1 Das AVE-Prinzip

bUTZKO consult präsentiert

Das AVE-Prinzip

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Das AVE-Prinzip Das AVE-Pinzip ist ein eingetragenes Warenzeichen der butzko consult

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Ziel, Sinn und Zweck des AVE-Prinzips

ist es, aus Unternehmen lernende Organisationen zu machen,

die effektiverund leistungsfähiger sind als vorher.

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AVE ist ein simples und logisch auf-gebautes Prinzip. Es ist von jedem

Mitarbeiter und jeder Führungskraft einfach zu verstehen und schnell in den

Arbeitsalltag zu integrieren.

Statt erst ellenlange Bücher oder Studien zu lesen, können alle AVE-Nutzer sofort mit der Umsetzung

beginnen.

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Die Umsetzung benötigt allerdings Zeit.

Aber auch hier gilt die chinesische Weisheit:

Der Weg ist das Ziel!

In dem Augenblick, in dem Sie sich aufmachen, haben Sie die Organisation

schon positiv verändert.

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Die Prozesse entwickeln sich in zwei Richtungen:

top-down&

bottum-upMit anderen Worten, jeder ist in die

Entwicklung mit einbezogen.

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Was bedeuten die3 Buchstaben ?

A

V

E

= Accountability

= Verantwortung

= Empowerment

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„Zum Erfolg gibt es keinen Lift, man muss die Treppe benutzen.“ (Emil Oesch, Autor)

A

V

E

Ebenso muss man beim AVE-Prinzip eine Treppe begehen!

1. Empowerment

2. Verantwortung

3. Accountability

„Fangen wir als erstes mit dem Empowerment an!“

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E = EmpowermentDie direkte Übersetzung von „empowerment“ ist

Bevollmächtigung.

Man spricht im Wirtschaftsleben von Kompetenz,

die sich in zwei Aspekte aufteilt.

In dem Wort ist aber auch Kraft, Befähigung, Initiative enthalten.

erworbeneKompetenz

verlieheneKompetenz

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erworbeneKompetenz

verlieheneKompetenz

Die erworbene Kompetenzsind alle fachlichen, methodischenund sozialen Fähigkeiten, die sichein Mitarbeiter angeeignet hat.

E = Empowerment

Die verliehene Kompetenz istder Verantwortungsbereich, deneine Führungskraft oder Mitar-beiter übertragen bekommt.

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Erworbene und verliehene Kompetenz müssen übereinstimmen, sonst kann es zu Frustrationen kommen.

verliehene

Kompetenz

erworbeneKompetenz

erworbene

Kompetenz

verlieheneKompetenz

= permanenteÜberforderung

= permanenteUnterforderung

Frustration

E = Empowerment

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W. Alan Randolph (amerk. Autor und Berater) hat acht Jahre lang

Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchenbeobachtet und kam zu folgendem Schluss:

„Empowerment ist nicht einfach nur das Erteilenvon größerer Entscheidungsbefugnis, sondernbesteht darin, „das Vermögen, das Menschendurch ihr fundiertes Wissen und ihre Motivationhaben (erworbene Kompetenz) zu erkennenund zugunsten der Organisation nutzbar zumachen (verliehene Kompetenz).“

E = Empowerment

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E = Empowerment

Die exakte Ermittlung von erworbener Kompetenz und die Ver-gabe (verleihen) eines Entscheidungs- und Kompetenzrah-mens ist die Basis für die Mitarbeiterentwicklung und auch fürerfolgreiche leistungsorientierte Vergütung. (Gerade dieser Aspekt wird in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt.)

Am Ende solch eines Lernprozesses steht ein exzellentesFeedbacksystem, bezüglich der Fähigkeiten der Mitarbeiter undden Anforderungen des Unternehmens. Die verliehene Aufgabeund die erworbene Kompetenz sollten fast deckungsgleich sein.

Empowerment ist in der Regel mit dem Begriff „Managementby Objektives“ (Führen mit Zielen*) eng verknüpft. Gerade auchbei der Einführung von leistungsorientierter Vergütung ist dasThema Empowerment der wichtigste Baustein.

* Fordern Sie unsere Präsentation „Führen mit Zielen“ an.

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E = Empowerment

erworbeneKompetenz

Aufgabe

In diesem Fall (extrem dargestellt) gibtes keine große Schnittmenge zwischenerworbener und verliehener Kompetenz.

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E = Empowerment

erworbeneKompetenz

Aufgabe

In diesem Fall gibt es eine große Schnittmenge zwischen

erworbener und verliehener Kompetenz.

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E = EmpowermentAufgabe

Die optimale Situation ist gegeben, wenn dieAufgabe (verliehene Kompetenz) ein wenig

größer ist als die momentan erworbene Kompetenz.

erworbeneKompetenz

Das ist die Herausforderungfür den Mitarbeiter, seine

Chance zur Weiterentwicklung.Für die Führungskraft ist es

die Aufforderung seinen Mitar-beiter durch Coaching zuunterstützen und zu mehr

Leistungsfähigkeit zu verhelfen.

Das ist die Herausforderungfür den Mitarbeiter, seine

Chance zur Weiterentwicklung.Für die Führungskraft ist es

die Aufforderung seinen Mitar-beiter durch Coaching zuunterstützen und zu mehr

Leistungsfähigkeit zu verhelfen.

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E = Empowerment

Am Anfang glauben zu viele Manager und Führungskräfte, „es genüge, dass sie ihren Mitar-

beitern ihren Wunsch nach Empowerment nurverkündigen, damit er sich erfüllt“

(W. Alan Randolph)

Das ist ein großer Trugschluss !!!!!!!!!

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E = Empowerment

Worauf kommt es an ?????????

„Das erste wesentliche und oft falsch verstandene Schlüssel-Element ist Information. Die Mitarbeiter beginnen sich erst imSinne des Empowerment-Programms zu verhalten, wenn die

Leitung sie über Marktanteile, Wachstumsaussichten und Wettbewerbsstrategien in Kenntnis setzt. Wenn die Mitarbeiter

wissen und verstehen, mit welchen Herausforderungen undProblemen das Unternehmen konfrontiert ist, entwickeln sie das

Gefühl, es handle sich um ‚ihr‘ Unternehmen“ (W. Alan Randolph)

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E 1. Empowerment

„Die ersteStufe haben wir

erklommen!“

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E 1. Empowerment

„Gehen wir nun eine Stufe

weiter!“

V 2. Verantwortung

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Der Prozess der Verantwortung besteht aus zwei Komponenten.

1. Die Führungskraft übergibt an den Mitarbeiter dieVerantwortung für seinen Aufgabenbereich. Der Mitarbeiter ist nun für seinen Bereich selbständigund voll verantwortlich.

2. Der Mitarbeiter nimmt die volle Verantwortungfür seinen Aufgabenbereich. Ihm/ihr ist bewußt er er/sie allein ist ab sofort für diese Aufgabeverantwortlich und niemand sonst.

V = Verantwortung

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V = VerantwortungDer Vorgesetzte delegiert an seinen Mitarbeiterdie Verantwortung. Er übergibt ihm/ihr die volleKompetenz für seinen Job. Er überreicht ihm/ihr

quasi einen Hut.

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V = VerantwortungIm Gegenzug übernimmt der Mitarbeiter die

Verantwortung für sein Aufgabengebiet.Er/sie setzt sich den Hut auf.

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V = VerantwortungLassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen:

Stellen Sie sich vor Sie reisen vier Wochen in Urlaub und übergebenIhr Haus in die Obhut eines Freundes. Er verspricht Ihnen, sich umalles zu kümmern. Das Haus zu lüften, den Garten zu pflegen, die

Fische im Teich zu füttern und so weiter. Er übernimmt den Hut derVerantwortung. Sie können sich hundertprozentig darauf verlassen,

dass nach ihrem Urlaub alles in Ordnung ist.

Nach drei Tagen bricht er sich ein Bein und liegt im Krankenhaus.Er weiß, dass Sie im Urlaub nicht erreichbar sind.

Was wird ihr guter Freund tun ???????????

Er wird alles erdenkliche tun, um Ersatz zu finden.Er wird (!!!) dafür sorgen, dass Sie Ihr Haus

wohl behütet vorfinden.

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V = VerantwortungIn diesem Sinne übernehmen die Mitarbeiter

beim AVE-Prinzip die Verantwortung.

Er gibt quasi ein Versprechen ab, dasser alles tun wird, um die Aufgabe, die er

verliehen bekommen hat und zu der er auch die Kompetenz erworben hat, zu erledigen.

Er setzt wirklich den auf.

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V = VerantwortungDrei Fehler gibt es bei der Übergabe von

Verantwortung.

1. In dieser Deutlichkeit wird mit den Mitarbeiternnicht gesprochen.

2. In dieser Deutlichkeit wird nicht delegiert. Wennder Mitarbeiter die Verantwortung und die Kompetenz

hat, dann hat er auch die Verantwortung zu Ent-scheiden, wie er die Aufgabe erledigt.

3. Der Mitarbeiter sagt: „Ja, ja!“, ist aber nichtwirklich bereit, die Verantwortung zu übernehmen.

Wie man diesem Problem begegnet, darauf kommen wir noch bei erklimmen der Stufe 3.

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V = VerantwortungDie Delegation von Verantwortung vollzieht sich top-down.

An der Spitze der Organisation ist jemand mit einem großen Hut. Er/sie ist verantwortlich für

das Wohlergehen der Organisation.

Da er/sie aber nicht alles allein machen kann delegiert er/sie Aufgabenbereiche. Er/sie teilt in Geschäftsfelder auf und vergibt kleinere Hüte.

GF oder Vorstand

Weil diese Aufgabenbereiche immer noch zu groß für eine einzelne Person sind, verteilt

dieser Chef wiederum kleinere Hüte an Personen und delegiert Verantwortlichkeiten.

Schließlich werden auch diese Aufgabenfeldernoch einmal aufgeteilt, so lange, bis jeder Mit-

arbeiter, jede Mitarbeiterin mit der entsprechen-den erworbenen Kompetenz den Hut für die

verliehene Kompetenz besitzt.

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V = VerantwortungWenn eine Führungskraft, ein Mitarbeiter die

Verantwortung übernommen hat, hat derjenige im Rahmen seines Empowerments die autonome Entscheidungsbefugnis.

Mit dem jeweiligen Chef wird festgelegt, in welchen Bereichen ein Unterstützungsbedarf besteht, wie und wobei er/sie von

seinem Chef gecoacht werden möchte.

Auf Seiten des Mitarbeiters gibt es die Verpflichtung über die Arbeit zu berichten (reporting) und auf Seiten des Chefs die Verpflichtung zu beobachten und zu kontrollieren, wo eine

Unterstützung notwendig erscheint.

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V = VerantwortungEs gibt einen aussagefähigen Indikator, ob sich ein Unternehmenauf dem Weg zu einer Organisation mit Empowerment befindet

oder diese Stufe bereits erreicht hat. Wenn ein Fehler begangen wird, wird dann als erstes gefragt: „Wer war der Übeltäter?“„Wer ist Schuld?“ In solchen Organisationen wird versucht

Fehler zu vertuschen und Sündenböcke zu finden. Sie ist nicht wirklich lernfähig.

Oder wird gefragt: „Was ist schief gelaufen und wie bringen wir es wieder in Ordnung?“ „Wie lösen wir das

Problem?“ „Was lernen wir daraus?“ Dann kann man sicher sein, dass man es mit einer lernenden empowermentfähigen

Organisation zu tun hat. Hier kann man sicher sein, das diese Organisation Menschen in die Lage versetzt kalkulierbare Risiken

einzugehen, zu lernen und sich zu entwickeln.

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E 1. Empowerment

V 2. Verantwortung

„Die zweiteStufe haben wir

erklommen!“

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E 1. Empowerment

V 2. Verantwortung

„Gehen wir noch eine Stufe

weiter!“

A = Accountability

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A = AccountabilityAccountability ist der wichtigste Punkt, ohne den das AVE-Prinzip nicht funktionieren könnte und deshalb

steht der Buchstabe auch an erster Stelle.

Accountability kann übersetzt werden mit

Rechenschaft ablegenRechenschaft einfordern

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A = AccountabilityWeiter ist in dem Begriff das Wort

Account enthalten = Konto

Ist mein Konto ausgeglichen? Habe ich das, was ich bei der Übergabe des Hutes versprochen habe erfüllt? Habe ich mehr auf meinem Konto? Oder ist mein Konto

im Soll?

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A = Accountability

Hält sich das, was ich versprochen habe und das, was ich eingehalten habe, die Waage?

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A = Accountability

Accountability vollzieht sich in zwei Richtungen:

nachoben

nachunten

Die Führungskraft muss sich fragen, habe ich alles getan, was ich meinem Mitarbeiter versprochen habe? Waren meine Coaching-unterstützungen ausreichend? Habe ich meinen Mitarbeiter vernünftig kontrolliert?

Der Mitarbeiter muss sich fragen, habe ich alles getan, was ich meinem Boss versprochen habe? Waren meine Berichte (reportings) rechtzeitig und ausreichend? Habe ich mich um alles ge-kümmert,was in meiner Macht (Empowerment) stand? Habe ich um Hilfe gerufen, wenn es not-wendig war?

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A = Accountability

Accountability macht nur Sinn, wenn mit der Einforderung von Rechenschaft auch Konsequenzen verbunden sind. Nur wenn es in der Organisation ein System gibt, dass Bonus und Malus einschließt kann es wirklich greifen.

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A = AccountabilityAccountability macht nur Sinn, wenn es Auswirk-

ungen auf mein Handeln hat. Sowohl Führungs-kraft als auch Mitarbeiter müssen spüren, dass ihre

Performance sich positiv oder negativ aus-wirkt. Wenn ich mehr leiste als gefordert, muss es sich

posistiv auswirken. Wenn ich weniger geleistet habe, muss es sich negativ auswirken.

In diesem Zusammenhang ist die Einführung eines leistungsorientierten

Vergütungs-Systems (LOV) ratsam.

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A = AccountabilityLOV, Leistgungsorientierte Vergütung

Beispiel:Zu Beginn des Jahres gab es eine Zielvereinbarung*.

* Fordern Sie unsere Präsentation „Führen mit Zielen“ an.

Nur wenn 100% der Ziele erreicht wurden hat der Mitarbeiter einen Anspruch auf das volle Gehalt. Erreicht er mehr, bekommt

er einen Bonus, bei weniger Leistung einen Malus. In dieses Zielbewertungssystem ist die Führungskraft eingeschlossen. Hat

sie alles an Unterstützung gegeben, was in Aussicht gestellt wurde?

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A = AccountabilityIn solch einem System wird die Stufe

V = Verantwortungernsthaft besprochen.

Der Mitarbeiter wird sich fragen: „Wofür kann ich wirklich den übernehmen?“ „Welche Verantwortung traue ich mir zu?“

Die Führungskraft wird sich fragen: „Was kann ich meinem Mitarbeiter zutrauen?“ „Passen verliehene und erworbene Kompetenz wirklich zusammen?“ „Wobei muss ich meinen

Mitarbeiter unterstützen?“

Es kommt Dynamik in die Mitarbeiterführung. Auf diese Weise kommt man zu Führungskräften, die ihren Namen wirklich verdient haben.

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A = AccountabilityBeispiel:

Stellen Sie sich vor, der Mitarbeiter benötigt für eine bestimm-te Zielvereinbarung ein bestimmtes Anwendertraining für eine Software, das ihm von der Führungskraft auch zugesagt wird.

Was wird passieren, wenn die Führungskraft hier schlammt und vergisst das Training zu

organisieren ???????

Spätestens nach vier Wochen wird der Mitarbeiter bei seiner Führungskraft „auf der Matte stehen“, denn er hat ja den Hut dafür auf, und anmahnen, dass sein Boss das Training orga-nisiert (z.B.

auch Mittel bereit stellt), weil er sonst das gemein-sam vereinbarte Jahresziel nicht erreichen kann.

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E 1. Empowerment

V 2. Verantwortung

„Nun habenwir auch die 3.

Stufe er-klommen!“

A = Accountability

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Bei der Umsetzung des AVE-Prinzips sind wir Ihnen gerne behilflich !