Chancengleiche Personalpolitik Tipps und Anregungen für die ...€¦ · Frauen – fit4business“ durchgeführt. Diese Veranstaltung hat eine sehr große Resonanz gefunden und des-halb

Behörde für Soziales,

Familie, Gesundheit

und Verbraucherschutz

Chancengleiche PersonalpolitikTipps und Anregungenfür die betriebliche Praxis

Das Fach- und Führungs-kräftepotential von Frauenin Unternehmen binden

Inhaltsverzeichnis

Seite

Vorwort

SenatorDietrichWersich 2

Einleitung

StaatsratDr.MichaelVoges:DasFührungs-undFachkräftepotential

vonFraueninZeitendesdemographischenWandelsstrategischsichern 4

Prof.Dr.MichelE.DomschundProf.Dr.DésiréeH.Ladwig:

Fach-undFührungskräftepotentialvonFrauen 7

SylviaReckel:PraxisbeispielWindwärtsEnergieGmbH 19

Bishererschienen 25

Impressum 28

Vorwort

LiebeLeserinnenundLeser,

Hamburgwächst.DieUrsachehierfür liegt sowohl in

einersteigendenGeburtenrate,aberauchinpositiven

WanderungssaldengegenüberdemübrigenBundes-

gebietundinderReduzierungderAbwanderunginsUmland.Dasheißt,Hamburghat

guteChancen,auchangesichtsdesdemographischenWandelszubestehen.Das

setztabervoraus,dasswirunserequalifiziertenFach-undFührungskräfte inHam-

burghaltenundattraktivfürjungeTalentesind.Einechancengleicheundfamilieno-

rientiertePersonalpolitikistdafüreinewichtigeVoraussetzungundfürUnternehmen

mittlerweilezueinemwichtigenWettbewerbsfaktorinderKonkurrenzumdiebesten

Kräftegeworden.

EinentscheidenderAspektbeimWerbenumqualifizierteKräftewirdsein,obHam-

burgattraktiveLebensbedingungenfürFamilienbietenkann.VieleMenschen,die

in Hamburg arbeiten, möchten hier auch mit ihren Kindern leben. Von Hamburg

erwarten sie die Wahlmöglichkeit zwischen bezahlbarem innerstädtischem Wohn-

raumoderdemEinfamilienhausamRandederStadt,einumfassendesKultur-und

Freizeitangebot,Stadtteile,indenenaktiveNachbarschaftgelebtwirdundnichtzu-

letztchancengleicheundfamilienfreundlicheArbeitsbedingungen,umFamilieund

Berufmiteinandervereinbarenzukönnen.DieserAspektwirdvordemHintergrund

desvoraussichtlichkommendenFachkräftemangelsimmerwichtiger.Unternehmen

müssenqualifiziertesPersonalbindenundneueKräfteanwerben.Dieswirdimnatio-

nalenundinternationalenWettbewerbnurdanngelingen,wennHamburginSachen

ChancengleichheitundFamilienfreundlichkeitimVergleichzuanderenStädtenganz

vornliegt.

DabeimüssenwirnochmehrAnstrengungenunternehmen,umjunge,gutausgebil-

deteFraueninHamburgzuhalten.Frauenstrebenheute-genausowieMänner-eine

anspruchsvolleberuflicheKarrierean.Sieweisenmittlerweilesehrguteschulische

LeistungenundhoheBildungsabschlüsseauf.AuchihreStudienbeteiligunghatsich

seitden1980erJahrennahezuverdoppelt.DochFraueninFührungspositionensind

2 DasFach-undFührungskräftepotentialvonFraueninUnternehmenbinden

inDeutschlandnachwievorunterrepräsentiert.Wirkönnenesunsabernichtleisten,

diesesPotentialzuverschenken,sondernmüssenesimInteressederBetriebever-

stärktinFührungspositionenaufgreifenundnutzen.DiesisteinegroßeHerausforde-

rungundeinegroßeChancefürdieZukunft!

WelcheAnsatzpunkteundpraktischenErfahrungenfürdieSicherungdesweiblichen

Führungs- und Fachkräftepotentials in Unternehmen gibt es? Wie können Impulse

füreinechancengleicheEinbeziehungvonFrauenimUnternehmengesetztwerden?

HieraufwerdenSieAntwortenindieserBroschürefinden.

IchwünscheIhneneineanregendeLektüre.

Ihr

DietrichWersich

SenatorfürSoziales,Familie,GesundheitundVerbraucherschutz

DasFach-undFührungskräftepotentialvonFraueninUnternehmenbinden 3

Das Führungs- und Fachkräftepotential von Frauen in Zeiten des demographischen Wandels strategisch sichern

Staatsrat Dr. Michael Voges

Bereits2002hatderHamburgerSenatimRahmenseinesLeitbildes„MetropoleHam-

burg–wachsendeStadt“einenDialogmitHamburgerUnternehmeninitiiert,umge-

meinsamImpulsefüreinefamilienbewusstePersonalpolitikzusetzen.Im13.Dialog-

forumgehtesnunzentralumdieFrage,wiewir-vordemHintergrundeinesradikalen

demographischenWandels-dasFachkräfte-undvorallemdasFührungskräftepoten-

tialvonFrauenbessernutzenundfürdieUnternehmensichernkönnen.

DassunsereGesellschaftimmerälterwird,istwahrhaftkeineneueErkenntnismehr.

VieleBetriebehabenangesichtsdieserEntwicklungbereitsheutemiteinemFach-

kräftemangelzukämpfen.DerWettbewerbumqualifizierteArbeitskräfte-zwischen

Unternehmen,aberauchzwischenWirtschaftsstandorten-istinvollemGange.

MännerundFrauenentscheidensichheute-geradewennsiezudenhochqualifi-

ziertenKräftengehören-füreinenLebensortbesondersdann,wennerguteBerufs-

undKarrierechancenbietet.DabeispieltaberauchdieFrageeinezentraleRolle,wie

beruflichesEngagementmit einemaktivenFamilienlebenverbundenwerdenkann.

Diesgiltübrigens–unddasistgutso!-verstärktauchfürVäter.

EinePersonalpolitik,diegleicheTeilhabechancen fürdenwirtschaftlichenEin-und

AufstiegfürFrauenundMännergewährleistet, istheuteeineminentwichtigerWett-

bewerbsfaktor inderKonkurrenzumFach-undFührungskräfte.Angesichtsder im

VergleichhohenQualifikationvonFrauenundderdemographischbedingtenEntwick-

lungaufdemArbeitsmarktstelltsicheigentlichdieFrage:Wiesomüssenwirunsheute

überhauptnochmitdiesemThemabeschäftigen?Betriebemüsstensichüberbieten

beidemVersuch,jungeFrauenfürFach-undFührungspositionenzugewinnen–und

umgekehrt:NochniewarendieRahmenbedingungenfürdieVereinbarkeitvonFami-

lieundBerufsogünstigwieheute.

InderTat: JungeFrauengehörenheutezueinerGeneration,die ihrLebenselbst-

bewusst und selbstständig meistert, die die Frage der Gleichberechtigung oder

Emanzipation inderRegelalsweitgehenderledigtbetrachtet.Unddochgibtes in

derGleichstellungspolitiknochimmergroßeHerausforderungen,dienochbewältigt

werdenmüssen:


1. Die Erwerbsbeteiligung von Frauen liegt unter der von Männern

DieErwerbstätigenquotevonFrauen liegtnoch immerdeutlichunterdervonMän-

nern.ZwarzeigensichfürdievergangenenJahrzehntebeachtlicheVerschiebungen

inderErwerbsbeteiligungvonFrauenundMännern.SoliegtdieErwerbsbeteiligung

vonFraueninHamburgheutebei53%Prozent,beiMännernbeträgtsie68%.Dies

isteineDifferenzvon15%.1990betrugdieseDifferenznoch22Prozentpunkte.Wir

sindalsoeinStückvorangekommen.DennochdarfdieseEntwicklungnichtdarüber

hinwegtäuschen,dassdasArbeitsvolumenvonFrauenbundesweittrotzdergestie-

genenErwerbstätigkeitvonFrauennichtgestiegenist.DieUrsachedafüristderhohe

Teilzeitanteil.

DieErhöhungderErwerbsbeteiligungvonFrauenbleibtalsoweiterhineinwichtiges

Ziel.InsbesondereauchvordemHintergrunddesdemographischenWandelskann

aufdasPotentialvonFrauennichtverzichtetwerden.

2. Frauen sind in Führungspositionen seltener vertreten als Männer

BetrachtetmandieBerufsverläufevonFrauenundMännern,sozeigtsich,dassFrauen

trotzguterQualifikationenmitsteigenderPositionwenigervertretensind.VieleFrauen

nennenVorurteilegegenüberFraueninFührungspositionenalsHaupthindernisund

StolpersteininderberuflichenEntwicklung.GeradeimKontrastzuderimAlltagsleben

empfundenenGleichberechtigungfühlensichvielenacheinemgutenStartaufeinmal

beruflichrichtig„ausgebremst“undstoßenaneine„gläserneDecke“-oftohneden

Grunddafürzukennen.

FrauenkönnenihrenRückstandinFührungspositioneninsgesamtnursehrlangsam

aufholen.Undauchdiesesgelingtnichtüberall:BeihohenLeitungsfunktioneninVoll-

zeitundinderAltersgruppe30bis49istderAnteilderFrauennichtgestiegen.

DiePersonalpolitikinUnternehmenundimÖffentlichenDienstmussdeshalbweiter-

hinundverstärktdasZielverfolgen,PotentialevonFraueninderAusbildungundauf

allenHierarchieebenengleichermaßenzunutzenundzuentwickeln.

FürdieZielgruppevonFrauen,dieFührungspositionenanstreben,hatdieSozialbe-

hördeam23.Juni2007dieVeranstaltung„InFührunggehen.Frauen–fit4business“

durchgeführt.DieseVeranstaltunghateinesehrgroßeResonanzgefundenunddes-

halbhabenwirhieraufaufbauendeinneuesBeratungs-undWeiterbildungsangebot

fürFraueninitiiert-die„HamburgerKarriereschmiede“derKoordinierungsstelleWei-

terbildungundBeschäftigung.


ZieldesProjektesistes,FrauengezieltbeiihrerKarriereplanungzuberaten.Frauen

könnensichdirektdortanmelden,odersiewerdenüberihreFirmendorthinvermittelt.

DasAngebotumfasstEinzelcoachingssowieWorkshopszudenThemenPersönlich-

keitsentwicklung,SelbstmarketingundKarriereplanung.

Und schließlich:

3. Frauen verdienen im Schnitt weniger als Männer

NochimmergibtesdeutlicheEinkommensunterschiedezwischenFrauenundMän-

nern in vergleichbaren Positionen. Der durchschnittliche Stundenlohn vollbeschäf-

tigterFrauenlaginDeutschlandimJahr2006imDurchschnitt22%unterdemVer-

dienstvollbeschäftigterMänner,wobeiderVerdienstabstand indeneinzelnenWirt-

schaftsbereichenundAltersgruppenunterschiedlichhochist.

DieGründehierfürsindvielfältig.WichtigeFaktorensindsicherlichdaseingeschränkte

BerufswahlverhaltenvonFrauen,oderdiehoheAnzahlteilzeitbeschäftigterFrauen.In

höherenHierarchiestufensindFrauennachwievorseltenervertretenundsiekönnen

sichoftmalsbeiGehaltsverhandlungennichtsichergenugdurchsetzen.

AuchzurLösungdieserFragegibteskeinPatentrezept.Wichtigistjedoch,dassVor-

urteilegegenüberFraueninFührungspositionennachhaltigabgebautwerden.

AuchwenndieRahmenbedingungen füreinegleichberechtigteTeilhabevonMän-

nernundFrauenindenletztenJahrenbessergewordensindundvermutlichaufdem

ArbeitsmarktdernächstenJahresichnochgünstigerentwickelnwerden:Voneiner

tatsächlichenGleichstellungsindwirnochimmereingutesStückentfernt.Esbleibt

vielzutun,wirbrauchenweiterhinguteIdeen,StrategienundMaßnahmen,umFrauen

undMännerngleicheChancenimwirtschaftlichenLebenzuverschaffen.Wichtigist,

dasswiruns–ganzbesondersineinerdynamischwachsendenMetropolewieHam-

burg-diesenHerausforderungenstellenundgemeinsamnachpraktischenLösungen

suchen.


Fach- und Führungskräftepotential von FrauenMichel E. Domsch & Désirée H. Ladwig

1. Warum eine besondere Beachtung von Frauen?GrundsätzlichkönntedieMeinungvertretenwerden,esgäbefürdieBesetzungvon

Fach-undFührungspositionenausreichendvieleMänner inWirtschaftundVerwal-

tung.DamitseieinebesondereBeachtungdesFach-undFührungskräftepotentials

vonFrauenzwar„politicalcorrect“und„sozialerwünscht“,habeabernureinegerin-

gereBedeutungfürdiePraxis.

DieserArgumentationkannleichtbegegnetwerden:Reinzahlenmäßigmagesgenug

Männergeben,beigenaueremHinsehenkannjedoch–ebensowiebeiFrauen–nicht

davon ausgegangen werden, dass alle hohe Potentialträger sind. Gesucht werden

aberprimär„highpotentials“(Abb.1)

Abb. 1: Potentialverteilung von Männern und Frauen (abstrahierte Darstellung)

VondenengibtesaberwederinderGruppederFrauennochinderGruppederMän-

nerausreichendviele,umdieNachfragezubefriedigen.UnddasgiltsowohlinZeiten

derHochkonjunkturwieinZeitenwirtschaftlicherSchwierigkeiten.DieFörderungvon

PotentialistfürerfolgreicheWertschöpfungsprozessedemnachsowohlbeiMännern

wiebeiFrauenunabdingbar.

40 30 20 10 10 20 30 40

weiblicheFach- und Führungs-kräfte (%)

niedrig

mittel

Potenzial

„High Potentials“hoch

100% 100%

männlicheFach- und Führungs-kräfte (%)


2. Was wurde bisher erreicht?

2.1 Hochschulabschlüsse

IndenletztenJahrenistinfastallenStudiengängeneineErhöhungdesAnteilsweib-

licherStudentinnenzuverzeichnen(Abb.2).

Abb. 2: Hochschulabschlüsse von Frauen

In einigen Fächern wie den Gesundheitswissenschaften, den Geistes- und Sozial-

wissenschaften sowie in den pädagogischen Fächern kann man schon von einer

weiblichenDominanzsprechen.IndenWirtschaftswissenschaftenistdie50%-Marke

erreicht worden. In den technischen und naturwissenschaftlichen Fächern ist zwar

ebenfalls insgesamt ein Anstieg zu verzeichnen, hier erreichen die Studentinnen-

zahlen aber noch lange keinen Gleichstand zu ihren männlichen Kommilitonen. In

denIngenieurwissenschaftenz.B.liegtihrAnteilunter20%derStudierenden–aller-

dingsmitsteigenderTendenz.InsgesamtstehtdamiteinhohesweiblichesQualifika-

tionspotentialzurVerfügungundkannnichtalsArgumentgegendieRealisierungvon

Chancengleichheitangeführtwerden.

2.2 Berufstätigkeit von Frauen

DerAnteilderberufstätigenFrauenimarbeitsfähigenAlterhatsichindenletzten25

JahreninDeutschlandvonknapp50%(1980)aufaktuellmehrals68%(2007)er-

höht.DiesistzwarwenigeralseinProzentAnstiegproJahr.ImeuropäischenVergleich

hatsichDeutschlandjedochdenüberdieJahrerelativstabilenBeschäftigungsquo-

tendernordischenLänderangenähert.Berücksichtigtman,dassbeiderFragenach


dergewünschtenArbeitszeitFrauenimmermehrarbeitenwollen,istauchquantitativ

grundsätzlichkeinNachfrageengpasszubeobachten.

2.3 Beschäftigungsquoten von Müttern

AllerdingssinddiespeziellenLebens-undFamiliensituationenvonFrauenzuberück-

sichtigen.DenndieBerufstätigkeitvonFrauenwandeltsichoftgrundlegendmitder

GeburtvonKindern.HierspieltauchdieAnzahlderKindereinewesentlicheRolle

hinsichtlichderBeschäftigungvonMüttern(vonVäterndagegenkaum).Soreduziert

sichdieProzentzahlarbeitenderdeutscherMüttervon58,4%beieinemKindüber

51,9%beizweiKindernaufnurnoch36%beidreiKindern.BesondersbeimAlterdes

jüngstenKindes„unter3Jahre“istDeutschlandeuropaweitauffällig:Hierarbeiteten

2005nur36,1%derFrauen(unddabeiüberwiegendinTeilzeit), inDänemark71,4

%,Frankreich53,7%oderetwaSpanien52,6%.Chancengleichheithängtdeshalb

wesentlichdavonab,inwieweitfürKleinkinderBetreuungsangebotebestehen.Denn

dieverfügbare(flexible)ArbeitszeithateinenwesentlichenEinflussaufdieChancen

fürFrauengleichsamwiefürMänner,anspruchsvolleFach-oderFührungsaufgaben

übertragenzubekommen.

2.4 Teilzeit

Immerwiederwirdeuropaweitdarüberdiskutiert,obundinwieweitTeilzeitarbeitdie

RealisierungvonChancengleichheitunddieVereinbarkeitvonBerufundFamiliekri-

tischbeeinflusstoderbegünstigt.

Zum einen ist der Umfang der Teilzeit oft freiwillig gewählt. Auf der anderen Seite

arbeitenvieleFrauen(undMänner)notgedrungeninTeilzeit,weildieBetreuungder

KinderinKindergartenundSchulenichtganztägiggewährleistetist.Damitsinddie

ChancenfüreineGleichstellungimRahmenderPersonalentwicklungschondaraus

begründetgeringeralsbeiVollzeitbeschäftigten.DiesgiltinsbesondereimFührungs-

bereich,dennFührunginTeilzeitwirdnachwievorinderPraxisweitgehendkritisch

bisablehnendgesehen.

2.5 Frauen in Führungspositionen

Der Anstieg der qualifizierten Hochschulabsolventinnen der letzten Jahre hat sich

nochnichtmaßgeblichimAnteilderFraueninFührungspositionenniedergeschlagen

(Abb.3undAbb.4).AufdemWegindieSpitzezeigtsichdiesog.„Drop-Out-Pro-

blematik“.Immerhin28%derleitendenFührungskräfteinDeutschlandsindFrauen,

abernur12%derVorstandsmitgliedersindweiblich.Hoppenstedt-Analysenweisen

übrigensfürDeutschlanderheblichgeringereZahlenaus.


Abb. 3: Frauen in Vorständen Abb. 4: Frauen in leitenden Positionen

DieBegründungenfürdiesesoffensichtlicheUngleichgewichtsindvielseitig.Sierei-

chenvon„FrauenstrebengarnichtingleichemMaßewieMännerFührungspositionen

an“bis„männerbündischeSeilschaften“verhinderndenAufstiegvonFrauenundda-

mitChancengleichheit.AllerdingsgibteszahlreicheBelegedafür,dassFrauennach

wievoraufdemWeginunddurchdenFührungsbereichbenachteiligtwerden.

Insgesamtistalsofestzuhalten:

-Zunehmende Qualifikation sowie Erwerbstätigkeit von Frauen sind günstige Ent-

wicklungenfürdieChancengleichheit.

-KinderundTeilzeitarbeitbehindernFrauenbeiungünstigenRahmenbedingungen

inihrerberuflichenWeiterentwicklung.

-HierinwirdeinewesentlicheUrsachedafürgesehen,dasssignifikantwenigerFrau-

enFührungspositionenerreichen.

AufdemWegzueinerChancengleichheitfürweiblichesFach-undFührungskräfte-

potentialsinddeshalbauchweiterhingeeigneteRahmenbedingungenzuschaffen,

sowiewirksamHandlungsfelderzugestaltenundumzusetzen.


3. Welche Ansätze versprechen Erfolg?

DreiAnsätzesollenbesondersherausgestelltwerden:

3.1 Familienbewusste Personalpolitik

HierliegteinSchwerpunkt,derindenletztenJahrenbesondersbeachtetwurde.Ab-

bildung5weistdiewesentlichenMotiveeinerfamilienfreundlichenArbeitsweltausder

SichtderUnternehmenaus:

Abb. 5: Motive für familienfreundliche Personalpolitik


BeiallenausgewiesenenBegründungen ist inden letztenJahreneinewesentliche

Steigerungzuverzeichnen.

Abb.6führtdiewichtigstenHandlungsfeldereinerfamilienbewusstenPersonalpolitik

auf:

Abb. 6: Handlungsfelder familienbewusster Personalpolitik

DieWorkLifeBalance-Diskussionhataberaucherbracht,dassderFokusnichtnur

aufFamiliensituationenzulenkenist.UnterschiedlicheLebensmodelle(mitundohne

Kinder,verheiratetodernichtetc.)undderWertewandelerfordertdieBeachtungeiner

ganzheitlichenWorkLifeBalancefürFrauenwiefürMänner.AuchDoppelkarrierepaare

gewinneninderbetrachtetenZielgruppeimmermehranBedeutung.Entsprechende

HandlungsfelderbeeinflussendieChancen fürFrauen in ihrerPersonalentwicklung

positiv.

3.2 Führen in Teilzeit

Sofernesnichtmöglich ist, ineinerbestimmtenLebensphase (z.B.Familienzeiten)

eineFührungspositionauchinTeilzeit(besser:inreduzierterVollzeit)zuübernehmen,

werdendieKarrieremöglichkeitenvonFrauenerheblichbelastetbzw.reduziert.Die

GegenargumenteundWiderständeinderPraxissindunübersehbar(Abb.7).

Unternehmenskultur & Führungskompetenz

Arbeitszeit-flexibilisierung

Arbeits-organisation /

flexiblerArbeitsplatz /

Arbeit zu Hause /

Telearbeit

Personal-entwicklung

(Weiterbildung,Förderung,

Laufbahnen)

flexibleBetreuungs-

möglichkeiten(Kinder, Eltern

etc.)

Service für Familien

(Kindergärten, Kinderfrau,

Haushaltshilfenetc.)Voll-

zeitTeil-zeit

Familienbewusste Personalpolitik


Abb. 7: Diskussion über Führen in Teilzeit

Andererseitssindhiererfolgreiche„bestpractices“schonseitJahrenzubeobachten

(einBeispielausdem„Mobilzeit“-ProjektdesBMFSFJenthältAbb.8).Bereits1997

wurdeinHamburgbahnbrechenddas„WilhelmsburgerModell“entwickelt,dasVor-

bild für vieleRealisierungenvon „Führung inTeilzeit“ inWirtschaft undVerwaltung

wurde.

Abb. 8: Beispiel für „Reduzierte Vollzeit“ im Führungsbereich

FiT – Führen in Teilzeit- Ursache für geringe Realisierung -

• Tradiertes Rollenverständnis von Führungskräften

• Mangelnde Veränderungs-bereitschaft / -fähigkeit

• Keine Nachfrage

• System (Vorschriften)

• Informationsdefizite

•

• Angst vor Karrierenachteile

• Finanzielle Gründe

• Kein Angebot

• Arbeitslust

• Angst vor Statusverlust

•

Mangelndes Angebot Mangelnde Nachfrage

F1

F3 F3F3 F3

Arbeitszeitmodell:90 % Vertrag/Gehalt

100 % tatsächliche Arbeitszeitbis zu 20 % Arbeit zu Hause

10 % Mehrarbeit (100 statt 90)umsetzbar in freie Tage / Wochenwährend der Schulferien (da schulpflichtiges Kind)

80 Mitarbeiter/innen

Leitung eines kaufmännischen Bereichs

F2

1. Führungsebene unterhalb des Vorstandes

2. Führungsebene

FiT – Führen in Teilzeit


3.3 Qualitätsmanagement durch Auditierung

DieFörderungdesFach-undFührungskräftepotentialsvonFrauenerforderteinestra-

tegischeOrientierungundeinwirksamesQualitäts-undProzessmanagement.

Nachhaltige Änderungen werden hier nur erzielt, wenn Chancengleichheit durch

Gender Mainstreaming in die Unternehmensstrategien explizit aufgenommen wird.

VerbindlicheZielvereinbarungensindzutreffen,dieseinBalancedScorecardsund/

oder individuellen Zielvereinbarungen einzubringen. Entsprechende Anreizsysteme

belohnenErfolge,zumBeispielmitAuswirkungenaufdievariablenBezügederVer-

antwortlichen.

DiessindhoheAnsprüche.SieentsprechenaberdemerfolgreichenVorgehenbeian-

derenThemen.InsofernistPersonalentwicklungimRahmenvon„gender&diversity“

vonderLogikhernichtanderszusehen,alsdieErschließungneuerMärkte,Einfüh-

rung neuer Produkte oder etwa das Management von Auslandseinsätzen. Es geht

imübertragenenSinneumdie„erfolgreicheEinführungeineserklärungsbedürftigen

ProduktesaufeinemschwierigenMarkt“.

Dahinter steht immer der Wille, durch gezielte Handlungen und Anreize sowie mit

HilfegeeigneterPromotorenfürdasUnternehmenwirksameundwertvolleErgebnisse

zuerzielen.DieseLeitideenfüreinQualitätsmanagementsindGrundgedanken,die

auchbeimEinsatzvon„socialaudits“imRahmenvon„gender&diversity“zugrunde

gelegtwerden.

BezogenaufdievorliegendeThematiksindfürDeutschlandhierdreibesondersviel-

versprechendeAudit-Ansätzehervorzuheben:

3.3.1 audit berufundfamilie®

Im Rahmen eines Projektes der Gemeinnützigen Hertiestiftung wurde in den 90er

Jahreneineigenständiges„auditberufundfamilie®“entwickelt(siehe:www.beruf-und-familie.de).EshatsichmittlerweilealseinGütesiegelfürFamilienbewusstseininder

deutschenWirtschaftetabliert.BeiderAuditierungwirdeinKriterienkatalogverwendet,

derinachtHandlungsfelderndieklassischenBereichederPersonalpolitikabdeckt:

Arbeitszeit,Arbeitsorganisation,Arbeitsort,Informations-undKommunikationspolitik,

Führungskompetenz,Personalentwicklung,Entgeltbestandteile undgeldwerteLeis-

tungen,ServicefürFamilien.HierwerdenaufderBasisvoneingehendenAnalysen

des Ist-Zustandes von einer Projektgruppe Ziele und weiterführende Maßnahmen

füreinefamilienbewusstePersonalpolitikdernächstendreiJahreerarbeitetundein

Grundzertifikatvergeben.NachdreiJahrenwirddieErfolgswirksamkeit imRahmen

einerRe-AuditierungfestgestelltunddaseigentlicheZertifikatvergeben.Zwarhan-

delt es sichumeineTeilmengedererforderlichenAktivitäten,umHandlungsfelder


imBereichderVereinbarkeitvonBerufundFamilie.AberohneZweifelführthierdas

gemeinsameEngagement indenUnternehmenzueinererheblichenVerbesserung

derRahmenbedingungen.EsdientdamitderSteigerungderChancengleichheitund

hilftFrauen(wieMännern)ihreKarriereorientierungbesserintatsächlicheFortschritte

umzusetzen.

3.3.2 Total E-Quality

Total E-Quality Deutschland e.V. (siehe: www.total-e-quality.de) verfolgt das Ziel,

Chancengleichheit in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zu etablieren und nach-

haltigzuverankern.DiesesZielisterreicht,wennBegabungen,PotenzialundKom-

petenzvonFrauengleichberechtigt(an)erkannt,einbezogenundgefördertwerden.

ZukunftsweisendesPersonalmanagementistdeshalbimmerauchTotalE-QualityMa-

nagement.DerBegriffleitetsichabausTotalQualityManagement,explizitbereichert

umdenBegriffderChancengleichheit.AusTQMwirdsoTEQM.Qualitätsmanage-

mentbrauchtChancengleichheit,wennbesteQualitätnachhaltigerreichtwerdensoll.

DeshalbhonoriertderVereinpraktizierteChancengleichheitmitdemTotalE-Quality

Prädikat. Inden zehn Jahren seinesBestehenswurdenweitmehr als 100Organi-

sationen aus Wirtschaft, Verwaltung und Wissenschaft mit mehr als zwei Millionen

Beschäftigtenausgezeichnet.

GrundlagederBewerbungistdasSelbstbewertungsinstrumentinFormeinerCheck-

liste,daszugleichAnregungenundUnterstützungbeiderImplementierungvonAk-

tivitäten zur Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen und Männern bieten

soll.DieChecklisteumfasst nebenstatistischenAngabenundGrundaussagenzur

PersonalarbeitunterdemAspektderChancengleichheitauchMaßnahmenausden

Aktionsbereichen:

1. BeschäftigungssituationderMitarbeiterinnenundMitarbeiter,

2. Personalbeschaffung,StellenbesetzungundNachwuchswerbung,

3. Weiterbildung/Personalentwicklung,

4. VereinbarkeitvonBerufundFamilie,

5. FörderungpartnerschaftlichenVerhaltensamArbeitsplatz,

6. Institutionalisierung.

DerSchwerpunktliegtalsonichtnuraufderVereinbarkeitsfrage,sondernderBlick-

winkelderChecklisteistumfassendaufdieGleichstellungsfrageausgerichtet.

DieBewerbungsunterlagenwerdenvonderJurygeprüft,diedieunterschiedlichen

AusgangsbedingungenunddieVerschiedenheitderOrganisationenberücksichtigt.

EntscheidendesKriteriumist,dassdieOrganisationeneinenerfolgreichenKonsens

zwischenwirtschaftlichenInteressendesArbeitgebersundInteressenderMitarbeite-


rinnenundMitarbeiterdurchgeeignetePersonalstrategienzurUmsetzungvonChan-

cengleichheiterzielen.DieAuszeichnungsolldieEigeninitiativederOrganisationen

fördern.

DasPrädikatwirdfürdreiJahreverliehen.DanacherfolgteineerneuteAuszeichnung,

wenndiewiederholteBewerbungnachhaltigesEngagementbzw.weitereErfolgeauf

demWegzurChancengleichheitzeigt.

3.3.3 genderdax

DergenderdaxisteineelektronischeInformationsplattformimInternet.SeineKonzep-

tionundEntwicklungdurchdieAutorenbeimInstitutfürPersonalwesenundInterna-

tionalesManagementderHelmut-Schmidt-UniversitätwurdevomBMFSFJgefördert.

EristseitdemFrühjahr2005online(www.genderdax.de).Genderdaxrichtetsichan

Unternehmen,dieunterBerücksichtigungvonChancengleichheitbesondershoch-

qualifizierteundkarriereorientierteMitarbeiterinnensuchenundfördern.

FraueninFach-undFührungspositionenebensowieNachwuchskräfteundWieder-

einsteigerinnensinddieZielgruppendesgenderdax.DieInformationsplattformbietet

einenumfassendenÜberblicküberBeschäftigungsmöglichkeitenundEntwicklungs-

chancen bei ausgewählten Großunternehmen und mittelständischen Betrieben in

Deutschland.ImDetailwerdenvonjedemUnternehmendergenderdaxCommunity

diekonkretenMaßnahmenindeneinzelnenHandlungsfeldernausgewiesen,diezur

GewinnungundFörderungvonhochqualifiziertenundkarriereorientiertenFrauenein-

gesetztwerden(Input),welchePromotoren/ChangeAgentseingesetztwerden(Pro-

motoren)undwelcheErgebnisse(Output)bishererzieltwurden(Abb.9).

I. Input-Sektor A. Auswirkungs-SektorP. Promotoren-Sektor1. Leitlinien/Vereinbarungen

2. Strategie / Planungen

3. Zielvereinbarungen

4. Information/Kommunikation

5. Personalbeschaffung

6. Integration / Betreuung

7. Training / Weiterbildung / Personalentwicklung

8. Personaleinsätze/ Laufbahnentwicklung

9. Bezahlung / Zusätzliche Leistungen

10. Vereinbarkeit / Flexibilität

1. Vorstand / Geschäftsführung

2. Personalbereich(e) / FK-Stab

3. Kommissionen / Projektteams

4. Führungskräfte

5. Beauftragte (Gleichstellung, Diversity)

6. Sprecherausschuss / Arbeitnehmervertretungen

7. Trainer / Personalentwickler

8. Coach / Mentoren / Berater (intern / extern)

9. Externe Netzwerke / NGOs/ Öffentlicher Bereich

10. Zielgruppe ‘‘Karriereorientierte Frauen‘‘

1. Ergebnisse aus Audits/ Awards/Wettbewerben

2. Einschätzung der Ergebnissedurch Zielgruppe

3. Einschätzung der Ergebnisse durch Vorstand/ Geschäftsführung

4. Einschätzung durch Personal-bereich

5. Einschätzung durch Führungskräfte

6. Einschätzung durch Beauftragte (Gleichstellung, Diversity)

7. Einschätzung durch Sprecherausschuss / Arbeitnehmervertretungen / Berater

8. Einschätzung durch Personalentwickler / Mentoren/ Berater

9. Ergebnisse aus Personal-Informationssystem/-berichten/ -statistiken

10. Ergebnisse aus Personalcontrolling

www.genderdax.de


Abb. 9: Bewertungsbereiche beim genderdax

FürdieAufnahmeindiegenderdaxCommunitykönnensichalsoprimärUnternehmen

inDeutschlandbewerben,dieimRahmenihrerPersonalpolitikweiblicheFach-und

Führungskräftebesondersfördern.EinBewertungsteam,zusammengesetztausVer-

treternderWissenschaftundderPraxis,bewertetanhanddesgd-Qualitätsmodells

Art, Umfang und Intensität der entsprechenden Gender Mainstreaming Aktivitäten

undbefindetüberdieAufnahme.

DiegenderdaxCommunityhatbereitsca.50Mitglieder(Abb.10)


Abb. 10: genderdaxCommunity (Stand 1/2009)

FürdiebeteiligtenUnternehmenbietetgenderdaxvieleVorteile:

-SiekönnenihreAttraktivitätfürhochqualifizierteFrauensteigern.

-SiegewinnenundsichernsichweiblichesFührungs-undFachkräfte-Know-how.

-Sieverbessern ihr ImageindenBereichenChancengleichheit,Vereinbarkeitvon

FamilieundBerufundDiversityinsgesamt.

-Sie können ihre speziellen Beschäftigungsmöglichkeiten für hochqualifizierte

FrauenimInternetpermanentpräsentieren,wichtiggeradebeiderzunehmenden

KnappheitvonFach-undFührungskräftenamArbeitsmarkt.

-Sie profitieren von einer erhöhten Wahrnehmung des Unternehmens und seiner

ProdukteindenMediensowieinderbreitenÖffentlichkeit.

Auf genderdax-Erfahrungsaustauschtreffen kommen die Unternehmen mit anderen

genderdax-Firmen inKontakt, könnensichaustauschenundwertvolleNetzwerkar-

beitleisten.BegleitetwerdendieVeranstaltungendurchpraxisorientierteundwissen-

schaftlicheInput-Vorträge,diedenaktuellenStandderEntwicklungenindenUnter-

nehmenabbilden.DieAufnahmeundPräsenzimgenderdaxsindkostenlos.

4. Fazit und Ausblick

DasZiel,Fach-undFührungskräftepotentialevonFrauenzufördernunddieStrate-

gienzurUmsetzungsindgrundsätzlichanerkannt.DiepräsentierteAusgangssituati-

onzeigtjedoch,dassdieEntwicklungnachwievor(zu)langsamvorangeht.Deshalb

gibtesnichtnurinDeutschland,sonderninganzEuropaaufgesamtwirtschaftlichen,

politischenundbesondersaufbetrieblichenEbeneneineVielzahlvonGenderMain-

streamingInitiativen.DiedarausresultierendenErgebnissesindsehrunterschiedlich.

Siehängenwesentlichdavonab,obundinwieweitChancengleichheittatsächlichin

eineunternehmerischeStrategieexpliziteingebundenistunddiesenachhaltigdurch

Unternehmens-undFührungskulturunterstütztwird.Dieentsprechendenkonkreten

Handlungen müssen in einem speziell auf Gender Mainstreaming bezogenen Pro-

zess-undQualitätsmanagementeingebundensein,evaluiertundimRahmeneines

Lernprozessesständigadjustiertwerden.DahinterstehteinhoherAnspruch,aberder

EinsatzvondargestelltenAudio-Systemenistdabeiaußerordentlichhilfreich.Daszei-

gendiedortausgewiesenenGoodPractices.AbereswirdnochvieleJahredauern,

bisdieFörderungvonChancengleichheitnichtmehrexpliziterforderlichist.

QuellenverzeichnisDeutscheBankResearch/Schaffnit-Chatterjee,

C.(2008).FrauenaufExpeditionindasJahr2020.Frankfurt2008.

Doblhofer,D.&Küng,Z.(2008).GenderMainstreaming.

GleichstellungsmanagementalsErfolgsfaktor–dasPraxisbuch.Heidelberg2008.

HoppenstedtHoldingGmbH(Hrsg.)(2008).

FrauenimManagement.Darmstadt2008.

Krell,G.(Hrsg.)(2008).GleichstellungvonFrauenundMännern

inUnternehmenundVerwaltungen.5.Auflage,Wiesbaden2008.

Auswahl von Internet-Informationsquellen:www.bc.edu/wfnetwork,www.beruf-und-familie.de,

www.divisions.aomonline.org/gdo/,www.genderdax.de,

www.gender-mainstreaming.net,www.kompetenzz.de,

www.total-e-quality.de,www.ungleich-besser.de


Praxisbeispiel: Windwärts Energie GmbH

Sylvia Reckel

1. Rahmenbedingungen und HerausforderungenDieWindwärtsEnergieGmbHisteindynamischesUnternehmeninderBrancheder

erneuerbarenEnergien.Sieentwickelt, übernimmtundbetreibtProjekte im In-und

AuslandundbietetfinanzielleBeteiligungenanihrenEnergieprojektenan.

BisherhatdasUnternehmen102Windenergie-und16Photovoltaikanlagenmiteiner

Gesamtleistungvon163Megawattrealisiert.DieprognostizierteJahresstromproduk-

tiondieserAnlagenbeträgtüber350MillionenKilowattstunden.Diesentsprichtdem

Strombedarfvonrund116.000privatenHaushalten.

Die Branche der erneuerbaren Energien ist sowohl in Deutschland als auch euro-

pa-undweltweitvongroßenPotentialenunddahereinemstarkenundnachhaltigen

Wachstumgekennzeichnet.AngesichtsderzunehmendenWahrnehmungdesKlima-

wandelsundderstarkenPreisanstiegeimBereichderfossilenEnergieträgernimmt

dieBedeutungdererneuerbarenEnergiennebenderEnergieeinsparungweiterhin

deutlich zu. Es ist daher von einem weiteren Wachstum der Branche mit entspre-

chenden Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt im Bereich Fach- und Führungskräf-

te auszugehen. Die Windwärts Energie GmbH nimmt seit ihrer Gründung im Jahr

1994an dieser Dynamikaktiv teil. Einhergehend mitder weiteren Entwicklungder

GeschäftsfelderisteinWachstumdesbestehendenPersonalbestandesauchinden

kommendenJahrenzuerwarten.DiesePerspektivenstelleninVerbindungmitdem

zu erwartenden Fachkräftemangel eine besondere Herausforderung für das Unter-

nehmen dar, der mit langfristig angelegten Konzepten zur Mitarbeiterbindung und

–gewinnungbegegnetwird.

AlsProjektentwicklungsgesellschaftundEmissionshausfürfinanzielleBeteiligungen

bietetdieWindwärtsEnergieGmbHArbeitsplätzefürmittelbishochqualifizierteBe-

schäftigte.DieTätigkeitensindsowohlbranchen-alsauchunternehmensbezogenmit

sehrspezifischemKnow-howverbunden,sodassdieMitarbeiterbindungvonbeson-

dershoherBedeutungist.DieWindwärtsEnergieGmbHhatdahereinemoderneUn-

ternehmenskulturentwickelt,diederKompetenzundMotivationihrerMitarbeiterinnen

undMitarbeitereinenhohenStellenwertgibt.Eigenverantwortlichkeit,Kommunikati-

onundKreativitätprägendiejeweiligenArbeitsbereiche.EineoffeneFührungskultur

mit Feedback-Möglichkeiten zwischen allen Ebenen und Einflussmöglichkeiten auf

Entscheidungen sowie eine gezielte und abgestimmte Personalentwicklung (Kom-

petenzanalysenundindividuellesKompetenzmanagement)sindweiterewesentliche

ElementefürdieMitarbeiterbindungund–gewinnung.


DurchdieProjektarbeitentstehenzeitweisehoheArbeitsspitzen.WeitereBelastungen

entstehendurchReisetätigkeitenimIn-undAusland.VerbundenmitdemGedanken

einerlangfristigenBindungundGesunderhaltungderBeschäftigtenstehendaherdie

ThemenbetrieblichesGesundheitsmanagementsowieWork-Life-Balancebesonders

imFokus.

2. Ausgewählte Elemente der Personalpolitik

2.1 Förderung von Nachwuchskräften

MiteineranhaltendenSteigerungderMitarbeiterzahlensindbeiderWindwärtsEner-

gieGmbHweitereinterneStrukturierungenunddamiteineZunahmevonFührungs-

positionenzuerwarten.DieFörderungdesNachwuchseshatdahereinbesonderes

Gewicht. Hierzu werden unter anderem Programme der externen Personalentwick-

lunginAnspruchgenommen.

MitdemFokusaufweiblicheNachwuchskräftewardieWindwärtsEnergieGmbHin

den Jahren 2006/2007 mit zwei Nachwuchskräften, einer Führungskraft und einer

MentorinamProgramm„Manage theDifference II“beteiligt.AktuellsindvierFrau-

enalsNachwuchskräfteindasProgramm„Potenziale“eingebunden,dassichüber

die Jahre 2008/2009 erstreckt und prinzipiell auch Männern mit Familienpflichten

eineTeilnahmeermöglicht.IndiesenProgrammen,diedurchdasNiedersächsische

Ministerium für Soziales, Familie, Frauen und Gesundheit sowie den Europäischen

Beschäftigtenstruktur

• Mitarbeiterzahl: 56 (37 Männer, 19 Frauen)

• Ausbildungsplätze: 1 (besetzt seit September 2006)

Führungsebene

• Geschäftsführung: 4 Männer

• Abteilungsleitung: 4 Männer, 1 Frau

Demographische Daten• Altersdurchschnitt: 38 Jahre (ca. 70 % unter 41 Jahre)

• Beschäftigte mit Kindern bis 18 Jahre: 26

• Anzahl der Kinder: 38


Sozialfondsgefördertwerden,bearbeitendieTeilnehmendensowohlpraktischeals

auchtheoretischeElementemitdirektemBezugzumUnternehmen.ImZentrumsteht

jeweilseinPraxisprojektimUnternehmen,indemdieNachwuchskräftesichineiner

Projektleitungsfunktionerprobenkönnen.BegleitenddazuwerdenSeminarezurEr-

weiterungfachlicherundpersönlicherKompetenzenbesucht.Darüberhinausfindet

einWissens-undErfahrungsaustauschdirektzwischendenTeilnehmendensowiein

FormvonThemenwerkstättenstatt.EinebesondereRollespieltdasElementCross-

Mentoring.HierwirdjederNachwuchskraftfürdieDauerderTeilnahmeamProgramm

einMentorodereineMentorinauseinemanderenUnternehmenzurSeitegestellt.

WorkshopszurVereinbarkeitvonFamilieundKarriererundendasAngebotab.

2.2 Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Das gesellschaftliche Bild von Familie hat sich verändert. Frauen wollen selbstver-

ständlicheinenqualifiziertenBerufausüben,MännermöchtenzunehmendauchZeit

mitihrenKindernverbringen.AlsArbeitgeberstelltsichdieWindwärtsEnergieGmbH

diesenVeränderungenundgestaltetsiepositiv.DasUnternehmen ist seit2005 im

auditberufundfamilie®zertifiziert.

DurchindividuelleAngeboteundkreativeKonzepteerleichtertdieWindwärtsEnergie

GmbHdenMitarbeiterinnenundMitarbeiterndieVereinbarkeitderbeidenLebens-

bereiche.TeilzeitmodellestehenallenMitarbeiterinnenundMitarbeiternoffen,auch

VäternmitFührungsaufgaben.FüreinenschnellenundindividuellabgestimmtenWie-

dereinstiegnachElternzeitgibteserprobteKonzepte,undfürBetreuungsnotfällebie-

tetdasUnternehmendenBeschäftigteneineIn-House-BetreuungvonKindernan.Ein

KinderzimmerimUnternehmenermöglichtsowohldieBetreuungdurcheineexterne

KraftalsauchdieMöglichkeitfürdieBeschäftigten,sichbeiBedarfzumArbeitenmit

einemKindindiesemRaumzurückzuziehen.

IndenvergangenenJahrenlagderFokusaufgrunddesniedrigenDurchschnittalters

derBeschäftigtenaufderBalancezwischenBerufundFamilienlebenmitKindern.

DerzeitwerdendieMaßnahmenaneineVereinbarkeit vonBeruf undPflegeange-

passt.

DieSchwerpunktederAngeboteliegenindenHandlungsfeldernArbeitszeitundAr-

beitsortundwerdenimFolgendennähererläutert.

2.3 Beruf und Familie – flexibles Arbeiten

SeitAnfang2007wirdbeiderWindwärtsEnergieGmbHmiteinemJahresarbeitszeit-

modell,basierendaufeiner40-Stunden-Wochegearbeitet.UmfangundLagedertäg-

lichenArbeitszeitsindebenfallsgleitendundwerdenmitdenjeweiligenKolleginnen


undKollegenabgestimmt.Die individuelleArbeitszeitwirdübereineelektronische

Zeiterfassung registriert.DieEintragungerfolgtdurchdieeinzelnenMitarbeiter auf

Vertrauensbasis.

Diese Regelung ermöglicht insbesondere den Beschäftigten mit Familienpflichten

einegroßeFlexibilität.SowirdbeispielsweisedieMöglichkeitgenutzt,aneinigenTa-

geninderWochemiteinemKindnachdemKindergarteneinegemeinsameausge-

dehnte Mittagspause zu verbringen und anschließend, wenn die Betreuung durch

VateroderanderePersonenübernommenwurde,bisindenAbendhineinwiederan

denArbeitsplatzzurückzukehren.AnanderenTagenkanndieLagederArbeitszeit

völligandersgewähltunddasKindamNachmittagabgeholtwerden.

Ferner nutzen einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit, in Form von

alternierenderTelearbeiteinenTeilihrerArbeitimHome-Officezuerledigen.Indiesen

Fällenwirdvereinbart,dasssieeinendefiniertenAnteilderArbeitszeitzuHauseab-

leisten.DieseErhöhungderpersönlichenFlexibilitätermöglichtbeispielsweise,Korre-

spondenzoderKonzepteamAbendzubearbeiten,wenndieKinderschlafen.

BeiBedarfistdarüberhinausauchdieInanspruchnahmevonSabbatzeitenmöglich.

2.4 Beruf und Familie – Teilzeitmodelle

AktuellarbeiteninsgesamtsiebenPersonen(vierMänner,dreiFrauen)invollzeitnaher

Teilzeit.WährenddreiMännerundeineFrauausGründenderpersönlichenWork-Life-

BalanceihreArbeitszeitreduzierthaben,sindeinMannundzweiFrauenfamilienbe-

dingtinTeilzeittätig.

Auch Männer in Führungspositionen nehmen bei der Windwärts Energie GmbH

selbstverständlichdieMöglichkeitwahr,inTeilzeitzuarbeiten,insbesondereumihren

FrauendenWiedereinstiegindenBerufnachderElternzeitzuermöglichen.Einer-

folgreichesBeispielausderPraxisistfolgenderFall:

Der Leiter der Abteilung Internationale Projekte reduzierte als Vater von Zwillingen

seineArbeitszeitaufdreiTageproWoche,alsseine -ebenfallsbeiderWindwärts

EnergieGmbHtätige-EhefraunacheinerElternzeitvon10MonatenmitdreiTagen

proWocheimBereichMarketing/Kommunikationwiedereinstieg.Inzwischenarbeitet

ermit85%einerVollzeitstelle,dieArbeitszeitseinerFrauliegtderzeitbei65%einer

Vollzeitstelle. Bei Auslandseinsätzen, die alle vier bis sechs Wochen für die Dauer

einerWochenotwendigsind,arbeiteterVollzeitundgleichtdieMehrstundenhinter-

heraus.SeineEhefrauarbeitetwährendseinerTätigkeitenimAuslandmitgeringerer

Stundenzahlbzw.miteinemhöherenAnteilimHome-Office.


ImAllgemeinenhatsicheinevollzeitnaheTeilzeitfürdasUnternehmen,aberauchfür

denEinzelnenbewährt,dabeiderseitige Interessengutausbalanciertwerdenkön-

nen.EineAusnahmestelltderWiedereinstiegnachElternzeitdar,derbeiderWind-

wärtsEnergieGmbHohneuntereWochenstundenzahlerfolgenkann.Hierwurdedie

Schwellebewusstniedriggesetzt,uminsbesonderedenMütternmitkleinenKindern

dieEntscheidung fürdie frühzeitige Rückkehr insUnternehmen zuerleichtern. Die

Erfahrungzeigt,dassdamitdieAngstvorderDoppelbelastungunddieSorgeumdas

KindimFalleeinerBerufstätigkeitdeutlichreduziertwerden.DieneueSituationkann

durchdiesesAngebotmitnurgeringenzeitlichenVerpflichtungenausprobiertwerden

unddieBereitschaft,dieStundenaufzustocken,wächstdannrechtschnell.Sokehrte

eineIngenieurinfürProjektentwicklungvierMonatenachderGeburtihrerTochtermit

sechs Stunden in der Woche inkl. eines Home-Office-Anteils an ihren Arbeitsplatz

zurück.SiesteigertekontinuierlichihreArbeitszeitundistmittlerweilenachvierJahren

mit80%derVollarbeitszeittätig.BegleitetwirdderWiedereinstiegnachElternzeitvon

vierteljährlichenFeedback-Gesprächen,umgemeinsamzu reflektierenundweitere

Möglichkeitenauszuloten.

2.5 Beruf und Familie – Erfolgsfaktoren

AlsVoraussetzungfürdasGelingenderVereinbarkeitvonBerufundFamiliewerden

beiderWindwärtsEnergieGmbHinsbesonderedieFaktorenVertrauenundFlexibi-

litätangesehen.DiebisherumgesetztenMaßnahmenwarenerfolgreich,weilsowohl

dasUnternehmenalsauchdieBeschäftigtenoffenundverantwortungsvollmiteinan-

derumgehen.DieBeschäftigtenfühlensichinhohemMaßfür ihrenArbeitsbereich

verantwortlich und sind auch außerhalb ihrer regulären Arbeitszeiten für Unterneh-

mensbelange ansprechbereit. Das Unternehmen vertraut auf die hohe Eigenmoti-

vationderBeschäftigtenundkommt ihnen imGegenzugbezüglich ihrer familiären

Belangeentgegen.Dasbedeutet,dassbeideSeitendenProzessderVereinbarkeit

vonBerufundFamiliealseinGebenundNehmengestalten.ZudemstehendieUnter-

nehmensleitungunddieFührungskräftehinterderfamilienbewusstenPersonalpolitik

desUnternehmensundnehmendieAngebotezumTeilselbstinAnspruch.

2.6 Beruf und Familie – Interessen des Unternehmens

ErgebnisseeinerUntersuchungderPrognosAGausdemJahr2003belegen,dass

InvestitioneninfamilienfreundlicheMaßnahmeneinenMehrwertfürkleineundmittlere

Unternehmenerbringen,dermiteinemReturnon Invest von25%zubeziffern ist.

Eigene Erfahrungen zeigen, dass durch kreative Lösungen die investierten Kosten

niedriggehaltenwerdenkönnenundhauptsächlichdurchdie fürOrganisationund

AbstimmungnötigeArbeitszeitentstehen.


AufgrundderfamilienfreundlichenAngebotekehrendieBeschäftigtenderWindwärts

EnergieGmbHschnellausderElternzeitzurückundsteigenproblemloswiederein.

KostenfürNeueinstellungenkönnendahervermiedenwerden.Insgesamtsinddeut-

licheAuswirkungenaufdieMotivationundBindungderBeschäftigtenzubeobachten.

DieFluktuationsrateimUnternehmenliegtpraktischbeiNull,sodassKnow-how-Ver-

lustesowieAnwerbungskostenfürErsatzvermiedenwerdenkönnen.EineMitarbei-

terbefragung imJahr2007zumCSR-HandlungsfeldArbeitsplatzergab,dassdem

ThemaFamilieundBerufbzw.Work-Life-BalanceunterdenabgefragtenThemendie

höchsteRelevanzbeigemessenwirdundhiermitauchdiehöchsteZufriedenheit in

derUmsetzungbesteht.BeideslagaufeinerSkalavon1=sehrwichtigbis5=sehrun-

wichtigbei1,46bzw.1,71.DerRücklaufderBefragunglagbei85%.DiesesErgebnis

unterstütztdieimUnternehmenvorhandeneEinschätzungeinernachhaltigenMitar-

beitermotivationund–bindungdurchdiefamilienfreundlichePersonalpolitik.

BeiderGewinnungvonweiterenqualifiziertenMitarbeiterinnenundMitarbeitern ist

eindeutlicherWettbewerbsvorteildurchdieAngebotezurVereinbarkeitvonBerufund

Familieverzeichnen.DieseswirdinBewerberinterviewsdeutlichundistbeidemder-

zeitigenFachkräftemangelvonbesondererBedeutung.

3. Fazit

VordemHintergrundweiterenWachstumsderWindwärtsEnergieGmbHindenGe-

schäftsfeldernWind-,Solar-undBioenergiesowohlaufnationalerwieinternationaler

EbenewerdendievorgestelltenElementederPersonalpolitikalsWettbewerbsvorteil

gesehenundbewussteingesetzt.


WeiterführendeHinweise 25

Bisher erschienen:

„Vielfalt als Chance für Unternehmen – Trends, Themen und Handlungsfeldervon Diversity Management“ aus 03/08

Behörde für Soziales,Familie, Gesundheitund Verbraucherschutz

Familienbewusste PersonalpolitikTipps und Anregungenfür die betriebliche Praxis

Schlüsselkompetenzen:erkennen, bewerten und fürdas Unternehmen nutzen

umschlag-aussen-Ausgabe8.indd 19 29.11.2006 09:36:47

26 WeiterführendeHinweise

Schlüsselkompetenzen

Wenn zwei dasGleiche tun . . .Zum Einfluss unter-schiedlicher Wahr-nehmung von Frauen und Männern auf die Personalbeurteilung

Tipps und Anregungenfür die betriebliche Praxis

FamilienbewusstePersonalpolitik

Mentoringfür FrauenEin effektivesInstrument derPersonalentwicklung



Mentoring für Frauen Wenn zwei das Gleiche tun . . .

OptimalePersonalgewinnung

Wie beeinflussen das Personalmarketing und die Gestaltung von Aus-wahlprozessen das Be-werbungsverhalten von Frauen?



Optimale Personalgewinnung

Bisher erschienen:

WeiterführendeHinweise 27

Chancen fürUnternehmenund Beschäftigte


FamilienbewusstebewusstePersonalpolitik

Fachpersonal halten,

Potenziale sichern:

Elternzeiten

sinnvoll nutzen



Flexible Arbeitszeit-

gestaltung: Element

einer zukunfts-

orientierten Unter-

nehmensführung



Flexible Arbeitszeitgestaltung

Fachpersonal halten, Potenziale sichern Chancen für Unternehmen und Beschäftigte

Erfolgsfaktoren bei

der Umsetzung einer

familienbewussten

Unternehmenspolitik

- von der Einführung

bis zum Controlling

einzelner Maßnahmen



Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung einerfamilienbewussten Unternehmenspolitik

Bisher erschienen:

Impressum

Herausgeber:FreieundHansestadtHamburgBehördefürSoziales,Familie,GesundheitundVerbraucherschutzAmtfürFamilieHamburgerStr.3722083Hamburg

Ansprechpartnerin:GiselaChudziakTelefon:040/428.63-5492E-Mail:[email protected]

Redaktion:Sandra Bojarra

Bezug:DieseBroschüreistzubestellenbeiderBehördefürSoziales,Familie,GesundheitundVerbraucherschutzHamburgerStr.4722083HamburgTelefon:040/428.63-7778E-Mail:[email protected]

ImInternetfindenSiedieBroschüreunterhttp://www.hamburg.de/bsg/veroeffentlichungen/.

Satz, Layout u. Druck:CompactMediaKG,Tel.:357454-0,[email protected]öhevon2.500StückMärz2009

Anmerkung zur Verteilung:DieseDruckschriftwird imRahmenderÖffentlichkeitsarbeitdesSenatsderFreienund Hansestadt Hamburg herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch vonWahlwerberinnenundWahlwerbernoderWahlhelferinnenundWahlhelfernzumZwe-ckederWahlwerbungverwendetwerden.Diesgilt fürBürgerschafts-,Bundestags-undEuropawahlensowiedieWahlenzurBezirksversammlung.

MissbräuchlichistinsbesonderedieVerteilungaufWahlveranstaltungen,anInforma-tionsständenderParteiensowiedasEinlegen,AufdruckenoderAufklebenparteipo-litischerInformationenoderWerbemittel.Untersagt istgleichfallsdieWeitergabeanDrittezumZweckederWahlwerbung.AuchohnezeitlichenBezugzueinerbevorste-hendenWahldarfdieDruckschriftnichtineinerWeiseverwendetwerden,diealsPar-teinahmederLandesregierungzugunsteneinzelnerpolitischerGruppenverstandenwerdenkönnte.

DiegenanntenBeschränkungengeltenunabhängigdavon,wann,aufwelchemWegeundinwelcherAnzahldieseDruckschriftderEmpfängerinoderdemEmpfängerzu-gegangenist.DenParteienistesjedochgestattet,dieDruckschriftzurUnterrichtungihrereigenenMitgliederzuverwenden.

28 Impressum

Sind Sie an Veranstaltungen des Dialoges mit Hamburger Unternehmen

„Familienbewusste Personalpolitik“ oder weiteren Informationen interessiert?

Dann können Sie die umseitige Karte ausfüllen und absenden, das nachfolgende Formular

faxen, eine E-Mail schicken oder einfach anrufen:

Ansprechpartnerin: Gisela Chudziak, Telefon: 040/42863-5492

Fax: 040/42863-5437, E-Mail: [email protected]

Unternehmen:

Ansprechperson:

Adresse:

Telefon:

Fax:

E-Mail:

Sind Sie an Veranstaltung des Dialoges mit

Hamburger Unternehmen „Familienbewußte

Personalpolitik“ oder weiteren Informati-

onen inte ressiert?

Dann können Sie diese Karte ausfüllen

Unternehmen:

Ansprechpartner:

Adresse:

Telefon:

Fax:

E-Mail:

Behörde für Soziales,Familie, Gesundheitund Verbraucherschutz- FS 32 -

Gisela ChudziakPostfach 76 01 06

22051 Hamburg

Bitte

freimachen.

Documents

Chancengleiche Personalpolitik Tipps und Anregungen für die ...€¦ · Frauen – fit4business“ durchgeführt. Diese Veranstaltung hat eine sehr große Resonanz gefunden und des-halb