Broschüre Interne Audits U - Interner · PDF fileHolger Grosser Dipl-. Ing. (FH) DGQ EOQ Quality Auditor Stand:24.09.2012 Seite 1 von 26 Erstellt: Holger Grosser Freigabe: Holger

Interner AuditorSchulungsunterlagen

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Holger Grosser Dipl-. Ing. (FH)DGQ EOQ Quality Auditor

Holger Grosser Dipl-. Ing. (FH) DGQ EOQ Quality Auditor

Stand: 24.09.2012 Seite 1 von 26

Erstellt: Holger Grosser

Freigabe: Holger Grosser

Interner Auditor Schulungsunterlagen zum Workshop

Interne Audits – Ihr persönlicher Ratgeber Zusammengestellt vom QM-Guru Holger Grosser Simonstr.14 90763 Fürth Der QM-Guru aus Fürth Tel. 0911-49522541 Fax 0911-49522548 E-Mail: [email protected]

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Ich beantworte Ihnen die Frage gerne.

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Inhaltsverzeichnis 1. Vorwort ....................................................................................................................... 3

2. Eine kurze Definition ................................................................................................... 4

3. Verschiedene Arten von Audits ................................................................................... 5

4. Warum interne Audits? ............................................................................................... 6

5. Vorteile interner Audits ............................................................................................... 7

6. Vorbereitung des internen Audits ............................................................................... 9

7. Der interne Auditor ................................................................................................... 14

8. Motivierung der Mitarbeiter ..................................................................................... 17

9. Gestaltung der Audits ................................................................................................ 19

10. Die Auswertung und der Auditbericht ................................................................... 22

11. Die Korrekturmaßnahmen bzw. die Nachbereitung des Audits ............................ 24





1. Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

Ihr Interesse am Qualitätsmanagement und insbesondere an den internen

Audits zeigt, wie wichtig Sie Qualität und optimierte Prozesse nehmen.

Das ist gut so – denn so sehen Ihre Kunden es ebenfalls und lassen sich

gern von Ihrem Angebot überzeugen.

In diesem Workshop sind nun viele Informationen auf Sie eingestürmt. Als

zusammenfassende Handreichung und Erinnerung erhalten Sie diese

Broschüre - Ihr persönlicher Ratgeber. Praktische Tipps und Hinweise,

Hintergrundwissen aus Expertenhand sowie Empfehlungen, die sich im

Alltag bewährt haben – nun sind Sie für Ihre internen Audits bestens

gerüstet.

Viel Erfolg!





2. Eine kurze Definition

Der Begriff „Audit“ stammt vom lateinischen „audiere“ ab, was „hören“ oder

„zuhören“ bedeutet. Ursprünglich wurde er für Bilanzprüfungen in den

USA verwendet und hat sich seit 1979 auch im deutschen Sprachraum

durchgesetzt, als der Ausdruck „Qualitätsrevision“ durch „Qualitätsaudit“

ersetzt wurde. Allgemein lässt sich sagen, dass Audits Gespräche zur

Untersuchung der praktischen Anwendung sowie der Eignung festgelegter

Verfahren sind.

Auch im Umweltmanagement und der Arbeitssicherheit werden

mittlerweile Audits eingesetzt.

Die ISO 9000 legt folgende Definition fest:

„Ein Qualitätsaudit ist ein systematischer, unabhängiger und

dokumentierter Prozess zur Erlangung von Nachweisen und zu deren

objektiver Auswertung, um festzustellen, inwieweit Auditkriterien erfüllt

sind.“

Von den internen Audits abzugrenzen sind externe Audits. Während die

internen generell durch Angehörige des eigenen Unternehmens

durchgeführt werden (Ausnahmemöglichkeit: siehe Punkt „Der interne

Auditor“), zieht man bei externen Audits unabhängige Dritte hinzu.

Beispiele: das Zertifizierungsaudit und das Kundenaudit.





3. Verschiedene Arten von Audits

- Systemaudit: Es beurteilt die Wirksamkeit eines QM-Systems und

prüft regelmäßig alle Abteilungen eines Unternehmens bezüglich

ihrer Umsetzung der QM-Maßnahmen

- Prozessaudit: Es bewertet Verfahren, Abläufe und

Vorgehensweisen zwecks Beurteilung der Übereinstimmung dieser

Abläufe mit den Vorgaben und Verfahrensanweisungen

- Produktaudit: Stimmt ein Produkt, ein Teil oder eine Baugruppe

mit den jeweiligen produktspezifischen Vorgaben überein? Die

Vorgaben können sein: Kundenanforderungen, Gesetze, Normen

u.a.

- Seltenere Auditarten sind das Geschäftsprozess- und das

Problemaudit-------------------------------------------------------------------.

Interne Audits erstrecken sich neben den allgemeinen Prozessen

(Produktion bzw. Dienstleistung) auch auf die Bereiche Umwelt und

Arbeitssicherheit. Wo möglich, können diese Bereiche im Audit

miteinander verknüpft werden – das spart Arbeit und Zeit.

Die ISO 9001 fordert für die Planung und Durchführung interner

Qualitätsaudits Verfahrensanweisungen, die dokumentiert sein müssen.

Integrieren Sie diese Anweisungen am besten von vornherein in Ihre QM-

Dokumentation.





4. Warum interne Audits?

Neben der Forderung der ISO 9001 nach internen Audits gibt es natürlich

auch praktische Gründe für die Durchführung:

- Entsprechen die tatsächlich ablaufenden Prozesse der QM-

Dokumentation?

- Werden die Anforderungen der ISO-Norm erfüllt?

- Die Wirksamkeit des eingeführten QM-Systems wird überprüft

- Ehrlich und konstruktiv durchgeführte Audits verbessern die

Abläufe im Unternehmen, das QM-System und letztendlich die

Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens

- Schwachstellen und Problemfelder werden aufgedeckt und können

behoben werden, bevor sie größeren Schaden anrichten

- Der Fokus liegt nicht auf Anklagen, sondern auf der Behebung der

Probleme und dem schnellen Einleitung von Korrekturmaßnahmen

- Interne Audits verbessern außerdem den Informationsfluss im

Unternehmen und helfen bei der Verknüpfung der verschiedenen

Abteilungen, da sowohl das QM-System als auch die Audits die

Schnittstellen im Auge haben

- Die Auditoren gewinnen einen umfassenden Überblick über alle

Prozesse und können dies sowohl der Geschäftsleitung als auch

allen Mitarbeitern darlegen

- Für die Geschäftsführung sind die Ergebnisse der Audits die

Grundlage für die Bewertung der Wirksamkeit des QM-Systems

- Optimalerweise legt ein Audit Wert auf das gemeinsame Erarbeiten

von Verbesserungen – das stärkt den Teamgeist





5. Vorteile interner Audits

- Das Audit ist ein Praxistest: Werden die Anforderungen der QM-

Dokumentation erfüllt?

- Es dient als „Training“ – sowohl für die Arbeit selbst als auch für

das Zertifizierungsaudit – und als Unterstützung der QM-

Umsetzung selbst

- Erhöhung der Transparenz, sowohl bezüglich der einzelnen

Abläufe als auch deren Schnittstellen

- Systematisierung der Prozesse und deutliches Bewusstsein für die

Schnittstellen: Alles greift ineinander, nichts funktioniert ohne

einander

- Intensive gedankliche Auseinandersetzung mit der Arbeit, mit

Qualität und dem KVP…

- … und entsprechend der KVP als stetiger Motor für

Verbesserungen

- Motivation aller Beteiligten – insbesondere bei konstruktiv

verlaufenden Audits

- Stärkung des Gemeinschaftsgefühls und der Identifizierung mit

dem Unternehmen

- Rückverfolgbarkeit aller Prozesse – sinnvoll sowohl für die

Mitarbeiter als auch hinsichtlich der Produkthaftung

Zeitpunkte, Regelmäßigkeit und Dauer der internen Audits

Die ISO 9000 schreibt keine festen Rhythmen vor, spricht lediglich von

„regelmäßigen Abständen“. In der Praxis bewährt haben sich jährliche

Audits. Es empfiehlt sich sie mindestens zwei Wochen vorher

anzukündigen und bei Bedarf ein Vorgespräch anzubieten. Positiv wirkt

es, wenn die Auditoren mit Foto am Schwarzen Brett ausgehängt werden.





Unangemeldete interne Audits können ebenfalls erforderlich sein:

- Bei Veränderungen von Organisationen, Abläufen oder Prozessen

- Bei erheblichen Reklamationen von Kunden oder Lieferanten

- Bei einer erhöhten Fehler-/Ausschussquote

Die Dauer der Audits hängt von der Art und Größe des Betriebes ab

sowie von der Komplexität der Prozesse. Setzen Sie durchschnittlich

einen Tag für das Audit selbst an. Die Nachbereitung kann durchaus

einige Wochen dauern. Wichtig: Planen Sie die Dauer vorab, damit alle

Beteiligten sich darauf einstellen können und die Konzentration erhalten

bleibt.





6. Vorbereitung des internen Audits Das Audit besteht gemäß DIN EN ISO 9004 aus den Punkten:

- Auditprogramm

- Umfang des Audits

- Berichterstattung/Auditbericht

- Folgemaßnahmen/Korrekturmaßnahmen

1. Die QM-Dokumentation…

… muss dem Auditor rechtzeitig vorab zur Verfügung gestellt

werden, z.B.:

Handbuch

Verfahrensanweisungen

Organisationsrichtlinien und gesetzliche Vorschriften

Arbeitsanweisungen

Kundenanforderungen

Als Vorbereitung kann ebenso ein Gespräch des/der Auditoren mit

dem QM-Beauftragten stattfinden.

2. Der Fragenkatalog

Nun wird der Fragenkatalog erstellt. Als Basis können die

Standardfragen des Zertifizierungsaudits genommen werden.

Wichtig: Passen Sie diese Fragen an Ihr Unternehmen – Branche

und Prozesse – an. Je gezielter und individueller, desto besser.

Gleichzeitig müssen sich die Fragen an die ISO 9001 anlehnen: Wo

ein Prozess dieser Norm entsprechen muss, muss auch die Frage

zur Norm passen. Entsprechend bauen die Fragen auf der

vorhandenen QM-Dokumentation auf.


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Ein weiterer Baustein für die Entwicklung der Fragen ist die sog.

Verantwortungsmatrix, in die die jeweiligen

Verantwortungsbereiche gemäß der ISO 9001 festgelegt sind.

Beispiel für eine solche Matrix:

Verantwortlichkeiten

und Schnittstellen

Ge

sch

äft

sle

itun

g

QM

-Be

au

ftra

gte

r

Be

sch

aff

un

g

Pro

du

ktio

n

Qu

alit

äts

sic

he

rung

Organisationseinheiten

der

XY Produktions GmbH

Prozesse des QM-Systems 4.2.3 Lenkung von

Dokumenten

V M I I I

5.1 Verpflichtung der

Leitung

V M I I I

5.2

Kundenorientierung

V M I I I

5.3 Qualitätspolitik V M I I I

5.4 Planung – QM-

System

M V I I I

Falls Sie einen externen QM-Berater haben, wird er Ihnen ebenfalls

beim Finden der richtigen Fragen helfen, denn er kennt sie!

Die Eingangsfragen zum QM-System allgemein können sich in

jedem Audit wiederholen. Dann schließen sich spezielle Fragen

zum jeweiligen Prozess an.


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Wichtig: offene Fragen stellen – nicht solche, die mit Ja oder Nein

beantwortet werden können. Offene Fragen können sein: Wer…?

Wo…? Wie…? Diese Fragen erzielen eine viel höhere

Informationsdichte und außerdem erhält der Befragte Raum für die

Darstellung seine Arbeit.

Suggestivfragen sollten Sie vermeiden, z.B. „Halten Sie diesen

Ablauf für praktisch?“ Damit wird der Befragte in eine bestimmte

Richtung gedrängt. Besser: „Wie sehen Sie diesen Ablauf?“

Lösen Sie sich vom Fragenkatalog – gehen Sie individuell vor, um

gezielt Abläufe zu hinter-fragen. Der Katalog dient zunächst als

Leitfaden, von dem Sie sich im Auditverlauf durchaus lösen

können. Dies ist der beste Weg, um präzise einen Ablauf zu prüfen

und eventuelle Probleme aufzudecken. Außerdem erkennen sich

die Mitarbeiter in ihrer Arbeit wieder, wenn die Fragen sich genau

an ihren Aufgaben orientieren.

Ein weiterer Punkt: interne Audits als Vorbereitung auf die

Zertifizierung verlaufen am besten hauptsächlich mit

Standardfragen, denn auf diese Weise lehnt sich das interne Audit

an das Zertifizierungsaudit an. Andere interne Audits sollten viel

individueller gestaltet werden – das macht sie zum effektiven

Bestandteil des KVPs.

Falls das interne Audit auf vorangegangene Audits aufbaut:

Probleme der/des letzten Audits mit in den Fragenkatalog

einbauen.

3. Unterlagen vorab an die auditierten Mitarbeiter verteilen?

Dies wird von Firma zu Firma unterschiedlich gehandhabt – beides

hat Vor- und Nachteile.


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Vorteile Nachteile

Die Mitarbeiter wissen, worauf

sie sich einstellen und

vorbereiten müssen

Die Mitarbeiter verwenden nur

Energie auf die auditierten

Bereiche und vernachlässigen

die anderen

Sie fühlen sich nicht

unangenehm überrascht oder

sogar bloßgestellt, sondern

können Vertrauen aufbauen

Problemfelder werden evt.

kaschiert oder gar nicht erst

entdeckt

Sie können die auditierten

Bereiche noch weiter

verbessern

Die Auditsituation ist künstlich

und spiegelt nicht authentisch

die Prozesse wider

Wägen Sie ab und schätzen Sie sowohl die Situation als auch Ihre

Mitarbeiter ein!

Alle für ein Audit notwendigen Unterlagen/Formblätter sollten als

Vorlagen in der EDV vorhanden sein, so dass der Auditor sie sich

jederzeit schnell ausdrucken kann. Auch sollten sie als Word-Datei

angelegt sein, um individuelle Anpassungen an einzelne Prozesse

zu ermöglichen.

4. Die Beteiligten…

… werden formell eingeladen – zunächst der Abteilungsleiter, der

seinerseits die beteiligten Mitarbeiter einlädt bzw. informiert, auch

über Umfang und Ziele.

Tipp: „Formell“ muss nicht strikt formal sein – je nach Unternehmen

verhindert ein freundlicher Ton, dass die Beteiligten sehr aufgeregt


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sind. Vermeiden Sie zudem Fachausdrücke – wählen Sie Worte,

die alle verstehen und keine Missverständnisse aufkommen lassen.

Der oder die Auditoren können sich am Schwarzen Brett mit einem

Foto und einigen freundlichen Worten vorstellen, um die

Schwellenangst abzubauen.

Für jeden zu auditierenden Bereich sollte vom Abteilungsleiter ein

Ansprechpartner benannt werden, der ggf. das Audit mit vorbereitet

und auf jeden Fall während des Audits den Auditor die ganze Zeit

begleitet. Hierzu ist auch ein Vorgespräch zwischen dem Auditor

und diesem Verantwortlichen hilfreich, damit die Ziele des Audits

deutlich werden – oder eventuell ein bestimmter Grund, z.B. eine

größere Kundenreklamation.

5. Wenn interne Audits in Ihrem Unternehmen neu sind:

Richten Sie sich beim Einführungsgespräch auf Skepsis unter den

Mitarbeitern und auf folgende Gegenargumente ein:

Wir leisten doch ohnehin gute Arbeit.

Das ist ein unnötiger Aufwand – wann sollen wir das noch

schaffen?

Die uns kontrollieren, kennen unsere Arbeit gar nicht.

Die gesetzlichen Vorschriften über Produkthaftung und

Nachverfolgbarkeit sind bei uns schon streng genug.

Das Einführungsgespräch muss Raum geben für diese Skepsis –

und dann zeigen Sie die zahlreichen Vorteile auf, die letztendlich

die Arbeitsplätze der Mitarbeiter sichern.

Vermitteln Sie das Motto: Nicht die Mitarbeiter werden auditiert,

sondern das System!


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7. Der interne Auditor

Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens kann als Auditor agieren. Er wird

von der Geschäftsleitung ausgewählt (auf freiwilliger Basis!), wobei

folgende Kriterien eingehalten werden sollten:

- Ratsam ist eine bereits längere Betriebszugehörigkeit – mindestens

zwei Jahre

- Ausreichende Qualifikationen und fundiertes Fachwissen – sowohl

über die auditierten Prozesse als auch über die ISO 9001

- Menschliche Kompetenz und Führungskompetenz, um den

Mittelweg zwischen angemessener Autorität einerseits und

Akzeptanz andererseits zu gewährleisten. Schulungen zu diesen

Themen sind äußerst hilfreich, ebenso zu Methoden der

Auditdurchführung: Planungen, Befragungen, Beurteilungen,

Berichterstattungen

- Ohnehin muss der Auditor von den überprüften Mitarbeitern

akzeptiert werden

- Analytische Fähigkeiten, Beharrlichkeit sowie eine rasche

Auffassungsgabe auch für komplexe Sachverhalte sind von großer

Bedeutung – und zusätzlich sehr gute kommunikative Fähigkeiten,

denn in einem Audit geht es vorrangig um die Weitergabe von

Informationen und um gutes Zuhören

- Der Auditor muss seine Gesprächsführung außerdem jederzeit gut

selbst kontrollieren können, um etwa negative oder abwertende

Begriffe wie „schlecht“ oder „unfähig“ zu vermeiden – auch in

angespannten Situationen

- Vielfach ist es hilfreich, wenn jede Abteilung von jemandem

auditiert wird, der aus einer anderen Abteilung stammt – dies

erhöht die Neutralität

- Der Auditor muss unabhängig vom Leiter der zu auditierenden

Abteilung sein


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- Bei entsprechender Betriebsgröße sollte es einen „Pool“ an

Auditoren geben. Dies verringert einerseits den Aufwand für die

einzelnen Auditoren und bietet andererseits eine umfassende

Auswahl – siehe der vorherige Punkt

- Bei jedem Audit sollte der Zuständigkeitsbereich des jeweiligen

Auditors wechseln. Das stellt sicher, dass sich keine

Routine/Nachlässigkeit einschleicht.

Findet sich im Unternehmen niemand, der die wesentlichen Kriterien

erfüllt, kann ein bzw. mehrere Kollegen aus einem anderen Betrieb

hinzugezogen werden.

Da die Planung, Durchführung und Nachbereitung der Audits

zeitaufwändig sind, muss dem Auditor ausreichend Zeit neben seiner

eigentlichen Arbeit zur Verfügung gestellt werden.

Für interne Auditoren gibt es keine Mindestanforderungen:

- Eine halbtägige Schulung über die ISO 9001

- Selbststudium

- Begleitung von internen Audits

- Ein halber Tag Schulung über interne Audits

- Ein ganzer Tag Workshop über die Praxis

Firmeninterne Schulungen haben sich in der Praxis am besten bewährt,

da die künftigen Auditoren einerseits alles Wichtige erlernen und es

andererseits gleich vor Ort umsetzen können. Dies gewährleistet

realistisches Lernen, während der Schulungsleiter begleitend dabei ist.

Wenn Sie die Kriterien des EOQ (European Organization for Quality)

einhalten möchten oder müssen, werden mehrwöchige Ausbildungen zum

Qualitätsbeauftragten und internen Auditor angeboten. Dies kann evt. bei

international agierenden Unternehmen der Fall sein oder wenn

(internationale) Großkunden es fordern.

Es gibt Unternehmen, die auch Auszubildende in ein Auditorenteam

aufnehmen. Diese bringen oftmals neue Ideen und andere


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Gedankengänge mit, die eingefahrene Strukturen aufbrechen. Hierbei ist –

wie immer – der zwischenmenschliche Umgang wichtig: Einerseits dürfen

sich die Auszubildenden nicht als einzige Innovationsträger darstellen (das

wirkt ihrer Akzeptanz entgegen), andererseits sollten die „alten“ Mitarbeiter

ihnen Raum geben für ihre Ideen.


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8. Motivierung der Mitarbeiter

Solange interne Audits im Betrieb noch relativ neu sind – oder wenn sie

bislang nicht optimal verliefen -, kann die Motivation der Mitarbeiter ein

Problem sein. Es ist hier die Aufgabe der Geschäftsleitung, des QM

Beauftragten, der Internen Auditoren für eine positive Atmosphäre zu

sorgen sowie einen angenehmen Ablauf zu gewährleisten:

- Vermitteln Sie den Mitarbeitern genau, welchem Zweck die Audits

dienen: keine peinliche Kontrolle, sondern ein Instrument zur

Verbesserung der Abläufe und der Beseitigung von Problemen – im

Interesse des Unternehmenserfolgs und letztendlich der Sicherheit

der Arbeitsplätze.

- Gestalten Sie die Audits konstruktiv, nicht in Form destruktiver

Kritik. Kritik richtet sich niemals gegen eine Person an sich (bzw.

eine Gruppe von Mitarbeitern), sondern an den jeweiligen Prozess.

Vermeiden Sie Anklagen.

- Lassen Sie im Audit Raum für Vorschläge der Mitarbeiter – statt

einer reinen Frage-Antwort-Konstellation. Damit zeigen Sie ihnen,

dass Sie sie und ihre Ideen ernst nehmen. Fragen Sie durchaus die

Mitarbeiter, was sich in ihren Augen verbessern lässt.

- Schaffen Sie eine offene Atmosphäre, die bei auftretenden

Problemen alle Beteiligten motiviert nach

Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, statt am Kritikpunkt zu

verharren.

- Die Mitarbeiter werden sich freuen, wenn sie erkennen, dass die

Fragen sich individuell an ihren Aufgaben orientieren – siehe oben,

Gestaltung des Audits. Hierdurch fühlen sich die Mitarbeiter ernst

genommen und identifizieren sich mit ihren Aufgaben.

- In diesem Zusammenhang: Die ISO 9001 fordert nicht eine strikte

Abarbeitung des Fragenkataloges. Eine Ausrichtung an den

jeweiligen Prozessen ist viel sinnvoller.


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- Sorgen Sie außerdem dafür, dass nur Auditoren ausgewählt

werden, die von den Mitarbeitern akzeptiert werden und deren

menschliche Kompetenz ebenfalls zum Gelingen beiträgt.

- Vergessen Sie die positiven Aspekte nicht – Loben ist erlaubt!

Auch bei der Präsentation des Auditergebnisses bzw. dem

Abschlussgespräch motiviert es sehr, wenn Positives erwähnt wird.

Ebenso sollte dies ausdrücklich im Auditbericht festgehalten

werden.


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9. Gestaltung der Audits

Es ist wichtig, dass die Audits nicht immer nach demselben Schema

ablaufen – das erzeugt Langeweile und Demotivation. Auch wird dann

leicht der eigentliche Sinn verfehlt: Probleme aufspüren und

Verbesserungen initiieren. Auch ist es sehr wichtig einige Regeln zur

Kommunikation einzuhalten, damit der Informationsaustausch und eine

gute Atmosphäre gewährleistet sind.

Hier einige Tipps:

- Jedes Audit sollte genau vor Ort stattfinden und nicht lediglich „in

der Theorie“ im Büro. Um Abläufe wirklich prüfen zu können, gehört

der Arbeitsplatz, an dem sie stattfinden, dazu. Lediglich das

Einführungsgespräch kann in einem Besprechungszimmer

stattfinden – dort ist es ruhig und die Atmosphäre neutral. Im

Einführungsgespräch wird der Ablauf kurz durchgesprochen, so

dass alle wissen, was auf sie zukommt.

Dieses Gespräch sollte zudem genutzt werden, um die

Vollständigkeit der QM-Dokumentation zu prüfen – so entsteht

während des Audits keine Hektik, weil noch fehlende Unterlagen

gesucht werden müssen.

- Im praktischen Audit am Arbeitsplatz werden nun die

Dokumentation und die realen Abläufe miteinander verglichen –

durch Befragungen, Prüfung vorhandener Unterlagen sowie durch

Beobachtungen eines Ablaufs.

- Da es kaum möglich ist jedes Detail eines Prozesses genau zu

auditieren, beschränkt sich das Audit auf Stichproben. Wenn sich

jedoch Probleme zeigen, sollte es weiter in die Tiefe gehen.

- Wichtig: Die Antworten kommen von den jeweiligen Mitarbeitern –

nicht etwa nur von der Abteilungsleitung. Die Mitarbeiter

demonstrieren, dass sie das QM-System kennen und umsetzen.


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- Fragen müssen verstanden werden – also sprechen Sie in der

Sprache des Mitarbeiters bzw. der Abteilung. Falsch verstandene

Fragen verfälschen das Ergebnis und schaffen Missverständnisse,

die sich negativ auf das weitere Audit auswirken.

- Strukturieren Sie das Gespräch – wenn Sie einen Punkt beenden

möchten, kündigen Sie es an: „Gut, jetzt können wir zum nächsten

Punkt kommen.“

- Besprechen Sie immer nur einen Punkt auf einmal und halten Sie

sich an einem roten Faden fest.

- In jedem Audit sollten unterschiedliche Bereiche auditiert werden

als beim Mal zuvor. Interne Audits müssen nicht jedes Mal

sämtliche Bereiche eines Unternehmens abdecken – dies kann

Langeweile hervorrufen.

- Es ist auch lohnender, pro Audit einige Abteilungen gründlich zu

prüfen statt bei jedem Audit den gesamten Betrieb nur

oberflächlich.

- Ohnehin darf ein Audit nicht zu einer starren Veranstaltung werden,

die jedes Mal gleich abläuft.

- Viele Unternehmen setzen grundsätzlich zwei Auditoren ein, damit

sie einander ergänzen können. Dies bedeutet jedoch einen

größeren Aufwand und personelle Ressourcen – schätzen Sie ab,

ob sich dies für Ihr Unternehmen anbietet.

- Es kommt vor, dass eine Abteilung vorbereitete Vorgänge

präsentiert, um sich gut darzustellen und Überraschungen zu

vermeiden. Hier sollte der Auditor auch auf unvorbereitete

Arbeitsfelder eingehen und eigene Beispiele vorbereitet haben.

- Der Auditor kommt am besten aus einem anderen Bereich, um die

Neutralität zu wahren. Er muss sich jedoch intensiv in den zu

auditierenden Bereich einarbeiten.

- Die Fragen werden – nach einer allgemeinen Einleitungsphase –

immer individueller und prozessbezogener. Deswegen sollten Sie


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sich nicht zu eng an standardisierte ISO-9001-Fragen halten. Diese

bilden lediglich den äußeren Rahmen. Ganz ohne sie geht es

jedoch auch nicht, damit die Norm erfüllt wird. Der Mix macht es!

- Wie bereits erwähnt: W-Fragen stellen.

- Ebenso können Fragen gestellt werden, die den Mitarbeitern

Vorschläge ermöglichen. Das erhöht die Motivation spürbar.

- Das Befragen mehrerer Personen auf einmal bzw. Gruppen erweist

sich in der Praxis oftmals als schwierig - fragen Sie lieber einzelne

Personen.

- Die ISO 9001 legt in diesem Zusammenhang keine bestimmte Zahl

befragter Mitarbeiter fest. Das hängt wiederum vom Unternehmen

und der Komplexität der Prozesse ab.

- Während des Audits werden vorhandene Unterlagen/Checklisten

geprüft – im Beisein der Mitarbeiter. So wird das Gefühl der

Kontrolle hinter verschlossenen Türen vermieden.

- Folgeaudits sind eine gute Möglichkeit, Verbesserungsmaßnahmen

aus dem letzten Audit zu überprüfen.


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10. Die Auswertung und der Auditbericht

- Die ISO 9001 fordert keine bestimmte Vorgehensweise bei der

Auswertung. Gestalten Sie sie Ihrem Unternehmen und den

Auditergebnissen gemäß.

- Betrachten Sie die Abweichung/en unter der Fragestellung: Liegt

hier bereits ein Systemfehler vor oder ist es ein einmaliger

„Ausreißer“?

- Bei geringfügigen Abweichungen genügt generell ein Gespräch im

kleinen Kreis, in dem Korrekturmaßnahmen festgelegt werden.

Diese werden in die QM-Dokumentation aufgenommen und erst im

nächsten regulären Audit nachgeprüft.

- Ergeben sich starke Abweichungen von der Norm, ist ein direktes

Folgeaudit nach der Umsetzung der Korrekturmaßnahmen

anzuraten.

- Die Korrekturmaßnahmen werden in der Regel vom auditierten

Bereich festgelegt, wobei der Auditor Vorschläge einbringen kann.

Ob er befugt ist Anweisungen für diese Maßnahmen zu geben,

muss vorab geklärt werden – er ist ja in der Regel kein Fachmann

für die betreffende Abteilung. Optimal ist eine Diskussion, in die der

Auditor und die Abteilung einen Weg finden, Praxis und

Normanforderung zu verbinden.

- Der Auditbericht sollte gemeinsam vom Auditor und dem auditierten

Bereich erstellt werden. Er enthält:

Auditierter Bereich

Teilnehmer

Feststellungen – positive wie Abweichungen

Korrekturmaßnahmen sowie den/die dafür Verantwortlichen und die

zeitliche Frist zur Umsetzung

- Folgende Unterlagen können, müssen aber nicht aufbewahrt

werden:


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Fragenliste

Nachweise (Prüfanweisungen, Protokolle

Der Auditbericht ist wesentlicher Bestandteil der QM-Dokumentation und

wird aufbewahrt. Bewährt haben sich, wie im Kapitel „Vorbereitung“

erwähnt, Formblätter, die in der EDV angelegt sind. Wenn in diese

Formblätter, z.B. Fragebögen, im Audit handschriftliche Antworten

eingetragen wurden, müssen die Bögen nicht etwa eingescannt werden,

damit sie digital vorliegen. Es genügt die Aufbewahrung in Papierform.

Praxisbeispiele für konkrete Auditsituationen:

Wareneingang Ein bestimmtes Material, das für die Produktion

bestimmt ist, genau zurückverfolgen und die

Dokumentation auf Vollständigkeit überprüfen

Vertrieb An einem bestehenden Vertrag das Angebot und die

Vertragsbedingungen prüfen

Produktion Einen laufenden Vorgang auditieren und die Abläufe

betrachten: Läuft alles „rund“?

Einen fertigen Vorgang prüfen hinsichtlich des

Endergebnisses und der vollzogenen Schritte

Prüfmittel Einige Prüfmittel repräsentativ für alle überprüfen


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11. Die Korrekturmaßnahmen bzw. die Nachbereitung des Audits

Das interne Audit ist vorbei und die Auswertung ergibt einige notwendige

Korrekturmaßnahmen. Auch hier haben wir zahlreiche Tipps für Sie:

- Die Festlegung der Maßnahmen erfolgt durch den verantwortlichen

Abteilungsleiter. Der Auditor kann im Abschlussgespräch

Vorschläge machen und eine Diskussion anregen.

- Zur Erstellung des Auditprotokolls und der Bewertung können Sie

Formblätter verwerten, die es eigens für diese Zwecke gibt. Sie

beinhalten auch Aktionspläne für die Maßnahmen, die

Verantwortlichen und zeitliche Fristen. Die durchführenden und

überwachenden Personen werden namentlich genannt, damit keine

Missverständnisse entstehen.

- Die Anweisungen für die Korrekturmaßnahmen an die Mitarbeiter

erfolgt durch den Abteilungsleiter. Zur Sicherstellung der Akzeptanz

ist es wichtig, dass der Abteilungsleiter psychologisch angemessen

vorgeht und die Mitarbeiter motiviert, statt sie etwa rigide

anzuweisen.

- Die Korrekturmaßnahmen sollten als Teil des KVP vermittelt

werden – was sie auch sind. Auf diese Weise wächst das

Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter.

- Ebenso wichtig ist es im Auditbericht niemanden (namentlich)

bloßzustellen. Der Schwerpunkt des Berichtes liegt auf den

Korrekturmaßnahmen.

- Für die Dauer der Maßnahmen wird eine zeitliche Frist gesetzt.

- Die Umsetzung der Maßnahmen muss überwacht werden. Dies

kann durch den Auditor geschehen, durch den QM-Beauftragten

oder den Abteilungsleiter. Auf jeden Fall ist eine klare Festlegung

notwendig.


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- Der für die Umsetzung Verantwortliche meldet die Umsetzung der

Korrekturmaßnahmen dem QM-Beauftragten und ggf. dem Auditor.

- Wird die Frist für die Umsetzung der Maßnahmen nicht eingehalten,

sollte nach der Ursache geforscht und diese dann möglichst schnell

abgestellt werden. Die Ursache hängt häufig mit dem Problem

selbst zusammen und wenn hier engagiert gearbeitet wird, lassen

sich beide Dinge auf einmal beheben.

- Der endgültige Vollzug der Korrekturmaßnahmen wird der

Geschäftsführung gemeldet.

Praxisbeispiele für gefundene Abweichungen und die

Korrekturmaßnahmen:

Vertrieb Abweichung:

Aufbewahrungsort

bestimmter Unterlagen

ist nicht allen bekannt

Korrekturmaßnahme: Gemäß

QM-Dokumentation festen Ort

definieren und allen

bekanntgeben

Vertrieb Es sind keine klaren

regionalen

Vertriebsbereiche

festgelegt, die Zonen

der Außendienstler

überschneiden sich

Korrekturmaßnahme: Klare

Vertriebszonen für alle

schaffen und ganz deutlich

festschreiben

Produktion Abweichung: Eine

Maschine schaltet sich

in der Nachtschicht

häufig auf „Störung“

Korrekturmaßnahme:

Nachschulung des Personals

der Nachtschicht an der

Maschine

Endkontrolle Kontrollen werden ohne

schriftliche

Korrekturmaßnahme:

Anweisungen schriftlich


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Anweisungen

durchgeführt, da keine

existieren

definieren und allen bekannt

geben

Wareneingang Abweichung: Die

Lagerhaltung ist nicht

eindeutig

gekennzeichnet, es

fehlen Markierungen für

die Warengruppen →

viele Kollegen müssen

suchen

Korrekturmaßnahme:

Eindeutige Sortierung nach

Warengruppen vornahmen

und klare Kennzeichnungen

an Regalen anbringen

Die Überwachung der Korrekturmaßnahmen erfolgt entweder durch den

Auditor oder den QM-Beauftragten. Dies kann entweder persönlich

geschehen – und empfiehlt sich bei größeren Abweichungen –, oder der

Verantwortliche für die Maßnahmen meldet deren Vollzug an den Auditor

bzw. QMB. Die zweite Möglichkeit erhöht oftmals die Akzeptanz der

Maßnahmen, weil die Mitarbeiter nicht die Kontrollinstanz „im Nacken“

haben.

Hilfreich sind auch hier Formulare zum Nachweis, die in der EDV vorliegen

und in die die Vollzugsmeldungen eingetragen werden.

Wird die zeitliche Frist für eine Korrekturmaßnahme überschritten, legen

der QMB und die Geschäftsleitung weitere Maßnahmen fest und sprechen

mit den Verantwortlichen.

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