Bibliotheken in [die] Zukunft führen. Aktuelle Herausforderungen … · 2016-06-02 · Bibliotheken in [die] Zukunft führen. Aktuelle Herausforderungen für die Managementkommission

Bibliotheken in [die] Zukunft führen. Aktuelle Herausforderungen für die

Managementkommission von dbv und VDB Workshop zum Themenkreis

Bibliotheksstrategie und Bibliotheksmanagement15.03.2016 | 09:00 bis 11:00 Uhr

Führung und Personalmanagement Change Management | Qualitätsmanagement

Impulsvorträge zu den Themen:Klaus-Peter Boettger

Direktor der Stadtbibliothek EssenChristine Brunner

Direktorin der Stadtbibliothek StuttgartDr. Kerstin Helmkamp

Abteilungsleiterin Benutzung der SUB GöttingenMaria Elisabeth Müller

Direktorin der SuUB BremenElisabeth Sträter

Direktorin der Stadtbibliothek Nürnberg





Ablauf09:00 – 09:45 Uhr Impulsvorträge 09:55 – 10:25 Uhr Diskussion in Kleingruppen 10:45 – 11:00 Uhr Zusammenfassung/Blitzlichter

Impulsfragen1. Welches sind die 3 wichtigsten Management-Themen für

die Praxis?2. Welche Aspekte sollte die Management-Kommission auf-

greifen und vertiefen?











Bibliotheken in [die] Zukunft führen

Klaus-‐Peter Böttger Leipzig 15.03.2016

Sektion I: Ø 58,2 Jahreca. 37% gehen bis 2020,ca. 63% in den nächsten 8 Jahren

Sektion II: Ø 57,9 Jahrefast 40% in den Jg. bis 1955

Sektion IV: Ø 57,4 Jahreca. 36% gehen in den nächsten 5 Jahren

Albert Einstein: „Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, ein Problem zu lösen, dann würde ich 55 Minuten damit verbringen, das Problem zu verstehen und 5 Minuten es zu lösen!“ –Oder umgekehrt?

Klaus-‐[email protected]

Managementkommission 2015-‐2018

MK F. Untiedt | 04/2016 |Seite 1 von 2

Bibliotheken in [die] Zukunft führen. Aktuelle Herausforderungen für die Managementkommission von dbv und VDB Workshop auf dem Bibliothekskongress in Leipzig, 15.03.2016 Ergebnisse der Arbeitsgruppe Demografischer Wandel (Klaus-‐Peter Böttger, StB Essen) / Dokumentation Frauke Untiedt In der Diskussionsgruppe waren sowohl Führungskräfte wie auch angehende Führungskräfte vertreten. Perspektive angehender Führungskräfte: Es ist außerhalb von großen Bibliothekssystemen schwer, auf sich aufmerksam zu machen. Eine Bewerbung auf Positionen mit (mehr) Führungsverantwortung ist schwierig, weil die selbst erworbenen Qualifikationen (Master) nicht den in den Ausschreibungen formulierten Erwartungen entsprechen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Durchlässigkeit der Laufbahnen unter Umständen nicht gegeben ist und Aufstiegsmöglichkeiten auch durch das geltende Tarifrecht behindert werden. Perspektive Führungskräfte: Die Auswahlkriterien für Referendare sind wichtig bei der Auswahl von Führungsnachwuchs. Die anwesenden Führungskräfte fördern aktiv in ihren Häusern potentiellen Nachwuchs. Wenn Vorgaben der Länder die Unterstützung von Führungsnachwuchs verhindern, sollten sich Führungskräfte aktiv für die Veränderung dieser Vorgaben einsetzen. Führungsnachwuchs wird empfohlen, sich aktiv um kollegiale Beratungszirkel zu bemühen (wenn möglich, dann branchenübergreifend). Gemeinsame Perspektive: Die Frage, wie und ob ein Studium Führungskräfte neben der fachlichen Qualifikation auch im Bereich der Soft Skills gut ausbilden kann, wird mehrfach kritisch gestellt. Gewünscht wird hier eher eine berufsbegleitende Weiterqualifizierung. Genannt wird ein mögliches Coachingprogramm durch den VDB / eine Karriereberatung, die Perspektiven aufzeigen und beraten kann / ein Seminar-‐Programm ähnlich den Seminaren der Bertelsmann-‐Stiftung. Großes Plus der Seminare der Bertelsmann-‐Stiftung: Führung kann erprobt werden und so bei einer bewussten Entscheidung für / gegen eine solche Karriere unterstützen. Die Thematik „Führungsnachwuchs“ geht durch alle Strukturen und ist damit nicht originäre Aufgabe der Berufsverbände. Das Thema wird zusätzlich dadurch verschärft, dass die vorhandenen Altersstrukturen sich im gesamten Personal spiegeln.


MK F. Untiedt | 04/2016 |Seite 2 von 2

Die Teilnehmer wünschen sich eine zeitnahe Präsentation der Ergebnisse in o-‐bib.de / in einem Blog usw. Von der Kommission wünschen sie sich, dass sie sich breiter aufstellt in ihrer Arbeit und die Thematik „Förderung von Führungsnachwuchs“ aktiv in Gremienstrukturen als wichtige Aufgabe formuliert. Das Format Workshop wird sehr gelobt.












MK K. Bartlakowski | 04/2016 |Seite 1 von 2

Bibliotheken in [die] Zukunft führen. Aktuelle Herausforderungen für die Managementkommission von dbv und VDB Workshop auf dem Bibliothekskongress in Leipzig, 15.03.2016 Ergebnisse der Arbeitsgruppe Veränderungen gestalten (Christine Brunner, StB Stuttgart) / Dokumentation Katja Bartlakowski Thema 1: Vision, Ziele, Rahmengebung (Orientierung) § Visionen entwickeln und in Ziel-‐, Konzept-‐ und Maßnahmenplänen konkretisieren § Die Rolle der Führungskraft im Change-‐Prozess (Was ist Führung? Was muss eine gute

Führungskraft mitbringen? Wie kann gute Führung im Leitungsteam sowie in Einrichtungen organisiert werden?)

Thema 2: „Change“ kommunizieren § Vorbereitung der MA auf den Veränderungsprozess § Kommunikation der neuen Ziele und Verabschiedung von den „alten“ Zielen

(Wertschätzung des „Alten“ i.S.e „Trauer-‐ oder Abschiedskultur“) § Gestaltung von dauerhaft gut funktionierenden Kommunikationsprozessen (Gremien,

Teamtreffen etc.); nachhaltige Beziehungsgestaltung § Dokumentation der Kommunikationsergebnisse (Thema: Ergebnissicherung,

Nachhaltigkeit) Thema 3: Beteiligung im Veränderungsprozess § Führungsentscheidung(en) vs. MA-‐Beteiligung; Klärung des Verhältnisses zwischen Top-‐

Down-‐ und Button-‐Up-‐Maßnahmen. Wann macht was Sinn? § Gestaltung eines optimalen, nachhaltigen Beteiligungsprozesses (gerade unter

Einbeziehung großer Teams) § Umgang mit schwierigen Situationen, Widerständen und Konflikten § Umgang mit zeitlichen und personellen Ressourcen im Veränderungsprozess (Zeit

haben/finden für Veränderung-‐ und Beteiligungsprozesse im ohnehin „verdichteten Alltag“)

Thema 4: Einbeziehung externer Beratung im Veränderungsprozess § Was sollte/muss eine Einrichtung selbst leisten, etwa in Form von Qualifizierung der

eigenen Führungskräfte und MA? § Wann macht die Einbeziehung externer Beratung Sinn? Wie muss die Einbeziehung der

Beratungsgesellschaft gestaltet sein, dass die Prozessverantwortung beim Auftraggeber verbleibt und dieser die Möglichkeit hat, jederzeit korrigierend/lenkend einzugreifen?


MK K. Bartlakowski | 04/2016 |Seite 2 von 2

Thema 5: Wünsche an die Managementkommission § Platzierung des Themas „Führung“ bei den Direktoren/Direktorinnen der

Universitätsbibliotheken�, etwa im Rahmen der Sektions-‐ oder Beiratstreffen etc. § Wunsch im Dialog mit der Managementkommission zu bleiben § Wunsch nach mehr Best-‐Practice-‐Beispielen (Lernen von Vorbildern) § Wunsch, das Thema Coaching (Führungskräfte, Mitarbeiter) deutlicher in den Fokus zu

rücken











Laterale Führung: Zukunftskonzept oder Hype?

Nina Baueregger, Dr. Silke Glitsch, Dr. Kerstin HelmkampWorkshop der DBV-Managementkommission6. Bibliothekskongress Leipzig, 15.3.2016

„Demokratie ist die langsamste Form des Wandels“

Workshop der DBV-Managementkommission, 15.3.2016

„Ich kenne kein Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern, das auf eine Hierarchie verzichtet.“

„Wir wollen uns nicht von einem basisdemokratischen Debattierclub abhängig machen.“

Stefan Kühl(Prof. für Soziologe an der Universität Bielefeld, Senior Consultant bei Metaplan) Stefan Truthän

(Geschäftsführender Gesellschafter bei HHP Berlin)In: Brand eins: Neue Wege gehen, Heft 2, 2016Bilder: Pixabay

Führung: Rahmenbedingungen, Konsequenzen, Lösungsansätze

Rahmenbedingungen•Ressourcenverknappung •Digitaler Wandel

Konsequenzen•Lean Management, Umbau (Organisation, Personal)•neue Nutzeranforderungen, hoher Weiterentwicklungsdruck, große Beschleunigung, konsequente Serviceorientierung

Lösungsansätze•Ausbau horizontaler Strukturen (Projektteams) ergänzend zu existierenden vertikalen Abteilungsstrukturen (Abteilungen)•Prinzip der lateralen Führung


Laterale Führung

Chancen•Stärkung der Eigenverantwortung•konsensuale Entscheidungen•Dialog statt Ansage von oben

Risiken und Nebenwirkungen•Konflikt zwischen Sozial- und Fachkompetenz•Mittelmaß als Norm•fehlende Innovationsfähigkeit•große Beharrungskräfte•Entschleunigung


Schlussfolgerungen

• Serviceorientierung als oberstes Primat für Organisationstruktur• laterale Führung kein geeigneter Lösungsansatz, vielmehr „bessere

Führung“ durch mehr Richtung und Transparenz• effiziente Entscheidungsstrukturen: im Kern vertikal geführt (Direktion,

Serviceabteilungen) ergänzt um horizontal organisierte Einheiten (Projektteams)

• Steuerung über Strategie, Ziele/Zielvereinbarungen, Budget, Controlling• Befristung von Leitungspositionen


[email protected]goettingen.dehttp://www.sub.uni-goettingen.de/kontakt/personen-a-z/personendetails/person/nina-baueregger/[email protected]goettingen.dehttp://www.sub.uni-goettingen.de/kontakt/personen-a-z/personendetails/person/silke-glitsch/[email protected]goettingen.dehttp://www.sub.uni-goettingen.de/kontakt/personen-a-z/personendetails/person/kerstin-helmkamp/

Managementkommission2015-2018

MKD.Poth|04/2016|Seite1von2

Bibliothekenin[die]Zukunftführen.AktuelleHerausforderungenfürdieManagementkommissionvondbvundVDBWorkshopaufdemBibliothekskongressinLeipzig,15.03.2016ErgebnissederArbeitsgruppeLateraleFührung–ZukunftskonzeptoderHype(Dr.KerstinHelmkampSUBGöttingen)/DokumentationDanielaPoth

Diskussion

Thema1:Wasistlaterale Führung,was macht laterale Führungaus,welcheAuswirkungenhat laterale Führung?

§ InlateralerFührungscheintdieKommunikationwichtigeralsinhierarchischenStrukturen

§ DurchlateraleFührungkommteszuVerzögerungen,aberhilftlateraleFührungimVeränderungsprozess?

§ WollendieMitarbeiterlateralgeführtwerdenoderwünschensiesichvielmehrklareStrukturen?Undwidersprichtdaseinedemanderen?KlareZieleuntereinerflachenHierarchiesindwesentlich.

§ LateraleFührungundHierarchiesindkeineGegensätze.FührungohneFührungsverantwortungisteinElementundmussineinemGesamtsystemderVerantwortung(Hierarchie)eingebundenbleiben.

§ InSchweden–"dem"LandderlateralenFührung–kommtmaninzwischenzudemErgebnis,dasslateraleFührungvielZeitkostetundübereinSystemderFührungsverantwortungabgesichertseinmuss.

Thema2:ChangeunddemografischerWandel:WelchePhänomenetreten aufundwiekanndamitumgegangenwerden?

§ SindÄngstevorallemältererMitarbeiterInnennormalundmüssenentsprechendberücksichtigtwerden?LösteinGenerationenwechseldieseProblematik?

§ WiekanneinWandelauchohnedenGenerationenwechselgestaltetwerdenundistderGenerationenwechselwirklichdieLösungdesProblems?

§ Altersabgängeistals„Methode“derRestrukturierungistsehrlangwierigundnichtunbedingtzielführend.

Managementkommission2015-2018

MKD.Poth|04/2016|Seite2von2

Thema3:Wandeldes Berufsbilds§ DieRekrutierungvongeeignetenPersonenimNachwuchsbleibtschwierig§ VieleStellenwerdennichtidentischwiederbesetzt;einHierarchieabbaukannüber

denVerzichtaufNachbesetzungenvorgenommenwerden.§ VeränderungensolltenalsTeildesJobswahrgenommenundvermitteltwerden–

KulturderVeränderungen§ WiemussdieAusbildungaussehen?WelcheArbeitskulturmussvermitteltwerden?§ SinddienotwendigenVoraussetzungenfüreinenStrukturwandelgegebenbzw.

werdendieseinderAusbildungberücksichtigt?

Thema4:Führung–wie muss Führungaussehenundwas muss Führungleisten?§ JeklarerdieFührungsrollewahrgenommenwird,destounwichtigeristdiedahinter

liegendeOrganisationsstruktur?§ FührungskräftebefindensichimSpannungsfeldzwischenLeistungsdruckeinerseits

unddemnotwendigen„Mitnehmen“vonMitarbeiternandererseits§ ModellSituativesFühren:RollederFührungskraft–differenzierterUmgangmitden

jeweiligenMA§ InProblemsituationenerfolgtderRückgriffaufdieHierarchieebene:ultimaratio:

EntscheidungderHierarchie-Ebene

Wünsche undThemenfürdieManagementkommission:§ Führungskräfteentwicklung§ IndieFührungskräftedebattemüsstedasThemaWandeldesBerufsbildeseinbezogen

werden.§ Vernetzunguntereinander§ InBezugaufEignungundLeistungistzuprüfen,inwieweiteinSystemder„Befristung

vonLeitungsaufgaben/Leitungsstellen“ermöglichtwerdenkann.§ MehrWorkshop-Formate












MK A. Brandtner | 20.4.2016 |Seite 1 von 2

Bibliotheken in [die] Zukunft führen. Aktuelle Herausforderungen für die Managementkommission von dbv und VDB Workshop auf dem Bibliothekskongress in Leipzig, 15.03.2016 Ergebnisse der Arbeitsgruppe Veränderungen gestalten am Beispiel der Reorganisation einer Abteilung (Maria Elisabeth Müller, StB Stuttgart Staats-‐ und Universitätsbibliothek Bremen (SuUB) / Dokumentation Andreas Brandtner TeilnehmerInnen: In der Diskussionsgruppe waren Führungskräfte der mittleren Ebene, Nachwuchsführungskräfte und Personen ohne Führungsverantwortung vertreten. Fallbeispiel: Frau Müller hat in ihrem Kurzreferat einen Veränderungsprozess innerhalb der SuUB Bremen vorgestellt. Ziel dieses von der Direktion initiierten Prozesses war es, die bislang als eigenes Sachgebiet geführte Mediathek in das Dezernat Integrierte Medienbearbeitung einzugliedern, so dass sich das Team der Mediathek in das bestehende Sachgebiet Erwerbung und Katalogisierung einbindet. Die Nutzung der Medien sollte ausschließlich über die Leihstelle ermöglicht werden. Der Reorganisationsprozess wurde durch eine kollegiale Beratung eingeleitet, an der auch der Personalrat beteiligt war. Der Prozess gestaltete sich jedoch als sehr schwierig, da die Mitarbeiterinnen der Mediathek, die in der Bibliothek hochgradig eigenständig war, die angestrebte Veränderung nicht unterstützten. Im Ergebnis wurde das von der Direktion angestrebte Veränderungsziel nach dem eineinhalb Jahre andauernden und von allen Beteiligten als mühsam erlebten Prozess nur teilweise erreicht. Die Mediathek behielt den Status als eigenes Sachgebiet und wurde in das Dezernat Medienbearbeitung integriert. Eine „Vor-‐Ort“ Nutzung der Bestände ist zu eingeschränkten Zeiten (Mo–Fr, 9.00–13.00 Uhr) auch weiterhin in der Mediathek möglich. Die Bestände der Mediathek können darüber hinaus jederzeit online über den Katalog bestellt und in der Leihstelle abgeholt und zurückgeben werden (Mo–Fr, 8.00–22.00 Uhr, Sa 10.00–18.00 Uhr).


MK A. Brandtner | 20.4.2016 |Seite 2 von 2

Diskussionspunkte: In der Diskussion wurde sowohl von den Vertreterinnen der SuUB Bremen als auch von den TeilnehmerInnen des Workshops einhellig festgestellt, dass der präsentierte Veränderungsprozess und auch das Ergebnis nur teilweise erfolgreich verlaufen sind. Um den Fall für die gemeinsame Diskussion produktiv zu machen, wurde nach den entscheidenden Faktoren gefragt, die zu einem günstigeren Verlauf des Prozesses und damit zu einem erfolgreichen Ausgang hätten führen können. Die Diskussion ist dabei zu folgenden Ergebnissen gekommen:

1. Veränderungsprozesse dürfen in ihrer Komplexität und ihrem hohen Grad an Herausforderung nicht unterschätzt werden. Gerade über lange Zeitstrecken gelebte Kulturen und Traditionen – wie etwa relativ eigenständige Organisationseinheiten – können massive Hindernisse für Veränderungsanstrengungen darstellen.

2. Bei Veränderungsprozessen ist nicht nur die fachliche Seite wichtig, sondern ebenso die menschliche. Bei einer alleinigen oder übermäßigen Betonung der sachlichen Aspekte werden die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen weitgehend ausgeblendet. In der Folge kann das dazu führen, dass die MitarbeiterInnen im Veränderungsprozess nicht mitgenommen werden.

3. Bei Veränderungsprozessen muss Kommunikation eine ganz wichtige Rolle spielen. Nur über Kommunikation kann es gelingen, bestehende Strukturen aufzubrechen und die Betroffenen zu Beteiligten zu machen.

4. Besonders der Start von Veränderungsprozessen muss gut überlegt und geplant sein. Wichtig sind hier Transparenz und dialogischer Miteinbezug aller Seiten.

5. Der Personalrat ist frühzeitig in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen. 6. Das Instrument der kollegialen Beratung muss sorgfältig und an die spezifische

Situation angepasst eingesetzt werden. Es ist zu prüfen, auf welcher Ebene bzw. auf welchen Ebenen kollegiale Beratung angesetzt wird.

7. Aus schwierigen Veränderungsprozessen kann man eine Menge lernen.

Wünsche an die Managementkommission: An die Managementkommission wurde der Wunsch herangetragen, das Format Workshop in der in Leipzig erprobten Form weiterzuführen. Thematisch sollte sich die Managementkommission ausführlicher mit der kollegialen Beratung beschäftigen. Es wurde vermutet, dass das Potential, das in diesem Instrument liegt, häufig nicht ausgeschöpft wird.











Bibliotheken in [die] Zukunft führenBibliothekskongress Leipzig, 15.03.2016

Elisabeth Sträter, Direktorin derStadtbibliothek im Bildungscampus Nürnberg

Bildungscampus Nürnberg | Bildungszentrum und Stadtbibliothek

Die Stadtbibliothek Nürnberg

Bildungscampus Nürnberg | Bildungszentrum und Stadtbibliothek 2

§ Eine der großen kommunalen Bibliotheken Deutschlands§ Neueröffnung Zentralbibliothek am 24.10.2012§ Drei zentrale Bibliotheken unter einem Dach§ Organisatorischer Zusammenschluss mit der Volkshochschule zum Bildungscampus Nürnberg zum 1.1.2011

§ Organisationsentwicklung seit Anfang 2011

§ Organisationsentwicklungsprozess für die Stadtbibliothek seit 2011

§ Entwicklung einer Markenkonzeption§ Changemanagementprozess für den Bildungscampus seit 2011§ Strategieentwicklungsprozess (Strategiepapier, Zielvereinbarungen, Entwicklung eines Kennzahlensets)

§ Einführung eines Qualitätsmanagements (seit Oktober 2014)

3

Organisationsentwicklung Stadtbibliothek


Organigramm

4Bildungscampus Nürnberg | Bildungszentrum und Stadtbibliothek

Markenkonzeption Stadtbibliothek

Bildungscampus Nürnberg | Bildungszentrum und Stadtbibliothek 5

Service

Tradition

Innovation und Zukunftsgeist

§ Organisationsentwicklungsprozess für die Stadtbibliothek seit 2011

§ Entwicklung einer Markenkonzeption§ Changemanagementprozess für den Bildungscampus seit 2011§ Strategieentwicklungsprozess (Strategiepapier, Zielvereinbarungen, Entwicklung eines Kennzahlensets)

§ Einführung eines Qualitätsmanagements (seit Oktober 2014)

6

Organisationsentwicklung Stadtbibliothek


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Elisabeth SträterDirektorin Stadtbibliothek NürnbergStellv. Direktorin BildungscampusGewerbemuseumsplatz 490403 Nürnberg+49 (0)9 11 / 2 31-27 90E-Mail: [email protected]://www.stadtbibliothek.nuernberg.de

Fotos: Jutta Missbach, Michaela Leykauf


MK C. Vonhof | 04/2016 |Seite 1 von 2

Bibliotheken in [die] Zukunft führen. Aktuelle Herausforderungen für die Managementkommission von dbv und VDB Workshop auf dem Bibliothekskongress in Leipzig, 15.03.2016 Ergebnisse der Arbeitsgruppe Change Management & Qualitätsmanagement (Elisabeth Sträter, StB Nürnberg) / Dokumentation Cornelia Vonhof Dokumentation des Diskussionsverlaufs Führung in Veränderungsprozessen

§ Veränderungsprozesse stellen hohe Anforderungen an Führungskräfte: Wie können sich Führungskräfte individuell auf die Herausforderungen vorbereiten?

§ Mit welchen Widerständen ist grundsätzlich zu rechnen und wie kann man diese in der konkreten Situation bearbeiten?

§ Wie kann man die mittlere Führungsebene (Teamleitungen) für Veränderungsprozesse fit machen (gemeinsam an einem Strang ziehen)?

§ Wie kann man die mittlere Führungsebene auf ihre Führungsrolle vorbereiten und den Rollenwechsel von der Kollegin zur Führungskraft unterstützen?

Querbezug zum Input von K.-‐P. Böttger

§ Bereitschaft zu Veränderung erfordert es, Veränderungen in der Umwelt wahrzunehmen. Wie kann dieser „Blick nach außen“ v.a. bei langjährigen Mitarbeitenden gefördert und angeregt werden, die sich in der eigenen Bibliothek „eingerichtet“ haben? Was können Führungskräfte auf allen Führungsebenen dafür konkret tun?

Querbezug zum Input von M.E. Müller § Was ist beim Umgang mit Personalräten zu beachten (Personalvertretungsrecht)?

Hier durch Unkenntnis oder fehlende Erfahrung Frontlinien zu eröffnen, sollte vermieden werden.

Qualitätsmanagement als Führungsinstrument

§ Diskutiert wurde, dass QM sowohl bei Mitarbeitenden (wie auch häufig bei den Trägern) als „Kontrollinstrument“ verstanden wird, als vorrangig mit der Vorgabe von Standards Leistungskennzahlen arbeitet und sich v.a. in der Dokumentation von Prozessen (verstanden als Reglementierung) erschöpft.

§ QM wird in erster Linie mit ISO assoziiert und deren verbreitet negativem Image. Ganzheitliche TQ-‐Managementansätze (EFQM und andere) sind kaum bekannt.

§ Die Notwendigkeit wird gesehen, Leistungsnachweise (am besten extern bestätigt) für die eigenen Bibliotheken zu erbringen; gleichzeitig werden klassische,


MK C. Vonhof | 04/2016 |Seite 2 von 2

quantitative Leistungsindikatoren (bei ÖBs z.B. Ausleihe) als nicht mehr zielführend erachtet.

§ Prozessmanagement als Instrument der Organisationsentwicklung und als Instrument des Wissensmanagements ist wenig bekannt.

Folgende Wünsche an die Managementkommission wurden formuliert Führung in Veränderungsprozessen

§ Es gibt nach wie vor einen Bedarf an grundlegenden Informationen über Gesetzmäßigkeiten, die regelmäßig in Veränderungsprozessen auftreten. Dies gilt v.a. für Nachwuchsführungskräfte und Führungskräfte in der mittleren Führungsebene. Hier werden klassische Fortbildungsveranstaltungen (inputorientiert, mit Austauschelementen) als zielführend angesehen.

§ Aus solchen Fortbildungen, die durchaus mehrere Bausteine (Follow-‐ups) umfassen können, können sich dann kollegiale Austauschrunden entwickeln. Hier ist die Unterstützung der MK gefragt.

§ Es wird als sinnvoll angesehen, die unterschiedlichen Zielgruppen (Direktionen / Leitungen – mittlere Führungsebene / Teamleitungen) separat anzusprechen.

§ Als hilfreich und wünschenswert werden Möglichkeiten zum regelmäßigen Erfahrungsaustausch und zum Lernen von anderen benannt (Plattformen, Netzwerke, persönliche Treffen).

§ Hilfreich wäre es, wenn die MK erfahrene Coaches nennen / vermitteln könnte, die die Branche (zumindest die besonderen Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors) kennen.

Qualitätsmanagement als Führungsinstrument

§ Gewünscht wird das Aufzeigen von Möglichkeiten, die ganzheitliche Qualitätsmanagementansätze bieten.

§ Damit verbunden wird die Notwendigkeit gesehen, insgesamt Qualifizierungsangebote zu Managementinstrumenten auch für kleinere und mittlere Bibliotheken zu machen. Die Managementkommission wird als stark auf WBs und allenfalls große ÖBs ausgerichtet wahrgenommen.

Formate für Fortbildungen der Managementkommission

§ Fortbildungsangebot mit einem hohen input-‐orientierten Anteil werden als nach wie vor sinnvoll und hilfreich erachtet. Diese Formate (1-‐ max. 2-‐tägig) sollten fortgesetzt werden.

§ Wichtig bei Fortbildungen ist es, ausreichend Zeitfenster für gegenseitiges Kennenlernen und Austausch vorzusehen

§ Mit Online-‐Formaten hatten die Gesprächspartnerinnen keine Erfahrungen, wären aber an Experimenten interessiert.

§ Dies gilt auf für Ansätze wie „Micro-‐Learning“ – Interesse besteht, dieses Format auszuprobieren, Erfahrung noch nicht.

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