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Kriterium Antwort Anmerkung

R1: Projekt besteht aus vielen kleinen relativ unabhängigen Teilaufgaben?

 ja  nein Wenn Sie versucht sind, eine der Fragen mit „nein“ zu beantworten, ist dies ein deutlicher Hinweis, dass hier ein deutlich ausgeprägter Projektcharakter vorliegt – in dem Fall ist eine Kombination der agilen Methoden mit echtem Projektmanagement zu erwägen.

R2: Es ist möglich, ein Team zu bilden mit allen notwendigen Fähigkeiten?

 ja  nein

R3: Es ist möglich, in kurzen Zyklen zu integrieren?  ja  nein

R4: Es gibt einen Verantwortlichen, der über das Produkt entscheiden kann?

 ja  nein

R5: Es existiert eine Vision des Projektergebnisses?  ja  nein

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S1: Negatives Multitasking ist deutlich ausgeprägt?  ja  nein Wenn mehrere Antworten mit „ja“ beantwortet werden, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass eine Verbesserung erzielbar ist. Mindestens jedoch muss das Symptom S1 „negatives Multi-tasking“ vorhanden sein.

S2: Die Kommunikation unter den Beteiligten ist unzureichend?

 ja  nein

S3: Sieht sich die unterste Führung nicht als echte Führungskraft?

 ja  nein

S4: Es besteht nur wenig Transparenz bzgl. des Arbeitsflusses?

 ja  nein

Checkliste „Agile Methoden“ Agile Methoden ermöglichen in vielen Unternehmen unbestritten einen großen Fortschritt. Dabei geht es nicht um ein „versus“ klassisches Projektmanagement, sondern darum, wie man das Beste aus beiden Bereichen integriert. Folgende vier Bereiche gilt es zu berücksichtigen:

1. Notwendige Randbedingungen: Die Wirksamkeit von agilen Methoden erfordert zunächst einmal notwendige Randbedingungen (Checkliste R1 bis R5). Sind diese nicht gegeben, kommt es schnell zur „Katastrophe“. Für Unternehmen wichtig zu wissen: Gerade bei komplexen Projekten sind diese Randbedingungen praktisch nie erfüllt!

2. Voraussetzungen für den Beschleunigungserfolg: Der durchschlagende Erfolg von agilen Methoden basiert darüber hinaus auf der Eliminierung negativer Symptome in der Arbeitssteuerung (Checkliste S1 bis S4). In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass der oft versprochene durchschlagende Geschwindigkeitsvorteil agiler Methoden nur sichtbar wird, wenn die negativen Effekte überhaupt bestehen. Ein Unternehmen, das diese Effekte über andere Methoden (z. B. CCPM/Taskboards) bereits stark reduziert hat, wird die Beschleunigung über diese Mechanismen nicht mehr in dem eigentlichen Maße realisieren können.

3. Nebenwirkungen bei Verwendung von „veralteten“ agilen Methoden: Wenn von agilen Methoden gesprochen wird, kommt es häufig vor, dass diese mit Scrum verwechselt werden. Scrum ist ein agiles Methodenset, das sehr stark auf IT und bösartige Unterneh-menssituationen (hoher WIP und schlechtes Management) ausgelegt ist. Scrum hat Eigenschaften, die in diesen Situationen wichtig sind – in einem guten Umfeld aber stören und wiederum negative Effekte erzeugen. Wollen Unternehmen also die höchste Performance von agilen Methoden nutzen, müssen sie angedachte agile Praktiken (Checkliste P1 bis P10) weiter voranbringen. (Siehe auch Litera-turliste „Tame the Flow“ oder „CIO Guide for Breakthrough Portfolio Performance“)

4. Fehlende Fähigkeiten von agilen Methoden: Die agilen Methoden haben sich aus der effizienten Arbeit von Teams entwickelt. Das ist ihre große Stärke, aber auch eine Quelle von Schwächen. Wichtig ist, die Grenzen von agilen Methoden (Checkliste W1 bis W5) zu kennen. Sind Unternehmen beispielsweise in einem Umfeld aktiv, das Charakteristika aufweist, die zu den Schwächen von agilen Methoden zählen, ist Vorsicht geboten und mit erhöhtem Aufwand zu rechnen.

Die nachfolgende Checkliste, die von der Firma VISTEM GmbH & Co. KG zur Verfügung gestellt wurde, soll helfen, diese vier Bereiche eingehend zu durchleuchten, um vor allem große kritische Stolperfallen zu vermeiden.

projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017

CHECKLISTE C1

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P1: Sprints mit festem Scope sind vorgesehen?  ja  nein Die hier gelisteten Praktiken aus dem Scrum-Umfeld sind alle in sich valide – sie sind aber sehr abhängig vom Umfeld. Die hier genannten Praktiken haben alle nachweislich auch negative Seiteneffekte.

Wenn Sie daran denken, diese Methoden einzu-setzen, müssen Sie davon ausgehen, dass Kapa-zität verschwendet wird. In diesem Fall ist das gewählte Methodenset veraltet oder ggf. nicht für Ihr Unternehmen geeignet.

P2: Die Teamgröße ist fixiert?  ja  nein

P3: Es sind keine Release-Termine geplant?  ja  nein

P4: Es ist die zusätzliche Schaffung der Rolle Scrum Master/Coach geplant?

 ja  nein

P5: Es sind Stand-ups zur inhaltlichen Kommunikation angedacht?

 ja  nein

P6: Planning I und II werden mit der kompletten Gruppe geplant?

 ja  nein

P7: Sprint Reviews sind fest geplant und prominent besetzt?  ja  nein

P8: Retrospektiven wird eine hohe Bedeutung zugewiesen?  ja  nein

P9: Planning-Poker mit Fibonacci-Zahlen kommt zum Einsatz?

 ja  nein

P10: Kanban-Board mit Prozessstufen werden eingesetzt?  ja  nein

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W1: Termineinhaltung ist für das Projekt wichtig?  ja  nein Die agilen Methoden sind im IT- und Teamumfeld entstanden. Auf diesen Anwendungsfall hin sind sie optimiert. Hierdurch haben sie aber nicht alle Fähigkeiten, um auch in anderen Situationen zu skalieren. Wenn Sie eine der Grenzen überschritten haben, müssen Sie über Agile hinaus Mechanismen eta-blieren, die die fehlenden Fähigkeiten ergänzen (z. B. CCPM/TOC).

W2: Agile wird als Pilot eingeführt?  ja  nein

W3: Dem Pilot wird ein Teil der Engpasskapazität fest zugewiesen?

 ja  nein

W4: Die Teamgröße übersteigt zehn Leute und/oder mehrere Standorte?

 ja  nein

W5: Die Teile des Projektes sind stark voneinander abhängig?

 ja  nein

Die Nutzung agiler Methoden sowie einer entsprechenden Projektmanagement-Methodenkompetenz spielt eine wichtige Rolle, um Poten-ziale im Unternehmen zu heben. Dies zeigt auch die repräsentative wissenschaftliche Studie „Multitasking im Projektmanagement – Status Quo und Potentiale“ von Prof. Ayelt Komus, Professor an der Hochschule Koblenz, und der VISTEM GmbH & Co. KG. Um in Ergänzung zur Checkliste den eigene Multitasking Score herauszufinden, steht online ein kostenloser Schnelltest zur Verfügung: https://vistem.eu/beratung/multitasking-im-projektmanagement/anonymer-selbsttest-in-einer-minute/?mc=PMA1703. Bereits nach ein paar Minuten werden die Ergebnisse im Vergleich zur Studie dargestellt. Auf Wunsch kann auch eine individuelle Analyse angefordert werden, die alle Fragen der Studie und damit alle fünf Scores beinhaltet. Autor: Wolfram Müller

Literatur/Websites[1] Tendon, Steve/Müller, Wolfram: Tame the Flow[2] Hannan, Mike/Müller, Wolfram/Robinson, Hilbert: The CIO Guide for Breakthrough Portfolio Performance[3] Müller, Wolfram: Reliable Scrum. In: Projektmagazin[4] Müller, Wolfram: Ultimate Scrum. In: Projektmagazin[5] Techt, Uwe: Projects that Flow[6] http://reliable-scrum.info [7] http://speed4projects.net/know-how/forschung/ … Punkte 1 bis 3

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