Unternehmen Berater-Ranking

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Die besten Berater

Beim Chef bleibt alles beim Alten. Der Auf-tritt seriös-bieder: schwarzer Anzug, weisses Hemd, grau-schwarz gemusterte Krawatte. Der Blick

streng. Die Wortwahl präzis. Die Gestik sparsam und un aufgeregt. So wie man sich Berater halt vorstellt.

Dabei hat sich seine Firma gerade neu erfunden. Bei der altehrwürdigen Unter-nehmensberatung McKinsey, deren Schweizer Niederlassung Christian Casal seit 2011 vorsteht, arbeitet man jetzt auch für Start-ups statt nur für Multis; statt vier- bis fünfstellige Tagessätze nimmt man als Bezahlung Aktien. Neben mehr-monatigen Projekten verkauft McKinsey heute Spitälern auch Zugang zu Daten-banken oder programmiert Apps für On-linehändler. Statt immer nur mit Anzug, Krawatte und Einstecktuch treten die Consultants, wo es angebracht ist, auch mal mit Jeans und T-Shirts auf. Gar nicht so, wie man sich Berater halt vorstellt.

Bis vor kurzem wäre das undenkbar gewesen. «The McKinsey you would not expect», wirbt die Firma denn auch für sich. «McKinsey hat unheimlich an sich gearbeitet», sagt Dietmar Fink. «Sie hat in den letzten drei, vier Jahren viel mehr Veränderungen hingelegt als jeder Kon-kurrent.» Fink muss es wissen. Der Pro-fessor für Unternehmensberatung von

1. RANGThe Boston Consulting Group Schweiz-Chef: Daniel Kessler, 406 (+6) Punkte, in der Schweiz seit 1989, 110 Mio. Fr. Umsatz (geschätzt), 165 Berater

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MARC KOWALSKY TEXT / CHRISTIAN SCHNUR FOTOS

Der Consulting-Markt wird zweigeteilt, die grossen Drei BCG, McKinsey und Bain setzen sich ab. Auch in der Schweiz.

2. RANGMcKinsey & CompanySchweiz-Chef: Christian Casal,392 (+54) Punkte, in der Schweiz seit 1963,165 Mio. Fr. Umsatz (geschätzt), 230 Berater

der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg beob-achtet die Beraterszene seit 20 Jahren und führt regelmässig Rankings durch. Für BILANZ nahm er zum dritten Mal nach 2009 und 2012 die grössten Schwei-zer Unternehmensberatungen unter die Lupe (siehe «Methodik» auf Seite 47).

Und da ist McKinsey der grosse Ge-winner. Die älteste in der Schweiz aktive Unternehmensberatung schoss von Rang elf in der letzten Untersuchung auf Rang zwei. «Wir haben vor Jahren einen Pro-zess eingeleitet, der jetzt Früchte trägt», sagt Casal. Damit ist nicht nur der be-schriebene Kulturwandel gemeint: Statt immer nur Hochschulabgänger stellt McKinsey vermehrt Quereinsteiger mit langer Industrieerfahrung ein. Junge Be-rater müssen sich viel früher auf eine Branche und dort sogar auf eine Funktion spezialisieren (etwa: Preisfindung im Ein-zelhandel). «Das wird bei den Klienten klar nachgefragt», so Casal. Seine Berater belegen in den meisten Einzeldisziplinen einen Spitzenplatz – besonders da, wo es um Wissen geht (siehe Tabellen auf Seite 46). «Dass McKinsey etwas von Strategie versteht, muss sie nicht mehr beweisen», sagt Eva-Maria Manger-Wiemann von Cardea, einem Meta-Consulter, der Fir-men bei der Auswahl des richtigen Bera-ters hilft. «Aber jetzt kann sie glaubhaft machen, dass sie auch die neuen Themen vermitteln kann.»

Spitze verfehlt. Der wohl einzige Wer-mutstropfen für McKinsey, die sich selbst an der Spitze der Industrie sieht: Platz eins im Ranking belegt der grosse Kon-kurrent The Boston Consulting Group (BCG), wie schon 2009 und 2012. Auch BCG hat sich neu er funden: Bereits zur Jahrtausendwende beschlossen die Part-ner nach intensi ven und nicht immer spannungsfreien Diskussionen, aus der klassischen Stra tegieberatung in die ganze Breite der Managementberatung zu gehen. Be schaf ungsoptimierung eines Industrie-KMU, Effizienzsteige-rung in der Biotech-Forschung, Imple- •

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mentierung von Onlineshops – kaum etwas, das es nicht gibt im BCG-Reich. Und man deckt mehr Branchen ab: «Wir sind lokal fundamental stärker geworden in der Industrie, bei Konsumgütern, Tele-kom und im Public Sector», sagt Daniel Kessler, seit Anfang dieses Jahres Schweiz-Chef von BCG. «Rückblickend hat sich das als der richtige Weg erwie-sen», meint Fink. «BCG ist nun breiter aufgestellt. Gleichzeitig hat man es in den letzten zwei Jahren geschafft, die alten Stärken wie Innovation, Strategie, Kreati-vität und unkonventionelles Denken wie-der vermehrt in den Vordergrund zu stel-len.» Die Consultancy, lange ein Hort des ideellen Beratertums, denkt heute mehr in Verkaufszahlen. Die Akzeptanz hat darunter nicht gelitten: «BCG versteht es ausserordentlich gut, ihre Klienten zu-friedenzustellen», hat Fink beobachtet. «Sie sagen die gleichen unangenehmen Dinge wie andere Topberater. Aber sie sagen es so viel freundlicher!»

Bronze geht wie 2012 an Bain & Com-pany. Die Firma sieht sich selbst als klare Nummer drei in der Strategieberatung. Bain hat sich die letzten Jahre auf die Strategieentwicklung und -umsetzung im obersten Segment spezialisiert. Gleichzeitig hat man sich – ebenso wie BCG und McKinsey – in den Industrien verbreitert. «Wir sind reifer geworden», sagt Schweiz-Chef Thomas Lustgarten, «aber nicht weniger angriffslustig.»

Drei Riesen – viele Nischen. Dass mit BCG, McKinsey und Bain die drei gröss-ten klassischen Strategieberater vorne liegen, ist kein Zufall. Das deutsche Ran-king von Professor Fink zeigte letzten Herbst ein vergleichbares Bild. «Auch weltweit zeichnet sich eine Abgrenzung der Big Three ab», ist Lustgarten über-zeugt. Wenige globale Riesen einerseits und sehr viele Nischenplayer anderer-seits – der Consulting-Markt wird mo-mentan zweigeteilt, ähnlich, wie es in vielen anderen Industrien, von Head-huntern bis zu Flugzeugbauern, schon

3. RANGBain & CompanySchweiz-Chef: Thomas Lustgarten 389 (+4) Punkte, in der Schweiz seit 1998, 95 Mio. Fr. Umsatz (geschätzt), 145 Berater

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länger der Fall ist. McKinsey und BCG haben die kritische Grösse von weltweit rund 10 000 Mitarbeitern für einen Glo-bal Player, Bain kann es noch schaffen. Entsprechend versuchen die drei, letzte Lücken in ihrem Angebot zu schliessen und zum Vollsortimenter zu werden.

Ungemütlich ist es für jene Berater, die als Universalanbieter zu klein und als Nischenplayer zu gross sind. A.T. Kear-ney etwa, im letzten Ranking auf Platz fünf, ist abgestürzt. «Sie ist in der Wahr-

nehmung der Märkte nicht mehr prä-sent», sagt Professor Fink. Am schlimms-ten erwischt hat es Booz & Company. Die ehemalige Nummer zwei ist aus den Top Five gefallen und hat auch in zahlreichen Einzelwertungen ihre Spitzenposition verloren. «Ein enormer Weg nach unten», so Fink. Der Grund dürfte in der Über-nahme durch die Wirtschaftsprüfer von PwC im letzten Jahr liegen. Seither tritt Booz unter dem Namen Strategy& auf und ist vor allem mit sich selbst beschäf- Fo

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tigt. «Das Ergebnis ist verheerend, wir sind extrem enttäuscht», sagt Alex Kos-ter, neuer Schweiz-Chef von Strategy&. «Wir sind nicht da, wo wir es uns wün-schen.» Er sieht den Grund für das Ab-schneiden in der geringen Markenbe-kanntheit von Strategy& – obwohl im Fragebogen auch der alte Name aufge-führt wurde. «Ich glaube nicht, dass die Leistung anders ist als vor drei Jahren», so Koster.

Verheerender Dreisatz. Erst geht der Name, dann gehen die Partner, schliess-lich die Klienten – dieser Dreisatz, wo-nach Fusionen und Übernahmen in der Consulting-Industrie selten Erfolg haben, scheint sich auch bei Booz zu bewahrhei-ten. Andere Länderchefs berichten von einer «ungewöhnlich hohen Anzahl Be-werbungen derzeitiger Strategy&-Bera-ter». Selbst der langjährige Booz-Chef Carlos Ammann, ein Urgestein der Bran-che, wird die Firma Ende Monat verlas-sen. «Die allermeisten Partner sind nur noch da, weil sie finanzielle Anreize haben, nach der Fusion zu bleiben», weiss ein Brancheninsider.

Auch die Roland Berger Strategy Con-sultants findet sich in der unangeneh-men Sandwichposition. Sie konnte Platz vier verteidigen – ein erstaunlich gutes Resultat. Die Firma kriselt seit Jahren, zuletzt ging sie durch massive Turbulen-zen: Weihnachten 2013 bliesen die Part-ner die angedachte Fusion mit Ernst & Young ab. Die Schweizer Ländergesell-schaft wurde zurückgestuft und in ein zentraleuropäisches Konstrukt einge-gliedert. Länderchefin Beatrix Morath verliess das Unternehmen ebenso, wie es der Schweizer VR-Präsident (und ehema-lige weltweite CEO) Martin Wittig sowie zahlreiche Partner taten – so verlor Ro-land Berger viel Know-how und Klienten-beziehungen. Noch schlägt das auf die Ergebnisse im Ranking kaum durch: «Bis solche Entwicklungen auf dem Markt re-alisiert werden, dauert es ein bis zwei Jahre», sagt Professor Fink. Aber in ein-zelnen Bereichen erkenne man bereits den Abwärtstrend. In seiner Paradediszi-plin Restrukturierung etwa hat Roland Berger 30 Punkte verloren und findet sich nur noch auf Platz drei wieder. Roland Berger wollte sein Abschneiden nicht kommentieren.

Platz 5 geht an AlixPartners. Alix wer? Die amerikanische Firma mit weltweit

DIETMAR FINK

«Das Feld spreizt sich»Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink über die gesunkene Zufriedenheit mit den Beratern und die Zukunft des Schweizer Consulting-Marktes.

BILANZ: Professor Fink, wie würden Sie die Ergebnisse des dritten Schweizer Berater- Rankings charakterisieren?Dietmar Fink: Es scheint sich eine Dreiergruppe zu etablieren, beste-hend aus BCG, McKinsey und Bain, die in fast allen Bereichen die Spitzenplätze besetzt. Diese drei haben den Schweizer Markt ziemlich fest in der Hand.

Die Consulting-Sparten der Wirtschaftsprüfer haben erneut an Boden verloren, wie schon 2012. Woran liegt das?Das alte Problem: Sie haben her-vorragende Marken, aber die sind noch zu sehr mit der klassischen

Wirtschaftsprüfung verbunden, nicht unbedingt mit Manage-ment-Beratung in der Breite. Stra-tegie und Planung traut man ihnen einfach noch nicht zu, auch aus der Historie heraus. Und die klassischen Berater haben an sich gearbeitet. Sie sind vor allem in operativen Bereichen besser geworden.

Die Zufriedenheit ist im Schnitt aber gesunken, nur die Top- Bewertungen werden immer besser. Woran liegt das?Wir haben dieses Mal 15 statt 12 Berater untersucht, darunter auch solche, mit denen der Markt nicht so zufrieden ist. Dann weicht der Höchstwert automatisch stärker vom Durchschnitt ab.

Aber selbst auf den Top-Plätzen vier und fünf finden sich biswei-len Berater, die nahe oder sogar unter dem theoretischen Mittel-wert von 300 Punkten liegen.Das Feld spreizt sich. In vielen Disziplinen traut man nur weni-gen etwas zu. Unabhängig davon: Der Schweizer spart mit Lob. In den USA erzielt man mit der glei-chen Skala bessere Bewertungen.

Was ist in Zukunft das Erfolgs-rezept für Berater: Spezialisie-rung oder Diversifikation?Ich bin überzeugt, dass es Rich-tung globaler Vollsortimenter geht. Das ist heute unabdingbar. Das grösste Problem für die Spezi-alisten ist, dass sie in ihrem Be-reich und ihrem Land richtig gut sind, aber häufig scheitern, wenn sie zu expandieren versuchen.

Haben Nischenanbieter lang-fristig eine Chance?Das kommt auf die Nische an. Ich glaube, in einigen Jahren wird sich wieder eine Nische für echte, klas-sische Strategieberater auftun. Weil die bisherigen Player ihr ope-ratives Geschäft immer weiter aus dehnen und so die relative Bedeutung der Strategieberatung für sie immer mehr zurückgeht.

Wie sieht der Schweizer Consul-ting-Markt in fünf Jahren aus?Ich glaube an eine 3+2+1-Struktur: Die beiden Grossen, McKinsey und BCG, werden den Markt weiter do-minieren. Die besten Chancen auf Platz drei hat Bain. Dazu kommen zwei der vier grossen Wirtschafts-prüfer – welche, ist noch nicht klar. Und von der Technologieseite her kommend, wird Accenture eine wichtige Rolle im Schweizer Markt spielen.

«Strategie und Planung traut man den Wirtschafts­prüfern einfach noch nicht zu»: Dietmar Fink.

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Das Hauptranking und die FachbereicheDie Zufriedenheit mit der Beratungsleistung ergibt das Hauptranking. Unabhängig davon wurden die Fähigkeiten der Berater in elf Beratungsfeldern bewertet.

Beratungsfelder

Top 5

Auswahlkriterien

Quelle: jeweils WGMB

BewertungMaximum = 500 PunkteDurchschnittlich = 300 PunkteMinimum = 100 Punkte

Strategische PlanungRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (2) BCG 432 +9

2 (1) McKinsey 417 –11

3 (4) Bain 387 +13

4 (3) Roland Berger 384 –13

5 (5) Strategy& 329 –43

Post-Merger-IntegrationRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (2) BCG 376 +42

2 (1) McKinsey 361 +24

3 (3) Roland Berger 354 +23

4 (6) Bain 317 +20

5 (4) Strategy& 306 –15

Operations ManagementRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) Roland Berger 367 +21

2 (3) McKinsey 327 –2

3 (7) BCG 323 +25

4 (4) A.T. Kearney 315 –12

5 (8) Bain 303 + 6

InnovationRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) BCG 372 +31

2 (3) McKinsey 324 +2

3 (4) Bain 313 +8

4 (5) Roland Berger 306 +3

5 neu Accenture 286

Sanierung/RestrukturierungRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) McKinsey 391 +2

2 (3) BCG 347 +13

3 (2) Roland Berger 344 –30

4 neu AlixPartners 333

5 (5) PwC 306 –17

Corporate FinanceRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 neu PwC 372

2 neu KPMG 366

3 neu EY 358

4 neu McKinsey 352

5 neu BCG 345

Mergers & AcquisitionsRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (3) BCG 378 +41

2 (2) McKinsey 368 +9

3 (4) Roland Berger 348 +13

4 (8) Bain 325 +12

5 (1) PwC 314 –52

Organisation und FührungRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (2) BCG 381 +4

2 (1) McKinsey 373 –9

3 (3) Roland Berger 365 –3

4 (5) Bain 334 – 4

5 (4) Strategy& 308 –53

Marketing und VertriebRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) BCG 362 +21

2 (2) McKinsey 331 –1

3 (4) Bain 326 +11

4 (5) Roland Berger 315 +4

5 (7) Oliver Wyman 281 +7

RisikomanagementRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (2) KPMG 342 –55

2 (5) McKinsey 338 –2

3 (6) Oliver Wyman 335 +3

4 (1) PwC 331 –76

5 (3) EY 328 – 67

Business TechnologyRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 neu Accenture 386

2 neu BCG 317

3 neu McKinsey 310

4 neu PwC 295

5 neu KPMG 288

Rang (2012) Berater Punkte Veränd.

in der Schweiz

seit

1 (1) The Boston Consulting Group 406 + 6 1989

2 (11) McKinsey & Company 392 +54 1963

3 (3) Bain & Company 389 +4 1998

4 (4) Roland Berger StrategyConsultants 376 0 1997

5 neu AlixPartners 371 2014

Analytische Fähigkeiten

Rang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) McKinsey 438 +4

2 (2) BCG 421 +9

3 (6) Bain 384 +20

4 (3) Roland Berger 381 –9

5 (8) Oliver Wyman 347 –3

UmsetzungsfähigkeitRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) Roland Berger 391 +50

2 neu AlixPartners 346

3 (5) Helbling 342 +19

4 (4) BCG 334 +7

5 (10) Deloitte 307 +5

TeamfähigkeitRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (2) Strategy& 394 +33

2 (3) BCG 390 +35

3 (4) Roland Berger 381 +45

4 (10) Bain 337 +29

5 (5) EY 328 +5

VordenkertumRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) BCG 409 +27

2 (2) McKinsey 383 + 6

3 (3) Roland Berger 347 – 4

4 (5) Bain 324 –7

5 neu Accenture 311

Preisniveau Rang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (2) Helbling 308 –1

2 neu Abegglen 306

3 (1) PwC 302 –10

4 (3) EY 301 0

5 (5) KPMG 300 +2

Methodische KenntnisseRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) McKinsey 438 +4

2 (2) BCG 421 +2

3 (3) Roland Berger 384 –8

4 (6) Bain 381 +18

5 (7) Oliver Wyman 347 +1

FachwissenRang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) McKinsey 409 –1

2 (2) BCG 400 + 6

3 (3) Roland Berger 385 +1

4 (9) Bain 358 +17

5 (6) Oliver Wyman 351 – 4

Branchenkenntnisse Rang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) McKinsey 407 +8

2 (2) BCG 402 +18

3 (3) Roland Berger 369 –7

4 (8) Bain 339 +3

5 (6) Oliver Wyman 327 –17

Kommunikationsfähigkeit Rang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (1) BCG 395 +32

2 (7) Bain 341 +27

3 (5) McKinsey 332 – 6

4 (2) Strategy& 322 –32

5 (3) Roland Berger 318 –30

Allgemeines Ansehen Rang (2012) Berater Punkte Veränd.

1 (2) McKinsey 412 +10

2 (1) BCG 409 –20

3 (3) Roland Berger 364 –9

4 (4) PwC 361 –2

5 (9) KPMG 355 +31

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1500 Mitarbeitern war bislang allen-falls Branchenkennern ein Begriff. Sie ist spezialisiert auf Restrukturierungen sowie Effizienzverbesserung und hierzu-lande erst seit Oktober mit einem Büro vertreten. Wohlbekannt ist hingegen die Niederlassungsleiterin Beatrix Morath, frühere Schweiz-Chefin von Roland Ber-ger. Kollegen hat sie nicht mitgenommen bei ihrem Wechsel: «Wir wollen keine Ber-ger-Kopie machen, sondern suchen eine eigenständige Positionierung», sagt sie. Zumal sich das Geschäftsmodell von den klassischen Management Consultants un-terscheidet: AlixPartners macht auch In-terims-Management. Das übliche Pyrami-denmodell (wenige Seniors, einige Projektleiter, viele Hochschulabgänger) gibt es nicht. Dafür müssen die Mitarbei-ter neben einer klassischen Beraterausbil-dung auch eine Karriere in jener Industrie nachweisen, in der sie beraten.

Dass es AlixPartners im Ranking auf Anhieb auf den fünften Platz geschafft hat, überrascht. «Da profitiert sie von in-ternationalen Effekten, vielleicht auch von Vorschusslorbeeren wegen Beatrix Morath», meint Fink. «Solche personen-gebundene Effekte sind in der Beratung stark ausgeprägt.» Die nächsten Jahre muss das Unternehmen beweisen, dass die Topplatzierung gerechtfertigt war.

Gelegenheit dazu wird es genug geben. Denn nach einer längeren Durst-strecke im 1,5 Milliarden Franken schwe-ren Schweizer Markt sind die Auftrags-bücher der Consultants derzeit voll. «Ich habe selten einen derart intensiven Som-mer erlebt wie 2015», sagt etwa BCG-Chef Kessler. Viele Beratungen laufen derzeit mit einer Auslastung von 80 bis 85 Pro-zent, mehr ist fast nicht möglich. Derzeit prägen zwei Megathemen die Beratungs-nachfrage: die Digitalisierung – und der starke Schweizer Franken.

Seit der Freigabe des Wechselkurs-verhältnisses stehen viele Schweizer Fir-men unter zusätzlichem Kostendruck. «Für die Wirtschaft ist es eine Herausfor-derung, für uns Herausforderung und Chance zugleich», sagt BCG-Chef Kess-ler. «Der starke Franken beschleunigt laufende Prozesse wie Offshoring, Auto-matisierung oder Einkaufsoptimierung», hat McKinsey-Chef Casal bemerkt.

Doch die Frankenstärke ist ein zwei-schneidiges Schwert für die Schweizer Consultants. «Früher waren wir 10 bis 15 Prozent teurer als die Konkurrenz aus

dem Euroraum, jetzt sind es 30», sagt Christian Péclat, CEO von Helbling. Die Zürcher Innovationsberatung mit 500 Mitarbeitern entwickelt unter anderem die Nespresso-Maschinen und belegt Platz eins in der Kategorie Preis. «Es gibt Tendenzen, gewisse Beratungsaktivitä-ten ins Ausland zu verschieben – bei Schweizer Klienten etwa durch ihre in-ternationalen Töchter», hat Stefan Jaeck-lin festgestellt, Schweizer Co-Chef der Unternehmensberatung Oliver Wyman mit Fokus auf der Finanzbranche. Des-halb baut Helbling nun selber Ressour-cen in Deutschland auf. «Und wir versu-chen uns mit Umsetzungsfähigkeit und Engineering-Inhalt zu differenzieren», sagt Péclat. «Rein mit dem Preis können wir nicht viel machen.»

Digitalisierung treibt Umsätze. Der zweite derzeitige Umsatztreiber ist die Digitali-sierung. «Der Impact ist enorm – quer durch alle Branchen und alle Funktio-nen», sagt Bain-Chef Lustgarten. Denn viele Firmen fürchten, von der digitalen Revolution überrollt zu werden, und stel-len ganze Geschäftsmodelle in Frage. Dabei helfen die Cosultants nur zu gerne. «Aber es ist sehr viel Marketing dabei und sehr wenig Substanz», hat Dietmar Fink festgestellt.

Dafür sorgt die Digitalisierung für neue Geschäftsmodelle im Consulting selber: War es früher eine wesentliche Kompetenz der Berater, Daten zu recher-chieren, sind diese heute vielfach schon auf Knopfdruck verfügbar. Manche Con-sultants rechnen daher damit, trotz stei-gender Umsätze in Zukunft auf bis zu ein Viertel ihrer Mitarbeiter verzichten zu können. Denn die Klienten bedienen sich in den Datenbanken selbst, etwa indem sie ihre Leistungen gegenüber dem Bran-chenschnitt benchmarken.

Manger-Wiemann von Cardea sieht noch andere Dienstleistungen am Bera-tungs-Horizont auftauchen: Virtual Con-sulting etwa, wenn Bain, BCG und Co. ihre Kunden auf eigenen Lernplattformen coachen, oder Spot Consulting, wo kein ganzes Projekt verkauft, sondern bei De-tailproblemen Expertenwissen auf den Punkt geliefert wird. «Berater müssen ihre intellektuellen Fähigkeiten in Zu-kunft ganz anders verpacken», sagt sie.

Bis zum nächsten Ranking dürfte sich also noch der eine oder andere Consul-tant neu erfinden.

Verant-wortlich fürs Ranking: Dietmar Fink und Bianka Knoblach.

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Das Ranking wurde von Mai bis Juni 2015 erhoben. Hauptkrite-rium war die Zufriedenheit mit der Beratungsleistung von 15 Schweizer Consulting-Firmen. Zudem wurden die wahrgenom-menen Fähigkeiten der Berater in Fachbereichen und im Hin-blick auf die wichtigsten Erfolgs-faktoren evaluiert. Betrachtet wurden Abegglen Management Con sul tants, Accenture, Alix-Partners, A.T. Kearney, Bain & Company, The Boston Consul-ting Group, Deloitte, Ernst & Young (EY), Helbling, KPMG, McKinsey, Oliver Wyman, Price-waterhouseCoopers, Roland Ber-ger Strategy Consultants sowie Strategy& (ehemals Booz & Company). Bei den Revisoren wurde nur der Bereich Manage-ment Consulting einbezogen.

Das Ranking basiert auf den Antworten von 351 Kadern von Schweizer Firmen, die in den letzten zwei Jahren Beratungs-projekte mit den Con sultants durchgeführt haben. 201 Teil-nehmer füllten den Fragebogen über die BILANZ-Website aus, 150 wurden direkt befragt. Zwi-schen diesen Teilstichproben bestehen keine systematischen Abweichungen. Gestaltet und ausgewertet wur de die Umfrage von Dietmar Fink, Wirtschafts-professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, und Bianka Knoblach, Direktorin der Wis-senschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung. Nä-here Infos: studien@wgmb.org

MethodikSo kommt das Ranking zustande.