Business Transformation in der Praxis - ttalliance.com · Vorträge und Begegnungen beim h&z-Jubiläumsevent NEWSROOM Neue Rückblicke, Events, ... digitalen Lösungen internationalen

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magazinB u s i n e s s T r a n s f o r m a t i o n i n d e r P r a x i s

Ausgabe Herbst 2017

Digitalisierungs-TsunamiNavigation durch die Flut an Soft-ware-Angeboten für den Einkauf

Corporate Learning 2.0Qualifizierung an der h&z Academy: das Beste aus allen Lernwelten

#hzNext20 – SeitenwechselVeränderungen im Vorstand und im Aufsichtsrat von h&z

Digitalen Services gehört die Zukunfth&z im Gespräch mit Dr. Elisabetta Castiglioni,CEO von A1 Digital

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IMPRESSUMHerausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969 - 0, Fax +49 (0)89 242969 - 99, [email protected]

Konzept und Umsetzung living-crossmedia GmbH & Co. KG (lcm), München, www.living-crossmedia.de (lcm) Redaktion Detlef Tietze (h&z), Constanze von Lentzke (h&z) Projektleitung Ursula Kronenberger (lcm) Grafik Benjamin Linke (lcm) Druckerei Bosch-Druck GmbH, Ergolding Repro Peter Becker GmbH, Würzburg Papier Inaset Plus Laser – FSC-zertifiziert, Soporset Premium Preprint Titelbild www.fotodesign-theisinger.de Fotos www.fotodesign-theisinger.de; www.shutterstock.com, Joerg Koch, pexels.com Infografik Victoria Barnden


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EDITORIAL

#hzNext20Liebe Leserinnen und Leser,

20 Jahre h&z – für uns ein Grund zurückzuschauen auf das, was uns geprägt hat. Rainer Hoffmann und Thomas Zachau schildern, wie es zur Gründung von h&z kam – und was das ganz Besondere an unserer Leistung für unsere Kunden ist.

20 Jahre sind auch ein Anlass, weit nach vorne zu schauen. Wie wird sich die Welt in diesem Zeitraum verändern? Wir haben mit renommierten Zukunftsforschern anlässlich unseres 20-jährigen Jubiläums weit nach vorne geblickt.

20 Jahre sind für uns auch eine Wegmarke und ein Startschuss für die nächste Stufe des Wachstums. Mit einigen mutigen Schritten (und Beteiligungen) haben wir Weichenstellungen für unsere digitale Zukunft getroffen. Da wir als Wissens-schmiede auf die Talente und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter angewiesen sind, war es nur ein logischer Schritt, die Eigentümerschaft auf alle Kollegen mit unter-nehmerischem Herz auszudehnen. Gleichzeitig hat die Partnerschaft erstmalig den Vorstand gewählt – und sich damit eine neue Governance für (mindestens) die nächsten 20 Jahre gegeben.

Und 20 Jahre wollen auch ordentlich gefeiert werden – ein Auszug dazu in diesem Magazin.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Ihr

Stefan Aichbauer


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EDITORIALStefan Aichbauer, Vorstand bei h&z, über Perspektiven für die nächsten Jahre

GEBURTSTAGSPARTYMünchner Isarpost: spannende Vorträge und Begegnungen beim h&z-Jubiläumsevent

NEWSROOMNeue Rückblicke, Events, Lesungen, Mitarbeiter – Internes von h&z

INTERVIEWWie sieht die digitale Zukunft aus? Ein Gespräch mit Dr. Elisabetta Castiglioni, CEO bei A1 Digital

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Inhalt

Jahre h&z

#hzNext20. Ein aufregendes Jahr liegt hinter uns. Wir haben unser 20-jähriges Jubiläum zum Anlass genommen, um uns fit für die nächsten 20 Jahre zu machen. Es gab viele Events, u. a. Roundtables zum Thema Service in München,

zum Thema Procurement 4.0 in Hongkong und Shanghai, ein COO-Meeting, einen Future Ride zu den hippsten Start-ups in der Digitalisierungsszene. Wir haben unsere neue Website gelauncht und laden Sie ein, unser neues YouTube-Video anzuschauen (www.huz.de).

Mitarbeiter- beteiligung bei h&zVor einem Jahr wurde bei h&z das Modell einer Mitarbeiterbeteiligung erfolgreich eingeführt. Unternehmensanteile kann jeder Mitarbeiter er-werben, der länger als drei Jahre im Unternehmen ist. Das Modell kommt bei den Kolleginnen und Kollegen gut an – etwa 45 Prozent haben bereits Anteile erworben.

Besuchen Sie uns an unserem Messestand zum Thema „Procurement 4.0 Lab“ auf dem BME- Symposium vom 8. bis 10. November in Berlin. Wir stellen Ihnen unter anderem neue digitale Entwicklungen im Einkauf vor und diskutieren mit Ihnen relevante Procurement-Trends – die wichtigsten Einkäufer werden vor Ort sein.

h&z auf der BME

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DIGITALISIERUNGS-TOOLS Es gibt Massen von Software- Angeboten für Einkäufer. Welche-Tools sind sinnvoll?

MITARBEITER-PORTRÄT Thomas Mrozek: tagsüber Supply-Chain-Themen, abends Surfen auf der Welle

CORPORATE LEARNING 2.0Erfolgreiche Qualifizierung mit E-Learning Tools und intuitiv- kreativen Elementen

NEUE GENERATION BEI H&Z Fit für die Zukunft – Veränderung im Vorstand und im Aufsichtsrat

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Buchvorstellung – Netzwerken rund um Procurement 4.0

Welchen Einfluß haben Industrie 4.0 und die digitale Transformation auf den Einkauf? Und wie weit sind Unternehmen heute schon? Status quo und Vision haben Einkaufs- und SCM-Verantwortliche zusammen mit unserem Autorenteam von „Procurement 4.0 - A sur-vival guide in a digital, disruptive world“ auf unseren Networking Events in München, Zü-rich, Wien, Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt und Berlin diskutiert.

Neu in unseremTeamWir freuen uns über Unterstützung im

Bereich Financial Services. Als ehemaliger Vorstand (CFO, COO) bei Skandia Versicherung verstärkt Alexander Steiner das h&z-Team. Der international geprägte frühere Manager ist in Spanien geboren und lebte lange in Kana-da. Mit großer Leidenschaft betreut er seit Jahren ein Weingut im süddeutschen Raum.


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Zwei Tage feierte h&z seinen 20. Geburtstag. 100 Teilnehmer hörten am ersten Tag hoch-karätigen Speakern zu. Es ging um Themen, die uns alle bewegen: Wie sehen die Arbeits-plätze, die Geschäftsmodelle, die Lebenswel-ten der Zukunft angesichts fortschreitender Digitalisierung aus? Nach einer langen Par-tynacht mit 400 Gästen traf man sich am nächsten Morgen zum Future Ride, erhielt Einblicke in die Praxis bei Airbus und Ama-zon Web Services – und brach gemeinsam mit dem Bus auf, um ein wenig Start-up- Garagenluft zu schnuppern.

Sven G. Jansky

Wie entwickeln sich unsere

Lebens- und Arbeitswelten

in den nächsten 20 Jahren? Ein

spannender Vortrag des Zu-

kunftsforschers.

THE NEXT

20#hzNext20

Sweet PopcornFür den klei-nen Hunger

zwischendurch: An diesem

Popcorn-Auto-maten konnten

sich die Gäste bedienen.

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Hi, Pepper

Dieser digitale Kollege von rpc ist ein exzellen-

ter Kommunikator.

Pascal KaufmannDer Neurowis-senschaftler sprach über die Auswirkungen von Big Data, Digitalisierung und künstlicher Intelligenz.

Dr. Guido BaltesÜber den Draht-seilakt zwischen Tradition und Innovation sprach der Wissenschaft-liche Direktor der Hochschule Konstanz.

Buntes PodiumVon links: Pascal Kauf-mann (Star-mind), Dejan Stojanovic (Entrepreneur), Professor Dr.-Ing. Guido Baltes, Eva Wimmers (Huawei Honor), Thomas Leubner (Siemens AG).

Blick nach vorneDie Gäste begrüßte – unterstützt von Roboter Pepper – h&z-Vorstand Stefan Aichbauer (großes Bild Mitte).


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Dr. El isabetta Castigl ioni ,Wirtschaftswissen-schaftlerin, arbeitet seit Januar 2017 als CEO bei der neu gegründeten A1 Digital International GmbH, einer Tochtergesel lschaft der Telekom Austria Group. Die Italienerin sammelte zuvor langjährige Führungserfahrung in der Technologie-, Media- und Telekommunikationsindustrie, unter anderem als CEO von Siemens Global Business und als Vice President Europe der Siemens Cordless Business Unit. Bei A1 Digital baut sie das Thema innovative Digitalprodukte, Cloud- und IoT-Services im CEE-Raum aus. Seit August 2017 gehört Elisabetta Castiglioni auch als erste Frau dem Aufsichtsrat der A1 Telekom Austria AG an.

IM h&z- INTERVIEW

„Als IoT- und Cloud-Service sind wir Teil des Ecosystems“

Wie passt A1 Digital International in die Strategie von A1 Telekom Austria? Was sind Ihre Themen?

Castiglioni A1 Digital International ist eine 100-prozentige Tochter der Telekom Austria Group und damit eine Schwestergesellschaft der A1 Telekom Austria. Wir bieten standardisierte und skalierbare Cloud- und IoT-Services

für den Mittelstand. Das heißt, wir unterstützen diese Unternehmen bei der Digitalisierung. Wir bieten unsere digitalen Lösungen internationalen Kunden in West- und Osteuropa an. Wir vertreiben unsere Lösungen über unsere eigene Vertriebsmannschaft, über Partner und über die Vertriebs- organisationen der Telekom-Aus- tria-Töchter.

Anfang des Jahres startete A1 Digital International unter Führung von Dr. Elisabetta Castiglioni. Sie spricht mit h&z darüber, wie der neue Digital-Service-Provider der Telekom Austria Group Unternehmen bei der Digitalisierung und damit verbundenen neuen Geschäftsmodellen unterstützen kann.

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Deutschen Unternehmen ist bewusst, dass sie digitalisieren müssen – sie wis-sen nur nicht, wie.

Wie sieht Ihre Vision mit A1 Digital aus?

Castiglioni Wir befinden uns in einem stark wachsenden Markt. Digitalisierung ist in den Köpfen der Unternehmer und Führungskräfte angekommen. Uns erwartet eine ge-waltige Innovationswelle, insbesondere hier in deutschen Unternehmen. Das Thema Internet of Things ist zum Bei-spiel superspannend. Zur IT gehören Hardware, Software, Connectivity. Letzteres war immer unser Thema. Wir kom-men aus der Telkowelt und gehen in die IT-Welt und bieten Unternehmen End-to-End-Lösungen. Unsere Vision ist, dass wir mit unseren innovativen Produkten einen guten Beitrag bei der Digitalisierung der Firmen leisten können.

Haben Sie hier einige Beispiele aus der Praxis?

Castiglioni Wir sind in unterschiedlichen Branchen tätig. Den Baukonzern PORR AG, der seinen Firmensitz in Wien hat, haben wir beispielsweise bei einem einheitlichen di-gitalen Management seiner Maschinen, Fahrzeuge und Anlagen unterstützt. Es ging unter anderem darum, die hohen Wartungskosten zu reduzieren, den Auslastungsgrad zu optimieren und damit Kosten zu sparen. PORR arbeitet nun mit einer Asset-Tracking-Lösung von A1 Digital. Wir haben Systeme und Schnittstellen angepasst, die Fahrzeuge

ausgerüstet, Mitarbeiter mittels Montage-App geschult und vieles mehr.

Wie sieht es mit der Wertschöpfung aus? Was ma-chen Sie selbst, was kaufen Sie ein?

Castiglioni Die Infrastruktur kommt von uns selbst – in Österreich, in der Schweiz und in Deutschland. Das ist un-sere eigene Wertschöpfung mit eigenen Plattformen, die wir nach EU-Recht anbieten. Bei Dienstleistungssoftware sind wir Reseller über einen Marketplace. Wir unterstützen


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unsere Kunden bei der Installation dieser Services und bei der Verbindung der verschiedenen Bestandteile, was die jeweiligen Hersteller nicht unbedingt tun.

Was sehen Sie, wenn Sie beim Thema Digitalisie-rung auf mittelständische Unternehmen schauen?

Castiglioni Vielen deutschen Unternehmen ist durchaus bewusst, dass sie digitalisieren müssen – sie wissen nur nicht, wie. Das ist ein großes Thema, das unbedingt Chefsa-che sein sollte. Denn es geht im Rahmen der Digitalisierung

halte es für positiv, dass wir uns als lokaler Player auf eu-ropäischen Märkten bewegen. Europäische Unternehmen kaufen gerne von einem europäischen Unternehmen, das sich mit seinen digitalen Services an EU-Recht orientiert.

Unterstützen Sie Unternehmen auch bei der Trans-formation?

Castiglioni Ja natürlich, wir sind Partner für die digitale Transformation. Wir begleiten Unternehmen, die wissen, dass sie sich entwickeln müssen. Zum Beispiel die Firma

auch darum, wie meine Firma in fünf Jahren aussieht und ob es sie in zehn Jahren noch gibt. Es geht um tief greifende Veränderungen, um neue digitale Geschäftsmodelle. Das ist eine größere Transformation. Viele Unternehmen sind schon unterwegs, andere halten sich noch zurück. Ihnen können wir helfen, über diese Hürde zu springen.

Sehen Sie hier einen Unterschied zwischen Deutsch-land und Österreich?

Castiglioni Natürlich ist Deutschland eine viel größere Wirtschaft, aber in Struktur und Mentalität sind beide Märk-te ziemlich ähnlich. Inzwischen merken die Unternehmen, dass Cloud-Services eine Flexibilität on demand geben. Ich

Viking: Als Hersteller von Rasenmähern hat sie das Ziel, sich vom reinen Produkthersteller zum Service-Provider zu entwickeln. Wir haben mit dem Unternehmen gemeinsam ein Machine-to-Machine-Modul und verschiedene Appli-kationen auch zur Kundenkommunikation gebaut. Heute ist Viking ein Unternehmen, das Kundenwünsche immer besser erkennt und versteht.

Gibt es bestimmte Industrien, auf die Sie sich mit Ihren digitalen Services konzentrieren?

Castiglioni Ja, das Thema ist so breit, dass man sich auch schnell verlieren kann. Wir glauben an einen fokussierten Ansatz und greifen uns Branchen heraus, in denen wir bereits


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Wer sich nicht auf digitalen Platt-formen bewegt, läuft Gefahr, dass er für Kunden und Liefe-ranten nicht mehr existiert.

Referenzen haben. Wir fokussieren aber auch auf Industrien, die noch zu wenig digitalisiert sind, wie Umweltindustrien, etwa die Abfallwirtschaft, aber auch Retail. Wir setzen stark auf Branchen mit sich ständig wiederholenden Prozessen, die durch Vernetzung einen großen Vorteil erzielen. Keine Firma kann alles allein machen, es geht um Ecosysteme, um Netzwerke und Zusammenarbeit. Entscheidend sind auch die Schnittstellen der Unternehmen zu Lieferanten, Kunden und Partnern. Es bringt wenig, wenn sich ein Player digitalisiert, aber nicht verbunden ist mit anderen Unternehmen. Wir glauben an diese Ecosysteme und an das Thema Plattform.

Schlankere Kostenstrukturen sind möglich, weil sich die Un-ternehmen nicht mehr alle Infrastrukturen kaufen, sondern Plattformen nutzen. Man hat keinen eigenen Server mehr, sondern kauft einen Service – verbunden mit dem Wunsch, dass der Cloud-Provider immer State of the Art anbietet.

Was verändert sich für die Mitarbeiter?

Castiglioni Es gibt neue Arbeitswelten, die Arbeit wird mobiler. Die Kompetenzen der Mitarbeiter, der Teams ver-ändern sich, auch die Interaktion mit den Kunden wird

direkter. Die kompromisslose Kundenorientierung ist der wahre Wettbewerbsvorteil der Digitalisierung. Agilität ist das Stichwort. So führt auch das Management nicht mehr im alten Sinne, sondern orchestriert das Ganze. Auch ich rutsche zunehmend in die Rolle eines Dirigenten in meinem Unternehmen, das macht großen Spaß.

Gibt es unterschiedliche Resonanz auf die Services, die Ihr Unternehmen anbietet?

Castiglioni Das Hot-Topic-Thema ist momentan IoT, Inter-net of Things. Auch weil hier sehr viel Kreativität möglich

Wo sehen Sie die wesentlichen Veränderungen, die auf Unternehmen zukommen?

Castiglioni Sie brauchen neue Geschäftsmodelle, weg von der reinen Produktion hin zu digitalen Services. Und auch eine andere Kommunikation. Durch die Digitalisierung verändert sich das gesamte Umfeld, neue Konkurrenten kommen, die Nähe zum Kunden wird zunehmend wichtiger. Unternehmen benötigen digitale Kunden-Schnittstellen. Das gilt für mittlere Unternehmen, aber auch für Handwerker.Wer sich nicht auf digitalen Plattformen bewegt, läuft Gefahr, dass er für Kunden und Lieferanten nicht mehr existiert.


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ist. IoT ist weniger eine standardisierte Lösung. Wenn es um vernetzte Produkte und Geschäftsmodelle geht, gilt es, zu gestalten. Letztlich geht es darum, wie die Firma später aussehen könnte, da ist der Technologiepartner auch der Sparringspartner. Hier haben wir auch eine stark beratende Funktion und müssen uns eng auf den Kunden einstimmen.

Wie weit begleiten Sie und Ihre Mitarbeiter die Kunden mit den digitalen Services?

Castiglioni Wir gestalten die Prozesse von Anfang bis Ende mit. Ein Beispiel: Das Unternehmen hiQ solutions mit Sitz in Wien ist spezialisiert auf Prozessoptimierung von Baustellen und Bauabläufen. Ihr Auftrag war, die Start- und Lande-Bahnen des Wiener Flughafens zu sanieren – mit möglichst wenig Störungen im Flugbetrieb. Die Zeit für den Asphalt-Aufbau war knapp bemessen und sollte so effizient wie möglich genutzt werden. Es ging um eine sekundenge-naue Taktung der Materialanlieferung und des Einsatzes der Baumaschinen. Gefordert war eine reibungslose Kommuni-kation der Maschinen untereinander und mit der Zentrale. hiQ solutions nutzte die Managed-Connectivity-Lösung von A1 Digital: das A1 Mobilfunknetz, die M2M SIM-Karten, die Bulk-SIM-Management-Plattform SIMplify. Die Hard-

warekomponenten der Maschinen wurden entsprechend bestückt und über die Plattform konnte alles gesteuert, der gesamte Lifecycle automatisiert und verwaltet werden, einschließlich Reporting und Troubleshooting. Die Rollbahn war in kurzer Zeit saniert.

Sie haben aber auch Lösungen für kleine Betriebe, Coffeeshops zum Beispiel?

Castiglioni Ja, dazu gehört die Registrierkasse ready2order, eine Hardware- und Cloud-Lösung, die die üblichen Kassenge-räte ersetzt. Eine All-in-one-Lösung, ein Tablet mit einer vorin- stallierten Software und einer A1 SIM-Karte. Die Daten wer-


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den auf einer passwortgeschützten Plattform gespeichert. Mit dem Gerät können Bestellungen aufgenommen und Bezahlvorgänge finanzamtgerecht abgewickelt werden. Eine supersmarte Lösung nicht nur für den Gastrobereich.

Was sind die größten Herausforderungen bei der Realisierung von Cloud- oder IoT-Lösungen in Un-ternehmen?

Castiglioni Das sind vor allem unternehmensinterne Fak-toren. 40 Prozent der vom Institut für Mittelstandsforschung befragten Unternehmen nennen das fehlende Know-how der Mitarbeiter als zentralen Hinderungsgrund. Im Vorfeld

liegen noch Schnittstellenprobleme und auch Bedenken hinsichtlich der IT-Sicherheit und einer veränderten Unter-nehmenskultur. Das ist nicht neu und steht fast immer am Anfang, wenn neue Technologien eingeführt werden.Ein ebenfalls längst bekanntes Thema ist auch die Schwie-rigkeit Fachpersonal zu rekrutieren. Bewährt hat sich hier, eigene Ressourcen mit externer Unterstützung zu ergänzen. Beim Thema Digitalisierung steht die Erfahrung bei der Gestaltung digitaler Geschäftsmodelle im Vordergrund, Branchenkenntnisse sind hilfreich.

Das heißt aber, dass Sie bis in die Beratung für Ihre Kunden reingehen?

Castiglioni Ja, insbesondere bei IoT. Wir sind der techni-sche Umsetzer, der Service-Provider sozusagen, und sehen uns durchaus als Teil des Ecosystems. Aber wir arbeiten auch gerne mit Management Consultants zusammen, wenn es in Richtung vertikale Lösungen geht.

Wie sieht es aus mit Wettbewerbern? Beim Thema Cloud-Services spielen ja die ganz Großen mit, wie z. B. Amazon Web Services.

Castiglioni Die gibt es natürlich. Wir maßen uns aber auch nicht an, mit ihnen Head-to-Head zu gehen. Die sind weltweit unterwegs mit megaskalierbaren Geschäften. Un-ser Space ist, der regionale Cloud-Provider zu sein. Wir sind davon überzeugt, hier eine größere Rolle spielen zu können.

Was sind hier Ihre Wettbewerbsvorteile? Das ist ja ein hart umkämpfter Markt.

Castiglioni In so einem Markt gewinnt, wer agil, wer schnell, und nicht, wer groß ist. Natürlich ist auch bei uns Skalierbarkeit ein Thema. Unser Vorteil ist die Kundennähe, die Agilität, die Zugänglichkeit und der exzellente Service. Wir sind nah dran. So nah, dass wir wirklich die Bedürfnisse des Kunden verstehen können. Das sind sicherlich Bestandteile unseres Erfolgs.

Frau Castiglioni, ich danke Ihnen für dieses Gespräch.

Das Gespräch führte Rainer Hoffmann, Managing- Partner h&z


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Die Digitalisierung im Einkauf hat Bewegung in die Unternehmen gebracht. Aber sie hat auf dem Markt auch solch eine Masse an Software-An-geboten initiiert, dass wir von h&z es für ange-bracht halten, einen Rettungsring auszuwerfen. Wir sehen uns als Leuchtturm in stürmischen, digitalen Zeiten.

Einkauf 4.0: im Digitalisierungs- Tsunami

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Wie sehen verzweifelte Einkaufsleiter aus? Wir haben sie oft getroffen. Sie stehen unter immensem Druck. Druck von außen: Wann kommt endlich die Digitalisierungsstrategie in Ihrem Unternehmen? Druck von oben: Der Vorstand hat schon die Strategie, aber wo ist der Einkauf? Druck von den eigenen (jungen) Mitarbeitern: Wann haben wir endlich Apps und intuitive Bediensysteme? Druck aus der Aufgabe heraus, sich in einem Tsunami an Software-Lösungen und digitalen Angeboten zurechtzufinden. Da möchte h&z ein kompetenter Wegweiser sein.

Einkäufer heute müssen nicht mehr überzeugt werden, dass die Digitalisierung der Einkaufsprozesse (z. B. weitere Automatisierung über die Bestellabwicklung hinaus) sinnvoll ist. Wenn sie privat auf Marktplätzen wie Amazon einkaufen, vielleicht sogar per Spracherkennung wie Alexa oder Siri ein-

fach einem Mikrofon ihre Wünsche zurufen, dann ist ihnen längst aufgefallen, wie schwerfällig der Beschaffungsprozess im Unternehmen manchmal noch läuft.

Chatbots statt Excel

Wie oft dominieren da Freitext-Anfragen in Ausschreibungs-prozessen, handgestrickte Excel-Tabellen für die Angebots-übersichten, manuelle Übertragungen von einem System ins andere und die Kommunikation mit Lieferanten über verschiedene Kanäle. Vertragsmanagement und Bestellung laufen dann wieder ganz anders und auch meist getrennt.

Und da draußen ist die schöne neue Welt. Advanced Analytics, Chatbots, Robotics – es herrscht wahrlich kein Mangel an Software-Angeboten für Einkaufsleiter. Die Anbieter dieser

Automatisierte MaterialbeschaffungFür hoch standardisierte Services und Pro-dukte (vgl. dieses Beispiel: Drucker) wird es zukünftig automatisierte Bestell workflows ohne direkte Interaktion des Einkaufs geben. Diese Workflows benutzen und kombinieren verfügbare Daten aus unterschiedlichsten Quellen wie interne Systeme sowie Private bzw. Public Clouds.

„Alexa, ich brauche einen Drucker mit

diesen Merkmalen”

„Alexa, bitte Alternativen

anbieten”

Nutzer-erlebnis

Big Data

Business Warehouse

„Die Cloud weiß alles!“

Cloud Robotics

Internet of Things (IoT)

AutomatischeNachbestellung

von Tinte

AutomatisierterVertragsworkflow(mit Klausel prüfung)

Genehmi- gungs-App

Nutzung weiterer Marktplätze

AutomatisierteAuktion zur Preisbildung

AutomatisierteVergabeprüfung

AutomatischeBestellung

ElektronischerKatalog

Bedarfsanforderung Contracting / POVergabeprozess

Automatisierte elektronische

Ausschreibung

SAP PI

„Spezifikation 4711 ist Haupt-

Kostentreiber – wird dies

wirklich gebraucht?”

„Andere haben den HP Drucker

P5500 gekauft – heute am

günstigsten bei Lieferant 2“

„Ich schlage eine Auktion vor – soll ich

starten?“

Vergabeentscheidung: „Neuer Lieferant 5

ist 1. Rang nach Verhandlung/

Auktion, Verfügbarkeit sichergestellt“


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Software-Lösungen und Services, mit Ausnahme von zwei ganz Großen, haben häufig zwischen 100 und 1.000 Mitarbeiter und verändern sich ständig. Die Lösungen, die sie anbieten, kommen meist schlank über die Cloud als „Software as a Service“, sind stets up to date und lösen das jeweilige Problem im Einkauf zielgenau: die Ausschreibungen, den Verhandlungsprozess, das Vertragsmanagement, die Bestellung. Da werden semantische Fehler automa-tisch bereinigt, Einkaufsvolumina spielend aggregiert und optisch in „Cockpits“ aufbereitet, Lieferanten-ausfallrisiken berechnet, Entscheidungsvorschläge generiert bzw. direkt im Hintergrund umgesetzt.

Aber sind diese Lösungen auch miteinander kompa-tibel? Welche Vor- und Nachteile haben sie? Welche Risiken bestehen? Und ist der Ansatz, alles einzeln zu kaufen, überhaupt richtig?

Für jeden Schritt die passende Software – das wird unter dem Begriff „Best of Breed“ gehandelt. Gleich-zeitig werben Komplettanbieter mit Lösungen aus einer Hand (Stichwort „Suite“), die den gesamten Be-schaffungsprozess abdecken. Diese Kompletteure betätigen sich gleichzeitig als fleißige Konsolidierer: Die Übernahmen von Best-of-Breed-Anbietern durch Suite-Unternehmer haben gewaltig an Fahrt aufgenommen.

Es ist schwer, da den Überblick zu behalten, und noch schwe-rer, das unübersichtliche Angebot mit den eigenen Prozes-sen, Einschränkungen und Prioritäten im Unternehmen in Übereinstimmung zu bringen. Die beiden Kernfragen lauten:

Was ist die beste technische Lösung für das Unternehmen? Und in welcher Reihenfolge gehe ich bei der Einführung dieser Lösungen vor?

Checklisten für die Roadmap zur Software- Implementierung

In jedem Unternehmen ist die Ausgangslage anders. Wie ist der Prozess organisiert? Welche automatisierten Systeme sind schon vorhanden? Gibt es eine Cloud-Freigabe? Wo drückt der Schuh am meisten? Wo erzielen wir am schnellsten den größten Effekt?

Jemand, der den Markt für all diese Software-Lösungen ge-nau kennt, der weiß, was gerade passiert, und der aus der Breite seiner Kundenmandate über viel Erfahrung verfügt, kann da nützlich sein. Jemand, der fertige Checklisten mit-bringt mit genauen Entscheidungskriterien. Und jemand, der unabhängig ist, also nicht voreingenommen zugunsten bestimmter Lösungen, mit denen die eigenen Leute vielleicht am liebsten arbeiten.

So lässt sich ein Fahrplan erstellen, eine Roadmap, in der die Schritte der Software-Implementierung genau geplant sind. Mit jedem Schritt steigt der Professionalisierungsgrad im Einkauf. Und jeder Folgeschritt ist schon mitgedacht, wenn wir ganz unten anfangen. Denn eine Entscheidung bedingt die andere.

Wir erstellen eine Roadmap, in der die Schritte der Software-Imple-mentierung genau geplant sind.

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Dr. Alexander Batran ist Principal bei h&z und Leiter der Einkaufs-Practice

Sven Schumacher ist Partner bei h&z und Leiter der Financial- Service-Practice

Mit kompatiblen Systemwelten auf die nächste Ebene

Einkaufsexpertise mit IT-Expertise zu kombinieren, das ist unser Ansatz. Unsere Mission ist, Orientierung zu geben und Struktur. Ähnlich einem Generalunternehmer auf einer komplexen Baustelle suchen wir die Gewerke zusammen, die am Ende ein stabiles Gebäude entstehen lassen. Auch bei der Implementierung der Lösungen stehen wir den Unternehmen zur Seite. Und wenn sie feststellen, dass die neuen Lösungen einen Veränderungsprozess in der Orga-nisation des Einkaufs, vielleicht des ganzen Unternehmens anstoßen, dann stehen wir ihnen auch dort zur Verfügung.

Verzweifelte Einkäufer – die hoffen wir dann nicht mehr zu sehen. Systemwelten, die mit der Unternehmensrealität nicht kompatibel sind, hoffentlich auch nicht. Die Rolle der Einkäufer könnte hinterher eine andere, eine spannendere sein. Weil ihnen viele standardisierte Prozesse von neuen digitalen Werkzeugen abgenommen werden und aus der Flut

der Datenströme wertvolle Informationen zeitnah aufberei-tet werden, können sich die Einkäufer in eine strategische Position bringen, um eigenständig die Zusammenarbeit mit den Zulieferern und Geschäftspartnern auf eine neue Ebene zu heben. Lieferanten produzieren nicht nur hohe Kosten (die es zu drücken gilt), sondern sie sind wertvolle Partner, die gute Ideen und Innovationen haben (in die man investieren sollte).

Supplier Portal

P2P

ERP-Anbin-dung

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Source- to-Contract

(S2C)

Supplier Life Cycle

(SLC)

Prozesse

Purchase- to-Pay (P2P)

Ableitung der Digitalisierungs-RoadmapDefinieren Sie Ihre Digitalisierungs-RoadmapPriorisieren Sie Ihre Prozesse

Einkaufsprozesse Einführungszeitplan der Softwaremodule/Applikationen

2017 2020+

Alle Einkaufsprozesse werden untersucht und auf ihren Effekt und Geschäftseffekt hin priorisiert. Die IT-System-landschaft des Einkaufs ist im Vorfeld analysiert und in Abstimmung mit der IT-Abteilung sind die Optionen und Digitalisierungsoptionen definiert worden. Aus der Prozess-Priorisierung heraus wird die Digitalisierungs-Roadmap für den Einkauf abgeleitet.

Restliche Prozesse

Prozesse

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Prozesse

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S2C

SLC


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Um die sich immer schneller ändernden Qualifizierungs-anforderungen bedarfsgerecht und flexibel erfüllen zu können, bietet die h&z Academy Unternehmen ein ganz-heitliches Portfolio modularer Lernformate: von digital gestützter Bildungsbedarfsanalyse über dialogorientierte Präsenzformate und intelligente E-Learning-Tools bis hin zu intuitiv-kreativen Elementen.

Next Level

Corporate Learning 2.0 – das Beste aus allen (Lern-)Welten

Digitale Lernformate werden immer wichtiger. Denn sie bieten Unterneh-men hohe Flexibilität bei gleichzeiti-ger Effizienz und Skalierbarkeit. Doch trotz aller didaktischen Fortschritte der E-Learning-Angebote: Lernprozesse lassen sich zwar in Teilen hervorragend, aber immer nur begrenzt digitalisieren. Denn Menschen lernen (noch immer) am liebsten von und mit anderen Men-

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schen. Daher sind Präsenzformate und dialogorientierte, spielerische Metho-den ebenso wichtige Komponenten im Qualifizierungsmix der Lernorganisati-on wie intelligente E-Learning-Anwen-dungen und webbasierte Analysetools.

Blended Learning als nachhal-tiger Mix der Lernformate

Geschäftsmodelle, Wertschöpfungspro-zesse und Formen der Zusammenarbeit befinden sich in einem permanenten Wandel, der ständig neue Kompetenzen und aktuelles Methodenwissen erfor-dert. Herausforderungen wie „Agile Leadership“, „Arbeit 4.0“ sowie die zu-

nehmende Knappheit von Kompetenz-trägern der nächsten Generationen machen effizientes Corporate Learning zu einem C-Suite-Thema. Weiterbil-dungsbudgets, die mit der Gießkanne großzügig verteilt werden, gehören der Vergangenheit an. Vielmehr fordern Vorstand und Geschäftsführung heu-te von den Personalentwicklern, dass sich Qualifizierungsmaßnahmen und Weiterbildungen vor allem am Business Need orientieren und sich Erfolg und Nutzen von Bildungsmaßnahmen jeder-zeit nachweisen lassen. Dazu gehören leistungsfähige und zügige Qualifizie-rungsprozesse mit Kompetenzanalysen, Qualifizierungskonzepten, Trainings und Weiterbildung. Blended Learning oder Integriertes Lernen gilt heute als State of the Art effizienter Lernprozesse. Der Ansatz verbindet die Vorteile digitalen Lernens mit der persönlichen Kommunikation – „Face-to-Face“ – in klassischen Prä-

senzformaten. Die bedarfsgerechte Kombination analoger und digitaler Ansätze, Methoden und Medien ermög-licht die Nutzung der jeweils am besten geeigneten Lernformen und bietet den Lernenden eine abwechslungsreiche Vielfalt der Methoden und Elemente.Unsere kundenspezifisch zugeschnitte-nen Lernsysteme ermöglichen es Un-ternehmen aller Branchen, modular skalierbare Trainingsprogramme mit einem Mix der Lernformate weltweit effizient und nachhaltig auszurollen. Mittels virtueller Unterrichtsstunden, Apps, E-Case-Studies oder innovati-ven Video-Trainings kann relevantes Wissen jederzeit ortsunabhängig und bedarfsgerecht in kurzen Sequenzen vermittelt werden. Unsere Experten vermitteln kundenspezifisches Know-how und anwendungsfähiges Wissen mit direktem Bezug zur individuellen Arbeitspraxis und ermöglichen dadurch einen effektiven Wissenstransfer. Die spezifische Kombination aus funktio-nal aufeinander abgestimmten sowie

individuell angepassten Präsenzphasen und digitalen Elementen macht das Lernen nicht nur attraktiver, sondern steigert signifikant die nachhaltige Wirkung des Erlernten. Denn über die Vermittlung einzelner Wissenselemente hinaus stehen in unseren Lernsystemen auch die Zusammenhänge und Hinter-gründe des Wissens im Fokus.

Gamification steigert Lern- motivation signifikant

Im Alter zwischen 20 und 30 Jahren hat der Mensch den Zenit seiner Lern- und Aufnahmefähigkeit bereits überschrit-ten. Das macht das Konzept „lebens-langes Lernen“ für Erwachsene umso anspruchsvoller. Doch wenn bereits junge Menschen am besten lernen, wenn auch „spielerische“ und spaßbringende Elemente geboten werden, dann bedarf es mit zunehmen-dem Alter umso mehr vielfältiger Anrei-ze für erfolgreiches Lernen. Denn oft sind es vor allem Motivationsprobleme,

Abwechslung im Lernen und

hoher Praxis-bezug steigern

den Lernerfolg.

Vielfalt an Methoden

Blended Learning verbin-det die Vorteile digitalen Lernens mit persönlicher Kommunikation.

Off- und OnlineBlended Learning: IT-gestützte Visualisierung in Workshops und Präsenz-training.


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die die Lernfähigkeit der Mitarbeiter belasten. Spielen meint allerdings kein ungeziel-tes Amüsement. Es geht vielmehr um die Nutzung intuitiver, kreativer und emotionaler Potenziale. Mit ebenso intelligenten wie herausfordernden Angeboten gelingt es, die Neugier, die Ausdauer und den Spieltrieb der Lernenden zu wecken und zu halten. Auf diese Weise lassen sich deutlich schnellere und nachhaltigere Lern- erfolge realisieren. Die h&z Academy nutzt zu diesem Zweck u. a. die Methode Eigenland® – eine einzigartige Kombination aus

wertschöpfendem Think-Tank und kreativem Ein-Ta-ges-Workshop. Der in zahl-reichen Lernprozessen bewährte interdisziplinäre Ansatz verbindet spieleri-sche, haptische, digitale und intuitive Elemente in einem einfach strukturier-ten Prozess. Mit Eigenland® gelingt es, das oft implizite, intuitive Erfahrungswissen der Mit-arbeiter zu aktivieren und

Skill-Compass-Ansatz

Die Kompetenzfeststellung beruht auf Rollenbeschreibungen mit Kompetenzleveln, um Stärken, Schwächen und Kompetenzlücken zu identifizieren.

Die Evaluationsmethoden

Selbstevaluation (subjektiv)> Einschätzen der

eigenen Kompetenzen > Unterschiedliche

Anforderungsprofile

Fähigkeiten-evaluation (objektiv)> Berufliche und

methodische Kompetenzen

> Anforderungsprofile, Fertigkeitsstufen, Berichtcluster

Fremde valuation (subjektiv)> Top-down-Bewertung,

360°-Feedback, Interview

> Evaluationsdialog

Entwicklung/ Assessment- Center (objektiv)> Beobachter für Auf-

gaben und Fallstudien> Gruppe/Einzelperson:

Kompetenz lücken oder Karriere schritte

Griffige Elemente

Eigenland®- Methode: intuitive Thesenbewertung mit haptischen Spielerlebnissen.


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Aufgabenstellung Manager aus dem Bereich Sales eines global operieren-den Unternehmens sollten in ihrer Rolle als Führungs-kräfte bei der Vermittlung von neuem Vertriebswissen und in der Nutzenargumentation bei Verhandlungen unterstützt und weiterent-wickelt werden – und das parallel zum täglichen Business: mit möglichst geringem zeitlichen Aufwand und mit teilweise örtlicher Beschränkung.

LösungEin Blended-Learning-Ansatz, beruhend auf einer Kombination aus …

einem virtuellen Kick-off, durchgeführt mit einer speziellen Software als Auf-taktveranstaltung inklusive Einführung in erste Themenfelder und Methoden und ersten Übungen für den Sales-Alltag,

„Team-Hausaufgaben“, in denen die Inhalte detailliert auf das eigene Vertriebs-gebiet und Team heruntergebrochen wurden,

zwei Modulen à 90 Minuten Webinar im virtuellen Klassenzimmer – mit konkretem Trainingsinput in Form von Lernvideos und Präsentationen. Hier wurden auch Detailfragen im Plenum gelöst und weiterführende Themen interaktiv mit dem h&z Mentimeter – einer Online Realtime Abfrage – erarbeitet.

Dazwischen gab es eine zweitägige Präsenzveranstaltung zur Anwendung und zum Transfer der Methoden und Tools in Rollenspielen und Gruppenübungen sowie zur Reflexion des eigenen Verhaltens durch kollegiale Fallberatung und durch den Trainer als Coach.

In optionalen Sessions mit individuellem Telefon-Coaching konnten persönliche Auf-gabenstellungen und Herausforderungen mit dem Trainer reflektiert werden.

ErgebnisDer hohe Praxisbezug in Bezug auf die eigene Führungssituation und die innovative Vermittlung Sales-relevanter Methoden und Herausforderungen bildeten die Basis für ein gelungenes globales Sales-Trainingsprogramm.

Best Practice:

Blended Learning als modulares Trainingsprogramm


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sichtbar zu machen, um mit ihrer Hilfe ungenutzte Potenziale zu heben und Wissenstransfers zu beschleunigen. Die digital gestützte Auswertung der Ergebnisse macht Handlungsoptionen für alle „Mitspieler“ sofort erkennbar. Auf diese Weise entstehen gemeinsa-mes Wissen, neue Lösungen, Ideen und Veränderungen. Die Themen für Eigenland® sind frei wählbar und kundenspezifisch adap-tierbar, berühren aber in erster Linie innovations-, entwicklungs- und verän-derungsorientierte Handlungsfelder.

Transparente Bedarfs- und GAP-Analysen mit dem web-basierten „Skill Compass“-Tool

Professionelle Lernprogramme müssen nicht nur vielseitig und flexibel anwend-bar sein. Sie müssen vor allem auch den wachsenden Qualifizierungsbedarfen und Anforderungen der Unternehmen entsprechen. Die h&z Academy bie-tet ihren Kunden eine leistungsfähige, webbasierte Methode, um diese Anfor-derungen mit den vorhandenen fachli-chen und methodischen Kompetenzen der Mitarbeiter effizient abzugleichen. Mit dem h&z „Skill Compass“ lassen sich fachliche und methodische Stärken, Schwächen sowie Kompetenzlücken und Qualifizierungsbedarfe auf allen

Auf diese Weise entstehen gemeinsames Wissen, neue Lö-sungen, Ideen und Veränderungen.

Qualifizierungsebenen als Selbstein-schätzung oder Test identifizieren. Neben direkten Interviews können so Mitarbeiterfähigkeiten je nach Kun-denbedürfnissen und Funktionsebe-nen über webbasierte Befragungen schnell analysiert werden. Auf diese Weise schafft der h&z „Skill Compass“ eine saubere analytische Grundlage für kundenspezifische Trainingsdesigns und Qualifizierungsangebote.

Sie haben Fragen zu unserem Portfolio modularer Lernformate? Bitte rufen Sie uns an oder schicken Sie uns eine Mail an: [email protected]

Simone Luibl Head of Training & People Develop-ment bei der h&z Academy

Christian Fehse Head of Training & People Develop-ment bei der h&z Academy

h&z „Skill Compass“-Tool: Features und Benefits

Zugriff von überall und zu jeder Zeit über das Internet (keine Extrasoftware)

Vollständig anpassbar an die

Kundenbedürfnisse

Anonym Individueller alpha numerischer Link in der Einladungsmail an den Teilnehmer und anonyme Ergebnisse (nur die Cluster sind sichtbar)

Zeit Die Auswertung

erfolgt sehr zeitnah

Mehrsprachen- und Mehrbenutzer-unterstützung

Berichte Individuelle Berichte und

Echtzeit-Management- Dashboard


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Thomas Mrozek, Partner bei h&z, sucht die Heraus- forderung. Er begleitet Kunden bei höchst kom-plexen Supply- Chain-Themen und liebt es in seiner Freizeit auf der Welle oder auf der Ski-piste zu stehen.

Thomas Mrozek

Zwischen Supply Chain und großer Welle

Abends um 21 Uhr noch kurz auf die Welle – danach fühle ich mich wie nach einem Urlaubstag am Meer, auch wenn ich den ganzen Tag intensiv für Kunden gearbeitet habe. Mein Surf-Spot ist im Sommer gelegentlich die berühmte Münchner Eisbachwelle, aber auch die Jochen Schweizer Arena im nahe gele-genen Taufkirchen, etwa 30 Minuten vom Münchner h&z-Büro entfernt. Dort


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buche ich dann einen Slot und steige abends oder auch mal um 7 Uhr mor-gens für eine Stunde aufs Brett.

Das Surfen machte mir seit meiner Jugend viel Spaß. Nach meinem Maschinen-bau-Studium an der TU München und einem ein-jährigen MBA-Programm an der University of Cape Town war ich zunächst als Berater in Südafrika tätig. Land, Leu-te und der offene Umgang mit Veränderungen gefallen mir, auch heute fahren wir

noch gerne ins Land am Kap – zum Wel-len-Surfen und zum Kite-Surfen.

Mindestens einmal im Jahr bin ich mit meiner Familie oder mit Freunden am Meer. Meine fünfjährige Tochter hat bereits Spaß mit ihrem Boogie Board und liebt es, in kleinen Wellen mit mir auf dem Brett zu stehen.

Von Südafrika nach München

Supply-Chain-Management ist meine Passion: Die komplexen Zusammenhän-ge sind immer wieder neu. Es wächst die Herausforderung, immer schneller zum Kunden zu liefern und dabei neue Mög-lichkeiten der Digitalisierung der Supply Chain zu nutzen. In Johannesburg star-tete ich 1997 bei einer Unternehmens-beratung meine berufliche Karriere, zurück in Deutschland war ich zunächst bei Accenture tätig und seit 2012 berate ich bei h&z Kunden aus unterschiedli-

chen Branchen. Es macht mir auch nach 20 Jahren immer noch viel Spaß, unse-ren Kunden bei ihren Themen zuzuhö-ren, sie zu verstehen und mit ihnen die nächste Stufe zu erreichen.

Supply Chain der Zukunft

Als Partner kümmere ich mich h&z-in-tern zum Beispiel um die Organisation unseres Freitags-Jour-Fixe. Hier bieten wir unseren Kollegen Vorträge zu aktu-ellen Themen und Projekten, aber auch von externen Experten der Kunden. Ebenfalls ein wichtiges Thema ist die Weiterentwicklung der Supply-Chain-Practice: Wir entwickeln unsere Tools weiter, beschäftigen uns aber auch mit der Zukunft der digitalen Supply Chain. Künstliche Intelligenz in der Planung, aber auch revolutionäre Logistik-Kon-zepte werden die Zukunft ver-ändern. All dies geschieht im ständigen Austausch mit den Kollegen und das macht es bei h&z so angenehm: Alle ziehen an einem Strang, auf allen Ebe-nen lässt sich etwas bewegen, gute Ideen setzen wir gemein-sam um.

Ich genieße die Zeit mit mei-ner Familie. Wenn ich nicht gerade auf der Welle oder mit dem Rennrad unterwegs bin, sind wir gerne in den Bergen. In den 90er-Jahren startete ich als Snowboarder bei deutschen Meisterschaften und dem Snowboard World Cup in der Halfpipe. Auch heu-te fahre ich noch mit meinem Board. Inzwischen nehme ich aber auch mal

die Skier, mache eine Tour oder gehe mit meiner Frau und meiner Tochter auf die Piste.

Aus meiner Snowboard-zeit habe ich noch ein Patent: Als Diplomarbeit entwickelte ich eine Step-in-Bindung, von der es so-gar eine kleine Serie gab – das war meine erste Er-fahrung mit Supply Chain.

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h&z – next20. Mit Hirn, Herz und Hand in die Zukunft


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h&z – next20. Mit Hirn, Herz und Hand in die Zukunft

Gründung 1997 Hoffmann & Zachau

2000 h&z wird eine Aktiengesellschaft

1997 Lieferantenturbo

Sie wechseln beide vom Vorstand in den Aufsichts-rat. Warum?

Thomas Zachau (T. Z.) Um die Firma in die nächste Generation zu führen. Das hat natürlich auch etwas mit dem Alter zu tun. Ich bin jetzt 52 Jahre alt, Rainer ist 55 Jahre. Nach innen wächst der Abstand zwischen den jungen Beratern und denen, die die Firma führen. Wenn wir beim Thema Führung jetzt nichts verändern, wird der Abstand irgend-wann 25 oder 30 Jahre betragen. Ich glaube nicht, dass das auf Dauer richtig ist. Unser Ziel muss sein, dass die Firma von einem jungen, dynamischen Vorstand geleitet wird, der neue Themen sieht, diese aufgreift und nach vorne treibt.

Rainer Hoffmann (R. H.) Wir waren nie so, dass es uns schwer gefallen ist, die Macht zu teilen. Wir haben früh mit Stefan Aichbauer einen weiteren Kollegen in den Vorstand geholt und etwas später kam dann Michael Santo hinzu. Uns war immer klar, dass wir eines Tages die Firma nicht mehr führen werden.

T. Z. Dass wir nicht mehr Vorstand sind, heißt nicht, dass wir nicht mehr beraten. Wir wechseln in den Aufsichtsrat und arbeiten ganz normal weiter als Partner für h&z und für unsere Kunden. Wie lange, das ist nicht limitiert. 58 Jahre ist die interne Altersgrenze als Mitglied der Partnerschaft und auch danach kann man ganz normal beraten.

Rainer Hoffmann und Dr. Thomas Zachau werden Seniorpartner und Aufsichtsräte von h&z. Sie unterstützen auch weiter Kunden, Projekte und die interne Entwicklung. Als neuen Managing Partner hat die Partnerschaft Harald Enz gewählt sowie Stefan Aichbauer und Michael Santo bestätigt. Im Interview blicken die beiden Gründer zurück und in die Zukunft.

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2000 Umzug in die Neuturmstraße

2001 zwei DAX-Konzerne als Kunden

R. H. Wir haben das System nicht nur für uns gebaut, sondern so, dass es sich kontinuierlich erfolgreich weiterentwickeln kann. Die Regeln gelten also auch für die nächste Generation.

Sie haben vor 20 Jahren Ihr Beratungsunternehmen gegründet. Wenn Sie noch einmal zurückblicken, wie sind Sie damals gestartet?

T. Z. Wir waren am Anfang Untermieter von Siemens in der Richard-Strauss-Straße und sind mit einem Siemens-Auftrag in die Selbstständigkeit gestartet. Ziel war es, ein Lieferan-ten-Management-System aufzubauen und das gemeinsame Einkaufen der Siemens-Geschäfte zu organisieren.

Aus diesem Auftrag entstand der Lieferantenturbo?

R.H. Ja, aber dass wir im Bereich Einkauf gestartet sind, war eher ein Zufall, denn davor hatten wir kaum was mit Einkauf zu tun gehabt. So sind wir mit frischem Blick das Thema an-gegangen und haben ein Lieferanten-Management-System entwickelt. Bis heute gehören die Themen Einkauf und Supply Chain zu unseren fachlichen Schwerpunkten.

T. Z. Uns war damals nicht so bewusst, dass wir, bezogen auf

die Industrie, etwas ganz Cooles und Neues gebaut haben. Und ich glaube, ein Erfolg von h&z besteht darin, dass wir in der damaligen Nische „Einkauf“ tatsächlich etwas richtig Gutes gemacht haben. Im Jahr 2000 haben Sie sich dann in der Münchner Innenstadt niedergelassen?

T. Z. Ja, wir sind mit 16 Leuten in den 3. Stock in die Neu-turmstraße gezogen: durchaus schon mit etwas Respekt und dem Gedanken, ob das gut geht. Damals hatten wir ein halbes Stockwerk – heute sind daraus vier geworden .

Gibt es so eine Art Vorfreude auf die Zeit nach dem Wechsel?

T. Z. Vorfreude ja, und wir sind sehr zufrieden, dass der Über-gang bisher so erfolgreich läuft. Aber das liegt ja nicht allein an uns. Vieles konnten wir nur gemeinsam mit dem Vorstand und der Partnerschaft regeln. In dem Kontext haben wir die Kapitalbeteiligung unserer Partner vergrößert und auch seit zwei Jahren eine Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter eingeführt.

R. H. Wir sind aber überzeugt, dass es viel schwieriger

2006 Gründung Business Academy

Dr. Thomas Zachau Nach dem Wechsel in den

Aufsichtsrat steht der Grün-der von h&z seinen Kunden

nach wie vor als Senior- Berater zur Verfügung.


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2007 über 10 MillionenUmsatz

2008 erste Außenstelle in Paris

Gab es irgendwann das Gefühl, jetzt sind wir ange-kommen, jetzt sind wir das, was wir sein wollen?

T. Z. Die ersten Jahre haben wir manchmal von Kunden gehört: Dafür seid ihr zu klein. Wir haben bei der Deutschen Bank gepitcht, da waren wir bei h&z 20 Leute, und dann haben die gesagt: Wir beschäftigen nur Beratungen mit über 50 Mitarbeitern. Als wir das nicht mehr gehört haben und spürten, wir verlieren keine Projekte mehr, weil wir zu klein sind, war das für mich ein Gefühl angekommen zu sein.

R. H. Für mich war das ein Retreat etwa sechs Jahre nach der Gründung – wir laden ja immer die Familien mit ein. Wir waren so viele Leute, dass ich dachte: Wow, das ist dann doch beeindruckend. Am Anfang hatten wir nie große Pläne in Richtung Wachstum. Wir haben uns irgendwann überlegt, dass wir eine große Party schmeißen, wenn wir mal 10 Milli-onen D-Mark Umsatz machen, und wussten nicht, ob wir das jemals schaffen werden. Dann ging es aber doch schneller, als gedacht – bereits 2003 hatten wir 5 Millionen Euro. Die Party gab es dann doch, als wir 10 Millionen Umsatz hatten.

T. Z. Für uns sind inzwischen auch viele Mitarbeiter eigent-lich mehr Freunde geworden. Dieses Gefühl macht auch sehr

gewesen wäre, wenn wir den Übergang erst in 8 oder 10 Jahren gestartet hätten. Jetzt sind wir genau im richtigen Alter, um das anzugehen.

Sie sind immer noch beteiligt am Unternehmen?

T. Z. Als wir den Prozess vor drei Jahren begonnen haben, hielten wir beide zusammen noch weit über 50 Prozent. In den letzten drei Jahren sind wir nun auf unter 25 Prozent gegangen. Und der Übergang wird weiter gehen.

Mit welchen Themen geht es für Sie ab Januar weiter?

T. Z. Mit der Betreuung von Kunden und Projekten – und daneben möchte ich innerhalb von h&z helfen neue Themen mit voranzutreiben, neue Industrien anzugehen, neue For-mate zu entwickeln. Aber wir müssen auch darauf achten, dass es zum 1. Januar sichtbare Veränderungen gibt. Wir werden zum Beispiel umziehen innerhalb der Firma.

R. H. Ich denke, dass ich durchaus auch einige heutige Auf-gaben in Zukunft machen werde. Um rpc, das Joint Venture mit BMW, werde ich mich weiter kümmern. Einiges werde ich aber sicherlich abgeben

2010 Mitglied von

Rainer HoffmannAuch der Gründer Rainer Hoffmann wechselt in den Aufsichtsrat. Er wird sich aber u. a. weiter um rpc kümmern, das Joint Venture mit BMW.


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2012 Gründung

2015 60 Millionen Umsatz h&z Group

2016 Mitarbeiter-beteiligung

den Siemens-Räumen in Richtung Selbstständigkeit. 2001 hatten wir mit Bayer den ersten externen Kunden. Wir haben damals entschieden, dass wir viel bewusster das Geschäft außerhalb von Siemens vorantreiben wollen.

T. Z. Ein ganz früher Meilenstein, zumindest in meinem Kopf, war, als wir den ersten Mitarbeiter mit Frau und Kindern eingestellt haben. Da habe ich gedacht: Jetzt kommt einer und der legt seine persönliche Zukunft mit in unsere Hand.

R. H. Die Krise 2009 war sicherlich auch eine Erfahrung. Für uns war das ein Riesenumschwung. Damals hat Siemens als signifikanter Kunde einen Beratungsstopp verhängt. Wir be-gannen, uns mehr in Richtung Mittelstand zu orientieren. Das ging richtig gut und wir hatten fast keinen Umsatzeinbruch.

T.Z. Persönlich gewachsen sind wir in kritischen Führungs-situationen. Etwa, als wir zum ersten Mal einen Mitarbeiter entlassen mussten, und auch, als ein Mitarbeiter gestorben ist.

R. H. Zudem war die Gründung von rpc, dem Joint Venture mit BMW, 2013 ein großer Meilenstein. Und ganz wichtig war auch der Moment, als wir beschlossen haben, die Firma jetzt und auch in Zukunft nicht zu verkaufen. Das war ein großes Thema. Danach haben wir den Prozess des Übergangs in eine Mitarbeiterfirma mit Mitarbeiterbeteiligung eingeleitet.

Worauf sind Sie besonders stolz?

R. H. Ich glaube, es ist schon die Kultur. Wir haben zu zweit ohne großen Plan angefangen, und wir wussten nicht genau, worauf wir uns einlassen. Wenn man heute auf die h&z Group mit all den Töchtern und Partnern schaut, dann macht das sehr stolz, was aus einem kleinen Pflänzchen werden kann.

T.Z. Auf Hirn, Herz und Hand! Wenn das so bleibt, haben wir gute Chancen noch zig-mal 20 Jahre alt zu werden. Ich finde darauf können wir stolz sein.

Das Interview führte Ursula Kronenberger (lcm).

glücklich. Das ist eine Dimension außerhalb der Zahlen wie Umsatz und Ergebnis.

R. H. Wir hatten von Anfang an das Thema „Beratung mit Hirn, Herz und Hand“. Und wenn die Mitarbeiter heute auch sagen, dafür stehen wir, dann merken wir, es wirkt und hat funktioniert. Ansonsten muss ich zugeben, dass wir nie finanziell- und größengetrieben waren.

T. Z. Wir haben lange ohne Planung und Strategie gelebt, es ging uns darum, Spaß an der Arbeit zu haben. Wir mussten aber lernen, dass es nicht wenige Mitarbeiter gibt, die sagen: Wir möchten ein Ziel, wir möchten eine Strategie.

R. H. Wir sind beide Menschen, die eher Optionen lieben als einen festen Rahmen.

Woher wussten Sie, dass es funktioniert mit Ihnen beiden?

R. H. Das wussten wir nicht, wir kannten uns erst zwei Jahre.

T. Z. Wir haben, als wir die Firma gegründet haben, in einem Akt ungeahnter Klugheit Mechanismen eingebaut. Dazu gehörte: Wir probieren das auf jeden Fall zwei Jahre lang. Und: Der, der geht und den anderen alleinlässt, wird finanziell viel schlechter gestellt, als der, der bleiben muss.

R. H. Warum hat das geklappt ? Wir sind sicherlich von unse-rem Naturell und unserer Arbeitsweise sehr unterschiedlich, aber wir haben ein paar gleiche Ideen wie zum Beispiel Quali-tätsbewusstsein und Werte. Wir nehmen beide die finanziellen Dinge nicht so ernst, wir haben die ganzen 20 Jahre weder über Aufteilung noch über Geld diskutiert, sondern immer alles halbe-halbe gemacht und gedacht, es wird so passen.

Gab es noch weitere Meilensteine?

R. H. Die waren gar nicht immer so offensichtlich. Ein wichtiger Meilenstein war der Umzug, physisch raus aus


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