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1
Hochschule Heilbronn
Bachelor Thesis
Stephanie Reiser (173051)
Studiengang: Tourismusmanagement
7. Semester
Sommersemester 2013
Erstbetreuer: Prof. Dr. Ralf Bochert
Zweitbetreuer: Prof. Dr. Jerzy Jaworski
Abbildung 1: Kreuzfahrtschiffe im Hafen von Kralendijk, Bonaire
Die Trends des Hochseekreuzfahrtmarktes aus Sicht der Destinationen –
Chancen, Risiken und Handlungsmöglichkeiten am Beispiel der Karibischen Inseln
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................ I
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis ........................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................... VI
1 Einleitung ..................................................................................................... 1
2 Vorgehensweise und Ziel der Arbeit ............................................................ 2
3 Die Hochseekreuzfahrtbranche ................................................................... 2
3.1 Definitionen und Begriffserklärungen .................................................... 2
3.1.1 Allgemeine Definitionen im Kontext der Kreuzfahrt ........................ 3
3.1.2 Der Begriff der Hochseekreuzfahrt ................................................. 5
3.2 Grundlagen der Hochseekreuzfahrt ...................................................... 7
3.2.1 Schiffstypen und Konzepte ............................................................. 7
3.2.2 Routenplanung ............................................................................... 9
3.2.3 Zielgruppen und ihre Reisemotive ................................................ 10
3.3 Ursprung und Entwicklung der Kreuzfahrt ........................................... 12
3.4 Der internationale Hochseekreuzfahrtmarkt in Zahlen ........................ 13
3.4.1 Marktteilnehmer ............................................................................ 14
3.4.2 Schiffe .......................................................................................... 16
3.4.3 Zielgebiete und Häfen .................................................................. 17
3.4.4 Der deutsche Hochseekreuzfahrtmarkt ........................................ 18
4 Grundlagen des Destinationsmanagements .............................................. 19
4.1 Der Begriff der Destination .................................................................. 19
4.2 Touristische Effekte in Destinationen .................................................. 20
4.2.1 Ökonomische Effekte ................................................................... 20
4.2.2 Ökologische Effekte ...................................................................... 21
II
4.2.3 Soziokulturelle Effekte .................................................................. 22
5 Die Karibischen Inseln als Destination ...................................................... 22
5.1 Die Karibik ........................................................................................... 22
5.2 SWOT-Analyse – Die Karibik als Urlaubsdestination .......................... 24
5.3 Karibikkreuzfahrten – Zahlen und Fakten ........................................... 25
6 Die aktuellen Hochseekreuzfahrttrends – Chancen und Risiken aus Sicht
der Karibischen Inseln ...................................................................................... 29
6.1 Megaliner – Das Kreuzfahrtschiff als Zieldestination........................... 30
6.2 Sinkende Preise versus steigende Kosten .......................................... 33
6.3 Private Inseln und Strände der Reedereien ........................................ 36
6.4 Exklusive Terminals ............................................................................ 38
7 Handlungsmöglichkeiten der Destinationen am Beispiel der Karibischen
Inseln ............................................................................................................... 40
7.1 Ziele der Destinationen ....................................................................... 40
7.1.1 Erhöhung der Gästezahlen ........................................................... 40
7.1.2 Senkung der Gästezahlen ............................................................ 42
7.1.3 Veränderung der Ausgabenstruktur der Gäste ............................. 43
7.1.4 Steigerung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des
Images.. ..................................................................................................... 44
7.2 Strategische Möglichkeiten und Maßnahmen zur Umsetzung der
Ziele… .......................................................................................................... 44
7.2.1 Lenkung der Art und Anzahl der Kreuzfahrtschiffe ....................... 45
7.2.2 Erfüllung der Anforderungen als Wechselhafen ........................... 46
7.2.3 Lenkung der Landausflüge ........................................................... 47
7.2.4 Nutzung der Kreuzfahrtschiffe als Marketingmaßnahme .............. 48
7.3 Exkurs: Fallbeispiele anderer Destinationen ....................................... 49
8 Fazit und Zukunftsausblick ........................................................................ 50
III
Quellenverzeichnis ........................................................................................... 52
Eidesstattliche Erklärung .................................................................................. 60
Anhang ............................................................................................................. 61
Deckblatt
Abbildung 1: Kreuzfahrtschiffe im Hafen von Kralendijk, Bonaire
Quelle: eigene Aufnahme 2011
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kreuzfahrtschiffe im Hafen von Kralendijk, Bonaire ..................... III
Abbildung 2: Karte der Karibik.......................................................................... 23
Abbildung 3: SWOT-Analyse Urlaubsdestination Karibik ................................. 24
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Top 10 - die größten Cruiseliner der Welt ........................................ 16
Tabelle 2: Neue Hochseekreuzfahrtschiffe 2013 .............................................. 17
Tabelle 3: Anteil der Kreuzfahrt am Incoming-Tourismus der Karibischen Inseln
2012 ................................................................................................................. 26
Tabelle 4: Tagesausgaben der Incoming-Touristen auf Jamaika (2012) und den
Cayman Islands (2011) .................................................................................... 27
Tabelle 5: Errechnung des Gesamtumsatzes durch Stop-Over Touristen auf
Jamaika (2012) und den Cayman Islands (2011)............................................. 28
Tabelle 6: Errechnung des Gesamtumsatzes durch Kreuzfahrtgäste auf
Jamaika (2012) und den Cayman Islands (2011)............................................. 28
Tabelle 7: Die Privatinseln und Privatstrände der Reedereien 2013 ................ 36
Tabelle 8: Wirkung einer Ausgabenerhöhung bei Kreuzfahrtgästen am Beispiel
der Bahamas .................................................................................................... 43
VI
Abkürzungsverzeichnis
ACA Asia Cruise Association
ACE Association of Cruise Experts
BRZ Bruttoraumzahl
CDF Croisière de France
CEO Chief Executive Officer
CLIA Cruise Lines International Association
CTO Caribbean Tourism Organization
DRV Deutscher ReiseVerband
ECC European Cruise Council
FCCA Florida-Caribbean Cruise Association
GfK Gesellschaft für Konsumforschung
HAPAG Hamburg-Amerikanische Packetfahrt-Aktien-Gesellschaft
HGB Handelsgesetzbuch
KYD Cayman Island Dollar
Ltd Limited Company
MSC Mediterranean Shipping Company
plc Public limited company
PSA Passenger Shipping Association
S.A. Société Anonyme (Aktiengesellschaft)
UK United Kingdom (Großbritannien)
USA United States of America
USD United States Dollar
VDR Verband Deutscher Reeder
1
1 Einleitung
Die Schifffahrt fasziniert und begeistert die Menschen schon seit Jahrtausen-
den. Mit einem Blick auf die zahlreichen Einsatzbereiche der Schiffe wird deut-
lich, wie wichtig sie immer waren und es auch in Zukunft weiterhin sein werden.
Unabhängig davon, ob es sich um Handel, Verteidigung oder Entdeckungsrei-
sen handelt, sind Schiffe seit langer Zeit nicht mehr aus dem alltäglichen Leben
wegzudenken. Heutzutage werden über 90 % des Welthandels mit großen
Frachtschiffen auf dem Seeweg abgewickelt. Aber schon im alten Ägypten wa-
ren Schiffe genauso unerlässlich wie zu Zeiten der weltbekannten Entdecker
Christoph Kolumbus oder Vasco da Gama. Sie alle hätten ihre Erfolge wohl
niemals ohne ihre Schiffe feiern können. Früher war die Seefahrt jedoch mit
zahlreichen Gefahren und Entbehrungen verbunden und hatte kaum Gemein-
samkeiten mit dem heutigen Bild einer Schiffsreise. Dies änderte sich erst mit
der Etablierung der Passagierschifffahrt, die den Grundstein für die heutige
Kreuzfahrt legte.
Auf einem Schiff zu reisen, vermittelt meist ein Gefühl von Freiheit, Erholung,
Spaß und Unterhaltung. Die Gründe, eine Kreuzfahrt zu unternehmen, sind da-
her so vielfältig wie die unterschiedlichen Kreuzfahrtschiffe, die auf den Welt-
meeren unterwegs sind. Besonders in den letzten Jahren erfreute sich diese
Urlaubsart zunehmender Beliebtheit. Das daraus resultierende Streben der
Kreuzfahrtkonzerne nach steigenden Gewinnen, rasant wachsenden Umsatz-
und Gästezahlen und immer besseren, größeren Schiffen scheint zu einem re-
gelrechten Wettlauf mit der Zeit und der Konkurrenz geworden zu sein. Zwei-
stellige Wachstumszahlen sind in der Branche, die scheinbar keine Grenzen
kennt, keine Seltenheit mehr. Die langfristigen Folgen dieser Entwicklung sind
zum jetzigen Zeitpunkt kaum abzuschätzen. In den Medien wird regelmäßig
spekuliert und die Perspektive der Kreuzfahrtunternehmen von allen Seiten be-
leuchtet. Die Position der Destinationen hingegen wird viel zu selten beachtet.
Für sie bringen die Entwicklungen der Kreuzfahrtbranche nämlich nicht nur Vor-
teile mit sich. Die Destinationen haben oft zahlreiche Herausforderungen zu
bewältigen, um mit dem scheinbar unaufhörlichen Wachstum umzugehen. Ob
sie Hilfe von den großen Konzernen erwarten können, bleibt fraglich. Daher
2
müssen sie eine durchdachte, langfristig angelegte Strategie entwickeln, um mit
den Chancen und Risiken des Kreuzfahrttourismus umgehen zu können.
2 Vorgehensweise und Ziel der Arbeit
Ziel dieser Bachelor Thesis ist eine Analyse der aktuellen Kreuzfahrttrends im
Hinblick auf die damit in Verbindung stehenden Chancen und Risiken aus Sicht
einer Destination. Des Weiteren sollen die Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt
werden, die einer Destination zur Verfügung stehen, um diese Trends zu nutzen
oder ihnen entgegen zu wirken. Die Chancen, Risiken und Handlungsmöglich-
keiten werden am konkreten Beispiel der Karibischen Inseln dargestellt, da sie
in besonders hohem Maße von diesen Trends betroffen sind.
Aus diesem Grund beschäftigt sich diese Bachelor Thesis ausschließlich mit
den Aspekten der Hochseekreuzfahrtbranche. Wird im Folgenden der Einfach-
heit halber von Kreuzfahrt gesprochen, bezieht sich die getroffene Aussage nur
auf den Teilmarkt der Hochseekreuzfahrt und schließt andere Teilmärkte wie
den Flusskreuzfahrtmarkt aus. Dennoch besteht die Möglichkeit, einige Annah-
men, Aussagen und Ergebnisse auch auf andere Bereiche der Branche über-
tragen zu können.
In Kapitel 3 wird zuerst die Hochseekreuzfahrtbranche vorgestellt. Es werden
die wichtigsten Begriffe erläutert, die Grundlagen des Marktes dargestellt und
die aktuelle Situation der Branche analysiert. In Kapitel 4 wird dann das Grund-
lagenwissen im Bereich des Destinationsmanagements vermittelt. Im darauf
folgenden Kapitel wird die Karibik als Urlaubs- und Kreuzfahrtdestination unter-
sucht. Kapitel 6 stellt dann die aktuellen Hochseekreuzfahrttrends mit den je-
weiligen Chancen und Risiken für die Destination dar, bevor in Kapitel 7 die
Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Die Bachelor Thesis wird mit ei-
nem Zukunftsausblick und Fazit in Kapitel 8 abgeschlossen.
3 Die Hochseekreuzfahrtbranche
3.1 Definitionen und Begriffserklärungen
Im folgenden Kapitel sollen die wichtigsten Definitionen und Begrifflichkeiten im
Zusammenhang mit der Hochseekreuzfahrtbranche erläutert werden. Dabei
wird zuerst auf allgemeine Definitionen eingegangen, die im Zusammenhang
3
mit dieser Arbeit von Bedeutung sind. Anschließend wird der Begriff der Kreuz-
fahrt näher definiert. Neben einer Abgrenzung des Begriffes zählt hier ebenfalls
die Einordnung der Kreuzfahrt selbst in den Kontext ihres Gesamtsystems da-
zu. Hier werden auch die unterschiedlichen Interessengruppen berücksichtigt,
die an dem gesamten Leistungserstellungsprozess beteiligt sind.
3.1.1 Allgemeine Definitionen im Kontext der Kreuzfahrt
Dienstleistung
Eine Kreuzfahrt erfüllt die folgenden Merkmale und lässt sich somit eindeutig
als Dienstleistung identifizieren. Aus Vermarktungssicht sind daher sowohl von
den Reedereien als auch von den externen Partnern einige Besonderheiten zu
beachten.
Die Immaterialität stellt eine entscheidende Eigenschaft der Kreuzfahrt in Bezug
auf den Dienstleistungsbegriff dar. Die Kreuzfahrt an sich ist für den Gast nicht
greifbar. Es wird kein materielles Gut erworben, sondern eine Leistung, also ein
immaterielles Gut, konsumiert. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 1) Eine Kreuzfahrt
kann außerdem nicht aufbewahrt werden. Sie erfüllt somit das Kriterium der
Verderblichkeit. Die Produktion und der Konsum finden gleichzeitig statt. (vgl.
Schulz/Auer 2010, S. 1) Die Integration des externen Faktors ist ein weiteres
Merkmal der Kreuzfahrt. Der Gast wird in die Leistungserstellung mit einbezo-
gen und kann somit das Ergebnis teilweise beeinflussen. Auf diese Weise kann
die Leistung in gewissem Maße an die individuellen Wünsche und Bedürfnisse
des Gastes angepasst werden. (vgl. Homburg/Krohmer 2009, S. 265) Die Ei-
genschaft des wahrgenommenen Kaufrisikos lässt sich aus den bereits genann-
ten Merkmalen ableiten. Das Risiko beim Erwerb einer Dienstleistung ist für den
Gast größer als beim Erwerb eines materiellen Gutes, da sie nicht greifbar ist
und erst dann erstellt wird, wenn sie vom Gast nachgefragt wird. Die Qualität
und die Leistungsmerkmale von Dienstleistungen sind somit vor der Kaufent-
scheidung schwieriger zu überprüfen als bei anderen Produkten. Außerdem
stellt die Integration des externen Faktors eine Herausforderung in Bezug auf
die Vereinheitlichung der Qualität dar. (vgl. Homburg/Krohmer 2009, S. 265;
Schulz/Auer 2010, S. 2)
4
Pauschalreise
Eine Kreuzfahrt kann sowohl als klassische Pauschalreise als auch in individua-
lisierter Form des dynamic packagings angeboten werden. Während die klassi-
sche Pauschalreise vom Veranstalter vorab geplant und dann meist in einem
Katalog beworben wird, kann die Pauschalreise als dynamic packaging nach
den Wünschen und Angaben des Kunden individuell konzipiert und zusammen-
gestellt werden. (vgl. Pompl 2011, S. 63)
Generell ist eine Pauschalreise eine Kombination mehrerer Dienstleistungen,
die von einem Anbieter oder auch von unterschiedlichen Anbietern stammen
können. Der Veranstalter der Pauschalreise übernimmt für den Kunden größ-
tenteils die zeitaufwändige Organisation, Planung und schließlich auch die
Kombination der einzelnen Teilleistungen. Der Kunde erhält somit ein fertig ge-
schnürtes Leistungsbündel. (vgl. Pompl 2011, S. 63) Der Reisepreis der Pau-
schalreise wird als Gesamtpreis angegeben und beinhaltet alle Leistungen. (vgl.
Pompl 2011, S. 64) Für den Veranstalter bedeutet das Anbieten einer Pau-
schalreise auch gleichzeitig die Übernahme verschiedener Risiken. Er kann
beispielsweise bei auftretenden Mängeln der einzelnen Leistungsbestandteile
zur Verantwortung gezogen und haftbar gemacht werden. Außerdem geht der
Reiseveranstalter in vielerlei Hinsicht ein finanzielles Risiko ein. Nachfrage-
schwankungen können oft durch unerwartete Ereignisse ausgelöst werden, da
sie das Buchungsverhalten der Kunden stark beeinflussen. Sie sind meist
schwer im Voraus einzuschätzen und stellen daher eine Herausforderung in
Bezug auf die wirtschaftliche Planung der Reiseveranstalter dar. (vgl. Pompl
2011, S. 65)
Reederei
Eine Reederei ist ein Unternehmen, das im Bereich des Schiffsverkehrs aktiv
ist. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2013, S. 1) Sie betreibt Verkehrsmittel auf
Wasserverkehrswegen, deren hauptsächliches Ziel die Veränderung des Auf-
enthaltsortes von Personen oder Gütern, aber auch von Nachrichten ist. (vgl.
Schulz/Auer 2010, S. 1)
Das am 25.04.2013 in Kraft getretene Gesetz zur Reform des Seehandels-
rechts brachte einige Änderungen mit sich. (vgl. Deutscher Bundestag 2013, S.
5
1) Aktuell wird ein Reeder nach §476 HGB als „Eigentümer eines von ihm zum
Erwerb durch Seefahrt betriebenen Schiffes (Bundesministerium der Justiz
2013, S. 143)“ definiert.
Trend
Der Begriff des Trends wird heutzutage in vielen Situationen und Zusammen-
hängen verwendet. Je nachdem auf welchen Bereich sich der Ausdruck be-
zieht, kann er auf unterschiedliche Weise definiert und interpretiert werden.
Der deutsche Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx beschreibt einen
Trend als einen Wandlungsprozess, der sich prinzipiell in eine Richtung entwi-
ckelt. Der Begriff wird unter anderem sowohl in der Politik als auch in der Ma-
thematik oder der Wirtschaft verwendet. Anhand unterschiedlicher Kriterien
kann ein Trend in den jeweiligen Kontext eingeordnet werden. (vgl. Horx 2010,
S. 1 ff)
Im Zusammenhang mit dieser Arbeit wurde der Begriff des Trends als Bran-
chentrend spezifiziert. Nach Horx handelt es sich bei einem Branchentrend um
eine Entwicklung, die speziell in einer Branche eintritt und deren Wirkung sich
hauptsächlich auf diese Branche konzentriert. (vgl. Horx 2010, S. 3)
3.1.2 Der Begriff der Hochseekreuzfahrt
Der Ursprung des Kreuzfahrtbegriffs geht auf die Zeit zurück, in der die engli-
sche Kriegsmarine schnelle, wendige Segelkriegsschiffe einsetzte, um Gebiete
zu kontrollieren. Die sogenannten Cruisers kreuzten immer zu Überwachungs-
zwecken in den zugeteilten Gewässern, ohne ein konkretes Ziel zu haben. Da
bei einer Kreuzfahrt ebenfalls die Schifffahrt selbst und nicht das Ankommen an
einem bestimmten Zielhafen im Mittelpunkt steht, wurde der Begriff später auch
für die touristische Reiseform verwendet. (vgl. Schüßler 2005, S. 77)
Die Hochseekreuzfahrt ist die bedeutendste Form der touristischen Aktivität auf
See. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 194) Eine Kreuzfahrt ist eine Pauschalreise an
Bord eines Schiffes, die über mehrere Tage andauert. Das Schiff fungiert hier-
bei als Hotel und übernimmt die Beherbergung der Kreuzfahrtreisenden, da
diese meist die gesamte Reise an Bord wohnen. (vgl. Schulz et al. 2010, S.
192, 194) Bei einer Kreuzfahrt geht es nicht in erster Linie um den Transport zu
einem geplanten Ziel, sondern um die Reise an sich. Die genaue Route wird vor
6
Reisebeginn in Bezug auf die Dauer und die angelaufenen Häfen geplant. Sie
muss neben dem Ein- und Ausschiffungshafen wenigstens einen zusätzlichen
Hafen aufweisen. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 194) Daher kann eine Kreuzfahrt
als Kurzreise nur drei Tage oder aber als Weltreise bis zu 150 Tage dauern.
(vgl. Schüßler 2005, S. 77)
Je nach Reederei und Kreuzfahrtkonzept können die im Pauschalpreis enthal-
tenen Leistungen stark variieren. Die Verpflegung, die Nutzung von Sport- und
Freizeiteinrichtungen oder das Unterhaltungsprogramm in Form von Animation
und Abendveranstaltungen sind jedoch meist im Preis inkludiert. Zusatzleistun-
gen, wie Landausflüge, Casinobesuche oder Getränke in den Bars werden hin-
gegen üblicherweise separat berechnet. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 194)
Betrachtet man die Kreuzfahrt selbst als Teil eines Systems wird ersichtlich,
dass weitere wichtige Einflussgrößen beachtet werden müssen, um eine Kreuz-
fahrt erfolgreich planen, anbieten und durchführen zu können. Nach
Schulz/Auer kann das Gesamtsystem Kreuzfahrt in insgesamt fünf Bestandteile
unterteilt werden, wobei das Kreuzfahrtereignis im Fokus steht und das überge-
ordnete Element darstellt. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 3)
Zu dem Faktor Kreuzfahrt zählen alle Aspekte, die in unmittelbarem Zusam-
menhang mit dem Erlebnis an Bord stehen. Dazu gehören neben der betriebs-
wirtschaftlichen Positionierung des Unternehmens auch die externen Partner,
wie Fluggesellschaften oder Incoming-Agenturen. Das Schiff selbst und die De-
stination mit ihren Sehenswürdigkeiten und Attraktionen haben ebenfalls einen
großen Einfluss auf die Kreuzfahrt. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 3 ff)
Die Rahmenbedingungen für eine Kreuzfahrt können sowohl Gesetze und Vor-
gaben als auch Abkommen und Vereinbarung darstellen. Sie werden in der Re-
gel von Regierungen und Behörden vorgegeben oder von Verbänden und See-
fahrtsunternehmen beschlossen. Themen sind meist der Schutz der Umwelt
und der Mitarbeiter an Bord, allgemeine Sicherheitsbestimmungen oder wett-
bewerbsspezifische Regelungen. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 3)
Das Marktumfeld kann von vier Elementen beeinflusst werden. Die Konkur-
renzunternehmen, die sowohl andere Kreuzfahrtunternehmen als auch andere
touristische Substitute sein können, stellen einen wichtigen Aspekt in Bezug auf
7
das Marktumfeld dar. Des Weiteren hängt es von den gewählten Finanzie-
rungsmitteln des Unternehmens ab, da die Kapitalgeber in die zukünftigen Ent-
scheidungs- und Entwicklungsprozesse integriert werden wollen. Die Infrastruk-
tur in Bezug auf Häfen, Terminals oder Hotels und die Verhandlungsposition
gegenüber Lieferanten stehen ebenfalls in einem engen Verhältnis zu dem ge-
samten Marktumfeld des Kreuzfahrtunternehmens. (vgl. Schulz/Auer 2010, S.
5)
Der Vertrieb einer Kreuzfahrt kann sowohl direkt als auch indirekt stattfinden.
Der direkte Vertrieb, durch das Kreuzfahrtunternehmen selbst, erfolgt meist in
Form von einer unternehmenseigenen Homepage mit Buchungsfunktion oder
über ein Callcenter. Der indirekte Vertrieb wird über Reiseveranstalter und Rei-
sebüros abgewickelt. Auf diese Weise ist die Reichweite größer, es fallen aber
auch Provisionszahlungen für das Kreuzfahrtunternehmen an. (vgl. Schulz/Auer
2010, S. 5 f)
Die Kunden können aufgrund ihrer vielfältigen Reisemotive und ihrer persönli-
chen Bedürfnisse in unterschiedliche Zielgruppen eingeteilt werden. (vgl.
Schulz/Auer 2010, S. 6) In Kapitel 3.2.3 soll darauf näher eingegangen werden.
Die Kunden komplettieren das Gesamtsystem Kreuzfahrt und sind maßgeblich
am Erfolg eines Kreuzfahrtunternehmens beteiligt. Dies kann sowohl durch eine
direkte Nachfrage nach einer Kreuzfahrt als auch durch eine Bewertung im In-
ternet oder bei Familie und Freunden erfolgen.
3.2 Grundlagen der Hochseekreuzfahrt
3.2.1 Schiffstypen und Konzepte
Reedereien können verschiedene Strategien verfolgen, indem sie sich entwe-
der auf einen Schiffstyp spezialisieren oder unterschiedliche Arten von Kreuz-
fahrtschiffen in ihrem Portfolio anbieten. Eine breitere Aufstellung in Bezug auf
die Schiffe und die an Bord angebotenen Konzepte bedeutet eine bessere An-
sprache verschiedener Zielgruppen, aber auch einen höheren verwaltungstech-
nischen und organisatorischen Aufwand.
Es können drei übergeordnete Typen von Schiffen unterschieden werden.
8
Die klassischen Kreuzfahrtschiffe ermöglichen ihren Passagieren eine kom-
fortable Art zu reisen, bei der viel Wert auf eine persönliche Betreuung der Gäs-
te gelegt wird. Der Fokus liegt bei klassischen Kreuzfahrtschiffen auf der Ent-
spannung an Bord und dem Besuch unterschiedlicher Länder. (vgl. Schulz/Auer
2010, S. 82 f)
Ab einer Passagierkapazität von mehr als 2.000 Kreuzfahrtgästen spricht man
in der Regel von einem sogenannten Megaliner. Diese Giganten kreuzen be-
sonders häufig in der Karibik. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 202 f) Sie erfordern ein
hohes Maß an Standardisierung und bringen zahlreiche organisatorische Her-
ausforderungen für die Reedereien mit sich. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 83;
Schulz et al. 2010, S. 203) An Bord wird den Gästen ein umfangreiches Pro-
gramm mit vielfältigen Freizeit- und Unterhaltungsmöglichkeiten für jeden Ge-
schmack geboten. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 203) Der Trend zu diesen Megali-
nern liegt aus Gästesicht an der generell wachsenden Nachfrage nach Kreuz-
fahrten und dem Wunsch nach günstigeren Reisepreisen. Aus Sicht der Reede-
reien ist dieser Schiffstyp aus wirtschaftlichen Gründen attraktiv. Durch die gro-
ße Passagieranzahl an Bord eines Schiffes sinken die durchschnittlichen Kos-
ten pro Kreuzfahrtgast und so können positive Skaleneffekte erzielt werden.
(vgl. Schulz/Auer 2010, S. 83)
Nischenanbieter spezialisieren sich gezielt auf ein kleineres Kundensegment,
worauf sie ihre gesamten Marketingaktivitäten ausrichten. Diese Reedereien
sind vor allem in den Bereichen der exklusiven Expeditions-, Segel- oder
Yachtkreuzfahrten vertreten. Die kleinen Schiffsgrößen und die von den Gästen
erwarteten Qualitätsstandards an Bord führen dazu, dass diese Kreuzfahrten
mit hohen Kosten für die Reedereien verbunden sind, was sich wiederum im
Reisepreis widerspiegelt. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 84)
An Bord der Kreuzfahrtschiffe wird in der Regel eines der folgenden Konzepte
angeboten.
Das Konzept der klassischen Kreuzfahrt ist auf Erholung und Ruhe ausge-
richtet. Das exklusive Erlebnis einer Reise auf See steht dabei im Mittelpunkt.
Normalerweise wird dieses Konzept an Bord der klassischen Kreuzfahrtschiffe
oder der Segelschiffe und Yachten der Nischenanbieter angeboten. (vgl.
9
Schulz/Auer 2010, S. 79) Clubkreuzfahrten finden in erster Linie an Bord der
Megaliner statt. Mit einem vielfältigen Freizeit- und Sportangebot sowie einem
abwechslungsreichen Animations- und Abendprogramm wird das Kreuzfahrt-
schiff selbst zum Mittelpunkt der Reise. Die Route mit ihren Häfen wird zweit-
rangig. Die Clubkreuzfahrten basieren auf dem Konzept, welches Resorts und
Clubanlagen an Land anbieten. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 80) Studienkreuz-
fahrten finden meist abseits der etablierten Kreuzfahrtdestinationen statt. Den
Gästen sollen ganz exklusive Einblicke in die fremden Länder und Kulturen ge-
boten werden. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 80) Bei Themenkreuzfahrten drehen
sich die Route und das Bordprogramm um spezielle Themen, wie beispielswei-
se klassische Musik, Literatur oder unterschiedliche Sportarten. (vgl.
Schulz/Auer 2010, S. 79)
3.2.2 Routenplanung
Bei der Routenplanung sind zwei zentrale Aspekte zu beachten. Einerseits sol-
len die Routen so abwechslungsreich und interessant sein, dass sich die Gäste
für eine Buchung entscheiden. Andererseits müssen sie effizient geplant sein,
um neben den Kosten auch den Zeitaufwand und die zurückzulegenden Entfer-
nungen für die Schiffe möglichst gering zu halten. (vgl. Schulz et al. 2010, S.
205, 207) Im Fahrtgebiet der Karibik können die folgenden Routentypen unter-
schieden werden.
Turnuskreuzfahrten sind Rundreisen, bei denen der Ein- und Ausschiffungs-
hafen, die Reihenfolge der angelaufenen Häfen und die Dauer der Kreuzfahrt
immer gleich sind. Das Kreuzfahrtschiff wiederholt somit dieselbe Route über
mehrere Wochen oder Monate. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 205 f) Eine Turnus-
kreuzfahrt in der Karibik startet und endet beispielsweise in Jamaika und fährt
während ihrer zweiwöchigen Dauer die Inseln der Kleinen Antillen an.
Bei Schmetterlingskreuzfahrten werden zwei unterschiedliche Routen im
Wechsel gefahren. Der Basishafen, an dem die Ein- und Ausschiffung der Gäs-
te stattfindet, ist immer derselbe. Die Gäste können meistens entscheiden, ob
sie beide Routen an Bord bleiben oder nur an einer der beiden Reisen teilneh-
men möchten. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 206) Eine Schmetterlingskreuzfahrt in
der Karibik beginnt zum Beispiel von einem Basishafen in der Dominikanischen
10
Republik und fährt in der ersten Woche die Großen Antillen an. Nach der Rück-
kehr zum Basishafen sind in der zweiten Woche die Kleinen Antillen das Ziel.
Die Positionierungskreuzfahrt wird zur saisonbedingten Änderung des ange-
fahrenen Zielgebietes genutzt und findet in der Regel nur einmal in der Saison
statt. Die Reise beginnt und endet nicht im selben Hafen. Sie kann beispiels-
weise im Herbst vom Mittelmeer über die Kanarischen Inseln in die Karibik füh-
ren. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 206)
Beim freien Routing wird eine einmalige Reiseroute festgelegt, bei der sich die
Häfen normalerweise nicht wiederholen. Diese Form der Routenplanung wird
hauptsächlich für Weltreisen gewählt, die meist mehrere Wochen oder sogar
Monate dauern. Passagiere können entweder die gesamte Reise oder Teilstre-
cken buchen. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 206)
3.2.3 Zielgruppen und ihre Reisemotive
Die Zielgruppen einer Kreuzfahrt können je nach Route, Schiffstyp und Kreuz-
fahrtkonzept stark variieren. Dies gilt ebenso für die Reisemotive. Die Interes-
senten und deren Motivationen sind beispielsweise bei einer Expeditionskreuz-
fahrt in die Arktis nicht dieselben wie bei einer Karibikkreuzfahrt auf einem Lu-
xusliner. In diesem Kapitel soll daher speziell auf die wichtigsten Zielgruppen
und Reisemotive einer Karibikkreuzfahrt eingegangen werden. Sie lassen sich
aber auch oft auf Kreuzfahrten mit ähnlichem Programm, Konzept und ver-
gleichbaren Destinationen übertragen.
Die Generation 40 Plus wird als wichtigste Zielgruppe für Hochseekreuzfahrten
angesehen. Die Einkommensverhältnisse und die Familiensituation dieser Ziel-
gruppe machen sie aus Sicht der Leistungsträger zu einer der attraktivsten im
gesamten Tourismussegment. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 116)
Aktivurlauber haben besonders an Bord der Megaliner zahlreiche Freizeit- und
Sportmöglichkeiten. Auch während des Landgangs kann sich diese Zielgruppe
mit Ausflügen, wie Canyoning, Reiten, Radtouren oder Tauch- und
Schnorchelausflügen aktiv betätigen. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 116)
Anspruchsvolle Gäste bevorzugen oftmals die kleineren, luxuriöseren Kreuz-
fahrtschiffe oder die exklusiven Großsegler. Sie legen besonderen Wert auf ein
erstklassiges Programm sowohl an Land als auch an Bord, einen qualitativ
11
hochwertigen Service und eine ausgezeichnete Küche. (vgl. Schulz/Auer 2010,
S. 117)
Bei Familien sind besonders die Schiffe mit einem abwechslungsreichen Pro-
gramm für alle Altersklassen beliebt, da meist jedes Familienmitglied andere
Bedürfnisse und Wünsche hat. Eine professionelle Betreuung der Kinder und
Jugendlichen ermöglicht ihnen einen erlebnisreichen Urlaub und bietet den El-
tern gleichzeitig die Chance, ihren eigenen Interessen nachzugehen. (vgl.
Schulz/Auer 2010, S. 117)
Die folgenden Reisemotive sind zielgruppenübergreifend. Es können ein oder
mehrere Beweggründe zu einer Entscheidung für eine Kreuzfahrt führen.
Eines der wichtigsten Motive für eine Kreuzfahrt ist das Kennenlernen vieler
neuer Länder, Menschen und Kulturen in kurzer Zeit, ohne auf gewisse An-
nehmlichkeiten in Bezug auf Standards oder Qualität verzichten zu müssen. Im
Vergleich zu Rundreisen mit dem Bus oder PKW hat das Schiff einen entschei-
denden Vorteil. Der Gast muss nicht jeden Tag seine Koffer packen und in ein
neues Hotel umziehen, sondern wohnt meist die gesamte Reise an Bord. Die
Vielseitigkeit gepaart mit Bequemlichkeit ist für viele Kreuzfahrtreisende somit
das entscheidende Buchungskriterium. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 114) Steht
bei diesem Motiv in erster Linie die gewählte Route im Vordergrund, liegt der
Fokus bei dem Motiv der Entspannung eher auf dem Schiffstyp und dem Kreuz-
fahrtkonzept. Es wird dabei besonderen Wert auf das Verpflegungsangebot und
die Freizeit- und Wellnesseinrichtungen an Bord des Kreuzfahrtschiffes gelegt.
(vgl. Mancini 2004 zitiert nach Schulz/Auer 2010, S. 112) Obwohl Kreuzfahrten
in den letzten Jahren zunehmend beliebter und erschwinglicher geworden sind,
wird es von vielen immer noch als Luxus angesehen, eine Kreuzfahrt zu unter-
nehmen. Dies gilt besonders bei Kreuzfahrten in weiter entfernte Zielgebiete.
Somit ist eine Kreuzfahrt auch oftmals ein Prestigeobjekt zur Darstellung eines
bestimmten Images. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 111)
Die Gästestruktur an Bord wird von unterschiedlichen Aspekten beeinflusst.
Neben den bereits genannten Motiven sind die Route, der Preis und die Reise-
zeit und -dauer von Bedeutung. Während der Schulferien sind beispielsweise
12
mehr Familien mit Kindern an Bord, die das Durchschnittsalter senken. (vgl.
Schulz et al. 2010, S. 209 f)
3.3 Ursprung und Entwicklung der Kreuzfahrt
Schiffe werden bereits seit Jahrtausenden als Transportmittel für Fracht und
Personen eingesetzt. Der Handel stand dabei die meiste Zeit im Mittelpunkt.
(vgl. Schulz/Auer 2010, S. 14) 1807 wurde erstmals ein Schiff mit einer Dampf-
maschine betrieben. Dies revolutionierte die Seefahrt, da mit diesem Antrieb
viel kürzere Fahrzeiten möglich waren als noch mit Muskel- oder Windkraft.
1845 fand dann die Jungfernfahrt des ersten Dampfschiffes statt, welches voll-
kommen aus Eisen erbaut war. Diese Entwicklung lieferte den Reedereien die
Grundlage, um zukünftig Linienverbindungen über den Nordatlantik anbieten zu
können. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 21) Infolgedessen wurden von Regierungen
und Unternehmen verstärkt regelmäßige und schnelle Schiffsverbindungen, in
erster Linie für den Postverkehr, nachgefragt. Mitte des 19. Jahrhunderts entwi-
ckelte sich so die Liniendampfschifffahrt mit dem Schwerpunkt der Postbeförde-
rung. Kurze Zeit später ließ die große Auswandererwelle aus Europa in die USA
die Nachfrage nach Atlantiküberquerungen weiter ansteigen. Dieses Mal aller-
dings mit dem vorrangigen Ziel der Personenbeförderung. (vgl. Schulz/Auer
2010, S. 22)
Die ersten Seereisen mit Erholungscharakter initiierte Thomas Cook im Jahr
1875. Als tatsächlichen Beginn der Kreuzfahrtära wird eine 1891 stattfindende
Schiffsreise von Cuxhaven ins damalige Konstantinopel mit der Augusta Victo-
ria gesehen. (vgl. Kludas 1987 zitiert nach Schulz/Auer 2010, S. 28) Dabei ent-
wickelte Albert Ballin, Direktor der HAPAG, die Idee für diese Art von Reisen in
erster Linie, um die Schiffe in den Wintermonaten besser auslasten zu können.
Aufgrund der schlechten Witterung waren die Linienfahrten über den Atlantik in
dieser Zeit kaum nachgefragt. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 28)
Das erste Kreuzfahrtschiff, das ausschließlich für den Zweck der Kreuzfahrt
erbaut wurde, konnte im Jahr 1900 unter dem Namen Prinzessin Victoria Luise
in Dienst gestellt werden. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 28) In den 1970er Jahren
musste die Passagierschifffahrt mit der Etablierung der Boeing 747 einen star-
ken Nachfragerückgang der Atlantikpassagen verkraften. Um Anreize für die
13
Passagiere zu schaffen, wurden deshalb Zwischenstationen in unterschiedli-
chen Häfen eingeführt. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 30) Einige Reedereien er-
kannten, dass zur Zukunftssicherung ein neues Preismodell notwendig war. Es
sollte einem größeren Publikum eine Kreuzfahrt ermöglichen, denn bis zu die-
sem Zeitpunkt konnten sich nur wohlhabende Menschen eine Schiffsreise leis-
ten. Das Konzept der Clubkreuzfahrt etablierte sich daraufhin und ließ die
Nachfrage nach Kreuzfahrten extrem ansteigen. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 31)
In den 90er Jahren fusionierten immer mehr Reedereien zu Großreedereien.
Auf diese Weise bildeten sich die noch heute erfolgreichen Kreuzfahrtkonzerne.
(vgl. Schulz/Auer 2010, S. 33)
3.4 Der internationale Hochseekreuzfahrtmarkt in Zahlen
2013 wird erwartet, dass weltweit 20,97 Millionen Passagiere eine Kreuzfahrt
unternehmen. Ein Anteil von voraussichtlich 17,6 Millionen Kreuzfahrtgästen
wird ihre Reise von Nordamerika aus antreten. Davon haben 11,79 Millionen
Passagiere ihren Wohnsitz in Nordamerika (USA und Kanada). Seit 1980 ver-
zeichnet die Branche ein jährliches Passagierwachstum von durchschnittlich
7,2 %. (vgl. FCCA Florida-Caribbean Cruise Association 2013, S. 1, 6)
Der Jahresumsatz 2013 für den gesamten internationalen Hochseekreuzfahrt-
markt wird auf eine Summe von etwa 36,2 Milliarden US-Dollar geschätzt, was
gemessen am Jahr 2012 einem Zuwachs von 4,5 % entspricht. (vgl. Cruise
Market Watch 2013a, S. 1 – Genaue Informationen über den Herausgeber wa-
ren nicht verfügbar. Die Seite wurde von Nachrichtendiensten, wie BBC,
welt.de, Spiegel Online und in Studien des DRV Deutscher ReiseVerband e.V.
zitiert.)
Prognosen für das Jahr 2013 haben ergeben, dass der durchschnittliche Pas-
sagier 8,5 Tage an Bord verbringt und pro Tag 200,85 US-Dollar ausgibt.
152,39 US-Dollar werden hierbei dem Reisepreis zugeschrieben. Die verblei-
benden 48,47 US-Dollar pro Tag werden an Bord hauptsächlich in den Bars
und Casinos ausgegeben. (vgl. Cruise Market Watch 2013d, S. 1; Anmerkung:
Rundungsfehler bei Tagesausgaben in der Quelle)
Die gesamte verfügbare Kapazität des weltweiten Hochseekreuzfahrtmarktes
wird sich am Ende des Jahres 2013 auf 283 Schiffe belaufen, mit denen zeit-
14
gleich 438.595 Passagiere reisen können. (vgl. Cruise Market Watch 2013b, S.
1)
3.4.1 Marktteilnehmer
Trotz der Vielzahl an Kreuzfahrtunternehmen, die auf dem internationalen
Hochseekreuzfahrtmarkt vertreten sind, wird er nur von einer kleinen Anzahl
großer Reedereien beherrscht. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 44) Die führenden
vier Konzerne bzw. Unternehmen sind die Carnival Corporation & plc, Royal
Caribbean Cruises Ltd., Genting Hong Kong Limited und MSC Crociere. (vgl.
Bahn/Bohmann 2012, S. 92 f) Sie kontrollieren mit ihren zugehörigen Reederei-
en mehr als 85 % des weltweiten Passagieraufkommens auf dem Hochsee-
kreuzfahrtmarkt. (vgl. Cruise Market Watch 2013a, S. 1)
Der britisch-amerikanische Konzern Carnival Corporation & plc mit Sitz in
Miami, Florida, USA und London, Großbritannien ist das weltweit größte Kreuz-
fahrtunternehmen. (vgl. Carnival Corporation & plc 2013, S. 1, 65) Insgesamt
zählen zehn Reedereien zum Konzern, mit denen 2012 ein Umsatz von 15,4
Milliarden US-Dollar und ein Gewinn von 1,3 Milliarden US-Dollar erwirtschaftet
wurden. (vgl. Carnival Corporation & plc 2013, S. 1) Neben der Carnival Cruise
Line gehören Marken wie die Holland America Line, Princess Cruises, das itali-
enische Unternehmen Costa Cruises und die deutsche Reederei AIDA Cruises
zur Carnival Corporation & plc. Außerdem sind Seabourn, Cunard, Ibero Crui-
ses, P&O Cruises (Australia) und P&O Cruises (UK) Teil des Konzerns. (vgl.
Carnival Corporation & plc 2013, S. 4) Zum Ende des Geschäftsjahres 2012
betrieb die Carnival Corporation & plc 100 Schiffe. Bis März 2016 sollen neun
weitere Schiffe folgen. (vgl. Carnival Corporation & plc 2013, S. 1)
Zum zweitgrößten Kreuzfahrtunternehmen Royal Caribbean Cruises Ltd. ge-
hören die Reedereien Royal Caribbean International, Celebrity Cruises und
Azamara Club Cruises. Außerdem sind Pullmantur und CDF Croisière de Fran-
ce Teil des Konzerns. Mit einem 50 % Joint Venture ist Royal Caribbean Crui-
ses Ltd. an TUI Cruises beteiligt. Der Konzern mit Hauptsitz in Miami, Florida,
USA betrieb zum Jahresende 2012 mit seinen Marken 41 Schiffe. (vgl. Royal
Caribbean Cruises Ltd. 2013, S. 10) Der Konzern generierte 2012 einen Um-
15
satz von 7,7 Milliarden US-Dollar und einen Gewinn von 432,2 Millionen US-
Dollar. (vgl. Royal Caribbean Cruises Ltd. 2013, S. 4)
Zur Genting Hong Kong Limited, deren Sitz sich in Hong Kong befindet, ge-
hören unter anderem die Marke Star Cruises und eine Beteiligung an der
Norwegian Cruise Line. (vgl. Genting Hong Kong Limited 2013, S. 3) Die Betei-
ligung belief sich zum Jahresende 2012 auf 50 % der Stammaktien. (vgl.
Norwegian Cruise Line Holdings Ltd. 2013, S. F-10) Mit insgesamt 18 Schiffen
ist die Genting Hong Kong Limited die drittgrößte Gesellschaft auf dem interna-
tionalen Hochseekreuzfahrtmarkt. (vgl. Genting Hong Kong Limited 2013, S. 3)
Die Reederei MSC Crociere S.A. gehört zu keinem Kreuzfahrtkonzern. Sie ist
eine Tochtergesellschaft der Mediterranean Shipping Company, die Frachtschif-
fe betreibt. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 49) Aktuell gehören 12 Hochseekreuz-
fahrtschiffe zur Flotte der MSC Crociere S.A.. Das neueste Schiff MSC Preziosa
wurde im März 2013 getauft. (vgl. MSC Crociere S.A. 2013a, S. 1) Ihren Sitz
hat das Unternehmen in Genf, Schweiz. (vgl. MSC Crociere S.A. 2013b, S. 1)
Die Kreuzfahrtbranche ist in verschiedenen Verbänden organisiert, um sich mit
relevanten Themen der Branche gemeinsam auseinander zu setzen und Her-
ausforderungen als Einheit anzugehen. (vgl. von Pilar 2012a, S. 42 f) Der größ-
te Kreuzfahrtverband weltweit ist die Cruise Lines International Association
(CLIA). (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 111) Die 26 zugehörigen Kreuzfahrtunter-
nehmen repräsentieren einen 97-prozentigen Anteil des amerikanischen Mark-
tes. Des Weiteren werden 30 Unternehmen der Branche im European Cruise
Council (ECC) vertreten. Deutsche Interessenvertretungen sind beispielsweise
der DRV-Ausschuss Schiff und der Verband Deutscher Reeder (VDR). (vgl. von
Pilar 2012a, S. 42 f) Um die Interessen der internationalen Kreuzfahrtbranche
noch besser vertreten zu können, wurde im Dezember 2012 von neun Kreuz-
fahrtverbänden entschieden, einen internationalen Dachverband zu gründen.
Unter dem Namen Cruise Lines International Association (CLIA) werden dem
Dachverband die bereits existierende Cruise Lines International Association
(CLIA) und das European Cruise Council (ECC) angehören. Außerdem werden
die Asia Cruise Association (ACA) und die Passenger Shipping Association
(PSA/ACE) sowie weitere nationale Verbände Teil des neuen Zusammen-
schlusses. (vgl. o.V. 2012a, S. 1)
16
3.4.2 Schiffe
Die Entwicklung der Kreuzfahrtschiffe in den letzten Jahren lässt sich am bes-
ten mit dem folgenden Beispiel nachvollziehen. Im Dezember 2003 verließ das
zu dieser Zeit weltweit größte Kreuzfahrtschiff Queen Mary 2 die Werft und
konnte am 8. Januar 2004 getauft werden. Zwei Jahre wurde an dem 345 m
langen, 41 m breiten und 74 m hohen Kreuzfahrtschiff gebaut, das zur briti-
schen Cunard Line gehört. (vgl. o.V. 2003, S. 1 f) Knapp zehn Jahre später
schafft es die Queen Mary 2 mit einer BRZ von 148.528 nur noch auf Platz 7
der zehn größten Cruiseliner der Welt. (vgl. Bahn/Bohmann 2012, S. 14, 183)
Aktuell steht die Allure of the Seas auf Platz 1 der weltweit größten Kreuzfahrt-
schiffe. Mit einem Vorsprung von 5 cm in der Schiffslänge liegt sie somit vor
ihrem Schwesterschiff Oasis of the Seas. Beide Schiffe gehören zur Reederei
Royal Caribbean International und können jeweils bis zu 6.230 Passagiere be-
fördern. (vgl. Bahn/Bohmann 2012, S. 14) Im Oktober 2012 wurde der Bau ei-
nes dritten Schiffes der Oasis-Klasse von der Reederei bestätigt, das bis Ende
2016 fertiggestellt sein soll. (vgl. o.V. 2013a, S. 7)
Eine Übersicht der zehn größten Kreuzfahrtschiffe der Welt kann der nachfol-
genden Auflistung entnommen werden.
Kreuzfahrtschiff Baujahr BRZ Länge Breite Passagiere
Standardbelegung/ Maximalbelegung
Reederei
1. Allure of the Seas 2010 225.282 360,05 m 64,00 m 5.408/6.230 Royal
Caribbean
2. Oasis of the Seas 2009 225.282 360,00 m 64,00 m 5.408/6.230 Royal
Caribbean
3. Norwegian Epic 2010 155.873 325,00 m 40,00 m 4.228/5.368 Norwegian Cruise Line
4. Freedom of the Seas 2006 154.407 338,84 m 56,08 m 3.634/4.374 Royal
Caribbean
Liberty of the Seas 2007 154.407 338,84 m 56,08 m 3.634/4.374 Royal
Caribbean
Independence of the Seas 2008 154.407 338,84 m 56,08 m 3.634/4.374 Royal
Caribbean
7. Queen Mary 2 2004 148.528 345,00 m 41,00 m 2.529/3.090 Cunard Line
8. Norwegian Breakaway 2013 144.017 329,00 m 40,00 m 4.028/ ca. 5.000 Norwegian Cruise Line
9. MSC Preziosa 2013 140.000 333,00 m 38,00 m 3.502/4.345 MSC
Crociere
10. MSC Divina 2012 139.400 333,00 m 38,00 m 3.502/4.345 MSC
Crociere
Tabelle 1: Top 10 - die größten Cruiseliner der Welt
Quelle: Bahn/Bohmann 2012, S. 14, 183
Zwei der zehn weltweit größten Kreuzfahrtschiffe gehören zu den neuen Schif-
fen des Jahres 2013. (vgl. Bahn/Bohmann 2012, S. 14) Insgesamt werden 2013
17
sechs neue Hochseekreuzfahrtschiffe getauft, die eine Gesamtkapazität von
14.368 Passagieren (16.275 bei Maximalbelegung) transportieren können. Des
Weiteren finden drei Umbauten bzw. Flottenwechsel statt. (vgl. Bahn/Bohmann
2012, S. 94 ff, 106)
Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Auflistung der Schiffe, die 2013 in Dienst
gestellt werden.
Kreuzfahrtschiff Reederei BRZ
Passagierzahlen Standard-
Doppelbelegung/ Maximalkapazität
Europa 2 Hapag-Lloyd Kreuzfahrten 40.000 516
AIDAstella AIDA Cruises 71.304 2.260/2.550
Norwegian Breakaway Norwegian Cruise Line 144.017 4.028/ca. 5.000
MSC Preziosa MSC Kreuzfahrten 140.000 3.700/4.345
Royal Princess Princess Cruises 141.000 ca. 3.600
Le Soléal Ponant Cruises 10.944 264
Tabelle 2: Neue Hochseekreuzfahrtschiffe 2013
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bahn/Bohmann 2012, S. 94 ff, 106 ff
In den Jahren 2014 und 2015 sollen 13 weitere Neubauten folgen. (vgl. Cruise
Market Watch 2013c, S. 1) Ein Ende des Wachstumskurses der Hochseekreuz-
fahrtbranche ist somit vorerst nicht in Sicht.
3.4.3 Zielgebiete und Häfen
Die fünf beliebtesten Kreuzfahrtdestinationen im Jahr 2013 wurden vom Kreuz-
fahrtverband CLIA veröffentlicht. Diese Ergebnisse wurden anhand der geplan-
ten Schiffsankünfte und den damit im Zusammenhang stehenden Passagierka-
pazitäten in den jeweiligen Zielgebieten im Verhältnis zum gesamten Markt er-
mittelt. Die beliebteste Kreuzfahrtdestination weltweit ist demnach die Insel-
gruppe der Karibik und der Bahamas mit einem Anteil von 34,4 %. Auf Platz 2
liegt das Mittelmeer mit 21,7 %, gefolgt vom restlichen Europa (ohne Mittel-
meer), das einen Prozentsatz von 10,9 % erreicht. Ein Anteil von 5,0 % entfällt
auf Australien und Neuseeland inklusive der gesamten Pazifikregion. Platz 5
der beliebtesten Reiseziele bei Kreuzfahrtgästen ist Alaska mit einem Anteil von
4,8 %. (vgl. CLIA Cruise Lines International Association 2013, S. 15) Angaben
18
des Verbandes FCCA ergeben geringfügige Abweichungen in der prozentualen
Verteilung im Vergleich zu den Ergebnissen der CLIA. Diese Abweichungen
wirken sich jedoch nur bei den Plätzen 4 und 5 auf die Reihenfolge der Platzie-
rungen aus. (vgl. FCCA Florida-Caribbean Cruise Association 2013, S. 1 f)
Die drei größten Kreuzfahrthäfen der Welt befinden sich im US-Bundesstaat
Florida. Mit 3,77 Millionen Kreuzfahrtgästen zählte der Hafen von Miami im Jahr
2012 weltweit die meisten Kreuzfahrtankünfte und belegte somit den ersten
Platz. Knapp dahinter liegt Port Canaveral mit 3,76 Millionen Kreuzfahrtreisen-
den. Nummer 3 der weltweit größten Kreuzfahrthäfen ist Port Everglades mit
3,69 Passagieren. (vgl. South Florida Business Journal 2012, S. 1)
3.4.4 Der deutsche Hochseekreuzfahrtmarkt
1.544.269 Deutsche haben sich 2012 für eine Hochseekreuzfahrt entschieden.
Das waren 11,2 % mehr als im Vorjahr. 2011 reisten 1.388.199 Bundesbürger
auf einem Hochseekreuzfahrtschiff. Mit den Hochseekreuzfahrten wurde 2012
ein Umsatz von 2,6 Milliarden Euro generiert. Der durchschnittliche Reisepreis
lag 2012 bei 1.710 Euro pro Person und die durchschnittliche Reisedauer bei
9,2 Tagen. (vgl. DRV Deutscher ReiseVerband e.V. 2013, S. 1) Diese erhobe-
nen Werte haben sich im Vergleich zum Vorjahr nicht verändert. (vgl. Schüßler
2012, S. 5) Eine Erhebung des Marktforschungsunternehmens GfK hat aller-
dings eine andere Entwicklung des durchschnittlichen Reisepreises ergeben.
Laut dieser Studie lagen die Preise 2012 durchschnittlich 15 % unter dem Vor-
jahresniveau. Richard Vogel CEO von TUI Cruises erklärte hierzu, dass die
Darstellung der durchschnittlichen Kreuzfahrtpreise kritisch zu betrachten sei,
da manche Veranstalter die Preise inklusive Transport angeben und somit Ver-
gleiche erschwert werden. (vgl. von Pilar 2013, S. 75)
Die erfolgreiche Entwicklung und das stetige Wachstum des deutschen Hoch-
seekreuzfahrtmarktes lassen sich am besten mit den folgenden Zahlen verdeut-
lichen. 2004 waren es in Deutschland noch 583.043 Kreuzfahrtreisende auf
Hochseeschiffen. Mit dem Ergebnis von 1.544.269 Gästen im Jahr 2012 ist das
Passagiervolumen in nur acht Jahren um knapp eine Million deutsche Kreuzfah-
rer gestiegen. (vgl. DRV Deutscher ReiseVerband e.V. 2005, S. 1; DRV Deut-
scher ReiseVerband e.V. 2013, S. 1) Somit scheinen die folgenden Prognosen
19
durchaus realistisch und erreichbar zu sein. 2010 wurde beispielsweise vorher-
gesagt, dass bis zum Jahr 2018 jährlich zwei Millionen deutsche Kreuzfahrtgäs-
te eine Hochseekreuzfahrt unternehmen werden. (vgl. DasErste.de 2010, S. 1)
Aktuell rechnet AIDA Cruises Präsident Michael M. Ungerer sogar mit 2,5 Milli-
onen Kreuzfahrtreisenden aus Deutschland bis zum Jahr 2020. (vgl. o.V.
2013b, S. 14)
4 Grundlagen des Destinationsmanagements
4.1 Der Begriff der Destination
Für den Begriff der Destination gibt es eine Vielzahl von Definitionen, die je
nach Autor unterschiedliche Aspekte fokussieren und berücksichtigen. Es soll
daher die folgende Begriffsabgrenzung herangezogen werden.
Eine Destination ist ein geographischer Raum, für den sich Touristen bewusst
als Reiseziel entscheiden. Von dem ausgewählten Ziel werden alle Vorausset-
zungen für einen touristischen Aufenthalt erfüllt. Dies geht von den Beherber-
gungsstätten über das gastronomische Angebot bis hin zu den Freizeiteinrich-
tungen. (vgl. Bieger 2008, S. 56) Der Destinationsbegriff ist dabei nicht von
vornherein räumlich begrenzt. Wie weit er gefasst wird, steht in engem Zusam-
menhang mit den persönlichen Bedürfnissen des Reisenden. Eine Destination
kann somit sowohl ein Hotel, eine Stadt, eine Region oder auch ein Kontinent
sein. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 567 f) Der Terminus Destination wird daher
häufig mit unterschiedlichen Begriffen, wie Zielgebiet, Tourismusregion, Frem-
denverkehrsort oder Landschafts- und Kulturraum gleichgesetzt. (vgl. Freyer
2009, S. 258)
Betrachtet man eine Destination als Produkt, wird sie einerseits von den Touris-
ten als Reiseziel nachgefragt und andererseits von den Leistungsträgern ver-
marktet und verkauft. Eine Destination steht fast immer im Wettbewerb mit ver-
gleichbaren Destinationen und muss die Gäste davon überzeugen, dass sie
ihren Bedürfnissen und Wünschen optimal gerecht werden kann. Von den Be-
suchern wird das Angebot einer Destination in Form eines touristischen Leis-
tungsbündels konsumiert und somit als Ganzes bewertet. (vgl. Schulz et al.
2010, S. 566 f) Aus diesem Grund sind ein einheitliches Auftreten und eine ge-
20
meinsame Vermarktungsstrategie für den Erfolg einer Destination unumgäng-
lich.
4.2 Touristische Effekte in Destinationen
In einer Destination können durch touristische Aktivitäten und somit auch durch
die ankommenden Kreuzfahrtschiffe und die an Bord reisenden Gäste ver-
schiedene Effekte entstehen. Dabei werden ökonomische und ökologische, so-
wie soziokulturelle Effekte unterschieden. Sie können sowohl einen positiven
als auch einen negativen Einfluss auf die Destination und die dort lebende Be-
völkerung haben. (vgl. Bieger 2008, S. 32; Schulz et al. 2010, S. 576)
4.2.1 Ökonomische Effekte
Aus wirtschaftlicher Sicht kann festgestellt werden, dass die Touristen, die ei-
nen gewissen Zeitraum in einer Destination verbringen, einen Nachfrageanstieg
bei materiellen Gütern und Dienstleistungen verursachen. (vgl. Schulz et al.
2010, S. 577) Die daraus resultierenden ökonomischen Effekte können noch-
mals in die folgenden Bereiche unterteilt werden.
Deviseneffekte entstehen, wenn ausländische Touristen Waren oder Dienstleis-
tungen in ihrer Urlaubsdestination erwerben. Sie verursachen auf diese Weise
einen indirekten Export, der mit einem Devisentransfer einhergeht und somit
einen Einfluss auf die Zahlungsbilanz der jeweiligen Destination hat. (vgl.
Schulz et al. 2010, S. 577)
In einer Destination werden Einkommens- und Wertschöpfungseffekte durch die
getätigten Ausgaben der Gäste generiert. Die Umsätze tragen somit zum
Volkseinkommen und zum Bruttoinlandsprodukt bei. Außerdem werden durch
den Tourismus in einer Destination bestehende Arbeitsplätze gesichert und die
Entstehung neuer Arbeitsplätze vorangetrieben. Dies wird als Beschäftigungsef-
fekt des Tourismus bezeichnet. Diese Effekte wirken sowohl direkt bei den tou-
ristischen Leistungsträgern als auch indirekt bei den Lieferanten der touristi-
schen Leistungsträger. Sie haben damit einen Einfluss auf die gesamte Wirt-
schaft in einer Destination. (vgl. Kaspar 1991, S. 122 ff zitiert nach Bieger 2008,
S. 34)
21
Der Tourismus kann in industriell schwach aufgestellten Regionen die Wirt-
schaft ankurbeln und auf diese Weise den Lebensstandard der ansässigen Be-
völkerung erhöhen. Er wirkt somit als Ausgleichseffekt zwischen wirtschaftlich
starken und schwachen Gebieten. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 587)
Neben den bereits genannten ökonomischen Effekten gewinnen die folgenden
immateriellen Effekte immer mehr an Bedeutung. Durch die touristischen Aktivi-
täten kann die Infrastruktur in einer Destination erhalten und ausgebaut werden,
wovon wiederum die lokale Wirtschaft und Bevölkerung profitiert. Ein weiterer
wichtiger Faktor ist das touristische Image, das meist für die gesamte Außen-
wirkung einer Destination entscheidend ist. Durch den Tourismus können au-
ßerdem positive Effekte im Bereich der nationalen und internationalen Vernet-
zung erzielt werden. (vgl. Bieger 2008, S. 38 f)
Natürlich müssen ebenfalls die negativen wirtschaftlichen Effekte durch den
Tourismus in einer Destination betrachtet werden. Stammen die Gäste aus ei-
nem oder wenigen Quellländern ist die touristische Situation eines Zielgebietes
von der Konjunkturentwicklung in diesen Ländern abhängig. Oftmals steht der
touristische Erfolg einer Destination auch in engem Zusammenhang mit der Art
und Intensität ihrer Vermarktung durch externe Vertriebspartner, wie beispiels-
weise die Reiseveranstalter. Ein weiterer kritischer Aspekt ist die Tatsache,
dass die Touristen während ihres Aufenthaltes die Nachfrage nach Waren und
Dienstleistungen in einer Region steigern, was zu einer Erhöhung der Preise
führt, von der wiederum die gesamte Bevölkerung betroffen ist. (vgl. Schulz et
al. 2010, S. 588) Zu steigenden Preisen kommt es außerdem bei Grundstücken
und Immobilien. Potenzieller Wohnraum für die Bevölkerung steht dann im
Wettbewerb mit neuen Gästeunterkünften. (vgl. Kulinat/Steinecke 1984, S 157
f; Schliephake 1978 zitiert nach Schulz et al. 2010, S. 588) Um die touristische
Attraktivität einer Destination zu gewährleisten, sind fortlaufend Investitionen
erforderlich, die den öffentlichen Haushalt belasten. (vgl. Schulz et al. 2010, S.
589)
4.2.2 Ökologische Effekte
Die Natur einer Destination wird als ihr wichtigstes Kapital angesehen und sollte
daher konsequent geschützt werden. Die touristische Aktivität in einem Zielge-
22
biet kann sowohl positive als auch negative Effekte auf die Umwelt haben. Mit
Hilfe der touristischen Einnahmen können beispielsweise Investitionen in den
Bereichen Umwelt- und Naturschutz getätigt werden. Außerdem werden durch
den Tourismus sowohl die ausländischen Gäste als auch die einheimische Be-
völkerung auf den immateriellen Wert der Landschaft und der Natur der Zielde-
stination aufmerksam gemacht. (Vgl. Bieger 2008, S. 32)
Negative ökologische Effekte entstehen hauptsächlich dann, wenn zu viele Tou-
risten zeitgleich in die Destination reisen. Besonders bei Inseln, die räumlich
begrenzt sind und kaum Ausweichmöglichkeiten bestehen, ist die kritische
Grenze relativ schnell erreicht. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 601) Die Belastung
der Umwelt wird beispielsweise durch ein verstärktes Verkehrsaufkommen oder
erhöhte Mengen an Müll und Abwasser verursacht. Außerdem können die
durch den Tourismus initiierten Bauwerke, die sich nicht in das Landschaftsbild
einfügen, als negative Folgen auf die ökologische Entwicklung einer Destination
gewertet werden. (vgl. Bieger 2008, S. 32)
4.2.3 Soziokulturelle Effekte
Die soziokulturellen Effekte beziehen sich auf die gesellschaftlichen und kultu-
rellen Aspekte einer Destination. Die unterschiedlichen Kulturen und Mentalitä-
ten, die in einer Urlaubsdestination aufeinander treffen, stehen in wechselseiti-
ger Beziehung zueinander und beeinflussen sich. Dies kann neben positiven
Effekten, wie der Förderung des kulturellen Austausches auch negative Folgen
mit sich bringen. Es kann so weit gehen, dass sich die einheimische Bevölke-
rung entweder von den touristischen Aktivitäten in ihrer Heimat abwendet oder
sich langsam von ihrer eigenen Kultur und Identität entfremdet. Mit Hilfe der
touristischen Einnahmen können jedoch auch Investitionen in den Erhalt und
die Pflege kulturell wertvoller Sehenswürdigkeiten getätigt werden. (vgl. Bieger
2008, S. 32, 39 ff)
5 Die Karibischen Inseln als Destination
5.1 Die Karibik
Die Karibischen Inseln werden oftmals auch als West Indies oder Westindische
Inseln bezeichnet. Dieser Name stammt aus der Zeit des Entdeckers Christoph
Kolumbus. Als er 1492 das erste Mal in der Karibik landete, ging er fälschli-
23
cherweise davon aus, in Indien angekommen zu sein. (vgl. Polyglott APA Guide
2006, S. 24, 332) Die Karibischen Inseln liegen im Karibischen Meer zwischen
Nord- und Südamerika. Das Karibische Meer grenzt im Nordwesten an den Golf
von Mexiko und die USA und im Nordosten an den Atlantischen Ozean. Im
Westen und Süden wird es von den mittelamerikanischen Staaten bzw. von
Venezuela und Kolumbien eingerahmt. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 210)
Abbildung 2: Karte der Karibik
Quelle: Brennemann 2013
Die Karibischen Inseln können in weitere kleinere Inselgruppen unterteilt wer-
den. Bei der Zuordnung der einzelnen Inseln zu diesen Inselgruppen gibt es, je
nachdem welche Quellen herangezogen werden, geringfügige Abweichungen.
Die Großen Antillen bilden die Inseln Kuba, Jamaika, Hispaniola mit Haiti und
der Dominikanischen Republik und Puerto Rico. Die Kleinen Antillen können
in die Inseln über dem Winde und die Inseln unter dem Winde unterteilt werden.
Diese Einteilung geht auf die in der Karibik vorherrschenden Passatwinde zu-
rück. Die Inseln unter dem Winde, die vor der venezolanischen Küste liegen,
sind den Passatwinden seltener ausgesetzt als die Inseln über dem Winde. Zu
den Inseln unter dem Winde gehören neben den sogenannten ABC-Inseln
Aruba, Bonaire und Curaçao auch venezolanische Inseln, wie Isla Margarita.
Die Inseln über dem Winde können nochmals in die Leeward Islands und die
Windward Islands untergliedert werden. Diese Namen lassen sich am besten
24
mit dem Wind abgewandten bzw. dem Wind zugewandten Inseln übersetzen.
Folgende Inseln gehören zu den Leeward Islands: Virgin Islands, Anguilla, St.
Martin, St. Barthélemy, Saba, St. Eustatius, St. Kitts & Nevis, Antigua & Barbu-
da, Montserrat und Guadeloupe. Die Windward Islands bestehen aus Domini-
ca, Martinique, St. Lucia, St. Vincent & The Grenadines, Grenada, Barbados
und Trinidad & Tobago. (vgl. Polyglott APA Guide 2006, S. 86 f, 332) Barbados
und Trinidad & Tobago werden nicht immer zu den Windward Islands gezählt,
da sie außerhalb des Bogens liegen, den diese Inseln formen. In den entspre-
chenden Quellen werden nur die Inseln von Dominica bis Grenada zu dieser
Inselgruppe gerechnet. (vgl. Boniface/Cooper 2009, S. 582) Die Inselgruppen
der Bahamas, der Turks and Caicos Islands und der Cayman Islands werden
ebenfalls als Teil der Karibik angesehen. (vgl. Boniface/Cooper 2009, S. 580 ff)
5.2 SWOT-Analyse – Die Karibik als Urlaubsdestination
Mit Hilfe der folgenden SWOT-Analyse soll die Karibik als Urlaubsdestination
näher beleuchtet werden. Dabei werden einerseits die Stärken (Strengths) und
Schwächen (Weaknesses) untersucht, die sich direkt auf die Destination bezie-
hen. Die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) betrachten zusätzlich
die externen Umwelteinflüsse. (vgl. Dillerup/Stoi 2008, S. 235)
Abbildung 3: SWOT-Analyse Urlaubsdestination Karibik
Quelle: eigene Darstellung und Recherche in Anlehnung an Stolpmann 2007, S. 161
Stärken
Schwächen
Chancen
Risiken
Urlaubsdestination
Karibik
Nahezu Ganzjahresdestination
Vielfältige Natur
Kulturelle und historische Sehenswürdigkeiten
Geographische Nähe zum touristischen Markt der USA
Einreise oftmals (abhängig von der Nationa-lität des Reisenden) ohne Visum möglich
Hurrikansaison
Hohe Kriminalität
Politische Unsicherheit, Korruption
Teilweise wenig ausgebaute Infrastruktur und technische Versorgung
Hohe Abhängigkeit von Importgütern
Erreichbarkeit nur via Flugzeug und Schiff, internationale Flugverbindungen begrenzt
Aufbau des Tourismussektors kann wirtschaftlichen Aufschwung bedeuten
Schaffung von Arbeitsplätzen und Bildungsmöglichkeiten durch touristische Aktivität
Kreuzfahrtankünfte: Vermarktungs-instrument und Einnahmequelle
Ausgaben der Gäste sinken
Abhängigkeit von Flug- und Routenplänen der Fluggesellschaften und Reedereien
Hohe Konkurrenzsituation zwischen den einzelnen Karibikinseln
Kreuzfahrtankünfte: Hohe Belastung der Umwelt bei niedrigen Einnahmen
25
Aus der SWOT-Analyse wird ersichtlich, dass die Kreuzfahrtankünfte sowohl
eine Chance als auch ein Risiko für die gesamte Karibik bzw. für die einzelnen
Inseln im Karibischen Meer darstellen. Aus diesem Grund soll in Kapitel 6 näher
auf die Chancen und Risiken der Trends des Kreuzfahrttourismus eingegangen
werden.
5.3 Karibikkreuzfahrten – Zahlen und Fakten
Nach Erhebungen des Verbandes CLIA ist die Karibik inklusive der Inselgruppe
der Bahamas die beliebteste Kreuzfahrtdestination 2013. Den Routenplänen
der Reedereien zufolge wird ein Anteil von 34,4 % der branchenweiten Kapazi-
tät auf Routen in diesem Zielgebiet eingesetzt. (vgl. CLIA Cruise Lines Interna-
tional Association 2013, S. 15) Betrachtet man den deutschen Hochseekreuz-
fahrtmarkt liegt die Karibik auf dem 5. Platz der beliebtesten Kreuzfahrtdestina-
tionen. (vgl. DRV Deutscher ReiseVerband e.V. 2013, S. 1)
Um die Bedeutung des Kreuzfahrttourismus für den Incoming-Tourismus der
einzelnen Inseln nachvollziehen zu können, sollen in der folgenden Tabelle die
touristischen Ankünfte den Kreuzfahrtankünften gegenübergestellt werden.
Hierzu werden die Daten herangezogen, die regelmäßig von der CTO
Caribbean Tourism Organization veröffentlicht werden. Die Angaben beziehen
sich auf das Jahr 2012 und basieren auf statistischen Informationen, die von
den jeweiligen Ländern zur Verfügung gestellt werden. Da die Erarbeitung der
Statistiken somit nicht zentral erfolgt, sondern von den teilnehmenden Inseln
selbst durchgeführt wird, kann es bei den Erhebungsmethoden und infolgedes-
sen bei den Ergebnissen zu geringfügigen Abweichungen kommen. Diese wer-
den jedoch für die nachfolgende Berechnung und die daraus resultierenden
Schlussfolgerungen als nicht relevant betrachtet und können daher vernachläs-
sigt werden. Inseln oder Inselgruppen, von denen keine oder nur unvollständige
Daten vorliegen, werden nicht aufgeführt, da hier keine Aussagen über die vor-
herrschenden Verhältnisse zwischen Stop-Over Touristen und Kreuzfahrtgästen
möglich sind.
Als Stop-Over Touristen werden dabei alle Besucher bezeichnet, die sich min-
destens 24 Stunden in einer Destination aufhalten. (vgl. CTO Caribbean Tou-
26
rism Organization 2013a, S. 1). Im Folgenden wird der Begriff Übernachtungs-
gast daher synonym verwendet.
Destination Stop-Over Touristen
2012
Kreuzfahrt-Passagiere
2012
Gesamte Ankünfte
2012
Anteil Kreuzfahrt
2012
Cayman Islands 321.650 1.507.370 1.829.020 82,4 %
St. Maarten 456.720 1.753.215 2.209.935 79,3 %
Dominica 78.119 266.169 344.288 77,3 %
Bahamas 1.421.341 4.434.161 5.855.502 75,7 %
US Virgin Islands 737.651 1.904.468 2.642.119 72,1 %
Antigua & Barbuda 246.926 551.161 798.087 69,1 %
Grenada 112.307 242.454 354.761 68,3 %
St. Lucia 306.801 571.894 878.695 65,1 %
British Virgin Islands 351.404 390.579 741.983 52,6 %
St. Vincent & The Grenadines 74.364 76.996 151.360 50,9 %
Curaçao 419.621 431.555 851.176 50,7 %
Barbados 536.303 517.436 1.053.739 49,1 %
Puerto Rico 1.569.472 1.051.719 2.621.191 40,1 %
Jamaika 1.986.084 1.320.083 3.306.167 39,9 %
Aruba 903.934 582.309 1.486.243 39,2 %
Martinique 487.359 93.515 580.874 16,1 %
Dominikanische Republik 4.562.606 338.170 4.900.776 6,9 %
Tabelle 3: Anteil der Kreuzfahrt am Incoming-Tourismus der Karibischen Inseln 2012
Quelle: eigene Berechnung in Anlehnung an CTO Caribbean Tourism Organization 2013b, S. 1
Die aufgeführten Inseln werden anhand des prozentualen Anteils des Kreuz-
fahrttourismus am gesamten Incoming-Tourismus in drei Gruppen unterteilt.
Diese Einteilung basiert auf einer ausschließlich quantitativen Betrachtung der
Ankünfte, ohne die Ausgaben der jeweiligen Gästegruppe zu betrachten. Sie
werden zu einem späteren Zeitpunkt in diesem Kapitel analysiert.
In Gruppe 1 nehmen die Kreuzfahrtankünfte einen Anteil von mehr als 60 %
aller touristischen Ankünfte ein. In dieser Destination wird dem Kreuzfahrttou-
rismus eine hohe Relevanz zugesprochen.
27
Gruppe 2 bilden die Inseln, deren Kreuzfahrtanteil zwischen 40 % und 60 %
liegt. Die Gästeankünfte durch Kreuzfahrtschiffe sind ungefähr von gleicher Be-
deutung wie die sonstigen touristischen Ankünfte.
In Gruppe 3 fällt der Anteil der Kreuzfahrtankünfte unter 40 % des gesamten
Incoming-Tourismus. Der Kreuzfahrttourismus wird als nicht sehr relevant für
die jeweilige Destination erachtet.
Je nachdem wie hoch der Anteil des Kreuzfahrttourismus in einer Destination
ist, können diesbezüglich unterschiedliche Ziele und Handlungsmöglichkeiten
verfolgt werden. Daher wird diese Einteilung in Kapitel 7 wieder aufgegriffen.
Um nun die wirtschaftlichen Effekte der jeweiligen Gästegruppe genauer beur-
teilen zu können, wird der Gesamtumsatz durch die Übernachtungsgäste dem
Gesamtumsatz durch die Kreuzfahrtpassagiere gegenübergestellt. Diese Rech-
nung wird anhand der Inselgruppe der Cayman Islands und der Insel Jamaika
durchgeführt. Sie wurden ausgewählt, um beispielhaft sowohl eine Destination
mit hoher als auch niedriger Kreuzfahrtrelevanz näher zu betrachten.
Für Jamaika liegen bereits alle zur Berechnung notwendigen statistischen Da-
ten für das Jahr 2012 vor. Da die Cayman Islands noch nicht alle Zahlen für das
Jahr 2012 im Bearbeitungszeitraum veröffentlicht haben, wird die Rechnung
ausschließlich anhand der statistischen Erhebungen des Jahres 2011 durchge-
führt, um es zu vermeiden, Zahlen aus unterschiedlichen Jahren zu verrechnen.
In einem ersten Schritt werden die Tagesausgaben der Übernachtungsgäste
den Tagesausgaben der Kreuzfahrtgäste gegenübergestellt und falls notwendig
in eine einheitliche Währung umgerechnet. Hierfür wurde der US-Dollar ge-
wählt.
Destination Touristen (Stop-Over) Ausgaben pro Person und Nacht
Kreuzfahrtgäste Ausgaben pro Aufenthalt
The Cayman Islands (2011) 194 KYD ≈ 236,68 USD
Wechselkurs 28.07.2013 KYD:USD = 1:1,22
67 KYD ≈ 81,74 USD Wechselkurs 28.07.2013
KYD:USD = 1:1,22
Jamaika (2012) 117,22 USD 75,67 USD
Tabelle 4: Tagesausgaben der Incoming-Touristen auf Jamaika (2012) und den Cayman Islands (2011)
Quelle: Jamaica Tourist Board 2013, S. XXV; Government of the Cayman Islands 2013, S. 131; Wallstreet Online 2013, S. 1
28
Im nächsten Schritt werden die Tagesausgaben der Übernachtungsgäste mit
der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer multipliziert, um die gesamten Ausga-
ben während des Aufenthaltes pro Übernachtungsgast zu errechnen. Abschlie-
ßend wird dieses Ergebnis mit der Anzahl der Ankünfte von Stop-Over Touris-
ten im jeweiligen Jahr multipliziert, um auf diese Weise den Gesamtumsatz
durch Übernachtungsgäste im Jahr 2011 bzw. 2012 zu erhalten.
Destination Tages-
ausgaben Stop-Over
Durchschnittliche Aufenthaltsdauer
Ankünfte Stop-Over
Gesamtumsatz Stop-Over
The Cayman Islands (2011)
236,68 USD 4,8 Tage 309.091 351.147.157,82 USD
Jamaika (2012) 117,22 USD 8,8 Tage 1.986.084 2.048.717.145,02 USD
Tabelle 5: Errechnung des Gesamtumsatzes durch Stop-Over Touristen auf Jamaika (2012) und den Cayman Islands (2011)
Quelle: eigene Berechnung in Anlehnung an Government of the Cayman Islands 2013, S. 131; Ja-maica Tourist Board 2013, S. XXII, XXV; CTO Caribbean Tourism Organization 2013b, S 1; CTO Caribbean Tourism Organization 2013c, S. 2
Da sich die Kreuzfahrtpassagiere in der Regel nur einen Tag in einer Destinati-
on aufhalten, müssen hier lediglich die Tagesausgaben der Kreuzfahrtgäste mit
der Gesamtzahl der Kreuzfahrtankünfte des entsprechenden Jahres multipliziert
werden.
Destination Tagesausgaben
pro Kreuzfahrtgast Ankünfte
Kreuzfahrt Gesamtumsatz Kreuzfahrtgäste
The Cayman Islands (2011)
81,74 USD 1.401.495 114.558.201,30 USD
Jamaika (2012) 75,67 USD 1.320.083 99.890.680,61 USD
Tabelle 6: Errechnung des Gesamtumsatzes durch Kreuzfahrtgäste auf Jamaika (2012) und den Cayman Islands (2011)
Quelle: eigene Berechnung in Anlehnung an Government of the Cayman Islands 2013, S. 131; Ja-maica Tourist Board 2013, S. XXV; CTO Caribbean Tourism Organization 2013b, S. 1; CTO Caribbe-an Tourism Organization 2013c, S, 6
Berechnet man nun auf Basis des Umsatzes den Anteil des Kreuzfahrttouris-
mus am gesamten Incoming-Tourismus der Destinationen erhält man das fol-
gende Ergebnis.
Die Cayman Islands erwirtschafteten 2011 einen touristischen Gesamtumsatz
von 465.705.359,12 USD. Hiervon entfallen 24,6 % auf die Kreuzfahrtgäste.
29
Jamaika konnte mit den touristischen Ankünften einen Gesamtumsatz von
2.148.607.825,63 USD generieren. 4,6 % davon werden durch Kreuzfahrtpas-
sagiere eingenommen.
Im Vergleich zu den zuvor ermittelten Anteilen des Kreuzfahrttourismus an den
touristischen Ankünften wird hier deutlich, dass tatsächlich nur ein geringer An-
teil des Umsatzes in einer Destination durch die Kreuzfahrtgäste erwirtschaftet
wird. Somit ist der Einfluss auf die wirtschaftlichen Effekte in den Destinationen
entsprechend gering. Entfällt auf den Cayman Islands beispielsweise im Jahr
2011 ein Anteil von 81,9 % (Berechnung wie in Tabelle 3 mit den Ankünften des
Jahres 2011 aus Tabelle 5 und 6) aller touristischen Ankünfte auf die Kreuz-
fahrtgäste werden durch sie nur lediglich 24,6 % der Umsätze generiert.
Allerdings wird nicht nur durch die Kreuzfahrtgäste ein Umsatz in der Destinati-
on erwirtschaftet, sondern auch durch die Reedereien. Ihre Ausgaben fallen in
erster Linie im Bereich der Hafenwirtschaft an, wie beispielsweise in Form von
Liege- und Hafengebühren, Kosten für Lotsen und Schlepper oder der Müllent-
sorgung und dem Einkauf von Gütern.
Außerdem tätigt die Besatzung der Kreuzfahrtschiffe regelmäßige Ausgaben an
Land. Laut einer von der FCCA in Auftrag gegebenen Studie übersteigen die
Ausgaben der Crew teilweise sogar die Ausgaben der Kreuzfahrtpassagiere.
(vgl. FCCA Florida-Caribbean Cruise Association 2012, S. 7, 10)
Des Weiteren sollte der intangible Nutzen, den die Kreuzfahrt für eine Destina-
tion haben kann, nicht unterschätzt werden. Er ist allerdings nicht in Zahlen
messbar. (vgl. Bieger 2010, S. 227) Dazu zählen auch die bereits zuvor er-
wähnten immateriellen wirtschaftlichen Effekte, wie beispielsweise die Wirkung
auf das touristische Image einer Destination, die Möglichkeiten der internationa-
len Vernetzung oder der Bekanntheitsgrad. Sie sind für den langfristigen Erfolg
einer Destination von besonders großer Bedeutung.
6 Die aktuellen Hochseekreuzfahrttrends – Chancen und Ri-
siken aus Sicht der Karibischen Inseln
In der aufstrebenden Hochseekreuzfahrtbranche sind regelmäßige Innovatio-
nen und Anpassungen an die Marktgegebenheiten unerlässlich, um aus Sicht
der Kreuzfahrtunternehmen erfolgreich zu sein und es auch langfristig zu blei-
30
ben. Aus diesem Grund lassen sich in der Hochseekreuzfahrt unterschiedliche
Trends beobachten, die für die Reedereien fast ausnahmslos positive Entwick-
lungen darstellen. Im Folgenden sollen daher speziell die Trends näher analy-
siert werden, die auch einen direkten oder indirekten Einfluss auf die Destina-
tionen haben. Hierzu zählen neben der Entwicklung der Megaliner und der
Preismodelle auch die Etablierung der Privatinseln und der exklusiven Termi-
nals. Diese Trends bringen für die Destinationen nicht nur Chancen mit sich,
sondern sind oftmals auch mit Risiken verbunden.
6.1 Megaliner – Das Kreuzfahrtschiff als Zieldestination
Ein bedeutender Trend in der Hochseekreuzfahrtbranche sind die immer größer
werdenden Kreuzfahrtschiffe. In Kapitel 3.4.2 wurde bereits ansatzweise auf die
Entwicklung der Schiffsgrößen in den letzten zehn Jahren eingegangen.
War es vor einigen Jahren noch eine Sensation, wenn Kreuzfahrtschiffe mit
Passagierkapazitäten von 2.000 bis 3.000 Personen in Dienst gestellt wurden,
ist dies heutzutage keine Besonderheit mehr. Die Dimensionen liegen mittler-
weile bei Passagierzahlen von über 6.000 Kreuzfahrtreisenden, die auf einem
Schiff Platz finden – Tendenz steigend. Auch in Bezug auf die Maße der Schiffe
hat sich in den letzten Jahren einiges geändert. Früher galt die sogenannte
Panamax-Größe, die ein Schiff höchstens haben darf, um den Panamakanal
passieren zu können, als maximal akzeptierte Schiffsgröße. (vgl. Jans 2010, S.
4) Sie entspricht den Abmessungen von 294,1 m Länge, 32,30 m Breite und
12,04 m Tiefgang. (vgl. Panama Canal Authority 2013, S. 2) Heutzutage sind
Kreuzfahrtschiffe, die dieses Maß überschreiten jedoch keine Seltenheit mehr
wie aus Tabelle 1 ersichtlich wird. Alle Schiffe unter den Top 10 der größten
Kreuzfahrtschiffe der Welt haben mindestens eine Länge von 325 m.
Stehen bei den kleinen Kreuzfahrtschiffen immer noch die angelaufenen Häfen
im Mittelpunkt der Reise, hat die Entwicklung hin zu den Megalinern und dem
damit verbundenen wachsenden Freizeitangebot an Bord dazu geführt, dass
diese Schiffe selbst immer häufiger zur Zieldestination werden. Die angefahre-
nen Häfen auf den unterschiedlichen Routen werden dabei immer mehr zur
Nebensache. (vgl. o.V. 2013c, S. 1) Von den Reedereien wird dies teilweise
sogar bewusst angestrebt. (vgl. Röwekamp 2009, S. 1) Verbringen die Gäste
31
mehr Zeit an Bord und weniger Zeit an Land, konzentrieren sich die Ausgaben
der Passagiere auf das bordseitige Angebot.
Chancen und Risiken
Auf den ersten Blick bedeutet für die Destination eine steigende Anzahl an Pas-
sagieren pro Schiff auch eine steigende Anzahl an Besuchern, die in die Desti-
nation kommen und somit eine potenzielle Einnahmequelle darstellen. Durch
die Kreuzfahrtgäste können einerseits direkt Umsätze generiert werden, wenn
sie mit dem Kreuzfahrtschiff ankommen, von Bord gehen und in der Destination
diverse Ausgaben tätigen. Andererseits können die Passagiere indirekt für zu-
künftige Einnahmen verantwortlich sein, wenn sie beispielsweise bei Familie
und Freunden Empfehlungen für die jeweilige Destination aussprechen. Außer-
dem stellt jeder Kreuzfahrtgast einen potenziellen Übernachtungsgast für die
Zukunft dar, der sich bei einem positiven Eindruck von der besuchten Insel
eventuell für einen mehrtägigen Aufenthalt in der Destination entscheidet.
Durch große Megaliner kann eine Karibische Insel ihren Bekanntheitsgrad stei-
gern, da in kurzer Zeit sehr viele Gäste ankommen, die bei einer überzeugen-
den Präsentation der Destination eventuell wieder kommen oder andere Perso-
nen für diese Insel begeistern.
Aus Sicht der Destinationen ist dieser Trend allerdings auch kritisch zu betrach-
ten. Zwar reisen mit den Megalinern immer mehr Kreuzfahrtgäste, die eine po-
tenzielle Einnahmequelle darstellen, in die Destination. Jedoch verlassen, auf-
grund des vielfältigen Bordangebotes, tatsächlich immer weniger Gäste das
Schiff, um Land und Leute zu erkunden. (vgl. Röwekamp 2009, S. 1) Folglich
fallen deshalb wichtige Umsätze für die Destinationen ersatzlos weg.
Eine weitere Herausforderung für die Destinationen stellen die Maße der Mega-
liner dar. Aufgrund der Größe und des Tiefgangs können viele Kreuzfahrtschiffe
nicht mehr jeden Hafen anfahren. Die großen Inseln mit gut ausgebauten Ha-
fenanlagen, Piers und großzügigen Terminals werden folglich immer gefragter
und es droht eine Überlastung dieser Häfen. (vgl. Röwekamp 2009, S. 1) Be-
sonders die kleineren Karibikinseln stellt das allerdings vor ein gegenteiliges
Problem. Erlauben es die örtlichen Gegebenheiten den Megalinern nicht, direkt
32
im Hafen anzulegen, besteht das Risiko, dass die Destination durch ein besser
ausgebautes Reiseziel ersetzt wird.
Möchten die Reedereien trotz der großen Schiffe kleine, schwer zugängliche
Inseln im Routenplan aufnehmen, bleiben ihnen meist nur zwei Möglichkeiten.
Sie können entweder auf Reede liegen und einen Tender-Service für ihre Gäste
anbieten oder sie müssen einen etwas außerhalb gelegenen Liegeplatz anfah-
ren, da die zentralen Anlegestellen in der Nähe der Altstadt oder Hafenprome-
nade meist einen geringen Tiefgang der Schiffe erfordern. Liegt das Schiff dann
nicht in unmittelbarer Entfernung zu den wichtigsten Sehenswürdigkeiten oder
dem Stadtzentrum, wird in der Regel ein kostenpflichtiger Bustransfer angebo-
ten. Beide Möglichkeiten sind für die Reederei und die Gäste mit einem Mehr-
aufwand und teilweise sogar mit zusätzlichen Kosten verbunden. (vgl. Jans
2010, S. 11) Dies kann dazu führen, dass sich die Passagiere für einen ent-
spannten Tag an Bord entscheiden und das Schiff nicht verlassen. Folglich
können so weniger Einnahmen durch die Kreuzfahrtgäste in der Destination
erwirtschaftet werden.
Um diese Risiken abzuwenden und wettbewerbsfähig zu bleiben, entscheiden
sich Destinationen oftmals für bauliche Maßnahmen, die aber auch mit hohen
Kosten verbunden sind. Häufig müssen Piers und Terminals vergrößert werden
oder Hafeneinfahrten ausgehoben und verbreitert werden. (vgl. Röwekamp
2009, S. 1)
Des Weiteren können durch die Megaliner Probleme in Bezug auf die örtliche
Infrastruktur auftreten. Kommen beispielsweise drei Megaliner mit insgesamt
ca. 10.000 Passagieren zuzüglich Besatzung gleichzeitig auf einer Insel wie
Dominica mit ca. 70.000 Einwohnern an, kann die Destination die Besucher-
ströme mit der dort eingeschränkt vorhandenen Infrastruktur kaum bewältigen.
(vgl. Reiss 2012, S. 51; Polyglott APA Guide 2006, S. 207) Die Vorstellung der
Gäste einen idyllischen Strandaufenthalt in einer einsamen Bucht in der Karibik
zu verbringen, muss dann oft der Realität weichen, die eher an einen Aufenthalt
am Ballermann auf Mallorca erinnert. (vgl. n-tv.de 2011, S. 1) Außerdem stellt
die Bereitstellung von ausreichend vielen Taxis, Bussen und Reiseleitern nur
einen Teil der aufkommenden Schwierigkeiten dar. Sind die Sehenswürdigkei-
ten in der Destination aufgrund der großen Zahl an Kreuzfahrtgästen überfüllt
33
und die Besichtigungen daher mit Wartezeiten verbunden, erzeugt das oft Un-
zufriedenheit bei den Besuchern. Dies kann dem Image der Insel als Kreuz-
fahrtdestination schaden und im schlimmsten Fall auch ganz allgemein auf die
Insel als Urlaubsziel übertragen werden.
Die vielfältige Natur, die unterschiedlichen Landschaften und das vorherrschen-
de Klima der Karibischen Inseln sind für viele Kreuzfahrtgäste das ausschlag-
gebende Argument für eine Reise in dieses Zielgebiet. Daher stellen die enor-
men Besucherströme, die in kurzer Zeit auf den Inseln eintreffen, eine große
Herausforderung für die Destination dar und können bei unachtsamem Verhal-
ten der Passagiere einen negativen Einfluss auf die Umwelt nach sich ziehen.
Neben den Kreuzfahrtgästen stellen aber auch die Megaliner selbst eine Um-
weltbelastung dar. Die Emissionen der Schiffe jeglicher Art beeinträchtigen oder
zerstören die Flora und Fauna an Land und im Wasser. Um diesen negativen
ökologischen Effekten entgegenzuwirken und die örtlichen Gegebenheiten für
möglichst viele Besucher in der Gegenwart und Zukunft sicherzustellen, sind
umfangreiche, finanzielle Aufwendungen unter anderem im Bereich des Um-
weltschutzes notwendig.
6.2 Sinkende Preise versus steigende Kosten
Als Folge der Wirtschaftskrise 2009 und nicht zuletzt als notwendige Maßnah-
me nach der Havarie der Costa Concordia im Januar 2012 lässt sich eine ein-
deutige Entwicklung in der Hochseekreuzfahrtbranche erkennen. Es sind all-
gemein sinkende Reisepreise zu beobachten und die Reedereien versuchen
die Gäste mit Aktionspreisen oder Last-Minute Angeboten zu einer Buchung zu
bewegen. Kundenbindungsprogramme oder Bordguthaben, das bei einer Bu-
chung kostenfrei zur Verfügung gestellt wird, sollen eine Abgrenzung von der
Konkurrenz in einem immer stärker werdenden Preiskampf ermöglichen. (vgl.
Jans 2010, S. 1, 9) Aktuell werden beispielsweise Karibikkreuzfahrten der Royal
Caribbean Cruise Line, der Carnival Cruise Line oder der Norwegian Cruise
Line mit Preisen zwischen 33 und 50 US-Dollar pro Nacht in einer Innenkabine
angeboten. (vgl. priceline.com Incorporated 2013, S. 1) Dies dient in nachfrage-
schwachen Zeiten einer Erhöhung der Auslastung. Zwar können durch diese
niedrigen Reisepreise kaum Gewinne erwirtschaftet werden, allerdings können
so zumindest bordseitige Einnahmen durch die Gäste generiert werden. (vgl.
34
o.V. 2013d, S. 2) Die Branche hat sich nach dem Unglück der Costa Concordia
relativ schnell wieder erholt, allerdings müssen zur Auslastung der zunehmen-
den Passagierkapazitäten auf den Schiffen und zur Gewinnung von Neukunden
die niedrigen Preise vorerst beibehalten werden. (vgl. von Pilar 2012b, S. 27 f)
Der Chef von TUI Cruises Richard Vogel sieht diese Entwicklung jedoch als
problematisch an, da der Preis einer Kreuzfahrt im Hinblick auf die inkludierten
Leistungen gegenüber einem Urlaub an Land grundsätzlich zu niedrig ange-
setzt ist. Hinzu kommen beispielsweise neue Regelungen in Bezug auf Abgas-
emissionen, die dazu führen, dass in Zukunft zwangsläufig höhere Treibstoff-
kosten auf die Reedereien zukommen. Die Reedereien stehen also vor der Ent-
scheidung entweder auf einen Teil ihrer Gewinne zu verzichten, um auf diese
Weise die niedrigen Preise halten zu können oder langfristig wieder eine Preis-
erhöhung anzustreben. (vgl. von Pilar 2013, S. 76)
Chancen und Risiken
Die sinkenden Reisepreise erlauben es einer größeren Anzahl an Kreuzfahrtin-
teressierten, tatsächlich eine Kreuzfahrt zu unternehmen. Die Schiffe sind durch
niedrigere Preise besser ausgelastet und folglich kommen mehr Gäste in eine
Destination, die eine potenzielle Einnahmequelle für die Karibischen Inseln dar-
stellen. Dies lässt außerdem die Argumentation zu, dass den Passagieren dank
der abnehmenden Reisekosten mehr Geld zur Verfügung steht, welches sie
theoretisch direkt in der Destination ausgeben könnten. Allerdings bringt diese
Ausführung auch die Möglichkeit einer gegenteiligen Betrachtungsweise mit
sich. Aufgrund der Preisentwicklungen können sich nun Reisende eine Kreuz-
fahrt leisten, die früher nicht in die Zielgruppe dieser Reiseform gefallen sind.
Die Buchung der Kreuzfahrt könnte demnach möglicherweise bereits vor Rei-
seantritt eine Ausreizung des verfügbaren Reisebudgets bedeuten und dazu
führen, dass die Kreuzfahrtgäste auf weitere umfangreiche Ausgaben in der
Destination verzichten.
Aus Sicht der Reedereien müssen die sinkenden Reisepreise durch eine Bin-
dung der Kreuzfahrtpassagiere an das Schiff kompensiert werden, um auf diese
Weise die bordseitigen Einnahmen durch die Gäste zu erhöhen. Dies kann
durch eine Routenplanung mit mehreren Seetagen oder kürzeren Liegezeiten in
den einzelnen Häfen erreicht werden, was für die Reedereien außerdem eine
35
Ersparnis in Hinblick auf die Hafengebühren bedeutet. (vgl. Jans 2010, S. 10,
12) Um die Einnahmen durch die Passagiere an Bord zusätzlich zu steigern,
können Preiserhöhungen bei Zusatzleistungen, die nicht im Reisepreis inklu-
diert sind, die Folge sein. Dies betrifft beispielsweise die Landausflüge, Trans-
fers oder Getränkepreise. (vgl. o.V. 2012b, S. 1) Was aus Unternehmenssicht
somit eine erstrebenswerte Strategie ist, stellt für die Destinationen ein großes
Risiko dar. Die bewusste Bindung der Gäste ans Schiff und die verkürzten Lie-
gezeiten bedeuten für die Karibischen Inseln einen Rückgang der Umsätze und
folglich auch die Einschränkung der Möglichkeit, Einkommen und Wertschöp-
fung zu generieren und Arbeitsplätze zu sichern. Zusätzlich wird die Umwelt im
Zielgebiet durch die ankommenden Kreuzfahrtschiffe belastet. Die für die Inves-
titionen benötigten Einnahmen, um diesen negativen Effekten entgegenzuwir-
ken, entfallen jedoch.
Die bereits erwähnten steigenden Preise für Zusatzleistungen in Folge der sin-
kenden Reisekosten können aber auch eine Chance für die Destination bedeu-
ten. In erster Linie für die bordseitig organisierten Landausflüge werden zuneh-
mend höhere Preise verlangt. Diese arrangierten Landgänge werden besonders
gerne aus den folgenden zwei Gründen gebucht. Die gesamte Organisation und
Planung wird übernommen und sprachliche Barrieren in Destinationen, in de-
nen die Bordsprache nicht der Landessprache entspricht, können so leichter
überwunden werden. Allerdings entscheiden sich aufgrund der Preisentwick-
lung auch viele Gäste für alternative Angebote. Entweder werden bereits von zu
Hause aus Ausflüge über andere Incoming-Agenturen gebucht oder direkt vor
Ort ein Taxifahrer für die Zeit des Aufenthaltes engagiert, der die Aufgaben ei-
ner Reiseleitung übernimmt. Die Passagiere müssen sich hier zwar in der Regel
mit der Landessprache arrangieren, allerdings ist der Eindruck vom Zielgebiet
meist intensiver und authentischer. Des Weiteren ist eine individuelle Gestal-
tung des Tagesprogrammes möglich, was bei den Landausflügen, die von der
Reederei organisiert werden, nicht der Fall ist. Die Destinationen haben also
durchaus die Möglichkeit, Einfluss auf die soziokulturellen Effekte zu nehmen
und auf diese Weise eine bessere Interaktion zwischen Einheimischen und
Kreuzfahrtgästen zu erreichen. Hierfür ist allerdings eine ausreichende Kom-
munikation durch die Destination notwendig.
36
6.3 Private Inseln und Strände der Reedereien
In der Karibik besitzen oder pachten einige Reedereien Privatinseln oder zu-
mindest private Strandabschnitte, die ihren Gästen zur exklusiven Nutzung zur
Verfügung stehen. Auf diese Weise können die Reedereien ihr Angebot aus-
bauen und sich von der Konkurrenz abheben. Neben zahlreichen Sport- und
Freizeitmöglichkeiten werden den Gästen dort Restaurants oder sogar Erleb-
nisparks und Einkaufszentren geboten. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 148)
In der folgenden Tabelle werden die Privatinseln bzw. Privatstrände der ver-
schiedenen Kreuzfahrtreedereien aufgelistet.
Privatinsel/ Privatstrand
Land Reederei Eigentum seit
Castaway Cay Bahamas Disney Cruise Line 1998
Coco Cay Bahamas Royal Caribbean International 1985
Great Stirrup Cay Bahamas Norwegian Cruise Line 1977
Half Moon Cay Bahamas Holland America Line 1998
Princess Cays Bahamas Princess Cruises 1992
Labadee Haiti Royal Caribbean International 1986
Catalina Island Dominikanische
Republik Costa Crociere ohne Angabe
Tabelle 7: Die Privatinseln und Privatstrände der Reedereien 2013
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an o.V. 2013e, S. 12 f
Der Erwerb eigener Inseln und Strände hat in erster Linie wirtschaftliche Grün-
de. Die Ausgaben der Gäste auf diesen Inseln bzw. an diesen Stränden können
von den Reedereien meist direkt als Einnahmen verbucht werden, da in der
Regel keine anderen Leistungsträger beteiligt sind. (vgl. Schulz/Auer 2010, S.
148) Außerdem können die Reedereien auf diesem Weg Liege- und Hafenge-
bühren umgehen und es kann verhindert werden, dass gleichzeitig mehrere
Kreuzfahrtschiffe in einem Hafen ankommen und somit eine Überfüllung des
jeweiligen Zielortes droht. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 164)
Chancen und Risiken
Dieser Trend bringt aus Sicht einer Destination den Vorteil mit sich, dass auf
diese Weise der Überfüllung des eigenen Hafens und somit auch der gesamten
Insel entgegengewirkt werden kann. Ersetzt eine Reederei einen Hafen durch
37
das Anlaufen einer Privatinsel, verhindert dies, dass die Gäste der verbleiben-
den Kreuzfahrtschiffe wegen einer zu großen Anzahl an Kreuzfahrtpassagieren
unzufrieden abreisen. Es hat folglich einen indirekten positiven Einfluss auf das
Image der Insel.
Einen weiteren positiven Aspekt für die jeweilige Destination stellt die Entlas-
tung der Umwelt dar. Kommen weniger Kreuzfahrtschiffe in die Destination,
kann sich die Natur leichter regenerieren. Neben der Luft- und Wasserver-
schmutzung fällt auch die Müllmenge geringer aus, wovon die einheimische
Bevölkerung profitiert. Zusätzlich macht es die Insel nicht nur als Reiseziel,
sondern auch als Wohnraum attraktiver.
Trotz der positiven Aspekte entstehen durch das steigende Interesse an den
Privatinseln auch Risiken für die Destination. Wie bereits erwähnt wurde, kön-
nen die Reedereien Liege- und Hafengebühren sparen, wenn sie Zielhäfen
durch einen Anlauf ihrer eigenen Insel ersetzen. Dies stellt ein hohes finanziel-
les Risiko für eine Destination dar, da nicht nur die Ausgaben der Reederei im
Bereich der Hafenwirtschaft entfallen, sondern auch die gesamten Ausgaben
der Kreuzfahrtgäste an Land ausbleiben. Erscheint die Destination dann nicht
mehr in den Routenplänen der Reederei, entfallen zusätzlich immaterielle wirt-
schaftliche Effekte wie beispielweise die Steigerung des Bekanntheitsgrades.
Die Vermarktung der Kreuzfahrtunternehmen wirkt dann nicht mehr indirekt für
die Destination.
Da die Reedereien die privaten Inseln oder Strände nach den Wünschen der
Gäste gestalten, sind sie oftmals nicht mehr authentisch. Die dort vorherr-
schenden europäischen oder amerikanischen Standards entsprechen in der
Regel nicht dem realistischen Bild einer Karibikinsel. Außerdem leben auf die-
sen Inseln meist keine einheimischen Bewohner. Es findet folglich kaum eine
Interaktion zwischen den Kreuzfahrtgästen und der Bevölkerung statt, die für
eine Annäherung und einen kulturellen Austausch von Bedeutung wäre. Dies
kann sowohl aus Sicht der Destination als auch aus der Perspektive der Kreuz-
fahrtunternehmen negative Folgen haben wie das folgende Beispiel verdeut-
licht.
38
Im Jahr 2010 wurde die Halbinsel Labadee trotz des schweren Erdbebens in
Haiti wieder unmittelbar von den Schiffen der Royal Caribbean International
Flotte angefahren, um den Kreuzfahrtgästen einen Strandaufenthalt zu ermögli-
chen. Dieses Verhalten der Reederei wurde kritisiert, da die Situation der Ein-
heimischen auf diese Weise nicht respektvoll behandelt wurde. (vgl. Runge
2012, S. 3) Aus Sicht der Destination hat diese Vorgehensweise durchaus ne-
gative Folgen auf die soziokulturellen Beziehungen zwischen Einheimischen
und Kreuzfahrtgästen, da bei den Betroffenen des Unglücks der Eindruck einer
Art Katastrophentourismus entstehen könnte.
6.4 Exklusive Terminals
Eine ähnliche Vorgehensweise wie bei der Privatisierung zahlreicher Inseln
durch die Reedereien, ist in Bezug auf Kreuzfahrtterminals zu beobachten. Um
bestenfalls die gesamte Wertschöpfungskette kontrollieren zu können, wollen
die Reedereien möglichst viele Bereiche im Gesamtsystem der Kreuzfahrt ein-
nehmen und damit die Bedingungen selbst bestimmen. Neben den Privatinseln
und den Terminals besitzen einige Reedereien mittlerweile eigene Geschäfte
und Hotels. (vgl. Runge 2012, S. 2)
Den Bau eigener Terminals in den Destinationen streben immer mehr Kreuz-
fahrtunternehmen an. Damit sichern sie sich die alleinigen Nutzungsrechte und
somit die Abfertigungskapazitäten. (vgl. Hamburg Port Authority 2012, S. 27) Ist
der Bau eines eigenen Terminals aus Sicht einer Reederei nicht rentabel genug
oder von der Destination nicht gestattet, bietet sich den Unternehmen immer
noch die Möglichkeit, sich an einem solchen Großprojekt zu beteiligen. (vgl.
Runge 2012, S. 2)
Die folgenden aktuellen Bespiele zeigen diese Entwicklung deutlich auf. Im Ha-
fen Port Canaveral in Florida hat beispielsweise unter anderem die Disney
Cruise Line ihr eigenes Terminal. Terminal 8 steht ausschließlich den Disney
Kreuzfahrtschiffen zur Verfügung. (vgl. Canaveral Port Authority 2013, S. 1)
Auch in Hamburg wird momentan ein drittes Kreuzfahrtterminal geplant, um
dessen exklusive Nutzung verschiedene Reedereien kämpfen. Aufgrund der
begrenzten Liegeplatzkapazitäten wäre ein eigenes Terminal zur Sicherung des
Standortes für die Reedereien von großer Bedeutung. (vgl. Kopp 2013, S. 1)
39
Chancen und Risiken
Die Kosten für den Aufbau eines neuen Terminals können bis in die zweistelli-
gen Millionenbeträge gehen. In der Dominikanischen Republik investiert mo-
mentan die Carnival Cruise Line 65 Millionen US-Dollar in den Bau eines Kreuz-
fahrtterminals, das 2014 fertig gestellt werden soll. (vgl. Pracht 2012, S. 84)
Übernehmen Reedereien die gesamten Kosten oder beteiligen sich finanziell
daran, sind die Investitionen für die Destinationen verhältnismäßig niedrig.
Gerade in Zielgebieten wie in der Karibik können solche hohen Ausgaben eine
große Belastung für den öffentlichen Haushalt darstellen und sind daher oftmals
nicht aufzubringen. Dies führt aber möglichweise dazu, dass die Zielgebiete
nicht mehr wettbewerbsfähig sind und die Kreuzfahrtschiffe an andere Reisezie-
le verlieren. Aus dieser Perspektive ergeben sich folglich durchaus Chancen für
die jeweilige Destination, wenn sich eine Reederei entscheidet, an einem
Standort ein Terminal zu erbauen.
Jedoch sind an diese Entwicklung auch Risiken geknüpft. Mit den Investitionen
in ein exklusives Terminal erlangen die Kreuzfahrtunternehmen in der Regel die
alleinigen Nutzungsrechte. Somit kann die Destination nur noch einen einge-
schränkten Einfluss auf die ankommenden Schiffe und die dazugehörigen Ree-
dereien nehmen. Möchte eine Destination in Bezug auf ihren Kreuzfahrttouris-
mus unabhängig bleiben, kann sie sich natürlich gegen den Wunsch einer Ree-
derei zum Bau eines exklusiven Terminals aussprechen. Jedoch besteht dann
die Möglichkeit, dass das Kreuzfahrtunternehmen sein Vorhaben in einer ande-
ren Destination umsetzt. Dies ist dementsprechend auch mit der Gefahr ver-
bunden in der Zukunft durch andere Zielgebiete ersetzt zu werden und somit
aus den Routenplänen der Reederei zu verschwinden. Folglich hätte dies wie-
derum Auswirkungen auf die touristischen Umsätze. Besonders wenn Kreuz-
fahrtkonzerne ein solches Vorhaben planen und somit mehrere Reedereien be-
troffen sind, müssen Destinationen, die auf den Kreuzfahrttourismus angewie-
sen sind, die möglichen Folgen genau abwägen.
40
7 Handlungsmöglichkeiten der Destinationen am Beispiel der
Karibischen Inseln
Im folgenden Kapitel sollen Ziele, Strategien und Maßnahmen erarbeitet wer-
den, die die Karibischen Inseln nutzen können, um mit den Chancen und Risi-
ken der Kreuzfahrttrends umgehen zu können. Da nicht jede Insel dasselbe Ziel
in Bezug auf den Kreuzfahrttourismus verfolgen will bzw. kann und somit auch
unterschiedliche Maßnahmen zur Zielerreichung nötig sind, können die nach-
folgenden Aspekte nicht einheitlich auf alle Inseln übertragen werden. Aus die-
sem Grund werden die in Kapitel 5.3 gebildeten Gruppen, sowie die geographi-
schen Erläuterungen aus Kapitel 5.1 herangezogen.
Die Inseln, die der Gruppe 2 zugeordnet wurden, nehmen dabei eine besondere
Rolle ein. Da der Übernachtungs- und Kreuzfahrttourismus hier relativ ausgegli-
chen ist, können sie je nach vorherrschender wirtschaftlicher, ökologischer und
sozikultureller Situation sowohl Ziele und Maßnahmen der Gruppe 1 als auch
der Gruppe 3 verfolgen.
7.1 Ziele der Destinationen
Bevor eine Destination ihre Maßnahmen im Umgang mit den Reedereien, den
Kreuzfahrtschiffen und den Passagieren festlegen und umsetzen kann, müssen
Ziele definiert werden, die in Folge der Entwicklung des Kreuzfahrttourismus
erreicht werden sollen. Auf diese Weise kann verhindert werden, dass Res-
sourcen verschwendet oder Maßnahmen ergriffen werden, die nicht der Zieler-
reichung dienen oder ihr sogar entgegenwirken.
Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Ziele so formuliert werden, dass
eine Überprüfung des Erfolges möglich ist. Hierfür wird oftmals die SMART-
Regel angewandt. Sie beschreibt fünf Eigenschaften, die ein formuliertes Ziel
erfüllen soll, um erfolgsbringend verfolgt werden zu können. Das Ziel sollte
demnach Spezifisch, Messbar, Attraktiv (Anspruchsvoll und Akzeptiert), Realis-
tisch und Terminiert sein. (vgl. Klimmer 2009, S. 232)
7.1.1 Erhöhung der Gästezahlen
Eine Destination kann sich das Ziel setzen, die Gästezahlen durch Kreuzfahrt-
schiffe in einem bestimmten Zeitraum zu erhöhen. Hierbei ist es möglich das
41
Ziel als Prozentangabe im Vergleich zum Vorjahr festzulegen oder den ge-
wünschten Zuwachs an Besuchern als Zahl zu benennen. Der Zeitraum, in dem
die Zielerreichung angestrebt wird, sollte zur optimalen Vergleichbarkeit mit
vergangenen Perioden auf eine konstante Zeitspanne, wie beispielsweise ein
Jahr, festgesetzt werden.
Die Zielsetzung eine Erhöhung der Gästezahlen anzustreben, führt zu einer
quantitativen Steigerung der Einnahmen im Tourismus. Dabei kann ein mögli-
cher Rückgang der Pro-Kopf-Ausgaben der Gäste von den steigenden Besu-
cherzahlen ausgeglichen werden. Dieses Ziel bringt allerdings auch die Folge
mit sich, dass mehr Kreuzfahrtschiffe oder größere Kreuzfahrtschiffe in der De-
stination ankommen müssen und somit ein negativer Effekt auf die Infrastruktur
und die Umwelt nicht auszuschließen ist.
Dieses Ziel sollten sich folglich nur Destinationen setzen, die genügend Kapazi-
täten im Bereich der Hafenwirtschaft aufweisen können. Hierzu zählen eine an-
gemessene Anzahl an Liegeplätzen, Abfertigungsmöglichkeiten und Personal.
Außerdem sollten in allen Einflussbereichen der Landausflüge eine ausreichen-
de Menge an Reiseleitern, Taxis und Bussen verfügbar sein. Zusätzlich ist eine
gewisse Vielfalt des Besichtigungsangebotes notwendig, um die Besucherströ-
me zu lenken und eine Überfüllung einzelner Orte zu vermeiden, da dies sonst
negative Auswirkungen auf das Leben der Bevölkerung haben könnte.
Die Strategie, die sich somit eher auf eine gewisse Masse an Kreuzfahrtgästen
zur Generierung von Wertschöpfung konzentriert, wäre sowohl für die Inseln
der Großen Antillen denkbar als auch für die Inseln, die in Kapitel 5.3 zur Grup-
pe 3 gezählt wurden. Die Großen Antillen verfügen über eine ausreichende ge-
ographische Größe, Infrastruktur und Anzahl an Häfen, um eine Erhöhung der
Gästezahlen anstreben zu können. Durch diese Aspekte ist eine Verteilung der
Gäste auf die gesamte Insel möglich, wodurch eine Überlastung einzelner Re-
gionen oder Orte umgangen werden kann. Die Inseln der Gruppe 3 weisen ei-
nen Anteil von mindestens 60 % Übernachtungsgästen am gesamten Incoming-
Tourismus auf. Die Anzahl der Übernachtungsgäste übersteigt somit deutlich
die Anzahl der Kreuzfahrtpassagiere, woraus die Schlussfolgerung gezogen
werden kann, dass auf diesen Inseln eine gut ausgebaute touristische Infra-
struktur vorhanden sein muss. Somit haben sie auch das Potenzial, mit einer
42
größeren Anzahl an Kreuzfahrtgästen umgehen zu können. Des Weiteren bietet
sich diese Strategie für die Inseln an, die ihre touristischen Ankünfte allgemein
erhöhen und ihren Bekanntheitsgrad steigern wollen. Gerade für unbekannte
Inseln bietet der Kreuzfahrttourismus die Chance, von den umfassenden Mar-
ketingmaßnahmen der Reedereien zu profitieren. Mit einer steigenden Anzahl
an Kreuzfahrtpassagieren steigt die Möglichkeit, mehr Gäste von der Destinati-
on als zukünftiges Urlaubsziel zu überzeugen. Dabei muss auf die Auswahl der
Reedereien und Kreuzfahrtschiffe geachtet werden, um keine ungewollten ne-
gativen Effekte zu erzielen. Darauf wird in Kapitel 7.2.1 näher eingegangen.
7.1.2 Senkung der Gästezahlen
Im Gegensatz zu Kapitel 7.1.1 kann sich eine Destination auch das Ziel setzen,
die Gästezahl durch Kreuzfahrtschiffe zu verringern. Zur Messbarkeit des Erfol-
ges sollte die Formulierung und der Zeithorizont ähnlich gewählt werden wie bei
dem Ziel des vorigen Kapitels.
Bemerkt eine Destination, dass sie mit der Anzahl an Kreuzfahrtpassagieren
überlastet ist und folglich die Unzufriedenheit vieler Besucher droht oder bereits
vorhanden ist, sollte sie eine solche Zielsetzung in Betracht ziehen. Mit der
Senkung der Gästezahl kann sichergestellt werden, dass Sehenswürdigkeiten
nicht überfüllt sind und ausreichend Reiseleiter, Busse und Taxis zur Verfügung
stehen. Die ankommenden Gäste können so ein Gefühl von Exklusivität und
Authentizität erfahren, was sich positiv auf das Image der Insel auswirkt. Zu-
sätzlich wird die Umwelt der Destination entlastet.
Die Senkung der Anzahl an Kreuzfahrtgästen bedeutet auch die Verringerung
der Einnahmen durch diese Zielgruppe. Aus diesem Grund müssen die unter-
schiedlichen Aspekte abgewogen und entsprechende Gegenmaßnahmen er-
griffen werden, um diesen quantitativen Rückgang auszugleichen. Wie bereits
erwähnt, bietet sich diese Strategie für Destinationen an, die einer Überlastung
durch Kreuzfahrtpassagiere entgegenwirken wollen. Davon sind in der Regel
eher die kleineren Inseln betroffen, die im Vergleich zu ihren Übernachtungs-
gästen eine große Anzahl an Kreuzfahrtgästen aufnehmen. Dies trifft auf die
Inseln der Kleinen Antillen in Gruppe 1 zu wie beispielsweise Dominica oder die
US Virgin Islands. Dieses Ziel sollte optimalerweise immer in Verbindung mit
43
den nachfolgenden zwei Zielen einhergehen, um die bereits erwähnten Um-
satzeinbußen durch den Rückgang der Gästezahlen abzufangen.
7.1.3 Veränderung der Ausgabenstruktur der Gäste
Ein weiteres Ziel, das sich Destinationen setzen können, ist eine Veränderung
der Ausgabenstruktur der Kreuzfahrtgäste. Möchte eine Destination die Anzahl
der ankommenden Kreuzfahrtschiffe und –passagiere nicht verändern, kann auf
diese Weise Einfluss auf die Umsätze genommen werden. Dies kann sowohl
über die Höhe der Ausgaben erfolgen als auch über die prozentuale Verteilung
der Ausgaben nach den unterschiedlichen Ausgabenarten. Das Ziel, die Aus-
gaben zu erhöhen, stellt ein quantitatives Ziel dar. Dabei ist es nicht von Bedeu-
tung in welchem Bereiche die Zunahme erfolgt. Wird zusätzlich die Umvertei-
lung der Ausgabenstruktur angestrebt, wird dies zu einem qualitativen Ziel.
Ungefähr die Hälfte der Ausgaben, die Kreuzfahrtgäste auf einer karibischen
Insel tätigen, wird für Duty-Free Waren ausgegeben. Diese müssen in der Re-
gel importiert werden. Gerade für kleinere Inseln, deren Entwicklung nicht so
fortschrittlich ist, kann dies ein logistisches Problem darstellen. (vgl. Bonifa-
ce/Cooper 2009, S. 578) Außerdem wird ein großer Teil der Wertschöpfung der
importierten Produkte nicht in der Destination selbst generiert. Das Ziel muss es
folglich sein, die Ausgaben der Kreuzfahrtgäste für Produkte oder Dienstleis-
tungen zu erhöhen, die auf den Inseln selbst hergestellt werden oder bei denen
eine relativ hohe Wertschöpfung erwirtschaftet werden kann.
Am Beispiel der Bahamas soll im Folgenden verdeutlicht werden, wie sich eine
Erhöhung der Ausgaben der Kreuzfahrtgäste auf die touristischen Umsätze in
einer Destination auswirken kann.
2011 Stop-Over Touristen
Kreuzfahrtgäste Erhöhung der
Ausgaben
Ankünfte 1.346.372 4.161.269 4.161.269
Ausgaben pro Aufenthalt
1.438 USD 84,80 USD 10,00 USD
Umsatz 1.936.082.936 USD 352.875.611,20 USD 41.612.690 USD
Tabelle 8: Wirkung einer Ausgabenerhöhung bei Kreuzfahrtgästen am Beispiel der Bahamas
Quelle: eigene Darstellung und Berechnung in Anlehnung an Delancy 2013; CTO Caribbean Tou-rism Organization 2013c, S. 2, 6
44
Im Jahr 2011 wurde auf der Inselgruppe der Bahamas ein Gesamtumsatz von
2.288.958.547,20 US-Dollar durch Stop-Over Touristen und Kreuzfahrtgäste
erwirtschaftet. Bei einer Steigerung der Ausgaben der Kreuzfahrtgäste um
10,00 US-Dollar pro Person würde dies einem Umsatzanstieg von 41.612.690
US-Dollar entsprechen.
Diese Strategie stellt für alle Karibischen Inseln eine Möglichkeit dar, ihre Um-
sätze durch Kreuzfahrtpassagiere zu erhöhen. Sie sollte jedoch vor allem von
den Inseln verfolgt werden, die keine Erhöhung der Gästezahl aufgrund ihrer
Größe und Infrastruktur anstreben können oder wollen. Dies betrifft somit vor-
rangig die Inseln der Kleinen Antillen.
7.1.4 Steigerung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des Images
Das Ziel, den Bekanntheitsgrad zu steigern und eine Verbesserung des Images
anzustreben, sollte Ziel jeder Karibischen Insel sein. Es geht dabei um eine
Etablierung der Insel als Tourismusstandort und ist somit ausschlaggebend für
den langfristigen Erfolg einer Destination. Hat eine Insel ein positives Image,
wird sie von Besuchern häufiger weiter empfohlen und kann auf diese Weise
ihren Bekanntheitsgrad steigern. Somit ist das Image eng mit dem Be-
kanntheitsgrad verknüpft. Ein positives Image und ein hoher Bekanntheitsgrad
sind nicht nur für einen florierenden Kreuzfahrttourismus die Voraussetzung.
Sie wirken auch auf den Übernachtungstourismus, da sich zufriedene Kreuz-
fahrtgäste eventuell für einen späteren Urlaub auf der Insel entscheiden. Wie in
Kapitel 5.3 ersichtlich wird, sind die Einnahmen durch Übernachtungsgäste hö-
her als die Einnahmen durch Kreuzfahrtgäste. Daher sind prinzipiell die Über-
nachtungstouristen eine lukrativere Zielgruppe, allerdings auch schwerer zu
gewinnen. Aus diesem Grund gehen die Inseln oft den Weg über die Kreuz-
fahrtpassagiere, um den Übernachtungstourismus als indirekte Nachwirkung
anzukurbeln und somit von den Kreuzfahrtgästen langfristig zu profitieren.
7.2 Strategische Möglichkeiten und Maßnahmen zur Umsetzung
der Ziele
Destinationen haben unterschiedliche strategische Möglichkeiten, um mit den
Entwicklungen der Kreuzfahrttrends umzugehen. Diese hängen von den defi-
nierten Zielen der Destinationen ab. Durch unterschiedliche Maßnahmen oder
45
Maßnahmenbündel ist es möglich, diese Strategien zu verfolgen, um die defi-
nierten Ziele zu erreichen.
7.2.1 Lenkung der Art und Anzahl der Kreuzfahrtschiffe
Mit einer Lenkung der Art und Anzahl an Kreuzfahrtschiffen kann sowohl das
Ziel einer Erhöhung als auch einer Senkung der Kreuzfahrtgäste erreicht wer-
den. Auf diese Weise kann außerdem Einfluss auf die durchschnittlichen Aus-
gaben der Reedereien und Passagiere genommen werden.
Über die Hafenbehörden kann nicht nur die Anzahl der Schiffe, sondern auch
die Art der Schiffe gesteuert werden. Möchte eine Destination eine Erhöhung
der Gästezahlen erreichen, kann die zuständige Behörde größere oder mehr
Kreuzfahrtschiffe im Hafen zulassen. Bei einer geplanten Senkung der Gäste-
zahlen würden entsprechend kleinere Kreuzfahrtschiffe bevorzugt werden.
Möchte eine Insel, dass die durchschnittlichen Ausgaben pro Kreuzfahrtgast
steigen, können bei der Vergabe der Liegeplätze Reedereien vorgezogen wer-
den, die besonders zahlungskräftige Gäste an Bord beherbergen. Dazu zählen
beispielsweise Luxuskreuzfahrtanbieter wie die MS DEUTSCHLAND oder die
Schiffe von Sea Cloud Cruises. Eine weitere Möglichkeit, die Ausgaben der
Passagiere zu erhöhen, ist eine Erhöhung der Liegezeit bzw. die Einführung
einer Mindestliegezeit. Halten sich die Kreuzfahrtgäste länger auf einer Insel
auf, steigt die Chance, dass sie dort mehr Geld ausgeben.
Um die Ausgaben der Reedereien in einer Destination zu erhöhen, können die
Hafengebühren in Abhängigkeit der Schiffsgröße und Passagieranzahl erhoben
werden. Dies wird unter anderem von Inseln wie Aruba oder Jamaika auf diese
Weise durchgeführt. (vgl. Aruba Ports Authority 2013, S. 1; Port Authority of
Jamaica 2007, S. 1) Zusätzlich können die Inseln eine Umweltgebühr für Kreuz-
fahrtschiffe einführen, wenn diese eine Bruttoraumzahl von 100.000 überschrei-
ten. Auf diese Weise kann die Destination im Hinblick auf ihre Investitionen im
Bereich des Umweltschutzes entlastet werden.
Unabhängig davon wie eine Insel die Lenkung der Art und Anzahl an Kreuz-
fahrtschiffen umsetzt, müssen die Maßnahmen an die örtlichen Gegebenheiten,
wie Infrastruktur und Umwelt, angepasst sein und dürfen damit nicht im Wider-
spruch stehen.
46
7.2.2 Erfüllung der Anforderungen als Wechselhafen
Um das Ziel einer Ausgabenerhöhung der Kreuzfahrtgäste erreichen zu kön-
nen, kann die Destination alle notwendigen Maßnahmen ergreifen, damit sie die
Anforderungen eines Wechselhafens erfüllt. In einem Wechselhafen findet re-
gelmäßig der Crew- und Gästewechsel statt. Oftmals wird er auch als Basisha-
fen oder Ein- und Ausschiffungshafen bezeichnet. Meist ist er somit der An-
fangs- und Endhafen einer Reise, zu dem die Besatzung und die Kreuzfahrt-
passagiere per Auto, Flugzeug oder mit Bus und Bahn anreisen. Dafür ist in
erster Linie eine ausgebaute Infrastruktur notwendig. Neben internationalen
Flugverbindungen und ausreichenden Übernachtungsmöglichkeiten in unter-
schiedlichen Kategorien werden große Terminals zur Passagierabfertigung be-
nötigt.
Erfüllt eine Insel die genannten Voraussetzungen und wurde sie von einer Ree-
derei als Wechselhafen ausgewählt, steigt die Chance, die Ausgaben der
Kreuzfahrtpassagiere langfristig erhöhen zu können, deutlich an. Ziel ist es,
dass die Gäste ein Vor- oder Nachprogramm in der Destination buchen. Dies
ermöglicht der Insel, zusätzliche Einnahmen im Bereich der Beherbergung, der
Gastronomie und des Transportes zu generieren. Touristen, die vor oder nach
ihrer Kreuzfahrt einen mehrtägigen Aufenthalt in der Destination verbringen,
sind somit sowohl Übernachtungsgast als auch Kreuzfahrtpassagier. Allerdings
reicht es für den Erfolg dieser Maßnahme nicht aus, dass eine Reederei eine
Insel als Wechselhafen bestimmt. Damit sich die Kreuzfahrtpassagiere für einen
verlängerten Aufenthalt entscheiden, muss die Destination als Reiseziel attrak-
tiv sein. Folglich erfordert dies unter anderem zahlreiche Sehenswürdigkeiten,
eine vielfältige Natur und qualitativ hochwertige Resorts in Strandnähe, um die
gewünschten Effekte erzielen zu können.
Viele Gäste entscheiden sich gerade bei langen Anreisewegen für die Buchung
eines Vor- oder Nachprogrammes, nicht zuletzt aus Angst, das Schiff bei einer
Verspätung des Fluges zu verpassen. Speziell die Karibik stellt die optimale
Destination für einen Strandurlaub vor oder nach der Kreuzfahrt dar. Die An-
und Abreisepakete der Reedereien sind meist jedoch nur mit Flügen am jeweili-
gen Abfahrts- bzw. Ankunftstag des Schiffes im Wechselhafen buchbar, um den
Organisationsaufwand möglichst gering zu halten. (vgl. Reiss 2013, S. 62 f) Da
47
diese Pakete allerdings häufig teurer sind als eine individuelle Flugbuchung,
ziehen viele Gäste eine von der Kreuzfahrt unabhängige An- und Abreise vor.
7.2.3 Lenkung der Landausflüge
Eine weitere Möglichkeit, die Ausgaben der Kreuzfahrtpassagiere zu erhöhen,
ist eine bewusste Lenkung der Landausflüge mit Hilfe der Incoming-Agenturen.
Außerdem kann mit dieser Maßnahme für eine gezielte Verteilung und Entzer-
rung der Besucherströme gesorgt werden und somit der Überlastung einzelner
Orte oder Gebiete entgegengewirkt werden. Zusätzlich kann eine Entlastung
der Umwelt erreicht werden.
Eine Besucherlenkung kann generell sowohl mit Zwangsmaßnahmen als auch
mit sogenannten sanften Maßnahmen erfolgen. (vgl. Schulz et al. 2010, S. 606)
Dabei stehen Verbote einer indirekten moralischen Beeinflussung der Gäste
gegenüber. Sind Personen oder die Umwelt akut gefährdet, muss eine Destina-
tion Zwangsmaßnahmen ergreifen, um sie zu schützen.
Bei den Landausflügen können gezielt Programmpunkte eingeplant werden, die
den Passagieren die Gelegenheit geben, Ausgaben zu tätigen. Auf diese Weise
kann ihr Ausgabeverhalten indirekt beeinflusst werden. Wird bei einem Ausflug
beispielsweise ein 30-minütiger Aufenthalt auf einem lokalen Souvenirmarkt
eingeplant, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass einige Kreuzfahrtgäste
dort einkaufen. Außerdem sollte ein mehrstündiger Strandaufenthalt in der Nä-
he von gastronomischen Betrieben durchgeführt werden anstatt an einem
Strandabschnitt ohne Restaurants und Bars, um zusätzliche Einnahmen zu er-
wirtschaften. Es gibt folglich zahlreiche Möglichkeiten, mit Hilfe der Landausflü-
ge einen positiven Effekt auf die Ausgaben der Kreuzfahrtgäste zu erzielen.
Da allerdings mit der zunehmenden Anzahl an Megalinern viele Kreuzfahrtgäste
das Schiff nicht mehr verlassen oder zumindest keine aufwendigen Landausflü-
ge mehr unternehmen, müssen die Destinationen auf diese Entwicklung reagie-
ren. Viele Vergnügungsangebote, wie Casinos, Einkaufszentren oder Restau-
rants im Bereich der Eventgastronomie werden daher vermehrt in der Nähe der
Liegeplätze gebaut.
48
Ein Beispiel dafür findet sich in Falmouth, Jamaika. Hier wurde ein Restaurant
der Margaritaville-Kette, die im Bereich der Eventgastronomie tätig ist, unweit
der Pier eröffnet. (vgl. Myers 2012, S. 1)
Mit Hilfe der Landausflüge kann auch eine geographische Lenkung der Kreuz-
fahrtgäste erfolgen und Einfluss auf die Besucherzahlen in einzelnen Orten
oder Regionen genommen werden. Dies ist sowohl aus ökologischer als auch
aus soziokultureller Sicht notwendig, da es für die Umwelt und die einheimische
Bevölkerung eine Belastung darstellt, wenn zu viele Besucher gleichzeitig an
einem Ort aufeinander treffen. In einem solchen Fall können die Ausflüge über
eine maximale Teilnehmerzahl begrenzt werden. Ist die Umwelt in einem Gebiet
akut gefährdet, können die geplanten Landgänge dorthin für einen gewissen
Zeitraum aus dem Ausflugsprogramm gestrichen werden. Für die Gäste hat
dies die Folge, dass Ausflüge ausgebucht oder nicht mehr verfügbar sind. Sie
müssen sich dann meist notgedrungen für eine Alternative entscheiden und
reagieren darauf entweder mit Verständnis oder Unzufriedenheit. Nichtsdesto-
trotz sind solche Maßnahmen notwendig, um die Umwelt zu schützen und über-
füllte Orte zu entlasten.
7.2.4 Nutzung der Kreuzfahrtschiffe als Marketingmaßnahme
Um das Ziel der Imageverbesserung und Steigerung des Bekanntheitsgrades
zu erreichen, kann eine Destination den Kreuzfahrttourismus als Marketing-
maßnahme nutzen. Außerdem kann sie indirekt von den beträchtlichen Marke-
tingbudgets der Kreuzfahrtunternehmen profitieren. Da die daraus entstehen-
den Effekte für die Destination nicht in Zahlen messbar sind, wird ein intangibler
Nutzen erzielt.
Das stetige Wachstum der Kreuzfahrtbranche in Verbindung mit zunehmenden
Umsätzen, ermöglicht den Reedereien umfangreiche Investitionen im Bereich
der Vermarktung zu tätigen. Die Kreuzfahrtunternehmen müssen in einem zu-
nehmenden Wettbewerb bestehen und daher zahlreiche Kommunikationsmaß-
nahmen ergreifen. Da die Marketingbudgets der Destinationen in der Regel
nicht so hoch sind wie die der international agierenden Kreuzfahrtkonzerne,
kann deren Vermarktungsstrategie eine größere Anzahl an potenziellen Gästen
erreichen. Wird eine Insel dann als besonderes Highlight einer außergewöhnli-
49
chen Route beworben, profitiert davon nicht nur die Reederei. Obwohl diese
Werbemaßnahmen in erster Linie auf Kreuzfahrtgäste ausgerichtet sind, kön-
nen dadurch auch Zielgruppen anderer Reisearten angesprochen werden. Eine
Destination hat folglich nicht nur die Chance, auf sich als Kreuzfahrtdestination
aufmerksam zu machen, sondern auch als Reiseziel allgemein.
Jedoch ist es für eine Insel in diesem Fall kaum möglich, auf die kommunizier-
ten Inhalte der Marketingkampagnen großer Kreuzfahrtkonzerne Einfluss zu
nehmen. Daher sind Kooperationen im Bereich der Vermarktung eine mögliche
Alternative. Sie können zwischen Reedereien und einzelnen Inseln oder aber
auch ganzen Regionen bestehen.
7.3 Exkurs: Fallbeispiele anderer Destinationen
Aus den vorangehenden Kapiteln wird ersichtlich, dass die Destinationen unter-
schiedliche Möglichkeiten haben, um mit den Entwicklungen der Hochseekreuz-
fahrtbranche umzugehen. Zahlreiche Destinationen versuchen sich, gegen das
scheinbar unaufhörliche Wachstum der Branche zu wehren, da sie vor allem
ihre Umwelt bedroht sehen. Im Folgenden sollen daher einige Beispiele aufge-
führt werden, bei denen die Proteste der Destinationen erfolgreich verliefen.
In Florida haben sich die Bewohner von Key West für eine geringere Anzahl an
Kreuzfahrtschiffen, die in ihrem Hafen anlegen dürfen, eingesetzt. Auch auf der
Insel Molokai, die zu Hawaii gehört, haben die Einwohner gegen die ankom-
menden Kreuzfahrtschiffe protestiert. Außerdem konnte in Australien der ge-
plante Neubau eines Kreuzfahrtterminals an der Golden Coast verhindert wer-
den. (vgl. Runge 2012, S. 4)
Bekanntestes und gleichzeitig auch schwerwiegendstes Beispiel im Kampf ge-
gen die Entwicklungen des Kreuzfahrttourismus stellen die Proteste gegen die
steigende Anzahl an Kreuzfahrtschiffen in Venedig, Italien dar.
Die Stadt, die in einer Lagune auf über 100 Inseln errichtet wurde, sinkt auf-
grund der örtlichen, geologischen Gegebenheiten seit Jahrzehnten immer wei-
ter ab. Zusätzlich zu dieser Problematik wird Venedig von den Folgen des Tou-
rismus stark belastet. Zwar stellt er die Haupteinnahmequelle dar, allerdings hat
die Stadt auch besonders wegen der zunehmenden Anzahl an Kreuzfahrtschif-
fen einige Herausforderungen zu bewältigen. (vgl. Fehr 2009, S. 1 ff) Neben der
50
Unfallgefahr ist die Umweltverschmutzung der größte Kritikpunkt am wachsen-
den Kreuzfahrtaufkommen in Venedig. Die Kreuzfahrtschiffe fahren in ca. 300m
Entfernung am Markusplatz vorbei, was nach der Havarie der Costa Concordia
für Diskussionen sorgt. Außerdem beschädigen die von den Kreuzfahrtschiffen
verursachten Wellen die Bausubstanz der historischen Altstadt. Zusätzlich ver-
schmutzen die Emissionen die Luft und das Wasser in der Lagune. Da Venedig
jährlich ca. 650 Ankünfte von Kreuzfahrtschiffen zählt, sollte diese Entwicklung
und ihre Folgen nicht unterschätzt werden. (vgl. o.V. 2012c, 1 f)
8 Fazit und Zukunftsausblick
„Wenn du ein Schiff bauen willst, so fange nicht damit an, Holz zu sammeln,
Planken zu schneiden und die Arbeit einzuteilen, sondern erwecke in den Men-
schen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
– Antoine de Saint-Exupéry
Unabhängig davon, wohin sich die Branche in den nächsten Jahren entwickeln
wird, muss genau das im Fokus eines jeden Kreuzfahrtunternehmens stehen.
Um langfristig erfolgreich sein zu können, müssen die Reedereien ihre Gäste
immer wieder aufs Neue für diese Art des Reisens begeistern. Dafür stehen
den Unternehmen die unterschiedlichsten Wege zur Verfügung. Für die Zukunft
der Kreuzfahrt gibt es in jedem Fall zahlreiche Visionen, deren Realisierbarkeit
sich früher oder später zeigen wird.
Die Entwicklungen der letzten Jahre haben erkennen lassen, dass das Kreuz-
fahrtschiff immer öfter selbst zur Destination wird und zunehmend weniger Gäs-
te das Schiff für Landausflüge verlassen. Wird es also irgendwann eine Kreuz-
fahrt ganz ohne Landgang geben, bei dem das Schiff die gesamte Reisezeit auf
See verbringt? Oder verlässt das Kreuzfahrtschiff eines Tages gar nicht mehr
den Hafen? (vgl. DasErste.de 2010, S. 2) Dies sind nur einige Fragen, mit de-
nen sich die Branche momentan beschäftigt. Ein weiteres visionäres Zukunfts-
konzept mit Potenzial ist die Nutzung eines Schiffes als eine Art schwimmende
Insel. Dabei geht ein großes Schiff in der Nähe einer Inselgruppe vor Anker und
die Passagiere werden von dort aus mit Booten und Wasserflugzeugen auf die
unterschiedlichen Inseln gebracht. (vgl. Schulz/Auer 2010, S. 39; DasErste.de
2010, S. 2) Viele Kritiker fragen sich allerdings nach dem Unglück der Costa
51
Concordia, ob das ungebremste Wachstum der Branche nicht jetzt schon an
seine Grenzen stößt und die maximal mögliche Schiffsgröße in Bezug auf die
Sicherheit der Kreuzfahrtschiffe bereits erreicht ist. Wie zutreffend diese Be-
fürchtung ist, lässt sich momentan noch nicht genau abschätzen.
Betrachtet man jedoch den Kreuzfahrtmarkt in Asien, scheint das Maximum
noch lange nicht erreicht zu sein. Der asiatische Kontinent bietet nämlich zu-
künftig nicht nur als Zieldestination, sondern auch als Quellmarkt ein großes
Wachstumspotenzial für die gesamte Kreuzfahrtbranche. (vgl. Schulz/Auer
2010, S. 39)
Für die Karibischen Inseln bedeutet dies ebenfalls die Chance, am Wachstum
der Kreuzfahrtbranche teilhaben zu können. In welchem Maße dies allerdings
sinnvoll ist, muss jeder Ort, jede Region oder jede Insel selbst entscheiden.
Nicht selten geht mit der finanziell profitablen Wachstumschance auch das Risi-
ko einher, die Existenz der kostbaren Natur und Landschaft zu gefährden.
Nichtsdestotrotz ist der Kreuzfahrttourismus für die Karibischen Inseln nicht nur
eine bedeutende Einnahmequelle, auf die sie nicht verzichten können und wol-
len. Er bietet den Inseln zusätzlich die Chance, auf sich als Reiseziel aufmerk-
sam zu machen, in dem sich ein mehrtätiger Aufenthalt durchaus lohnt. Folglich
geht es für die Karibischen Inseln nicht darum, sich für oder gegen den Kreuz-
fahrttourismus zu entscheiden. Vielmehr muss jede Insel für sich die optimale
Kombination aus Kreuzfahrt- und Übernachtungstourismus finden, um ihr Po-
tenzial voll ausschöpfen zu können.
52
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60
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere hiermit eidesstattlich, dass ich die vorliegende Bachelor Thesis
mit dem Titel
Die Trends des Hochseekreuzfahrtmarktes aus Sicht der Destinationen –
Chancen, Risiken und Handlungsmöglichkeiten am Beispiel der Karibischen
Inseln
selbstständig und ohne unzulässige fremde Hilfe angefertigt habe.
Ich habe mich ausschließlich der angegebenen Quellen und Hilfsmittel bedient.
Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß zitiert wurden, sind als solche kennt-
lich gemacht.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde
vorgelegen.
________________________ ________________________
Ort, Datum Unterschrift
61
Anhang
E-Mail-Verkehr mit Georgina Delancy, General Manager – Research &
Statistics Dept., The Bahamas Ministry of Tourism, 26.07.2013
62
E-Mail Verkehr mit der Hafenbehörde von Jamaika (Port Authority of Jamai-
ca; Kerri-Ann Mc Lean), 31.07.2013
63
E-Mail-Verkehr mit Ryan Wahlstrom, Herausgeber Homepage
CruiseMarketWatch.com, 23.05.2013
