Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20081 Brand Management Fachhochschule Ludwigshafen Prof. Dr. Thomas Schiele SS 2007 - WS 2007/2008 Dieses Script

Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/2008 1

Brand Management

Fachhochschule LudwigshafenProf. Dr. Thomas Schiele

SS 2007 - WS 2007/2008

Dieses Script bildet lediglich eine Ergänzung zur Teilnahme an der Vorlesung.


Brand Management

1. Brand Management - Grundlagen1.1. Merkmale und Funktionen der Marke1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten1.3. Dimensionen der Markenstrategie

2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien

2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie

Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG

2.3. Internationale Markenstrategien2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien

3. Fallstudie PWA Waldhof


Grundlagen der Markenpolitik

Was ist eine Marke?


Was ist eine Marke?

Instrument zur Warenkennzeichnung (technisch-formale Sicht) Marke vs. Gütezeichen, Qualitätssiegel (z.B Blauer Engel),

Auszeichnung (z.B. Stiftung Warentest)

Definition der American Marketing Association (AMA): „name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors.“

Juristische Perspektive: Übergang von einem Zeichen zu einer Marke durch Erwerb des gewerblichen Schutzrechtes förmliches vs. sachliches Markenrecht (§ 4 MarkenG)


Was ist eine Marke?

§ 3 (1) MarkenG: Als Marke gelten “alle Zeichen, insbesondere Wörter, einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“.

Wortzeichen (Markenname), Bildzeichen (Markensymbol), kombinierte Zeichen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen und Farbkombinationen (z. B. gelb-rot bei Maggi oder blau-weiß bei Aral)

Freizeichen sind nicht schützbar (z.B. Äskulapstab)


Erlangung von Markenschutz - Kriterium: Unterscheidungskraft


Was ist eine Marke?

Technisch-formale Sichtweise Kennzeichen, welches ausschließlich der legitime Verwender an

seiner Ware anbringen darf, um diese vom Angebot seiner Konkurrenten abzuheben

Inhaltliche Sichtweise Die Marke steht für eine markierte Angebotsleistung als Ganzes

und dient gleichsam als Synonym für markierte Produkte, Markenwaren und Markenartikel

Bezugspunkt: Semiotik (allgemeine Zeichentheorie) Leitsatz der relationalen Zeicheninterpretation: Zeichen sind

„triadische Relationen“


Semiotik - Leitsatz der relationalen Zeicheninterpretation

Mittel(Zeichen)

Objekt Interpret

Aktualisierung desBewußtseinsinhalts

beim Interpret

Genese des Zeichenszum Wahrnehmungs-

anker (InformationChunk) für

Leistungsmerkmale

Kontakt desInterpreten mit der

physischen Leistung


Funktionen des Markenzeichens

Welche Funktionen erfüllen Markenzeichen?



Herstellergerichtete Funktionen Unterscheidungsfunktion

• Unterscheidung von anonymer als auch von markierter Ware anderer Anbieter

Herkunftsnachweis • Gütemarke der Zünfte und Städte im Mittelalter

Sortenfunktion • Verbindende vs. trennende Wirkung• Dachmarke/Familienmarke vs. Produktmarke

Monopolisierungsfunktion Kommunikations- bzw. Imagefunktion

• Produktbenennung• Primärer vs. Sekundärer Informationsgehalt



Abnehmergerichtete Funktionen Orientierungsfunktion

• Möglichkeit, anhand der Markierung Waren wiederzuerkennen und voneinander zu unterscheiden, erleichtert es den Kunden, sich zurechtzufinden

Entlastungsfunktion• information chunk• keine aufwendige Informationssuche • Heranziehen einer Marke zur Produktbeurteilung als Strategie

zur Komplexitätsreduktion Garantiefunktion

• Garant für Qualitätskonstanz




Funktionen aus Kundensicht

Funktionen aus Herstellersicht

Differenzierungsfunktion Heraushebung der unternehmens-

eigenen Produkte aus demWarenangebot

Sortenfunktion Dokumentation der gemeinsamen

Herkunft von Produkten

Monopolisierungsfunktion Sicherstellung der exklusiven

Nutzung des Markenzeichens durchrechtlichen Schutz

Kommunikationsfunktion Möglichkeit, eine Marke als Träger

primärer und sekundärerAssoziationen zu nutzen

Orientierungsfunktion Möglichkeit, anhand einer Marke ein

Produkt wiederzuerkennen und esvon anderen Produkten zuunterscheiden

Entlastungsfunktion Vereinfachung des

Kaufentscheidungsprozesses

Garantiefunktion Gewährleistung einer geringen

Varianz des Qualitätsniveausmarkierter Produkte


Brand Management








?

Erscheinungsformen von Markenangeboten

Any difference?


Erscheinungsformen von Markenangeboten

Ware

No NameProduct

Markierte Ware(Markenware)

MarkenloseWare

HandelsmarkeGattungswareAnonyme WareHerstellermarke(Markenartikel)

"Klassische" Handelsmarke


Kennzeichen des Markenartikels

Überdurchschnittlicher Qualitätsanspruch Kann sowohl in Grundnutzen- (z. B. Gebrauchs- und

Funktionstüchtigkeit, Haltbarkeit, Betriebssicherheit) als auch in Zusatznutzenkategorien (z. B. Exklusivität, Modernität, Exotik) begründet sein

Imagebildung Bündel objektiver Gütereigenschaften vs. geschlossene, durch

den kombinierten Einsatz aller absatzpolitischen Instrumente repräsentierte Marketingkonzeption

Hohe Verkehrsgeltung am Markt Bekanntheitsgrad, Kundenbindung Sprungwerbung, Pull-Effekt, Nachfragesog

Breite Distribution (Ubiquität)


Kennzeichen von klassischen Handelsmarken

Markierung durch den Handel

Betonung des Grundnutzens, Zusatznutzen eingeschränkt

Qualitätsgarantie übernimmt der Absatzmittler

Preisliche Profilierung im Rahmen der Kommunikationspolitik

Me-too Produkte, d.h. ohne Investition in F&E und Marktaufbau

Begrenzte Distribution


Handelsmarken

Beispiel: Aldi

ombiaCaribic

Almare

Armada

Aqua


Handelsmarken

Beispiel: Tengelmann


Kennzeichen von Gattungsmarken

No names, No frills, Weiße Ware (Pharmabereich: Generika)

Lanciert von Handelsunternehmen als Gegenangriff auf die

Handelsmarken von Aldi

Meist bei Gütern des täglichen Bedarfs

Weiße oder unifarbene Verpackung

Wirken sehr einfach, fast lieblos gestaltet

Unteres bis mittleres Qualitätsniveau

Ziel: Dokumentation der preislichen Leistungsfähigkeit

Bieten nur geringe Marge

Nur kleiner Anteil am Sortiment (<1 % v. Umsatz)


Veränderungen im Markenwettbewerb (speziell bei Gütern des täglichen Bedarfs)

Zunehmender Anteil von Handelsmarken

Auslistung von schwachen Herstellermarken sowie Ersatz von

Zweitmarken

Fokus der Handelsmarken zunächst im mittleren Qualitätsniveau,

vereinzelt aber auch trading up bis ins Premiumsegment

Zunahme des Wettbewerbs unter den Herstellermarken

Kampf um den Engpassfaktor Regalplatz

Starke Marken setzen sich gegenüber schwachen durch

Verschlankung des Angebotsprogramms

Europäisierung des Sortiments

Polarisierung des Markenangebotes

Markenmonotonie durch Markenhypertrophie


TOP 10 im europäischen LEH – Stand 2004

1 Carrefour S.A. F 75,707 75,4 40,9

2 Metro Group D 60,291* 49,1 45,5

3 Tesco Plc UK

49,681 71,5 12,5

4 Rewe Zentral AG

D 44,135* 75,6 28,4

5 Groupe Auchan F 38,418 59,9 44,1

6 ITM Entreprises S.A. Intermarché

F 37,380* 69,9 28,5

7 Schwarz-Gruppe

D 36,964* 82,3 41,8

8 Aldi Gruppe D 32,485* 81,8 32,3

9 Edeka-Gruppe D 31,582* 84,4 8,0

10

Casino S.A. F 29,458 75,0 17,0

Ranking Unternehmen Land Gesamtumsatz LE-Anteil Anteil Ausland


Edeka schluckt Spar...


Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel (D) – Quelle: KPMG

Der Marktanteil der Top-5 Unternehmen stieg von 63% im Jahr 2000 auf 70% im Jahr 2005, während der Gesamtumsatz von 116 auf 198 Mrd. Euro stieg

200017%

15%

13%

11%7%

37%

Metro Rewe Edeka/AVA Aldi Lidl/Schwarz Übrige

200518%

16%

15%11%

10%

30%

Edeka Metro Rewe Lidl/Schwarz Aldi Übrige


Aus dem Artikel “Verbraucher greifen wieder stärker zu Markenprodukten” (Handelsblatt 29.06.2005)

23,4 24,8 27,130,8 32,1 33,4

28,2 27,325,5

23,6 22,0 20,9

11,8 11,7 11,911,8 11,9 12,3

13,1 13 12,612 12,1 11,5

23,5 23,2 22,9 21,8 21,9 21,9

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1999 2000 2001 2002 2003 2004

100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Handelsmarken / Aldi

Restliche Marken

Premium-Marken*

Zweitstärkste Marke

Marktführer

Premium- und Handelsmarken legen zuDurchschnittliche wertmäßige Marktanteile bei 150 kurzlebigen Konsumgütern in %

* Durchschnittspreise >= Preis Marktführer

Quellen: 13 000 GfK Haushaltspanel Consumer Scan, 15 000 Consumer Scan Confectionery, 20 000 consumer Scan BHC


Unternehmensstrategie Metro

• Verankerung der Forcierung von Handelsmarken in der Unternehmensstrategie


Sortimentspolitik von Aldi

Bei uns im ALDI-Markt gilt: So wenig gleiche oder ähnliche Artikel wie

notwendig. Dieser Grundsatz bringt Kostenvorteile und schlägt sich in

günstigen Preisen nieder. Durch den Verzicht auf eine Riesenauswahl

können wir jeden einzelnen Artikel in großen Mengen zum günstigsten

Preis beziehen. Der Arbeitsaufwand - vom Wareneingang im

Zentrallager bis hin zum Stellplatz in der Verkaufsstelle - wird so unter

optimalen Bedingungen abgewickelt. Es wird ein rascher

Warenumschlag erreicht und dies bedeutet eine geringe Zinsbelastung.

Diese Vorteile begünstigen unsere Kalkulation und führen zu niedrigen

Verkaufspreisen. Quelle: ALDI-Hompage


Was versteht man unter Markenpolitik?

Gesamtheit aller Entscheidungen und Maßnahmen, die auf die Gestaltung von Markenware, insbesondere auf deren Positionierung und Markierung gerichtet sind.

Markenpolitische Überlegungen lassen sich durch einen mehrstufigen Aufbau charakterisieren: Markenziele (ökonomische/außerökonomische) Markenstrategie Markenauftritt (Marketing-Mix)


Kennzeichen der Markenpolitik

Strategische Markenpolitik

OperativeMarkenpolitik

Ziele

Strategie

Instrumente

Gra

d de

r K

onkr

etis

ieru

ng

• ÖkonomischeMarkenziele

• AußerökonomischeMarkenziele

• Markierungsstrategie• Positionierungsstrategie

• Produktpolitik• Preispolitik• Kommunikationspolitik• Distributionspolitik


Markenpositionierung und -profilierung als Planungsprozess

Prozessuale Sichtweise der Positionierung und Profilierung von Marken vorgelegt von Meffert (s. Meffert, Marketing, 1997, S. 789ff.)

Positionierung als Kern der Profilierung und Differenzierung von Marken Dominierende Stellung in der Psyche der Konsumenten sowie Differenzierung gegenüber Konkurrenzprodukten

Meffert unterscheidet insgesamt 7 Stufen

Weitere markenstrategische Entscheidungsfelder (z.B. Standardisierungsgrad der Marke im internationalen Wettbewerb) werden nicht betrachtet, sondern als der Positionierungsentscheidung nachgelagert angesehen.


Markenpositionierung und -profilierung als Planungsprozess

Analyse der Kundenbedürfnisse,

Einstellungen

Markendominanz

Marken-differenzierung

Markengestaltung

Markenintegration

Markenpenetration

Markenadaption

Hypothesen für Problemlösungsideen

Auswahl der Problemlösungen mit der geringsten Distanz zum

Idealprodukt

Hypothesen für Problemlösungsideen

Marken-name

Marken-zeichen

Verpackung Qualität

Produkt-programm

PreispolitikDistributions

-politikKommunika-tionspolitik

Integriertes Markenkonzept

Quelle: Meffert, Marketing, 1997, S. 789


Markenpositionierung und -profilierung als Prozess (1)

Ausgangspunkt: Marktsegmentierung

Identifikation konkreter Problemlösungsalternativen auf der Basis der Bedürfnisstruktur der Zielgruppe und deren Einstellung

Prüfung inwieweit die Markeneigenschaften den Idealanforderungen der Zielgruppe entsprechen

Prüfung der Differenzierungsfähigkeit gegenüber Konkurrenzmarken

Ziel: Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteil

Fokussierung auf Leistungsmerkmale die für den Kunden wichtig und wahrnehmbar sind und von der Konkurrenz nicht schnell eingeholt werden können

Problem: Markenmonotonie durch Markenhypertrophie


Markenpositionierung und -profilierung als Prozess (2)

Optionen für den Aufbau einer wettbewerbsfähigen Markenposition sind: Besetzung einer strategischen Nische Einbeziehung einer neuen Eigenschaftsdimension Schaffung eines psychologischen Zusatznutzens

Erfolgsvoraussetzung = USP (Unique Selling Proposition) Im Rahmen der Markengestaltung erhält die Marke ihr äußeres

Leistungsprofil und Erscheinungsbild Markenname, -zeichen, Verpackung und Qualität als zentrale

Gestaltungsparameter Markenintegration: Abstimmung der weiteren Marketing-Mix-

Instrumente auf den strategischen Markenkern Markenpenetration = Durchsetzung am Markt Markenadaptation -> Re-Positionierung


Brand Management








Kennzeichen der Markenpolitik

MarkenstrategieS

tra

teg

ieo

pti

on

enS

tra

teg

ie-

dim

ensi

on

en Übernahmeder Marketing-führerschaft

Länderübergrei-fender Standar-disierungsgradder Markenkon-zeption

Anzahl derMarken ineinemProduktbereich

Anzahl der untereiner MarkegeführtenProdukte

• ReineHerstellermar-kenstrategie

• Marken-politischeDoppelstrategie

• Lokal- bzw.Ländermarken-strategie

• Regional-markenstrategie

• Weltmarken-strategie

• Mono- bzw.Einzelmarken-strategie

• Mehrmarken-strategie

• Produktmarken-strategie

• Markenfamilien-strategie

• Dachmarken-strategie

Anzahl der Marken in einem Produktbereich

Anzahl der Produkte unter einer Marke


Übernahme der Markenführerschaft

Reine Herstellermarkenstrategie vs. markenpolitische Doppelstrategie

Duale Vorgehensweise (Vertrieb von Hersteller- und Handelsmarken) Partielle Verlagerung der Marketingführerschaft im Absatzkanal Entscheidungskompetenz hinsichtlich der Vermarktung der

Herstellermarke weiterhin beim Produzenten Produzent bleibt bei Handelsmarke aus der Sicht der Abnehmer

anonym An die Stelle des Herstellers tritt der belieferte Absatzmittler, der

gegenüber dem Kunden als Markeneigner auftritt und den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente steuert


Geographischer Geltungsbereich

Weltmarke Ergebnis einer globalen Vereinheitlichung des Markenzeichens

und der Positionierung Zum Teil auch Local touch durch Adaption des

Nutzenversprechens an die vorherrschenden Marktverhältnisse oder Übersetzung des Markennamens in die jeweilige Landessprache

Regionalmarke Geographischer Geltungsbereich auf eine bestimmte

Absatzregion beschränkt Sprachraummarke, Euro- und Gemeinschaftsmarke

Ländermarke Verbreitungsgrad ragt nicht über die Grenzen eines Landes

hinaus


Anzahl der Marken in einem Produktbereich

Im Zentrum dieser Dimension steht die Frage, ob durch unterschiedliche Markierung von Produktvarianten die Voraussetzung für eine differenzierte Markenpositionierung geschaffen werden soll.

Monomarkenstrategie: Ausschöpfung des Nachfragepotential des gesamten Marktes mit einer einzigen (Allround-)Marke

Mehrmarkenstrategie: Parallele Führung mehrerer, gezielt auf einzelne Nachfragersegmente zugeschnittener Markenangebote nieder


Anzahl der Produkte unter einer Marke

Formale Sicht: Soll für jedes Erzeugnis eine eigene Marke oder lediglich eine zur Kennzeichnung mehrerer Produkte Verwendung finden?

Inhaltliche Sicht: Steuerung des Zustandekommens und der Stärke des produktübergreifenden Goodwill-Transfers

Produktmarke (z.B. Ariel, Vizir, Fairy, Valensina, Pampers)

Familienmarke (Norda, Langnese, Unox)

Dachmarke (VW, Fiat, Dallmayr)


Brand Management








Übernahme der Markenführerschaft

Kontroverse Diskussion in der Markenartikelindustrie

Ausgeprägte Divergenz in der Grundhaltung - Frenetische Befürworter bis hin zur Verteuflung

Im Gegensatz zu den siebziger Jahren, als sich vorwiegend kleine und mittelgroße Anbieter diesem Konzept zuwandten, verschreibt sich mittlerweile auch ein Großteil der führenden Markenartikelhersteller dem Handelsmarkengeschäft.

Der Anteil derer, für die ein zweigleisiges Vorgehen unter keinen Umständen in Frage kommt, verkleinert sich zusehends


Charakteristika des Vertriebs von Handelsmarken

Verlagerung der Marketingführerschaft im Absatzkanal

Sämtliche Entscheidungen bezüglich Gestaltung und Vermarktung der Handelsmarken werden vom belieferten Handelsunternehmen getroffen.

Abkehr vom Ziel der Ubiquität

Handelsmarken sind lediglich in den Geschäftsstätten ihres Inhabers erhältlich.

Auftragsbezogene Fertigung

Produktion auf Vorrat ist lediglich bei Vorliegen eines Belieferungsvertrages sinnvoll.

Anonymität des HerstellersIdentität des Handelsmarkenlieferanten bleibt dem Kunden verborgen (kein Pull-Effekt).


Wettbewerbsrelevante Vorteile des Handelsmarkenvertriebs

Sicherung einer günstigen Kostenposition

Verbesserung der Kostenwirtschaftlichkeit (besonders bei nicht

ausgelasteter Produktionskapazität)

Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch systematische

Erschließung des Private Label-Segments

(Erfahrungskurveneffekt)

Blockierung des Eintritts von Konkurrenten ins

Handelsmarkengeschäft (Wegnahme von eigenem

Kostensenkungspotential)

Verbesserung der Ausgangsposition im Markenartikelgeschäft

Evtl. auch Blitzableiterfunktion

Kritische Masse zur Realisierung eines Technologiesprungs



Penetration von Absatzkanälen

Profilierung gegenüber Absatzmittlern, Sicherung von Regalplatz

auch für die eigenen Markenartikel

Erzielung einer Alleinlieferantenposition in einer bestimmten

Produktklasse durch umfassendes Angebotsprogramm

Zugang zu marktnahen Informationen via Private labels

Öffnung von Distributionswegen ohne Herstellermarken

Schwächung von Konkurrenzmarken via Handelsmarken

Möglichkeit, mit dem Handelspartner „mitzuwachsen“



Erschließung preiselastischer Marktsegmente

Hintergrund: Polarisierung des Nachfrageverhaltens

Handel präferiert aus Profilierungsgründen oft Private label vor

Zweitmarke

Möglichkeit zur intensiven Marktausschöpfung• Beispiel: Allgäuer Alpenmilch bei Rewe

– Bärenmarke

– Weidestern

– Die Weissen• Beispiel: Stollwerck (Barry Callebaut [CH])

– Alpia– Sarotti– Gubor– Handelsmarken (u.a. ALDI)


Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz

Funktionsbereich

• Planung, Durchführung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten Aufgabe des betreffenden Absatzmittlers

• Eng begrenzter Bedarf an Marktforschungsaktivitäten, weil lediglich ein bekanntes Handelsunternehmen den relevanten Absatzmarkt konstituiert

• Nur geringer Ausbau der Verkaufs- und Vertriebsorganisation erforderlich

• Einsparungen bei Lagerhaltung und Transport infolge auftragsbezogener Produktion von großen Partien standardisierter Produkte

Marketing

• Rückgriff auf bewährte Fertigungsverfahren möglich• Know-how bezüglich der Produkttechnologie weitgehend vorhanden,

da man ausgereifte Konzepte lediglich imitiert

Forschung und Entwicklung

Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz



Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz Vermeidung von hohen Werbeausgaben

23,8

83,8

36,9

21,9

25,3

22,9

31,6

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Pampers

Always

Valensina

Lenor

Werbeetat (in Mio. DM)

P&G-Zahlen aus 1992/93

-> Weltweites Werbebudget P&G 2006: >6 Mrd USD


Werbeaufwand Big Spender 2001

Werbeaufwendungen / 1. Halbjahr

BrancheWerbeumsatz in Mio. DM

Veränderung zum VJ

Massenmedien

Automobil

Handel

Telekommunikation

Spezialversender

Pharma

Banken / Sparkassen

Süßwaren

Bier

Unternehmenswerbung

Versicherungen

Alkoholfreie Getränke

Finanzanlagen

Reisegesellschaften

Haarpflege

Computer

Buchverlage

Bild- & Tonträger

Möbel / Einrichtungen

1700

1600

1000

828

619

602

582

576

379

356

321

314

302

286

267

265

254

195

186

+6,0

+1,0

+1,0

-38,0

+32,0

+3,0

+14,0

-0,7

-5,0

-3,0

+19,0

+15,0

-38,0

-3,0

+4,0

+2,0

0,0

+11,0

-5,0

Top Big Spender / 1. Halbjahr

UnternehmenWerbeumsatz in Mio. DM

Veränderung zum VJ

Ferrero

Media - Markt

Axel Springer Verlag

Procter & Gamble

L‘Oréal

Adam Opel

Ford - Werke

Lidl

Deutsche Renault

Beiersdorf

Gruner + Jahr

Peugeot Deutschland

Coca - Cola

VW

DaimlerChrysler

E - Plus

Henkel

Kraft Foods

C & A

217

185

167

162

148

148

142

137

135

131

129

129

120

119

118

116

115

111

107

-3,0

+12,0

+22,0

-28,0

-22,0

-1,0

+9,0

+58,0

-5,0

+10,0

+28,0

+27,0

+26,0

-25,0

-5,0

+32,0

-11,0

-8,0

+58,0


Der Markenlebenszyklus

Lancierung eines innovativen MarkenartikelsRealisierung eines Pionier- gewinnsAufgeschlos- senheit des Handels

Stabilisierung und Ausbau des MarktanteilsErschließung zusätzlicher Absatzkanäle

Markendiffe- renzierung

Marken-imitation

Marken-spaltung

Markenpo- larisierung

Marken-aufbau

Marken-absicherung

Differenzierung des Marken- angebotsStarkes Engagement der KonkurrenzErhöhung der Wettbewerbs- intensitätPreis gewinnt an Bedeutung

Vermehrte Imi- tation führender MarkenartikelTechnologische AusgereiftheitKnow-how-Vor- sprung vollstän- dig eingeholtVerbraucher mit den Pro- dukten vertraut

Starke Markt- anteilsverluste schwacher Hersteller- und Handels- markenIntensiver Preiswett- bewerbRationalisie- rungsbestre- bungen

Überleben starker Markenartikel (Top-Marken)Durchsetzung von Handels-/ Gattungsmar- ken auf Stan- dard-Qualitäts- niveau im unteren Preissegment

Relative Bedeutung des Markentyps (kumulierte Anzahl) Herstellermarken

Handelsmarken

Zeit



Funktionsbereich Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz

• Niedriger Koordinations- und Planungsaufwand aufgrund der geringen Komplexität der Ware

• Einsatz kostengünstiger Produktionsfaktoren und Produktionstechnologie

• Erleichterte Qualitätskontrolle, weil nur durchschnittliche Qualität anvisiert

• Vereinfachung des Produktionsprozesses durch Verzicht auf aufwendige Verpackung

• Lediglich retrograde Kalkulation erforderlich, da Preisbereitschaft der Auftraggeber den zentralen Orientierungspunkt bildet

• Vereinfachung der Kostenverrechnung, da eine Reihe schwierig zuzurechnender Kosten (z.B. Lagerhaltungs-, Vertriebskosten) nicht oder nur in geringem Maße zu berücksichtigen sind

• Keine Notwendigkeit zur Implementierung eines aufwendigen Rabattsystems

• Beschleunigung und Vereinfachung des Zahlungsstromes durch Begrenzung auf zwei Transaktionspartner

Produktion

Kostenrechnung/Finanzierung



Funktionsbereich Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz

• Planung, Durchführung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten Aufgabe des betreffenden Absatzmittlers

• Eng begrenzter Bedarf an Marktforschungsaktivitäten, weil lediglich ein bekanntes Handelsunternehmen den relevanten Absatzmarkt konstituiert

• Nur geringer Ausbau der Verkaufs- und Vertriebsorganisation erforderlich

• Einsparungen bei Lagerhaltung und Transport infolge auftragsbezogener Produktion von großen Partien standardisierter Produkte

Marketing

• Rückgriff auf bewährte Fertigungsverfahren möglich• Know-how bezüglich der Produkttechnologie weitgehend vorhanden,

da man ausgereifte Konzepte lediglich imitiertForschung und Entwicklung


Kostenvergleich Pizza „Vier Jahreszeiten“

0,20 Forschung 0,05 und Entwicklung

0,12 Verwaltung 0,03

0,57 Mehrwertsteuer 0,44

1,34 Handelsspanne 0,80

0,12 Kalkulierter 0,08 Gewinn

0,13 Marketing, 0,01 Vertrieb

0,26 Verpackung, 0,26 Transport, Logistik

1,60Wareneinsatz, Produktion, Lohnkosten

1,60Wareneinsatz, Produktion, Lohnkosten

0,05Qualitäts-kontrolle

0,02Qualitäts-kontrolle

Ladenpreis4,39

Ladenpreis3,29

Herstellermarke Handelsmarke


Kosten eines Key Account Managers - Bruttovergütung


Kosten eines Product Managers - Bruttovergütung


Voraussetzungen des Handelsmarkenvertriebs

Sicherstellung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung

Produktdifferenzierung

Verminderung von Kannibalisierung Verhinderung einer Goodwill-Erosion Reduktion eines Preis- und Konditionendrucks auf eigene

Herstellermarken

Marktbezogene Voraussetzungen Schwach ausgeprägtes Markenbewusstsein (Low risk-products) Produkte mit hoher Umschlagsgeschwindigkeit Hohes Preisbewusstsein, ausgeprägte Preiskenntnis



Sicherstellung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung

Gewährunggünstiger Abgabe-

preise

Sicherunggleichbleibender,

mindestens durch-schnittlicher Qualität

Gewährleistunghoher

Lieferbereitschaft

Sicherstellung einerdauerhaften

Geschäftsbeziehung

Einrichtung eines KeyAccount Management zurBetreuung des Handels-

markengeschäftes

Angebot vonSekundärdienst-

leistungen

Abschluß eines lang-fristigen Belieferungs-

vertrages



Ziele des Handels mit Private Labels

Renditesicherung

Sortiments- bzw.Geschäftsstätten-profilierung

Steigerung des akquisitorischen Potentials im Wege derSchaffung eines eigenständigen Sortimentsprofils sowieDokumentation der Leistungsfähigkeit durch günstigesPreis/Leistungsverhältnis der Handelsmarkenware

Erhaltung bzw. Verbesserung der Rentabilität durchStraffung des Sortiments und Erhöhung der Lager-umschlagsgeschwindigkeit

Organisations-bindung

Bindung von Mitgliedern einer Freiwilligen Kette oder einerGenossenschaft durch attraktive Handelsmarken

Etablierung einer produktpolitischen Alternative zuführenden Herstellermarken

Reduzierung derAbhängigkeit vonMarkenartikeln


Arten der Produktdifferenzierung

Beispiel

• Angebot der Erzeugnisse in anderen Formen, Farben und Materialien

• Unterschiedliche Packungsgestaltung• Einschränkung der funktionalen Qualität

• Vermarktung von Hersteller- und Handelsmarkenware zu deutlich unterschiedlichen Preisen

• Hervorhebung eines von physischen Produkteigenschaften losgelösten Nutzen-versprechens (z.B. Prestige- bzw. Erlebnisnutzen) durch entsprechende Werbebotschaft

• Belieferung eines Absatzmittlers entweder mit der Hersteller- oder mit der Handelsmarke

• • Bereitstellung eines Kundendienstes• Gewährung von Garantie unterschiedlicher Dauer

Art der Produkt-differenzierung

Kommunikativ

Distributiv

Objektbezogen

Durch programm-politische Neben-leistungen

Kontrahierungs-bezogen

Kennzeichen

Veränderung der funktionalen Qualität und/oder des Produkt-äußeren

Schaffung unter-schiedlicher Markenpersönlichkeit durch Kommunikations-politik

Anreicherung des Produktkerns durch Nebenleistungen

Veränderung des Preises und/oder der Konditionen

Nutzung unterschiedlicher Absatzwege


Brand Management








Mono- vs. Mehrmarkenstrategien

Hintergrund: Abnehmende Listungsbereitschaft des Handels, Anstieg der Kosten für die Markenführung, steigende Markenmonotonie durch eine exzessive Me too-Politik: Der Erweiterung des Angebotsprogramms sind meist enge Grenzen gesetzt.

Frage: Wie viele Marken sollen auf lange Sicht in einem Produktbereich angeboten werden?

Strategische Grundsatzentscheidung zwischen: Monomarkenstrategie: Beschränkung des Leistungsangebotes

innerhalb eines Produktbereiches auf einen Markenartikel (Einheitsleistung)

Mehrmarkenstrategie: Auffächerung des Markenportfolios (Angebot mehrerer, am Bedürfnisprofil unterschiedlicher Käufergruppen ausgerichtete Markenprodukte)


Monomarkenstrategie

Kennzeichen der Monomarkenstrategie Mit einer einzigen Marke den Bedürfnissen einer breiten Masse zu

entsprechen (=extrem reduziertes Angebotsprogramm)

Abdeckung eines möglichst großen Teils der Nachfrage des

Zielmarktes

Befriedigung von Durchschnittsansprüchen, Kompromisslösung

Kann der Idealvorstellung einer mehr oder minder großen

Nachfragergruppe recht nahe kommen.

Je unterschiedlicher die Anspruchsschwerpunkte der Abnehmer

ausgeprägt sind, desto geringer der Erfolg einer Allround-Marke

Korrespondiert mit dem Massenmarketing führender Marken

(Coca Cola, Odol, Maggi, 4711)


Mehrmarkenstrategie

Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie (I) Führen von zumindest zwei Marken in einer Warenkategorie

Differenzierte Vorgehensweise durch markentechnische Hetero-genisierung von Produkten

Markenpositionierung an verschiedenen, im Extremfall an allen Segmenten eines Marktes orientiert

Basis: Aufteilung der Käuferschaft in Cluster, die in bezug auf ausgewählte kaufrelevante Beschreibungskriterien in sich weitgehend homogen (Intra-Segmenthomogenität), untereinander jedoch mehr oder minder heterogen sind (Inter-Segmentheterogenität),

Entwicklung von käufergruppenspezifischen Marken


Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie (II) Problemlösungspotential eines jeden offerierten Markenartikels

muss möglichst mit dem Anspruchsprofil einer Zielgruppe übereinstimmen

Ausschöpfen von Nachfragepotential, das beim Angebot einer undifferenzierten Leistung nicht erreicht werden kann

Stärkere Abnehmerorientierung als bei Bereitstellen einer Standardleistung.

Je höher der Differenzierungsgrad der Marktbearbeitung, desto präziser muss das Wissen um die Bedürfnisse der potentiellen Kunden sein

Mehrmarkenstrategie


Mono- vs. Mehrmarkenstrategien

Kennzeichen einerMonomarkenstrategie

Ansprüche in sich homogener Nach-fragerschichten als Orienierungs-punkte der Markenpositionierung

Kennzeichen einerMehrmarkenstrategie

Beschränkung des Leistungs-angebotes innerhalb einerWarenkategorie auf eine Marke

Paralleles Anbieten vonmindestens zwei Marken in einemProduktbereich

Ausrichtung aller Kräfte auf eineEinheitsleistung als Leitmaxime

Penetration mehrerer Marktschich-ten durch Differenzierung desMarkenangebotes als Leitmaxime

Orientierung der Markenpositionie-rung an den Gemeinsamkeiten inder Anspruchsstruktur aller Nach-frager im relevanten Markt

Befriedigung vonDurchschnittsansprüchen

Befriedigung der spezifischenBedürfnisse unterschiedlicherNachfragerschichten


Vorteile der Monomarkenstrategie

Kostenvorteile im Rahmen derVermarktung

Kostenvorteile im Rahmen derProduktion

Bessere Ausschöpfung desGrößen- und Erfahrungs-kurveneffektes

Einsatz auf ein hohes Volumenausgelegter Produktionsanlagen

Beschränkung derEntwicklungsarbeit auf eineMarkenkonzeption

Kein produktübergreifenderKoordinationsbedarf

Vermeidung von Unterbrechungendes Leistungserstellungsprozessesdurch Umrüstvorgänge

Geringer Personalbedarf

Vermeidung vonKoordinationsbedarf aufgrundkontinuierlicher Produktion

Einsparungen im Rahmen derKommunikationspolitik

Geringer PlanungsaufwandBegrenzung des Aufwandes imRahmen der Distribution



Vermeidung von Markenkannibalisierung Übergang von einer Monomarken- zu einer Mehrmarkenstrategie

bewirkt einen Partizipations- und einen Substitutionseffekt

Partizipationseffekt durch Abwerben von Konkurrenzkunden und/oder Marktausweitung

Substitutionseffekt=Kannibalisierung: Umsatzzugewinn bei der zweiten Marke geht zu Lasten der ersten

Abschätzung der zu erwartenden Kannibalisierung anhand der wahrgenommene Ähnlichkeit der unternehmenseigenen Marken



Vermeidung von Markenkannibalisierung

Welch bedrohliches Ausmaß ein Kannibalisierungseffekt annehmen kann, zeigte sich beispielsweise bei Procter & Gamble. Bis 1978 war das Unternehmen auf allen Kontinenten mit unter Pampers geführten Höschenwindeln vertreten. Das Produkt war bis dahin ein Musterbeispiel für eine Monomarke und an den Durchschnittsansprüchen der breiten Masse der Mütter ausgerichtet. 1978 entschieden sich die Verantwortlichen, das Markenportfolio in diesem Produktbereich aufzufächern. Mit Luvs führte man eine zweite Marke ein. Das neue Konzept zielte vor allem auf preisbewusste Käuferinnen ab. Obwohl sich Luvs unerwartet schnell am Markt etablierte, konnte man mit der Situation ganz und gar nicht zufrieden sein, weil Luvs die führende Position von Pampers untergrub und ihr Erfolg vor allem zu Lasten der Traditionsmarke ging. Bemerkenswert war darüber hinaus, daß die Konkurrenten, die sich mit ihren Markenkonzepten bislang fast ausschließlich an Pampers orientiert hatten, nunmehr Luvs zum Maß aller Dinge machten und im Zuge einer Imitationsstrategie im Sog der neuen Marke an Pampers vorbeizogen.

Quelle: nach Kelz, Die Weltmarke, 1989


Vorteile der Mehrmarkenstrategie

Intensive Marktausschöpfung (I)

Marktsegmente als Anknüpfungspunkt für die Marktbearbeitung

Positionierung wird jeweils an einer im Rahmen der

Segmentierungsanalyse identifizierten Käufergruppe ausgerichtet

Extremfall = vollständige Marktabdeckung (für jede

Nachfragerschicht ein maßgeschneidertes

Positionierungskonzept)

Operative Ebene: Hersteller bietet ein Bündel unterschiedlich

markierter Produktvarianten an, die im Wege einer differenzierten

kommunikativen Ansprache zu verschiedenen Preisen und unter

Umständen sogar über einen jeweils anderen Absatzkanal

vertrieben werden



Intensive Marktausschöpfung (II) Hohes Maß an Bedürfnisbefriedigung durch weitgehende

Übereinstimmung zwischen käufergruppenspezifischem Anforderungs- und wahrgenommenem Markenprofil

Erzielung eines Konkurrenzvorteil Mehrmarkenkonzepte finden sich oft in schwach wachsenden und

stagnierenden Märkten• Entgehen eines aggressiven Preiswettbewerbs • Höherer Grad an Bedürfnisbefriedigung als preisaggressive

Massenprodukthersteller Ausrichtung an Zusatznutzenerwartung

• Frosch/Umweltverträglichkeit - Coca-Cola/American Way of Life - Buitoni/Italienisches Flair

• psychologischer Mehrwert (Added Value)



Reaktion auf Markenpolarisierung

Klassisches Segmentmuster Polarisiertes Segmentmuster

Verlust-in-der-Mitte-Phänomen

Standard-segment

Premium-segment

Niedrigpreis-segment

Premium-segment

Niedrigpreis-segment

Standard- segment

Literatur: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1995, 5. Auflage, S. 190ff.



Reaktion auf Markenpolarisierung

Zwischen-den-Stühlen-Position

Preisvorteil

Grundnutzen

Leistungsvorteil

Preismarke

Premiummarke

Grund- undZusatznutzen

Literatur: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1995, 5. Auflage, S. 190ff.



Reaktion auf Markenpolarisierung Beispiel: Sektkellerei Henkell&Söhnlein

• Premiumsegment– Ziel: Ausnutzung der hohen Preisbereitschaft

» Fürst von Metternich» Adam

• Standardsegment– Ziel: Intensive Kaufkraftausschöpfung breiter

Konsumentenkreise» Henkell Trocken» Söhnlein Brilliant» Carstens SC

• Niedrigpreissegment– Ziel: Teilhabe am Billigsegment, vollständiges Sortiment,

Blockierungspolitik» Rüttgers Club



Vermeidung des Markteintritts von Wettbewerbern Blockierung von Regalfläche Newcomer muss mit heftigem Regalplatzwettbewerb rechnen „In die Zange nehmen“ von Wettbewerbern durch Premium- und

Preismarken Beispiel: Unilever, Margarine

• Rama• SB• Bonella• Flora Soft• Sanella• Lätta• Du Darfst• Becel



Antizipation des Markenwechselverhaltens Gründe des brand switching

• Mangelnde Kundenzufriedenheit

• Mangelnde Warenverfügbarkeit

– besonders bei convenience goods: Einkaufsstättentreue vor Markentreue

• Variety Seeking

– Bedürfnis von Individuen bei aufeinander folgenden Kaufakten zwischen den Marken einer Produktart zu wechseln

– Langeweile/Neugier/Abwechslung als Basismotive

– Kein Vorliegen von Unzufriedenheit

– Markenwechsel an sich führt zu höherem Grad an Bedürfnisbefriedigung (Mars -> Bounty, Snickers, Milky Way)


Antizipation des Markenwechselverhaltens

Formen des Variety Seeking Variation Seeking

• Aspekt der Abwechslung steht im Vordergrund Novelty Seeking

• Fokus liegt auf der Suche bzw. dem Ausprobieren von Neuerungen

Marken innerhalb des betreffenden Produktbereichs stehen zu einem bestimmten Zeitpunkt t1 in einem substitutiven Verhältnis zueinander. Im Zeitverlauf gesehen sind sie jedoch komplementär.

Antizipation im Rahmen aller absatzpolitischen Instrumente möglich


Antizipation von Variety Seeking im Marketing-Mix

Produktpolitik

Führung mehrerer Marken innerhalb eines Produktbereichs (neue oder veränderte Markenprodukte), um für vorhandene, wie auch potentielle Kunden interessanter zu sein -> Mehrmarkenstrategie

Aufbau vielseitiger Markenfamilien (z.B. Nivea) oder Lancierung mehrerer Einzelproduktmarken (z.B. Unilever bei Margarine)

Laufende Veränderung langlebiger Produkte in Abhängigkeit aktueller Trends unter Beibehaltung des Grundprodukts (z.B. Swatch)

Produktinnovation sowohl zur Gewinnung als auch zur Bindung der Novelty Seeker

Interne Kannibalisierungseffekte werden Kundenverlust vorgezogen


Antizipation von Variety Seeking im Marketing-Mix

Kommunikationspolitik

Aufmerksamkeit der Konsumenten auf Produkteigenschaften lenken, die Bedürfnis nach Abwechslung/Neuerung erfüllen

Markenauftritt neu ausrichten (Kommunikations-Relaunch) um Abwechslung zu vermitteln

Wechselbarrieren aufbauen, z.B. Hinweis auf Risiko eines Fehlkaufs

Preispolitik

Preisdifferenzierung

Evtl. mit höherpreisigen Angeboten Novelty Seeker mit Prestige- bzw. Premiumangeboten ansprechen („Gönn‘ Dir mal was!“)

Distributionspolitik

Anbieten von Auswahlmöglichkeiten im Regal

Abwechslung durch Regalgestaltung/Produktpräsentation


Antizipation von Variety Seeking - Beispiel Fanta


Mono vs. Mehrmarkenstrategie - Erfolgsvoraussetzungen

Nachfragestruktur

Homogene vs. Heterogene Nachfragebedingungen

Existenz von eindeutig abgrenzbaren Marktsegmenten vs.

Undifferenzierte Bedürfnisstruktur

Wirtschaftliche Tragfähigkeit der Abnehmergruppen

Zeitliche Stabilität der Segmentstruktur

• Junge Märkte -> eher Monomarkenstrategie

• Reife Märkte -> eher Mehrmarkenstrategie



Wirtschaftliche Tragfähigkeit von Segmenten

Charakteristika der Entscheidungssituation

Entscheidungskriterium

• Fehlen eines Kannibalisierungseffektes• kein Anfall zusätzlicher Fixkosten• keine Ressourcenknappheit

• DB > 0

• Auftreten eines Kannibalisierungseffektes• kein Anfall zusätzlicher Fixkosten• keine Ressourcenknappheit

• DB > durch den Kannibalisie-rungseffekt bedingte Erlösminderung

• DB > durch den Kannibalisierungseffekt bedingte Erlösminderung + zusätzlich anfallende Fixkosten

• Auftreten eines Kannibalisierungseffektes• Anfall zusätzlicher Fixkosten• keine Ressourcenknappheit

• DB > durch den Kannibalisierungseffekt bedingte Erlösminderung + zusätzlich anfallende Fixkosten

• DB max!

• Auftreten eines Kannibalisierungseffektes• Anfall zusätzlicher Fixkosten• Ressourcenknappheit



Konkurrenzsituation

Monopolsituation

• -> eher keine Notwendigkeit zur Differenzierung

• Ausnahme: Abnehmer reagieren mit Konsumverzicht

Dominanz undifferenzierte Marktbearbeitung

• -> eher segmentierter Ansatz

Dominanz differenzierte Marktbearbeitung

• -> eine an Durchschnittsansprüchen ausgerichtete Monomarke muss einen Preisvorteil aufweisen, dessen Höhe das relative Nutzendefizit gegenüber den segmentspezifischen Marken überkompensiert



Bestimmungsfaktoren auf seiten des Handels Zugang zum Handelskanal Kongruenz Marken-/Geschäftsstättenimage Übereinstimung der Zielgruppen Marke/Absatzmittlerorganisation Monomarke muss breit einsetzbar sein (Vielzahl von

Betriebsformen) Mehrmarkenanbieter hat die Möglichkeit zu einer selektiven

Absatzpolitik• Spielraum im Hinsicht auf Imagesichtspunkten (Fachhandel/

Discounter - Low price-/Premium-Marken) Listungsbereitschaft des Handels

• Rationalisierungstendenzen• Konflikte Zweitmarke-Handelsmarke



Unternehmensinterne Bestimmungsfaktoren Wettbewerbsstrategie

• Kostenführerschaft vs. Differenzierungsstrategie

Ressourcensituation• Produktion• Marketing• Humanressourcen• Finanzielle Basis (z.B. für Werbeetat)

Strukturelle Situation• Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten


Brand Management








Fallstudie Gerolsteiner Mineralwasser

Ausgangspunkt

Im Rahmen ihrer Expansionsstrategie steht die Gerolsteiner Mineralbrunnen AG kurz vor der Übernahme des spanischen Mineralwasserproduzenten San Christobal.

San Christobal ist ein Traditionsunternehmen, das ganz Spanien und auch Teile Portugals beliefert.

San Christobal ist eine Familienmarke unter der kohlensäurehaltige, -arme und -freie Mineralwasser geführt werden.

Fragestellung

Die Geschäftsleitung der Gerolsteiner Mineralbrunnen AG macht sich derzeit Gedanken, wie man zukünftig markenpolitisch in Deutschland, Spanien und Portugal vorgehen soll

Um diese Entscheidung vorzubereiten, werden 4 Beraterunternehmen beauftragt.



Aufgaben

Beraterteam 1 wird gebeten auszuarbeiten, was die Vor- und Nachteile sind, wenn man weiterhin mit den 2 Marken Gerolsteiner und San Christobal als Ländermarken vorgeht.

Beraterteam 2 soll herausarbeiten, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, dass eine solche Ländermarkenstrategie mit Gerolsteiner und San Christobal langfristig Erfolg hat (Was muss ggf. genauer analysiert werden?).

Beraterteam 3 wird beauftragt zu untersuchen, welches die Vor- und Nachteile einer Vereinheitlichung des Markenkonzeptes in allen Ländern (nur Gerolsteiner oder nur San Christobal) sind.

Beraterteam 4 soll analysieren, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, so dass eine standardisierte Markenstrategie (nur Gerolsteiner oder nur San Christobal) Erfolg haben kann. (Was muss ggf. genauer analysiert werden?, Soll Gerolsteiner oder San Christobal Euromarke werden?).



Vorgehen

Aufteilung in 4 Beraterteams gleicher Größe

Bestimmung eines Sprechers für jedes Beraterteam (trägt die Ergebnisse im Plenum vor und stellt sich der Diskussion mit dem anderen Beraterteams)

Sammlung und Diskussion der Fakten

Vorbereitung von Präsentationsfolien

Vortrag der Ergebnisse und Diskussion im Plenum


Brand Management








Festlegung der internationalen Markenstrategie

Länderübergreifend standardisierte vs. international differenzierte Markenstrategie

Standardisierte Markenstrategie Identisches Markenzeichen bzw. -symbol, standardisiertes

Positionierungskonzept Internationale Markenidentität, korrespondiert mit einer

einheitlichen Vermarktung der Angebotsleistung hinsichtlich Qualität, Verpackung, Kommunikation, Preis und Distribution

Differenzierte Markenstrategie Anpassung des Markenzeichens und der Positionierung an die

Spezifika eines jeden Ländermarktes Markenportfolio konstituiert sich mitunter aus einer Vielzahl von

Varianten• z.B. Maggi: 5-Minuten-Terrine (D), Bolino (F), Quick Lunch (CH)


Positionierungsoptionen im internationalen Wettbewerb

Strategieoptionen im Rahmen derinternationalen Markenpositionierung

L1 L2 L3 L4

P1

L1 L2 L3 L4

P1

P2

Länderübergreifendeinheitlich

Konzeptionelle Bündelung

L1 L2 L3 L4 L1 L2 L3 L4

P1

P2

P3

P4

Modulares Konzept Länderspezifischdifferenziert

L = LandP = Positionierungsdimension (z.B. Umweltfreundlichkeit, Prestige, Sportlichkeit)

P4

P3

P2

P1

VollständigeStandardisierung

RegionaleStandardisierung

Ergänzung der inter-national standardisierten Basispositionierung um länderspezifischePositionierungselemente

VollständigeDifferenzierung

Quelle:Waltermann, B.: Internationale Markenpolitik und Produkt-positionierung: markenpolitische Entscheidungen im europäischen Automobilmarkt, Wien 1991.


Positionierung und Markierung im internationalen Wettbewerb

International identischeMarkierung

International unterschied-liche Markierung

Inte

rnat

ion

alu

nte

rsch

ied

lich

eP

osi

tio

nie

run

g

Inte

rnat

ion

alid

enti

sch

eP

osi

tio

nie

run

g

Länderübergreifendstandardisierte

Positionierung einerMarke

LänderspezifischePositionierung

unterschiedlicher Marken

LänderspezifischePositionierung einer

Marke

LänderübergreifendstandardisiertePositionierung

unterschiedlicher Marken

Feld 1 Feld 2

Feld 4Feld 3


Vorteile einer standardisierten Markenstrategie

Erzielung eines Kostendegressions- und Synergieeffektes Einheitliches Marketing-Mix

• Geringerer finanzieller und personeller Entwicklungsaufwand (z.B. für Werbe- und Produktkonzepte)

• Media-Overspill• Nutzung effizienterer Werbeträger durch Zusammenlegung

von Werbebudgets• Vereinfachung der Produktion, Lagerung und des Transportes

durch uniforme Produkte und Verpackung• Verkürzung der time-to-market• Large scale-Fertigung• Mehrfache Nutzung guter Ideen



Erzielung eines Kostendegressions- und Synergieeffektes Einheitliche Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse

• Geringe Mafo-Kosten durch Vereinheitlichung der Erhebungen• Schaffung von Transparenz durch Vergleichbarkeit von

Ergebnissen• Nutzung identischer Tools/Systeme/EDV-Anwendungen• Bessere Kommunikation durch Etablierung einer

gemeinsamen Sprache• Entlastung der Entscheidungsinstanzen durch Verlagerung

von Planungs-Know how in die Landesgesellschaften• Verbesserung des Erfahrungsaustauschs



Aufbau eines internationalen Markenimages

Wichtig, wenn Bedarfsträger in einer grenzüberschreitenden

Verbreitung einer Marke einen Indikator für deren

Bewährungsgrad sehen

Reisende erkennen das Produkt im Ausland wieder

Ansprache international ausgerichteter Zielgruppen

(Dokumentation einer kosmopolitischen Gesinnung durch

demonstrativen Konsum)

Vermeidung von Irritationen bei mobilen Zielgruppen

Vermarktung landestypischer Produkte (z.B. Wasa, Buitoni,

Galbani)



Stärkung der Position im vertikalen Wettbewerb

Durch die sich abzeichnende Zentralisierung der Beschaffungs- und Marketingentscheidungen im Handel bestimmen vermehrt europaweit operierende Handelszentralen über die Listung eines Markenartikels

Verhandlungsposition der Hersteller verschlechtert sich

Sprungwerbung erwirkt länderübergreifenden Nachfragesog

Absatzmittler laufen bei Auslistung einer bekannten Global- bzw. Euromarke Gefahr, bei Abnehmern den Eindruck hervorzurufen, sein Sortiment sei unvollständig

Größerer Verhandlungsspielraum in preispolitischer Hinsicht infolge des Degressions- und Synergieeffektes


Vorteile einer differenzierten Markenstrategie

Erzielung eines hohen Marktdurchdringungsgrades Anpassung an landesspezifische Konsumgewohnheiten

• Z.B. Unilever besitzt in 67 Ländern 86 verschiedene Margarinemarken

Flexible Positionierung • Z.B. Südmilch Fruchtjoghurts Fruttis

– D: Joghurtprodukte mit hohem Fruchtgehalt– B und F: Qualität der Joghurtkultur– GB: Positionierung von Fruttis als dickflüssiger, saurer

Joghurt Gute Voraussetzungen bei high cultural content & high

involvement Bedingungen



Erzielung eines hohen Marktdurchdringungsgrades

Idealposition

Land 2

Guter GeschmackFrisches (Mund-)Gefühl

Gute ReinigungskraftUmfassende prophylaktische Wirkung

Standardisierte Marke A

Ländermarke B

Idealposition




Ländermarke C

Land 1



Cultural Content und Involvement

Ku

ltu

relle

Bin

du

ng

Bekleidung

Haushaltsfolien

WindelnDamenhygiene

Sportschuhe

ToilettenpapierStreichhölzer

Cola-Getränke WaschmittelKüchentücher

Shampoo

Taschentücher

Müsli

KamerasHochwertigeKosmetika

Uhren

Porzellan

Babynahrung

Möbel

NudelnÖle

Marmelade

EiskremBier

WurstBrot

Emotionale Bindung (Involvement)

Nie

drig

Ho

ch

HochNiedrig

JoghurtMargarine



Anpassung an nationale Wettbewerbsverhältnisse

Vorgehen kann präzise am Wettbewerbsgeschehen in jedem einzelnen Ländermarkt ausgerichtet werden

Im Gegensatz zu einer einheitlichen Vorgehensweise kann ein Markenartikler überall einen einzigartigen Nutzen versprechen, was ihn von der örtlichen Konkurrenz abhebt.

Wer seine Erzeugnisse an lokale Besonderheiten anpaßt, kann ferner gezielt in ein unbesetztes nationales Marktsegment vorstoßen. Der Inhaber einer standardisierten Marke muß in jedem bearbeiteten Land dasselbe Verkaufsargument herausstellen.



Anpassung der Positionierung an nationale Wettbewerbsverhältnisse

Idealposition



StandardisierteMarke A

Ländermarke B

Land 1

A'

Idealposition




Land 2

Ländermarke C

A'



Ausnutzung eines internationalen Preis- und Kaufkraftgefälles

Bedarfsträger mit vergleichsweise wenig Geld sollen als Käufer gewonnen werden, ohne andererseits auf die Abschöpfung von Konsumentenrente in Staaten mit einer hohen Kaufkraft zu verzichten

Vermeidung einer Imageschädigung

Je höher der Preisunterschied, desto eher muß man darüber hinaus auch mit dem Auftreten von Reimporten rechnen



Vermeidung von Reimporten

Markenartikelhersteller

Vom Markenartikelhersteller intendierter Warenstrom

Flußrichtung reimportierter Ware

AutorisierterGroßhandel

AutorisierterEinzelhandel

Endverbraucher

AutorisierterGroßhandel

NichtautorisierterGroßhandel

AutorisierterEinzelhandel

NichtautorisierterEinzelhandel

Endverbraucher

Land 1 Land 2

Endver-braucher-

Ebene

Einzel-handels-Ebene

Groß-handels-Ebene


Determinanten internationaler Markenstrategien

Voraussetzungen für die Verwendung von Markenzeichen im Ausland

Möglichkeit zur Erlangung des Markenschutzrechtes• evtl. teilstandardisiert als Kompromiss (Fruttis/Fruddis/Frudise

von Südmilch)

Sprachliche Eignung• Aussprechbarkeit (Pfanni, Bahlsen-Kipferl)• Sprachrhythmus (keine Namensverstümmelung)• Positive Assoziationen (Careca, Nike, Irish Mist, Elchsymbol,

Birke)• Unterscheidungskraft (keine Milka lila stars in I)



Kulturspezifische Bedeutung von Farben

Schwarz

Weiß

Rot

Grün

Brasilien

ReinheitSauberkeitFriede

ÄrgerLeiden- schaftWärmeHaßGewalt

HoffnungFreiheitUnreifeKrankheit

TrauerTod Geheimnis

TrauerSorge

UnschuldReinheit

FeuerLiebeGefahr

HoffnungLangeweileGesundheit

Dänemark Frankreich Italien Österreich Pakistan Portugal

Pessimis- musEifersuchtTrunkenheit

Depres- sion

Trauer TrauerHilflosig- keit

ReinheitJugendlich- keit

UnschuldFurchtErfolg- losig- keit

Unschuld TrauerNüchtern- heitEleganz

UnschuldReinheitFriede

ÄrgerHitzeVergnügenSchüchtern- heit

ÄrgerFeuerGefahr

ÄrgerFeuerLeiden- schaftLiebe

ÄrgerHeiratszu- sage

FeuerLeiden- schaftKriegBlut

Jugendlich- keitFurcht

NeidGeld- mangelÄrger

Hoffnung GlückFrömmig- keitEwiges Leben

HoffnungNeid

TrauerSorgeHunger



Nachfrageverhalten

Betrachtung der Nachfragebedingungen in allen relevanten Ländermärkten erforderlich

Analyse der Abnehmer anhand objektiver Merkmale wie Kaufkraft, Altersstruktur und Lebenserwartung besitzt lediglich vorbereitenden Charakter

Informatorische Grundlage für eine internationale Positionierungsentscheidung: Betrachtung des Markenwahlverhaltens

Besonders wichtig: Wahrnehmungs- und die Einstellungsbildung, da Nachfrager ihre Kaufentscheidung nicht an objektiven Eigenschaften ausrichten, sondern an subjektiven, d.h. individuell wahrgenommenen und bewerteten Teilqualitäten (psycholog. Marktmodelle!)



Life style-Forschung - Cross culture target groups

Euro-Vigilantedie Mißtrauischen

Euro-Dandydie Angeber

Euro-Rockydie Rocker

Euro-Squadradie Aktiven

Euro-Businessdie Karriere-Macher

Euro-Protestdie Protestler

Euro-Scoutdie Wohltäter

Euro-Pioneerdie Alternativen

Euro-Citizendie guten Nachbarn

Euro-Moralistdie Gut-Bürgerlichen

Euro-Strictdie Puritaner

Euro-Gentrydie Noblen

Euro-Defensedie Heimchen

Euro-Prudentdie Vorsichtigen

Euro-Olvidadodie Abgekoppelten

Euro-Romanticdie Romantiker

Values

Settle-ment

Move-ment

Valuables



Konkurrenzbezogene Einflussfaktoren auf den Standardisierungsgrad

Globalisierung des Wettbewerbs kann Standardisierung erfordern• Vermeidung uneinholbarer Kostennachteile

Differenzierung des Wettbewerbs kann nationale Markenkonzepte notwendig machen

• Relativierung des Kostenvorteils durch wahrgenommenen Differenzierungsvorteil (falls dieser tatsächlich honoriert wird)

• intra-nationale Wettbewerbsdynamik



Handelsbezogene Einflußfaktoren auf den Standardisierungsgrad

Verfügbarkeit positionierungsadäquater Distributionskanäle

Zugangsmöglichkeit zu nationalen Vertriebswegen

Internationalisierung und Konzentration des Handels

Internationale Sortimentspolitik des Handels



Euro-Regal 2000 von BCG

Anteil der Waren-kategorie am

Umsatz des Handels

Länderüber-greifender

Standardisie-rungsgrad

der Produkte

Nationaler Markt-führer

Nationale Zweit-marke Handels-

marke Regional-marke

Nationaler Markt-führer

Handels-marke

Interna-tionale Zweit-marke

Interna-tionaler Markt-führer

Interna-tionale

Handels-marke

Interna-tionale Zweit-marke

Interna-tionaler Markt-führer

Nationaler Marktführer

Regional-marke

Hoch

Niedrig

Hoch NiedrigNiedrig Hoch



Unternehmensinterne Determinanten

Organisationsstruktur• Koordinationsmöglichkeiten• Zentralisierungsgrad• Widerstände/Demotivation nationaler Landesgesellschaften

(„not-invented-here“-Syndrom)• Center of Competence/Center of Realization

Unternehmenskultur

Ressourcensituation


Brand Management








Gestaltung des Markensystems

Wege zur Markenausweitung

Produkt-differenzierung

Produkt-innovation

BisherigeMarke

NeueMarke

Line extension Brand extension

Marken-differenzierung

Marken-diversifikation

Marken-transfer

Marken-innovation

In Anlehnung an Tauber, E.: Brand Franchise Extension, in: Business Horizons, Vol.25 (1982), Nr. 2, S. 36



Auswirkung einer Markenausweitung auf den Markentyp

Markentransfer

Brand Extension

Line Extension

Markendifferenzierung Markendiversifikation

Erweiterung einerMarkenfamilieAusbau einer Produktmarkezur Familienmarke

Einführung einer zusätzlichenProduktmarke

Erweiterung einer DachmarkeAusbau einer Produktmarke zurDachmarkeAusbau einer Familienmarke zurDachmarke

Einführung einer zusätzlichenProduktmarke

Markeninnovation



Markentypen

Markentyp

Reine Dachmarke

Kombination aus Dach- undFamilienmarke

Kombination aus Dach- undProduktmarke

Reine Familienmarke

LACOSTE, CAMEL,MARLBORO

VALENSINA, FISHERMEN’SFRIEND

DR. OETKER/JUNGE KÜCHE,MILKA/LILA PAUSE

HENKEL/PERSILZEWA/SOFTIS

VOLKSWAGEN/GOLF/GTI

Kombination aus Familien- und Produktmarke

Kombination aus Dach-,Familien- und Produktmarke

Beispiele

KELLOGG'S/TOPPAS,JACOBS/KRÖNUNG



Markentransfer als Auslöser eines Generalisierungsprozesses Lerntheoretisches Konzept der semantischen Generalisierung

Abnehmer ordnet unterschiedlichen Stimuli (Markenprodukten) aufgrund einer wahrgenommenen Gemeinsamkeit (identisches Markenzeichen) eine ähnliche Bedeutung zu

Prozessuale Sicht: Generalisierung verläuft vom Stammprodukt auf ein Markenzeichen und über dieses auf ein Transferprodukt.

Folge: Goodwill, den Bedarfsträger gegenüber einem bestimmten Markenartikel besitzen, kommt auch gegenüber einem anderen zum Tragen



Reziproker Charakter des Generalisierungsprozesses

Markenzeichen(Familien- bzw. Dachmarke)

Markenartikel X(Stammprodukt)

Markenartikel Y(Transferprodukt)

Imagetransfer vom Stamm- auf das Transferprodukt

Imagetransfer vom Transfer- auf das Stammprodukt(Rückübertragungs-Effekt)



Empirisch gesehen lässt sich ein eindeutiger Trend zu Dach- und Familienmarken erkennen A.C. Nielsen: 40 %aller zwischen 1977 und 1984 in

amerikanischen Supermärkten neu eingeführte Produkte waren mit einer bereits eingeführten Marke gekennzeichnet

Marketing Intelligence New Product Alert spricht von ca. 70% Selbst Verfechter der reinen Produktmarkenphilosophie (P&G,

Unilever, Mars) nutzen line und brand extensions Anhänger Domizlaff‘s („Grundgesetze der natürlichen Markenbildung,

1939) argumentieren strikt gegen die Markenausweitung Prägnanzverlust durch Imageverwässerung Ablehnung jeglicher extension

Entscheidung sollte nicht leichtfertig getroffen werden !


Vorteile der markenbezogenen Integration

Überwindung von Markteintrittsbarrieren Markenhypertrophie

• Begrenzte Informationsverarbeitungskapazität• Information Chunk-Charakter von Marken

Vorsprung durch Goodwill• Goodwill=Ergebnis eines zeitverbrauchenden Lernprozesses,

temporär uneinholbar Kosten der Markeneinführung Fehlen eines geeigneten Markensymbols

• Namensgebung und Registrierung entfällt Listungsbereitschaft des Handels

• Vermeidung des Eindrucks von Unvollständigkeit des Sortiments bei unvollständiger Listung einer Markenfamilie

• Generalisierung auch bei Entscheidern im Handel



Erschließung von Synergien im Rahmen der Markenführung Kostenvorteil im Rahmen der Kommunikationspolitik

• Spill over-Effekt• Einsparung bei laufenden Werbekosten

– bei Dachmarken durch Smith & Park nachgewiesen (Smith, D. C./Park, W.: The Effects of Brand Extension on Market Share and Advertising Efficiency, in: Journal of Marketing Research (JoMR), Vol. 29 (1992), Nr. 8, S. 296-313)

– bei Familienmarken hält Simon den Einspareffekt für noch größer (Simon, H.: Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden 1985, S. 42)

Unveränderte Übertragung des Marketing-Mix auf Schwesterprodukte



Aktualisierung und Festigung des Images eingeführter Dach- und Familienmarken (I) Ries & Trout (vgl. dies.: Positioning - Die neue Werbestrategie,

Hamburg u. a. 1986, S. 162)

• Mit jeder Ausweitung verliert eine Marke an Prägnanz

• Rubber Effect, Overextension, Wear out-Effekt

• Kategorisierungstheorie als Erklärungskonzept Aaker (vgl. ders.: Management des Markenwertes, Frankfurt/Main

u. a. 1992, S. 243)

• Wandte sich als einer der ersten gegen die These, jede Ausdehnung impliziere eine Imageschwächung Gegenthese: Ein erfolgreiches Transferprodukt kann das Image einer Familien- bzw. Dachmarke sogar aufleben lassen und unter bestimmten Bedingungen aktualisieren



Aktualisierung und Festigung des Images eingeführter Dach- und Familienmarken (II) Reloading-Mechanismus beruht auf dem reziproken

Rückkopplungseffekt der Generalisation Subjektive Bewertung der denotativen und konnotativen

Eigenschaften des hinzugekommenen Produktes strahlt über das gemeinsame Zeichen auf die übrigen Markenträger aus

Verbreitet in der Zigarettenindustrie (z.B. Camel Boots) Aufnahme eines qualitativ hochwertigen oder innovativen

Erzeugnisses kann das Stammprodukt in die gewünschte Richtung umzupositionieren

• z.B.: Beiersdorf: Schrittweise Etablierung des Pflegenutzens als zentrale Imagedimension durch Extender Nivea Milk, Nivea Lotion, Nivea Sonnenschutzmittel, Nivea Schaum- und Ölbad sowie Nivea Duschgel



Umgehung von Werbeverboten Zentrale Bedeutung hat die markenbezogene Integration für

Unternehmen erlangt, deren kommunikativer Handlungsspielraum gesetzlichen Restriktionen unterliegt (z.B. Zigarettenindustrie - (Werbeverbot lt. § 21 (1) Lebensmittel- und Bedarfsgegenständegesetz (LMBGG))

Co-Branding• z.B. Austria Tabakwerke. Vergabe von Warenzeichenlizenzen in Italien und Österreich für

Zigarettenmarken Milde Sorte (Kaffee, Bier, Bekleidung, Zahnpasta, Seife), Johnny (Jeans, Papiertaschentücher), Hobby (Eiscreme), Splendor (Cognac), Memphis (After Shave, Bekleidung) und Men (Lederaccessoire)

Nicht bei sensiblen Bereichen, wie z.B. Alkoholika Evtl. Heraufbeschwören einer Reaktion des Gesetzgebers Konsumentenkreise könnten es als störend empfinden, wodurch

den Marken im Endeffekt mehr geschadet als geholfen wird



Verstärkung von Verbundeffekten

Bedarfsverbund impliziert nicht Kaufverbund

Etablierung des Set- bzw. System-Gedankens notwendig, selbst bei komplementären Gütern

• Z.B.: Shampoo, Spülung, Conditioner von Wella

• Z.B.: Geschirrspülmittel, Klarspüler und Reinigungssalz von Somat

Stärkung der Verhandlungsmacht gegenüber dem Handel möglich

• Selektive Absatzpolitik wird erschwert

Selbst bei nicht-komplementären Gütern kann durch Family branding evtl. ein Kaufverbund erzeugt werden

• Z.B.: Mutter/Vater/Kind-Variante


Vorteile der markenbezogenen Isolation

Flexible Einzelproduktvermarktung Übertragung des sekundären Bedeutungsgehaltes bei

markenbezogener Integration schränkt Freiheitsgrade der Markenpositionierung ein

Der Anbieter von Dach- und Familienmarken muss bei Repositionierungsmaßnahmen auf das bei den Nachfragern verankerte Image der Ursprungsmarke Rücksicht nehmen

Hoher Freiheitsgrad ist vor allem dann vorteilhaft, falls man in einer Produktklasse mehrere Markenartikel anzubieten beabsichtigt, die in sehr unterschiedlichen Marktsegmenten positioniert werden sollen



Flexible Einzelproduktvermarktung

Isolation vorteilhaft bei kognitiver Unverträglichkeit von Produkten (= konnotative oder/und denotative Eigenschaften zweier Produkte widersprechen sich). Z.B. Orangensaft (z. B. Valensina) und Putz- und Spülmittel (z. B. Ariel, Meister Proper, Fairy Ultra)

Flexibilitätsspielraum wichtig bei hoher Wettbewerbsdynamik. Eine Umpositionierung eines einzelnen Mitgliedes einer Markenfamilie wäre von allen anderen Angehörigen mitzutragen -> Trägheit/Aufwand/Zeit



Flexible Einzelproduktvermarktung

Positionierung bei markenbezogenerIsolation

I1M1

I3

M3

I2

M2

I4

M4

I1M*1

I3

M*3

I2

M*2

I4

M*4

Positionierung bei markenbezogener Integration

I1, I2, I3, I4 : Idealprodukt der Segmente 1-4M1, M2, M3, M4 : Realposition der Markenprodukte 1-4 bei isolierter Produkt-

markierungM*1, M*2, M*3, M*4 : Realposition der Markenprodukte 1-4 bei integrierter Produkt-

markierung



Vermeidung von Markenverwässerung

• Neutraler Einfluß der Erweiterung auf die Stammarke• Übertragung des bestehenden Goodwill auf das Transferprodukt

• Prägnanzverlust des Images der Stammarke (Verwässerung)• Negative Auswirkung auf das Stamm- und das Transferprodukt

• Scheitern der Einführung des Transferprodukts (Flop)• Übertragung von Badwill vom Transfer- auf das Stammprodukt

Konsequenzen einer markenbezogenen Integration

Fall B

Fall C

Fall D

• Stärkung/Aktualisierung des Images der Stammarke• Positive Ausstrahlung vom Image der Stammarke auf das

Transferprodukt

Fall A



Vermeidung von Markenverwässerung

Prägnantes Image Verwaschenes Image

Quelle: Wiswede, Psychologie, 1992, S. 75.


Das Vektor-Modell von Wiswede

Beurteilungsmodell basierend auf dem Grundgedanken der attributiven Markenbeurteilung

Hebt jedoch nicht auf einzelne Teilqualitäten einer Marke ab, sondern auf die innere Stimmigkeit der Einzelfaktoren Denotationen, wie Geruch, Farbe, Preis Konnotationen, wie Exklusivität, Prestige, Erotik

Faktoren des Markenbildes werden als sog. Kräfteparallelogramm angesehen

Empfehlung: Struktur des Markenbildes sollte möglichst viele kongruente Faktoren aufweisen Ziel: Vermeidung kognitiver Dissonanzen (im Sinne der

Dissonanztheorie von Festinger)



Vermeidung von Markenverwässerung Eine Erweiterung einer Markenrange um einen Artikel, dessen

Image durch anders ausgeprägte Instrumentalvariablen zustande kommt, bewirkt eine Ergänzung des Vektorkranzes.

Im Extremfall zeigen die Vektoren, die vor einer Transfermaßnahme existiert haben, in eine andere Richtung, als die neu hinzugekommenen.

Z.B.: Toshiba • HiFi-Produkte: Modernität und Jugendlichkeit• Computern: eher seriöses Image, um auch den Ansprüchen

gewerblicher Abnehmer zu entsprechen• Fernsehgeräte und Videorecorder: Zuverlässigkeit

Vielfalt an Nutzenversprechen Herausbildung eines prägnanten Images schwierig!



Vermeidung von Badwill-Transfer

Bleibt das Leistungspotential eines neuen Produktes hinter den Erwartungen der Bedarfsträger zurück, so breitet sich deren Enttäuschung bei Betonung der Zusammengehörigkeit der identisch markierten Erzeugnisse in einer Kettenreaktion über alle Familien- und Dachmarkenmitglieder aus.

Folge: Nicht nur bei dem Verursacher der Friktion ist mit einer negativen Wirkung zu rechnen, sondern auch andere Produkte können von dessen Scheitern in Mitleidenschaft gezogen werden.



Vermeidung von Badwill-Transfer - Beispiel AUDI (USA)

Mittels eines regressionsanalytischen Ansatzes wies Sullivan diesen Effekt im Rahmen einer empirischen Untersuchung nach. Im Zentrum der Studie stand ein von einzelnen Fahrern eines AUDI 5000 in den USA bemängelter Defekt. Diese behaupteten, ihr Wagen beschleunige plötzlich von selbst. Die amerikanischen Medien zogen daraufhin die Sicherheit des AUDI 5000 in Zweifel. Den Berichten von Unfallopfern im Rahmen einer CBS 60 minutes-broadcast-Sendung begegnete man seitens AUDI mit einem Dementi. Statt des vom Nachrichtensender vorgeworfenen technischen Defektes beim Leerlauf des Automatikmotors sahen die Verantwortlichen das Verwechseln von Gaspedal und Bremse als Ursache des Problems an.

Die Absatzzahlen von AUDI sanken daraufhin auf dem amerikanischen Markt rapide. Der Rückgang beschränkte sich jedoch keineswegs auf das ins Kreuzfeuer der Kritik geratene Modell. Auch die Versionen AUDI 4000 und AUDI Quattro verloren nachhaltig an Marktanteil. Obwohl man den beschriebenen Defekt nur der Automatikversion des AUDI 5000 angekreidete, strahlte der Badwill sogar auf Fahrzeuge mit Schaltgetriebe aus, bei denen in der Folge ebenfalls ein hoher Umsatzverlust zu verzeichnen war.


Determinanten der Gestaltung des Markensystems

Ressourcenausstattung des Herstellers Einzelproduktmarken haben nicht nur die im Rahmen der

Einführungsphase, sondern auch in allen anderen Phasen des Lebenszyklus anfallenden Aufwendungen alleine zu tragen.

Mit einer Dach/Familienmarke kann ein Unternehmen sein Marketingbudget wesentlich konzentrierter einsetzen.

Höhe der zur Markenpflege einsetzbaren Mittel hängt vom Ertragspotential des Zielmarktes ab.

In einen Markt mit vergleichsweise geringem Nachfragepotential sollte man eher mit Hilfe einer bekannten Familien- oder Dachmarke eindringen.

Kommunikative Profilierung nur für Leitartikel, der Rest der Range profitiert vom ausstrahlenden Goodwill (z.B. Marlboro Menthol, Sprite Light, Bitterschokoladenvariante von Bounty).

Extender sind meist ohne die Unterstützung durch eine starke Familien- oder Dachmarke nicht lebensfähig.



Transfereignung eingeführter Markennamen Stehen der semantische und/oder phonetische Bedeutungsinhalt einer

Marke im Widerspruch zur anvisierten Positionierung, scheidet der Ausbau zu einer Familien- oder Dachmarke aus.

Enge Beziehung zwischen einem Markennamen und einer Produktklasse schränkt dessen Transferpotential ein

Beschreibende (z.B. Ablfußfrei, Fußfrisch, 5 Minuten Terrine) und assoziative Markennamen (z. B. Schauma, Spüli, Raguletto) sind oft problematisch.

Phantasienamen (OMO, M&M, 7-up) besitzen zwar keinen semantisch begründeten Sinngehalt, können aber doch eine Primärassoziation auslösen.

• Empirische Studien zum Lautsymbolismus belegen, dass beispielsweise kurze Vokale ([a], [e], [i], [o]) ein vergleichsweise hohes Aktivierungspotential aufweisen, während die Menschen lange ([a:], [e:], [i:], [o:]) als angenehm empfinden. Mit tiefer Stimme ausgesprochene Vokale ([o], [u]) verbindet man zudem mit Assoziationen wie Finsternis und Nacht, während insbesondere [i] und [e] die Vorstellung von Licht und Tag hervorrufen.



Transfereignung eingeführter Markennamen

Inhaltliche Aussagekraft von Phantasienamen werden in erster Linie durch das markierte Bezugsobjekt bestimmt.

Die Verknüpfung einer Marke mit einem Produkt besteht nicht von Anfang an, diese müssen die Abnehmer erst erlernen -> Eine durch den Markennamen begründete Produktklassenfixierung liegt also nicht vor.

Eine künstliche Schöpfung besitzt insofern den Vorteil, im Vergleich zu den anderen Namenstypen grundsätzlich problemlos erweiterbar zu sein.

Ausnahme: Marken die später zu Gattungsbegriffen geworden sind (z.B. Tempo, Vaseline, Grammophon, Thermoskanne).



Verwandtschaftsgrad der Produkte

Ob der Verwandtschaftsgrad der Produkte eine Barriere bildet hängt davon ab, inwieweit sich die unter der Marke geführten Artikel und das Transferprodukt hinsichtlich der nutzenstiftenden Eigenschaften ihres Leistungskerns unterscheiden.

Ein gravierender von den Konsumenten wahrgenommener Unterschied zwischen den technisch-funktionalen Eigenschaften eines Stamm- und eines Transferproduktes kann zur Zerstörung des Goodwill einer Marke führen (z.B. Schädlingsbekämpfungsmittel/ Babynahrung)

Wahrgenommene Ähnlichkeit von Produktklassen als Indikator



Verwandtschaftsgrad der Produkte

Weinbrand Bier

Parfüm

MineralwasserCola

Kaffee

Zigaretten

Rasierwasser

Wodka

Sekt Jeans

Deodorant

Quelle: Mazanec/Schweiger, Efficiency, 1981, S. 38.



Im Markenimage verankerte Transferbarrieren

Markenstärke (Bekanntheitsgrad)

Gemeinsame Transferklammer bzw. -achse• = Existenz einer aus der Sicht der Konsumenten als zentral

eingestufte Imagedimension der zu übertragenden Marke• Die Transferklammer sollte...

– zentrale Bedeutung für die Kaufentscheidung in bezug auf das Stamm- und das Transferprodukt Bedeutung besitzen

– einen USP begründen. – mit den Anforderungen der Abnehmer an das

Transferprodukt korrespondieren.



Im Markenimage verankerte Transferbarrieren

Konnotationen eigenen sich im allgemeinen besser als Denotationen um die Rolle einer Transferklammer zu übernehmen.

• Grund: geringere Produktklassenfixierung• Beispiele: Exklusivität, Prestige

Konnotationen sind eher für Dachmarken geeignet, Denotationen eher für Familienmarken



Kompatibilität der Zielgruppen Fremdbild vom typischen Käufer einer Marke bzw. eines

Produktes bildet wichtiges Korrektiv bei Kaufentscheidungen (z.B. Mountainbiker -> geringes Umweltbewusstsein, Mercedes-Fahrer -> altmodisch, unsportlich).

Kein Antipathie- bzw. Spannungsverhältnis zwischen den Käufern von Stamm- und Transferprodukt

Bspl: Cartier• Dachmarke mit über 700 verschiedenen Produkten• Ziel: Premiumsegment • Problemfall: Zigaretten/typische Käufer (lt. Fremdbild):

Animierdamen• Fremdbild weicht gravierend vom Selbstbild der als Zielgruppe

für die übrigen Cartier-Produkte ins Auge gefassten Kunden ab.



Produktübergreifende Koordination des Marketing-Mix

Produktpolitik

Entgeltpolitik



Produktpolitik

Entgeltpolitik



Produkt A(Stammprodukt)

Produkt B(Transferprodukt)

HorizontaleKoordination

Ver

tika

le K

oord

inat

ion

Ver

tika

le K

oord

inat

ion

Quelle: in Anlehnung an Hätty, Markentransfer, 1989, S. 305.



Produktübergreifende Koordination des Marketing-Mix

Geschäftsfeld

Produkte Kaffee Teefilter

Kaffeegenuß Teegenuß Frische undGeschmack

Lebensmittel-folienBackfolienBratfolien

Staubsauger-beutelMüllbeutelDunstbeutel

LuftreinigerLuftbefeuch-ter

PraktischeSauberkeit

Bessere Wohnumwelt

Marken Melitta Cilia Toppits swirl aclimat

Quelle: in Anlehnung an Körfer-Schün, Konzeptmarken, 1988, S. 106.


Brand Management








Kooperative Markenstrategien

Kooperative Markenstrategien werden in der Literatur häufig auch als

Markenallianzen bezeichnet

Kennzeichnen: Gemeinsamer Auftritt wenigstens zweier selbständiger Marken

Zielsetzung: Die Kombination von Markennamen soll positive Assoziationen, die mit den beteiligten Marken verbunden werden, auf eine neue Leistung übertragen

Im Zuge einer Markenerweiterung soll ein Synergiepotenzial erschlossen werden, das größer ist, als bei einer einfachen Markendehnung (brand/line extension)

Klassifizierung kooperativer Markenstrategien wird unterschiedlich gehandhabt


Klassifizierung kooperativer Markenstrategien - Kriterien

Nach Blackett und Russel (1999)

Dauer der Zusammenarbeit

Grad des Aufbaus gemeinsamer Wertvorstellung

Nach Redler (2002)

Rechtliches Eigentum an den beteiligten Marken

Wirtschaftsstufen der beteiligten Marken

Zahle der beteiligten Marken

Hierarchie der beteiligten Marken

Zeitdauer


Kooperative Markenstrategien im Überblick

Mega-Brands

Co-Promotion

Co-Branding

Ingredient Branding

Dual Branding

Joint Ventures

Zusammenschluss mehrerer Marken zu einer Supermarke

Gemeinsame kurzfristige kommunikative Aktionen zweier Marken

Langfristig angelegte Markierung eines Produktes durch zwei Marken unterschiedlicher Eigentümer der gleichen Wirtschaftsstufe

Vertikaler Zusammenschluss zweier Marken (Marken eines Vorprodukt- und eines Endproduktherstellers)

Markierung eines Produktes durch mehrere unternehmensinterne Marken

Markenrechte werden von einem Gemeinschaftsunternehmen übernommen


Mega-Brands

Kennzeichen: Zusammenschluss mehrerer Marken zu einer Supermarke

Zentrale Imagedimension(en) der Mega-Brand müssen eine Klammerfunktion

erfüllen können, Individuelle Marken müssen zueinander „passen“ -> Stimmigkeit

des Gesamt-Markenbildes

Beispiel: Star Alliance


Co-Promotion

Kennzeichen: Kurzfristig ausgelegte gemeinschaftliche Promotion zweier

Unternehmen

Determinanten des Markentransfers geleten analog

Beispiel: Choco-Cappucino Jacobs/Milka


Co-Branding

Kombination aus mind. 2 bereits etablierten Marken

Existenz zweier rechtlich selbständiger Eigentümer

Horizontale Kooperation, d.h. die Markeneigner operieren auf der gleichen

Wirtschaftsstufe

Co-Branding hat längerfristige Ausrichtung als Co-Promotion

Meist werden neue Produkte oder neue Produktvarianten (Schöller-Mövenpick-

Eis, ADAC-Visa Card) gemeinsam markiert und eingeführt

Beispiel: Baedeker Allianz Reiseführer – HB BILD-Atlas


Co-Branding - Ziele

Positive Imagerückkopplung auf die Stammmarken

Goodwill- bzw. Imagetransfer auf die Markenkombination

Psychologischer Mehrwert des vom Konsumenten wahrgenommenen Preis-/Leistungsverhältnisses

Erleichterung des Zugangs zu strategisch wichtigen Absatzkanälen im Rahmen der Distributionspolitik

Neue Produktkategorien erfolgreich am Markt platzieren

Lizenzeinnahmen (für den Namensgeber)

Co-Branding Ziele


Co-Branding - Einsatzbereiche

Strategischer Endorser

StrategischerEnabler

Marktanteil A

erschlossener Markt

Marktanteil B

Co-Branding als

ENDORSER

ersc

hlos

sene

r Mar

kt

Co-Branding als

ENABLERNeuer Markt

Bekanntheit u. Image der im Markt vertretenen Marke für die eigene Marke nutzen

Kundenstamm der Partnerorganisation erschließen

Beispiel: ADAC-Visa Card

Leichterer, kosten-günstigerer Zugang zu neuen Kunden-potentialen und Kompetenzfeldern

(Ohlwein/Schiele, 1994)


Co-Branding – Image-Komplementarität und Produktfit als kritische Erfolgsfaktoren

ProduktfitImage-Komplementarität

Ergänzung in der Kunden-vorstellung in Bezug die Leistungsmerkmale der Marken

Erfüllt wenn,

1. Beide Marken gemeinsame relevante Merkmale haben

2. Hervorstechende Merkmale der einen Marken bei der anderen nicht hervorstechen

3. Die Marke mit hervorstechendem Merkmal ein höheres Leistungsniveau besitzt als die andere

Das Erweiterungsprodukt sollte eine große Ähnlichkeit zu den Produktkategorien der namengebenden Marken besitzen

Der Konsument muss den Transfer der charakteristischen Eigenschaften der Teilmarken auf das Erweiterungsprodukt wahrnehmen können


Produkt-Fit - Elektrorasierer mit Schaum von Philips und Nivea

Die Imagebestandteile der beiden Marken sind komplementär Technische Kompetenz von Philips Pflegekompetenz von Nivea

Produktfit und Markenbekanntheit sind gegeben

Keine negative Rückkopplung


Markenkopf und Markenmodifikation (nach Park, Jun & Shocker, 1999)

Markenkopf = vorangestellte Marke

Markenmodifikation = folgende Marke

Fiktives Beispiel:

Anchoring-and-Adjustment Theorie

Slim-Fast Backmischung von Godiva

Godiva Backmischung von Slim-Fast

Unterschiedliche Wahrnehmung durch Konsumenten

MarkenmodifikationMarkenkopf

Park, Jun und Shocker, 1999)


Anchoring-and-Adjustment Theorie (nach Tversky/Kahnemann, 1974)

Wahrnehmung der Markenkombination

Urteil zur Co-Brand

Bildung einer Einstellung gegenüber der Markenkombination

Anpassen des Urteils in Richtung der Markenmodifikation

Orientierung an Markenkopf als Anker „Anchoring“

„Adjustment“

Der Markenkopf wirkt stärker auf die Wahrnehmung der Attribute der Markenkombination als die Markenmodifikation (Dominanz-effekt)

Die Markenkombination ist stärker der Kategorie des Markenkopfes zuzuordnen

z.B. Slim-Fast Backmischung von Godiva -> die hervorstechenden Attribute werden von Slim Fast übernommen -> Kategorie: kalorienarme Diätbackmischung -> hervorragender Schokoladen-geschmack als (kaufentschei-dendes) „add on“


Bildung des Images einer Markenkombination

VereinigungsregelEin Attribut ist bei beiden konstituierenden Marken (nicht) hervorstechend

Das Attribut ist bei der Markenkombination (nicht) hervorstechend

Maximalregel Ein Attribut ist nur bei einer Marke hervorstechend

Das Attribut ist bei der Markenkombination hervorstechend

Minimalregel Ein Attribut ist für eine der Marken logisch unhaltbar

Der Wert des Attributes hat keinen Einfluss auf die Markenkombination

DurchschnittsregelDas Leistungsniveau eines Attributes liegt bei beiden Marken im mittleren Bereich

Die Ausprägung des Attributes bei der Markenkombination liegt im mittleren Bereich

Eigenschaften der konstituierenden Marken

Wirkung auf die Markenkombination

Empirisch überprüft im Rahmen einer experimentellen Studie von Park, Jun und Shocker (1999)

Nach Park, Jun und Shocker hängt die Bildung des Images einer Markenkombination im wesentlichen von den Eigenschaften der sie konstituierenden Marken ab und läuft zudem nach gewissen Mustern ab


Feedbackwirkung von Markenkombinationen

Nach Park, Jun und Shocker (1999)

Feedbackwirkung hauptsächlich für den Markenkopf

Nur geringe Wirkung auf die modifizierende Marke

Wenn das Leistungsniveau der Markenkombination vom Kunden als besser eingestuft wird als das des Markenkopfes ist mit einer sehr positiven Feedbackwirkung zu rechnen

Markenmodifikation

MarkenkopfMarkenkombination

Attributseigenschaften




Chancen & Risiken bzw. Vor- und Nachteile des Co-Branding

Effizienterer Zugang zu neuen Produktkategorien als durch einfache Markendehnungen

Zugang zu neuen Kundenpotentialen

Kosteneffizient und werbewirksam

Positive Feedbackwirkung auf die Stammmarken

Nachteile Risiken

VorteileChancen

Erosion des Markenimages bei negativer Feedbackwirkung

Schlechte Beurteilung der Markenallianz bei fehlendem Marken- und Produktfit

Probleme bei Umpositionierung der konstituierenden Marken, sowie bei Änderung der Eigentumsverhältnisse

Erhöhter Koordinationsaufwand durch Verbundstrategie

Handlungsspielraum der beteiligten Unternehmen wird eingeschränkt


Ingredient-Branding

Markierung von Komponenten (Rohstoffe, Einsatzstoffe, Halbfertig- oder Fertigteile), die in andere Produkte eingehen und die mehr oder weniger vom Konsumenten als eigenständige Bestandteile wahrgenommen werden

Top 5 Markenwerte 2003 weltweit

1. Coca-Cola 70,45 $ Mrd. USA2. Microsoft 65,17 $ Mrd. USA3. IBM 51,77 $ Mrd.

USA4. GE 42,34 $ Mrd.

USA5. Intel 31,11 $ Mrd.

USA : : : :10. Mercedes 21,37 $ Mrd. Deutschland

Quelle: Business Week

Große Bedeutung für die Markenpolitik im Produktionsgütermarketing

Erfolg in der Praxis kann an Markenwerten und Bekanntheitsgraden von Marken wie Intel Inside, Gore Tex und NutraSweet abgelesen werden

Merkmale

Produktionsgut als Produktkern

Organisation als Nachfrager

Vielstufigkeit der Märkte


Ingredient-Branding - Beispiele


Ingredient-Branding - Ziele

Schaffung der Marke „Intel inside“ 1991 Eigenwerbung und Kooperationswerbung mit PC-Herstellern Konsumenten fragen PC`s mit Intel-Prozessoren nach

Nachfragesog hin zu PC-Herstellern

Beispiel: Pull-through-Strategie von Intel

Push-Strategie (Angebotsdruck aufbauen)

Pull-through-Strategie

Imagetransfer von der Endprodukt-Marke zur Ingredient Brand

Differenzierung von Konkurrenten und damit Erhöhung der Verkaufsmöglichkeiten

IngredientBranding



Produktionsgüter-hersteller

(Ingredient Brand-Inhaber)

Endprodukt- hersteller

Endabnehmer

Isolierte Kommunikation

Nachfrage nach Produkten, die die IB enthalten

Nachfrage nach Vor-produkten

Präferenz für IB

Nac

hfr

ag

eso

g

Kommunika-tionsallianz

Aufbau von Präferenzen beim Endkosumenten, um einen Nachfragesog zu erzeugen



Kooperationsbereitschaft der nachgelagerten Hersteller

Es müssen Anreize für die nach-gelagerten Hersteller geboten werden (z.B. Werbekostenzuschüsse)

Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) muss vorhanden sein

Das Vorprodukt muss wesentlich zum Erfolg des Endproduktes beitragen

Kenntnis der Wünsche der End-verbraucher

Erzielung von Aufmerksamkeit und

Schaffung von Präferenzen bei den

Endkunden

Hohe Werbeinvestitionen Etablierung eines

hinreichenden Bekanntheitsgrades

Schaffung eines geeigneten

Kommunikations-kanals

Voraussetzungen Erfolgsfaktoren


Chancen & Risiken bzw. Vor- und Nachteile des Ingredient-Branding

Volumen- und Preispremium

Nachfragesog durch Markenloyalität der Kunden auf allen Marktstufen

Aufbau von Markteintrittsbarrieren

Sicherung des Absatzkanals

Ingredient Brand als Qualitätssignal/-standard

Positiver Imagetransfer von nachgelagerten Marken

Hoher Kosten- und Zeitaufwand für die Endverbraucherkommunikation

Widerstände bei nachgelagerten Herstellern

Hoher Aufwand für Kontrolle und Qualitätssicherung der nachgelagerten Marktstufen

Vorprodukt sind oft für Endkonsumenten nicht sichtbar

Erosion des eigenen Markenwertes bei Qualitätsschwächen des Endproduktes

Nachteile Risiken

VorteileChancen


Brand Management








PWA Waldhof - Historie (1)

PWA Waldhof ging aus der 1884 im Mannheimer Vorort Waldhof gegründeten

Zellstoff-Fabrik Waldhof hervor.

1970: Fusion mit den Papierwerken Aschaffenburg zum PWA-Konzern

Ende der 70er Jahre: Fundamentale Reorganisation

PWA-Konzern erhielt eine nach Produktbereichen gegliederte Struktur

Gründung der rechtlich selbständigen PWA Waldhof

PWA Waldhof erhielt die Verantwortung für das gesamte

Hygienepapiergeschäft des PWA-Konzerns übertragen.


PWA Waldhof - Historie (2)

Bis Mitte der neunziger Jahre besaß das VIAG-Tochterunternehmen

Bayernwerk AG mit 43,3% den Hauptanteil der Stammaktien des PWA-

Konzerns.

1995: Übernahme von 60% der PWA-Anteile durch den schwedischen

Papierhersteller Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA)

Gesamtumsatz SCA: über 12 Mrd. DM, rund 35000 Mitarbeiter

SCA = größtes europäisches Unternehmen in seiner Branche


PWA-Situation 1994 (1)

PWA war mit knapp 30% Marktanteil Marktführer in Deutschland

Schwerpunkt: Hygienepapier (Toilettenpapier, Küchen- und Taschentücher)

Rückzug aus dem Damen- und Babyhygienegeschäft

Streichung von Schulheften und Schreibpapier

Strategie im Kernarbeitsgebiet: Expansion Ausbau der Zewa-Markenartikel-Range Einführung der Pioniermarke Zewa Wisch & Weg (Küchentücher) Zewa Softis (Papiertaschentücher) Zewa Lind, Zewa Moll und Zewa Soft (Toilettenpapier) Brand Extension mit Zewa Natur Forcierung des Handelsmarkengeschäftes



Starke Rohstofforientierung

Geprägt durch eine fast hundertjährige Tradition bildete Zellstoff die alleinige Basis der Endprodukte

Kein Recyclingpapier

Konzentration des Vertriebs auf Deutschland

Mitte der achtziger Jahre wurde über 80% des Umsatzes in Deutschland erwirtschaft

Auch die Hauptwettbewerber (Vereinigte Papierwerke AG (Tempo, Bess) und Feldmühle (Servus, Pro Natur) waren vorwiegend ethnozentrisch ausgerichtet



1985-1994: beachtliches Wachstum

Umsatz wurde um über 100%, nämlich von 0,7 Mrd. DM auf ca. 1,5 Mrd.

DM gesteigert

Wachstumsstrategie

Akquisition

Gezielte Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte im europäischen

Ausland

Marktanteil im europäischen Hygienepapiermarkt: 15%

Gleichstand mit dem Zweitplazierten, James River

Unangefochtener Spitzenreiter in Europa war Scott Paper


PWA-Paradigma

Der PWA-Vorstand sah eine aggressive Internationalisierungsstrategie als zwingendes Erfordernis an, um das langfristige Überleben des PWA-Konzerns zu sichern.


Internationalisierung des Wettbewerbs (1)

Bis zum Jahr 1984 spielten international tätige Markenanbieter auf dem europäischen Hygienepapiermarkt eine lediglich untergeordnete Rolle

Danach gravierende Veränderung der Wettbewerbsstruktur

Die international tätigen Top Ten in Europa steigerten ihren Marktanteil von ca. 10 auf rund 60%

US-amerikanische Papiergiganten Scott Paper (1990 Aufkauf der Hygienepapiersparte von Feldmühle/Scottex, Cotonelle) und Kimberly Clark (Kleenex) tauchten auf.

Procter & Gamble übernahm Vereinigte Papierwerke AG (u. a. Tempo)


Internationalisierung des Wettbewerbs (2)

Früher: rein national ausgerichtete Wettbewerber

1994: Scott Paper, Kimberly Clark und Procter & Gamble = weltweit tätige Unternehmen

Big Player verfügen in nahezu allen europäischen Ländern bereits über eine starke Wettbewerbsposition

Beschränken ihr Portfolio nicht auf Tissue-Hygienepapiere, sondern operieren ebenso in den eng verwandten Märkten der Damen- und Babyhygiene

Ziel: Erschließung des deutschen Marktes (= 25% des europäischen Marktes) als Voraussetzung für den Aufbau einer führenden Marktposition in Europa


Strukturwandel im Handel (1)

Internationalisierungsstreben wachstumsorientierter Handelsunternehmen

Seit 1993 werden ca. 65% des Umsatzes auf dem Markt für Hygienepapiere über lediglich 15 Partner abgewickelt (z.B. Aldi, Metro, Tengelmann und Promodés, aber auch Euro-Kooperationen wie Deuro-Buying, Euro-Group und EMD).

Folge: Verringerung der Anzahl von Entscheidungszentralen im Handel, Zunahme der Abnahmemengen, Verschlechterung der Verhandlungsposition aller Hygienepapierhersteller



Entscheidungskompetenz verlagerte sich mehr und mehr auf die europäische Ebene

Steigende Wettbewerbsintensität im Handel führt zu höherem Preis- und Konditionendruck auf Hersteller

Rationalisierungsbemühungen/Tendenz zur länderübergreifenden Vereinheitlichung der Sortimente -> verschärfter Regalplatzwettbewerb

Nur noch die führenden Marken werden gelistet

Konsequenz: Um im Sortiment zu bleiben und von den länderübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zu profitieren, muss man eine starke Position im europäischen Hygienepapiermarkt haben.



Steigender Anteil an Handelsmarken

Größere Unternehmen, wie z. B. Edeka oder Metro, verfolgten eine Strategie, die sich durch folgende Merkmale charakterisieren lässt: Schaffung einer qualitativ hochwertigen, in Ausstattung und Design an

den jeweils führenden Markenartikel angelehnten Handelsmarke (z. B. O’Lacy’s bei Metro, Continent bei Promohypermarkt)

Reduzierung oder Auslistung von Herstellermarken und Bereitstellung der eingesparten Regalfläche für zusätzliche Private Labels,

Platzierung der Handelsmarken im Regal direkt neben dem Angebot des Marktführers sowie

Vergrößerung des Preisabstandes von Hersteller- zu Handelsmarke (bis zu 30%).



Die Verkleinerung des Marktes für Herstellermarken

International eingeführte Private Labels verdrängten vor allem schwache Marken der Hersteller

Markenartikel konkurrierten deshalb nicht nur untereinander, sondern auch vermehrt mit Handelsmarken um den knappen Regalplatz


Entwicklung auf seiten der Konsumenten

Zahl der an Standardqualität orientierten Konsumenten, die im Markt für

Hygienepapiere in der Vergangenheit das mit Abstand größte Marktsegment

bildeten, verkleinerte sich erheblich reduziert

Umbewertung kaufrelevanter Beurteilungsdimensionen

Verstärkte Ausrichtung an Qualitätsmerkmalen wie Weichheit,

Saugfähigkeit und Festigkeit

Zunehmende Preisorientierung

Zunahme des an hochwertigen Hygienepapieren orientierten

Premiumsegments sowie der an Billigmarken interessierten Käuferschicht


Expansion als Ausweg

Die im Markt für Hygienepapiere gewandelten Rahmenbedingungen erforderten eine strategische Neuorientierung von PWA

PWA befand sich in einer gefährlichen Stuck in the Middle-Position im europäischen Markt

Zum einen war man zu klein, um auf europäischer Ebene mit Scott, James River, Kimberly Clark und Procter mitzuhalten zu können,

zum anderen aber zu groß, um künftig als Nischenanbieter erfolgreich agieren zu können.

Festlegung des Unternehmens auf Zellstoff verhinderte mit einer Umweltmarke vertreten zu sein


Expansion durch Akquisition

Um Anlaufschwierigkeiten zu vermeiden und das fehlende Know how für die Nutzung der Altpapiertechnologie zu erlangen, entschied man sich für eine Akquisitionsstrategie.

Mehrheitliche Beteiligung an dem französischen Handelsmarkenhersteller Société Sept

Aufkauf von SCA Mapelpap UK Akquisition von SCA Ortmann, einem in Österreich ansässigen

Altpapierspezialisten

Die so entstandene PWA Waldhof-Gruppe steigerte ihren Anteil am europäischen Hygienepapiermarkt von ursprünglich ca. 5 auf rund 15%.


Die neue Position von PWA

Land Marktanteil von PWA Wichtige Marken

Deutschland

Frankreich

Belgien

Niederlande

Dänemark

Griechenland

Schweiz

Österreich

Europa

25

20

30

5

10

< 5

15

70

15

Zewa, Danke

Domex, Sept

Domex

Domex

Zewa

Zewa

Zewa, Danke

Zewa, Danke, Cosy, Consens, Feh

Zewa, Domex, Danke


Das Problem „Markensalat“

WahrgenommeneQualität

Premium

Standard

Niedrig

Zewa SoftisZewa Soft

Premiumsegment

Domex

Sept

CosyZewa Lind

ZewaNatur

Danke

UmweltsegmentStandardsegment

Niedrigpreissegment

Keine Schwach Mittel Stark Umwelt-orientierung

Consens, FehZewa MollZewa W&W

Handelsmarken


Auf den Punkt gebracht...

Hohes Maß an Kannibalisierung Ressourcenzersplitterung (personell & finanziell) sowie Doppelarbeit Keine starke Umweltmarke, keine starke Euromarke 50% Handelsmarkenanteil durch produktions- bzw. standortorientierte

Akquisitionspolitik (Schieflage!) Intensive Kapazitätsauslastung notwendig, da hohe Fixkostenbelastung durch

Produktionsausstattung Enormer Druck durch den Handel (Listung&Konditionen)

Neuordnung des Markenportfolios erforderlich!


Group Work-Session 1

Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen

Aufgabe: Entwicklung von Strategieoptionen für PWA Waldhof

Jede Arbeitsgruppe behandelt eine der 4 markenpolitischen Strategiedimensionen

Präsentation der Optionen im Plenum


Strategiedimension Strategiealternative A Strategiealternative B

Übernahme derMarketingführerschaft

Paralleler Vertrieb unter Hersteller- und Handelsmar- ken geführter Hygiene- papiere

Reine Herstellermarken-strategie, d.h. vollständigeÜbernahme der Marketing-führerschaft

Standardisierungs-bzw. Differenzierungs-grad der Marken-strategie im internatio-nalen Wettbewerb

Fortführung der regionen-bzw. länderspezifischenMarkenstrategie mit• Zewa (D, A, CH)• Danke (D, A, CH)• Domex (B, NL, F)• Cosy (A)• Consens (A)• Feh (A)• Sept (F)

Europaweit standardisierte Markenstrategie mit Zewaund Danke als Euromarken

Die Optionen - Teil A


Strategiedimension Strategiealternative A Strategiealternative B

Die Optionen - Teil B

Anzahl von Marken imProduktbereich Hygienepapier

Differenzierte Bearbeitungdes Hygienepapiermarktesmit im Premium-, im Standardqualitäts- und im Umweltsegment positionierten Marken

Reduktion des Marken- programms auf ein standardisiertes Markenprodukt, das alle Konsumenten des Hygienepapiermarktes anspricht

Anzahl der unter einerMarke geführten Produkte

Zusammenfassung aller imStandard-, Premium- undÖkosegment positioniertenPWA-Hygienepapiere unterder Dachmarke Zewa, d.h.Elimination von Danke undFortführung von Zewa Natur

Zusammenfassung der im Standard- und im Premium- segment positionierten Produkte unter Zewa und der im Umweltsegment plazierten Erzeugnisse unter Danke, d.h. Elimina- tion von Zewa Natur.


Group Work-Session 2

Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen

Bearbeitung je einer Strategiedimension

Diskussion der Alternativen in der Gruppe

Bewertung der Vorteilhaftigkeit der Alternativen vor dem Hintergrund der spezifischen Ausgangssituation von PWA mit Hilfe eines Scoring-Modells

Diskussion der Realisierbarkeit der bewerteten Strategieoptionen

Entwicklung einer Empfehlung für den PWA-Vorstand

Präsentation der Empfehlung im Plenum


Reine Herstellermarken- vs. Markepolitische Doppelstrategie

Wic

htig

keit

Erfüllungsgradungeeignet sehr geeignet

0

0,25

0,5

0,75

1

0 0,25 0,5 0,75 1

12

3

4

56 7

8

9

1011

12

12

3

4

56

7

8

9

10

11

12

Reine Herstellermarkenstrategie

unw

icht

igse

hr w

icht

ig

Duale Markenstrategie

1. Auslastung der Produktionskapazität2. Nutzung des Erfahrungskurven- und

Synergieeffektes3. Penetration von Absatzkanälen4. Öffnung bislang verschlossener

Vertriebswege5. Erschließung preiselastischer Markt-

segmente6. Erzielung von Wachstum trotz

begrenzter Ressourcen7. Verhinderung von Abhängigkeit als

Handelsmarkenlieferant8. Profilierung als Systemanbieter9. Vermeidung von Austauschbarkeit als

Lieferant10. Rückgewinnung von im Hersteller-

markengeschäft verlorenenMarktanteilen

11. Verhinderung der Vergabe von Beliefe-rungsverträgen an die Konkurrenz

12. Möglichkeit des Wachstums mit demHandel


Kombinierte Ländermarken- vs. Euromarkenstrategie

Wic

htig

keit


0

0,25

0,5

0,75

1

0 0,25 0,5 0,75 1

unw

icht

igse

hr w

icht

ig 1

2

3

4

5 6

7

8

9

10 11

12

1

2

3

4

5 67

8

9

1011

12

1. Nutzung eines Synergie-, Know-how-und Lerneffektes

2. Aufbau eines internationalen Marken-images

3. Stärkung der Position gegenüberinternationalen Konkurrenten

4. Bündelung finanzieller undpersoneller Ressourcen

5. Möglichkeit zur Anpassung anLandesspezifika

6. Absicherung gegenüber Angriffennationaler Wettbewerber

7. Flexibilität bei Integrationkünftig akquirierter Unternehmen

8. Vermeidung von Konflikten zwischenMutter- u. Tochtergesellschaft

9. Motivation von Länderverantwortlichen10. Aufbau von Angebotsmacht gegen- über internationalen Handels-

organisationen und -kooperationen11. Kongruenz mit Expansions-

bestrebungen internationalerHandelsgruppen

12. Ausnutzung des europäischen Kaufkraft- und Preisgefälles

Kombinierte Länder- und Sprachraum-markenstrategie

Euromarkenstrategie


Mono- vs. Mehrmarkenstrategie

Wic

htig

keit


0

0,25

0,5

0,75

1

0 0,25 0,5 0,75 1

unw

icht

igse

hr w

icht

ig

Monomarkenstrategie Mehrmarkenstrategie

1 23

4

5

6

78

9

1011

12

123

4

5

6

7 89

1011

12

1. Gewährleistung intensiver Marktausschöpfung2. Partielle Abkopplung vom Preiswett-

bewerb3. Vermeidung einer Zwischen-den- Stühlen-Position4. Schutz von Premiummarken5. Auffangen von Markenwechslern6. Förderung unternehmens-

internen Wettbewerbs7. Sicherung einer günstigen

Kostenposition8. Bündelung von Ressourcen9. Vermeidung von Markenkannibali-

sierung10. Öffnung zusätzlicher Absatzkanäle

unter Vermeidung eines Image-verfalls

11. Aufbau einer Markteintrittsbarrieredurch Besetzung von Regalfläche

12. Gewährleistung von Flexibilitätim Rahmen der Einzelprodukt-vermarktung


Integrierte vs. isolierte Markenführung

Wic

htig

keit


0

0,25

0,5

0,75

1

0 0,25 0,5 0,75 1

unw

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Integrierte Marken-führung unter Zewa

Parallele Führung vonZewa und Danke

12

3

4

5 6

7

1 23

4

56

7 1. Erschließung von Synergie im Rahmen der Markenführung2. Gewährleistung von Flexibilität für

Repositionierungs- maßnahmen3. Möglichkeit, flexibel auf Angriffe von Wettbewerbern zu

reagieren4. Prägnante Produktprofilierung in unterschiedlichen Marktsegmenten5. Verhinderung eines Badwill-Transfers6. Bündelung von Ressourcen 7. Vermeidung von Markenver- wässerung durch Overextension


Das re-definierte PWA- Markenportfolio

WahrgenommeneQualität

Premium

Standard

Niedrig

Premiumsegment

Danke

UmweltsegmentHandelsmarken

Keine Schwach Mittel Stark Umwelt-orientierung

Handelsmarken

Niedrigpreis- bzw.Standardsegment

Zewa SoftisZewa SoftZewa Wisch&Weg

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Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20081 Brand Management Fachhochschule Ludwigshafen Prof. Dr. Thomas Schiele SS 2007 - WS 2007/2008 Dieses Script