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Bachelorarbeit an der Fakultät 11 für
angewandte Sozialwissenschaften der Hochschule München
Studiengang: Management sozialer Innovationen
„Wie wirkt sich Hierarchieabflachung in unterschiedlichen Branchen aus?“
Eine an Mitarbeitern orientierte Fallstudie mitunternehmerisch und solidarwirt-
schaftlich geführter Unternehmen in flacher Hierarchie.
Erfahrungen und Fachwissen gewinnen in der heutigen sich schnell entwickelnden und
verändernden ersten Welt immer mehr an Bedeutung. Verschiedene Ansätze, Humanka-
pital zu nutzen, rücken immer mehr in den Vordergrund des modernen Marktes. Für den
Erhalt eines Unternehmens können innovative und engagierte Mitarbeiter, anstatt bloßer
Leistungserbringer, entscheidend sein. Am Rand des Arbeitsmarktes hingegen existieren
bereits seit Jahrzehnten Vorreiter, von der Arbeiternehmerseite selbst, die versuchen ei-
gene flache Hierarchien und persönliche Freiräume zu schaffen. Diese zwei doch sehr un-
terschiedlichen Ansätze haben eines gemeinsam: Flache Hierarchien. Diese Arbeit wid-
met sich dem Finden von Schnittpunkten dieser unterschiedlichen Strukturansätze und
untersucht deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter.
Eingereicht von: Daniel Schubert
Martrikelnummer: 62870013
Adresse: Barerstraße 70, 80799 München
Email: [email protected]
Erstgutachter: Prof. Dr. Wolfgang Gehra (FK 11)
Zweigutachter: Prof. Dr. Peter Dürr (FK 11)
Ort und Datum der Abgabe: München, den 15.01.2018
Bachelorarbeit an der Fakultät 11 für
angewandte Sozialwissenschaften der Hochschule München
Studiengang: Management sozialer Innovationen
“How low hierarchy influences different branches?”
A case study focusing workers in solitary and market economy with low hierarchy
structures.
In our fast changing and developing first world, personal knowledge and experience grow
more and more important. Due to this development different approaches are beginning to
focus on human capital in our market economy. Having a innovative labour force instead
of dense providers can decide if a company is to persists or cease to exist. Meanwhile
there where those pioneers mainly from the working class, trying to create an own form
of work, with low hierarchy and personal freedom. Those two very different approaches
meet at a certain aspect: working together in low hierarchy. This study tries to find simi-
larities between those two approaches and focuses on theses how working in low hierar-
chy influences the workers.
Eingereicht von: Daniel Schubert
Martrikelnummer: 62870013
Adresse: Barerstraße 70, 80799 München
Email: [email protected]
Erstgutachter: Prof. Dr. Wolfgang Gehra (FK 11)
Zweigutachter: Prof. Dr. Peter Dürr (FK 11)
Ort und Datum der Abgabe: München, den 15.01.2018
Inhalt 1. Einführung: Motivation .................................................................................... 5
1.1 Gesellschaftlicher Kontext: Das nötige Umdenken ....................................... 6
1.2 Forschungsdesign – Aufbau der Arbeit ......................................................... 9
2. Das Mitunternehmertum ................................................................................. 11
2.1 Daraus ergebende Chancen: ......................................................................... 12
2.2 Daraus ergebende Risiken: .......................................................................... 13
3. Die Solidarökonomie ...................................................................................... 15
3.1 Daraus ergebende Chancen: ......................................................................... 16
3.2 Daraus ergebende Risiken: .......................................................................... 18
4. Vergleich zwischen Mitunternehmertum und Solidarökonomie ................... 19
4.1 Hypothesen zu Hierarchieabbau .................................................................. 26
5. Beispiele aus der bestehenden Marktwirtschaft ................................................ 28
5.1 Global Player mit flacher Hierarchie: Valve ............................................... 28
5.1.1 Einschätzung des Unternehmen Valve ..................................................... 32
5.1.2 Ob Valve ein Idealtyp der Führung mit flacher Hierarchie ist ................. 33
5.2 Münchner Softwareentwickler: Consol ....................................................... 34
5.2.1 Erfolgsrezept von Consol .......................................................................... 35
6. Grundlagen für die Hypothesenüberprüfung ..................................................... 36
6.1 Die Vorgehensweise: Case Study - Fallstudie ............................................. 36
6.2 Die Unternehmen für die Fallstudie ............................................................. 37
6.2.1 Premium Cola ........................................................................................ 37
6.2.2 Ruffini .................................................................................................... 38
6.2.3 Rapunzel ................................................................................................ 39
6.2.4 hhpberlin ................................................................................................ 40
6.3 Fragen für die Fallstudie .............................................................................. 41
7. Auswertung der Fragebögen .............................................................................. 42
7.1.1 Analyse der Fragebögen von Premium Cola ............................................ 42
7.1.2 Fazit über Premium Cola .......................................................................... 45
7.2.1 Analyse der Fragebögen zum Ruffini ....................................................... 46
7.2.2 Fazit über das Ruffini ............................................................................... 51
7.3.1 Analyse der Fragebögen zu Rapunzel....................................................... 52
7.3.2 Fazit über Rapunzel .................................................................................. 54
7.4.1 Analyse der Fragebögen zu hhpberlin ...................................................... 55
7.4.2 Fazit über hhpberlin .................................................................................. 57
8. Ergebnis der Forschung ..................................................................................... 59
8.1 Auffälligkeiten der Unternehmen aus der Solidarwirtschaft ....................... 59
8.2 Auffälligkeiten mitunternehmerisch geführter Unternehmen ...................... 60
8.3 Überprüfung der Hypothesen ....................................................................... 61
9. Fazit ................................................................................................................... 65
Quellen: ................................................................................................................. 67
Anhang .................................................................................................................. 71
Eidesstattliche Erklärung: ...................................................................................... 94
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Konflikt und Konsens zwischen Mitunternehmertum und Solidaröko-
nomie 20-25
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vorgehen 10
Abbildung 2: Valve Organisationsstrukturen entworfen von Mitarbeitern 30
Abbildung 3: Beispiel einer Rangliste der Mitarbeiter von Valve 31
Abbildung 4: Auszeichnungen der Firma Consol 35
Abbildung 5: Auswertung Fragebögen Premium Cola 46
Abbildung 6: Auswertung Fragebögen Ruffini 52
Abbildung 7: Auswertung Fragebögen Rapunzel 55
Abbildung 8: Auswertung Fragebögen hhpberlin 58
Abbildung 9: Fragebögen aus der Solidarökonomie 59
Abbildung 10: Fragebögen aus dem Mitunternehmertum 60
Abbildung 11: Gesamtübersicht Fragebögen 61
5
1. Einführung: Motivation Während meines Studium stieß ich zum ersten Mal auf den Begriff des „Mitunter-
nehmertum“. Dieses Thema erweckte in mir eine große Faszination. Mitarbeiter
die durch mehr Freiräume verstecktes, ungenutztes Potential ausleben können,
selbstständig für das Unternehmen agieren und gleichzeitig davon profitieren,
schien mir revolutionär. Je tiefer ich jedoch in die Thematik eintauchte, desto
schwieriger schien mir der Spagat- zwischen flachen Hierarchien, Mitbeteiligun-
gen und Marktwirtschaft. Es kamen in mir die Fragen auf, ob überhaupt alle Mit-
arbeiter in diese Form der Arbeit passen können, ob eine faire Entlohnung für den
Mehraufwand möglich ist, und ob im schlimmsten Fall, Arbeitnehmer nicht mehr
nur körperlich, sondern auch geistig ausgebeutet werden sollen, während sich die
Arbeitnehmerschaft durch Konkurrenzdruck selbst die Zähne zieht.
Gleichzeitig erlebe ich seit drei Jahren studienbegleitend die Arbeit in einem kol-
lektivgeführten, selbstverwalteten Betrieb. Entscheidungen werden dort von
gleichberechtigten Gesellschaftern im Konsens getroffen und getragen. Einen
Chef gibt es nicht. Trotzdem hält sich das Restaurant seit Jahrzehnten. Das Kol-
lektiv betreibt neben dem Restaurant noch eine eigene Backstube, eine Konditorei
und einen Laden. Einzelne Ressorts arbeiten eigenverantwortlich in den verschie-
denen Bereichen des Betriebes. Größere Entscheidungen werden auf gemeinsa-
men Sitzungen diskutiert/ besprochen und entschieden (vgl. Gudrun Passarge
2011).
Aufgrund dieser zwei unterschiedlichen Begegnungs- und Schnittpunkte mit dem
Thema „flache Hierarchien“, entschied ich mich, es zum Thema meiner Bachelor-
arbeit zu machen.
6
1.1 Gesellschaftlicher Kontext: Das nötige Umdenken
Die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler John Hagel u.a. kündigten in ih-
rem Buch „The Power of Pull“ ein nötiges Umdenken von einer „Push-“ hin zu ei-
ner „Pull-Gesellschaft“ an. Die Push-Gesellschaft beschreibt dabei das existie-
rende Wirtschaftssystem. Es funktioniert nach dem Prinzip, dass Bedürfnisse ge-
schaffen und vorhergesagt werden, um zur richtigen Zeit die nötigen Ressourcen,
mithilfe von standardisierten und planbaren Abläufen, zur Verfügung stellen zu
können.
Hierbei fände sich das System der Push-Gesellschaft nicht nur in der Wirtschaft,
sondern auch im Bildungssystem, in den Medien oder Glaubenssystemen. So sol-
len Schulen bspw. nach vorgefertigten Annahmen, was ihre Schüler im zukünfti-
gen Leben benötigten, arbeiten.
Der Pull-Ansatz stellt das Prinzip dabei in Frage. Anstatt Bedürfnisse/Anforderun-
gen vorherzusagen, wird auf diese unmittelbar reagiert. Das funktioniere nach drei
Ebenen (Levels). Innerhalb des Pull-Ansatzes hat man:
- Stets Zugang zu benötigten Menschen und Ressourcen für eine nötige Re-
aktion, auf bspw. ein Problem oder Bedürfnis (Access).
- Nicht die Notwendigkeit diese Menschen und Ressourcen zu suchen, da
sie von selbst angezogen werden (Attract).
- Die Fähigkeit die eigenen Potentiale auszubauen, zu entdecken und weiter-
zugeben (Achieve).
Während sich der erste Grundsatz noch leicht mit Dienstleistungsunternehmen
vergleichen lässt, geht es in den folgenden eher darum, das eigene Potential aus-
zuschöpfen und weiterzugeben (vgl. John Hagel III, 2010, S. 9).
Aber warum ist es nötig neue Potentiale freizuschalten?
Die Grundlage des Wechsels von einer „Push-“ zu einer „Pull-Gesellschaft“ liegt
der schnellen Entwertung von Wissen zugrunde. Während es in der Vergangen-
heit noch möglich war sich auf alten Erfahrungs- und Praxiswissensbeständen
auszuruhen, modernisieren sich heute Wissen und Technologien so schnell wie
noch nie zuvor. Gleichzeitig verbessern sich die Zugangsmöglichkeiten zu diesem
7
Wissen. Ob nun bspw. ein Unternehmen intern Erfahrungen und Facharbeiterex-
pertisen austauscht oder ein Mechaniker in seiner Freizeit in einem Internetforum
mit Gleichgesinnten den Kontakt sucht, kann den Erfolg oder Misserfolg eines
Unternehmens bestimmen. Know-how und Ansprüche an Arbeitnehmer und auch
Arbeitgeber verändern sich schneller denn je. Wie damit innerhalb eines Unter-
nehmens umgegangen wird, rückt damit immer mehr in den Vordergrund. Dabei
handelt es sich um ein Verhalten, dass die meisten Menschen außerhalb ihrer Ar-
beit in anderer Form bereits praktizieren. Nimmt man z.B. engagierte Freizeit-
sportler, die sich mit aktuellen Magazinen oder Internetclips, die neuesten Tricks
und Techniken von anderen Sportlern anschauen und sich anschließend selbst bei-
bringen. Allerdings auch Wissen vermitteln, wie Musiker die ihre neuen Kompo-
sitionen mitsamt Noten auf einer Videoplattform hochladen. Selbstverständlich
trägt das Internet mit seiner reichen Informationsfülle und Selbstdarstellungspo-
tential seinem Teil dazu bei (vgl. S. 11, 12, 13).
Neben dem vorhanden sein der nötigen Potentiale und Ressourcen, widmet sich
die zweite Ebene des Pull-Ansatzes um die Anziehung eben genau dieser. Die An-
ziehung von den nötigen „Werkzeugen“ um sein Ziel zu erreichen ist dabei kein
Zufall, sondern das Ergebnis von vorausschauender Wahl seiner eigenen Umwelt.
„Talented Individuals tend to go where they have the greatest chance of running
into what they need in order to take the next step, even if they don’t quite know or
understand what form it will take or who might inspire it.” (S. 15)
Mögliche Arbeitnehmer mit einem großen Potential an Kreativität, werden logi-
scherweise eine Arbeitsatmosphäre bevorzugen, die Ihnen die Möglichkeiten gibt,
diese auch auszuleben. Zur richtigen Zeit die richtigen Menschen zu treffen ist
also durch die Wahl des Umfeldes, sei es digital oder in direkter Umgebung,
durchaus planbar.
Dieses Umfeld ist auch eng verwandt mit der Beziehung, die eine Person mit der
zu erfüllenden Aufgabe hat. Motivation und Begeisterung für einen Themenkom-
plex bestimmen häufig, wie viel Engagement zur Lösung und dem Verstehen von
8
diesem aufgebracht wird. Ziel ist es, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in wel-
cher sich Mitarbeiter selbstständig weiterentwickeln können, an kontinuierlichen
Verbesserungsprozessen interessiert sind und ihre Erfahrungen austauschen.
„When people chase what they love, they will inevitable seek out and immerse
themselves in knowledge flows, drinking deeply from new creative wells even as
they contribute their own experiences and insights along the way.” (S. 20)
Eine Studie des Jobportals Stepstone mit 12.000 befragten Angestellten sowie
Führungskräften, ergab den Trend, dass 80 Prozent eine flache Hierarchie bevor-
zugen und bereit sind selbstständig Verantwortung zu übernehmen. Zwei Drittel
gaben jedoch an, nicht komplett auf eine Führungskraft verzichten, jedoch anhand
klar formulierter Ziele und regelmäßigen Feedback arbeiten zu wollen. Bei den
Befragten zwischen 52 und 60 Jahren äußerten allerdings nur 63 Prozent den
Wunsch nach Anweisungen und Feedback, während es bei den Jüngeren 70 Pro-
zent waren. Ältere Mitarbeiter, so die Ergebnisse der Studie, tendieren sogar mehr
zu einer selbstständigen und eigenverantwortlichen Arbeit als Jüngere. Das Ge-
samtbild der Studie zeigt damit deutlich: Deutsche Arbeitnehmer wünschen sich
mehr Freiräume in der Arbeit, eine indirekte Führung durch Zielvereinbarungen
und Feedbackgesprächen (vgl. Tina Groll, 2017).
Durch das immer präsentere Wegfallen von Planbarkeit und Berechenbarkeit,
braucht es einen Mitarbeiter, der mehr ist als ein bloßer Leistungserbringer.
9
1.2 Forschungsdesign – Aufbau der Arbeit Zuerst gilt es ein Verständnis über flache Hierarchien zu schaffen. Hierfür wird
zunächst der Ansatz des Mitunternehmertums untersucht und daraus entstehende
Vor- und Nachteile festgehalten. Daraufhin werden flache Hierarchien aus Per-
spektive der Solidarökonomie untersucht und ebenso Vor- bzw. Nachteile festge-
legt.
Warum gerade diese zwei doch sehr konträren Ansätze im Fokus stehen, wird in
Punkt vier begründet und Gemeinsamkeiten, sowie Gegensätze verdeutlicht, um
Thesen für die darauffolgende Untersuchung zu erstellen.
Obwohl deutsche Unternehmen im Fokus der Fallstudie liegen, wird im Laufe der
Arbeit, wie in Punkt 1.1 angedeutet, darauf hingewiesen, dass es sich mit der Ten-
denz zum hierarchieflacheren Arbeiten um eine internationale Entwicklung han-
delt. Dafür wird in Punkt fünf ein international agierendes Unternehmen und
Marktführer vorgestellt. Nicht zuletzt aus dem Grund, dass die in Punkt vier zuvor
erstellten Thesen auf internationaler Ebene untersucht werden können. Dies ist ge-
rade deswegen spannend, da sich die darauffolgende Fallstudie nicht mit Unter-
nehmen und Betrieben auf internationaler Ebene befassen wird. In darauffolgen-
den Punkt sechs wird die Forschungsmethode, die zu untersuchenden Unterneh-
men und die Fragen an deren Mitarbeiter festgelegt. Die Ausarbeitung und deren
Ergebnis findet sich in Punkt sieben und acht, um schlussendlich in Punkt neun
ein Fazit geben zu können. Die folgende Grafik beschreibt das Vorgehen wie
folgt:
10
11
2. Das Mitunternehmertum „Genügte es im tayloristisch organisierten Arbeitsprozeß, das Silber in den Mus-
keln der Arbeitenden zu erschließen, geht es jetzt um das Gold in ihren Köpfen.
Der Unternehmer erwartet vom Arbeitnehmer Unternehmergeist.“ (Kissler,
1994, S. 314)
Globalisierung, Big Data oder Outsourcing sind nur ein paar von vielen Gründen,
welche einen Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft in Industrienationen zufolge
hat. Anstatt dem Produkt rücken Mitarbeiter als Erfolgskriterium mehr in den
Vordergrund.
Eine erfahrene, professionelle, aufeinander abgestimmte Belegschaft ist schwer
ersetzbar und kann einen entscheidenden Marktvorteil sichern. Eben, eine solche
Belegschaft, die sich selbstoptimiert, reflektiert, kreativ in Arbeitsprozesse inte-
griert, risikobereit und verantwortungsvoll ist. Es lässt sich auch zufassend formu-
lieren: Eine Belegschaft in der sich jeder Einzelne verhält wie ein Unternehmer,
das ist das zentrale Ziel des Mitunternehmertums (Vgl. Wunderer, 1995, S. 40).
Die Arbeiterschaft soll nach sechs Verhaltenszielen agieren: Mitwissen, -denken,
-fühlen, -entscheiden, -handeln und -verantworten. Außerdem positiv besetzte Ei-
genschaften eines Unternehmers, wie Kreativität, Engagement, Selbstständigkeit,
etc., besitzen bzw. aufbauen (Vgl. Wunderer 1994, S. 258). Dafür müssen von
dem jeweiligen Unternehmen Schlüsselkompetenzen gefördert werden, diese sind:
Handlungs-, Gestaltungs- und Sozialkompetenzen. Diese Forderungen sind kei-
nesfalls ein Phänomen der Neuzeit. Bereits Ende der 80er Jahre publizierte Reich
im Harvard Buisness Review:
„we need to begin telling one another a new story in which companies compete by
drawing on the talent and creativity of all their employees, not just a few maverick
inventors and dynamic CEOs.“ (Reich, 1987, S.80)
Damit dieses Ziel erreicht werden kann, muss gleichzeitig eine Verwurzelung des
Mitarbeiters mit der Organisation aufgebaut werden. Dadurch entsteht eine stär-
kere Identifikation mit dem Unternehmen und damit Motivation unternehmerisch
zu handeln. Diese Identifikation definiert Wunderer wie folgt:
12
„Identifikation bezeichnet die individuell frei gewählte Verankerung von Werten
(Leben-, Arbeits-, Berufs- und Organisationswerten) mit personellen oder sachli-
chen Objekten der Arbeitswelt (z.B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Tätigkeit,
Arbeitsplatz, Leistungsprogramm und -ziele, Unternehmen).“ (Wunderer, 2000, S.
104).
Natürlich geht mit diesen Anforderungen eine innerstrukturelle Hierarchieabfla-
chung und ein Abbau von Barrieren einher.
Im Zuge dieser Ausarbeitung liegt der Fokus allerdings auf den Mitarbeitern und
nicht etwa auf Transformationsprozessen des Unternehmens an sich.
Halal bezeichnet den Wandel durch das Mitunternehmertum als einen solchen, der
die alten hierarchischen Strukturen mit einem internen, marktähnlichen Zustand
ersetzt. In Diesem bestimmen soziale Netzwerke, Kooperationen und Wettbewerb
die Tagesordnung der Belegschaft. Die Rolle von Führungskräften findet sich da-
bei eher in der Koordination und interaktiver Beeinflussung (Vgl. Halal, 1994,
S.69 ff.; Wunderer, 2000, S. 150, 151).
2.1 Daraus ergebende Chancen: Enge hierarchische Strukturen waren schon immer eine Innovationsbremse und
gerade zu Zeiten, in welchen ganze Industriestränge Outsourcing zum Opfer fal-
len, da man in anderen Ländern schlicht günstiger produzieren kann, werden neue
Ideen und kreative Lösungen von zentraler Wichtigkeit. Das Mitunternehmertum
bietet ebendiesen Weg Kreativpotentiale freizusetzen und ist damit ein mögliches
Modell für eine zukunftssichere und starke Wirtschaft innerhalb der Ersten Welt.
Es bietet Arbeitnehmern die Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen und die nö-
tigen Freiräume hierfür, innerhalb von Unternehmen, zu schaffen. Zusätzlich kön-
nen Mitarbeiter, die zuvor gelähmt waren von hierarchischen Barrieren, endlich
ihre Potentiale ausleben, selbständiger agieren und Verantwortung übernehmen.
Ein weiterer großer Vorteil durch das Mitunternehmertum ist, die Ausschöpfung
von Erfahrungswissen, welches dem höheren Management schlicht verborgen
bleibt, da es sich ausschließlich bei den „Normalmitarbeitern“ ansammelt und ge-
nutzt wird. Jeder Mitarbeiter ist praktisch ein Fachmann auf seinen persönlichen
13
Arbeitsbereich bezogen und kaum ein Manager oder Personalchef kann das kom-
plette Know-how der breiten Belegschaft besitzen, geschweige denn verinnerli-
chen. Dementsprechend befindet sich ein ungenutztes Potential über Prozess- und
Produktwissen, dass wichtige Erfolgsfaktoren wie Zeit, Kosten und Wertigkeit
verbessern kann, im Schoß des Arbeitnehmers. Das Mitunternehmertum bietet ei-
nen Zugang zu diesen Potentialen und kann diese freisetzen (vgl. Gluck, 1987, S.
49 ff.).
2.2 Daraus ergebende Risiken: Nicht jeder Mitarbeiter ist als Mitunternehmer geeignet. Die Anforderungen an
das Personal sind massiv und verlangen breite Bereitschaft gegenüber Strukturän-
derungen, besonders im Hinblick auf die Verantwortungsübernahme. Auch die
Personalauswahl wird davon nicht unbeeinflusst sein und evtl. ältere Bewerber
ausgrenzen, da jüngere es leichter haben werden, sich an die neuen Strukturen an-
zupassen. Die Anforderungen des Mitunternehmertums an den Arbeitnehmer wer-
den auch Persönlichkeitsinventar genannt (vgl. Wunderer, 2000, S. 138).
Zusätzlich stellen sich die Fragen warum ein Arbeitnehmer plötzlich als Unter-
nehmer fungieren sollte, nachdem er schließlich nicht Eigentümer des Unterneh-
mens, sondern nur vertraglicher Dienstleister ist und vielmehr, was er als Mitun-
ternehmer in der Praxis zu leisten hat. Besonders im Blickpunkt auf Innovation
und Disposition, was in der Vergangenheit die Aufgabe von bspw. Managern und
tatsächlichen Unternehmern gewesen ist. Es findet also ein massiver Eingriff in
eine Arbeitsteilung statt, die zuvor klar strukturiert war. Ganz davon zu Schwei-
gen, dass die Mitarbeiter nun auch noch selbst dafür Verantwortung tragen sollen.
Für diese Bereitschaft entscheidend könnte die Beteiligung sein, und diese dürfte
höchst individuell, je nach Umsetzung des Konzeptes, ausfallen. Im schlimmsten
Fall verändert sich finanziell für den Arbeitnehmer gar nichts, obwohl er erheblich
mehr leisten muss als zuvor.
Ferner kann der Wandel die Belegschaft auseinandertreiben und die Position des
Arbeitnehmers schwächen, denn Konkurrenzdruck untereinander verbindet weni-
ger, als einen gemeinsamen Übeltäter, wie z.B. den Abteilungsleiter, zu haben.
Auf die Spitze getrieben könnte man dem Konzept vorwerfen es spielt die Mitar-
beiter gegeneinander aus.
14
Arbeitsvertraglich schafft das Mitunternehmertum zusätzliche Schwierigkeiten, zu
einer bereits komplizieren Grundlage. So sind im Vertrag zwar klar die Leistun-
gen des Arbeitgebers festgehalten, allerdings häufig nicht, was der Arbeitnehmer
im Detail für konkrete Dienstleistungen zu erbringen hat. Die grundsätzliche Kon-
zeption, dass der Mitarbeiter nun nichts Geringeres als mitunternehmerisch han-
deln soll, kann zu einer noch größeren Diskrepanz zwischen dem vertraglichen
Arbeitssoll und der tatsächlich erbrachten Leistung führen (vgl. Kuhn, 1997, S.
203, 204). Hinzu kommt, dass die Anforderungen des Mitunternehmertums an die
Beschäftigten schwierig in Zahlen zu messen sind und auf Auslegungssache sei-
tens des Arbeitgebers hinauslaufen könnte.
Zusätzlich sind diese mitunternehmerischen Leistungen nicht optional, sondern
Grundvoraussetzung. Ab dem Zeitpunkt, ab dem die Führungsetage dem Mitar-
beiter ermächtigt, gibt sie Autorität, Steuerungs- und Kontrollinstrumente aus der
Hand. Instrumente, die für das Controlling, Personalmanagement und dem Errei-
chen von Zielen in hierarchischen Strukturen unerlässlich sind. Die Wahrneh-
mung der neugewonnenen Spielräume für die Belegschaft, bringt dementspre-
chend auch einen Handlungsdruck, diese auszunutzen, was wiederrum ein Risiko
für das Unternehmen darstellt (vgl. Kuhn, 1997, S. 205). Es geht im Mitunterneh-
mertum also weniger darum, dass Mitarbeiter nun mehr können, als müssen.
Eine verwandte Art der Organisationsführung gegenüber dem Mitunternehmertum
ist das Arbeiten im Kollektiv oder allgemeiner gefasst; in der Solidarökonomie.
15
3. Die Solidarökonomie Der Begriff der Solidarökonomie ist schwer zu fassen, da er unterschiedliche An-
sätze vereint. Bis heute gibt es noch keine einheitliche Definition, weder für Soli-
darökonomie, kollektives Arbeiten oder der verwandten Bezeichnung des alterna-
tiven Wirtschaftens (vgl. Notz 2012, S. 24).
Der Grundgedanke der Solidarökonomie entstand aus einer kritischen Betrachtung
des Kapitalismus. Die Sozialwissenschaftlerin Carola Müller bezeichnete diese
als:
„Täglich müssen wir den Bankrott dieser vielgepriesenen ‚unsichtbaren
Hand‘ erleben: Kriege um Einflußzonen, um Bodenschätze und Wasser, Umwelt-
zerstörungen, Prekarisierung der Erwerbsarbeit und die Polarisierung der Bevöl-
kerungen in wenige Reiche und immer mehr Arme, Flüchtlinge, Ausge-
grenzte.“ (Möller 2005, S.1)
Die Solidarökonomie muss von der Sozial Ökonomie, die neben der Privatwirt-
schaft und dem Staat den dritten Sektor umschreibt, abgegrenzt werden. Die sozi-
ale Ökonomie wird subventioniert, funktioniert oft nur durch ehrenamtliches En-
gagement und zeichnet sich durch niedrige Entlohnung aus. Innerhalb der Soli-
darökonomie sind zwar häufig auch Gemeinwesen orientierte Ziele integriert und
alternative Strukturen vorhanden, dennoch ist das Bestehen und der Erfolg auf
dem freien Markt ebenso relevant wie in der Marktwirtschaft, mit welcher ein
Konkurrenzverhältnis vorhanden ist (vlg. Möller 2005, S.1).
Vielmehr findet sich gerade innerhalb der Solidarökonomie ein Druck, dass man
beweisen möchte, dass die alternativen Ansätze erfolgreich und marktfähig sind:
„Mit der Gründung von Gegenkulturen […] sollte im Hier und Jetzt die fremdbe-
stimmte, partialisierte, hierarchisch organisierte Arbeit […] unterwandert wer-
den, indem […] selbstverwaltete Gegenmodelle als gelebte Utopien einer sinnvol-
len, kollektiv organisierten Lebensarbeit entstehen.“ (Notz 2012, S. 75)
16
Möller verbindet mit der Solidarökonomie eine Reihe von Werten, die vertreten
sein sollten:
- Hohe Lebensqualität, die sich bestenfalls noch verbessert
- Ein umweltschonendes Verhalten
- Inspirationen für die Marktwirtschaft schaffen und damit das eigene Mo-
dell verbreiten
- Für das gemeinsame Projekt wirtschaften, nicht ausschließlich für den Ei-
gengewinn
- Eine Hierarchie, welche dieselbe Rechtegrundlage und Mitbestimmung für
alle Mitglieder garantiert, die basisdemokratisch aufgebaut ist
- Verständnis füreinander und Unterstützung untereinander
- Sicherung der Lebensgrundlage
- Verbindung von Arbeit, Privatleben, Lebensführung und Wohnraum
(vgl. Möller 2005, S. 1)
Auf den Punkt gebracht:
„Kurz: ein Basisdemokratisch organisiertes, bedürfnisorientiertes vorsorgendes
Wirtschaften, das auf eine neue Lebensqualität zielt.“ (Habermann/Möller/Peters
2008, S. 54)
3.1 Daraus ergebende Chancen: In viele Sektoren der regulären Ökonomie haben sich die Konditionen verschlech-
tert:
„Massenarbeitslosigkeit, zunehmende Verarmung und prekäre Beschäftigung ei-
nerseits und massiv Überforderung, Leistungsdruck, Zeitarmut und Stress auf der
anderen Seite prägen das Erwerbsarbeitsleben immer größerer Teile der Bevölke-
rung.“ (Embshoff/Giegold 2008, S. 15)
Zwar ist die Solidarökonomie keine Garantie von diesen Arbeitsbedingungen ver-
schont zu bleiben, jedoch ist sie mit arbeitnehmerfreundlichen, politischen Zielen
verbunden und versucht damit ein „gutes Leben“ für alle Beteiligten zu ermögli-
chen. Es ist auch diese Distanz zur regulären, kapitalistischen und gewinnorien-
tierten Denkweise, die Solidarökonomie besonders dort einsetzbar macht, wo sich
der reguläre Markt zurückzieht und Erwerbsarbeit wegfallen würde.
17
Sie bietet auch eine Alternative zur Privatisierung von ehemalig staatlichen Insti-
tutionen. Durch die generelle Ablehnung in breiten Teilen der Bevölkerung von
Privatisierung von bspw. der Altersvorsorge, Wohneinheiten oder Energieversor-
gung durch zumeist ausländischer Großkonzerne, bietet sich in der Solidarökono-
mie ein Ausweg aus der häufigen Schuldenfalle und Notwendigkeit der Privatisie-
rung von ehemalig kommunengeführten Institutionen. Zumal eine Demokratisie-
rung seitens der Einwohner mehr Mitspracherecht und bessere Zugangsmöglich-
keiten für eben diese Elemente mit sich bringen, sowie für öffentliche Institutio-
nen entlastend wirken könnte. Natürlich bedeutet das nicht, dass es eine allge-
meingültige Alternative zu sämtlichen kommunalverwalteten Eigentümern sein
kann, allerdings dennoch in Teilbereichen einsetzbar ist.
Des Weiteren haben sich die Ansprüche vieler Konsumenten im Lebensmittelbe-
reich verändert, hin zum Wunsch nach regionalen ökologischen Nahrungsmitteln,
mit kurzen umweltschonenden Transportwegen. Grund hierfür sind neben einer
Reihe von Skandalen im Lebensmittelbereich und steigender Nahrungsmittelun-
verträglichkeiten, ein wachsendes Umwelt- und Klimawandelbewusstsein. Gerade
die Solidarökonomie bietet direkten Kontakt zu Erzeugern, schafft sowohl Ver-
trauen als auch Kontakt zu einem sonst kaum überschaubaren Produktionsapparat
(S. 15, 16).
Kollektives Arbeiten findet sich meistens in einem genossenschaftlichen Modell.
Diese Modelle orientieren sich häufig eher an einem sozialen Mehrwert, anstatt
möglichst große Gewinne anzustreben, und können dadurch dort effektiv eingrei-
fen, wo der konventionelle Markt versagt. Wohnungsgenossenschaften bieten be-
zahlbaren Wohnraum in wachsenden Großstädten, genossenschaftliche Volksban-
ken finanzieren klein- und mittelständische Betriebe und Regionen, welche von
wirtschaftlicher Verödung gefährdet sind. Kollektive Zusammenarbeit kann folg-
lich flexibler soziale Missstände bekämpfen. Heute etablierte Güter, wie Bio-Le-
bensmittel oder Öko-Strom, wurden vor ihrer Kommerzialisierung in der Soli-
darökonomie produziert. Sie schafft Innovationen und veranschaulicht wie Zu-
sammenarbeit in horizontaler Hierarchie funktionieren kann. Häufig werden funk-
tionierende Modelle von der konventionellen Ökonomie aufgegriffen und inte-
18
griert. Ein weiterer Vorteil findet sich in der Identifikation mit dem Betrieb. Wäh-
rend innerhalb von Großkonzernen so gut wie möglich versucht wird Mitarbeiter
an das Unternehmen emotional zu binden, ist es in der Solidarökonomie kaum nö-
tig, da sich jedes Mitglied nicht nur übertragen als Teil des Unternehmens empfin-
det, sondern ein tatsächlicher Entscheidungsträger ist (S. 21, 22).
3.2 Daraus ergebende Risiken: Solidarisch geführte Betriebe haben häufig Schwierigkeiten der Konkurrenz durch
den konventionellen Sektor Stand zu halten. Mit genossenschaftlich geteilten Ei-
gentum wird generell anders spekuliert als mit alleinigen. Investitionen und Tren-
dreaktionen müssen zuerst im Konsens beschlossen und abgesegnet werden. Diese
Aspekte bringen eine Trägheit mit sich, die zumeist in herkömmlichen Unterneh-
men nicht vorhanden ist. Ähnlich verhält es sich mit der Gewinnausschüttung.
Während in konventionellen Betrieben sich der Ertrag bei der Geschäftsführung
konzentriert und damit eher einen Anreiz schafft ein Risiko einzugehen, wird er in
der Solidarökonomie zumeist nach fairen Kriterien geteilt, was sich zusätzlich
hemmend auf Neuinvestitionen auswirken kann.
Es ist dementsprechend nicht verwunderlich, dass sich die meisten erfolgreichen
Betriebe aus der alternativen Ökonomie in Branchen finden, die nicht von einer
hohen Innovationsnotwendigkeit geprägt sind, wie zum Beispiel Handwerk, Gast-
ronomie, Banken oder Immobilien.
Eine weitere Schwierigkeit kann aus dem hierarchielosen Umgang miteinander
entstehen. Es gibt Mitarbeiter die autoritär sind, aber auch solche, die ungern Ver-
antwortung übernehmen, beides Persönlichkeitsmerkmale, die gerade in hierar-
chielosen Unternehmen und Betrieben zu managen sind. Der zwischenmenschli-
che Umgang und die Zusammenarbeit stellt damit die größte Herausforderung dar
(vgl. Embshoff/Giegold 2008, S. 18, 19).
Ferner und gesellschaftlich betrachtet beinhaltet die Solidarökonomie auch ein Ri-
siko der Entpolitisierung. Die Gefahr, dass sich die Mitglieder durch die Selbstor-
ganisation von allgemeinen Entwicklungen auf den konventionellen Arbeitsmarkt
distanzieren, ist nicht abzuweisen und kann notwendige politische Reformen auf-
schieben (S. 20).
19
4. Vergleich zwischen Mitunternehmertum und
Solidarökonomie Aus den vorhergegangenen Analysen des Mitunternehmertums und der Soli-
darökonomie lassen sich in diesen, aus doch sehr unterschiedlichen Grundgedan-
ken entstandenen Ansätzen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede feststellen.
Diese sind für die Fragestellung dieser Arbeit relevant. Denn betrachtete man die
Solidarökonomie, findet sich in ihr ein Botton-Up Hintergrund. Unzufriedene Ar-
beitnehmer schufen sich neue Strukturen und Beschäftigungsverhältnisse. Das
Mitunternehmertum hingegen ist Top-Down. Die Führungsebene bestimmt, wie
und bis zu welcher Intensivität es eingeführt wird, die Mitarbeiter eingebunden,
beteiligt und Freiräume bekommen sollen. Dieser Kontrast zwischen den beiden
Ansätzen macht den unmittelbaren Vergleich lohnenswert.
Um in einer Fallstudie die Frage beantworten zu können, inwieweit Hierarchieab-
flachung sich auf ein Unternehmen auswirkt, bedarf es einer Betrachtung und
Analyse die beide Grundsätze gleichermaßen verbindet. Hierfür ist es nötig, vor
allem Gemeinsamkeiten, aber auch Ähnlichkeiten und Unterschiede zu finden.
Mit den daraus ergebenden Konflikten und Konsensen können übergreifende Kri-
terien gefunden, sowie Hypothesen gebildet werden, die später für die Fallstudie
dienen.
Hierfür spielen nicht nur positive Effekte, sondern auch Risiken und evtl. Nach-
teile, die durch hierarchieflaches Arbeiten entstehen können eine Rolle.
20
Mitunternehmertum Erklärung Solidarökonomie Erklärung Konflikt und Konsens
Gewinnfokussiert Im Konzept des Mitun-
ternehmertums steht
Kapitalvermehrung
im Vordergrund.
Nachhaltiges Wirt-
schaften
In der Solidarökonomie steht
nachhaltiges ökologisches Wirt-
schaften
im Vordergrund.
Das Mitunternehmer-
tum ist ein rein gewinn-
orientierter Ansatz,
Umweltschutz oder
Nachhaltigkeit findet
sich nicht in den
Grundsätzen.
Modellcharakter Da sich ein Großteil
der Deutschen Arbeiten
mit flacher Hierarchie
wünscht,
darf sich das Mitunter-
nehmertum durchaus
als ein von den Arbeit-
nehmern gefordertes
Modell empfinden.
Modellcharakter
Zu zeigen, dass es anders geht
und man damit wirtschaftlich er-
folgreich ist.
Beide Modelle sind mo-
dern und spiegeln die
Bedürfnisse des sich
verändernden Marktes,
der Gesellschaft, bzw.
der Arbeiterschaft.
Farbzuordnung:
○ Gemeinsamkeit ○ Wiederspruch ○ Ähnlichkeit
21
Zielvereinbarungen
Mitarbeiter bekommen
festgelegte Ziele von
Vorgesetzten.
Mithilfe von Mitarbeiter-
gesprächen und regelmä-
ßigen Feedback wird das
Erreichen dieser Ziele
gesichert.
Gemeinsame Zielset-
zungen
Nicht der Gewinn des
Einzelnen, sondern der
der Gruppe steht im Vor-
dergrund. Ziele und
Richtung werden gemein-
sam bestimmt.
Einzelne Mitarbeiter oder
Gruppen bekommen im
Mitunternehmertum Ziel-
vereinbarungen,
in der Solidarökonomie
werden Ziele gemeinsam
festgelegt.
Hierarchieabflachung
Damit Mitunternehmer-
tum funktioniert,
müssen alte Hierar-
chiestrukturen aufgelo-
ckert werden.
Basisdemokratie
Entscheidungen werden
basisdemokratisch im
Konsens geschlossen
und gemeinsam getra-
gen. Jede Stimme zählt
gleich, es findet sich
keine Hierarchie.
Beiden Ansätzen geht
eine flache Hierarchie, o-
der zumindest eine Hie-
rarchieabflachung zuvor.
Mitverantwortung Das Mitunternehmertum
beinhaltet das „Mitver-
antworten“, es liegt an
dem Mitarbeiter selbst
die gemeinsam bestimm-
ten Ziele zu erreichen.
Verantwortung Innerhalb der Soli-
darökonomie haben die
einzelnen Mitarbeiter oft
einzelne Verantwor-
tungsbereiche, welche sie
selbstständig erfüllen.
Beide Ansätze setzen auf
das selbstständige Arbei-
ten der Mitarbeiter oder
einzelner Arbeitsgrup-
pen.
Farbzuordnung:
○ Gemeinsamkeit ○ Wiederspruch ○ Ähnlichkeit
22
Identifikation
Durch eine gelebte Un-
ternehmenskultur,
wird der Arbeitnehmer
vielmehr ein Teil des Un-
ternehmens, als ein blo-
ßer Leistungserbringer.
Wir-Gefühl
Zwischen den Mitglie-
dern befinden sich keine
hierarchischen Struktu-
ren, jeder ist für den Be-
trieb verantwortlich, das
schafft Identifikation.
Die Identifikation mit der
Arbeit spielt sowohl
im Mitunternehmertum,
als auch in der
Solidarwirtschaft eine
wichtige Rolle.
Beteiligung
Mitbeteiligen ist eine der
grundsätzlichen Motiva-
tionsquellen
für den Mitunternehmer.
Wer gute Arbeit leistet,
wird dementsprechend
besser honoriert.
Lebensgrundlage
Trotz idealistischen Cha-
rakters der Solidaröko-
nomie,
handelt es sich nicht um
einen Teil der Sozialöko-
nomie!
Die geleistete Arbeit
muss als Lebensgrund-
lage dienen.
In beiden Ansätzen
schafft die Arbeit eine
Lebensgrundlage.
Allerdings handelt es
sich in der Solidarökono-
mie um eine Leistung als
Gemeinschafft, im Mit-
unternehmertum steht
das Individuum/Gruppe
im Vordergrund.
Farbzuordnung:
○ Gemeinsamkeit ○ Wiederspruch ○ Ähnlichkeit
23
Wahrnehmung als
Mitunternehmer
Mit den zuvor genannten
Mit-Bausteinen (-wissen,
-denken, etc.) können die
Mitarbeiter mehr Verant-
wortung
und Eigenengagement
zeigen. Es ist ein Arbeits-
konstrukt, dass von dem
Großteil der Arbeiter-
schafft gewünscht ist, da-
mit dürfen sich die Mit-
arbeiter als fortschritt-
lich empfinden und wer-
den das auch außerhalb
der Arbeit repräsentie-
ren.
Verbindung
Privat- und Arbeitswelt
Wohnraum, Lebensfüh-
rung und das Privatle-
ben existieren nicht Ne-
beneinander,
sondern ergänzen sich.
Durch den idealisti-
schen Charakter ist die
Arbeit durchaus ein
Teil der Lebensfüh-
rung, durch Vernetzung
und ein enges Gemein-
schaftsgefühl, ggf. so-
gar gemeinsamen Woh-
nen, bricht die Soli-
darökonomie die Gren-
zen zwischen dem Pri-
vat- und dem Arbeitsle-
ben.
Das Engagement, das ein
Mitunternehmer entwi-
ckeln kann, könnte sich
durchaus in sein Privatle-
ben zeigen. Ebenso wird
ein Mitglied der Solidar-
wirtschaft sein Berufsall-
tag auch als Identifika-
tion seiner Person emp-
finden.
Farbzuordnung:
○ Gemeinsamkeit ○ Wiederspruch ○ Ähnlichkeit
24
Strengere
Personal-
auswahl
Mitarbeiter, die Schwierigkeiten haben
sich an die veränderten Strukturen anzu-
passen, könnten ausgeschlossen oder von
vornherein gar nicht eingestellt werden.
Nicht jeder kann über das nötige Persön-
lichkeitsinventar verfügen.
Bevorzugt eine
bestimmte Grund-
haltung
Solidarökonomie zieht be-
sonders Menschen an, die
sich mit dem damit verbun-
denen idealistischen Ge-
danken identifizieren kön-
nen. Zusätzlich ist das Ko-
ordinieren der unter-
schiedlichen Persönlich-
keiten die größte Heraus-
forderung innerhalb der
Solidarökonomie
Beide Strukturansätze be-
vorzugen einen bestimm-
ten Typus von Mitarbei-
ter und kann zwischen-
menschlich für die Ak-
teure Schwierigkeiten
verursachen.
Schwächt
die Arbei-
terschaft
Das Mitunternehmertum kann eine Kon-
kurrenzatmosphäre zwischen den einzel-
nen Mitarbeitern schaffen und so die Ar-
beiterschaft demobilisieren.
Trennt von konven-
tionellen Arbeits-
markt ab
Es besteht innerhalb soli-
darökonomischer Unter-
nehmen das Risiko, dass
diese sich von den Ge-
schehnissen auf den kon-
ventionellen Arbeitsmarkt
differenzieren und damit
Politikverdrossenheit ent-
wickeln.
In beiden Führungssyste-
men kann sich eine Poli-
tikverdrossenheit gegen-
über Arbeitnehmern in
hierarchischen Strukturen
und Konkurrenz unterei-
nander entwickeln und so
die Arbeitnehmerschafft
schwächen.
Farbzuordnung:
○ Gemeinsamkeit ○ Wiederspruch ○ Ähnlichkeit
25
Setzt auf eine
innovative, re-
flexive Arbei-
terschaft
Das Idealbild des Chefs als Käpten,
der das Unternehmen über die unsi-
chere See der Marktwirtschaft steu-
ert, ist durch Mitunternehmertum
passé. Abgabe von Spielräumen,
auch wenn diese durch Controlling
gelenkt werden können, ersetzt kei-
nesfalls die kurze Leine, mit welcher
in strengen Hierarchien gearbeitet
wird. Steuerrad abgeben heißt keine
raschen Wendemanöver durchführen
zu können. Nicht, dass es nicht
gleichzeitig eine Chance darstellte,
dass innovative Mitarbeiter neue
Trends vorzeitig erkennen können,
aber das setzt auch ein großes Ver-
trauen in die Fähigkeiten der Beleg-
schaft voraus.
Innovations-
trägheit
Solidarökonomie kann durch
lange Entscheidungsprozesse in
ihrer Reaktionsgeschwindigkeit
eingeschränkt sein. Wenn Ent-
scheidungen erst lange in der
Gruppe gemeinsam geschlossen
und angepasst, Kompromisse
gefunden und beschlossen wer-
den müssen, ist es schwieriger
auf notwendige Trends zeitnah
zu reagieren oder überhaupt
neue Wege einzuschlagen.
Sowohl die Solidaröko-
nomie, als auch das Mit-
unternehmertum verlas-
sen sich auf die Expertise
der Akteure wichtige
Trends und Entwicklun-
gen rechtzeitig wahrzu-
nehmen und entspre-
chend zu reagieren.
Farbzuordnung:
○ Gemeinsamkeit ○ Wiederspruch ○ Ähnlichkeit
26
4.1 Hypothesen zu HierarchieabbauTrotz der unterschiedlichen Hintergründe der Ansätze kann man deutliche Ge-
meinsamkeiten finden. Beide Ansätzen liefern eine Antwort auf den momentanen
Zeitgeist. Denn wie in der Einführung erwähnt, braucht es eigenständige Mitarbei-
ter und mehr Eigenengagement von der Arbeitnehmerseite um den Herausforde-
rungen des modernen Marktes gewachsen zu sein. Beide Konstrukte liefern eine
Lösung, denn sie erfüllen die Bedürfnisse der sich verändernden Arbeitswelt.
Hierarchieabflachung wird vom Arbeitnehmer gewünscht und ist eine Re-
aktion auf wandelnde Anforderungen des Marktes.
So ist die nächste Gemeinsamkeit, so trivial sie auch sein mag, die Abflachung
von Hierarchie. Während in der Solidarwirtschaft oftmals komplett auf Hierarchie
verzichtet wird, wird sie im Mitunternehmertum schlicht abgebaut. Beiden Ansät-
zen geht also eine Schaffung von mehr Freiräumen für Arbeitnehmer voraus.
Hierarchieabflachung schafft neue Freiräume und Gestaltungsmöglichkei-
ten für Mitarbeiter, mit all den verbundenen Vor- und Nachteilen (Mitbe-
teiligung aber auch Verantwortung).
Sich mit dem Betrieb oder Großkonzern emotional verbunden zu fühlen, ist ein
nicht zu unterschätzender Faktor. Damit ein Arbeitnehmer ein wertvoller Mitun-
ternehmer wird, sich einbringt und sinnvolle Beiträge liefert, muss er sich mit den
Unternehmen identifizieren können. In der Solidarwirtschaft besteht oftmals zu-
vor eine gemeinsame Grundeinstellung, die einen gewissen Idealismus und eine
Kapitalismuskritik beinhaltet, was wiederrum zu einer zusätzlichen Identifikation
mit der zu leistenden Arbeit führt.
Hierarchieabflachung benötigt Identifikation mit der zu leistenden Arbeit,
damit Motivation und Engagement sichergestellt ist.
Da beide Ansätze zukunftsweisend und noch außerhalb der Norm existieren, aller-
dings von der breiten Belegschaft, wie zuvor in der Stepstone-Studie belegt, ge-
wünscht werden, können sich Mitglieder solcher Strukturen als Vorreiter eines zu-
kunftsweisenden fortschreitenden Zeitgeistes wahrnehmen.
Mitglieder eines Unternehmens mit flacher Hierarchie repräsentieren
diese auch nach außen und identifizieren sich als Protagonist mit deren
Grundsätzen. Starre Hierarchien werden abgelehnt.
Vergleichbare Kriterien finden sich in der Entlohnung. Während es sich bei der
Solidarwirtschaft um eine Gruppenleistung handelt, die alle Mitglieder gleicher-
maßen beteiligt, hingegen im Mitunternehmertum einzelne Leistungserbringer
bessere Entlohnung erhalten, haben sie doch eines gemeinsam:
Arbeiten in einer flachen Hierarchie darf nicht nachteilig gegenüber jenen
sein, die in einer starren Hierarchie arbeiten! Die Existenzgrundlage muss ge-
sichert und im Optimalfall ein finanzieller Vorteil entstehen.
27
Die individuelle Verantwortung spielt in beiden Systemen eine wichtige Rolle für
die Funktionalität des Gesamtsystems. Während im Mitunternehmertum das Con-
trolling zuständig für die Kontrolle des zu erreichenden Mitarbeiterzieles ist, wird
doch von dem Arbeitnehmer erwartet, dass er selbstständig seine Aufgabenberei-
che meistert. In der Solidarökonomie arbeiten Einzelne teils komplett frei an Teil-
bereichen und auf Vertrauensbasis.
Das Stichwort Persönlichkeitsinventar steht damit für die Grundvoraussetzungen
die ein Mitarbeiter innerhalb des Mitunternehmertums besitzen sollte. Natürlich
schließt das bestimmte Arbeitnehmer aus. Gleichzeitig geht mit der Solidarökono-
mie auch eine idealistische Färbung einher, die nicht jeden ansprechen wird. Evtl.
ließe sich sogar in gewissen Betrieben eine politische Neigung finden, die andere
politische Orientierungen von vornherein ausschließt.
Hierarchieflaches Arbeiten setzt eine gewisse Grundeinstellung und Fähigkei-
ten voraus und ist damit nicht für jeden geeignet.
Des weiterem besteht mit der Mitarbeit in solchen fortschrittlichen Modellen das
Risiko, dass die Akteure den Bezug zur herkömmlichen allgemeinen Arbeits-
marktstruktur verlieren und so diesbezüglich ein politisches Desinteresse entwi-
ckeln. Außerdem kann sich innerhalb der Unternehmen, durch die Nicht-Vorgabe
von Handlungsabläufen, ein Konkurrenzverhalten zwischen Kollegen entwickeln
und damit nicht nur die Belegschaft spalten, sondern auch ihre Spielräume als Ar-
beitnehmerschaft gefährden.
Durch eine Hierarchieabflachung entwickelt sich Politikverdrossenheit gegen-
über der Arbeitsmarktpolitik und innerhalb des Unternehmens kann Konkur-
renzgefühl entstehen.
Zuletzt besteht das Risiko, dass hierarchieflache Strukturen eine Innovationsträg-
heit mit sich bringen können. Sei es durch zu flache und damit lange Entschei-
dungswege oder durch Innovationsträgheit seitens der Belegschaft.
Die Fähigkeit auf rasche Marktveränderungen oder Trends zu reagieren ist
durch hierarchieflaches Arbeiten gefährdet.
28
5. Beispiele aus der bestehenden Marktwirtschaft Im Folgenden werden zwei Unternehmen untersucht die bereits erfolgreich mit
flachen Hierarchien arbeiten. Hiermit soll ein grober Überblick geschaffen wer-
den, welche Methoden bereits umgesetzt und was das jeweilige Erfolgsrezept ist.
Es gilt jedoch anzumerken, dass es sich zum großen Teil um Informationen han-
delt, die direkt von dem Unternehmen stammen und somit, aufgrund mangelnder
Literatur und direktem Einblick, sehr zugunsten eben dieser ausfallen. Dennoch
ist zu berücksichtigen, dass Zahlen und externe Auszeichnungen ein unumstritte-
ner Erfolgsbeleg sind.
5.1 Global Player mit flacher Hierarchie: Valve Valve wurde von zwei ehemaligen Microsoft-Mitarbeitern 1996 gegründet. In den
ersten Jahren konzentrierte sich das Unternehmen auf die Herstellung eigener
Computerspiele. Im Jahr 2003 veröffentlichte Valve die digitale Spieleplattform
Steam, welche sich in den darauffolgenden Jahren zum Flaggschiff des Unterneh-
mens entwickelte. Seitdem ist die Haupteinnahmequelle von Valve nicht mehr die
Herstellung eigener Spiele. Das Unternehmen hat mit Steam einen der ersten Ver-
triebswege von Spielen über das Internet entwickelt und diese wird bis heute, so-
wohl von großen Herstellern als auch unabhängigen Spieleentwicklern genutzt.
Die Software ist kostenlos. Des Weiteren arbeitet Valve inzwischen an verschie-
denen Hardwareprodukten, wie bspw. Virtual-Reality-Brillen, Spielecontrollern
und eigenen Spielekonsolen (vgl. Wikipedia, 2017).
Valve ist jedoch nicht für seine Produkte für diese Bachelorarbeit relevant, son-
dern seiner ungewöhnlichen Organisationsform.
Das Unternehmen baut auf einer komplett flachen Hierarchie auf, um so maxi-
male Kreativität und Eigenständigkeit zu fördern. Jeder Mitarbeiter hat die Mög-
lichkeit eigene Projekte zu starten, Produkte zu verschicken oder Spiele in die
Vertriebsplattform aufzunehmen.
„[…] to recruit the most intelligent, innovative, talented people on Earth, telling
them to sit at a desk and do what they’re told obliterates 99 percent of their
value.“ (Valve Press, 2012, S.4)
29
Damit lässt das Unternehmen 100 Prozent seiner Mitarbeiter selbstständig arbei-
ten. Im Vergleich hierzu, sind es bei Google gerademal 20 Prozent (vgl. Nick
Wingfield, 2012).
Verantwortung ist folglich einer der wichtigsten Attribute bei Valve. Das Unter-
nehmen hat kein geringeres Ziel als ausschließlich solche Mitarbeiter einzustellen,
die auch in der Lage sind das Unternehmen zu führen. Dementsprechend darf
jeder Mitarbeiter auch neues Personal vorschlagen.
„[…] Valve is the best place to work on Earth, then tell us about who the best
people are on Earth […]” (Valve Press, 2012, S.44)
Neben der Abwesenheit von Hierarchie sticht Valve mit einer anderen Besonder-
heit hervor. Mitarbeiter suchen sich ihre Arbeit selbst aus. Es ist jedem möglich
selbst ein Projekt zu starten oder sich einem bereits existierenden anzuschließen.
Um dies zu ermöglichen sind sämtliche Tische mit Rollen versehen, um schnell
mit den gerade passenden Kollegen zusammen kommen zu können (vgl. S. 8, 9).
Folglich braucht ein Mitarbeiter immer genug Unterstützung und Begeisterung
seiner Kollegen, um ein Projekt ins Laufen zu bringen. Verstärkt wird dieser As-
pekt dadurch, dass niemand offizielle Autorität über jemanden hat. Das Handbuch
für neue Mitarbeiter empfiehlt lediglich neue Projekte auf Datengrundlagen zu
starten, die einen Erfolg versprechen (vgl. S.13).
30
Abbildung 2:
Valve Organisationsstrukturen entworfen von Mitarbeitern (Quelle: Valve Press, 2012, S.5)
Abbildung 2 zeigt, das Valve sich präsentiert als ob die Strukturen unterschied-
lichst wahrgenommen werden. Innerhalb der einzelnen Projekte ist es jedoch
durchaus möglich, dass sich eigene Hierarchien entwickeln (vgl. S. 13). Arbeits-
zeiten hingegen sind fest vorgeschrieben. Falls ein Mitarbeiter sich selbst in die
Situation bringt Überstunden abzuleisten, liegt es an ihm innerhalb des Unterneh-
mens Hilfe zu suchen. Generell sind Überstunden nicht erwünscht, da sie als Zei-
chen gewertet werden, dass etwas im Projekt nicht funktioniert und für Unzufrie-
denheit bei der Belegschaft führt.
„Dina loves to force people to take vacations, so you can make her your first
stop.” (S. 19)
Auch Valve besitzt eine Art von Mitarbeitergesprächen, allerdings fallen diese
wie so viele andere Aspekte des Unternehmens branchenuntypisch aus. Jährlich
wird ein wechselndes Team beauftrag, jeden Mitarbeiter zu fragen mit wem er zu-
sammengearbeitet hat und wie diese Arbeit ausgefallen ist. Die Ergebnisse wer-
den zusammengetragen, ausgewertet und anonymisiert. Gleichzeitig wird es Mit-
arbeitern empfohlen sich im Verlauf des Jahres bei ihren Kollegen selbstständig
31
Feedback zu sammeln (vgl. S. 26, 27). Die Ergebnisse der Befragung werden an-
schließend dafür benutzt, den Wert des Mitarbeiters messen zu können. Für die
Bewertung der Mitarbeiter werden die Kategorien „Skill Level“, „Productivity“,
„Group Contribution“ und „Product Contribution“ verwendet. Vergleichbar sind
diese Kriterien mit technischen Know-how, Produktivität, Sozialkompetenz und
Controlling (vgl. S. 31, 32). Mit der Auswertung dieses Rankings wird auch das
Gehalt des jeweiligen Mitarbeiters bemessen.
Abbildung 3:
Beispiel einer Rangliste der Mitarbeiter von Valve (Quelle: Valve Press, 2012, S.31)
32
5.1.1 Einschätzung des Unternehmen Valve Das Unternehmen Valve ist in vielerlei Hinsicht revolutionär. Es gibt den eigenen
Mitarbeitern so viel Freiraum wie kaum ein anderer Großkonzern und ist damit
extrem erfolgreich. Schätzungen zufolge werden 70 Prozent sämtlicher Computer-
spiele über Steam gekauft und heruntergeladen. Gleichzeitig hat das Unternehmen
einen hervorragenden Riecher für neue Innovationen im technischen Bereich und
verpasst keinen aufkommenden Branchentrend (vgl. Nick Wingfield, 2012).
Ein Unternehmen, dass von sich behauptet der beste Arbeitsplatz der Welt für die
besten Menschen der Welt zu sein, macht weniger den Eindruck einer Organisa-
tion, als den einer geschlossenen Elite.
Überhaupt vermittelt das Handbuch den Eindruck, dass Valve versucht seinen
Mitarbeitern die Herausforderung der Work-Life-Balance abzunehmen und zwar
in Form einer Vereinigung von Privat- und Arbeitsleben. Das lässt sich aus den
Andeutungen schließen, dass es eigene Wäscherein, Massageräume, Fitnessstu-
dios oder kulinarische Köstlichkeiten im Unternehmen gibt, die auch mit gutem
Gewissen während der Arbeitszeit beansprucht werden können (vgl. Valve Press,
2012, S. 19).
Gleichzeitig sucht das Unternehmen Kundenkontakt und erlaubt Käufern die
Spiele der Marke Valve zu verändern, oder wie es in der Fachsprache genannt
wird zu modden, was in der Branche durchaus selten ist. Es wurden auch bereits
Modder, die dem Unternehmen positiv aufgefallen sind, kontaktiert und einge-
stellt. So war Portal, eines der erfolgreichsten Spiele des Unternehmens, zuvor
eine veränderte Version des Valvespiels Half Life 2, welche von einem kleinen
Team eigenderständiger Fans kreiert wurde (vgl. Nick Wingfield, 2012).
Unabhängig davon, ob man die Strukturen Valve’s nun befürwortet oder kritisch
betrachtet, ist es nicht abzustreiten, dass es sich bei Steam um die erfolgreichste
Spieleplattform der Welt handelt. Es lässt sich auch nicht abstreiten, dass Valve
viele Parallelen zu den Grundgedanken eines Kollektives in sich trägt. Jedoch
wird gleichzeitig die Verantwortung nicht von der Gesamtheit getragen, sondern
von jedem Einzelnen oder einer entsprechenden Arbeitsgruppe. Ein weiterer mas-
33
siver Unterschied findet sich in der Art und Weise der Evaluierung jedes einzel-
nen Mitarbeiters. Eine jährliche anonyme Mitarbeiterbefragung über die Leistung
jedes Einzelnen, ist kaum zu vergleichen mit einer gemeinsamen Feedback-Sit-
zung eines Kollektives. Ebenfalls unterscheidet sich das Bezahlmodell, da Valve
auf ein internes Ranking setzt, statt gleicher Bezahlung für alle. Es lässt sich also
zusammenfassen, dass Valve zwar auf einer ähnlichen Basis funktioniert wie ein
Kollektiv, jedoch einen stärkeren Aspekt auf gegenseitige Kontrolle, Selbststän-
digkeit und Konkurrenz untereinander setzt.
5.1.2 Ob Valve ein Idealtyp der Führung mit flacher Hierarchie ist Valve vereinigt die meisten in Punkt 4.1 genannten Thesen für einen erfolgreichen
Hierarchieabbau und kann somit als perfektes Beispiel hierfür verwendet werden.
Die Mitarbeiter arbeiten komplett selbstständig, alleine oder in Gruppen zusam-
men. Sie werden individuell nach Leistung bezahlt, wobei Mitarbeiter selbst ent-
scheiden, welcher Kollege die besten Leistungen über das Jahr hinweg erbracht
hat.
Das Unternehmen funktioniert mit einer flachen Hierarchie. Jeder Mitarbeiter darf
selbst entscheiden ob er einem Projekt beitreten möchte oder selbstständig eine
Unternehmung startet. Dementsprechend zieht Valve auch solche Mitarbeiter an,
die sich ein so selbstständiges Arbeiten zutrauen, ähnlich der in der Einführung
erwähnten Attract-Ebene.
Überhaupt spiegelt Valve den Wandel von der Push- zur Pull-Gesellschaft sehr
gut wieder. Es ist ein Unternehmen, das mit seinen Strukturen und dem verbunde-
nen großen Erfolg weltweit Inspiration für hierarchiefreies Arbeiten schafft. Es
trifft den momentanen Zeitgeist.
Valve bemüht sich sehr die Mitarbeiter an ihr Unternehmen zu binden, ob auf-
wendige Küche, integriertes Fitnessstudio oder Massageräume. Es ist durchaus
davon auszugehen, dass solche Strukturen eine starke Bindung zu dem Unterneh-
men schaffen.
Die Aussage, dass sich Valve lediglich die besten Mitarbeiter der Welt aussucht,
zeigt allerdings auch deutlich, wie anspruchsvoll und schwierig es sein muss bei
dem Unternehmen einen Arbeitsplatz zu bekommen. Gleichzeitig wird durch das
34
Mitarbeiterranking, das schon fast an eine Bestenliste in einem Videospiel erin-
nert, der Konkurrenzdruck unter der bereits elitären Arbeitnehmerschaft unterstri-
chen. Allerdings dürfte dies sicherstellen, dass kein Mitarbeiter sich auf seinen Er-
rungenschaften ausruht und stetig versucht neue innovative und vielversprechende
Ideen anzustoßen.
Ob sich Mitarbeiter in einem Unternehmen wie Valve für die Arbeitsbedingungen
in anderen Unternehmen interessieren, ist unwahrscheinlich.
Zwar kann das Unternehmen in dieser Arbeit als ein Idealbeispiel für hierarchie-
freies Arbeiten aufgrund der nach Außen präsentierten Strukturen betrachtet, al-
lerdings mit Hinblick zur Quellenlage auch kritisch hinterfragt werden. Es gilt zu
erwähnen, dass Valve niemals Investoren von außerhalb in das Unternehmen auf-
nehmen musste, sondern sich von Anfang an selbst finanzierte. Gerade deswegen
ist es möglich, dass Valve einen sehr geringen Einblick in die tatsächlichen Pro-
jekte und Abläufe innerhalb des Unternehmens preisgibt. Wie es wirklich inner-
halb Valve’s abläuft ist unbekannt (vgl. Nick Wingfield, 2012).
5.2 Münchner Softwareentwickler: Consol Das deutsche Unternehmen Consol hat seinen Sitz in München und ist in der Soft-
wareentwicklung tätig. Es beschäftigt rund 270 Mitarbeiter weltweit und schuf im
Jahr 2016/17 eine Gesamtleistung von 27,5 Millionen Euro (vgl. www.consol.de).
Gegründet wurde das Unternehmen bereits 1991 von Dr. Ulrich Schwanengel.
In einem Artikel der Computerbildwoche wird erwähnt, dass schon seit 1995 Mit-
arbeiter an der Gewinnausschüttung beteiligt werden, in Entscheidungen integriert
und Mitverantwortung tragen. Es wird in Gremien, einen Direktorium und einen
Senat zusammen mit den Arbeitnehmern entschieden, wenn wichtige strategische
Entscheidungen anfallen. Besonders hervorzuheben ist die hohe Beteiligung die
Mitunternehmer bei Consol erhalten, die Hälfte des jährlichen Firmengewinns
wird an Angestellte ausgezahlt. Der Beitrag, den ein einzelner Mitarbeiter jähr-
lich, neben dem branchenüblichen Gehalt, als Bonus ausgezahlt bekommt hängt
von unterschiedlichen Kriterien ab. In die Berechnung des Anteils fließen die
Jahre der Betriebszugehörigkeit, Qualifikationen, Leistungen und Arbeitsbereich
mit ein. Ein Basisbetrag stellt sicher das auch neue Mitarbeiter nicht leer ausge-
hen. Die Weitergabe von Wissen spielt neben der Beteiligung eine wichtige Rolle
35
im Unternehmen. Mithilfe eins digitalen schwarzen Brettes können Mitarbeiter
die über spezielles Fachwissen verfügen, dieses in Kursen/Schulungen an ihre
Kollegen weitergeben. Dies ist auch dafür gedacht, einen Konkurrenzkampf zwi-
schen den Mitarbeitern um höhere Boni zu verhindern (vgl. Schieche, 2007).
5.2.1 Erfolgsrezept von Consol Mehrere Auszeichnungen sprechen für den Erfolg des IT-Unternehmen.
Abbildung 4:
Auszeichnungen der Firma Consol (Quelle: www.consol.de, 2017)
Im Jahr 2017 hat das Unternehmen allein vier Auszeichnungen erhalten, darunter
„Exzellenz im Bildungs- und Talentmanagement“ (Stand: 28.11.2017).
Drei Faktoren scheinen bei Consols Mitarbeitermanagement ein zentraler Erfolgs-
faktor zu sein:
- Die Gewinnbeteiligung
- Weitergabe von Erfahrungswissen innerhalb des Unternehmens
- Leistungsabhängige Bezahlung
Ob das Konzept der finanziellen Boni für flache Hierarchie von großer Bedeutung
ist, wird sich im Laufe der Forschung zeigen. Da es sich um ein IT-Unternehmen
handelt spielt die Weitergabe von Wissen allerdings eine sehr große Rolle.
36
6. Grundlagen für die Hypothesenüberprüfung Um die erarbeiteten Thesen überprüfen zu können bedarf es einer Forschungsme-
thode, einer Stichprobe und Fragen an eben diese.
6.1 Die Vorgehensweise: Case Study - Fallstudie Um die Hypothesen untersuchen zu können, bedient sich diese Arbeit der For-
schungsmethode Case Study oder auch Fallstudie genannt.
Fallstudien haben einen qualitativen Charakter und benötigen im Vergleich zu
quantitativen Forschungsmethoden kleinere Stichproben. Die Methode ist trotz
der qualitativen Orientierung auch außerhalb der Sozialwissenschaften ein belieb-
tes Instrument (vgl. Holtmann 2008, S. 97). Sie kann wie andere Forschungsme-
thoden explorativ, erklärend oder deskriptiv eingesetzt werden. Aufgrund eines
Prozessaufbaus und zyklischer Neubildung von Theorien, eignet sie sich beson-
ders für die Erschließung neuer Forschungsfelder, die auf die unmittelbare zeit-
nahe Realität bezogen sind, und bei welchen Ursache- /Wirkungszusammenhänge
nicht unmittelbar erschließbar sind.
Fallstudien sind damit in der Lage verschiedenste Variablen, unter Annahme von
vorgefertigten Theorien, zu prüfen. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Er-
schließung unterschiedlicher Datensätze. Damit fallen Fallstudien höchst indivi-
duell aus und es gibt typischerweise nicht den einen festen Weg, dem die For-
schungsmethode folgt (vgl. S. 100 - 103).
Wie bereits erwähnt, arbeiten Fallstudien typischerweise mit kleineren Stichpro-
ben als quantitative Methoden wie bspw. eine Umfrage. Nicht selten wird einer
Fallstudie im direkten Vergleich vorgeworfen weniger Aussagekraft zu besitzen,
da sie eine geringere Zahl von Personen untersucht. Dies hat den Hintergrund,
dass eine Fallstudie mit zu vielen Untersuchenden schlicht sehr aufwendig ist.
Zum anderen verliert eine Fallstudie an Aussagekraft, wenn zu viele Personen be-
fragt werden, weil diese das Ergebnis verschleiern und damit die Untersuchung
zentraler Hypothesen erschweren können (vgl. S. 103). Es gilt Qualität über
Quantität.
37
Da es sich bei der Forschungsfrage dieser Arbeit um ein moderneres Phänomen
handelt, und die gewonnenen Hypothesen, von den zentralen Akteuren, komple-
xere Antworten als die einer Umfrage erfordern, wird als Forschungsmethode die
Fallstudie bevorzugt.
6.2 Die Unternehmen für die Fallstudie Um möglichst breit die Wirkung von Hierarchieabflachung darstellen zu können,
spielten bei der Auswahl der Unternehmen vor allem unterschiedliche Organisati-
onstrukturen und die tatsächliche Umsetzung von flachen Hierarchien eine wich-
tige Rolle. Dementsprechend wurde das Augenmerk sowohl auf mitunternehmeri-
sche, kollektive und genossenschaftlich geführte Unternehmen/Betriebe gerichtet,
die Hierarchieabflachung und Mitarbeiterintegration unterschiedlich intensiv be-
treiben.
6.2.1 Premium Cola Die Marke Premium Cola wurde keinesfalls aus Gewinnorientierung gegründet,
sondern aus Unzufriedenheit. Bevor das Unternehmen 2001 entstand, startete
Uwe Lübbermann eine Protestaktion gegen den Getränkehersteller Afri-Cola, bei
dem, ohne die Kunden zu informieren, das Rezept abgeändert, und der Koffein-
gehalt reduziert wurde. Lübbermann fühlte sich als Endkunde übergangen und
gründete die Protestgruppe; Interessengruppe Premium.
„[…] diese Heimlichkeit hat mich so geärgert […], dass die Industrie irgendet-
was macht und verfügt und ändert, nicht mal was sagt und der Konsument soll
das so hinnehmen.“ (07:03 Augenhöhe)
Entscheidungen werden kollektiv getragen. Obwohl Lübbermann als Markenbe-
sitzer eingetragen ist, zählt jede Stimme gleich. In dem Film Augenhöhe erlauben
sie einen Einblick in eine ihrer Geschäftssitzungen, welche nach eigener Aussage
eher wie ein Workshop erlebt wird. In das Kollektiv kann jeder eintreten, der ein
Mitglied kennt und von diesem empfohlen wird. Kommunikation über Finanzen,
Entscheidungen oder Neuinvestitionen werden meistens digital abgewickelt, über
E-Mail-Verkehr. Er selbst bezeichnet das Unternehmen als ein rein virtuelles.
Dass die Marke eher unbekannt ist, ist kein Zufall, sondern die prinzipielle Ableh-
nung von Werbung, da diese im Endeffekt vom Endkunden getragen werden
müsste, was durchaus passend zu dem generellen Grundsatz des Kollektives ist,
38
dass alles so transparent und fair funktionieren muss wie möglich. Eine weitere
Besonderheit ist, dass das Unternehmen auf Verträge innerhalb der Geschäftsbe-
ziehungen verzichtet. Alle Abmachungen finden auf Vertrauensbasis statt (vgl.
Jan Pfaff, 2010).
Gleichzeitig setzt sich das Unternehmen selbst eine Wachstumsbremse. Grund da-
für nannte Lübbermann wie folgt:
„[…] die Alternative könnte sein, dass wir einfach die Lieferanten später bezah-
len, das wäre nicht so sozial. Andere Möglichkeit wäre das wir zur Bank gehen
und uns einen Kredit holen […] dann aber Druck im Nacken haben, und Zinsen
bedienen müssen […]. Ne dritte Variante ist einfach. Das wir den Kunden, die
dann neu dazukommen wollen, dass erklären warum wir eben nicht schneller
wachsen wollen, und sie eben drei Monate warten und das ist überhaupt kein
Problem, dass ist völlig entspannt möglich, da hat sich noch nie jemand be-
schwert, wenn wir das entsprechend moderieren warum das so ist.“ (25:45 Au-
genhöhe)
Premium Cola wurde wegen der ungewöhnlichen Gründungsgeschichte, den kom-
plett flachen Strukturen und Organisationsphilosophie für diese Bachelorarbeit
ausgewählt.
6.2.2 Ruffini Das Restaurant Ruffini entstand 1978 im Stile einer italienischen Cantina, als
Gaststätte mit eigenem Weinkeller und Ausschank. Der Grundgedanke des selbst-
verwalteten Betriebes und des Arbeitens ohne Chef hat sich noch bis heute gehal-
ten. Wo ursprünglich acht Gründermitgliedern standen, agieren nun 26 Gesell-
schafter, teilen sich die Verantwortung und suchen Konsens. In den bald 40 Jah-
ren seit der Gründung hat sich das Sortiment des Betriebes erheblich vergrößert.
Neben dem Café und Weinhaus gibt es heute Ladenbetrieb, Büffetservice, eine
Backstube und Konditorei. Zusätzlich versendet das Ruffini italienische Weine an
Einzel- und Großhändler und bietet Weinseminare, sowie ein eigenes Kulturpro-
gramm (Kabarett, Musik, Lesungen, Theater oder Kino) an (vgl. www.ruffini.de).
Innerhalb der Gesellschafter finden sich unterschiedlichste Quereinsteiger, von
Bürokauffrau über Student und Kirchenmahler. Die Erscheinung des Ruffinis ist
39
minimalistisch gehalten, auf Musik, Kerzenbeleuchtung oder Blumengesteck wird
verzichtet. Immer wieder findet sich das Restaurant in Lokalteilen von Münchner
Zeitungen und Internetseiten. Es fallen Begriffe wie Kultlokal oder Ruffini-Prin-
zip. Im Laufe der Jahre wurde das Café von dem Magazin Feinschmecker zu ei-
nem der besten Münchens, die Bäckerei sogar Deutschlands gewählt (vgl.
Gerhard Waldherr, 2012).
Das Ruffini hat in den letzten Jahrzehnten einen guten Ruf aufgebaut, sein Sorti-
ment gestärkt und ist expandiert, dass alles ohne den ursprünglichen Charme oder
seinen Gründungsgedanken zu verlieren. Es stellt damit ein Paradebeispiel für das
erfolgreiche Arbeiten mit flacher Hierarchie in der Gastronomie dar, und ist idea-
ler Untersuchungsgegenstand für diese Arbeit.
6.2.3 Rapunzel Die Firma Rapunzel ist ein bayerischer Bio-Lebensmittelhersteller.
Das Unternehmen entstand 1974 aus einer Selbstversorger-Gemeinschaft. Zu Be-
ginn nur mit kleinem Naturkostladen vor Ort, der Lebensmittel aus kontrolliert bi-
ologischen Anbau angeboten hat. Die beiden Geschäftsführer Joseph Wilhelm und
Jennifer Vermeulen expandierten, nach ihrem Umzug 1979 in das Allgäu, hin
zum Großhändler. Es folgten Projekte in Italien und der Türkei, um biologisch an-
gebaute Lebensmittel auch außerhalb von Deutschland beziehen zu können. 1989
wurde ein Büro mit eigenem Qualitätslabor in der Türkei gegründet. Schon ein
Jahr später wandelte sich der ehemalige kleine Naturkostladen in eine Aktienge-
sellschaft um. Vor der Jahrtausendwende kamen Pure Organic USA, eine Tochter-
firma in Amerika hinzu, und es wurde Rapunzel Türkei, France und Iberica in
Spanien gegründet. 2003 eröffnet das Unternehmen ein eigenes Logistikzentrum
in Bad Grönenbach mit einer Fläche von 11.300 m². Vier Jahre später expandiert
Rapunzel auf den Ökostrommarkt mit einem eigenen Biomassenheizkraftwerk,
Photovoltaikprojekt und Solarstrom. Zusätzlich wird das Unternehmen politisch
aktiv. 2007 organisierte Rapunzel den Protestmarsch „GENFREI GEHEN“ mit
4000 Teilnehmern von Lübeck nach Lindau, der zwei Jahre später zwischen Ber-
lin und Brüssel wiederholt wurde. Im Jahr 2011 ruft es zum Protestmarsch Right 2
Know in New York auf, der sich für eine Kennzeichnungspflicht für gentechnisch
veränderter Lebensmittel einsetzte. Außerdem verleiht Rapunzel seit 2008 den
40
ONE WORLD AWARD. Im Jahr 2013 wird das Unternehmen unter die Top3 der
nachhaltigsten Marken in Deutschland von dem deutschen Nachhaltigkeitspreis
gewählt (vgl. www.rapunzel.de).
Heute hat das Unternehmen knapp 600 Beschäftigte und 2016 einen Jahresumsatz
von 185 Millionen Euro erwirtschaftet. Es importiert Rohware aus 35 Ländern
und exportiert Produkte in 32 Länder. Partner in Asien, Afrika und Südamerika
werden zudem über das Projekt „Hand in Hand“ gefördert (vgl. Uwe Marx, 2017).
Aufgrund seiner Erfolgsbeteiligung, die pro Kopf und nach Jahresumsatz berech-
net wird, bezeichnet Rapunzel seine Mitarbeiter als Mitunternehmer (vgl.
www.rapunzel.de).
Rapunzel besitzt, als zu untersuchendes Unternehmen innerhalb dieser Arbeit, die
größte Dichte an Hierarchie, da es mitunternehmerisch geführt wird, und dem
konventionellen Markt nahesteht.
6.2.4 hhpberlin
Hhberlin entwickelt seit 2000 Brandschutzsysteme für Gebäude, darunter das
Bundeskanzleramt, die Allianzarena oder das Roche-Hochhaus in Basel. Das Un-
ternehmen ist international tätig und in seinem Geschäftsfeld ein Marktführer.
Hhpberlin setzt auf ein Bildungsnetzwerk. Mitarbeiter haben die Möglichkeit sich
in Seminaren, Workshops und Vorträgen weiterzubilden (vgl. www.hhpberlin.de).
Entgegen der üblichen Prämienpraxis bei Unternehmen mit flacher Hierarchie in-
nerhalb der Marktwirtschaft, wird bei HHP auf diese verzichtet. Eine Entschei-
dung, die der Erfahrung zugrunde liegt, dass Prämien der Bereitschaft Fachwissen
weiterzugeben oft im Weg stehen. Aufgrund der Annahmen, dass Teams sich im
Einverständnis, innerhalb des Unternehmens, als unverzichtbare Leistungsträger
darstellen und deswegen eine höhere Bezahlung fordern oder andererseits inner-
halb des Teams die gegenseitigen Errungenschaften diskreditieren, um sich selbst
nicht zu gefährden, werden individuelle Gehaltserhöhungen von der Geschäfts-
führung entschieden (vgl. Laudenbach, 2016).
Entgegen den zuvor gewählten Unternehmen mitunternehmerischer Natur für die
Fallstudie, ist hhpberlin technisch-orientiert und somit von neuen Innovationen
abhängiger als die anderen.
41
6.3 Fragen für die Fallstudie Anhand der in Punkt 4.1 erarbeiteten Thesen ergeben sich folgende Fragen an
Mitarbeiter eines Unternehmens mit flacher Hierarchie:
1. Inwieweit hat Sie bei der Wahl Ihres jetzigen Arbeitsplatzes, ein Unter-
nehmen mit flacher Hierarchie eine Rolle gespielt?
2. Wie zeigen sich in Ihrem jetzigen Arbeitsverhältnis Freiräume und Gestal-
tungsmöglichkeiten aber auch Verantwortungen und Pflichten?
3. Welche Rolle spielt Identifikation mit Ihrer Arbeit und wirkt sich das auf
Ihre Motivation und Engagement aus?
4. Empfinden Sie das Konzept von Arbeit in Ihrem Unternehmen als fort-
schrittlich und lehnen starre Hierarchien ab? Falls ja, wie repräsentieren
Sie diese Einstellung auch außerhalb der Arbeit?
5. Haben Sie das Gefühl einen finanziellen Vorteil gegenüber dem Arbeiten
in einem Unternehmen mit starren Hierarchien zu haben, bzw. entsteht für
Sie ein finanzieller Vorteil durch das hierarchieflachere Arbeitskonzept?
6. Glauben Sie, dass nicht jeder für Arbeit in diesem Format geschaffen ist
und dass es eine gewisse Grundeinstellung braucht und wie würden Sie
diese beschreiben?
7. Inwieweit hat sich Ihr Interesse für politische Entscheidungen bezüglich
des Arbeitsmarktes verändert?
8. Inwieweit empfinden Sie ein Konkurrenzgefühl zwischen Ihren Kollegen?
9. Wie betrachten Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens auf wichtige Bran-
chentrends und Marktveränderungen rechtzeitig zu reagieren?
10. Was ist Ihr Aufgabenbereich und wie lange sind Sie schon in dem Unter-
nehmen tätig?
Mithilfe dieser Analyse soll bestimmt werden, wie sich die ursprüngliche Fragen-
stellung: „Wie wirkt sich Hierarchieabflachung in unterschiedlichen Branchen
aus?“ beantworten lässt. Hierbei gilt zu beachten, dass sich die Fragen sowohl auf
Arbeitnehmer in der Solidarökonomie als auch innerhalb des Mitunternehmertums
beziehen lassen.
42
7. Auswertung der Fragebögen Die angeführten Informationen, direkte und indirekte Zitate sind den im Anhang
enthaltenen Fragebögen zu entnehmen. Jedes Unternehmen erhält ein zusammen-
fassendes Diagramm, welches die Strömungen und Tendenzen aus den beantwor-
teten Fragebögen darstellen soll. Die Daten für das Diagramm entstammen aus
Übereinstimmungen bei der Beantwortung der Fragebögen.
7.1.1 Analyse der Fragebögen von Premium Cola Im Zuge der Beantwortung der Fragebögen beteiligten sich vier Kollektivisten mit
Arbeitserfahrung von 2 bis 16 Jahren. Befragt wurden Angestellte aus der Organi-
sation, zentralen Moderation, sowie Konzept-Design und Kommunikation.
„für standard-[H]ierarchien bin ich nicht geeignet“
Premium Kollektivisten scheinen eine starke Abneigung gegenüber starren Hie-
rarchien zu haben. Für drei von vier Mitarbeitern spielte die flache Organisations-
struktur eine große Rolle bei der Wahl des Arbeitsplatzes.
Die Mitarbeiter des Kollektives sind sich einig, dass sie mit den gewonnenen Frei-
räumen auch Verantwortung tragen. Diese wirkt auf sie allerdings nicht als Dis-
stress, sondern vielmehr als eine Motivation:
„ich schätze diese Verbindlichkeit auch als Motivator.“
Ebenso spielen die daraus entstehenden Freiräume bei der Gestaltung der Arbeit
eine besondere Rolle für die Kollektivsten. Drei von vier Befragten betonten, dass
durch die Möglichkeit seine Arbeitszeit und -ort selbst bestimmen zu können, eine
Freiheit entsteht, auf die sie nicht mehr verzichten möchten.
„Neu war dabei die Nutzung digitaler Vernetzung mit Kollektivisten, Kunden, In-
teressenten, Mitstreitern ... Durch das hohe Maß an Selbstorganisation besteht die
Möglichkeit die eigenen Freiräume so zu planen, dass Arbeit mit Privatleben sehr
gut verbunden werden kann.“
Im Punkt Identifikation mit der Arbeit sind sich die Befragten ebenfalls einig, dass
diese eine entscheidende Rolle spielt. Besonders betonen sie die Identifikation mit
den Werten, die Premium Cola vertritt:
43
„Ohne die Identifikation und die absolute Überzeugung, dass ich hier an etwas
sinnvollem und nachhaltigem mitarbeite, hätte ich keine Motivation da meine Zeit
reinzustecken.“
Für zwei der vier Befragten ist diese Identifikation auch unerlässlich, da sie darauf
hinweisen, dass ohne die Kontrollsysteme - wie einen Abteilungsleiter - in einem
hierarchisch ausgeprägten Unternehmen, die Motivation zur Arbeit fehlt.
Das Repräsentieren der nicht hierarchischen Strukturen außerhalb der Beschäfti-
gung spielt für die Kollektivisten ebenfalls eine sehr große Rolle. Drei von vier
Befragten gaben an, dass sich ihr Arbeitsverhältnis auch auf ihr Privatleben aus-
wirkt:
„Diese Einstellung gehört zu meiner Lebensweise u. deswegen kommuniziere ich
es durch meine Haltung und Lebensart in meinem persönlichen Umfeld.“
„Darüber hinaus engagiere ich mich auch ausschließlich in Gruppen mit ähnlich
flachen oder nicht vorhandenen Hierarchien.“
Keine der Personen gab an einen finanziellen Vorteil durch die Arbeit zu gewin-
nen. Die Hälfte der Befragten ergänzte des Weiteren noch einen Nebenverdienst
zu haben. Unglücklich darüber äußerte sich allerdings niemand, vielmehr sogar
gegenteilig:
„Es gibt mir aber die Freiheit, neben der Erwerbs-Arbeit all die anderen Dinge
die ich in meinem Leben so machen möchte umzusetzen. Gleichzeitig kann ich mit
dieser flexiblen Arbeit natürlich auch weitere Auftraggeber gut annehmen.“
Ob sämtliche Arbeitnehmer für diese Form der Arbeit geschaffen sind, betrachten
die Kollektivsten eher kritisch. Zwar sind sich zwei der vier Befragten einig, dass
hierarchieflaches Arbeiten im generellen dem Menschen guttut:
„Tatsächlich bin ich überzeugt dass die Menschen aufblühen wenn sie merken
dass sie selbst entscheiden können“
44
Der Gesamtkonsens ist allerdings, dass hierarchiefreies Arbeiten im Sinne von
Premium Cola nicht für jeden geeignet ist, da sie ein hohes Maß an Selbstorgani-
sation fordert:
„[…] benötigt man schon ein hohes Maß an Selbstdisziplin, Selbstorganisation,
Erfahrungen im Zeitmangement und die Fähigkeit sich als relativer Einzelkämp-
fer ständig neu zu motivieren.“
Während sich bei der Hälfte der Befragten das politische Interesse gar nicht ver-
ändert hat, zeigten zwei eher negative Einstellungen gegenüber der politischen
Entwicklung bezüglich des Arbeitsmarktes:
„Ich verspreche mir von der politik keinerlei innovationen oder hilfe.“
„Meine Wahrnehmung ist die Politik überlässt der Wirtschaft die Entscheidungen
zum Arbeitsmarkt“
Keiner der Kollektivsten empfand ein Konkurrenzgefühl. Einer der Befragten äu-
ßerte sich dazu:
„[…] da wir uns alle nur ein bis zweimal im Jahr sehen, habe ich sehr wenig
Wahrnehmung betreffend der Gefühle meiner Kollegen. Ich habe keinerlei Ängste/
Bedenken dass mich jemand ausbooten könnte oder mir versucht meine Aufgaben
wegzunehmen wie es in der klassischen Wirtschaft oft der Fall. Auch kann keiner
"an mir vorbei ziehen" da wir durch fehlende Hierachie keine "Aufstiegsmöglich-
keiten" haben. Das führt zu Begegung auf Augenhöhe und Entspannung“
Geteilt zeigten sich die Befragten hinsichtlich der Reaktionsfähigkeit auf Bran-
chentrends rechtzeitig zu reagieren. Zwei zeigten sich sehr optimistisch:
„Ich bin allerdings überzeugt dass wir sehr nah dran sind da wir als großes Kol-
lektiv selbst der Markt sind. Und innerhalb des Kollektiv der Wunsch nach z.b. ve-
ganen Etikettenleim aufkam lange bevor der große Vegan-Hype losging“
„Sehr gut. Wir haben keinerlei schriftliche verträge, könnten also jederzeit alles
ändern was geändert werden muss.“
45
Während die andere Hälfte darauf hinwies, dass Entscheidungen Zeit brauchen
um einen gemeinsamen Kontext zu finden:
„Beim Premium Kollektiv dauert es sehr lange bis Konsensentscheidungen getrof-
fen werden 1. dazu, dass was verändert/erneuert werden muss und dann 2. dann
diese Veränderungen festlegen und 3. diese Veränderungen durchführen“
Besorgt über diesen Umstand waren die beiden Befragten jedoch nicht, da diese
langsameren Entscheidungswege gemeinsam analysiert, getragen und umgesetzt
werden.
„Wir wollen langfristige und stabile Strukturen finden und etablieren.“
7.1.2 Fazit über Premium Cola Die Mitarbeiter Premium Colas zeigten sich sehr idealistisch und optimistisch in
Bezug zum Unternehmen. Zum Großteil haben sie sich gezielt ein Unternehmen
ohne Hierarchie gesucht, sind sich über die daraus entstehende Verantwortung be-
wusst und möchten sie auch. Zusätzlich spielt für die Hälfte der Befragten der
durch das selbstständige Arbeiten entstehende, individuelle Freiraum eine wich-
tige Rolle. Es ist eine starke Identifikation mit dem Unternehmen vorhanden, die
sich auf die Arbeitsmotivation, aber auch auf das Privatleben auswirkt.
Einen finanziellen Vorteil hat keiner der Befragten angegeben, dies wurde aller-
dings nicht negativ konnotiert. Obwohl zwei der vier Befragten hierarchieflaches
Arbeiten generell für menschenfreundlicher halten, ist der Konsens eher, dass
nicht jeder Arbeitnehmer ohne weiteres für diese Form der Arbeit geschaffen ist.
Nach Aussage der Befragten liegt dem ein hohes Maß an Eigenmotivation und
Selbstorganisation zugrunde.
Kollektivsten, welche sich gegenüber politischer Entwicklungen auf dem allge-
meinen Arbeitsmarkt geäußert haben, zeigten sich sehr kritisch bis negativ. Angst
Branchentrends zu verpassen haben die Befragten nicht, zwar merkten zwei von
ihnen an, dass Premium Cola etwas länger für Entscheidungen bräuchte, dafür ha-
ben diese allerdings Bestand und sind zukunftsweisend.
46
7.2.1 Analyse der Fragebögen zum Ruffini Im Zuge der Befragung nahmen drei Mitarbeiter mit einer Arbeitserfahrung zwi-
schen 5 und 27 Jahren teil. Es waren die Arbeitsbereiche Küche, Bar/Service und
Ladenverkauf vertreten.
Die Befragten des Ruffinis sind sich einig, dass bei der Wahl des Unternehmens
flache Hierarchien eine entscheidende Rolle gespielt haben. Für zwei der Befrag-
ten spielten ihre Erfahrungen in ihrem früheren Berufsleben eine große Rolle:
„Gastronomie ist ein Knochenjob mit starken Hierarchien, wo Druck von ganz
oben sehr intensiv nach ganz unten "durchgetreten" wird. Entweder man steigt in
dieser Hierarchie auf, dann ist man zwar nicht mehr am Ende der Nahrungskette,
hat aber mehr Stress und direkte Verantwortung. Oder man bleibt weiter unten in
der Rangordnung, wird den Job aber höchstwahrscheinlich nicht bis zum Renten-
alter durchhalten.“
Für einen der Befragten, ein Quereinsteiger, wäre die Gastronomie von vornherein
überhaupt nicht in Frage gekommen, er wählte das Ruffini ausschließlich wegen
der Struktur:
Konkurrenzgefühl
Identifikation mit derArbeit
Verantwortung undPflichten
Finanzieller Vorteil
Ablehung von starrerHierarchie
EinschätzungReaktionsfähigkeit
SinkendesPolitikinteresse
Glaube an nötigeGrundeinstellung
Rolle bei der Berufswahl
Commitment außerhalbder Arbeit
Auswertung Fragebögen Premium Cola
47
„Die Entscheidung in ein Restaurant zu arbeiten kam daher, dass es ein Kollektiv
gewesen ist, sonst wäre ich nie in die Gastronomie gegangen […]“
Eine weitere große Übereinstimmung findet sich in der Wahrnehmung von Mitbe-
stimmung und Verantwortung. Die befragten Mitarbeiter des Ruffinis nehmen die
Freiräume als positiv, allerdings auch als ernst wahr:
„Es ist Fluch und Segen neben der „normalen Arbeit“ auch Verwaltungsaufga-
ben zu übernehmen.“
„Das Problem in flachen Hierarchien ist oft, dass die Verantwortung unterschied-
lich wahrgenommen wird und dass die Freiräume unterschiedlich breit ausgelegt
werden, im negativen wie im positiven.“
Gleichzeitig schätzen sie die Verteilung der Arbeitslast und die daraus entste-
hende gemeinschaftliche Verantwortung:
„Die Last einen Betrieb zu leiten verteilt sich auf viele Schultern wodurch der
spürbare Druck wesentlich niedriger ist.“
„Die Pflichten sind gut tragbar, da sie sich auf viele Schultern verteilen.“
Gemeinsamkeiten finden sich ebenfalls bei der Identifikation mit dem Ruffini, die
sich stark auf die Motivation der Befragten auswirkt:
„Motivation und Engagement nehmen zu, es geht ja schließlich auch um "meinen"
Betrieb.“
„Generell ist es in der Gastronomie immer wichtig sich mit seinen Betrieb zu
identifizieren. Da unser Betrieb stark durch Ideale geprägt ist gewinnt dies an
noch mehr Bedeutung.“
Besondere Wichtigkeit spielt das Verhältnis untereinander, welches den gegensei-
tigen Respekt auch in unterschiedlichen Arbeitsbereichen sichert:
„Um das Ruffini zu verstehen muss man fast ein familiäres Verhältnis entwickeln.
[…] Durch die flachen Hierarchien und offenen Arbeitsprozesse entwickelt man
ein größeres Verständnis für die Aufgaben anderer.“
Ein anderer Befragter bezeichnete das Betriebsklima sogar als essentiell für das
Bestehen des Betriebes:
48
„Das ist auch wichtig, denn sollte das Betriebsklima vergiftet sein, kann ein Kol-
lektiv in der Regel einpacken.“
Bei den Befragten zeigte sich eine starke Abneigung gegenüber hierarchischen
Arbeitsverhältnissen oder Hierarchie im Allgemeinen:
„Ich lehne Hierarchien ab, nicht nur starre, sondern sämtliche. Ich lehne auch
Taktiken ab, die Hierarchien verschleiern sollen (z.B. Arbeitnehmer mit eigenen
Aktienpaketen an der Firma, in der sie arbeiten).“
„Hierarchien erschweren Prozesse und geben Unterstellten ein Gefühl der
Machtlosigkeit. […]“
„Starrer Hierchien lehnte ich grundsätzlich ab, da sie Kreativität ausbremsen
können. Es gibt einfach ein Oben und Unten und oft wird eine Psoido-Mitbestim-
mung vorgekaukelt.“
Das Arbeiten im Ruffini wirkt sich zudem für sämtliche Befragte auf zwischen-
menschliche Beziehungen außerhalb des Betriebes aus:
„[…] zum anderen verändert sich im Laufe der Jahre auch die eigene Haltung,
wie man mit Menschen umgeht […]“
„Auch im Privatleben versuche ich immer Verständnis für die andere Seite zu ent-
wickeln […] von oben herab zu agieren ist nie eine gute Idee und sorgt für Miss-
mut.“
Keiner der Befragten gab an durch das hierarchieflache Arbeiten einen Lohnvor-
teil zu gewinnen, ganz im Gegenteil:
„Selbstorganisation im Kapitalismus bedeutet oft Selbstausbeutung.“
„Da unsere Art der Organisation sehr zeitintensiv ist frisst es auch viel Geld.“
Groß geschätzt hingegen werden nicht monetäre Werte wie Lebensqualität und
gegenseitige Wertschätzung. Für einen der Befragten spiele außerdem die Jobsi-
cherheit eine wichtige Rolle:
„Im Allgemeinen muss man allerdings anerkennen, dass viele Gastronomiebe-
triebe in Krisenzeiten pleitegegangen sind, während wir gemeinsam entschieden
haben unsere Löhne zu kürzen anstatt jemanden rauszuschmeißen.“
49
Ob jeder für das Arbeiten in einem hierarchieflachen Unternehmen geeignet ist,
betrachten zwei der Befragten kritisch, sei es dadurch, dass schlicht nicht jeder
diese Form der Arbeit bevorzugt;
„Es soll Menschen geben die klare Hierarchien brauchen und sich gerne sagen
lassen was sie zu tun haben.“
oder es Bereiche gibt, in welchen Hierarchien von Nöten sind:
„Außerdem gehe ich davon aus, dass es Formate gibt in welchen Hierarchien
nützlich sein können, zum Beispiel Krankhäuser […]“
Der verbleibende Angestellte zeigte sich zwar durchweg positiv gegenüber hierar-
chieflachen Arbeitens, wies jedoch auch darauf hin, dass es wichtige Grundvo-
raussetzungen für die Einführung eines solchen Konzeptes gibt:
„Zur Gründung eines Kollektivs sollte aber auf jeden Fall ein emanzipatorischer
Personenkreis mit strategischer Kompetenz und einer gewissen Erfahrung in Ba-
sisorganisierung zusammenkommen.“
Für zwei der Befragten ließ das politische Interesse bezüglich des Arbeitsmarktes
durch die genossenschaftliche Beschäftigung nach:
„Ich muss zugeben, dass meine Bereitschaft mich aktiv mit politischen Geschehen
auf dem Arbeitsmarkt zu beschäftigen nachgelassen hat.“
„Es ist immer noch Interesse vorhanden. Jedoch sehe ich viele Entscheidungen
nicht mehr so eng, da ich weiß dass es bei uns anders ist.“
Zwar zeigte sich der dritte Befragte als politisch aktiv und interessiert, kennt aber
das Phänomen des nachlassenden Politikinteresses:
„Erfahrungsgemäß lässt das Interesse bei vielen aber ein wenig nach, da man in
Kollektiven in einer Art "Bubble" lebt und arbeitet, viele politischen Entscheidun-
gen also wenig mit dem eigenen Arbeitsleben zu tun haben.“
Die Befragten gaben an, dass es im Grunde keine Konkurrenz im herkömmlichen
Sinne gibt;
„[...] monetäre Konkurrenz gibt es ja sowieso nicht, wegen gleichen Lohn.“
50
„Da es aber bei uns keine Posten zu ergattern gibt, entfällt das klassische Kon-
kurrenzgefühl [...]“
jedoch gab keiner der Angestellten an, dass Konkurrenzgefühle nicht existieren:
„Diese ist jedoch auch bei uns vorhanden, wie in jeden anderen Betrieb. Es liegt
in der Natur des Menschen.“
„Ich empfinde kein Konkurrenzgefühl, allerdings würde ich nicht wiedersprechen,
dass so etwas auch bei uns existiert. Da sich auch in hierarchiefreien Unterneh-
men gewisse versteckte Hierarchien entwickeln.“
Einer der Befragten konnotierte hingegen diese Empfindungen als produktiv und
empfand es eher als ein;
„[…] "Nacheifern". Von besseren KollegInnen schaut man sich eher was ab, an-
statt Fehler zu suchen. Fehler werden zwar auch weiterhin manchmal gesucht,
aber eher mit der Intention den Betrieb/die Qualität vorwärts zu bringen, aber
nicht um andere in Misskredit zu bringen […].“
Die Befragten sind sich einig, dass flache Entscheidungsprozesse Zeit brauchen
und eine gewisse Trägheit in sich tragen:
„Ich denke wir sind da eher träge, schließlich sind wir viele Entscheidungsträger
und nicht nur einer.“
„Die Fähigkeit der Reaktion auf Änderungen ist vorhanden. Jedoch kann es durch
unsere Strukturen länger dauern sie umzusetzen.“
Die Befürchtung wichtige Marktentwicklungen zu verpassen zeigte sich jedoch
nicht:
„[…] dadurch, dass wir eine Diskussionskultur etabliert haben, besprechen wir
natürlich Trends, gerade dadurch, dass sich unsere Altersstruktur nach verjüngt
hat, werden Trends vermehrt diskutiert.“
Einer der Befragten empfand diese „Trägheit“ sogar als Vorteil:
„In einer Branche wie der Gastronomie, die sich nicht ständig revolutionieren
muss, sondern wo diverse Trends (z.B. Slow-Food) ja auch immer wieder den
51
Rückwärtsgang einlegen, ist das definitiv ein Vorteil. Der Markenkern bleibt ver-
lässlich. Des weiterem bedeuten Branchentrends und Marktveränderungen auch
meist Verschlechterungen der Arbeitsbedingungen, wie zunehmende "Flexibilisie-
rung", etc. Auch dagegen ist eine gewisse Trägheit ein guter Schutz.“
7.2.2 Fazit über das Ruffini Die befragten Mitarbeiter des Ruffinis haben sich ihre Stelle gezielt ausgesucht.
Zwei der Befragten gaben zudem an in der herkömmlichen Gastronomie nicht
mehr arbeiten zu wollen, während für den Dritten nicht etwa die Branche bei der
Berufswahl entscheidend war, sondern ausschließlich die hierarchieflachen Struk-
turen. Die daraus entstehenden Freiräume nehmen sie zwar generell als gut war,
allerdings weisen sie auch darauf hin, dass damit eine große Verantwortung ein-
hergeht. Zwei der Befragten schätzen dabei allerdings, dass eben diese Verant-
wortung gemeinsam getragen wird und sich so auf „mehrere Schultern“ verteilt.
Sehr tief verwurzelt scheint die Ablehnung von starren Hierarchien, die sich bei
den Befragten auch auf das Privatleben auswirkt. Zudem ließ sich bei allen dreien
feststellen, dass sich die Arbeit im Laufe der Jahre auf zwischenmenschliche Be-
ziehungen außerhalb von dieser ausgewirkt hat:
„Auch im Privatleben versuche ich immer Verständnis für die andere Seite zu ent-
wickeln […] von oben herab zu agieren ist nie eine gute Idee und sorgt für Miss-
mut.“
Das Betriebsklima und der zwischenmenschliche Umgang untereinander wurden
einheitlich von zentraler Bedeutung wahrgenommen.
Sie sind sich ebenfalls einig, dass nicht jeder für diese Strukturen geeignet ist,
bzw. es eine nötige Grundexpertise geben muss um hierarchieflaches Arbeiten
einzuführen. Bei zwei der drei Befragten ließ sich ein sinkendes Politikinteresse
feststellen, und keiner gab an, einen finanziellen Vorteil durch die Arbeit zu ha-
ben.
Ein herkömmliches Konkurrenzgefühl im Sinne der Marktwirtschaft empfanden
die Befragten zwar nicht, gestanden dessen Existenz aber im zwischenmenschli-
chen Bereich. Eine befragte Person konnotierte dieses allerdings als positiv und
produktiv.
52
Die Befragten gestanden ihren Betrieb eine Trägheit durch die längeren Entschei-
dungswege zu, empfanden diese allerdings nicht als nachteilig, eher als Branchen-
vorteil.
7.3.1 Analyse der Fragebögen zu Rapunzel Im Zuge der Befragung nahmen drei Mitarbeiter mit einer Arbeitserfahrung zwi-
schen 1 1/2 und 13 Jahren teil. Die Befragten sind in den Bereichen Finanzbuch-
haltung, Lagerverwaltung und Personalführung tätig.
Bei den befragten Mitarbeitern von Rapunzel gab keiner an sich gezielt einen Ar-
beitsplatz mit flachen Hierarchien gesucht zu haben. Vielmehr spielte es nur eine
geringe oder gar keine Rolle bei der Wahl.
„Im allgemeinen hat es eine kleine Rolle gespielt, aber Aufstiegsmöglichkeiten
waren schon wichtig.“
Die Befragten wiesen auf entstehende Freiräume und Verantwortungen hin. Zwei
der drei Mitarbeiter gaben zudem an, dass durch die flache Hierarchie ein besseres
zwischenmenschliches Klima entsteht, welches hilft Pflichten zu erfüllen und Ge-
staltungsmöglichkeiten auszuschöpfen.
Konkurrenzgefühl
Identifikation mit derArbeit
Verantwortung undPflichten
Finanzieller Vorteil
Ablehung von starrerHierarchie
EinschätzungReaktionsfähigkeit
SinkendesPolitikinteresse
Glaube an nötigeGrundeinstellung
Rolle bei der Berufswahl
Commitment außerhalbder Arbeit
Auswertung Fragebögen Ruffini
53
„Die Kommunikation läuft direkter, dadurch werden die Verantwortung und
Pflichten auch bei Unklarheiten gleich beseitigt.“
Die Identifikation mit der Arbeit spielte für alle Befragten eine große Rolle, be-
sonders die Identifikation mit den Produkten schien einen hohen Stellenwert zu
besitzen:
„[…] Denn wenn ich mich mit dem Produkt identifizieren kann ist das einfach nur
Motivation und Engagement pur. […]“
„[…] allerdings motivieren besonders die von uns erzeugten und gehandelten
Bio-Lebensmittel, […]“
Etwas geteilt reagierten die befragten Mitarbeiter in Bezug auf die Ablehnung von
starren und der Fortschrittlichkeit von flachen Hierarchien. Zwei Mitarbeiter be-
trachteten flache Strukturen als positiv:
„Ich empfinde die flachen Hierarchien und auch der Umgang in dem Fall das
man sie duzt sehr angenehm. Das führt nämlich auch zu mehr zusammen Arbeit.
Starre Hierarchien lassen dies in der Regel so nicht zu.“
Bei einem der Befragten wirkte sich die Arbeitshaltung auch auf das Privatleben
aus:
„Starre Hierarchie hat immer was von Diktatur. Auch im Privatleben lasse ich
mehre Personen an Entscheidungen teilhaben.“
Der dritte Mitarbeiter hingegen wies auf eine Notwenigkeit von gewissen Hierar-
chien hin:
„[...] Eine Hierarchie halte ich bei einem Wirtschaftsunternehmen unserer Grö-
ßenordnung für erforderlich [...]“
Eine große Übereinstimmung findet sich bei der Frage ob ein finanzieller Vorteil
entsteht. Die Befragten sind sich einig, dass das nicht der Fall sei, ganz im Gegen-
teil würde man in anderen Unternehmen mehr verdienen.
„Die flache Hierarchie führt durch die Entscheidung der Geschäftsleitung, die
Mitarbeiterbeteiligung nach dem pro-Kopf-Prinzip auszuschütten, in erfolgrei-
54
chen Jahren zu einer erheblichen %-Aufstockung des Gehalts in den unteren Ge-
haltsstufen. Ansonsten sehe ich eher finanzielle Nachteile, da jeder für sein eige-
nes Gehalt zu kämpfen hat und daneben der spirituell hohe Wert des Tuns unseres
Betriebes einen finanziellen Malus beim Gehalt zur Folge hat.“
Zwei der drei Befragten stimmen zu, dass es eine gewisse Grundhaltung braucht
um in flachen Hierarchien zu arbeiten. Von besonderer Wichtigkeit scheint die
richtige Mentalität zu sein:
„Sicher braucht es eine passende innere Überzeugung, [...]“
„Der Arbeitgeber mit flachen Hierarchien hat mehr Vertrauen in seine Mitarbei-
ter, was unter Umständen auch dazu führen könnte das er ausgenutzt wird. Dies
ist aber eher die Ausnahme, da es heute vielen Menschen mehr um Anerkennung
und Zusammenhalt geht und dann kommt es nicht unbedingt auch eine Gehaltsop-
timierung an, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.“
Eine weitere Übereinstimmung findet sich in der Abwesenheit von Konkurrenzge-
fühlen in der Arbeit. Lediglich einer der drei Befragten deutete an, dass diese zwar
vorhanden seien, jedoch nicht so stark wie in ehemaligen Arbeitsverhältnissen:
„Ich empfinde es nicht so extrem als in vorherigen Firmen mit mehr Hierar-
chien.“
Es ließ sich kein sinkendes Politikinteresse feststellen.
7.3.2 Fazit über Rapunzel Rapunzel besitzt von den untersuchten Unternehmen die größte Dichte an Hierar-
chie. Das zeigte sich besonders bei der Frage, ob sich die Befragten gezielt ein
Unternehmen mit flachen Hierarchien gesucht haben, was sie verneinten. Beson-
ders auffällig zeigte sich auch die hohe Identifikation mit den Produkten, die Ra-
punzel herstellt und den damit verbundenen Werten. Sie sind sich ihrer Freiräume
und Pflichten bewusst und betrachten die gute zwischenmenschliche Interaktion
als großen Vorteil. Für die befragten Mitarbeiter entsteht, abgesehen von der er-
wähnten Pro-Kopf-Gewinnbeteiligung, kein finanzieller Vorteil. Zum Großteil
55
sind sie der Meinung, dass es eine Grundhaltung braucht, um in solchen Struktu-
ren zu arbeiten und schätzen Rapunzel als sehr reaktionsfähig ein. Ein sinkendes
Politikinteresse zeigte sich nicht.
7.4.1 Analyse der Fragebögen zu hhpberlin Im Zuge der Befragung nahmen drei Mitarbeiter aus den Aufgabenbereichen Ta-
lentmanagement, Personalwesen und Organisation, sowie Coaching teil, mit einer
Arbeitserfahrung zwischen knapp 2 und 6 Jahren.
Die befragten Mitarbeiter von hhpberlin sind nicht zufällig in einem Unternehmen
mit flacher Hierarchie gelandet, sie haben es sich ausgesucht. Keiner der Befrag-
ten gab an unbedacht diese Strukturen gewählt zu haben.
Sehr präsent ist auch die Wahrnehmung von Freiräumen und dem Verantwor-
tungsgefühl gegenüber dem Unternehmen. Sämtliche Befragten gaben an, durch
das Arbeiten ohne Chef selbstbestimmt und verantwortungsvoll zu agieren:
„[...], wenn man in einem Unternehmen mit flacher Hierarchie arbeitet, wird ei-
nem zu Beginn viel Vertrauen entgegengebracht, die Einstellung: jeder Mitarbei-
Konkurrenzgefühl
Identifikation mit derArbeit
Verantwortung undPflichten
Finanzieller Vorteil
Ablehung von starrerHierarchie
EinschätzungReaktionsfähigkeit
SinkendesPolitikinteresse
Glaube an nötigeGrundeinstellung
Rolle bei der Berufswahl
Commitment außerhalbder Arbeit
Auswertung Fragebögen Rapunzel
56
ter möchte gut arbeiten, Selbstorganisation, Selbstmotivation und auch Selbstver-
antwortung, jedem Kollege wird Mündigkeit unterstellt, selbst die Hand zu heben,
wenn eigene Kompetenz fehlt oder wenn zu viel Arbeit auf dem Tisch liegt“
Eine weitere Übereinstimmung zeigte sich bezüglich der Identifikation mit hhp-
berlin. Sie spielte für die Befragten hinsichtlich des Engagements und der Motiva-
tion eine große Rolle:
„[…] Selbstmotivation kann meines Erachtens nur in Verbindung mit der intrinsi-
schen Motivation kommen und diese ist größer, wenn ich mich mit meiner Rolle
im Unternehmen, meiner Arbeit identifizieren kann.“
Ebenfalls empfinden die Mitarbeiter flache Hierarchien als sehr fortschrittlich und
vorteilig, sei es durch Reaktionsfähigkeit oder persönliche Motivation:
„[…] starre Hierachien können auf veränderte, sich schnell wandelnde Rahmen-
bedingungen nicht reagieren“
„[…] meine Persönlichkeit passt nicht in eine starre Hierarchie, die Fremdbe-
stimmung mindert meine Lust/Motivation zu arbeiten, […]“
Keiner der Befragten gab an durch das Arbeiten in flachen Hierarchien einen fi-
nanziellen Vorteil zu erwirtschaften, ein Mitarbeiter gab sogar an, dass es nachtei-
lig sei.
Einig sind sie sich auch, dass nicht jeder für diese Form der Arbeit geschaffen ist.
Selbstständiges und strukturiertes Arbeiten muss vom Einzelnen selber organisiert
werden. Außerdem fällt ohne Führungsperson direktes Feedback von oben weg.
Ebenso müssen Konflikte selbst gelöst werden, anstatt darauf zu bauen, dass diese
von der Führung herab geklärt werden. Ferner ist es auch diese Abwesenheit einer
Autorität, die Mitarbeiter dazu veranlasst, andere Kollegen für das Umsetzen einer
Idee begeistern zu müssen. Einer der Befragten bezeichnete diese Denkweise wie
folgt:
„[…] Sich ständig selber mit der Frage auseinandersetzen: was ist wichtig? was
will ich? selber entscheiden, multiperspektivisch sein, die Möglichkeit zur Selbs-
treflektion. Wenn mehr Verantwortung übernommen werden soll schreien die we-
nigsten ja, viele wünschen sich jemand der sagt was getan werden soll, […]“
57
Bei keinem der Befragten hat sich das politische Interesse reduziert oder durch die
Arbeit verändert.
Während einer der Befragten angab kein Konkurrenzgefühl zu empfinden, gaben
die beiden anderen an, dass es zwischenmenschliche Herausforderungen gibt und
betonen wie wichtig Kommunikation und Abstimmung untereinander sind:
„[…] man muss sich äußern, wenn man ein Thema haben will. schüchterne haben
es schwerer.“
„[…] Diskurs bezüglich der Stärken und Schwächen von KollegInnen, dies dauert
länger, weil man immer wieder schauen muss, sind wir jetzt richtig so aufgestellt?
Kann sich jeder einbringen, wenn es nicht von außen diktiert wird. Hohe Heraus-
forderung an Kommunikations-und auch Konfliktfähigkeit“
Die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen wird im Konsens als sehr gut be-
trachtet. Sorgen durch die Strukturen Branchentrends zu verpassen, hatten die Be-
fragten nicht, eher im Gegenteil:
„[…] wir sind oft Vorreiter, es benötigt dafür aber auch den agilen Kopf, den agi-
len Dynamo aus der Geschäftsführung der immer dahinter steht, wir fördern die
Agilität unserer Mitarbeiter, immer über den Tellerrand hinausdenken, das Große
und ganze nicht aus dem Blick verlieren, […]“
7.4.2 Fazit über hhpberlin Die Befragten von hhpberlin sind sich einig, dass sie flache Hierarchien ablehnen.
Dies hatte sowohl bei der Wahl ihres Berufs, als auch bei der täglichen Arbeit
eine große Bedeutung. Sie nehmen die gewonnenen Freiräume, Verantwortungen
und Pflichten sehr ernst und als zentral wichtigen Teil ihrer Motivation und des
Engagements wahr. Sie sind sich einig, dass nicht jeder für diese Form der Arbeit
geeignet ist, und haben keinen finanziellen Vorteil durch diese. Ihr politisches In-
teresse bezüglich des Arbeitsmarktes hat sich durch ihre Tätigkeit nicht verändert.
Die Reaktionsfähigkeit von hhpberlin wird durch die flacheren Hierarchien nicht
etwa als langsamer empfunden, stattdessen als Wettbewerbsvorteil. Ein Konkur-
renzgefühl im herkömmlichen Sinne empfinden sie nicht, weisen jedoch auf zwi-
58
schenmenschliche Grundvoraussetzungen hin, die für diese Form der Arbeit un-
entbehrlich sind. Besonders scheint Kommunikation, Engagement und Abstim-
mung untereinander von großer Bedeutung zu sein.
Konkurrenzgefühl
Identifikation mit derArbeit
Verantwortung undPflichten
Finanzieller Vorteil
Ablehung von starrerHierarchie
EinschätzungReaktionsfähigkeit
SinkendesPolitikinteresse
Glaube an nötigeGrundeinstellung
Rolle bei der Berufswahl
Commitment außerhalbder Arbeit
Auswertung Fragebögen hhpberlin
59
8. Ergebnis der Forschung Im Folgenden werden Gemeinsamkeiten zwischen den Unternehmen untersucht,
um schlussendlich die erarbeiteten Hypothesen prüfen zu können. Für die Beant-
wortung der Hypothesen werden die gewonnenen Fragebögen von Premium Cola,
dem Ruffini, Rapunzel und hhpberlin verwendet, welche im Punkt sieben ausge-
wertet wurden.
8.1 Auffälligkeiten der Unternehmen aus der Solidarwirtschaft Mithilfe der beantworteten Fragebögen von dem Ruffini und Premium Cola lassen
sich einige Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Unternehmen feststellen.
Premium Cola und das Ruffini treffen sich in drei Punkten mit maximaler Über-
einstimmung: Identifikation mit der Arbeit, Verantwortung und Pflichten, sowie
finanzieller Vorteil bzw. in diesem Fall kein finanzieller Vorteil durch das Ar-
beitsverhältnis. Im Zuge dieser Forschung ist damit der Zusammenhang zwischen
Identifikation mit der Arbeit, der Anerkennung sowie Wahrnehmung der eigenen
Pflichten und der Toleranz gegenüber einer „schlechten“ Entlohnung das deut-
lichste Merkmal aus der Solidarökonomie. Die Wortwahl von „Toleranz“ gegen-
über einer „schlechten“ Entlohnung ist nicht zufällig gewählt, da sich keiner der
sieben Befragten negativ gegenüber dieser geäußert hat, es fielen zwar Begriffe
wie „Selbstausbeutung“, diese wurden allerdings sogleich durch entstehende non-
monetäre Vorteile relativiert.
Konkurrenzgefühl
Identifikation mit derArbeit
Verantwortung undPflichten
Finanzieller Vorteil
Ablehung von starrerHierarchie
EinschätzungReaktionsfähigkeit
Sinkendes Politikinteresse
Glaube an nötigeGrundeinstellung
Rolle bei der Berufswahl
Commitment außerhalbder Arbeit
Fragebögen aus der Solidarökonomie
Ruffini Premium Cola
60
Im Zusammenhang betrachtet bedeutet das nichts Geringeres, als dass durch fla-
che Hierarchien eine Belastung und Verantwortung entsteht, die sich für die Be-
troffenen zusätzlich nicht auszahlt, aber dennoch von keinem der Befragten nega-
tiv bewertet wird, ganz im Gegenteil, im zukünftigen Arbeitsleben nicht mehr ver-
misst werden möchte. Die Identifikation mit der Arbeit und des eigenen Einbrin-
gens in eben diese, relativiert den monetären Ausfall oder anders ausgedrückt,
dass ein Sinn in der Arbeit der Bezahlung zu bevorzugen sei. Eine Feststellung,
die auf sämtliche befragte Unternehmen zutrifft, dazu später jedoch mehr.
Betrachtet man das Diagramm zeigt sich zudem, dass die beiden Unternehmen aus
der Solidarökonomie fast komplett synchron sind, abgesehen davon, dass das Ruf-
fini stärkere Ausprägungen als Premium Cola hat. Dieser Umstand ließe sich da-
mit erklären, dass Premium Cola mit erheblich weniger zwischenmenschlicher In-
teraktion untereinander auskommt als das Ruffini;
„[...] da wir uns alle nur ein bis zweimal im Jahr sehen, habe ich sehr wenig
Wahrnehmung betreffend der Gefühle meiner Kollegen [...].“
8.2 Auffälligkeiten mitunternehmerisch geführter Unternehmen Obwohl die Unternehmen hhpberlin und Rapunzel in völlig unterschiedlichen
Branchen agieren, finden sich große Übereinstimmungen in den Bereichen mone-
täre Entlohnung und Identifikation mit der Arbeit.
Konkurrenzgefühl
Identifikation mit derArbeit
Verantwortung undPflichten
Finanzieller Vorteil
Ablehung von starrerHierarchie
EinschätzungReaktionsfähigkeit
Sinkendes Politikinteresse
Glaube an nötigeGrundeinstellung
Rolle bei der Berufswahl
Commitment außerhalbder Arbeit
Fragebögen aus dem Mitunternehmertum
Rapunzel hhpberlin
61
Außerdem findet sich in beiden mitunternehmerisch geführten Unternehmen eine
positive Einschätzung gegenüber der Reaktionsfähigkeit auf Branchentrends zu
reagieren. Ebenfalls treffen sie sich bei der Wahrnehmung von Verantwortungen
und Pflichten, genauso wie bei einem geringen Konkurrenzgefühl. Nah aneinan-
der liegen ebenfalls die Auswirkungen auf das Engagement außerhalb der Arbeit
und der Glaube an eine nötige Grundeinstellung. Durch die Fragebögen zeigte
sich, dass hhpberlin ein Unternehmen mit einer deutlich geringeren Hierarchie als
Rapunzel ist. Dass erklärt auch den deutlichen Unterschied bei der Rolle von fla-
chen Hierarchien bei der Berufswahl und der Ablehnung von starren Hierarchien.
8.3 Überprüfung der Hypothesen Anhand der beantworteten Fragebögen und vorheriger Analysen lassen sich die
im Punkt 4.1 erarbeiteten Thesen überprüfen. Zur Unterstreichung wird hierfür ein
Diagramm verwendet das sämtliche Unternehmen und deren Tendenzen bei der
Beantwortung der Fragen darstellt. Bestätigte Hypothesen werden aus Übersichts-
gründen in grüner Schrift markiert, wiederlegte in Rot.
Konkurrenzgefühl
Identifikation mit derArbeit
Verantwortung undPflichten
Finanzieller Vorteil
Ablehung von starrerHierarchie
EinschätzungReaktionsfähigkeit
SinkendesPolitikinteresse
Glaube an nötigeGrundeinstellung
Rolle bei der Berufswahl
Commitment außerhalbder Arbeit
Gesamtübersicht Fragebögen
Ruffini Premium Cola hhbberlin Rapunzel
62
Hierarchieabflachung wird vom Arbeitnehmer gewünscht und ist eine Re-
aktion auf wandelnde Anforderungen des Marktes.
Die Befragten zeigten eine deutliche Tendenz dazu, sich flache Hierarchien ge-
zielt ausgesucht zu haben oder gerne in solchen zu arbeiten. Ob es nun die Arbeit
in einem Brandschutzunternehmen oder die in einem Restaurant ist, diese Hypo-
these lässt sich im Zuge dieser Forschung klar bestätigen. Bei vielen Befragten
spielten dabei Erfahrungen in ehemaligen Arbeitsverhältnissen eine große Rolle.
Hierarchieabflachung schafft neue Freiräume und Gestaltungsmöglichkei-
ten für Mitarbeiter, mit all den verbundenen Vor- und Nachteilen (Mitbe-
teiligung aber auch Verantwortung).
Auch diese Hypothese lässt sich bestätigen. Die meisten Befragten wiesen auf
verschiedenste Schwierigkeiten und Herausforderungen, die durch eine solche Ar-
beit entstehen, hin. Diese Hypothese ist neben der Identifikation mit der Arbeit
auch eine der deutlichsten Schnittpunkte der Teilnehmer. Ob die Arbeit nun so
wahrgenommen wird, als dass sie auf mehr Schultern verteilt, oder eine eigenver-
antwortliche Suche nach neuen Projekten ist, keiner der Befragten blieb von den
neugeschaffenen Freiräumen und Verantwortungen unberührt. Gleichzeitig
möchte sie auch keiner mehr missen.
Hierarchieabflachung benötigt Identifikation mit der zu leistenden Arbeit,
damit Motivation und Engagement sichergestellt sind.
Obwohl der Ursprung der flachen Strukturen von Unternehmen zu Unternehmen
unterschiedlich ist, findet sich bei der Rolle der Identifikation mit der Arbeit die
zweite große Übereinstimmung zwischen ihnen. Die Identifikation mit der zu leis-
tenden Arbeit spielte für alle Befragte eine entscheidende Rolle, um ihre Motiva-
tion aufrecht zu erhalten. Die Hypothese lässt sich damit klar bestätigen.
Mitglieder eines Unternehmens mit flacher Hierarchie repräsentieren
diese auch nach außen und identifizieren sich als Protagonist mit deren
Grundsätzen. Starre Hierarchien werden abgelehnt.
63
Obwohl zwei Befragte eingestanden haben, dass eine hierarchische Struktur in
manchen Branchen von Vorteil sein könnte, wie bspw. in einem Krankenhaus, än-
derte dies nichts an ihrer persönlichen Abneigung gegenüber starrer Hierarchien.
Selbst Mitarbeiter, die nicht gezielt eine flache Hierarchie im Arbeitsverhältnis bei
der Berufswahl angegeben haben, lehnen starre Hierarchien ab, oder äußern sich
positiv über die flachen Hierarchien. Es lässt sich also erschließen, dass das Ar-
beiten in flachen Hierarchien begeistert und wenn erlebt, nicht mehr gemisst wer-
den möchte. Bei den Mitarbeitern innerhalb der Solidarökonomie zeigte sich ver-
stärkt eine Auswirkung auf das Privatleben durch das Arbeitsverhältnis, auch in
Form politischer Aktivität. Die Hypothese lässt sich damit bestätigen.
Arbeiten in einer flachen Hierarchie darf nicht nachteilig gegenüber jenen
sein, die in einer starren Hierarchie arbeiten! Die Existenzgrundlage muss
gesichert und im Optimalfall ein finanzieller Vorteil entstehen.
Diese These lässt sich klar widerlegen, da keiner der Befragten angegeben hat,
dass ein finanzieller Vorteil entsteht. Wie bereits erwähnt, empfanden manche der
Befragten sogar das Arbeiten in flachen Hierarchien sogar als monetär nachteilig.
Als unzufrieden äußerten sich die Befragten hingegen über diesen Umstand nicht.
Es wurden verschiedenste Vorteile genannt, welche aus dem Arbeitsverhältnis
entstehen. Vorteile wie Jobsicherheit, persönliche Freiräume, Anerkennung und
Aufteilung der Verantwortung waren nur wenige der positiv gewerteten Nebenef-
fekte, welche der der Bezahlung überwiegten.
Hierarchieflaches Arbeiten setzt sowohl eine gewisse Grundeinstellung als
auch Fähigkeiten voraus und ist damit nicht für jeden geeignet.
Die Mitarbeiter von hhpberlin wiesen die größte Synchronität mit dieser Hypo-
these auf, während die Betriebe aus der Solidarökonomie zwar zum Großteil zu-
stimmten, dass es eine grundsätzliche Einstellung für solche Arbeitsstrukturen
braucht, allerdings häufiger darauf verwiesen, dass es mehr eine Frage der Vorbe-
reitung und Einführung eben dieser Strukturen sei, als das mangelnde Fehlen von
Persönlichkeitsattributen. Es gilt bei dieser Feststellung zu beachten, dass hhpber-
lin im Gegensatz zu den anderen Unternehmen abhängiger von innovativen Perso-
64
nal ist, nicht zuletzt deswegen da sich das Unternehmen als einziges im techni-
schen Sektor befindet. Das Unternehmen das am wenigsten dieser Hypothese zu-
stimmte ist Premium Cola, dem kann allerdings auch zugrunde liegen, dass es
sich, wie es sich selbst bezeichnet, eher um ein digitales Unternehmen handelt. Im
Großen und Ganzen lässt sich die Hypothese allerdings durchaus bestätigen.
Durch eine Hierarchieabflachung entwickelt sich Politikverdrossenheit ge-
genüber der Arbeitsmarktpolitik und innerhalb des Unternehmens kann
Konkurrenzgefühl entstehen.
Diese Hypothese ließ sich schwer oder nur teilweise bestätigen. Zwar äußerten
viele Befragte Konkurrenz in einer anderen zwischenmenschlichen Form zu erle-
ben, jedoch wurde diese nie direkt als solche benannt. Wie zu erwarten gab es bei
dem digitalen Unternehmen gar keine Konkurrenzgefühle. Vielmehr wurde auf
gewisse Qualitäten und Lernprozesse hingewiesen, welche von Nöten sind, um
sich erfolgreich in die Strukturen einzubringen. Zum Teil fand sich eine Politik-
verdrossenheit oder generelle Abneigung gegenüber der Arbeitsmarktpolitik in-
nerhalb der solidarökonomischen Unternehmen, welche treffend von einem Be-
fragten als Arbeiten in einer eigenen „Bubble“ bezeichnet wurde, diese ließ sich
aber ausschließlich bei den solidarökonomisch geführten Unternehmen feststellen,
weswegen auch dieser Teil der Hypothese nicht bestätigt werden kann.
Die Fähigkeit auf rasche Marktveränderungen oder Trends zu reagieren
ist durch hierarchieflaches Arbeiten gefährdet.
Eindeutig hingegen lässt sich wiedersprechen, dass sich die Befragten durch fla-
che Hierarchien gefährdet sehen auf nötige Trends oder Marktveränderungen zu
reagieren. Zwar empfanden Mitarbeiter aus der Solidarökonomie ihre Entschei-
dungswege als träge, lobten jedoch andere Aspekte, wie Beständigkeit und großen
Konsens hinter den Entschlüssen. Es zeigten sich somit keine Sorge wichtige
Marktentwicklungen zu verpassen, ganz im Gegenteil, die Befragten zeigten sich
sogar sehr optimistisch auf Trends zu reagieren. Natürlich gilt zu berücksichtigen,
dass es sich bei diesen Befragten um solche handelt, die in einem Bereich arbei-
ten, der nicht sehr von vielen Innovationen geprägt ist. Hhpberlin hingegen ist von
technischen Entwicklungen durchaus abhängiger, zeigte jedoch genauso keine
65
Sorge diese zu verpassen, auch hhpberlin sah in den flachen Hierarchien einen
Branchenvorteil, der sie dazu befähigt schneller auf Marktveränderungen zu rea-
gieren.
9. Fazit Im Voraus gilt zu erwähnen, dass diese Arbeit nicht zu der größtmöglichen Weise
recherchiert wurde. Jedoch ergaben sich so signifikante Übereinistimmungen in
einigen Fragestellungen, dass eine Interpretation möglich ist.
Die erste große Übereinstimmung findet sich in der Identifikation mit der Arbeit.
Während alle der Befragten auf Verantwortungen und Pflichten eingegangen sind,
zeigten sich mit sehr wenigen Ausnahmen eine ausgeprägte Identifikation mit der
Arbeit. Es lässt sich also nicht abstreiten, dass flache Hierarchien eine Identifi-
kation mit der zu leistenden Arbeit fördern.
Eine weitere signifikante Übereinstimmung, welche man durchaus auch kritisch
betrachten darf, ist die Relativierung von Entlohnung als entscheidenden Faktor
für die intrinsische Motivation der Befragten. Keiner der Befragten gab an, finan-
zielle Vorteile durch das hierarchieflache Arbeitsmodell zu gewinnen, dennoch
schien es für niemanden ein entscheidendes Kriterium zu sein. Es lässt sich also
nicht widerlegen, dass die entstehenden individuellen Vorteile für den Arbeit-
nehmer in flachen Hierarchien, der Gewichtung monetärer Entlohnung,
überlegen.
Des Weiten zeigte sich bei dem Großteil der Befragten eine persönliche Abnei-
gung gegenüber starren Hierarchien. Auch solche Teilnehmer der Forschung die
starre Hierarchien in manchen Organisationsstrukturen für sinnvoll erachteten,
sprachen sich in ihrer individuellen Erfahrung, teilweise sogar passioniert, gegen
das Arbeiten in solchen aus. Spannend dabei ist, dass sich deutlich zeigte, je weni-
ger Hierarchie vorhanden ist, desto größer wurde die Abneigung gegenüber starrer
Strukturen. Arbeitnehmer in flachen Hierarchien empfinden eine Abneigung
gegenüber starren Hierarchien oder lehnen diese schlechthin ab.
66
Eine weitere große Übereinstimmung findet sich in der Reaktionsfähigkeit auf
Marktveränderungen zu reagieren. Keiner der Befragten zeigte sich besorgt dar-
über, dass das eigene Unternehmen wichtige Branchentrends versäumen könnte.
Arbeitnehmer in flachen Hierarchien sehen keine Gefahr durch die Struktu-
ren wichtige Entwicklungen auf dem Markt zu verpassen.
Die Befragten zeigten sich engagiert und passioniert hinter ihren Unternehmen,
keiner äußerte sich durchwegs positiv oder negativ, sondern betrachtete Vor- so-
wie Nachteile, die aus hierarchieflachen Arbeiten entstehen. Es gab keinen Teil-
nehmer der Forschung, der andeutete sein momentanes Arbeitsverhältnis verlas-
sen zu wollen, und das, obwohl ein großer Teil zugab, in anderen Unternehmen
besser verdienen zu können. Das Arbeiten in flachen Hierarchien scheint für
die Befragten eine Erfahrung zu sein, auf die sie in ihren zukünftigen Berufs-
leben nicht mehr verzichten möchten.
Die Forschung ließe sich zu einem späteren Zeitpunkt mit einer größeren Stich-
probe für eine bessere Vergleichbarkeit wiederholen.
67
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Anhang
Fragebögen Premium Cola
Um die verschiedenen anonymen Antworten der Befragten darzustellen wurden
unterschiedliche Farben verwendet. Die Textmarkierungen mit den Farben Gelb
und Grün dienen der Darstellungen von Übereinstimmungen, wenn es einen Aus-
reißer gibt wird dieser mit Rot dargestellt. Um die Anonymität der Befragten si-
cherzustellen, wurde bei Frage Nummer 10 auf Textfarben verzichtet und die Rei-
henfolge der Antworten verändert.
1. Inwieweit hat Sie bei der Wahl Ihres jetzigen Arbeitsplatzes, ein Unterneh-
men mit flacher Hierarchie eine Rolle gespielt?
Ich habe es so gegründet und aufgebaut, also kann ich das so kaum beantworten.
Vielleicht so: für standard-hierarchien bin ich nicht geeignet, nicht als gründer
und auch nicht als mitarbeitender.
Stark
keine
das hat eine große Rolle gespielt, ich wollte gerne weitestgehend selbstbestimmt
arbeiten und nicht zu viele Regeln
2. Wie zeigen sich in Ihrem jetzigen Arbeitsverhältnis Freiräume und Gestal-
tungsmöglichkeiten aber auch Verantwortungen und Pflichten?
Ja, es ist immer beides. Wie? Darüber könnte man einen roman schreiben.
Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten: ich kann entscheiden was ich arbeite,
wann ich arbeite, von wo aus ich arbeite, und wieviel ich arbeiten möchte. Dies
schätze ich sehr! Verantwortungen und Pflichten: trotzdem habe ich mir persön-
lich und dem Team gegenüber natürlich die Verantwortung und irgendwie auch
die Pflicht, die Aufgaben die ich übernommen habe gut zu bekümmern. Deswe-
gen arbeite ich dann manchmal auch zu Zeiten wenn ich es dann eigentlich nicht
gemacht hätte - aber gleichzeitig kann ich mich jedes mal wieder frei dazu ent-
scheiden dies zu tun, und ich schätze diese Verbindlichkeit auch als Motivator.
Durch ein hohes Maß an Selbstorganisation und Eigenverantwortung erhöhte sich
meine Kreativität bei der Bearbeitung des Aufgabenfeldes und der Lösung von
Problemen. Neu war dabei die Nutzung digitaler Vernetzung mit Kollektivisten,
Kunden, Interessenten, Mitstreitern ... Durch das hohe Maß an Selbstorganisation
besteht die Möglichkeit die eigenen Freiräume so zu planen, dass Arbeit mit Pri-
vatleben sehr gut verbunden werden kann.
ich kann wann, wo und wie ich will arbeiten. Welcher Land, Stadt, Uhrzeit etc. ist
mir überlassen. Auch welche Arbeitsmittel und Methoden ist nutze. Verantwor-
tung habe ich dem Team / dem Kollektiv und der "guten Sache" gegenüber. Wir
haben keine Zeiterfassung d.h. ich trage die verantwortung und die Pflicht Pre-
mium und das Kollektiv fair zu behandeln. Ich alleine muss mich vor mir dafür
verantworten wie hochwertig meine Arbeit ist
3. Welche Rolle spielt Identifikation mit Ihrer Arbeit und wirkt sich das auf
Ihre Motivation und Engagement aus?
Spielt eine große rolle natürlich, nur so bin ich motiviert und engagiert.
das spielt eine große Rolle. Ohne die Identifikation und die absolute Überzeu-
gung, dass ich hier an etwas sinnvollem und nachhaltigem mitarbeite, hätte ich
keine Motivation da meine Zeit reinzustecken. Schließlich arbeiten wir nicht lokal
in einem Team zusammen, was bei anderen Arbeitgebern glaube ich öfters die
Motivation stärkt - sondern eher isoliert und total unabhängig von einander. Ohne
die Identifikation würde ich es nicht schaffen, mich gerelmäßig allein vor meinen
PC zu setzen. ;)
Die Identifikation mit meiner Arbeit - also mit dem was ich tue, vertrete, kommu-
niziere ... ist für mich Grundvorraussetzung, um motiviert und engagiert Aufgaben
zu erledigen und mit dieser Arbeit zu überzeugen und glaubwürdig zu sein.
Ich bin mehr motiviert wenn meine Arbeit mich inhaltlich interessiert, mir meine
"Kollegen" sympathisch sind und es zu meinen Werten passt. Allerdings habe ich
auch wenn all diese Dinge erfüllt sind trotzdem immer noch Tage an denen ich
motiverter und andere an denen ich unmotivierter bin. Generell lässt sich sagen
dass es bei komplett eigenverantwortlicher Arbeit (wie bei Premium) es für die
meisten schwieriger ist sich zu motivieren, da das "Kontrollsystem" (Büro, Kolle-
gen, Chef, vorgeschriebene Anfangszeit etc.) fehlt
4. Empfinden Sie das Konzept von Arbeit in Ihrem Unternehmen als fort-
schrittlich und lehnen starre Hierarchien ab? Falls ja, wie repräsentieren
Sie diese Einstellung auch außerhalb der Arbeit?
Genauso. Ich versuche allen menschen mit dem grundwert der gleichwürdigkeit
zu begegen, und mich individuell auf sie einzustellen.
ja. Ich erzähle in meinem Umfeld häufiger von meiner selbst-bestimmten Arbeit.
Starre Hierarchien finde ich grundsätzlich für Entwicklungen hinderlich, nicht nur
in Unternehmen. Diese Einstellung gehört zu meiner Lebensweise u. deswegen
kommuniziere ich es durch meine Haltung und Lebensart in meinem persönlichen
Umfeld.
ja ich empfinde Unternehmen in denen jeder Mitsprachrecht hat als sehr fort-
schrittlich. Ich habe schon immer Hierachien angezweifelt ob in Form meiner
Großväter, Lehrer oder sonstigen autoritären Systemen.
5. Haben sie das Gefühl einen finanziellen Vorteil gegenüber dem Arbeiten
in einem Unternehmen mit starren Hierarchien zu haben, bzw. entsteht für
sie ein finanzieller Vorteil durch das hierarchieflachere Arbeitskonzept?
Die frage finde ich irreführend gestellt. Der grund für flache hierarchien ist doch
nicht, finanzielle vorteile haben zu wollen. Sondern: vorteile in den punkten ar-
beitsplatzsicherheit, persönliche freiheit, sinn der tätigkeit, reichweite für meine
ideen, persönliche weiterentwicklung, und last but not least sowas wie einigkeit
mit sich selbst, sich nicht verbiegen müssen. All das sind nichtmonetäre faktoren.
Du könntest mir das fünffache an geld bieten und diese faktoren streichen, ich
würde ablehnen. Im ergebnis ist es so, dass unser betrieb effizienter und problem-
ärmer funktioniert. Ich habe dadurch aber nicht mehr geld. Das war auch gar nicht
der plan :-)
nicht unbedingt, da ich mit meiner Arbeit, bzw. in meiner Position in einem "nor-
malen" Unternehmen, wahrscheinlich mehr verdienen würde. Es gibt mir aber die
Freiheit, neben der Erwerbs-Arbeit all die anderen Dinge die ich in meinem Leben
so machen möchte umzusetzen. Gleichzeitig kann ich mit dieser flexiblen Arbeit
natürlich auch weitere Auftraggeber gut annehmen.
Ich bin kein materiell orientierter Mensch. Außerdem gibt es Job´s, wo man mehr
verdient und Job´s, wo man wenig verdient - egal ob mit oder ohne starre Hier-
achien. Wichtig ist, dass der Job, den man macht so bezahlt wird, dass man seinen
Lebensunterhalt finanzieren kann. Wie hoch der ist, ist bei jedem anders. Mit Pre-
mium betsreite ich auch nur einen Teil meines Lebensunterhaltes und das ist für
mich ausreichend.
nein, eher im Gegenteil. Verdienen würde ich (zumindet aktuell noch) mehr in der
klassischen Wirtschaft. Wobei das nicht am Stundenlohn liegt, der ist jetzt besser.
Aber in einem normalen Angestelltenverhältnis mit 40 Std Woche schaffe ich
mehr Stunden und habe somit ein höheres Monatsgehalt, als in meinem aktuellen
Modell
6. Glauben sie das nicht jeder für Arbeit in diesem Format geschaffen ist und
dass es eine gewisse Grundeinstellung braucht und wie würden Sie diese
beschreiben?
Es muss auch gar nicht jeder dafür geschaffen sein. Es gibt menschen die morgens
ihren schichtplan vorgegeben bekommen wollen, den abarbeiten, abends nach
hause gehen und das wars. Das ist in manchen berufen eine sehr gute einstellung,
im schienenbau zum beispiel. Wir müssen nur die menschen in die arbeitsstellen
bekommen, die zu ihnen passen. Das wars.
ja, ich glaube dass nicht jeder für so eine flexible und ungeleitete Arbeit geschaf-
fen ist, wie wir sie leben. Ich glaube aber schon, dass man pinzipiell Hierarchie-
freie Arbeit deutlich näher an dem normalen Arbeitsmodell orientieren könnte
(also mit einem festen Team das lokal zusammen arbeitet, deutlich festeren Ar-
beitszeiten, klareren Zeit- und Zielpunkten, usw.). Von daher denke ich nicht, dass
es eine gewisse Grundeinstellung für Hierarchie-freie Arbeit braucht. Es braucht
sicherlich eine Gewöhnungsphase, ein gutes Team, und gute Vorbilder - aber
dann denke ich, dass sich darin sogut wie jeder wohlfühlen und dessen Vorteile
schätzen lernen kann.
Da die Form der Tätikeit beim Premium Kollektiv in Form der Selbständigkeit or-
ganisiert ist benötigt man schon ein hohes Maß an Selbstdisziplin, Selbstorganisa-
tion, Erfahrungen im Zeitmangement und die Fähigkeit sich als relativer Einzel-
kämpfer ständig neu zu motivieren. Natürlich hat man das Kollektiv immer als
Team im Hintergrund. Aber man muss es bei Problemen auch können zu sagen:
Ich brauche Hilfe.
schwierige Frage, ich glaube dass selbstbestimmt arbeiten jedem Menschen gut
tun würde. Für manche wäre der Weg dahin länger, sich zu trauen was vorzu-
schlagen, seine Meinung als gleichwertig zu "denen da oben" wahrzunehmen
wurde sehr sehr sehr vielen Menschen aberzogen. Tatsächlich bin ich überzeugt
dass die Menschen aufblühen wenn sie merken dass sie selbst entscheiden können
7. Inwieweit hat sich Ihr Interesse für politische Entscheidungen bezüglich
des Arbeitsmarktes verändert?
Zum schlechteren. Ich verspreche mir von der politik keinerlei innovationen oder
hilfe.
Nicht
Gar nicht
versteh die Frage nicht, bräuchte da Beispiele, welche politischen Entscheidungen
bzgl des Arbeitsmarktes gibt es denn überhaupt? Meine Wahrnehmung ist die Po-
litik überlässt der Wirtschaft die Entscheidungen zum Arbeitsmarkt
8. Inwieweit empfinden Sie ein Konkurrenzgefühl zwischen Ihren Kollegen?
Fast gar nicht. Wieso auch?
Keines
Ich habe immer diese Gefühle abgelehnt und auch in meinem vorherigen Jobs ver-
mieden. Bis jetzt konnte ich solche Gefühle im Premium Kollektiv noch nicht
feststellen.
hm schwierige Frage, da wir uns alle nur ein bis zweimal im Jahr sehen, habe ich
sehr wenig Wahrnehmung betreffend der Gefühle meiner Kollegen. Ich habe kei-
nerlei Ängste/ Bedenken dass mich jemand ausbooten könnte oder mir versucht
meine Aufgaben wegzunehmen wie es in der klassischen Wirtschaft oft der Fall.
Auch kann keiner "an mir vorbei ziehen" da wir durch fehlende Hierachie keine
"Aufstiegsmöglichkeiten" haben. Das führt zu Begegung auf Augenhöhe und Ent-
spannung
9. Wie betrachten Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens auf wichtige Bran-
chentrends und Marktveränderungen rechtzeitig zu reagieren?
Sehr gut. Wir haben keinerlei schriftliche verträge, könnten also jederzeit alles än-
dern was geändert werden muss.
gut. Ich denke es reagiert zwar eher langsam (also teilweise nicht "rechtzeitig" für
kurzweilige Branchentrends) - aber das ist ja auch gar nicht gewollt. Wir wollen
langfristige und stabile Strukturen finden und etablieren.
Da habe ich so meine Bedenken. Beim Premium Kollektiv dauert es sehr lange bis
Konsensentscheidungen getroffen werden 1. dazu, dass was verändert/erneuert
werden muss und dann 2. dann diese Veränderungen festlegen und 3. diese Verän-
derungen durchführen Aber dann sind es Entscheidungen, die von vielen durch-
dacht, analysiert und vor allen Dingen getragen u. umgesetzt werden.
ehrlich gesagt machen wir uns darüber keine Gedanken, Wir haben keinen Etat für
Marketing, Marktanalysen und Co. Ich bin allerdings überzeugt dass wir sehr nah
dran sind da wir als großes Kollektiv selbst der Markt sind. Und innerhalb des
Kollektiv der Wunsch nach z.b. veganen Etikettenleim aufkam lange bevor der
große Vegan-Hype losging
10. Was ist Ihr Aufgabenbereich und wie lange sind Sie schon in dem Unter-
nehmen tätig?
Ich arbeite für Premium
- 3 1/2 Jahre - Premium Kollektiv - Konzept-Design und Kommunikation (= Vor-
träge/Workshops, erste Anlaufstelle, Verantwortung interner Kommunikationska-
nal, Etikettenkunst-Kuration, usw.)
Ich bin der zentrale moderator und habe viele aufgaben. Das gesamte zusammen-
halten und weiterentwickeln, orientierung bieten, rechtslage beachten, bei streitig-
keiten vermitteln, kunden betreuen, die finanzen im blick behalten, aufgaben und
arbeitswünsche miteinander koordinieren, zollanmeldungen machen, logistik or-
ganisieren, usw usf - sehr viele dinge können aber mittlerweile auch andere kol-
lektivist_innen machen, sodass es immer mehr das kümmern ums gesamtkon-
strukt wird. Das ist auch gut so. gegründet habe ich vor 16 jahren.
Ich bin seit 2 Jahren beim Premium Kollektiv als Mitglied des Orgateams tätig
und betreue die Strukturen in 3 verschiedene PLZ-Gebiete, übernehme vetretungs-
weise Aufgaben in der Buchhaltung und betreue den Bereich Coporate Identity
vom Premium Kollektiv.
Fragebögen Ruffini:
1. Inwieweit hat Sie bei der Wahl Ihres jetzigen Arbeitsplatzes, ein Unterneh-
men mit flacher Hierarchie eine Rolle gespielt?
Am Anfang gar nicht, weil es einfach über den Zufall kam. Die Entscheidung in
ein Restaurant zu arbeiten kam daher, dass es ein Kollektiv gewesen ist, sonst
wäre ich nie in die Gastronomie gegangen, es spielte also eine entscheidende
Rolle, dass es ein Kollektiv gewesen ist, dass ist inzwischen 27 Jahre her und da-
mals war das noch höchst aktuell. Das waren ja 15 Jahre in denen jeder probiert
und versucht hat.
Gastronomie ist ein Knochenjob mit starken Hierarchien, wo Druck von ganz
oben sehr intensiv nach ganz unten "durchgetreten" wird. Entweder man steigt in
dieser Hierarchie auf, dann ist man zwar nicht mehr am Ende der Nahrungskette,
hat aber mehr Stress und direkte Verantwortung. Oder man bleibt weiter unten in
der Rangordnung, wird den Job aber höchstwahrscheinlich nicht bis zum Renten-
alter durchhalten. Die Aufhebung von Hand- und Kopfarbeit (also nicht aus-
schließlich in der Küche stehen), das Miteigentum an den Produktionsmitteln und
die Mitbestimmung über die Arbeitsbedingungen und -abläufe waren mir sehr
wichtig, weßhalb ich konkret ein Kollektiv gesucht habe, um weiter in der Gastro-
nomie verbleiben zu können.
Durch die Erfahrungen die ich mit großen Unternehmen während meiner Berufs-
laufbahn sammeln durfte war es mir ein großes Anliegen in einen flach struktu-
rierten Betrieb zu arbeiten.
2. Wie zeigen sich in Ihrem jetzigen Arbeitsverhältnis Freiräume und Gestal-
tungsmöglichkeiten aber auch Verantwortungen und Pflichten?
Es ist natürlich sehr positiv, dass man Freiräume, Mit- gestaltung, verantwortung
hat. Das Problem in flachen Hierarchien ist oft, dass die Verantwortung unter-
schiedlich wahrgenommen wird und das die Freiräume unterschiedlich breit aus-
gelegt werden, im negativen wie im positiven. Es wird unterschiedlich ausgelegt
was Arbeit, was Pflichten und was Spaß ist.
Freiräume: Mitbestimmung auf Augenhöhe (und nicht nach dem "good-will" ei-
nes Chefs), "Leben und Leben lassen"-Einstellung in vielen Fragen der täglichen
Kernarbeit (also dem Kochen), freiere Zeiteinteilung, "demokratische" Dienst-
plangestaltung Verantwortungen und Pflichten: Die Pflichten sind gut tragbar, da
sie sich auf viele Schultern verteilen. Belastend ist bisweilen, dass sich viel Ver-
antwortung in die tägliche Arbeit mischt. Konkret heißt das: Fragen der Ge-
schäftsführung (Dienstplanfragen, Finanzfragen, Personalplanung, organisatori-
sche Fragen, etc.pp.) werden immer wieder während der "Kernaufgabe" (also zum
Beispiel dem Kochen) geklärt. Der Kopf ist oft nicht frei, um sich auf diese Kern-
aufgabe konzentrieren zu können. Das Abschalten in der Freizeit fällt schwerer,
da viele Aufgaben der Geschäftsführung auch in der Freizeit im Kopf herumspu-
ken. Das Gefühl, durch diese Verantwortung den Betrieb aktiv mitzugestalten
(nichts wird über meinen Kopf hinweg entschieden) ist aber enorm wichtig.
Durch das Gesellschafterprinzip trägt jeder Teilhaber eine Verantwortung der man
sich bewusst sein muss. Es ist Fluch und Segen neben der „normalen Arbeit“ auch
Verwaltungsaufgaben zu übernehmen. Dies gibt einen allerdings auch die Mög-
lichkeit selbst bei Entscheidungen mitzuwirken und eigene Ideen zu entwickeln.
Die Last einen Betrieb zu leiten verteilt sich auf viele Schultern wodurch der spür-
bare Druck wesentlich niedriger ist.
3. Welche Rolle spielt Identifikation mit Ihrer Arbeit und wirkt sich das auf
Ihre Motivation und Engagement aus?
VIEL, da kann man nicht viel mehr sagen. Ich bin selten ungern zur Arbeit gegan-
gen und habe mich fast immer auf die Arbeit gefreut, bei meinen vorherigen Jobs
war das oft nicht so.
Die Identifikation mit der Arbeit ist auch in einem hierarchischen Betrieb eventu-
ell sehr ausgeprägt, sonst könnte man die Arbeit eventuell gar nicht bestreiten. In
einem Kollektiv ist jedoch die Identifikation mit dem Betrieb sehr viel höher. Mo-
tivation und Engagement nehmen zu, es geht ja schließlich auch um "meinen" Be-
trieb. Selbstorganisation kann zudem oft das Betriebsklima verbessern. Das ist
auch wichtig, denn sollte das Betriebsklima vergiftet sein, kann ein Kollektiv in
der Regel einpacken.
Generell ist es in der Gastronomie immer wichtig sich mit seinen Betrieb zu iden-
tifizieren. Da unser Betrieb stark durch Ideale geprägt ist gewinnt dies an noch
mehr Bedeutung. Um das Ruffini zu verstehen muss man fast ein familiäres Ver-
hältnis entwickeln. Dies sorgt dafür dass manisch auf seine Kollegen verlassen
kann. Durch die flachen Hierarchien und offenen Arbeitsprozesse entwickelt man
ein größeres Verständnis für die Aufgaben anderer.
4. Empfinden Sie das Konzept von Arbeit in Ihrem Unternehmen als fort-
schrittlich und lehnen starre Hierarchien ab? Falls ja, wie repräsentieren
Sie diese Einstellung auch außerhalb der Arbeit?
Ja, eindeutig. Zum einen diskutiere ich das auch viel in meinem Freundeskreis
und zum anderen verändert sich im Laufe der Jahre auch die eigene Haltung, wie
man mit Menschen umgeht, da man ein respektvolles Verhalten gegenüber den
Kollegen eine größere Rolle spielt, man es ist gleichwertig, was nicht bedeutet
dass man nicht Kritik üben kann und muss. Starrer Hierchien lehnte ich grund-
sätzlich ab, da sie Kreativität ausbremsen können, es gibt einfach ein Oben und
Unten und oft wird eine Psoido-Mitbestimmung vorgekaukelt.
Das Arbeiten in einer Selbstorganisation ist sozial/gesellschaftlich emanzipato-
risch, also fortschrittlich. Ich lehne Hierarchien an, nicht nur starre, sondern sämt-
liche. Ich lehne auch Taktiken ab, die Hierarchien verschleiern sollen (z.B. Arbeit-
nehmer mit eigenen Aktienpaketen an der Firma, in der sie arbeiten). Außerhalb
der Arbeit engagiere ich mich daher in diversen Basisinitiativen sowie einer basis-
demokratischen Gewerkschaft.
Ich denke dass die Arbeit der Zukunft sich noch viel freier und flexibler gestalten
wird so dass ich unser Konzept eher als Schritt in die richtige Richtung bezeich-
nen würde als fortschrittlich. Hierarchien erschweren Prozesse und geben Unter-
stellten ein Gefühl der Machtlosigkeit. Auch im Privatleben versuche ich immer
Verständnis für die andere Seite zu entwickeln. Jeder Mensch ist gleich viel Wert
und hat ein Recht auf seine Meinung. Egal ob beruflich oder privat, von oben
herab zu agieren ist nie eine gute Idee und sorgt für Missmut.
5. Haben Sie das Gefühl einen finanziellen Vorteil gegenüber dem Arbeiten
in einem Unternehmen mit starren Hierarchien zu haben, bzw. entsteht für
Sie ein finanzieller Vorteil durch das hierarchieflachere Arbeitskonzept?
Ich finde das ist keine einfache Frage, prinzipiell verdiene ich weniger als in mei-
nen alten Beruf. Im Allgemeinen muss man allerdings anerkennen dass viele
Gastronomiebetriebe in der Krisenzeiten pleite gegangen sind, während wir ge-
meinsam entschiedenen haben unsere Löhne zu kürzen, anstatt jemanden rauszu-
schmeißen.
Nein. Im Gegenteil. Selbstorganisation im Kapitalismus bedeutet oft Selbstaus-
beutung. Die Lebensqualität steigt jedoch, was mehr wert ist, als Geld.
Nein. Da unsere Art der Organisation sehr zeitintensiv ist frisst es auch viel Geld.
Gegenüber anderen die ähnlichen Tätigkeiten nachgehen stehe ich finanziell
schlechter da. Jedoch ist das Gefühl gern zur Arbeit zu gehen und geschätzt zu
werden mehr wert als ein großes Gehalt.
6. Glauben Sie, dass nicht jeder für Arbeit in diesem Format geschaffen ist
und dass es eine gewisse Grundeinstellung braucht und wie würden Sie
diese beschreiben
Ja, es ist nicht jeder für flache Hierarchie geschaffen. Ich fände es schön, wenn
jeder dafür befähigt wäre, dass würde diese Welt um einiges erleichtern. Außer-
dem gehe ich davon aus, dass es Formate gibt in welchen Hierarchien nützlich
sein können, zum Beispiel Krankhäuser, handwerkliche Betriebe haben es da ein-
facher mit flachen Hierachien zu arbeiten.
Jeder kann in einem Kollektiv arbeiten. Je Größer das Kollektiv, desto leichter ist
es. Es muss mindestens eine Gruppe geben, die Kollektivismus und Selbstorgani-
sation so verinnerlicht hat, dass sie den Betrieb "auf Kurs" halten können und auf
nicht-KollektivistInnen integrativ einwirken können. Dies können z.B. regelmä-
ßige Gespräche sein, in denen KollegInnen die Vorzüge der Selbstorganisation
nahegebracht werden und eine Mitarbeit außerhalb der "Kernarbeit" angeregt
wird. Als Grundeinstellung ist eine gewisse Offenheit aber sicher nicht verkehrt.
Zur Gründung eines Kollektivs sollte aber auf jeden Fall ein emanzipatorischer
Personenkreis mit strategischer Kompetenz und einer gewissen Erfahrung in Ba-
sisorganisierung zusammenkommen.
Es soll Menschen geben die klare Hierarchien brauchen und sich gerne sagen las-
sen was sie zu tun haben. Diese könnten sich wahrscheinlich schwer einfinden in
das Gesellschafterprinzip. Meiner Meinung nach muss man sehr starke Ideale ver-
treten um sich für diese Form des Arbeitens zu entscheiden. Nur so kommt man
mit den zusätzlichen Stress durch Verantwortung und Selbstverwaltung zurecht.
Auch der finanzielle Aspekt verlangt es das Prinzip zu leben.
7. Inwieweit hat sich Ihr Interesse für politische Entscheidungen bezüglich
des Arbeitsmarktes verändert?
Ich muss zugeben, dass meine Bereitschaft mich aktiv mit politischen Geschehen
auf dem Arbeitsmarkt zu beschäftigen nachgelassen hat. Natürlich haben wir
selbst einen kleinen politischen Rahmen innerhalb unseres Kollektives. Es ist eine
politische Entscheidung in einem Kollektiv zu arbeiten und es zu repräsentieren.
Gar nicht, das Interesse war davor nämlich schon sehr stark ausgeprägt und das ist
auch so geblieben, was aber eher meinem gewerkschaftlichen Engagement ge-
schuldet ist. Erfahrungsgemäß lässt das Interesse bei vielen aber ein wenig nach,
da man in Kollektiven in einer Art "Bubble" lebt und arbeitet, viele politischen
Entscheidungen also wenig mit dem eigenen Arbeitsleben zu tun haben.
Es ist immer noch Interesse vorhanden. Jedoch sehe ich viele Entscheidungen
nicht mehr so eng, da ich weiß dass es bei uns anders ist. Generell hoffe ich aber
bei jeder neuen Gesetzgebung darauf dass es dem normalen Arbeitnehmer das Le-
ben erleichtert.
8. Inwieweit empfinden Sie ein Konkurrenzgefühl zwischen Ihren Kollegen?
Ich empfinde kein Konkurrenzgefühl, allerdings würde ich nicht wiedersprechen,
dass so etwas auch bei uns existiert. Da sich auch in hierarchiefreien Unterneh-
men gewisse versteckte Hierarchien entwickeln. Allerdings das Gefühl dass je-
mand sich nicht Gehör verschaffen kann, das hab ich fast nie empfunden und mo-
netäre Konkurrenz gibt es ja sowieso nicht, wegen gleichen Lohn. Wir arbeiten
natürlich mit einen Mehrheitsrecht und man muss damit umgehen können, dass
man nicht immer die eigene Meinung durchsetzen kann. Wir versuchen aber, ge-
rade bei schwierigen Fragen, immer einen Konsens zu finden.
Gerade in den klassischen Küchen wir sehr stark an den gegenseitigen Stühlen ge-
sägt. Da es ab er bei uns keine Posten zu ergattern gibt, entfällt das klassische
Konkurrenzgefühl und weicht eher einem "Nacheifern". Von besseren KollegIn-
nen schaut man sich eher was ab, anstatt Fehler zu suchen. Fehler werden zwar
auch weiterhin manchmal gesucht, aber eher mit der Intention den Betrieb/die
Qualität vorwärts zu bringen, aber nicht um andere in Misskredit zu bringen und
sich selber für einen höheren Posten in Stellung zu bringen. Das würde natürlich
mangels Posten ins leere laufen.
Da jeder gleichgestellt ist braucht es keine Konkurrenz. Diese ist jedoch auch bei
uns vorhanden, wie in jeden anderen Betrieb. Es liegt in der Natur des Menschen.
Ich muss mich allerdings diesen Konkurrenzdenken nicht beugen da es niemanden
gibt der über mir steht und mich beurteilt.
9. Wie betrachten Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens auf wichtige Bran-
chentrends und Marktveränderungen rechtzeitig zu reagieren?
Ich denke wir sind da eher träge, schließlich sind wir viele Entscheidungsträger
und nicht nur einer. Zudem interessieren uns diese verschiedensten Trends gering-
fügig aber dadurch, dass wir eine Diskussionskultur etabliert haben, besprechen
wir natürlich Trends, gerade dadurch, dass sich unsere Altersstruktur nach ver-
jüngt hat, werden Trends vermehrt diskutiert. Erfahrungsgemäß sind wir aller-
dings zu meist gar nicht an den neusten Hypes interessiert.
Kollektive können sehr träge sein, wenn es darum geht den Markenkern anzufas-
sen. Dies nehme ich aber weniger als Schwäche wahr, sondern sehe darin auch ei-
nen Schutzmechanismus. Änderungen der Betriebsstrategie werden von allen ge-
tragen und sind wohl durchdacht. In einer Branche wie der Gastronomie, die sich
nicht ständig revolutionieren muss, sondern wo diverse Trends (z.B. Slow-Food)
ja auch immer wieder den Rückwärtsgang einlegen, ist das definitiv ein Vorteil.
Der Markenkern bleibt verlässlich. Des weiteren bedeuten Branchentrends und
Marktveränderungen auch meist Verschlechterungen der Arbeitsbedingungen, wie
zunehmende "Flexibilisierung", etc. Auch dagegen ist eine gewisse Trägheit ein
guter Schutz.
Die Fähigkeit der Reaktion auf Änderungen ist vorhanden. Jedoch kann es durch
unsere Strukturen länger dauern sie umzusetzen. Da das Ruffini sich jedoch noch
nie irgendwelchen Trends ergeben hat und schon immer sein Ding durchgezogen
hat sehe ich das nicht sehr kritisch.
10. Was ist Ihr Aufgabenbereich und wie lange sind Sie schon in dem Unter-
nehmen tätig?
Ich bin seit 4 Jahren im Café Ruffini tätig und wage es zu behaupten langsam an-
gekommen zu sein. Neben der Tätigkeit im Bar- und Servicevereich übernehme
ich Aufgaben der Verwaltung und Personalwesen. Im Bereich Marketing arbeite
ich mich derzeit auch ein.
Ruffini, Küche, aber ich habe angefangen im Service, Bar und Ladenverkauf. Tä-
tig bin ich seit 27 Jahren tätig.
5 Jahre Ruffini Kochen, Hausmeistertätigkeiten
Fragebögen Rapunzel
1. Inwieweit hat Sie bei der Wahl ihres jetzigen Arbeitsplatzes, ein Unterneh-
men mit flacher Hierarchie eine Rolle gespielt?
Keine.
Als Finanzmensch habe ich eine vielseitige Aufgabe in einem Unternehmen mit
aus meiner Sicht guten Produkten und entsprechender Firmenphilosophie gesucht.
Derartiges ist bei kleinen, maximal mittelständischen Betrieben zu finden, am
ehesten bei inhabergeführten Betrieben.
Im allgemeinen hat es eine kleine Rolle gespielt, aber Aufstiegsmöglichkeiten wa-
ren schon wichtig.
2. Wie zeigen sich in Ihrem jetzigen Arbeitsverhältnis Freiräume und Gestal-
tungsmöglichkeiten aber auch Verantwortungen und Pflichten?
Entscheidungswege sind kurz. Die Kommunikation läuft direkter, dadurch werden
die Verantwortung und Pflichten auch bei Unklarheiten gleich beseitigt.
Als Teamleiter bin ich für die komplette Organisation von Finanzbuchhaltung und
Empfang verantwortlich, habe weitgehende Freiräume und Pflichten und bin für
die vom Wirtschaftsprüfer jährlich geprüfte Richtigkeit unserer Teamarbeit ver-
antwortlich und dem Prüfer auskunftspflichtig. Auch die zeitliche Organisation
des Teams ist meine Aufgabe und bei Entscheidungen über Teilzeit , auch unter
Berücksichtigung privater Bedarfe und Sonderfälle sind weitgehend in meiner
Kompetenz und führen aufgrund der Nähe zu den Mitarbeitern zu mehr Mensch-
lichkeit. Der Geist in einem Team kann bei uns stark vom Teamleiter / Abtei-
lungsleiter beeinflusst werden, was sich auch durch sehr unterschiedliche Fluktua-
tionsraten widerspiegelt.
In meiner Firma werden Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten gefördert. Ver-
antwortung und Pflichten gehören aber auch dazu.
3. Welche Rolle spielt Identifikation mit Ihrer Arbeit und wirkt sich das auf
Ihre Motivation und Engagement aus?
Die Identifikation mit der Arbeit ist sehr hoch anzusiedeln. Denn wenn ich mich
mit dem Produkt identifizieren kann ist das einfach nur Motivation und Engage-
ment pur.
Sachverstand und langjährige Erfahrung in meinem Kernaufgabengebiet, jährlich
durch den Prüfer gegenüber der Geschäftsleitung bestätigt wirken sich positiv
aus , allerdings motivieren besonders die von uns erzeugten und gehandelten Bio-
Lebensmittel, ergänzt durch die langfristig konstante und weitgehend meiner
Geisteshaltung entsprechende Firmenphilosophie. Damit ist die täglich so viel
Zeit beanspruchende Arbeit ein sehr wesentlicher Teil meines Wohlergehens.
Eine sehr hohe Rolle. Da ich in meiner Arbeit und Position sehr wohl fülle.
4. Empfinden Sie das Konzept von Arbeit in Ihrem Unternehmen als fort-
schrittlich und lehnen starre Hierarchien ab? Falls ja, wie repräsentieren
Sie diese Einstellung auch außerhalb der Arbeit?
Ich empfinde die flachen Hierarchien und auch der Umgang in dem Fall das man
sie duzt sehr angenehm. Das führt nämlich auch zu mehr zusammen Arbeit. Starre
Hierarchien lassen dies in der Regel so nicht zu.
Es gibt die klare Hierarchie GF- meist Abteilungsleiter- Teamleiter- Sachbearbei-
ter. Eine Hierarchie halte ich bei einem Wirtschaftsunternehmen unserer Größen-
ordnung für erforderlich. Das Konzept von Arbeit ist auf den Säulen Vertrauen,
Verantwortung und breite Führungsstruktur seit jeher fortschrittlich, allerdings
entstehen durch Wachstum, Altern der Entscheidungsträger und vom Staat bzw
der Außenwelt kommenden Anforderungen mehr negativ wirkende Einschränkun-
gen und Zwänge. Privat wie in der Arbeit durchdringt meine Geisteshaltung all
mein Tun und natürlich esse ich selbst und meine Familie nur Bio- Lebensmittel,
ich spreche positiv darüber und Geschenke sind häufig unsere Waren.
Ja für mich ist es sehr modern. Starre Hierarchie hat immer was von Diktatur.
Auch im Privatleben lasse ich mehre Personen an Entscheidungen teilhaben.
5. Haben Sie das Gefühl einen finanziellen Vorteil gegenüber dem Arbeiten
in einem Unternehmen mit starren Hierarchien zu haben, bzw. entsteht für
Sie ein finanzieller Vorteil durch das hierarchieflachere Arbeitskonzept?
Nein und es entsteht auch kein Vorteil.
Die flache Hierarchie führt durch die Entscheidung der Geschäftsleitung, die Mit-
arbeiterbeteiligung nach dem pro-Kopf-Prinzip auszuschütten, in erfolgreichen
Jahren zu einer erheblichen %-Aufstockung des Gehalts in den unteren Gehalts-
stufen. Ansonsten sehe ich eher finanzielle Nachteile, da jeder für sein eigenes
Gehalt zu kämpfen hat und daneben der spirituell hohe Wert des Tuns unseres Be-
triebes einen finanziellen Malus beim Gehalt zur Folge hat. Andererseits kommen
von Bio überzeugte Mitarbeiter in den Genuss von Sozialleistungen wie Rabatt im
Werksladen und günstiges Bio-Essen in der Kantine.
das glaube ich nicht da wir ja doch mehrere Führungskräfte im Unternehmen ha-
ben und ich mir denken kann das es bei einem Unternehmen mit wenig Führungs-
kräften finanzielle doch mehr zu verdienen wäre.
6. Glauben Sie, dass nicht jeder für Arbeit in diesem Format geschaffen ist
und dass es eine gewisse Grundeinstellung braucht und wie würden Sie
diese beschreiben
Ja, ich glaube das nicht jeder dafür geschaffen ist. Der Arbeitgeber mit flachen
Hierarchien hat mehr Vertrauen in seine Mitarbeiter, was unter Umständen auch
dazu führen könnte das er ausgenutzt wird. Dies ist aber eher die Ausnahme, da es
heute vielen Menschen mehr um Anerkennung und Zusammenhalt geht und dann
kommt es nicht unbedingt auch eine Gehaltsoptimierung an, wenn die Rahmenbe-
dingungen stimmen.
Sicher braucht es eine passende innere Überzeugung, um als Teamleiter langfris-
tig in einem inhabergeführten Bio-Unternehmen Freude und Erfolg zu haben.
Wichtig ist, sehr vielfältig individuell für das Unternehmen richtige Entscheidun-
gen zu treffen und selbst mit diesen im Reinen zu sein.
Eigentlich denke ich das nicht.
7. Inwieweit hat sich Ihr Interesse für politische Entscheidungen bezüglich
des Arbeitsmarktes verändert?
Diese sind nach wie vor gleich.
Aufgrund meines Alters und der langfristigen Tätigkeit in diesem Unternehmen
besteht persönlich kein diesbezügliches Interesse. Allerdings halte ich es im Sinne
des sozialen Friedens für wichtig, die Umverteilungstendenz nach ganz oben um-
zukehren zB durch Erhöhung des Mindestlohnes oder entsprechende Steuerpoli-
tik.
In den letzten Jahren in gewissen Fragen auf alle fälle.
8. Inwieweit empfinden sie ein Konkurrenzgefühl zwischen ihren Kollegen?
Ich empfinde es nicht so extrem als in vorherigen Firmen mit mehr Hierarchien.
Mein Konkurrenzgefühl beschränkt sich auf das Verhältnis von Arbeitsleistung /
Verantwortungsbereich einerseits und Gehalt andererseits. Aufgrund meiner Spe-
zialtätigkeit besteht keine Konkurrenz zu für andere Bereiche zuständigen Kolle-
gen. Mit den allermeisten Kollegen besteht gute Harmonie, sowohl persönlich als
auch im Geist unserer Arbeit für Rapunzel.
Das ist bei uns überhaupt keine Thema.
9. Wie betrachten Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens auf wichtige Bran-
chentrends und Marktveränderungen rechtzeitig zu reagieren?
Soweit ich das einschätzen kann sehr gut, da man viel kommuniziert und das in
allen Ebenen untereinander.
Die Vision und Intuition unserer Geschäftsleitung (mit sehr langfristiger Voraus-
planung) bei wichtigen oder gar grundlegenden (auch bezüglich der aufgrund der
Branchen- und Marktentwicklung zu treffenden) Entscheidungen sowie kontinu-
ierliches, langsames , aber nachhaltiges Wachstum und daneben ein Festhalten an
den eigenen Werten haben das Gedeihen und den Erfolg dieses Betriebes erst er-
möglicht. Ich vertraue darauf, dass das Unternehmen weiter mit ruhiger Hand ge-
führt wird, sich auf seine Stärken konzentriert, eigene innovative Produkte entwi-
ckelt und bei allgemeinen Trends (zB vegane Ernährung, Verkauf auch im Inter-
net) rechtzeitig mit im Boot ist.
Wir setzten die meisten Trends in unserer Branche. Ebenfalls beobachten wir sehr
stark den Markt der ständig im Wandel ist.
10. Was ist Ihr Aufgabenbereich und wie lange sind Sie schon in dem Unter-
nehmen tätig?
Firma Rapunzel Naturkost seit 1 1/2 Jahren Personalbereich
Ich bin seid 13 Jahren in der Firma Rapunzel Naturkost tätig. Ich bin der Teamlei-
ter der Lagerverwaltung in unserem Unternehmen. Meine Aufgaben sind die
Kaufmännische Überwachung der Läger. Sprich Buchungskontrolle, Digitalisie-
rung des Lagers, Prozessverbesserung und Sämtlich Verwaltungsaufgaben.
Ich bin seit 1994 bei Rapunzel Naturkost tätig, Teamleiter für Finanzbuchhaltung
und Empfang und war zu früheren AG-Zeiten 11 Jahre lang der Mitarbeiter-Ver-
treter im Aufsichtsrat.
Fragebögen hhpberlin
1. Inwieweit hat Sie bei der Wahl ihres jetzigen Arbeitsplatzes, ein Unterneh-
men mit flacher Hierarchie eine Rolle gespielt?
hat gewissen Einfluss gehabt
große Rolle, selbstbestimmtes Arbeiten, Vertrauen, Raum zum probieren
eine große Rolle
2. Wie zeigen sich in Ihrem jetzigen Arbeitsverhältnis Freiräume und Gestal-
tungsmöglichkeiten aber auch Verantwortungen und Pflichten?
kein Chef über dir, der dir sagt was du zu tun hast, eigenverantwortliche Suche
nach aufgaben
Entscheidungsfreiheit; Vertrauen der GF; Verantwortung für bestimmte Themen
und Gestaltungsspielraum
Freiräume: Arbeitszeitgestaltung/ zeitliche Einteilung der Ereldigung der Aufga-
ben/ eigene Prioritäten setzen/ Ergebniskultur, das Ergebnis zählt Verantwortung
und Pflichten: tragen von mehr Verantwortung, Vernatwortung übernehmen,
wenn Unternehmen in meinem Thema Schaden zugefügt wird, Verantwortungs-
vorschuss nicht verspielen und aufrecht erhalten, wenn man in einem Unterneh-
men mit flacher Hierarchie arbeitet, wird einem zu Beginn viel Vertrauen entge-
gengebracht, die Einstellung: jeder Mitarbeiter möchte gut arbeiten, Selbstorgani-
sation, Selbstmotivation und auch Selbstverantwortung, jedem Kollege wird Mün-
digkeit unterstellt, selbst die Hand zu heben, wenn eigene Kompetenz fehlt oder
wenn zu viel Arbeit auf dem Tisch liegt
3. Welche Rolle spielt Identifikation mit ihrer Arbeit und wirkt sich das auf
Ihre Motivation und Engagement aus?
schwierig. dennoch: identifikation mit dem Unternehmen ist wichtig. und ja, wirkt
sich auf Motivation und Engagement aus
ja, ohne intrinsische Motivation geht es nicht. Arbeit muss sinnvoll sein
sehr große Rolle, nur mit der Verbindung der intrinsischen Motivation kann man
gut arbeiten, da Führung von außen fehlt, Selbstmotivation kann meines Erachtens
nur in Verbindung mit der intrinischen Motivation kommen und diese ist größer
wenn ich mich mit meiner Rolle im Unternehmen, meiner Arbeit identifizieren
kann
4. Empfinden Sie das Konzept von Arbeit in Ihrem Unternehmen als fort-
schrittlich und lehnen starre Hierarchien ab? Falls ja, wie repräsentieren
Sie diese Einstellung auch außerhalb der Arbeit?
ja.
ja, ist fortschrittlich. lehne nicht generell Hierachien ab, hier geht es um Themen-
führung...starre Hierachien können auf veränderte, sich schnell wandelnde Rah-
menbedingungen nicht reagieren
sehr fortschrittlich auch wenn wir uns der Herausforderungen und Schwierigkei-
ten bewusst sind, meine Persönlichkeit passt nicht in eine starre Hierarchie, die
Fremdbestimmung mindert meine Lust/Motivation zu arbeiten, wenn ich es selber
als sinnvoll erachte hat dies positive Auswirkungen auf mein Arbeitsergebnis.
Selbstverantwortung, wie will ich arbeiten, wie will ich leben idt für mich eine
Einstellung die ich beruflich sowei privat lebe
5. Haben Sie das Gefühl einen finanziellen Vorteil gegenüber dem Arbeiten
in einem Unternehmen mit starren Hierarchien zu haben, bzw. entsteht für
Sie ein finanzieller Vorteil durch das hierarchieflachere Arbeitskonzept?
nein.
Nein
nein, eher Nachteil
6. Glauben Sie, dass nicht jeder für Arbeit in diesem Format geschaffen ist
und dass es eine gewisse Grundeinstellung braucht und wie würden Sie
diese beschreiben
ja. man muss selbstständig arbeiten können und damit leben können nicht die An-
erkennung, sprich das benötigte Feedback, zu bekommen.
man muss sich und seine Arbeit strukturieren können, sich stärker engagieren udn
präsent sein, Konflikte stärker aushalten und es ist schwieriger diese ohne Macht-
gefälle zu lösen.
nicht jeder ist dafür geschaffen oder besser gesagt es braucht einen Prozess, den
unsere Gesellschaft in der staatlichen Schule sowie in den neuen Studienkonzep-
ten wie Master und Achelor nicht fördert. Sich ständig selber mit der Frage ausei-
nandersetzem: was ist wichtig? was will ich? selber entscheiden, multiperspekti-
visch sein, die Möglichkeit zur Selbstreflektion. Wenn mehr Verantwortung über-
nommen werden soll schreien die wenigsten ja, viele wünschen sich jemand der
sagt was getan werden soll, außerdem ist es leichter zu sagen"der chef hat ge-
sagt..." anstatt selber entscheidungen zu kommunizieren, Kollegen als Zuarbeiter
zu gewinnen etc, wenn es zwar zu ihrer Rolle passt, die Führungskraft aber fehlt
7. Inwieweit hat sich Ihr Interesse für politische Entscheidungen bezüglich
des Arbeitsmarktes verändert?
nicht.
(Vom Befragten übersprungene Frage)
keine Veränderung
8. Inwieweit empfinden Sie ein Konkurrenzgefühl zwischen Ihren Kollegen?
wer zuerst kommt, mal zuerst. man muss sich äußern, wenn man ein Thema haben
will. schüchterne haben es schwerer.
thematisch gibt es kaum Konnkurrenz aufgrund der unterschiedlichen Bedürfnisse
und Interessenlagen
es ist anders, es geht nicht um die Beförderung, es ist eher eine Auseinanderset-
zung wer übernimmt welche Rolle, ein längerer Prozess, Diskurs bezüglich der
Stärken und Schwächen von KollegInnen, dies dauert länger, weil man immer
wieder schauen muss, sind wir jetzt richtig so aufgestellt? Sind die Rollen klar?
Kann sich jeder einbringen, wenn es nicht von außen diktiert wird. Hohe Heraus-
forderung an Kommunikations-und auch Konfliktfähigkeit
9. Wie betrachten Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens auf wichtige Bran-
chentrends und Marktveränderungen rechtzeitig zu reagieren?
gut. wir sind breit und agil aufgestellt
gute Fähigkeit
sehr hoch, wir sind oft Vorreiter, es benötigt dafür aber auch den agilen Kopf, den
agilen Dynamo aus der Geschäftsführung der immer dahinter steht, wir fördern
die Agilität unserer Mitarbeiter, immer über den Tellerrand hinausdenken, das
Große und ganze nicht aus dem Blick verlieren, das gelingt überKreativität (Er-
gebniskultur) und Selbsverantwortung
10. Was ist Ihr Aufgabenbereich und wie lange sind Sie schon in dem Unter-
nehmen tätig?
seit 3 jahren hhpberlin Talentmanagement
6 jahre; hhpberlin, Peronal
1 3/4 Jahr, hhpberlin Ingenieure für Brandschutz GmbH, Aufgabenbereich: The-
menverantwortliche für interne Qualifikation der KollegInnen, Organisation tech-
nischer Veränderungen, Trainingskonzepte erstellen, Coaching
Eidesstattliche Erklärung:
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst
und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.
Alle Ausführungen, die anderen veröffentlichten oder nicht veröffentlichten
Schriften wörtlich oder sinngemäß entnommen wurden, habe ich kenntlich
gemacht.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Fassung noch keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegen.
München, den 15.01.2018
Ort, Datum Unterschrift
![, S M Z F · der dort Leonardo Mainardi aus Cremona zugeschrieben wird. Zur Autorenfrage siehe [Favaro 1904b] und [Favaro 1904a]. 5 [Meskens 2013, 107]. 6 [Simi 1993, 395–398] liefert](https://img.pdfslide.org/doc/110x75/606338339cca741d5760d6e8/-s-m-z-f-der-dort-leonardo-mainardi-aus-cremona-zugeschrieben-wird-zur-autorenfrage.jpg)
