilti den Kundenwunsch derBelieferung am Folgetag auch inweiteren Gebieten.

In den Vereinigten Staaten wurdeneben dem Zentrallager in Tulsaein weiteres in Los Angeles in Be-trieb genommen. Zusätzlich zu denbestehenden 14 lokalen Lagernwurden in verschiedenen Bal-lungsgebieten fünf neue Lager ein-gerichtet, weitere sechs werden imJahr 2008 folgen. Auch in Russ-

land wurde aufgestockt und dieKapazität von einem auf vier Lagererweitert.

Die Logistik ist sich ihrer Verant-wortung gegenüber Mensch undUmwelt bewusst. Im Verhältniszum Umsatzwachstum ist das Luft-frachtaufkommen 2007 erstmalsseit mehreren Jahren unterpropor-tional gewachsen. Gleichzeitigwurde der Bahnanteil weiter er-höht: Vom Standort Rheintal nachÜbersee zu liefernde Produkte und

Geräte gehen fast ausschliesslichmit der Bahn zum Versandhafen.Dies vermeidet jährlich rund 3000Lastwagenfahrten zu den europäi-schen Nordhäfen Hamburg, Bre-merhafen und Rotterdam.

Supply Chain

Fit für WachstumAuch die Logistik rüstet sich für künftiges Wachstum. 2007 hat das inzweijähriger Bauzeit errichtete Logistik-Zentrum im liechtensteinischen Nendelnden Betrieb aufgenommen. Die Supply Chain hat zudem die Distributions-struktur geprüft und Optimierungsmassnahmen eingeleitet.

2007 sind etliche neue Lager eingerichtet worden. Regionale

Verteilzentren stellen die Belieferung am Folgetag sicher.

Egal, ob der Kunde am Telefon, im Hilti Center

oder direkt auf der Baustelle beraten wird,

er erhält überall die gleichen Informationen.

Seite 34

Der Direktvertrieb gehört zuHilti: Wer sich für ein Pro-

dukt interessiert, soll entsprechendpersönlich und kompetent beratenwerden – entweder durch den Ver-kaufsberater oder die Verkaufsbe-raterin, im Hilti Center oder telefo-nisch durch den Kundendienst. DieKunden können aber auch in etli-chen Ländern online bestellen odereinen Hilti ProShop besuchen:Hilti ProShops, in denen Hilti-Mit-arbeitende die Kunden professio-nell beraten, befinden sich in aus-gewählten Fachmärkten für Bau-profis.

Dank der Einführung standardisier-ter Prozesse und des entsprechen-den Informatiksystems, das dieseProzesse abbildet und unterstützt,greifen jetzt sämtliche Vertriebsmit-arbeitende einer Länderorganisati-on auf die gleichen Informationenzu: Das steigert nicht nur die inter-ne Effizienz, sondern vor allem dieZufriedenheit des Kunden, da er

überall gleich bedient wird, egal,welchen Kanal er benützt.

Hilti hat sowohl für die Vertriebs-prozesse, die so genannten Mar-ket-Reach-Prozesse, als auch füralle weiteren wichtigen ProzesseStandards definiert und in den ver-gangenen Jahren sukzessive ein-geführt. Während globale Process

Owner und globale Process Mana-ger für die weitere Verbesserungder Prozesse verantwortlich sind,setzen sie lokale Prozess-Exper -tinnen und -Experten in den ein-zelnen Organisationen um undschlagen aus ihrer praktischen Er-fahrung heraus Verbesserungs-möglichkeiten vor, die wiederumallen zugute kommen können.

Process Owner, Process Managerund lokale Prozess-Fachleute tref-fen sich regelmässig – auch umvoneinander zu lernen. So gebeneinzelne Mitarbeitende, aber auchganze Organisationseinheiten ihrWissen und ihre Erfahrung syste-matisch weiter, damit anderedavon profitieren und sich weiter-entwickeln können.

Den Markt mitSystem bearbeiten

Seit 2004 baut Hilti seine weltweiten Vertriebskapazitäten kontinu ier-lich aus. Allein 2007 sind im Vertrieb rund 1400 neue Mit arbeitendedazugekommen. Mittlerweile verzeichnet Hilti rund um den Globusjeden Tag mehr als 200’000 Kundenkontakte. Dazu braucht es effizientePro zesse – auch damit die Mitarbeitenden voneinander lernen.

Die Berechnung der Treibhausgasemissionen (CO2-Äquivalente) basiert auf den Faktoren des Intergovernmental

Panel on Climate Change (IPCC 2001) und ecoinvent v2.01. Die Angaben berücksichtigen Treibhausgase aus dem

direkten Verbrauch von Öl, Diesel und Benzin, aber auch Treibhausgase, die durch die Herstellung dieser Stoffe

anfallen. Mehr dazu auf Seite 32.

Der Einsatz standardisierter Prozesse und des dazugehörenden Informatiksystems, mit dem die Verkaufs berate-

rinnen und -berater in etlichen Ländern ihre täglichen Beratungstouren elektronisch planen können, sollte in

Zukunft die Fahrkilometer im Verhältnis zum Umsatz verringern.

Treibstoffverbrauch für den Vertrieb in den elf

umsatzstärksten Länderorganisationen 2005 2006 2007

Diesel (l) 8’775’944 9’232’148 9’278’448

Benzin (l) 6’792’556 8’086’796 8’493’464

CO2-Äquivalente (t) 47’422 52’651 53’990

CO2-Äquivalente (t) / Nettoumsatz (in Mio. CHF)

der elf umsatzstärksten Länderorganisationen 16,63 16,83 15,86

Seite 35

Jahresbericht 2007

Von der Planung bis zur Fer-tigstellung eines Projekts

können Ingenieure, Projektleiterund weitere beteiligte Fachleuteauf die Beratung durch erfahreneHilti-Fachleute zählen. Je früherzum Beispiel ein Befestigungspro-blem gelöst ist, umso effizienterläuft die Arbeit auf der Baustelle.Berechnungssoftware für Dübel,Direktbefestigung und Installati-onssysteme sowie technische Do-kumentationen, die zum Teil imInternet abrufbar sind, erleichternund beschleunigen die Planung,Geräte- und Montagetraining di-rekt auf der Baustelle macht dieAusführung effizient und hilftQualität zu gewährleisten.

Die Fachleute der Baubrancheschätzen auch das Hilti-Flottenma-nagement, das ihnen die Zeit rau-bende Administration der Geräteabnimmt, und den Hilti LifetimeService, der Reparaturen einfachund klar regelt und deren Kosten

teilweise bis auf null senkt. BeideServices sind zwar von anderen an-satzweise kopiert worden, bleibenaber mit ihrem umfassenden Ange-bot unerreicht.

Wenn einmal ein Gerät ausfällt,greifen die Fachleute vom Repara-turservice umgehend ein und neh-men dem Kunden alle Sorgen ab,die ihm bei permanentem Termin-druck ohnehin zu viel sind: DasGerät kommt in kürzester Zeit ausder Reparatur direkt auf die Bau-stelle zurück. «Verschwindet» gareinmal eines, bezahlt der Kun-de mit Hilti-Flottenmanagement-Vertrag dank Diebstahlabsiche-rung nur einen Bruchteil des Gerä-teneupreises und erhält ohne Um-triebe möglichst umgehend einneues Gerät in die Hand. «Das um-fassende Hilti-Servicepaket stei-gert die Wirtschaftlichkeit und dieEffizienz des Kunden», erklärtMarco Letta, der den Bereich Pro-fessional Services leitet. «Diese

Dienstleistungen sind dem Kundenebenso wichtig wie die Produkteselbst, denn sie nehmen ihm Müh-sal und Umtriebe ab, die er selbergerne unterschätzt und von denener sonst unangenehm überrascht

wird.» Abgesehen davon könnensolche Überraschungen schnelleinmal ins Geld gehen.

Dem Kunden alleSorgen abnehmenDer Service von Hilti beginnt vor dem Kauf eines Geräts –und hört nie auf. Kunden schätzen diese umfassendenDienstleistungen, und Hilti hat damit auch 2007 seinenWettbewerbsvorteil gestärkt.

Berechnungssoftware und technische Dokumentationen, teils

im Internet abrufbar, erleichtern die Planung.

Hohe ZufriedenheitDie Zufriedenheit der Hilti-

Kunden hat sich 2007 aufdem recht hohen Vorjahresniveaugehalten: Auf einer Skala von 0bis 100 liegt der Zufriedenheits-wert der Kunden der elf grösstenLänderorganisationen bei 82.

Hilti betrachtet den Zufrieden-heitswert als Schlüsselgrösse: Nurwenn die Kunden zufrieden sind,kann wirtschaftlicher Erfolg nach-haltig werden. Damit noch mehrLänderorganisationen als bisheraus den direkten Kunden-Feed-backs weitere Verbesserungen ab-

leiten können, wird die systemati-sche Befragung 2008 auf weitereLänder ausgedehnt. Bis 2009 sol-len diejenigen Organisationen,die zusammen rund 96 Prozentdes Gesamtumsatzes generieren,ihre Kunden regelmässig befra-gen.

Bohren auf dem Mars

Hilti kann aus erster Handvom Leben auf dem Mars

berichten, obwohl dort noch keinMensch gelandet ist: Sieben Wis-senschaftlerinnen und Wissen-schaftler haben vier Monate langim arktischen Norden Kanadas

eine Mission auf den Roten Plane-ten simuliert. Das amerikanisch-kanadische Team lebte und arbeite-te in der Flashline Mars ArcticResearch Station (FMars), rund900 Meilen (1440 Kilometer) vomNordpol entfernt, zusammenge-

pfercht auf engstem Raum. Die Ex-pedition forderte nicht nur psy-chische, sondern auch physischeKraft: Um die Station zu verlassen,mussten die Besatzungsmitgliederzuerst in einen voluminösen,schweren Raumanzug steigen. Im-

merhin machte es ihnen der Kom-bihammer Hilti TE 56-ATC leicht,dem teils gefrorenen, steinhartenBoden Proben zu entnehmen.

Jahresbericht 2007

Seite 38

Das Beste fürden Bauprofi

Bei Hilti findet der Bauprofi praktisch alles, was er zum Messen,Ausrichten, Bohren, Abbauen, Trennen, Schleifen, Befestigen, Instal-lieren und Abdichten sowie für den Brandschutz braucht. Dazu erhälter – siehe Seite 35 – kostenlose Beratung und fachmännische Unter-stützung. Die wichtigsten Produktinnovationen des Jahrs 2007 imÜberblick.

Seite 39

Jahresbericht 2007

Robuste PräzisionTechnischer Durchbruch bei denhandlichen Lasermessgeräten: Diebeiden Geräte Hilti PD 40 und PD 42 erkennen Distanzen bis 200Meter auf einen Millimeter genauund sind damit die präzisesten ihrerArt. Mit ihrem übersichtlichen Dis-

play lassen sie sich einfach bedie-nen und bringen dem Bauprofimessbaren Zeitvorsprung. Das Dis-tanzmessgerät Hilti PD 42 bietetzusätzlich komplexe Messfunktio-nen für anspruchsvollere Berech-nungen.

WasserdichteMessergebnisseHandlich und klein wie ein Mobil-telefon, verfügt das Distanzmess-gerät Hilti PD 4 über exakt eineFunktionstaste. Wird diese ge-drückt, misst es mit hoher Präzi- sion Entfernungen bis zu 70 Meter.

Das bislang kleinste Hilti-Gerät isteinfach und robust, wasser- undstaubdicht. An Stelle des Meter-stabs gehört es eigentlich in dieTasche jedes Bauarbeiters.

Vom Bodenbis zur DeckeDer Rotationslaser Hilti PRI 2 – daskompakte und robuste Lasergerätfür Innenanwendungen: Mit präzi-ser, heller Laserlinie und einfacherInfrarot-Fernbedienung sind Aus-richt- und Übertragungsarbeiten

einfach und schnell erledigt. Die«stehende» Laserlinie lässt freieHand für effizientes Arbeiten, unddie selbsttätige Schockwarnung beizu starker Erschütterung verhilft zuverlässlichen Resultaten.

Einer für allesDer Kombilaser Hilti PMC 36 ver-eint alle Vorteile von Linien- undPunktlasern. Ob loten, nivellieren,rechte Winkel oder Punkte bequemübertragen – der Hilti PMC 36schafft alle Messaufgaben. Er be-währt sich im Trockenbau zumAusrichten von Wänden, im Elek-trobereich fürs Zeit sparende Posi-

tionieren von Steckdosen und Ka-beltrassen oder bei Installationenfür die exakte Rohrausrichtung. ImSanitär- und Klimabereich spartder Profi Zeit bei der Übertragungvon Messpunkten, oder wenn erReferenzlinien zum Fliesenlegenzieht.

Messen und ausrichten

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Bohren und abbauen

Leicht und vielseitigVon Montagearbeiten in Beton undMauerwerk bis hin zu Bohrungenin Metall, Holz, Gipskarton oderKunststoff – die neuen Leicht-Bohrhämmer Hilti TE 2 stecken ex-trem viel weg. Ein neues Maschi-nenkonzept sorgt für durchgehendhohe Bohrleistung über den gesam-ten Durchmesserbereich von 4 bis22 mm.

Kraftwerk mitallem KomfortDer Kombihammer Hilti TE 40-AVR entfesselt ein Mass an Leis-tung wie kein anderes Gerät seinerKategorie und beeindruckt mitinnovativem Design, durchdachterTechnologie und einzigartigem An-wenderkomfort.

HammerstarkMit 1050 Watt und schlanken 5,7 kgist der Hilti TE 50 der Kombiham-mer mit dem besten Verhältnis vonLeistungs und Gewicht seinerKlasse. Die kompakte Bauweise

und das geringe Gewicht erlaubeneine komfortable Handhabung undermöglichen ermüdungsarmes Ar-beiten auch bei Serienanwendun-gen.

wie Einzelschlagenergie, Motorleis-tung, Schlagfrequenz, Umsetzwin-kel des Bohrers und Elektronik –bis hin zum Bohrer oder Meissel –optimal auszusteuern. Das Ergeb-nis: Der Hilti TE 70 ist der mitAbstand stärkste Kombihammerseiner Klasse!

Geballte ErfahrungWie in der Formel 1 hängt auch dieLeistung eines Kombihammers vonder perfekten Abstimmung allerentscheidenden Faktoren ab. Um-fangreiche Feldtests in Dubai,Nordamerika und Deutschland be-legen, dass es bislang nur Hiltigelingt, alle relevanten Parameter

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Jahresbericht 2007

Preisregen

Kunden und Anwender sind begeistert von den Hilti-Produkten – und De-

sign-Fachleute ebenso: Die internationale Jury, welche die weltweit re-

nommierten «iF product design awards» des Industrie-Forums Design in

Hannover, Deutschland, vergibt, hat 2007 drei Geräte und den berühmten

Hilti-Gerätekoffer mit einer Auszeichnung bedacht. Das ebenfalls in

Deutschland beheimatete Design-Zentrum Nordrhein-Westfalen hat Hilti

sogar acht der international begehrten «red dot awards» zugesprochen,

darunter ebenfalls einen für den Hilti-Koffer und einen «Best of the Best

Award» für den Bohrhammer Hilti TE 7-C.

Der Film «Das Geheimnis im Koffer», den Hilti zum 40-Jahr-Jubiläum des

elektro-pneumatischen Prinzips seiner Bohr-, Meissel- und Kombihämmer

gedreht hat, ist ebenfalls prämiert worden: Der Streifen hat im Jubiläums-

jahr 2007 am internationalen World Media Festival in Hamburg Gold und

am WorldFest Film Festival in Houston, USA, Silber gewonnen. Sehen Sie

sich den Film an unter www.mehralsderhammer.com.

Der Transpointer Hilti PX 10, der Referenzpunkte durch Mauerwerk und

Betonwände überträgt und 2007 einen «red dot award» gewonnen hat,

ist zudem von einer amerikanischen Fachzeitschrift zum Produkt des

Jahrs gekürt und an der grössten US-amerikanischen Baumesse, der

«World of Concrete», als eines der innovativsten Produkte ausgezeichnet

worden. Auch bei den kanadischen Spezialisten für Heizung, Lüftung und

Klima konnte der Transpointer punkten: An einer der grössten Messen

dieser Branche in Kanada wurde er als innovativstes Produkt Katego-

riensieger.

Fünf-Kilo-AssDer Meisselhammer Hilti TE 500-AVR bringt mehr Leistung – undüberlegenen Arbeitskomfort. Sanf-tes Startverhalten, eine perfekteGerätebalance und das integrierte

Dämpfsystem Active Vibration Re-duction (AVR) sorgen für beson-ders präzises, ermüdungsarmesund zugleich schlagkräftiges Meis-seln.

Auspacken, losbohrenSo leicht und kompakt kann Leis-tungsstärke sein: Hilti präsentiertmit dem DD 120 das erste Diamant-Kernbohrgerät, das – komplett mitBohrständer – in den roten Kofferpasst! Seine Gesamthöhe von nur600 mm macht es zum kompaktes-ten System seiner Leistungsklasse.Und mit satten 1600 Watt undschlanken 9,8 kg Gesamtgewichtsetzt das Hilti DD 120 neue Stan-dards bei Kernbohrsystemen.

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Trennen und schleifenKomfortabler SchliffLeicht und zugleich robust sind siebeide: der Winkelschleifer HiltiDCG 125-S für Hoch- und Tiefbauund Installationstechnik und derHilti DAG 125-S für die Metall-branche. Sie verfügen über neu ent-wickelte Haubenaufnahmen undSchutzhauben, und das ergono-misch schlanke Gerätedesign mitder rutschfesten Griffzone im Ge-räterücken und der weiche Seiten-griff lassen Profis vibrationsarmund sicher schleifen, schlitzen odertrennen – bis zu einer Tiefe von35 mm.

BefestigenGas geben!Noch schneller, noch handlicher:Das Gassystem Hilti GX 120 setztneue Massstäbe bei der Direktbe-festigung im Trockenbau. Seit demfulminanten Verkaufsstart 2007

überzeugt es Hilti-Kunden auf diegleiche Weise, wie es arbeitet: inSerie. Lesen Sie mehr zum Gassys-tem Hilti GX 120 ab Seite 22.

Fixiert höchsteAnsprücheFür alle gängigen Profilblechbefes-tigungen bewährt sich das Bolzen-schubgerät Hilti DX 76-PTR mitseinem bislang einzigartiges PTR-System (Punch Through Resis-tance). Die von Hilti entwickelteund patentierte PTR-Technologieverhindert mit einem eingebautenKolbenbremsmechanismus dasDurchstanzen von Blechen und för-dert eine konstante Befestigungs-qualität insbesondere bei dünnemBasismaterial, so bereits ab 3 mmDicke.

Knallharter TypDer Premiumnagel Hilti X-U ist einknallharter Typ. Dank der speziel-len, spiralförmigen Vollrandrierungbis an die Spitze dreht er sich in derRegel auch in sehr harten Unter-grund ein.

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Jahresbericht 2007

Kissen, die es könnenRuhig schlafen dank der neuenBrandschutzkissen Hilti CP 651N:Sie können rasch und einfach beipraktisch jeder Art von Durchfüh-rung verwendet werden und über-zeugen – vor allem bei Kabelbele-gungen – durch maximale Flexibi-lität. Small, Medium und Large –das Konzept der drei optimal mitei-nander kombinierbaren Kissen-

grössen ist die perfekte und oben-drein höchst wirtschaftlicheLösung. Sie eignet sichauch für temporäre Instal-lationen, denn die Brand-schutzkissen sind wieder-verwendbar.

Volle Kraft – ganz leichtPower und Komfort den ganzenTag: Dieses Versprechen löst Hiltimit dem neuen Akku-Schlag -bohrschrauber SFH 144-A ein. DasKraftpaket hat das beste Verhältnisvon Leistung und Gewicht seinerKlasse! Und dank der Lithium-

Klein – aberschlagkräftigDie neuen Tangential-Schlag-schrauber Hilti SID/ SIW 144-Aund 121-A beeindrucken durchDrehzahlen und Drehmomente, diebislang für Akku-Geräte als uner-reichbar galten. Sowohl die 14,4-Volt-Version als auch die 12-Volt-Version stehen mit Innensechskant-(SID) und mit Aussenvierkant-Werkzeugaufnahme (SIW) zurAuswahl. Die SID (D für «driver»)überzeugen beim Setzen von Holz-, Trockenbau- und Selbst-bohrschrauben. Die SIW (W für«wrench») werden zu Power-

Schlüsseln für Schrau-benmuttern, Schrauban-ker und Holz-Abstands-bolzen.

Brandschutz

Ionen-Akkus (Li-Ion) ist das Gerätsensationell leicht. Li-Ion-Akkussind nur halb so schwer wie her-kömmliche Nickel-Cadmium-Bat-terien mit gleicher Kapazität undverfügen erst noch über eine höhe-re Lebensdauer.

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Hilti teilt seinen wirtschaftlichen Erfolg mit anderen. Die Mitarbeiten-den, die Länderorganisationen, die Produktionswerke und der Haupt-sitz engagieren sich in ihrem geografischen und thematischen Umfeld,um der Gesellschaft, in der sie erfolgreich wirken, etwas zurückzuge-ben. Sie setzen damit einen wichtigen Punkt des Leitbilds in die Tat umund «bauen eine bessere Zukunft». 2007 hat die Hilti-Gruppe erstmalseinen einstelligen Millionenbetrag als Teil ihres Reingewinns an dieHilti Foundation weitergegeben. Der Martin-Hilti-Familien-Trust seiner-seits finanziert die Hilti Foundation seit Jahren mit einem jeweils zwei-stelligen Millionenbetrag.

Berlin, Paris, Bonn: «Ägyptens versunkene Schätze», die Franck Goddio mit Unterstützung der Hilti Foundation

gehoben hat, sorgten überall für Aufsehen.

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Jahresbericht 2007

Wer Mut zu Innovation hat,über das Alltägliche hi-

nausdenkt und Kundenbedürfnisseweckt, hat als Unternehmer oderUnternehmerin in der Wirtschafts-welt Erfolg. Das Denkmuster lässtsich auch auf den Bereich anwen-den, der nicht auf den finanziellen,sondern auf den sozialen Erfolgabzielt: Soziale Unternehmer, sogenannte Social Entrepreneurs, re-gen aus eigener Initiative ihre Mit-menschen an, sich selbst zu einembesseren Leben zu verhelfen. Ana-claudia Rossbach zum Beispiel istein Social Entrepreneur: In derbrasilianischen Millionenstadt SãoPaulo motiviert sie Slumbewohne-rinnen und -bewohner, ihr Lebenselber in die Hand zu nehmen, undverschafft ihnen etwa in Sparverei-nen finanzielle Perspektiven, da-mit sie sich ein eigenes Auskom-men aufbauen können.

Anaclaudia Rossbach ist eine vonrund 2000 Social Entrepreneursdes Ashoka-Netzwerks. Die Or -ganisation, vom Amerikaner BillDrayton vor 27 Jahren gegründet,stellt ihnen das Startkapital zurVerfügung, bis sich ihr innovativesUnternehmen etabliert hat und

sich selbst trägt. Der brasilianischeComputerfachmann Rodrigo Bag-gio, ein weiteres Beispiel, hat 1996angefangen, für Jugendliche inArmenvierteln von Rio de JaneiroComputerkurse zu organisieren.Unterdessen gibt es in zehn Län-dern 833 Schulen nach seinemModell.

Valeria Budinich von Ashoka zi-tiert ein Bild, das auch Bill Draytonverwendet: «Es ist nicht unsereAufgabe, den Menschen Fisch zugeben oder ihnen das Fischen bei-zubringen. Wir wollen das Fischenrevolutionieren.» Wenn sich Initia-tive, Innovation und Mut eines So-cial Entrepreneurs auf andere über-tragen, wenn sie so ihre Lebens-umstände verbessern, multipliziertsich Erfolg und wird nachhaltig.

Valeria Budinich und Egbert Ap-pel, Geschäftsleiter der Hilti Foun-dation, spinnen die erfolgreicheIdee weiter: Bedürftige Menschenbrauchen, um Selbstwert zu entwi-ckeln, ein richtiges Dach über demKopf. Doch das Geld dazu habensie nicht, folglich hat kein wirt-schaftlich orientiertes Unterneh-men Interesse, ihnen Baumaterial

zu liefern. «Der Teufelskreis lässtsich durchbrechen», davon istEgbert Appel überzeugt: «Wenndie Bedürfnisse der Slumbewohne-rinnen und -bewohner zum Beispielin Brasilien gebündelt werden undwenn Startkapital zur Verfügungsteht, finden sich auch Baumate -riallieferanten.» – «So kann sich»,fährt Valeria Budinich weiter, «einneuer Markt entwickeln, der mittel-fristig nicht mehr auf Hilfe von aus-sen angewiesen ist und von demalle profitieren.» Die Social Entre-preneurs fungieren in diesem Mo-dell als Mittler und Drehscheiben.Die Hilti Founda tion und Ashokahaben Ende 2007 in Brasilien einPilotprojekt gestartet.

Dass die Hilti Foundation SocialEntrepreneurs von Ashoka unter-stützt, ist übrigens nicht neu: «Alswir vor einigen Jahren den Meeres-archäologen Franck Goddio imägyptischen Aboukir besuchten, be-schlossen wir, uns in Ägypten auchsozial zu engagieren», berichtet Michael Hilti. Die Hilti Foundationhalf, das soziale Unternehmertumin Ägypten zu verbreiten. Mittler-weile wirken dort nahezu 30 SocialEntrepreneurs. Der Betrag für die-ses soziale Engagement ist etwagleich hoch wie derjenige fürdie Forschungsarbeiten von FranckGoddio.

Die Hilti Foundation wird seit Anfang 2007 gemeinsam vom Martin-Hilti-Familien-Trust und vonder Hilti-Gruppe finanziert. Gemäss der neuen Strategie der Hilti Foundation – mehr dazu auf Seite 8 –richtet sie ihr gesellschaftliches Engagement global aus und arbeitet vor allem mit der weltweitenOrganisation Ashoka zusammen. Das gemeinsame Ziel: Hilfe zur Selbsthilfe, das heisst, bedürftige Menschen aufzurichten, damit sie sich selber helfen können und sich die Wirkung vervielfacht.

Die sozialenUnternehmer

Hüttensiedlungen hinter der Copacabana in Rio de Janeiro.

Menschen brauchen, um Selbstwert zu entwickeln, ein richtiges

Dach über dem Kopf.

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100 Chancengenutzt

T rotz politischer Unruhen inanderen Landesteilen Sri

Lankas, die den Tourismus 2007insgesamt beeinträchtigt haben,sind die ersten zehn in Monaragalaausgebildeten Fachleute für sanf-ten Tourismus alle fest angestellt.Sie machen sich in Hotels nützlich,die nicht allzu weit entfernt vonMonaragala liegen. Das freut vorallem auch Cedric P. de Silva. Erleitet die Organisation SOS-Kin-

derdorf auf Sri Lanka, die das vonden Hilti-Mitarbeitenden finan-zierte Ausbildungszentrum in Mo-naragala betreibt. Die 18 jungenMänner des ersten einjährigen Automechanikerkurses arbeitenjetzt in Garagen und Werkstättenim Distrikt Kalutara südlich derHauptstadt Colombo, rund 235 Ki-lometer von Monaragala entfernt.Etwas weniger gut sieht es für die-jenigen aus, die sich auf den Um-

gang mit Computern spezialisierthaben: «Ihre Aussichten im Dis-trikt Monaragala sind eher dürftig,und die Eltern – vor allem derMädchen – möchten sie nichtnach Colombo schicken», gestehtCedric P. de Silva. Dafür dürftendie Schweisser in Colombo Arbeitgefunden haben.

Im Herbst und Winter 2007 habendie nächsten Kurse begonnen, und

die dafür zur Verfügung stehendenAusbildungsplätze sind belegt. ImBerufsbildungszentrum in Mona-ragala werden jetzt auch Schreinerausgebildet.

Die Hilti-Mitarbeitenden ihrerseitsentwickeln stets neue Ideen, umunter ihren Arbeitskolleginnen und -kollegen Geld für den Betrieb desBerufsbildungszentrums in Mona-ragala zu sammeln.

Das Engagement der Hilti-Mitarbeitenden auf Sri Lanka wirkt: 56 junge Berufsleute habenim Sommer 2007 das Hilti-Berufsbildungszentrum in Monaragala mit einem Zertifikat inder Tasche verlassen. Seit der Eröffnung 2006 haben bereits gegen 100 Jugendliche dieseChance auf eine berufliche Laufbahn und ein besseres Leben genutzt. Unterdessendrücken die nächsten 54 die Schulbank und trainieren in den Werkstätten.

Das Hilti-Berufsbildungszentrum auf Sri Lanka bietet Mädchen wie Knaben Lehrplätze.

Seite 47

Jahresbericht 2007

Die Prinzipien des UN GlobalCompact beruhen auf einem

weltweiten Konsens, der sich her-leitet aus• der Allgemeinen Erklärung der

Menschenrechte,• der Erklärung der Internationa-

len Arbeitsorganisation übergrundlegende Prinzipien undRechte bei der Arbeit,

• der Rio-Erklärung über Umweltund Entwicklung und

• dem Übereinkommen der Verein-ten Nationen gegen Korruption.

Der UN Global Compact verlangtvon den Unternehmen, innerhalbihres Einflussbereichs einen Kata-log von Grundwerten auf demGebiet der Menschenrechte, der

Arbeitsnormen, des Umweltschut-zes und der Korruptionsbekämp-fung anzuerkennen, zu unterstüt-zen und in die Praxis umzusetzen.

Da Hilti auch ökologische Verant-wortung trägt, ist neben anderenUmweltaspekten der Klimaschutzein Anliegen. Darum hat Hilti 2007die Konvention Caring for Climate

unterzeichnet. Die Initiative dazuhat eine Gruppe von Wirtschaftsun-ternehmen im Sommer 2007 vordem UN Global Compact LeadersSummit in Genf lanciert und dortpräsentiert: Klimawandel und Kli-maschutz verlangen auch vonWirtschaftsunternehmen schnellesHandeln. Sie müssen die Energie-effizienz steigern und die CO2-Emissionen reduzieren.

Lesen Sie auf der folgenden

Doppelseite, wie Hilti die Prinzi-

pien des UN Global Compact

umsetzt.

Den Menschen undder Umwelt verpflichtetVor mittlerweile zwei Jahren, im Frühjahr 2006, ist Hilti dem UN Global Compact der Vereinten Nationen beigetreten. Das Unternehmen spricht sichdamit klar für die zehn Prinzipien des UN Global Compact aus und setzt sie entsprechend um. Hilti bezieht sich in seiner Berichterstattung auch aufdie Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI).

Was tun, wenn der einst obli-gatorische Luftschutzraum

nicht mehr benötigt wird? Für dieVerantwortlichen des Kinderdorfsvon Dorohoi, einer Stadt im äus-sersten Nordosten Rumäniens, warschnell klar, dass er einen schönenSpeisesaal und eine Küche abge-ben würde. Aber ohne Fenster?Und wer sollte den teuren Umbaubezahlen? Die evangelische Kirch-

In nur vier Tagen arbeitete sich dieHilti-Wandsäge durch fast 100 Me-ter Beton. So entstanden Fensterund sechs Türen, und der Luft-schutzkeller verwandelte sich in einen hellen, grossen Speisesaalsamt Nebenräumen. Die am Um-bau Beteiligten wurden von denKindern mehr als entlohnt: IhreAugen leuchteten vor Freude.

Vom Luftschutzraumzum Speisesaal

In nur vier Tagen 100 Meter Beton für Fenster und Türen durchsägt: So kam das Kinderdorf

im rumänischen Dorohoi zu seinem Speisesaal.

Lehrstuhl

Vom Hauptsitz der Hilti-Gruppe

ging 2007 die Initiative aus, an

der Hochschule Liechtenstein ei-

nen Lehrstuhl für Wirtschaftsin-

formatik und Geschäftsprozess-

management zu finanzieren. Zu-

dem richtet Hilti Förderbeiträge

an Studierende verschiedener

Universitäten und Hochschulen

aus, begleitet Semester- und Di-

plomarbeiten und zeichnet her-

vorragende Studienleistungen

aus. Mit Hochschul- und Nach-

wuchsförderung erweist Hilti als

«great citizen» nicht nur der Ge-

sellschaft einen Dienst, sondern

unterstützt auch den eigenen

personellen Ausbau und profiliert

sich als «great place to work».

Mehr dazu ab Seite 18.

gemeinde Kaufering, die das Kin-derdorf unterstützt, wandte sich anHilti, denn Hilti Deutschland hatseinen Hauptsitz in Kaufering. Sokam es, dass Hilti Rumänien dieGeräte zur Verfügung stellte undden Kontakt zu einem Diamant-bohrspezialisten vermittelte, derdie Arbeiten unentgeltlich ausführ-te. Der Hilti-Hauptsitz steuerte dieSägeblätter bei.

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Zusätzliche GRI-Indikatoren, über die der Hilti-Jahresbericht 2007 ebenfalls Rechenschaft ablegt

Den Menschen und der Umwelt verpflichtet

UN Global Compact

Menschenrechte

Prinzip 1: Unternehmen sollen den Schutz der internationalen

Menschenrechte innerhalb ihres Einflussbereichs unterstützen und

achten und

Prinzip 2: sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechts verletzun-

gen mitschuldig machen.

Arbeitsnormen

Prinzip 3: Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und

die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen

wahren sowie ferner für

Prinzip 4: die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,

Prinzip 5: die Abschaffung der Kinderarbeit und

Prinzip 6: die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und

Beschäftigung eintreten.

Umweltschutz

Prinzip 7: Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen

einen vorsorgenden Ansatz unterstützen,

Prinzip 8: Initiativen ergreifen, um ein grösseres Verantwortungs bewusst-

sein für die Umwelt zu erzeugen, und

Prinzip 9: die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher

Technologien fördern.

Korruptionsbekämpfung

Prinzip 10: Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption

eintreten, einschliesslich Erpressung und Bestechung.

Aktivitäten / Massnahmen 2007

• Konsequente Umsetzung des Leitbilds, das verantwortliches Handeln

gegenüber Gesellschaft und Umwelt festschreibt (Seite 4).

• Code of Conduct für Produktion und Beschaffung: Auditierung

bestehender Lieferanten. Potenzielle neue Lieferanten haben sich seit

2007 von vornherein schriftlich zur Einhaltung des Code of Conduct

zu verpflichten und werden vor Auftragserteilung auditiert (Seite 31).

• Konsequentes Umsetzen des Leitbilds (Seite 4) und kontinuierliche Wei-

terentwicklung der Unternehmenskultur (Seite 18).

• Code of Conduct für Produktion und Beschaffung: Auditierung

bestehender Lieferanten. Potenzielle neue Lieferanten haben sich seit

2007 von vornherein schriftlich zur Einhaltung des Code of Conduct

zu verpflichten und werden vor Auftragserteilung auditiert (Seite 31).

• Einführung eines systematischen Nachhaltigkeitsmanagements mit

entsprechenden Verantwortlichkeiten (Seite 6).

• 20 Prozent der Lieferanten sind 2007 generell auditiert worden.

Bei weiteren 5 Prozent ist zusätzlich die Einhaltung des Code of

Conduct überprüft worden (Seite 31).

• Der Hauptsitz von Hilti in Deutschland stellt für die Wärmeerzeugung

auf nachwachsenden Rohstoff um und verringert den CO2-Ausstoss um

jährlich 6000 Tonnen.

• Laufende Schulungen

• Aufbau eines E-Learning-Programms

• PACI-Klauseln in Verträgen

• Benchmarks

• Beginn der Überarbeitung des Code of Conduct inklusive

Verabschiedung einer Compliance Policy

• Ergreifen von geeigneten Massnahmen bei Vorfällen

• Fortschrittsreport an PACI

EC1: Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert, einschliesslich Einnahmen, Betriebskosten, Mitarbeitergehältern,

Spenden und anderer Investitionen in die Gemeinde, Gewinnvortrag und Zahlungen an Kapitalgeber und Behörden (Steuern).

EC3: Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen.

LA11: Programme für das Wissensmanagement und für lebenslanges Lernen, die die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden fördern.

LA12: Prozentsatz der Mitarbeitenden, die eine regelmässige Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung erhalten.

PR1: Etappen während der Lebensdauer eines Produkts oder der Dauer einer Dienstleistung, in denen untersucht wird, ob die Auswirkungen

von Produkten und Dienstleistungen auf die Gesundheit und Sicherheit der Kunden verbessert werden können, und Prozentsatz der Produkt-

und Dienstleistungskategorien, die entsprechend untersucht werden.

PR5: Praktiken im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit einschliesslich der Ergebnisse von Umfragen zur Kundenzufriedenheit.

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Jahresbericht 2007

GRI-Indikatoren

LA8: Unterricht, Schulungen, Beratungsangebote, Vorsorge- und

Risikokontrollprogramme, die Mitarbeiter, ihre Familien oder Gemeinde-

mitglieder in Bezug auf ernste Krankheiten unterstützen.

HR2: Prozentsatz wesentlicher Zulieferer und Auftragnehmer, die unter

Menschenrechtsaspekten geprüft wurden, und ergriffene Massnahmen.

HR6: Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein erhebliches

Risiko der Kinderarbeit besteht, und ergriffene Massnahmen, um zur

Abschaffung von Kinderarbeit beizutragen.

HR7: Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein erhebliches

Risiko der Zwangs- oder Pflichtarbeit besteht, und ergriffene Mass nah-

men, um zur Abschaffung von Zwangs- oder Pflichtarbeit beizutragen.

EN3: Direkter Energieverbrauch, aufgeschlüsselt nach Primären ergie-

quellen.

EN5: Eingesparte Energie auf Grund von umweltbewusstem Einsatz

und Effizienzsteigerungen.

EN7: Initiativen zur Verringerung des indirekten

Energieverbrauchs und erzielte Einsparungen.

EN16: Gesamte direkte und indirekte Treibhausgasemissionen

nach Gewicht.

EN18: Initiativen zur Verringerung der Treibhausgasemissionen und

erzielte Ergebnisse.

EN22: Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode.

EN26: Initiativen, um die Umweltauswirkungen von Produkten und

Dienstleistungen zu minimieren, und Ausmass ihrer Auswirkungen.

SO4: In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene Massnahmen.

Ausführliche Berichte

LA8: «Gesundheit immer wieder bewusst machen» (Seite 21)

HR2: «Die Qualität – und mehr – muss stimmen» (Seite 31)

HR6/HR7: 2007 hat ein externer, akkreditierter Partner im Auftrag von

Hilti die Einhaltung der sozialen Standards des Code of Conduct bei

einem Teil der Lieferanten auditiert. Er hat weder ein erhebliches Risiko

der Kinderarbeit noch ein solches der Zwangs- oder Pflichtarbeit

festgestellt (Seite 31).

EN3/EN5: Seiten 32 und 34

EN7: Seiten 22 – 27

EN16: Seiten 32 und 34

EN18: Seite 32

EN22: Seite 32

EN26: Seiten 22 – 27

SO4: Seite 9

Umsatz, Betriebsaufwand, Personalaufwand, Eigenkapital, Ertrags steuer-

aufwand: Seiten 10 –16 und Finanzbericht auf www.hilti.com,

Konzerngeldflussrechnung: Finanzbericht auf www.hilti.com

Pensionsrückstellungen und ähnliche Verpflichtungen: Seite 46 und

Finanzbericht auf www.hilti.com

Seite 34

Seite 18

Seiten 22 – 27

Seite 35

Seite 50

Die KonzernleitungZusammensetzung seit 1. Januar 2007

Die neu zusammengesetzte Konzernleitung: von links Stefan Nöken, Bo Risberg, Christoph Loos und Marco Meyrat.

Seite 51

Jahresbericht 2007

Bo Risberg

Vorsitzender der Konzernleitung

Bo Risberg (1956, Schweden) hat seit 1. Januar 2007 den Vorsitz der

Konzernleitung inne. Sein Vorgänger Pius Baschera hat auf den gleichen

Zeitpunkt hin das Präsidium des Verwaltungsrats übernommen.

Bo Risberg liess sich in Kanada zum Maschinenbauingenieur und in der

Schweiz zum Master of Business Administration ausbilden. 1999 kam

er als Leiter der Business Unit Bohr- und Abbautechnik zu Hilti. Von 2001

bis 2006 war er als Mitglied der Konzernleitung verantwortlich für die

Business Areas, für die Supply Chain mit Produktion, Beschaffung und

Logistik sowie für den Bereich New Business & Technology. Seit Herbst

2006 ist Bo Risberg Präsident des Verbands der Europäischen Elektro-

werkzeug-Hersteller (Epta).

Dr. Christoph Loos

Christoph Loos (1968, Deutschland) verantwortet seit 1. Januar 2007 in

der Konzernleitung die Bereiche Personal, Finanzen und Informatik.

Nach einer Bankausbildung schloss er sein Studium an der Universität

St. Gallen mit dem Doktorat (Dr. oec. HSG) ab. Darauf war er viele Jahre

für ein internationales Beratungsunternehmen in Deutschland und

China tätig. Als er 2001 zu Hilti kam, leitete er am Hauptsitz zuerst die

Konzernentwicklung. Anschliessend baute er das Strategische Marketing

auf. Ende 2003 wechselte er nach Deutschland, wo er zunächst eine

Vertriebsre gion führte und danach für zwei Jahre die Geschäfte von Hilti

Deutschland leitete.

Marco Meyrat

Marco Meyrat (1963, Schweiz) betreut seit Anfang 2005 als Mitglied der

Konzernleitung weltweit alle Hilti-Marktregionen. Nach Abschluss des

Betriebswirtschaftsstudiums an der Universität St. Gallen begann er seine

Karriere 1989 als Produktmanager am Hauptsitz in Schaan. Und nach

mehrjähriger strategischer Tätigkeit für Hilti Frankreich und Hilti Deutsch-

land wurde er 1999 zum Leiter von Hilti Schweiz und 2002 zum Geschäfts-

führer von Hilti Deutschland ernannt, um darauf in die Konzernleitung

berufen zu werden. Marco Meyrat ist Mitglied des Verwaltungsrats der

Olmero AG, Glattbrugg.

Dr. Stefan Nöken

Stefan Nöken (1965, Deutschland) verantwortet seit 1. Januar 2007 in der

Konzernleitung die Business Areas, die Supply Chain mit Produktion,

Beschaffung und Logistik sowie den Bereich New Business & Technology.

Nach dem Maschinenbauingenieur-Studium an der Technischen Hoch-

schule Aachen, das er mit dem Doktorat abschloss, übte er zuerst ver-

schiedene berufliche Aufgaben am Fraunhofer-Institut für Produktions-

technologie in Aachen aus. Im Jahr 2000 wechselte er als Senior Vice

President Corporate Engineering zu Hilti, und 2004 wurde er zum Execu-

tive Vice President Supply Chain Management ernannt. Stefan Nöken

ist Mitglied des Kuratoriums des Fraunhofer-Instituts für Produktionstech-

nologie in Aachen und Vizepräsident von Unitech International, dem Netz-

werk der führenden technischen Universitäten Europas.

Der VerwaltungsratZusammensetzung bis zur Generalversammlung 2008

Prof. Dr. Pius Baschera, Zürich, Schweiz

Präsident des Verwaltungsrats

Pius Baschera (1950) hat auf den 1. Januar 2007 von Michael Hilti das

Präsidium des Verwaltungsrats übernommen und den Vorsitz der Kon-

zernleitung, den er seit 1994 innehatte, an Bo Risberg übergeben.

Seine Ausbildung zum Maschineningenieur und Betriebswissenschaftler

an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich schloss

Pius Baschera mit der Promotion ab. 1979 trat er als Leiter Produktions -

controlling in die Hilti Aktiengesellschaft ein. Pius Baschera ist heute

Mitglied des Verwaltungsrats der F. Hoffmann-La Roche Ltd., Basel, und

der Schindler-Gruppe, Hergiswil, Mitglied des Beirats von Vorwerk & Co.,

Wuppertal, und der Ardex GmbH, Witten, Präsident des Verwaltungs-

rats der Venture Incubator AG, Zug, und Professor für Unternehmens-

führung an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich.

Michael Hilti, Schaan, Fürstentum Liechtenstein

Michael Hilti (1946; wiedergewählt bis zur Generalversammlung 2009),

Sohn des Unternehmensgründers Prof. Dr. h.c. Martin Hilti, ist seit 1990

Mitglied des Verwaltungsrats. Von 1994 bis 2006 hat er ihn präsidiert

und dieses Amt auf den 1. Januar 2007 an Pius Baschera übergeben.

Michael Hilti ist Mitglied des Board of Trustees des Martin-Hilti-Familien-

Trust. Vor seiner Ernennung zum Verwaltungsratspräsidenten war er

Vorsitzender der Konzernleitung und Delegierter des Verwaltungsrats.

Michael Hilti ist Mitglied des Verwaltungsrats der Hilcona AG, Schaan.

Prof. Dr. Giorgio Behr, Buchberg, Schweiz

Giorgio Behr (1948), Honorarprofessor der Universität St. Gallen, gehört

seit 1993 dem Verwaltungsrat an und wird auf Grund der internen Amts-

dauer- und Altersbeschränkung an der Generalversammlung 2008 aus-

Der Verwaltungsrat: von links Heinrich Fischer (neu), Ewald H. Hoelker, Michael Hilti, Pius Baschera, Jakob (Jack) Schmuckli, Tis Prager,

Hubertus Christ (bis zur GV 2008), Michael Jacobi (neu) und Giorgio Behr (bis zur GV 2008).

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Heinrich Fischer, Rüschlikon, Schweiz

Heinrich Fischer (1950; gewählt bis zur Generalversammlung 2010)

gehört dem Verwaltungsrat seit 2007 an. Sein Studium der Elektrotechnik

und der technischen Physik an der Eidgenössischen Technischen Hoch-

schule in Zürich schloss er 1973 mit dem Ingenieurdiplom ab, um

anschliessend berufsbegleitend an der Universität Zürich bis zum Lizen -

tiatsabschluss 1976 Betriebsökonomie zu studieren. Ab 1977 war

er bei der Oerlikon Bührle Holding, der Balzers AG (1980 bis 1989) und

schliesslich wieder bei der Oerlikon Holding (1990 bis 1995) in wichtigen

leitenden Managementfunktionen tätig. Von 1996 bis 2007 war er

Vor sitzender der Konzernleitung der Saurer AG, Arbon. Heinrich Fischer

ist Mitglied des Verwaltungsrats der Schweiter AG, der Tecan AG

und der Gurit AG.

Ewald H. Hoelker, Vaduz, Fürstentum Liechtenstein

Ewald H. Hoelker (1945; wiedergewählt bis zur Generalversammlung

2008) ist seit 2005 Mitglied des Verwaltungsrats. Der US-Amerikaner

mit Abschluss als Master of Business Administration der Universität

North Texas betreute als Mitglied der Konzernleitung bis Ende 2004

weltweit alle Hilti-Marktregionen.

Dr. Michael Jacobi, Binningen, Schweiz

Dr. Michael Jacobi (1953, deutscher Staatsangehöriger; gewählt bis

zur Generalversammlung 2010) ist 2007 in den Verwaltungsrat berufen

worden. Er studierte Betriebsökonomie an der Universität St. Gallen

und an der University of Washington, Seattle, und doktorierte 1979 in

St. Gallen. Von 1978 bis 2007 nahm er in Brasilien, den USA und

der Schweiz verschiedene Führungsaufgaben im Finanzbereich der

Ciba Geigy AG beziehungsweise der heutigen Ciba Spezialitätenchemie

AG, Basel, wahr, und von 1996 bis 2007 war er deren weltweiter Finanz-

chef. Seit 2007 ist Michael Jacobi selbstständiger Unternehmensberater

und seit 2003 Mitglied des Verwaltungsrats der Sonova Holding AG,

Stäfa.

Dr. Tis Prager, Zumikon, Schweiz

Tis Prager (1948; gewählt bis zur Generalversammlung 2010) gehört

seit 1. Juni 2006 dem Verwaltungsrat an. Er doktorierte 1975 an der

rechtswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, erwarb 1978

das Zürcher Anwaltspatent und ist Gründungspartner der auf inter-

nationales Wirtschaftsrecht spezialisierten Anwaltskanzlei Prager Dreifuss

mit Büros in Zürich und Bern. Tis Prager ist unter anderem Präsident

der IE Engineering Group AG, Zürich, und der Hotel Zürich AG (Marriott),

Mitglied des Verwaltungsrats der Bourquin SA, Couvet, und der

Scherer & Bühler AG, Meggen. Zudem ist er aktiv bei STEP, der Society

of Trust and Estate Practitioners.

Jakob (Jack) Schmuckli, Stäfa, Schweiz

Jack Schmuckli (1940; wiedergewählt bis zur Generalversammlung 2010)

ist seit 2001 Mitglied des Verwaltungsrats. Nach einer langen inter-

nationalen Karriere bei Sony hält er heute mehrere Verwaltungsrats-

mandate, vornehmlich in international tätigen Schweizer Unternehmen.

So ist Jack Schmuckli unter anderem Präsident des Verwaltungsrats

der Wicor Holding AG, Rapperswil, und Mitglied des Verwaltungsrats der

SEZ Holding AG, Zürich.

scheiden. Er doktorierte an der juristischen Fakultät der Universität Zürich

und erwarb sowohl das Anwaltspatent als auch das Diplom als Wirt-

schaftsprüfer. Heute ist er Unternehmer im Industriebereich (Behr Bircher

Cellpack BBC Group).

Prof. Dr. Hubertus Christ, Langenargen, Deutschland

Hubertus Christ (1936) ist auf Anfang 1999 in den Verwaltungsrat gewählt

worden und wird auf Grund der internen Amtsdauer- und Altersbeschrän-

kung an der Generalversammlung 2008 ausscheiden. Das ehemalige

Vorstandsmitglied der ZF Friedrichshafen AG ist heute Mitglied in den

Aufsichtsräten der ZF Friedrichshafen und des Forschungszentrums

Karlsruhe GmbH. Hubertus Christ ist zudem Mitglied in verschiedenen

weiteren Verwaltungsratsgremien und setzt sich in Forschungs- und

Technologiegremien für Fortschritt und Nachwuchs ein.

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Jahresbericht 2007

ImpressumHerausgeberin: Hilti Aktiengesellschaft,Corporate Communications,Postfach 333, FL-9494 Schaan,Fürstentum Liechtenstein

Konzept: Hilti Aktiengesellschaft,Corporate Communications

Gestaltung: Fabrizio Milano,milano-graphic, Rapperswil-Jona,Schweiz

Texte: Ursula Trunz,Hilti Aktiengesellschaft, CorporateCommunications

Fotografie: Uli Reitz, Hilti Aktiengesell-schaft, Fabian Biasio (Seite 3), GeriKrischker (Seite 16 –17), Andreas Keller(Seite 28 –29), Christian Lamontagne(Seite 36 –37), Christoph Gerigk (Seite46, Copyright Franck Goddio / HiltiFoundation), Simona Moritsch (Seite48).

Produktion: bmedien,Buchs SG, Schweiz

Der Geschäftsbericht erscheint in deut-scher und englischer Sprache.

Den vollständigen Finanzbericht, dieGrundsätze der Corporate Governance,das Organigramm der Konzernorgani-sation, eine Liste der konsolidiertenKonzerngesellschaften und Informatio-nen zum Martin-Hilti-Familien-Trustfinden Sie im Internet unterwww.hilti.com.

Nächste Informationen:

9. Juni: Finanzstatus Januar –April 2008

1. Oktober: FinanzstatusJanuar –August 2008

Hilti ist ein eingetragenes Warenzeichender Hilti Aktiengesellschaft.

Jahresbericht 2007

Hilti. Mehr Leistung. Mehr Zuverlässigkeit.