Member of Deloitte Touche Tohmatsu

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu, einen Verein schweizerischen Rechts, und/oder sein Netzwerk von Mitgliedsunter-nehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu und seiner Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

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Über DeloitteDeloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unter-nehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in 140 Ländern verbindet Deloitte erstklassige Leistungen mit umfassender regionaler Marktkompetenz und verhilft so Kunden in aller Welt zum Erfolg. „To be the Standard of Excellence“ – für die 165.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich.

Die Mitarbeiter von Deloitte haben sich einer Unternehmenskultur verpflichtet, die auf vier Grundwerten basiert: erstklassige Leistung, gegenseitige Unterstützung, absolute Integrität und kreatives Zusammenwirken. Sie arbeiten in einem Umfeld, das herausfordernde Aufgaben und umfassende Entwicklungsmöglichkeiten bietet und in dem jeder Mitarbeiter aktiv und verantwortungsvoll dazu beiträgt, dem Vertrauen von Kunden und Öffentlichkeit gerecht zu werden.

© 2009 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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Stand 1/2009

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AutorProf. Dr. Egbert KahleLeuphana Universität LüneburgScharnhorststraße 121335 LüneburgTel +49 4131 6772110kahle@uni.leuphana.de

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Strategie – Erfolgsfaktor für den MittelstandBegleitstudie zum Axia-Award 2008 in Norddeutschland

Strategie – Erfolgsfaktor für den MittelstandBegleitstudie zum Axia-Award 2008 in Norddeutschland

2

Um im Wettbewerb bestehen zu können, benötigen Un-ternehmen eine klare strategische Orientierung. Im Zen-trum stehen dabei die Schaffung und der Erhalt strategi-scher Wettbewerbsvorteile. Dies gilt für alle erfolgreichen Unternehmen.

Besonders bedeutend ist dies jedoch für mittelständi-sche Firmen, die oft Nischen belegen und in ihren Berei-chen Marktführer sind. Ihr strategisches Geschäftsmodell beruht auf der nachhaltigen Positionierung ihrer Produkte und Dienstleistungen am Markt und der Abgrenzung ihrer Kompetenz gegenüber Wettbewerbern.

Was jedoch eine Strategie im Einzelnen darstellt, kann sehr unterschiedlich interpretiert werden. So wird Strate-gie als Plan oder als Bündel von Plänen, als Handlungen oder als Handlungsmuster, als Unternehmensposition, Vision oder Perspektive definiert.

Mit dem „Axia-Award für den Mittelstand“ zeichnet Deloitte bereits zum zweiten Mal nachhaltig wirtschaf-tende mittelständische Unternehmen für ihre Erfolge aus – in diesem Jahr mit dem Fokus auf das Thema „Unternehmensstrategie“. Dazu wurden mittelstän-dische Firmen aller Branchen in Norddeutschland mit einem Jahresumsatz zwischen 10 und 500 Mio. € an-gesprochen, die mindestens zu einem Teil in Familien-besitz sind.

Die in dieser Studie vorgestellten Erkenntnisse, erarbeitet in Kooperation mit Prof. Dr. Egbert Kahle von der Leu-phana Universität Lüneburg, beruhen auf einer standar-disierten Befragung sowie ausführlichen persönlichen In-terviews mit den Geschäftsführern und Gesellschaftern von 74 familiengeprägten Unternehmen.

Obwohl die Notwendigkeit einer klaren Vision und Per-spektive von allen befragten Unternehmen klar erkannt wird, ist der Weg dorthin nicht überall gleichermaßen verankert. Ein einheitliches Erfolgsrezept gibt es nicht. Jedoch wurde versucht, in der vorliegenden Studie eine Übersicht über das Spektrum von Strategieformulierun-gen im Mittelstand zu schaffen und die wichtigsten Ele-mente einer erfolgreichen Unternehmensstrategie auf-zudecken.

Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre!

Peter DietterlePartner Deloitte

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

4 Unternehmensstrategie – Die Notwendigkeit, Chancen zu erkennen5 Instrumente der Unternehmensstrategie6 Elemente des Unternehmenserfolgs

7 Unternehmensstrategie im Mittelstand – konzipiert oder ungeplant?7 Wo ist Strategie angesiedelt?8 Wie ist Strategie definiert?9 Strategische Instrumente10 Aus der Praxis: Otto Bock Healthcare GmbH10 Nachhaltige strategische Positionierung12 Aus der Praxis: Becker Marine Systems GmbH & Co. KG13 Erfolgreiche Strategieumsetzung14 Aus der Praxis: edding AG

16 Anforderungen an die Unternehmensstrategie im Mittelstand16 Aus der Praxis: Lohmann Tierzucht GmbH

17 Anhang17 Die Teilnehmer des Axia-Awards17 Auswahlverfahren und -kriterien

18 Literatur

19 Wo Sie uns finden

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 3

Unternehmensstrategie – Die Notwendigkeit, Chancen zu erkennen

Unter sich verschärfenden Marktbedingungen und zuneh-mender Geschwindigkeit des technologischen Wandels, sowohl in der Erstellung von Produkten und Dienstleistun-gen als auch in den Möglichkeiten ihrer Dokumentation, werden nachhaltige strategische Wettbewerbsvorteile immer bedeutsamer. Dieser Sachverhalt ist mittelständi-schen Unternehmen durchaus bewusst.

Die Notwendigkeit der Diskussion über Strategie wird bis auf zwei fundiert begründete Ausnahmen von allen Teil-nehmern des Axia-Awards 2008 bejaht. Dabei wird die Bedeutung der Strategie von der überwiegenden Mehr-heit der Unternehmen als „hoch“ eingeschätzt, von den restlichen Teilnehmern zumindest als „eher hoch“ (Ab-bildung 1).

Hoch

Eher hoch

21%

79%

Abb. 1 – Welche Bedeutung weisen Sie dem Thema „Strategie” für Ihr Unternehmen zu?

4

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 5

Instrumente der UnternehmensstrategieZur Unterstützung der strategischen Orientierung exis-tiert eine große Zahl von Instrumenten und Methoden, deren konsequente Anwendung eine Erhöhung des Er-folgs von Strategien verspricht. Dem Großteil der befrag-ten Unternehmer sind diese Instrumente zumindest be-kannt (Abbildung 2).

Oft bedeutet dies jedoch nur ein Kennen des Namens oder einiger Grundzüge dieser Instrumente, nicht aber dass die Unternehmen diese Werkzeuge auch tatsäch-lich in der Praxis einsetzen.

Einflussmatrix

Lineare Programmierung

Spieltheorie

Wertkettenanalyse

Entscheidungsbaum

Target Costing

Szenariotechnik

Balanced Scorecard

SWOT-Analyse

Entscheidungsmatrix

Lebenszyklusanalyse

Portfolioanalyse

Konkurrenzanalyse

Branchenanalyse

0% 20% 40% 60% 80% 100%

53%

96%

92%

68%

71%

79%

42%

31%

49%

72%

65%

68%

82%

72%

Abb. 2 – Welche der aufgeführten Instrumente und Methoden kennen Sie?(Mehrfachnennungen möglich)

6

Elemente des UnternehmenserfolgsAls wichtige Elemente erfolgreicher Unternehmen unter-scheidet man in der Lehre sechs Faktoren:

1. Träger (Unternehmer und Management)2. Philosophie und Kultur (Die Leitidee und die in einer

Unternehmung geltenden und transferierten Werte und Normen)

3. Strategie 4. Struktur (Unternehmensverfassung und Organisation)5. Systeme (Rechnungswesen, EDV, Informationssysteme)6. Realisationspotenzial (Ressourcen, Knowhow, Human-

kapital)

Als wichtigster Faktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens hat sich in empirischen Untersu-chungen die Strategie herausgestellt. Ein solcher Einzel-faktor reicht jedoch für den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung nicht aus. Bestimmend ist vielmehr der „Fit” der einzelnen Faktoren miteinander und mit der Umwelt.

Es gibt vielfältige Anforderungen an eine Strategie, ihre Stimmigkeit ist nur eine davon. Daneben muss sie den Trägern, der Unternehmenskultur, den Strukturen, den Unterstützungssystemen und dem Realisationspoten-zial entsprechen. Auch die Anforderungen der Umwelt müssen erfüllt werden, damit die an der Umsetzung be-teiligten Gruppen die Strategie akzeptieren können.

Diesen Anforderungen sind sich mittelständische Un-ternehmen durchaus bewusst. Bei der überwiegenden Anzahl der teilnehmenden Unternehmen sind nicht nur der Inhaber oder der Geschäftsführer in die Auseinan-dersetzung mit der Strategie eingebunden, sondern mit nur wenigen Ausnahmen, auch die leitenden Mitarbeiter. Zudem greift fast die Hälfte aller Befragten auf externe Berater zurück, um eine Außensicht auf das Unterneh-men zu erhalten. Bei kleinen Unternehmen liegt dieser Anteil sogar noch höher (Abbildung 3). Im Folgenden werden die Antworten getrennt dargestellt für kleine (Umsatz kleiner 15 Mio. €), mittlere (Umsatz 15 bis 50 Mio. €) und größere mittelständische Unternehmen (Umsatz 50 bis 250 Mio. €).

Größere Mittelständler

Kleine Mittelständler

Mittlere Mittelständler

Andere

Sonstige Mitarbeiterals Berater

FamilienexterneGeschäftsführer

Externe Berater

Leitende Mitarbeiter

Inhaber

0% 20% 40% 60% 80% 100%

9%

93%94%

52%25%

100%

50%55%

100%

100%

97%90%

40%31%

25%

63%

0%21%

Abb. 3 – Wer wird in die Erarbeitung der Strategie in Ihrem Unternehmen einbezogen?

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 7

Unternehmensstrategie im Mittelstand – konzipiert oder ungeplant?

Die Unternehmensstrategie kann als rational geplantes Maßnahmenbündel oder als Grundmuster im Strom un-ternehmerischer Entscheidungen und Handlungen defi-niert werden.

Sieht man den Begriff Strategie als rational geplantes Maßnahmenbündel, dann besteht sie aus einer Vielzahl von Einzelentscheidungen, hat eine komplexe Gestalt, wächst in einem bewussten Prozess und zeigt Absichten und Wege auf.

Wird sie hingegen als Grundmuster im Strom der unter-nehmerischen Aktivitäten angesehen, dann wird sie da-durch sichtbar, dass sich ein konsistentes Bild zeigt, das entweder nur innen oder außen oder auf beiden Seiten gesehen wird. Diese zweite Definition beschreibt also ein Vorgehen, das nicht immer bewusst geplant ist und das aus beabsichtigten, realisierten und nicht realisierten Strategien besteht. Hier handelt es sich um Emergenz (ungeplante Entwicklung) und Planung zugleich.

Wo ist Strategie angesiedelt?Die Strategie betrifft verschiedene Bereiche im Unter-nehmen: Unternehmensstrategie (Corporate Strategy), Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), Strategie von Geschäftseinheiten (Business Strategies) oder Strate-gien für die Unternehmensfunktionen (Functional Strate-gies, z.B. Absatz, Produktion, Personal).

Die Befunde der Wettbewerbsteilnehmer präsentieren sich in diesem Feld vielseitig. Die Strategiekombinatio-nen der Unternehmen verteilen sich auf das Gesamtun-ternehmen, die Geschäftsbereichsebene und die Pro-duktebene. Fast alle befragten Unternehmen messen der Strategie eine gesamtunternehmerische Bedeutung bei, die vielfach auch Bereichs- und Produktstrategien umfasst. Nur eine Minderheit geht lediglich auf einzelne Bereiche und/oder Produkte ein (Abbildung 4).

Gesamt

Gesamt und Bereich

Gesamt, Bereich und Produkt

Bereich

Bereich und Produkt

Gesamt und Produkt

Produkt

34%

6%4%

10%

1%

1%

44%

Abb. 4 – Strategiebereiche der beteiligten Unternehmen

8

Wie ist Strategie definiert?Bei der Frage, ob Strategie eher als ein konzipiertes oder ein ungeplantes Phänomen gesehen wird, ergibt sich kein klares Bild bei den Unternehmen:

Die Strategie wird als Plan oder Vision gesehen, noch deutlicher aber als Bündel von Plänen und mit knapper Mehrheit als Perspektive. Nur wenige Unternehmen be-trachten eine einzelne Handlung als Strategie (Abbil-dung 5).

Trifft eher nicht zu

Trifft zu

Trifft eher zu

Trifft nicht zu

Einzelne Handlungen

Handlungsmuster

Plan

Unternehmensposition

Vision

Bündel von Plänen

Perspektive

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

8%

35%25%

7%

7%

12%22%

20%

33%

11%23%

58%

25%

25%

8%

27%

48%

19%

34%

29%

58%

8%13%

45%

8%

29%14%

50%

Abb. 5 – Eine Strategie beschreibt für mich …(Mehrfachnennungen möglich)

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 9

Strategische InstrumenteEs gibt vier grundlegende Fragen, die vor der strategi-schen Planung gestellt werden müssen:

1. Was sind die Schlüsselvariablen der zukünftigen Ent-wicklung?

2. Gibt es Prognosetechniken für die geplante Entwick-lung?

3. Welche Quellen von Umwelt- und Unternehmensin-formationen sind bekannt und/oder werden genutzt?

4. Wie können Prognosen in den strategischen Planungs-prozess einfließen?

Diese Fragen können je nach strategischem Ansatz und je nach Branche sehr unterschiedlich beantwortet werden. Die Umsetzung der Vision und die Konkreti-sierung der Unternehmensphilosophie können in der strategischen Planung mit verschiedenen Instrumenten gestützt werden, die bei den befragten Unternehmen mehr oder weniger bekannt sind und deutlich unter-schiedlich eingesetzt werden.

Von den befragten Firmen gaben elf an, alle aufgeführ-ten Instrumente zu kennen, neun gaben dreizehn von vierzehn als bekannt an und acht nannten zwölf als be-kannt (Abbildung 6).

Bekannt

Benutzt

Einflussmatrix

Lineare Programmierung

Spieltheorie

Wertkettenanalyse

Entscheidungsbaum

Target Costing

Szenariotechnik

Lebenszyklusanalyse

Balanced Scorecard

Entscheidungsmatrix

SWOT-Analyse

Portfolioanalyse

Konkurrenzanalyse

Branchenanalyse

0% 20% 40% 60% 80% 100%

31%

42%

97%96%

31%

71%

92%

42%

69%

83%

52%

93%

14%

73%

7%

45%

49%

8%

32%

66%31%

72%

42%69%

59%

63%

54%

73%

Abb. 6 – Bekanntheit und Nutzung strategischer Instrumente(Mehrfachnennungen möglich)

10

Aus der Praxis: Otto Bock Healthcare GmbHDie Otto Bock HealthCare GmbH ist Weltmarktführer im Bereich Prothetik. Das Medizintechnik-Unternehmen wurde 1919 in Berlin gegründet und hat sein Head-quarter heute im südniedersächsischen Duderstadt. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren der Otto Bock HealthCare sind innovative Technologien für Menschen mit einge-schränkter Mobilität, höchste Qualitätsstandards, direk-ter Kundenkontakt weltweit sowie Human Resources Development und Professional Education. Die Einzigar-tigkeit der Produkte, kombiniert mit einem schlagkräfti-gen Vertrieb durch 38 Tochtergesellschaften in aller Welt sowie die langjährige Erfahrung, die sich in herausra-gendem Know-how widerspiegelt, bilden die entschei-denden Wettbewerbsvorteile der Otto Bock HealthCare GmbH.

Ein systematischer, faktenbasierter Strategieprozess hilft dabei, diese Wettbewerbsvorteile in Zukunft zu erhal-ten und auszubauen. Vor einigen Jahren führte die Otto Bock HealthCare die grundlegende Methodik ein und hat diese seither kontinuierlich weiterentwickelt. Im Rahmen der vom Geschäftsführenden Gesellschafter, Professor Hans Georg Näder, vorgegebenen Vision und Mission hat das inhabergeführte Unternehmen einen stark marktorientierten Ansatz gewählt. Die zentrale Strategieabteilung treibt als Prozessspezialist die Durch-führung voran und erhält dabei von den Marktspezialis-ten aus den Tochtergesellschaften und Firmensegmen-ten unverzichtbaren Input über die Marktentwicklungen. Nach einem Abgleich der Top-Down-Vorgaben und der Bottom-Up-Ansätze werden die Strategien für die einzel-nen Länder und Segmente gemeinsam entwickelt. An-schließend fasst die Strategieabteilung die Ergebnisse für die Geschäftsführung im „Blue Book“ zusammen. Die Strategie wird dann mit Hilfe des „Blue Book“ in einem jährlichen Strategiemeeting den Führungskräften präsen-tiert. Es ist der Unternehmensleitung sehr wichtig, dass jeder Mitarbeiter die für ihn relevanten Aspekte der Stra-tegie kennt und umsetzt.

Die Otto Bock HealthCare GmbH nutzt ein breites Inst-rumentarium strategischer Werkzeuge. Neben Wettbe-werbsanalysen und einer Balanced Scorecard hat das Unternehmen ein eigenes IT-gestütztes Werkzeug ent-

wickelt, das Daten über Marktsituation, Mitbewerber, Absatz und Umsatz, Prognosen usw. aus externen und internen Quellen zusammenführt. So zeigt es über die Jahre Trends auf und liefert Fakten in standardisierter Form für den Strategieprozess, der somit faktenbasiert und nachprüfbar ist.

Nachhaltige strategische PositionierungBei der Frage der strategischen Positionierung geht es um den Erhalt von strategischen Wettbewerbsvorteilen, die gleichzeitig die drei Kriterien wichtig, wahrgenom-men und dauerhaft erfüllen müssen. Zur Einschätzung des eigenen Vorteils ist die Konkurrenzanalyse, wie auch von einem Großteil der Teilnehmer erkannt, bedeutsam. Dabei ist eine Reihe von Faktoren zu betrachten:

•Gesamtstrategie•Produktqualität•PreiseundKonditionen•Vertrieb/Außendienst•Segment/Positionierung/Image•F&E-Strategie•Kostensituation•Produkttechnologie•PersonenimManagement•Prozesstechnologie•Finanzkraft

Diese Faktoren können als Quellen von Wettbewerbs-vorteilen und damit als Erfolgsfaktoren angesehen werden. Sie beziehen sich auf verschiedene Glieder der Wert-schöpfungskette, sind vielfältig und werden auf unter-schiedliche Weise beschrieben und abgegrenzt.

Strategische Wettbewerbsvorteile sind durch drei Krite-rien zu beschreiben:

1. Sie müssen ein für den Kunden wichtiges Leistungs-merkmal betreffen

2. Der Vorteil muss vom Kunden tatsächlich wahrge-nommen werden

3. Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell ein-holbar sein, d.h., er muss eine gewisse Dauerhaftig-keit aufweisen

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 11

Bezüglich der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen der Wettbewerbsstrategie und bezüglich der Beteiligten am Entstehungsprozess sind bei den Unter-nehmen erhebliche Unterschiede zu erkennen. Diese sind teilweise abhängig von der Unternehmensgröße.

Wettbewerbsvorteile basieren auf Wissen, das über die weiteren Stufen „Können“, „Handeln“ und „Kompetenz“ zur Wettbewerbsfähigkeit führt und auf organisatorischer Ebene auch auf „Vertrauen“ setzt.

Bei der Frage, über welchen Wettbewerbsvorteil sich die Unternehmen gegenüber den Kunden im Markt profi-lieren wollen, nannten die Teilnehmer des Axia-Awards „hohe Qualität“ und „kundenindividuelle Leistungen/ Service“, die entweder mit innovativen Produkten und/oder umfangreichem Leistungsprogramm kombiniert werden. Innovative und überlegene Produkte werden als weniger bedeutend eingeschätzt (Abbildung 7).

Rang 3

Rang 1

Rang 2

Summe

Überlegene Produkte

Beherrschungspezieller Verfahren

UmfangreichesLeistungsprogramm

Innovative Produkte

Hohe Qualität

KundenorientierteLeistung/Service

0 10 20 30 40 50 60 70 80

1813

60

29

103

10

10

34

28

14

1

6210

24

14

30

6

9

49

1932

Abb. 7 – Rangplätze der Wettbewerbsvorteile gegenüber Kunden am Markt(Anzahl von Nennungen pro Rangplatz)

12

Gegenüber der Konkurrenz wird v.a. der Mitarbeiter-stamm als wesentlicher Vorteil im Wettbewerb ange-sehen. Darüber hinaus spielen das Vertriebssystem, das Wissensmanagement, die Organisation und das For-schungspotenzial der Organisation eine bedeutende Rolle. Diese Wertung bedeutet, dass Know-how und Know-who, Human- und Sozialkapital die entscheiden-den Faktoren erfolgreicher Unternehmen sind (Abbil-dung 8).

Eroberte Wettbewerbsvorteile können auf verschiedene Weise gehalten werden oder verloren gehen. Letzteres kann unbeabsichtigt oder durch andere beabsichtigt ge-schehen. Wenn durch das Handeln anderer Wissen oder Informationen verloren gehen, wird dies umfassend als unfreundlicher Informationsabfluss bezeichnet. Dage-gen können und müssen sich Unternehmen schützen. Dies kann vor allem dadurch erreicht werden, dass sie Vorreiter bei der Erstellung einer Wissensbilanz und der Planung von Sicherheitsmaßnahmen für gefährdete Be-reiche sind.

Aus der Praxis: Becker Marine SystemsBecker Marine Systems ist der weltweite Markt- und Tech-nologieführer in den Bereichen Ruderkonstruktion und Rudersysteme. Durch die innovative Einzelfertigung der Rudersysteme, die eine Fläche von bis zu 90 m2 aufwei-sen, ist es dem Unternehmen möglich, mit herausragen-den Produkteigenschaften zu überzeugen und seine Pro-dukte auf allen Schiffstypen und -klassen weltweit zum Einsatz zu bringen. Becker-Systeme zeichnen sich unter anderem durch eine extrem hohe Manövrierfähigkeit (im Vergleich zu alternativen Standardsystemen), geringe Ruderabnutzung durch Kavitation, eine Verringerung des Rudergewichtes und des Strömungswiderstandes sowie die damit verbundene Verbesserung der Energieeffizienz aus. Aus der Arbeit des Bereichs Forschung & Entwick-lung entstehen pro Jahr ca. zehn Patente.

Rang 3

Rang 1

Rang 2

Summe

Maschinenausstattung

Forschungspotenzial

Lieferantenstamm

Organisation

Wissensmanagement

Vertriebssystem

Mitarbeiterstamm

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1310

54

18

79

11

31

196

2

10

13

18

4

39

24

2

7

1812

4

25

0

63

9

0

Abb. 8 – Nennungen von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz(Anzahl von Nennungen pro Rangplatz)

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 13

Die Generierung des hierfür benötigten Wissens erfolgt durch ein fortlaufendes Monitoring der Anforderungen und Trends der Reedereien und Werften, deren Ergeb-nisse in die quartalsweisen F&E-Konstruktionsbespre-chungen einfließen. Die hieraus generierten Produkt-ideen und Verbesserungspotenziale führen zu einer wirtschaftlichen Analyse der Frage, welchen Nutzen ein Produkt bzw. eine Veränderung sowohl für den Kunden als auch für das eigene Unternehmen stiften kann. Eine Abbildung und Überprüfung der erfolgten Annahmen kann das Unternehmen durch seine aktive Zusammen-arbeit mit der Hamburgischen Schiffsbauversuchsanstalt ermöglichen. Erste Testergebnisse in den oben genann-ten Bereichen können so zeitnah und kostensparend erzielt werden. Neben selbst generierten Ideen rundet das Unternehmen den Auf- und Ausbau unter anderem durch Kooperationen mit den auf dem Gebiet des Schiff-baus führenden Universitäten ab. Hierdurch sichert es sich zwei wichtige Aspekte – Kontakte zu potenziellen

Nachwuchsmitarbeitern und den Zugang zu umfangrei-chen Studien u.a. in den Bereichen Werkstofftechnik, Strömungslehre und Konstruktion.

Um einen Austausch der Mitarbeiter in allen Fachberei-chen zu gewährleisten, finden regelmäßige Abteilungs-treffen statt, die auch in Eigensteuerung – d.h. ohne die Anwesenheit der Geschäftsleitung – verlaufen. Das anschließende Reporting sorgt für Transparenz zur Ge-schäftsleitung und Themensteuerung im Unternehmen.

Erfolgreiche Strategieumsetzung

Als Herausforderungen werden von den teilnehmenden Unternehmen, durch die Formulierung als offene Frage, sehr unterschiedliche Punkte benannt, dennoch ist ein deutlicher Schwerpunkte auf dem Gebiet der Marktent-wicklung erkennbar (Abbildung 9).

Produktentwicklung

Marketing

Wachstum

Internationale Entwicklung

Kapitalbeschaffung

Motivation Mitarbeiter

Fachkräftemangel

Andere

19%15%

5%

5%

16%

7%17%

16%

Abb. 9 – Strategische Herausforderungen

14

Als Hindernisse auf dem Weg zur strategischen Umset-zung werden vor allem Engpässe bei personellen Res-sourcen und der Faktor Zeit gesehen. Die Kosten stehen an dritter, Kompetenz und Know-how nur an vierter Stelle. Zudem werden weitere Probleme wie Liquidität, Führung, Arbeitsrecht oder Kundenakzeptanz genannt. Nur ein einziges Unternehmen sieht keine Hindernisse in der Strategieumsetzung (Abbildung 10).

Aus der Praxis: edding AGDas Familienunternehmen edding wurde 1960 von Carl-Wilhelm Edding und Volker Detlef Ledermann gegrün-det. Ihre Idee war es, den Filzschreiber zum Schreiben und Markieren neu zu erfinden, deren Umsetzung sich in der Produktion des Allround-Markers edding NO. 1 wi-derspiegelte. Erweitert wurde dieses Sortiment im Lauf der Jahre durch zahlreiche Spezialisten zum Markieren und Schreiben, sowie durch Produkte zur Planung und visuellen Kommunikation, die unter der Marke Legamas-ter geführt werden. Heute gehören zum Unternehmen edding 13 Tochtergesellschaften und vier Beteiligungen in elf Ländern. Die Konzernmarken werden in über 70 verschiedenen Ländern vertrieben.

Mit dem Einstieg von Per Ledermann in den Vorstand im Jahr 2005 begann ein knapp einjähriger Prozess der stra-tegischen Neuausrichtung. Auslöser dieses Prozesses war die Positionierung in Märkten mit sehr hoher Konkur-renz und einer geringen Rentabilität. Diese Gelegenheit wurde ebenfalls genutzt um sich über Vision, Kultur und Führungsstil im Unternehmen auszutauschen, und sofern notwendig, Anpassungen vorzunehmen.

Für die Neuorientierung folgte man dem von der Wis-senschaft empfohlenen Prozessverlauf einer Strategie-entwicklung. Der erste Schritt war also die wesentlichen Stakeholder zu identifizieren und ihre Wünsche und Inte-ressenslagen zu erkunden. Im Bereich Branche und Wett-bewerb zeigte sich, dass sich das Unternehmen in einem sehr hohen Wettbewerb zu anderen Traditions- und Fa-milienunternehmen befindet. Die Vision eines hochprei-sigen, führenden Schreibgeräteherstellers konnte nicht aufrecht erhalten werden, da die Konkurrenz von Faber-Castell, Montblanc etc. und die damit verbundene Käu-ferschicht das Unternehmen edding nicht mit ähnlichen Produkt- und Imageeigenschaften verband. Bei der Be-trachtung der Kunden ergab sich im Austausch das ein-vernehmliche Bewusstsein, dass die Sicherung des Unter-nehmens nicht mit der Entwicklung weiterer, ähnlicher Textmarker erreicht wird.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2435

59

73

Kompetenzund Know-how

KostenZeitPersönlicheRessourcen

Abb. 10 – Hindernisse bei der Strategieumsetzung(Anzahl der Nennungen, Mehrfachnennungen möglich, N=74)

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 15

Die zu beantwortenden Fragen waren unter anderem:

Wofür stehen das Unternehmen und die Mitarbeiter? Was macht einen edding zum edding? Was sind unsere Kernkompetenzen und wo befinden sich artverwandte Geschäftsfelder, die wir mithilfe unseres Fachwissens be-arbeiten können?

Durch die konsequente Einbindung der Mitarbeiter (in-ternetbasiertes Vorschlagswesen, in dem die Vorschläge von Kollegen aller Fachbereiche eingesehen, bewertet und ergänzt werden können) konnten die Basiszielgrup-pen Privat (Kreativität und Gestaltungsfreiheit in Berei-chen „Heimwerker & Garten“, „Wohnen & Dekorieren“, „Kids & Schule“) und Office & Industrie (spezifische, in-dustrielle Lösungen für anspruchsvolle Anwendungen) identifiziert werden. Die Antworten auf die genannten Fragen ergaben die Zielformulierung für Markt, Position, Wachstum und Vertrieb.

Durch die Besinnung auf die Wurzeln und Kernkom-petenzen ergaben sich u.a. Spezialstifte für die Auto-industrie, die Medizintechnik, für OP- und Geburten-markierung aber auch markerähnliche Produkte wie Möbel- und Holzboden-Reparaturwachse.

Die Implementierung der neuen Ausrichtung erfolgte mit-hilfe der neueingeführten Balanced Scorecard und wurde über alle Geschäftsebenen ausgedehnt. Um dieses sehr komplexe Führungsinstrument richtig zu etablieren und die Mitarbeiter im Verständnis und im Umgang zu schu-len, erfolgte dieser Schritt unter Zuhilfenahme externer Experten der Universität Münster. So konnten strategische Anpassungen von der obersten Führungsebene in jede Abteilung transparent kommuniziert und durch die quar-talsweise Auswertung der formulierten Maßnahmen und Zielparameter überwacht werden.

Durch die strategische Rückkehr zu den Wurzeln des Un-ternehmens und der Produkte konnte der Gewinn der Firma seit der Einführung der Balanced Scorecard mehr als verdoppelt werden.

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Anforderungen an die Unternehmensstrategie im Mittelstand

Die Ergebnisse zeigen, dass die Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie im Mittelstand grundsätzlich als wichtig und notwendig erkannt wird. Jedoch werden zu oft nur Teilbereiche der Strategiedefinition als strate-gisch relevant eingestuft.

Die Notwendigkeit der Bestimmung einer zukünftigen Un-ternehmensposition – auch als Perspektive oder Vision – und einer Vorstellung darüber, wie man dorthin gelan-gen will, wird weithin erkannt und in vielen Fällen auch umgesetzt. Nicht in allen Unternehmen ist sie jedoch in allen relevanten Bereichen verankert.

Die Strategien sollten nicht nur dem Inhaber bzw. Ge-schäftsführer und den engsten Leitungsfunktionen, sondern möglichst vielen Mitarbeitern und auch Ge-schäftspartnern bekannt sein. Dies ist bedeutsam, damit diese Anspruchsgruppen in Entscheidungsfällen strate-giekonform handeln können. In diesem Bereich können mittelständische Unternehmen weitere Fortschritte machen.

Im Gegensatz zur weit verbreiteten Ansicht, dass vor allem Preispolitik und Kommunikation die erfolgswirk-samen Bereiche der Strategie seien, ist es bei mittel-ständischen Unternehmen überwiegend die Kunden-orientierung. Erfolgsgarant für den Mittelstand sind kundenspezifische und innovative Angebote auf einem hohen Qualitätsniveau. Auf der Ressourcenseite wird das vor allem durch qualifizierte Mitarbeiter sowie deren Wissen, Können, persönliche Beziehungen und die ent-sprechende Organisation geleistet. Aus diesem Grund wird die künftige Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter als größter Engpass gesehen, an dem insbesondere im Mittelstand gearbeitet werden muss.

Aus der Praxis: Lohmann Tierzucht1932 gründete Heinz Lohmann in Cuxhaven die Deut-sche Fischmehl GmbH. Durch die Aufnahme verwand-ter Produktionsbereiche begann Lohmann 1959 mit der Legehennenzucht. Das Motto des Unternehmens ist hierbei eindeutig: „Für jede Haltungsform das passende Huhn, für jeden Markt das passende Ei.“ Um dieses Ziel zu erreichen, sind die Tierärzte und Biologen des Unter-nehmens weltweit im Einsatz. Denn neben der Züchtung von Elterntieren und Legehennen berät das Unterneh-men die Kunden u.a. bei Fragen der Haltung, Fütterung und tierärztlichen Betreuung. Dieser umfassende Service sowie die besonderen Produkteigenschaften, wie eine gute Schalenstabilität, ausgezeichnete Gesundheit oder die problemlose Umstellung auf verschiedene Haltungs-

formen, haben dem Unternehmen zu einem Weltmarkt-anteil von 30% verholfen. Seit 1987 ist Lohmann Tier-zucht Teil der weltweit agierenden EW-Gruppe.

Durch diese hohe Diversifizierung der Produkt-Markt-Strategie und die damit verbundenen Besonderheiten an Haltungsformen und länderspezifischen Krankheitser-regern erkannten die Wissenschaftler im Unternehmen den hohen Bedarf an Impfstoffen. Bereits 1968 begann man daher mit dem Aufbau von SPF (Spezifiziert Patho-gen Frei) Herden, deren Eier (Valo SPF Eier) für die Ge-winnung von Impfstoffen sowohl für den veterinären als auch für den humanen Bereich genutzt werden können. Ein Beispiel für ihren Einsatz ist die Gewinnung von An-tikörpern für die menschliche Grippeimpfung im Herbst. Heute werden Lohmanns Valo SPF Eier weltweit verkauft.

Durch die fortlaufende Auseinandersetzung mit dem Markt, den Kunden, den gemeinsamen Bedürfnissen und vor allem dem Bild über die eigene Zukunft ent-schied sich Lohmann Tierzucht, den Weg der beschrie-benen Wertschöpfungskette bis zum Ende zu folgen. Das Ergebnis ist die Eröffnung des eigenen Impfstoff-werks im September 2008. Das Unternehmen schließt hierdurch den Produktionskreislauf von der Züchtung über die Produktion von Impfstoffeiern bis zur selbst-ständigen Nutzung der Eier durch die Produktion eige-ner Impfstoffe.

Ermöglicht wurde dieser Prozess durch verschiedene Fak-toren, wie u.a. die Formulierung einer klaren Strategie, die kontinuierlich überprüft und weiterentwickelt wird. Eine deutliche Positionierung der Gesellschaft besteht in Hinblick auf ihre Interessen und die Pflege von Wettbe-werbsvorteilen. Auszüge hieraus sehen wie folgt aus:

Getreu dem oben genannten Motto erfolgt eine gezielte Ausrichtung an den Wachstumsmärkten u.a. Brasilien, Indien und Mexiko. Dabei muss die Strategie transpa-rent, nachvollziehbar und vor allem erreichbar sein. Eine maßnahmengestützte Formulierung beschreibt die kom-menden drei Jahre. Die Forschung als Kernbereich des Unternehmens befindet sich in Deutschland. Mit etwa 10% des Jahresumsatzes werden hier die Sicherung und der Ausbau des technologischen Vorsprungs vor-angetrieben. Die Bedürfnisse und Besonderheiten von Kunden und Märkten werden über die Vertriebspartner in knapp 120 Ländern gesammelt, die in kontinuierli-chen Zeitfenstern über ein weltweites EDV-System abge-rufen und in jährlichen, internationalen Vertriebstagun-gen in Cuxhaven ausgetauscht werden.

Strategie – Erfolgsfaktor für den Mittelstand 17

Anhang

Die Teilnehmer des Axia-AwardsMit dem „Axia-Award für den Mittelstand“ zeichnet Deloitte bereits zum zweiten Mal nachhaltig wirtschaf-tende mittelständische Unternehmen für ihre Erfolge aus. Der altgriechische Begriff Axia steht für „Wert“, be-deutet aber auch „Fähigkeit“ und „Erfolg“ und verbindet damit zentrale Aspekte der Arbeit und Herausforderun-gen mittelständischer Familienunternehmen.

Für den Axia-Award konnten sich Unternehmen aller Branchen bewerben, die ihren Hauptsitz in Norddeutsch-land, insbesondere in den Bundesländern Niedersachsen, Bremen, Schleswig-Holstein, Hamburg und Mecklenburg-Vorpommern haben, einen Jahresumsatz zwischen 10 und 500 Millionen € erwirtschaften und mindestens zum Teil in Familienbesitz sind.

Beworben haben sich 74 mittelständische Unternehmen im Rahmen der Ausschreibung. Für die zweite Runde des Axia-Awards haben sich 58 Unternehmen qualifi-ziert. Von den beteiligten Unternehmen liegt die große Mehrheit in einem Umsatzbereich zwischen 15 bis 250 Mio. € und einer Mitarbeiterzahl von 10 bis 1000. Nur drei Unternehmen haben weniger als 10 Mitarbeiter und ebenso drei Unternehmen liegen bei einem Jahresum-satz von mehr als 250 Mio. €. Das qualitative Kriterium Familienbesitz wird von allen Unternehmen erfüllt, elf Unternehmen werden durch ein externes Management geführt.

Auswahlverfahren und -kriterien Vor dem Hintergrund der Heterogenität der Wettbe-werbsteilnehmer und der unterschiedlichen strategi-schen Ansätze im Mittelstand wurde ein Auswahlver-fahren entwickelt, das diesen Besonderheiten Rechnung trägt.

In der ersten Stufe des Wettbewerbs wurde die Ausge-staltung der Strategie in den Unternehmen mit einem standardisierten Fragebogen erhoben. Diese Informa-tionen und eine Recherche weiterer verfügbarer Un-ternehmensunterlagen ergaben ein Profil der Wett-bewerbsteilnehmer, das die Grundlage des weiteren Auswahlprozesses darstellte.

In der zweiten Wettbewerbsstufe wurde ein persönli-ches Gespräch zur Abrundung des Gesamtbildes der Un-ternehmensstrategie mit den Unternehmern geführt. Diese Gespräche wurden durch einen teilstandardisier-ten Interviewleitfaden unterstützt. Alle Ergebnisse der beiden Wettbewerbsstufen flossen in eine Bewertung ein, die einerseits die Ausgestaltung der einzelnen Ele-mente der Unternehmensstrategie gewichtete, ande-rerseits auch die Konsistenz von deren Umsetzung. Die Ergebnisse der persönlichen Gespräche wurden in Exper-tengruppen präsentiert und bewertet. Diese Informati-onen dienten der externen Jury als Grundlage der Aus-wahlentscheidung.

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Stand 1/2009

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Strategie – Erfolgsfaktor für den MittelstandBegleitstudie zum Axia-Award 2008 in Norddeutschland