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Balanced Scorecard Ein erster Überblick. Dr. Marc Beutner. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Formulierung der Vision Konsensfindung. Kommunikation und Verbindung Kommunizierung und Ausbildung Zielsetzung Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
-1-
Balanced Scorecard Ein erster Überblick
Dr. Marc Beutner
-2-
Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (1)
BalancedScorecard
Formulierung und Umsetzungvon Vision und Strategie
• Formulierung der Vision• Konsensfindung
Strategisches Feedbackund Lernen
• Artikulation der gemein- samen Vision• Strategisches Feedback• Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen
Planung und Vorgaben
• Vorgaben bestimmen• Abstimmung strategischer Maß- nahmen• Ressourcenverteilung• Meilensteine festlegen
Kommunikation undVerbindung
• Kommunizierung und Ausbildung• Zielsetzung• Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.
-3-
Prozess-Wertkette der internen Perspektive (2)
Kundenwunsch
identifiziert
Kunden-
wunsch
befriedigt
Entwurf Entwick-
lung Fertigung Vertrieb Service
Innovations-prozess
Produktions-prozess
Time-to-market Versorgungskette
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 26.
-4-
Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell (3)
Kundenwunsch
identifiziert
Kunden-
wunsch
befriedigt
Markt- identifi- zierung
Schaffung des
Produkts/ Dienst- leistungs-angebots
Herstel- lung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Ausliefe- rung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Dem Kunden
dienen
Innovations-prozess
Betriebs-prozesse
Kunden-dienst-prozess
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 93.
-5-
Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen (4)
Vision und
Strategie
FinanziellWie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Interne Geschäftsprozesse
In welchen Geschäfts-prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
Lernen und Entwicklung
Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?
Kunde
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.
-6-
Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess (5)
Kundenwunsch
identifiziert
Kunden-
wunsch
befriedigt
Markt- identifi- zierung
Schaffung des
Produkts/ Dienst- leistungs-angebots
Herstel- lung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Ausliefe- rung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Dem Kunden
dienen
Innovations-prozess
Betriebs-prozesse
Kunden-dienst-prozess
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 95.
-7-
Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozess (6)
Kundenwunsch
identifiziert
Kunden-
wunsch
befriedigt
Markt- identifi- zierung
Schaffung des
Produkts/ Dienst- leistungs-angebots
Herstel- lung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Ausliefe- rung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Dem Kunden
dienen
Innovations-prozess
Betriebs-prozesse
Kunden-dienst-prozess
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 101.
-8-
Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozess (7)
Kundenwunsch
identifiziert
Kunden-
wunsch
befriedigt
Markt- identifi- zierung
Schaffung des
Produkts/ Dienst- leistungs-angebots
Herstel- lung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Ausliefe- rung des
Produkts/ der
Dienst-leistung
Dem Kunden
dienen
Innovations-prozess
Betriebs-prozesse
Kunden-dienst-prozess
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 103.
-9-
Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Kenyon Stores (8)
Rentabilitäts-wachstum
Marktdurch-dringung steigern
Produktivität
finanzwirtschaftlich
kundenbezogen
intern
Marke
• Markenimage
Produkteigenschaften
• Mode und Design• Qualität und Passform• Preisvorteil
Kundenbeziehungen
• Kauferfahrung• Vorrätigkeit
Marken-Management
• Marktanteil (Zielkategorien)• Markenwiedererkennung• Neue Kunden
Modische Führung• Erster am Markt• Ertrag aus neuen Kategorien
Führend bei Lieferquellen• Rücksendungen• Lieferantenleistung
Eindrückliche Kauferfahrung• Testkäufer
Warenvorrätigkeit• nicht auf Lager (%) (ausgewählte Posten)• Lagerumschlag
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 107.
-10-
Die interne Scorecard – Metro Bank (9.1)
Kunden-
wunsch
identifiziert
Kunden-
wunsch
befriedigt
Markt
schaffen
Produkt- schöpfung
Vertriebs- wege
bestim-men
Vermark- tung und
Verkauf
Lieferung und
Service
Innovations-prozess
Betriebs-prozesse
Kunden-dienst-prozess
Beziehung verbes-
sern
Risikomanagement
Management des Geschäfts
Strategische Themen
Regionale Zielsegmente
Kunde und Vertriebskanal
zusammenbringenServicequalität Cross-Sell
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.
-11-
Die interne Scorecard – Metro Bank (9.2)
Strategische Themen
Regionale Zielsegmente
Kunde und Vertriebskanal
zusammenbringenServicequalität Cross-Sell
Strategische Kennzahlen
• Qualität des
Marktanteils
• Ertrag aus neuen
Produkten in %
• Transaktionsmix
Vertriebskanal
• Interne
Kundenzufriedenheit
• „Gang zu den
Grantigen“
• Cross-Sell
Kennziffer
• Verkaufskontakte
pro Verkäufer
• Neuer Umsatz pro
Verkäufer
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.
-12-
Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Pioneer Petroleum (10)
QualitätErtrag
Wachstum
Monetäre Kennzahlen
Kundenkennzahlen
Interne Kennzahlen
Kundenzufriedenheit• Produkt-/ Service- Eigenschaften• Image• Kauferfahrung
Händlerzufriedenheit• Händlerrentabilität• Verbesserung der Händlerqualität• Verbesserung des Franchising-Wertes
Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen• innovative verbraucher- gesteuerte Dienstl.• Verbesserung der Kraftstoffe• Produkt- und Qualitäts- sicherung
Entwicklung des Händlers• Händlerqualitäts- programm• Programme zur Händlerauswahl
• Bruttoerlöse
(im Vergleich zum
Konkurrenten)
• Bruttogewinn
(im Vergleich zum
Potential)
• Anteil am Segment
• Beurteilung durch
Testkäufer
• Händlergewinn
(im Vergleich zum
Potential)
• Händlerbefragung
• Investitionen in neue
Produkte/ Dienstl.
• Grad der Händler-
akzeptanz in neuen
Programmen
• ROI neuer Produkte
• Gewinnpotential
pro Niederlassung
• Händlerqualitätsindex
• Grad der Qualitäts-
verbesserung
Den Kunden verstehen Den Händler verstehen
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 109.
-13-
Alignment in den Planungsprozess integrieren (11)
Prozess der Unternehmens-
planung
Integrierter Geschäfts-planungs- prozess
BoardAktualisierung
der Unternehmens-strategie
Finanzen IT
PersonalAktualisierung
der Strategie derFunktionen
Zentrale Unterstützungs-einheiten
Unternehmens-Strategy-Map
Unternehmens-Strategy-Map1
2 3
Unternehmens-Strategy-Map
Unternehmens-funktionen-Strategy-Map
Kunden Aktualisierungder SGE-
Strategien
Finanzen IT
PersonalAktualisierung
der Strategien derUnterstützungs-
einheitenUnterstützungs-
einheiten
SGE Strategy-Map6
5
Dienstleistungen der Unterstützungseinheiten
Verkäufer/Allianzen 7
4 8Unternehmens-Strategy-Map
SGE Strategy-Map
Geschäftseinheiten-funktionen-Strategy-Map
Unternehmens-funktionen-Strategy-Map
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 11.
-14-
Alignment Map für die Organisation bei Sport-Man Inc. (12)
Unternehme
n + Board
Unter
nehm
ens-
rolle
Unternehmenszentrale + Unternehmensstab
Unternehmensfunktion + SGE-
Unterstützung
SGE + Unterstützung
SGE + Lieferant
SGE + Kunde
Unternehmen + SGE
12
34
5
6
7
8
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 24.
-15-
Die Ausrichtung der Unterstützungseinheiten an der Unternehmensstrategie (13)
Finanzen
IT
Personal
Strategie der Unter-stützungsfunktionen
(Strategy Map)
Finanzen
IT Personal
StrategischesSupport-Portfolio
Unternehmens-Strategie
(Strategy Map)
1 2 3
Den Kreis schließen
4
Strategische
Ausrichtung
Ausrichtung der Unterstützungs-
funktionen
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 115.
-16-
Die Board Strategy Map klärt den Leistungsbeitrag des Boards (14)
Performanceaufsicht Führungskräfteunterstützung Einhaltung von Vorschriften und Kommunikation
F1 – Den langfristigen Gesamtertrag für die Anteilseigner maximieren
F2 - Umsatz erhöhen F3 – Ein hohes Level beim Risikomanagement bewahren
F4 – Ausgaben managenF5 – Strategisch investieren/
desinvestieren
S1 – Plan bewilligen und Unterneh-mensperformance überwachen
S2 – Performance der Führungskräftestärken und motivieren
S3 – Einhaltung von Vor-schriften sicherstellen
I3 - Ein Anwalt des Unternehmens sein
I2 – Finanzierung für strate-gische Initiativen bewilligen und
überwachen
I1 – Strategie bewilligen und ihre Umsetzung beaufsichtigen
I5 – Performance der FührungskräfteEvaluieren und entlohnen
I4 – Nachfolgeplanung fürSchlüsselpositionen beaufsichtigen
I7 – Klarheit und Verlässlichkeitder Offenlegungen sicherstellen
I6 – Risiko und Einhaltung von Vor-schriften aktiv überwachen
L2 – sicherstellen, dass die Fähigkeiten und das Wissen des Boards der strategischen
Richtung entsprechen
L2 – Diskussion unter den Boardmitgliedern fördern
L3 – Zugriff auf strategische Informationen zusichern
Que
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art 2
006,
S. 2
01.
-17-
Schlüsselperformanceindikatoren für CPFR (15)
Bestand Prognosegenauigkeit Service-level Durchlaufzeit
Produktion
Ungeplante Veränderungen
Veraltete Produkte Vertrieb Planung
Lieferung
Häufigkeit mit der der Bestand aufgebraucht ist
Verfügbarkeit inden Ladenregalen
Effektivitätder Werbung
Material
Produktion
Kapazität
Transport
Endprodukte
Material
Verkaufs-prognose
Bestellungs-prognose
Materialbedarfs-prognose
Bestellung –Lieferung
Bestellung – Produktion
Werbeplanung
Einführung neuerProdukte
Eilige Bestellungen
Produktionsplan
Volle LKW
Füllrate derFahrzeuge
Vertriebskosten
Leerfahrten
Veraltete Produkte
Verkauf
Verkaufszahlen-wachstum
Datensynchronisation
Genauigkeit bei derRechnungserstellung
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 216.
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Auszugsweise Strategy Map für das Thema „Konsumentenfokus“ bei Alpha-Beta (16)
Kundenfokus Messgrößen Initiativen
• Mystery Shopper Index• Five Star, Qualitätsrating,
Imagebewertungsprogramm• Konsumentenzufrieden-
heitsindex
• Beständige Umsetzung des Basisprogramms
• Kundenfokussierte Organisation
• Mitarbeiterumfrage
• Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner-Roadshow und Trainingsprogramm
Schrittweise Einkäufe pro Kunde
Innovative Experimente im
Bereich der Basis- anforderungen
Konsumentenfokussierte Mitarbeiterund Vertriebspartner
Segmentierte Konsumentenforschung(faktenbasiert)
Gut definiertes Belohnungsprogramm
für die Belohnungund Anerkennung
von Kundenservice
Beständig angenehme
Kauferfahrung
Beständige Erfüllung der Basisanforderungen
Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 231.