Bevor es zu spät ist:

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treten verdoppelt sich alle vier Jahre undsie werden bis 2015 das häufigste Krank-heitsbild sein“, sagte der ver.di-Fachbe-reichsleiter Banken und Versicherungen,Klaus Grünewald, in einem Interview mitder Zeitung „Euro am Sonntag“. ver.di ge-he inzwischen davon aus, dass 20 Prozentaller Beschäftigten betroffen seien – vor al-lem Leistungsträger brächen weg.

In der Bankenbranche ist der Trenddurch die Finanzkrise noch beschleunigtworden. Bei der Commerzbank würden dierund 60.000 Mitarbeiter inzwischen von

D ass der Bedarf an Betrieblicher Ge-sundheitsförderung steigen wird,steht außer Frage. Doch die Nach-

frage wird über die bisher klassischen Be-wegungsangebote hinausgehen. Vor allemin den Bereichen Stressreduktion und Burnout-Management schlummert einbisher noch ungeahntes Potenzial.

Bedarf Burnout-PräventionDas Burnout-Syndrom und andere psy-chische Krankheiten sind nach Einschät-zung der Dienstleistungsgewerkschaftver.di bei Arbeitnehmern auf dem Vor-marsch; jeder fünfte Beschäftigte soll da-mit zu kämpfen haben. „Psychische Krank-heiten nehmen auffällig stark zu. Ihr Auf-

Überblick über die 7-teilige Serie

Teil 1: Betriebliches Gesundheits- und Kom-petenzmanagement – Innovation alsWachstumsmotor

Teil 2: Bedarfsanalyse on the Top – Auftragsklärung

Teil 3: Analysephase/Benchmarks

Teil 4: Interventionsplanung

Teil 5: Umsetzung von Maßnahmen

Teil 6: Evaluation

Teil 7: Nachhaltigkeit

Teil 2: Auftragsklärung

Betriebliches Gesundheits- und

Kompetenzmanagement (BGKM) ist

eine strategische Aufgabe von

höchster Priorität und muss in erster

Linie dem Topmanagement bewusst

gemacht werden. Aber wie? Mit

einer professionellen Argumentation

vor den Schlüsselpersonen im

Unternehmen.

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Checkliste ImplementierungBGKM

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098_BGM_Teil2 19.05.2011 15:23 Uhr Seite 98

Bedarfsanalyse BGM

� Erhöhte Attraktivität bei der Werbungneuer Mitarbeiter

� Gestiegenes Image ihrer Produkte/Dienstleistungen

Natürlich haben auch die Sozialversiche-rungsträger erhebliche Vorteile, wenn sichdie Inanspruchnahme von Leistungen ver-ringert. In vielen Fällen werden Unterneh-men deswegen „gezielt“ unterstützt.

Insgesamt liegt laut dem Euro-Presse-dienst (Bonn) der Return on Investment(ROI) für Unternehmen, die „BGM“ imple-mentieren, in einem Verhältnis zwischen1:4 bis über 1:8 pro investiertem Euro.

Hemmnisse bei der EinführungDiese Fakten müssten eigentlich einen er-heblichen Anreiz für die Unternehmendarstellen, BGM zu implementieren. Je-

doch sind oft folgende Hemmnisse beider Einführung von BGM zu beachten:� Fehlendes Wissen zur ganzheitlichen

Gesundheit� Fehlende Ressourcen – speziell in

Klein- und Mittelbetrieben� Fehlendes Wissen über Anbieter� Nicht erkennbarer Nutzen für das eige-

ne UnternehmenLaut dem „iga report“ Nr. 20 (Initiative fürGesundheit & Arbeit) haben rund zweiDrittel der Unternehmen im Mittelstandkein BGM.

Gesundheit ist nach Walter in Unter-nehmen ein kontrovers diskutiertes The-ma. Zum einen befürchtet das Manage-ment zusätzliche Kosten ohne erkennba-ren Nutzen; zum anderen befürchten dieBeschäftigten einen Missbrauch persönli-cher Daten zur Leistungsbewertung, Ra-tionalisierung, Kündigung.

Impulsgeber für BGMDie wesentlichen Treiber von betriebs-wirtschaftlichen Ergebnissen und Ge-sundheit sind u.a. Netzwerkkapital, Füh-rungskapital, fachliche Kompetenz undArbeitsbedinungen. Die „Gesundheit“ ei-ner Organisation bemisst sich nach Wal-ter an der Höhe ihres Sozialkapitals undumfasst� Soziale Netzwerke (Netzwerkkapital)� Führung (Führungskapital)� Kultur (Überzeugungs- und Wertekapital).

mehr als 40 Sozialarbeitern und Psycholo-gen betreut. „Die Belastungen gehen ein-her mit Arbeitsprozessen, die immerschneller und komplexer werden“, sagteKarin Goldstein, Leiterin des Bereichs Health Management bei der Bank, imRahmen des Zeitungsinterviews.

Nach statistischen Erhebungen hat je-der zehnte Deutsche bis zu seinem 60. Le-bensjahr eine Depression gehabt. Hinzukommen rund fünf Millionen Deutsche,die unter einem Burnout leiden. Sie allesind zwischen 40 und 60 Jahre alt, beruf-lich erfolgreich und fühlen sich doch aus-gebrannt und innerlich vollkommen leer,bestätigt Dr. Wolfgang Merkle, Facharzt fürPsychosomatische Medizin, vom Hospitalzum Heiligen Geist in Frankfurt.

Niels Gundermann, Leiter Geschäfts-entwicklung und Gesundheitsmanage-ment des Fürstenberg-Instituts, empfiehlteinen ganzheitlichen Ansatz: Unterneh-men sollten demnach ihr betrieblichesGesundheitsmanagement nicht allein aufdie physische Gesundheit des Mitarbei-ters ausrichten, sondern auch seine psy-chosoziale Verfassung ins Auge fassen.

Die Unternehmen müssten ein Ver-ständnis dafür entwickeln, dass die physi-sche Gesundheit des Mitarbeiters alleinnicht mehr ausreiche, so Gundermann. Essei entscheidend, dass der Mitarbeiterauch psychisch gesund sei und nichtdurch Stress, Ärger, Überforderung oderprivate Probleme ausbrenne.

Erwartungen der UnternehmerBeim Betrieblichen Gesundheits- undKompetenzmanagement (BGKM) geht esum die höchst wirksame und äußerstwertvolle Unternehmensressource Ge-sundheit – gerade vor dem Hintergrunddes demografischen Wandels. Das Füh-rungsverhalten gilt als entscheidender,maßgeblicher Treiber für die Gesundheitund deren Folgen.

Laut World Economic Forum 2007 ha-ben 130 global tätige Großunternehmenfolgende Erwartungen bezüglich der „In-vestitionen in Gesundheit“:� Erhöhung der Produktivität

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�

Auslöser für BGM

� Impulsvortrag� Informationsmaterialien (Flyer, Info-

letter, News)� Fachliteratur (Zeitschriften, Bücher etc.)� Info über Branchenverband� Unternehmensberatung� Chef kommt von einem Vortrag auf

einer Messe zum Thema „Gesund-heit & Unternehmenserfolg“

� Personalchefin erhält Prospekt zumThema

� Aktueller Krankheitsfall� Gesundheitstage, -abende, -woche� Betriebsarzt wird aktiv� Persönliche Gespräche/Netzwerke� Vorträge/Workshops zum Thema

„BGM“

Schlüsselpersonen für BGM im Unternehmen

� Geschäftsführung� Personalleitung� Fachkraft Arbeitssicherheit� Betriebsarzt� Betriebsrat� Krankenkassen� Weitere Spezialisten

(wie Ergonomen, Psychologen etc.)

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098_BGM_Teil2 19.05.2011 15:23 Uhr Seite 99

Konkrete Teilkompetenzen wie� Offenheit für Veränderungen,� Glaubwürdigkeit,� Mitarbeiterförderung,� Kommunikationsfähigkeit,� Kooperationsfähigkeit,� Innovationsfreudigkeit,� Konfliktlösungsfähigkeit,� Projektmanagement,� Zielorientiertes Führen,� Ergebnisorientiertes Handeln und� Folgebewusstseinsind für eine erfolgreiche BGM-Projekt-umsetzung sehr wichtig.

Der richtige Umgang mit WiderstandDie Interessenvertreter der Mitarbeiter(Betriebsrat etc.) müssen von Beginn anproaktiv eingebunden werden. Für die er-folgreiche Umsetzung ist auch eine aktiveBeteiligung (Partizipation) der Mitarbeitererforderlich. Die Betroffenen müssen zuBeteiligten gemacht werden. Viele Verän-derungen bleiben auf der Strecke, weil dernatürliche Widerstand von Menschennicht ausreichend berücksichtigt wird.

Laut Walter erhöht eine anhaltende Ver-nachlässigung der Mitarbeiter und unter-lassenes Gesundheitsmanagement dasUnternehmensrisiko durch� sinkende Unternehmensbindung,� innere Kündigung,� Mobbing,� Burnout,� vorzeitigen gesundheitlichen Ver-

schleiß,� eingeschränkte Leistungsfähigkeit,� Qualitätseinbußen,� verdeckte Produktivitätsverluste (Prä-

sentismus)� überhöhte Fehlzeiten (Absentismus)

und die daraus resultierende Kostenfür das Unternehmen. Das gemeinsameWirken von Mitarbeitern und Führungs-kräften muss permanent optimiert undsomit teilweise neu gestaltet werden. Nurdann kann mit der Arbeit ein gutes Erleb-nis (idealerweise Flow) mit einem (Spit-zen-)Ergebnis erreicht werden.

Bedarfsanalyse durchführenEiner der wichtigsten Erfolgsfaktoren füreine nachhaltige Implementierung vonBGM ist das nahezu 100%ige Commit-ment der Geschäftsleitung. Es muss zuBeginn eine professionelle Auftragsklä-rung vorgenommen werden. Hierzu findenSie einen „Fragenkatalog zur Bedarfsana-lyse“ in unserem Downloadbereich.

Die Führungskompetenz als Metakom-petenz spielt eine maßgebliche Rolle.

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Der Return on Investment (ROI) für Unterneh-

men, die „BGM“ implementieren liegt in einem

Verhältnis zwischen 1:4 bis über 1:8 pro inves-

tiertem Euro.

Maßnahmenfelder des BGM

Verhalten (kompetente Person) Verhältnisse (gesunde Organisation)

Allgemeine gesundheitsbezogene Kurse/Workshops zu: RahmenbedingungenBGM-Maßnahmen (direkt) Bewegung Gesundes Kantinenessen

Ernährung Betriebliches FitnesscenterEntspannung RuheräumeRauchen, Sucht Rauchfreies UnternehmenBewältigungsverhalten (Coping) Ganzheitliches Gesundheitsleitbild

Arbeitsbezogene BGM-Maßnahmen Personalentwicklung Personalführung, -einsatz-, Arbeitsgestaltung(direkt/indirekt) Umgang mit Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln Gestaltung Arbeitsplatz und Arbeitsmittel

Führungsverhalten EntscheidungsspielräumeTeamverhalten Teamarbeit/-entwicklungBerufliche Qualifikation Erweiterung ArbeitsaufgabenArbeitsmarktfähigkeit Arbeitssicherheits-/Führungskultur

Maßnahmenfelder des BGM (in starker Anlehnung an Bauer/Schmid)

Veränderungen werden nach Kostka/Mönch als sachliche und persönliche Risikenund weniger als Chancen wahrgenommen.

Nur rund 5% im Unternehmen sindproaktive Befürworter der Veränderungen.In Anlehnung an Kostka/Mönch sind lei-der immer wieder folgende Fehler bei Ver-änderungsprozessen zu sehen:� Keine starke Führung(skoalition) für

die Veränderung� Kein klares Aufzeigen der Dringlichkeit

einer Veränderung� Fehlende Planung inklusive Feiern

kurzfristiger Erfolge� Veränderungen werden nicht in der Un-

ternehmenskultur, im Leitbild, verankert� Nötige (Teil-)Kompetenzen werden nicht

(ausreichend) analysiert und trainiert

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� Change Management� Kenntnisse von GeschäftsprozessenNachdem die Bedarfsanalyse erfolgt ist,geht es in der nächsten Ausgabe um dendritten Schritt bei der Implementierung:die Analysephase und die entsprechen-den Benchmarks. Karl Drack, Ursula Jocham

Literatur:Bauer, G./Schmid, M.: KMU-vital. 2008

iga report 20 (Initiative für Gesundheit & Arbeit)

Drucker, P./Maciariello, J.: Daily Drucker – Wirtschaftswissenzum täglichen Gebrauch. 2008

Drack, K.: Erfolgsfaktor Mensch – Personalmanagement in derFitnessbranche. 2011

Wilkes M. W./Stange, K.: Gnadenlose Erfolgskette. 2008

Walter, U.: Betriebliche Gesundheitsförderung als Chance inder Krise – Fachtagung der AOK. September 2009

Kostka, C./Mönch, A.: Change Management. 2009

Erpenbeck, J./Lutz von Rosenstiel: Handbuch Kompetenz-messung. 2007

Badura, B./Hehlmann, T.: Betriebl.Gesundheitspolitik. 2003

Badura et al.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. 1999

Granig, P./Nefiodow, L. A.: Gesund-heitswirtschaft – Wachs-tumsmotor im 21. Jahrhundert. 2011

Badura et al.: Sozialkapital. 2008

� Vorteile/Nutzen für die „Betroffenen“werden nicht oder nicht ausreichendaufgezeigt

Kompetenzprofil des DienstleistersNicht jeder Gesundheitsdienstleister istin der Lage, ein solches Angebot profes-sionell durchzuführen. Ein Anbieter solltesich im Vorfeld ganz bestimmte Kompe-tenzen aneignen. In Anlehnung an Bauerempfehlen sich folgende Anforderungen:� Fundierte Kenntnisse/Erfahrungen im

Bereich „ganzheitlicher“ Gesundheit� Lehrfähigkeit� Verständnisbereitschaft� Ergebnisorientiertes Handeln� Schlagfertigkeit� Projektmanagement� Impulsgeben� Konfliktlösungsfähigkeit

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Karl Drack – Abschluss als Magis-ter der Wirtschafts- und Sozialwis-senschaft an den Universitäten inLinz (A) und Passau. LangjährigerGeschäftsleiter und seit 1998knapp 60 Unternehmensbera-

tungsprojekte und ca. 400 Einzelcoachings.Seit 1998 Dozent und Prüfer an der BSA undDHfPG.

Ursula Jocham – Diplom-Betriebs-wirtin (FH), Psychologische Bera-terin und Heilpraktikerin für Psy-chotherapie. Seit einigen Jahrenselbstständige Beraterin undCoach mit Schwerpunkt Human

Change Management sowie Stressberatungund Burnout-Prävention.Info: www.humanchangemanagement.com

Ihr FeedbackStichwort: BGKMfitness-redaktion@health-and-beauty.com

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