Chemielogistik (Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse) || Marktentwicklungen und Trends

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Teil IIMarktentwicklungen

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Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten SuntropCopyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

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2Marktentwicklungen und TrendsCord Matthies

2.1Marktteilnehmer, Marktstrukturen und Entwicklung

2.1.1Strukturen, Trends und Business-Modelle von marktführenden Logistikunternehmen

Der Logistikmarkt der Chemie hat sich im letzten Jahrzehnt stark entwickelt,getrieben durch einige zeitgleich ablaufende Entwicklungen. Zum Ersten dieKonzentration der chemischen Industrie auf ihre Kernkompetenzen, zum Zweitendie Entwicklung von Logistikunternehmen weit über ihre klassischen Tätigkeits-felder hinweg, vom 2PL (Transport oder Lagerhaltung) über 3PL (Kontraktlogistik)und 4PL (Broker/Forwarder) zum Full-Service-Anbieter, zum Dritten die schnelleund im Vergleich zu anderen Branchen recht homogene Entwicklung der Infor-mations- und Kommunikationstechniken mit SAP als Quasi-Standard, zum Vier-ten die rasante Entwicklung der Distributoren und Trader denen in vielen Fällendie Chemiekonzerne das Geschäft der kleinen Mengen übertragen haben undschließlich zum Fünften die Spezialisierung einzelner Produktionsstandorte in-nerhalb eines großregionalen Produktionsnetzwerkes für das spezialisierte Logis-tikpartner die Lieferung europaweit übernehmen.Dabei sind Besonderheiten der chemischen Industrie zu beachten, die ebenso

für deren Logistikdienstleister gelten: Chemische Produkte sind oft Gefahrgut undmüssen auch seitens der Logistiker so behandelt werden. Der Logistiker ist dabeioft ein Aushängeschild des Chemiekonzerns. Ebenso sind die Betriebsmittel oftdediziertes Equipment, so wie auch die Apparate der Chemie selber.In der Logistikindustrie hat in den letzten Jahren eine starke Konsolidierung

stattgefunden, die in der Entwicklung großer, global agierender logistischer Kon-zerne resultiert hat. Beispiele dafür sind der Erwerb von Schenker durch dieDeutsche Bahn oder die Akquisition von DHL und Danzas durch die deutschePost. DSV und Wincanton durch die Übernahme von ABX und P&O Trans-european kritische Masse erreicht und auch Géodis, TDG und Norbert Dentres-sangle haben durch große Akquisitionen erfolgreiche Wachstumsstrategien gefah-ren. Wiederum andere Konzerne haben sich erfolgreich zu globalen Konzernen

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Chemielogistik: Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse, 1. Auflage. Herausgegeben von Carsten SuntropCopyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim


entwickelt ohne andere Branchengrößen zu übernehmen, wie z. B. Kühne & Nagelsowie ein Großteil der asiatischen Logistikkonzerne.Das Segment der Chemielogistik kann man als wesentlich weniger konsolidiert

betrachten, was sicherlich unter anderem daran liegt, dass Chemieunternehmenselber meist relativ spezialisiert sind und die Branche gegenüber Outsidern wenigkonsolidiert erscheint. Jedem, der in der Chemie zuhause ist, ist bekannt dass vieleProduktmärkte regional nur eine begrenzte Zahl Anbieter kennen. Da in derChemie die Produkte oft die Werkstoffe von Anlagen, Transportgeräten undLagern bestimmen oder alternativ ein Produkt mit einem anderen kontaminiertwerden kann, ist die Forderung der Chemiefirmen nach ”Dedicated Assets“ ihrerLogistiker nur verständlich, die Chemie muss eben stimmen. Die Marktnischender Logistiker sind dementsprechend oft ähnlich spezialisiert wie die ihrer Kun-den. Man findet so zum Beispiel Logistikunternehmen, die sich auf Tanktrans-porte von Flüssigkeiten spezialisiert haben, andere haben sich auf Flüssigtrans-porte per Container spezialisiert, wieder andere auf Schüttgüter im Silotankzug,auf Bahn-Flüssigtransporte usw. Des Weiteren kann eine Spezialisierung aufbeispielsweise Flüssigtanktransporte weitere Untergruppen nach sich ziehen, wiePetrochemie, Säuren, Peroxide, Lebensmittel die eine Dedizierung der Assetserfordern.Auf Grund dedizierter Transportmittel und der Gefahrgutbestimmungen ist oft

nur ein Hintransport von Fracht an den Bestimmungsort möglich. Ein Rücktrans-port mit einer anderen Fracht ist nur in seltenen Fällen möglich und auch dannmeist nur nach einer intensiven Reinigung des Frachtraumes. Dieser Aufwandlohnt sich oft nicht.Die Situation sieht bei standardisiert konfektionierten Gütern natürlich grund-

legend anders aus (z. B. palettierte Sackware, Octabins, Container, IBC), in diesenFällen gelten Gefahrgutbestimmungen und die Dedizierung des Gebindes weiter,die Dedizierung des Transportmittels ist jedoch aufgehoben.Da die meisten Chemieunternehmen ihre Produktströme europaweit oder global

managen, ziehen ihre Logistikdienstleister oft nach. Die Marktführer agiereninzwischen teils global, meist europaweit. Diejenigen, die dies nicht tun, werdenmarginalisiert. Unter anderem auf Grund dieser Spezialisierung ist die land-basierte Chemielogistik deutlich geprägt von spezialisierten Firmen mit oft nichtmehr als 250–500 Mitarbeitern. Die marktführenden Logistikunternehmen ent-sprechen der klassischen deutschen Definition des Mittelstandes. Einige dürftendurchaus als “Hidden Champions” gelten. Daneben ist der Markt auch sehr starkgeprägt von Firmen, die der EU-Definition von Kleinunternehmen entsprechen(weniger als 250 Mitarbeiter).Die Chemielogistikbranche hat in der ECTA in Brüssel (European Chemicals

Transport Association) ihren Europäischen Dachverband, der mit der EPCA(European PetroChemicals Association) eng verbunden ist.Die meisten führenden Logistikprovider der Chemie (Abbildung 2.1) haben sich

aus dem Transportgeschäft entlang des Chemie-Megaclusters Maas–Schelde–Rhein entwickelt (Rotterdam–Antwerpen–Geleen–Duisburg/Marl–Köln–Ludwigs-hafen–Basel). Zu nennen sind hier mittelständische Logistikgruppen, die sich

26 2 Marktentwicklungen und Trends


weitgehend auf die Chemie spezialisiert haben wie z. B. Hoyer, Bertschi, Lehnke-ring, den Hartogh, Talke, Rinnen, Curt Richter sowie Kube & Kubenz. Paralleldazu existieren in Belgien einige sehr gut etablierte Spezialisten von etwa ver-gleichbarer Größe wie Richter und Kube & Kubenz. Als führende Chemiespezia-listen außerhalb dieses Clusters sind noch Interbulk im UK, Samat in Frankreichund Pañalon in Spanien erwähnenswert. Stark im Geschäft mit pelletierten Kunst-stoffen, in Bulk- und Palettenware sind Bertschi, die Belgische KatoenNatie, VosLogistics aus den Niederlanden, Schmidt Heilbronn, Interbulk, Greiwing sowiePañalon. Meist bieten diese Firmen als Komplettlogistiker Transport, Lagerungund Konfektionierung an. Die Polymer-Aktivitäten von Emons und H. Essers sindhauptsächlich im Bereich Kunststoff-Palettenware und Octabins aktiv, das Gleichegilt für die großen Transporteure wie Lkw Walter.KatoenNatie ist ebenfalls als einer der führenden Engineering-Anbieter für

Polymer-Logistikplattformen etabliert, Schmidt Heilbronn bietet diese Kompeten-zen ebenfalls an.Mehrere der großen Logistikkonzerne haben eine auf die Chemie spezialisierte

Sparte, so z. B. Dachser, Rhenus, Wincanton, Géodis-BM, DSV, TDG, DB Cargo(Railion). So liegt eine Geodis-BM im Chemie-Umsatz und Mitarbeitern etwagleichauf mit Karl Schmidt und die Öl–Gas–Chemiesparte der Wincanton dürftesich unter den Top-5 der Chemie in Europa positioniert haben.Die Liste wäre nicht komplett ohne die führenden Firmen für See- und Luft-

transporte zu nennen, wie z. B. Stolt-Nielsen, Odfjell, Camillo Eitzen als Ree-dereien von Deep-Sea- und Short-Sea-Tankern sowie Lehnkering als das führendeUnternehmen in Europa für Binnenschifffahrt. Ebenso muss die BDP Interna-tional genannt werden als hauptsächlich auf die Chemie fokussierter Anbieterkompletter Logistikdienstleistungen für See- und Luftfracht. Die BDP als ein sogenannter 4PL ist nicht asset-basiert, d.h. sie bieten die Organisation und dieKontrolle der Abwicklung kompletter Logistikketten an. Auch die schweizerischePanalpina betreibt ein nennenswertes Chemie-, Öl- und Gasgeschäft als 4PL fürSee- und Lufttransporte.Spezifisch ausklammern möchten wir hier die Logistikanbieter der Standort-

betreiber, die, wie Bayer’s Chemion und BBS, Infraserv und Infracor, auf ihremChemiestandort ebenfalls Lagerung und Handling sowie koordinierende Logistik-leistungen anbieten. Ebenfalls ausklammern, da sie im Folgenden gesondertbehandelt werden, möchten wir die B2B-Hubs wie Elemica und Transwide.Nur ca. 15–20 chemielastige Logistikunternehmen in Europa erwirtschaften

Umsätze jenseits von 150 Mio. €, unter denen nur die Marktführer Hoyer, Bert-schi, Lehnkering und KatoenNatie zwischen knapp 500 Mio. € und knapp 1000Mio. € erreichen (2006/2007). Für KatoenNatie, Hoyer, Vos und Interbulk entspre-chen die genannten Zahlen dem Gesamtumsatz des Unternehmens, d.h. dasRanking ist nicht auf das pure Chemie–Öl–Gas–Polymer-Kerngeschäft bezogen.Nichtsdestotrotz handelt es sich bei diesen Unternehmen um die führendenAnbieter, die alle einen Großteil ihres Umsatzes in der Chemie machen. DieseZahlen gelten für asset-basierte Logistikunternehmen, d.h. für Firmen mit physi-schen Produktionsmitteln für z. B. Transport, Lagerung, Umschlag und Konditio-

2.1 Marktteilnehmer, Marktstrukturen und Entwicklung 27


nierung. Ausgenommen aus der Umsatzbetrachtung sind Seereedereien, Stand-ortlogistiker und die Chemiesparten großer Logistikkonzerne dort, wo keineZahlen bekannt gemacht werden. Die Mitarbeiterzahlen, die Anzahl der Standortesowie die internationale, europäische und globale Ausrichtung sprechen eineähnliche Sprache.

Eines ist allen führenden Logistikunternehmen gemeinsam: Sie entwickeln sichoft in symbiotischer Partnerschaft mit den führenden Chemiekonzernen. Zunennen wären seitens der Industrie vorrangig diejenigen Konzerne, die strategi-sche Vorteile in der Verkettung von Informations- und Produktlogistik erkennenund dementsprechend selber über marktführende Logistik- und Informatikkom-petenzen verfügen. Dies sind z. B. BASF, Solvay, SABIC, DOW und DSM, eben-falls zu nennen wären hier Procter & Gamble oder Henkel als sehr große Einzel-kunden der Chemieindustrie. Diese Konzerne treiben innovative Entwicklungender Logistik voran und entwickeln mit ihren Logistikpartnern neue Lösungen, diefür beide Seiten strategische Vorteile bringen – in kollaborativer Zusammenarbeitzwischen innovativen Chemiekonzernen und manchmal sogar im Dreiecksver-hältnis Chemieunternehmen–Chemiekunde–Logistiker. Es sind einige Beispielebekannt, wo dies zu substanziellen Vorteilen für alle drei Parteien geführt hat [1].

2.1.1.1 TrendsAls wichtige Trends sind zu nennen:

1) Der generelle Trend zum Outsourcing von Aktivitäten, deren materielle Ab-wicklung nicht zum Kerngeschäft gehört

2) Die Globalisierung der Wertschöpfungsketten und des Handels

Abb. 2.1 Umsätze, Mitarbeiter und Standortegroßer, asset-basierter Chemielogistikunterneh-men. Quellen: Firmenporträts und/ oder Jahres-berichte auf eigener Website (Hoyer, Lehnkering,Bertschi, BDP International, Vos, Samat, Paña-lon, Wincanton, Interbulk, Geodis-BM). Vlerick

Management School, Vlerick Award 2009(KatoenNatie), Shell Venster Sept/Oct 2008(DenHartogh), www.wer-zu-wem.de (Talke,Rinnen), Logistik Baden-Württemberg, www.logistik-bw.de (Schmidt).



3) Eine rasante Konsolidierung von Logistikanbietern zu Konzernen oder zumultinational/ global agierenden Spezialisten, gekoppelt mit Erweiterung ihrerKompetenzen zu 3PL- und 4PL-Supply-Chain-Partnern

4) Die Entwicklung globaler De-Facto-Standards bei logistischen Infrastrukturen,Transport- und Lagermitteln, logistischen Kernprozessen und die Logistikbetreffenden Informations- und Kommunikationstechniken

5) Die flächendeckende Einführung von ERP-Systemen, meist SAP, in Zusam-menhang mit effizienter Prozess- und Controllingtransparenz

6) B2B-Connectivity und Online-Track-and-Trace durch Transaktions-Hubs wieElemica und Transwide

7) Das Einfordern eines transparenten B2B-Supply-Chain-Managements seitensder Automotive- und Konsumgüter-Industrien an ihre Chemie- und Polymer-Lieferanten.

Zu 1. Der generelle Trend zum Outsourcing von Business-Prozessen hält unge-brochen an. Es wird allerdings immer stärker hinterfragt, welche Prozesse internoder im Markt strategisch sind und daher strenger interner Kontrolle unterliegen.Die Logistik ist der mit Abstand größte Outsourcing-Markt und dieser Markt mussvor Ort bedient werden. Eine Verlagerung in die klassischen Offshore-Länder, wiez. B. Indien ist nicht möglich. Lösungen müssen vor Ort von Fachleuten bearbeitetwerden, die die lokalen Komplexitäten beherrschen. Das gilt ebenso für physischeGüterströme wie deren informationstechnische Bearbeitung. Viele differenzierteChemiekonzerne sehen die Logistik als Kernkompetenz und als eines der Aus-hängeschilder ihres Unternehmens gegenüber den Kunden an. Auch diese Kon-zerne vergeben ihre Transporte extern, oft auch an andere ausführende Logistik-dienste, behalten sich allerdings als interne Kompetenz die strategische undtaktische Ausrichtung ihrer Supply Chain und Logistik, die Informationslogistik,die Bestimmung der Prozesse und das Controlling der Logistik vor. Kunden erlebendie Qualität der Logistikabwicklung ihrer Lieferanten täglich und ziehen daraus oftihre Rückschlüsse auf die Prozesse ihres Lieferanten, den sie nicht sehen. BeiProduzenten mit einem Commodity-Profil muss die Differenzierung ihrer Logistiksicherlich nicht so weit gedeihen, es sei denn sie differenzieren sich bewusst übermarktführende Logistik. Wessen Logistik und Produktqualität wie ein SchweizerUhrwerk läuft, präzise und vorhersehbar, der kann oft höhere Preise im Markterzielen, selbst für pure Commodities. Wie viel fremdvergeben wird, ist stark durchdie strategische Ausrichtung des Chemieunternehmens bestimmt. Das gilt ebensofür sowie die Enge und Exklusivität der Partnerschaft zwischen Chemie- undLogistikunternehmen.Zu 2. Die Globalisierung der Wertschöpfungsketten und der Warenströme hat

vor allem den Logistikunternehmen Wachstum beschert. Wo früher die Märkteregional waren, sind sie heute oft global. So hat sich zum Beispiel nicht nur derGütertransport von Asien nach Europa vervielfacht, sondern er geht einher miteinem ähnlichen Wachstum des Güterstroms in die Gegenrichtung. Des Weiterenhaben sich viele Unternehmen auf ihre eigenen Marktnischen spezialisiert undsich multiregional im Markt etabliert. So füllt zum Beispiel ein deutscher PVC-



Produzent als Marktführer im PVC-Pasten-Segment den Marktbedarf, der durchdas weitgehende Verschwinden der amerikanischen Pasten-PVC-Kapazität ent-standen ist.Zu 3. Die Trends zur Konsolidierung der Industrie sind oben bereits angespro-

chen worden.Zu 4. In Europa hat sich die multimodale Logistik in den letzten Jahren mit hohen

Wachstumsraten sehr stark entwickelt. Multimodale oder Kombilogistik bedingt denGebrauch von Iso-Containern, die zwischen Herkunfts- und Bestimmungsort ver-schiedene Transportmodi durchlaufen. Die klassischen Containermassen sind TEU(Twenty-Foot Equivalent Units): 20-Foot Equivalent Units mit maximal 24 Bruttoton-nen und 40-Foot Equivalent Units mit maximal 30,5 Bruttotonnen. Auch 30 Fuß istein übliches Maß. Container bieten ideale Flexibilität in den Güterströmen, und siesind weltweit und für alle Transportmodi gleichermaßen standardisiert. Die rascheEntwicklung der Kombilogistik in der Chemie ist begünstigt durch die Globalisie-rung des Handels und den Ausbau der Chemieindustrie vor allem in Seehäfen undnahe großer Binnenhäfen. Außerdem sind Container praktisch und flexibel, mankann sie stapeln und sie somit nicht nur als Transport- sondern auch als Lager-gebinde gebrauchen. Auch bieten sie einen Lösungsansatz für die Verminderungleerer Rücktransporte auf der Straße, da Container und Tanklastzüge in der Chemiezwar oft dediziert sind, dies aber für die Transportauflieger von Containern nicht gilt.Egal wie man Container einsetzt, es handelt sich dabei um ein weltweit standardi-siertes Transport- und Stapelmaß, das eine bisher ungekannte Flexibilität bietet.Dementsprechend haben viele der führenden Logistikunternehmen in den

letzten Jahren stark in Container und Kombiterminals investiert, um ihren Kun-den Kapazität gleichzeitig auf Straße, Schiene und Wasserwegen anbieten zukönnen. Die führenden Logistikanbieter gehen weiter und bieten ebenfalls intel-lektuelle und administrative Dienstleistungen an wie z. B. Consulting, Optimie-rung, Inventar- und Warehouse-Management, Transportmanagement, Zollabfer-tigung, Fracht-Brokering und Track and Trace.Für den Binnenlandtransport großer Mengen von Flüssigprodukten sind Schiene

oder Wasserweg die üblichen Transportwege, wobei die Auswahl des geeignetenTransportmittels mehreren Kriterien folgt. Leuna – Beispiel eines Standortes ohneWasserverbindung – ist auf die Schiene angewiesen. Die meisten großen Chemie-standorte allerdings liegen in Seehäfen, nahe Binnenhäfen oder an Wasserstraßen,auf denen regelmäßig Tankschiffe verkehren. Moderne Tankschiffe (Parcel Tankers)haben standardisierte Tanks zwischen 2000 und 6000 Tonnen. Diese Tankgrößensind üblich auf Seeschiffen, Küstenschiffen und Binnenschiffen, so dass ein Trans-fer einfach und problemlos stattfinden kann.Zur Standardisierung der Logistik ist die Arbeit der CIDX deutlich hervorzuheben

(Chemical Industry Data Exchange), die inzwischen in der OAGi aufgegangenen ist.In der CIDX haben sich die großen Chemiekonzerne auf standardisierte Business-to-Business-Prozesse (B2B-Prozesse) geeinigt und die Kommunikationsinhalte dereinzelnen Unterprozesse im Detail ausgearbeitet. Unter den ca. 50 standardisiertenUnterprozessen sind z. B. Bestellung, Bestellantwort, Stornierung, Lieferavis, Liefer-bestätigung, Wareneingang, Transportauftrag, Lagerbestandsabfrage und Rechnung.



Zu 5. In den letzten 10–15 Jahren haben sich die meisten Chemiekonzerneflächendeckend mit ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) ausgestattet.Diese Informatisierung erlaubt es, interne Geschäftsprozesse zu automatisierenund untereinander stark zu vernetzen. SAP ist hier unbestritten der Marktführer.Man sollte meinen, dass ein elektronischer Datenaustausch zwischen den Unter-nehmen damit einfach ist. Fakt ist jedoch, dass die vorherrschenden Kommunika-tionsmedien im Logistikmanagement und Supply Chain Management zwischenUnternehmen oft noch immer Papier und Telefon sind. Viele Logistikunterneh-men benutzen andere Softwaresysteme als SAP, bieten allerdings Datenschnitt-stellen in die SAP-Welt ihrer Chemiekunden an, meist via CIDX.Standardisierte CIDX-XML-Protokolle werden von allen großen Herstellern von

ERP-, Logistik-Software und EAI-Paketen (Enterprise Application Integration)angeboten. Ihr Gebrauch ist mittlerweile Stand der Technik. E-Business undExtended Enterprise sind quasi Synonyme für die informationstechnische B2B-Vernetzung von Unternehmen mit ihren Geschäftspartnern.Zu 6. Im Jahre 2000 ist parallel zu den Arbeiten der CIDX die Elemica Inc.

gegründet worden, von deren 22 Gründern 18 auch in der CIDX engagiert waren.Der Daseinszweck der Elemica ist, die B2B-Verbindung zwischen den ERP-Syste-men der Chemiekonzerne zu organisieren und dabei sowohl zwischen allenmöglichen Kommunikationsprotokollen zu übersetzen als auch Inkompatibilitätenzwischen den Geschäftsprozessen zweifelsfrei in Kompatibilität zu bringen.Schnell kam die Organisation der Logistik dazu.Im Jahr 2001 wurde in Brüssel die heute zu Wolters Kluwer gehörende Trans-

wide gegründet, die sich auf elektronische On-Demand-Transport-Management-Lösungen spezialisiert hat.Elemica und Transwide kann man im Prinzip als eine Sonderform asset-freier

Logistikunternehmen bezeichnen. Ihre Aufgabe ist die Informationslogistik derelektronischen Kommunikation zwischen den Konzernen und ihren Logistikern.Beide Unternehmen ermöglichen damit ein schnelles Onboarding vieler B2B-Logistikpartner in kurzer Zeit, was mit den klassischen EDI VAN (Electronic DataInterchange-Value Added Networks) nicht im gleichen Maße möglich ist.Damit können Unternehmen ihre B2B-Geschäftsprozesse automatisiert zwi-

schen ihren ERP-Systemen ablaufen lassen. Das Konzept wird in den Abschnittenzu asset-freien Logistikunternehmen und B2B-Hubs detaillierter behandelt.Zu 7. Die Automobilindustrie und die großen Einzelhandelskonzerne gelten als

vorbildlich organisiert und extrem durchsetzungsstark was ihre einkaufsseitigeSupply Chain angeht. Die Durchdringung mit EDI war schon vor vielen Jahrenwesentlich höher als in der Chemie. Allerdings haben die meisten Handelskon-zerne und die meisten Autokonzerne ihre eigenen EDI-Standards. Es gibt so vieleStandards, dass es eigentlich keinen gibt. Allerdings haben diese Branchen nie dieChemie zur Benutzung von EDI „überzeugen“ können, da direkte Geschäfts-beziehungen nur in seltenen Fällen besehen. Handelskonzerne haben ihre Forde-rung von B2B-Kommunikation via EDI durch ihren Zentraleinkauf an ihre großenKonsumgüterlieferanten weitergegeben. Inventar bedeutet Kosten, und Invent-arminimierung bedeutet einen hohen Planungs- und Kollaborationsaufwand der



Informatiksysteme, die meist mittels Point-to-Point-EDI verschaltet sind. Diesergute alte, teure EDI wird derzeit durch preiswertere XML-Technologie via Internetersetzt. Konsumgüterhersteller, die unter den größten Kunden der Chemieindus-trie sind, nehmen die Gelegenheit wahr, sich auch auf ihrer Einkaufsseite B2B zuverschalten. Ähnliches gilt für die Autoindustrie, die zu den großen Verbrauchernvon Kunststoffen gehört.

2.1.1.2 Asset-gebundene LogistikunternehmenAsset-gebundene Unternehmen erwirtschaften ihren Umsatz mit der Nutzungihres in Anlagen festgelegten Aktiv-Vermögens, im internationalen Sprach-gebrauch Assets genannt: z. B. Fahrzeuge, Auflieger, Container, Lagerkapazität,Umschlaganlagen, Konfektionierungsanlagen und Abfüllanlagen. Unternehmen,die sich auf Transport oder Lagerung beschränken werden international oft mit2PL bezeichnet, für Second Party Logistics Provider. Der Hauptunterschiedzwischen Kontraktlogistik und 3PL liegt darin, dass der Kontraktlogistik lang-fristig Verträge unterliegen, in denen eine abrufbare Leistung, meist 3PL, überlange Zeiträume und fest definierte Parameter preislich festgelegt sind. DieInhalte der Begriffe sind zwischen dem deutschen Sprachraum und dem eng-lischen/Benelux-Sprachraum weitgehend austauschbar. Das heißt, dass der Auf-traggeber der Logistikleistungen ein Asset des Logistikdienstleisters zu seinemeigenen Nutzen anfragt, gebraucht. Wenn ein Logistikunternehmen verschie-dene Logistikdienstleistungen zu einem durch ihn koordinierten und optimier-ten Gesamtpaket zusammenfasst, so spricht man von Kontraktlogistik, oder 3PLfür Third Party Logistics Provider. Der 3PL koordiniert im Auftrag des Kundendie Logistikdienstleistungen eigener Assets mit denen anderer Logistikdienst-leister zu einem für den Kunden durchgängigen Gesamtpaket, die er als Gesamt-leistung mit dem Kunden abrechnet. Wie 2PL sind auch 3PL asset-gebunden.Die Bindung an Assets ändert sich bei dem 4PL-Konzept für Fourth PartyLogistics Provider. 4PL-Anbieter können sowohl asset-gebunden als auch asset-frei agieren. Alle großen Logistikkonzerne bieten 4PL-Leistungen an, auch wenndie meisten von ihnen eigene Assets besitzen oder zumindest finanzielle Teil-habe oder langfristige, exklusive Nutzungsverträge an Assets haben. 4PL-Dienst-leister verdienen ihre Umsätze mit intellektuellen, logistischen Dienstleistungenwie Beratung und Optimierung von Güter- und Informationsströmen, derenImplementierung und dem Management dieser Informations- und Güterströmefür den Chemiekunden. Ein 3PL- und 4PL-Dienstleister kann mit den Fracht-raten seiner Kunden operieren. Da er an der Schaltstelle zwischen seinenKunden und den Logistikunternehmen sitzt, kann er auch eigene, bessereVereinbarungen mit den logistischen Dienstleistern aushandeln.Der in der Industrie oft verwendete Begriff LLP für Lead Logistics Provider wird

sowohl für einen 3PL- wie für einen 4PL-Anbieter verwendet. Wichtig ist, dass derLLP die gesamte Logistikdienstleistung für den Kunden leitet. Wie bereits ange-sprochen möchten wir unter den Anbietern von asset-gebundenen Logistikleis-tungen die Hafenbetreiber und die Standortbetreiber ausklammern.



Logistikunternehmen der Chemieindustrie entwickeln sich in zwei entgegen-gesetzte, durch Unternehmensgröße und Spezialisierung vorgegebene Richtun-gen. Wer sich nicht zum 3PL-Dienstleister entwickeln kann, muss sich speziali-sieren oder wird marginalisiert.2PL-Dienstleister bieten im allgemeinen Commodities an: Transport oder Lage-

rung mit Umschlag oder beides. Die Koordination zwischen einzelnen Logistikernwird entweder vom Kunden übernommen oder durch einen vom Kunden bestell-ten Broker oder 4PL-Dienstleister. Meist bestehen zwischen dem Auftraggeber unddem Logistiker Verträge, in denen Frachtraten für bestimmte Strecken oderbestimmte Handling-Aktivitäten in Silofarmen festgelegt sind. Unter Berücksich-tigung der nicht diskutablen Kompetenzen im Handling von Gefahrgut ist derPreis der angebotenen Leistung meist der Hauptdifferenziator. Andere Differen-ziatoren sind u.a. Verfügbarkeit, Kundennähe, Kompetenz, Liefertreue, Innovativ-kraft und EDV-Vernetzung mit dem Kunden. EDV-Kompetenz in Sachen EDIkann an Hubs wie Elemica oder Transwide externalisiert werden, und es sind Fällebekannt, in denen kleine Spediteure die Disposition ihrer Fahrzeuge an 4PL-Dienstleister externalisiert haben.Gegenüber 2PL ist es in der Branche nicht unüblich, dass Chemiefirmen ihren

kleineren Logistikern Einsicht in deren Bücher abfordern. Dienstleister, die einenbegrenzten Markt bedienen, können sich dieser Forderung oft nicht entziehen.Allerdings bietet sie dem Logistiker oft den Vorteil einer kontraktuellen Part-nerschaft mit kalkulierbaren Margen. Aus Wettbewerbsgründen wird diese Forde-rung selten an große und breit aufgestellte Logistikunternehmen herangetragenund wohl noch seltener erfüllt.Die marktführenden, asset-basierten 3PL-Logistikunternehmen bieten ihren

Kunden klassische Kontraktlogistik bis hin zum kompletten Supply Chain Ma-nagement zwischen Standort A und Standort B an. Das Spektrum reicht vonkombinierter Transport- und Lagerleistungen, Konfektionierung, Umschlag, mul-timodaler Logistik, Zollabfertigung, Seefracht-Brokering bis zu voller Echtzeit-Integration in die Informations- und Güterströme des Chemieunternehmens.3PL-Dienstleister haben oft weitreichende Netzwerke, eigene Terminals undTransportkapazität, und sie können für ihren Chemiekunden einen großen Teilseiner externen Supply Chain managen. Oft sind bei 3PL-Dienstleistern dieTerminal- und Transportaktivitäten multimodal integriert und weitere Aktivitätenin der Wertschöpfungskette werden angeboten, z. B. das Abfüllen und Managenvon IBC-Kleincontainern (Intermediate Bulk Container), die Vermietung und dasManagement einer Containerflotte, die Absackung und Etikettierung und dasPalettenmanagement im Lager. Das Ziel der 3PL-Logistikunternehmen ist es,ihren Chemiekunden Komplettlösungen anzubieten, die es den Chemieunterneh-men erlauben, ihre eigene produktgebundene Kernstrategie besser auszuführen:tiefere Kundenbindung, Erhöhung der Liefertreue oder Preisführerschaft. Dabeimuss die Kernstrategie des Logistikdienstleisters mit der des Chemieunterneh-mens übereinstimmen (Abbildung 2.2). Dabei sei angemerkt, dass kein Chemie-konzern sich ausschließlich eine dieser Kernstrategien zu eigen macht – es sindimmer Kombinationen und Varianten daraus.



Ein Chemieunternehmen, das prinzipiell Preisführerschaft anstrebt, wird vonseinem Logistikdienstleister scharfe Preiskalkulation erwarten. Ebenso wird einUnternehmen, das Qualität und absolute Liefertreue anstrebt, dies ebenso vonseinem Logistikdienstleister erwarten. Innovative und expansive Logistikdienst-leister findet man oft in enger Zusammenarbeit mit innovativen und expansivenUnternehmen.In jedem Fall ist eine enge informationstechnische Verbindung zwischen dem

Logistiker und dem Chemieunternehmen nötig. Im besten Falle sollten die Pro-zesse in Echtzeit ineinander verzahnt sein, damit das Chemieunternehmen seineneigenen Kunden jederzeit die gewünschten Track-and-Trace-Informationen für inTransit befindliche Güter anbieten kann.Hier liegt eine der Stärken der auf die Chemie konzentrierten 3PL-Dienstleister

gegenüber den großen, viele Branchen abdeckenden Kontraktlogistikern, die dieseenge Kommunikation oft nicht in derselben Tiefe bedienen können.Dass führende Logistiker mit einem innovativen Geschäftsmodell außerordent-

lich schnell wachsen können, sei an einigen Beispielen verdeutlicht:Die KatoenNatie (KTN) wurde 1855 in Antwerpen als Kooperative zur Lagerung

von Baumwolle gegründet und hat sich bis Mitte der 80er Jahre nur zögerlichentwickelt. Seitdem hat sich die KTN von 15 Mio. € Umsatz zu einem hoch-effizienten Konzern mit ca. 9300 Mitarbeitern und 850 Mio. € Umsatz entwickeltmit weltweit mehr als 60 auf Chemie und Polymere spezialisierten Terminals, diedie großen Chemiestandorte rund um den Globus bedienen. Innerhalb ihresWirkungsbereiches decken sie quasi alle Logistikdienstleistungen ab mit Aus-nahme des Gütertransports an die Endkunden ihrer Auftraggeber, der Chemie-und Kunststoffproduzenten. Die KTN baut ihre Terminals in Eigenregie und bietetdas Engineering als eines der führenden Anbieter auch im Markt an.Der Antwerpener Hafen und sein Hinterland sind der weltweit zweitgrößte

Chemie- und Kunststoffstandort, Europas wichtigster Containerhafen nach Ton-nage sowie Europas führender Import- und Exporthafen für Chemieprodukte. Die

Abb. 2.2 Varianten strategischer Positionierung von Chemiekonzernen.



KTN hat diese Entwicklung zu nutzen gewusst und hat sich lokal als die unange-fochtene Nr. 1 und als innovativstes Logistikunternehmen etabliert. Die gutenErfahrungen und die enge Kundenbindung haben es der KTN ermöglicht, anandere Standorte ihrer Antwerpener Kunden zu expandieren. So expandierte KTNbereits Mitte der 90er Jahre nach Südostasien für ein neu gebautes Schwesterwerkeines in Antwerpen produzierenden Konzerns.Die Grundlage zum Erfolg wurde durch eine in ihrer Art und ihrer Zeit einzig-

artige Kombination von vier strategischen Kompetenzen des Logistikers bereitet:

1) Lagerlogistikexpertise in Sachen Polymere, Petrochemie und Gefahrgut sowohlfür Import und Export als auch für die Produktion.

2) Kompetenz im Bau von automatisierten Polymer-Lagern, wobei dies sowohlPalettenware und Absackanlagen beinhaltet als auch den Bau von Silofarmen.

3) Transparente Informationslogistik, d.h. die Kunden haben für ihre interne undkundenzugewandte Materialdisposition in Echtzeit Zugriff auf ihre Produkt-und Lagerdaten.

4) Port Operations wie z. B. Be- und Entladen von Schiffen, Zollabfertigung,Fracht-Brokering.

Mittlerweile sind weitere Kernkompetenzen dazugekommen, die es der KTNweiterhin erlauben, ihre strategischen Vorteile zu halten und auszubauen. Extremhoher Wert wird auf die voll transparente informationstechnische Vernetzung mitdem Chemiekunden gelegt, und zwar nach den Vorgaben des Kunden. DieAktivitäten des Logistikers sind auf diese Weise ein integraler Bestandteil derGeschäftsprozesse der produzierenden Firmen und deren Kunden.Dem Autor sind Chemiekonzerne bekannt, die zwar nicht mit der KTN zusam-

menarbeiten, allerdings die Engineering- und Logistikkompetenz der KTN inSachen Lagerung und Konfektionierung als Referenz ansehen. Die Eintrittsbar-riere eines potenziellen, neuen Wettbewerbers ist dementsprechend hoch.Fast zeitgleich haben Firmen wie Vos in den Niederlanden und Schmidt Heil-

bronn im Bereich der Polymer-Logistik ähnliche Kompetenzen aufgebaut, wobeisich historisch beide aus dem Transportgeschäft entwickelt haben. Beide habensich auf den europäischen Markt beschränkt.

2.1.1.3 Asset-freie LogistikunternehmenAsset-freie Logistikunternehmen kann man im Großen und Ganzen untergliedernin zwei Gruppen: zum einen die klassischen 4PL-Dienstleister und zum anderendie E-Business-Unternehmen sowie B2B-Plattformen, die sich entwickelt haben,um einen Teil der Informationslogistik abzuwickeln.Ein 4PL kann ein eigenständiges Asset-freies Unternehmen sein oder aber die

koordinierende Asset-freie Einheit eines ansonsten Asset-basierten Logistikunter-nehmens. Oft bevorzugen die Logistikunternehmen den Begriff LLP (Lead Logis-tics Provider). Im Fall von 4PL wird die notwendige und meist hochpotente undweit vernetzte Computer-Infrastruktur nicht als Asset bezeichnet. Ein LLP arbeitetin der klassischen Weise outgesourcter Geschäftsprozesse. Er kombiniert bera-



tende und optimierende Tätigkeit für seinen Kunden und führt nach derenImplementierung auf die IT-Systeme des LLP die Abwicklung und Koordinierungder Logistik für seinen Kunden durch. Er übernimmt dabei meist das Gesamt-management bestimmter Logistikketten zwischen einem produzierenden Che-mieunternehmen und seinen Kunden. LLP werden durchaus auch eingesetzt, umden koordinierten und/oder maritimen Gütertransport zwischen den verschiede-nen Standorten eines Unternehmens abzuwickeln. Der Wertschöpfungsanteil liegtin der IT-Struktur, dem soliden Branchenwissens in der Logistik und der Chemieund dem unternehmensübergreifenden Optimierungspotenzial, das einzelne Un-ternehmen selten in vergleichbarem Maße erreichen können.Die hochspezifische Informatik- und Wissensinfrastruktur der LLP, deren Auf-

bau in der Regel Jahre kostet, kann von vielen Kunden benutzt werden, was denKunden die Notwendigkeit nimmt, eine dementsprechende IT-Infrastruktur selberzu entwickeln und vorzuhalten. Speziell im Bereich selten verfügbaren Kompeten-zen werden die Ressourcen des LLP von mehreren Kunden geteilt. Das bringtnicht nur substanzielle Kostenersparnisse. Der Bedarf seltener notwendigerweisevernetzter Kompetenzen muss nicht intern aufgebaut und auf Stand gehaltenwerden. Bei kleineren 4PL-Dienstleistern sind dies die gekreuzten Kompetenzenaus logistischer Beratung, Praxiserfahrungen aus der Abwicklung und dem Logis-tikeinkauf, solide IT-Kompetenzen sowie Kompetenz im Management repetitiverGeschäftsprozesse.Die großen, in der Chemie aktiven 4PL-Unternehmen sind meist vor allem auf

interkontinentalen See- und Lufttransport spezialisiert und decken hier das volleLeistungsspektrum ab. Ein Großteil der führenden Chemiekonzerne vertrauteinen substanziellen Teil seines interkontinentalen Frachtverkehrs den großen4PL-Anbietern an. Nur wenige leisten sich den Luxus, die notwendigen Kom-petenzen intern vorzuhalten z. B. Zollabfertigung elektronisch und in Papier,Koordinierung von Containercharter oder Pakettanker-Charter, sachgerechte Be-und Entladung in die Lager und Tanks von Drittbetreibern, Track and Trace vonLadungen sowie Versicherung von Ladungen. In der Optimierung dieser Aktivitä-ten über eine größere Anzahl von Großkonzernkunden liegt der Wert der großen4PL-Dienstleister für ihre Kunden. Die Kunden schätzen es, nur an einer einzigenSchnittstelle Track-and-Trace-Informationen abfragen zu müssen, die dann internweiter in den Planungs- und Materialwirtschaftssystemen verarbeitet werden.Für einige Chemiekonzerne allerdings ist die Logistik ein strategisch differen-

zierender Faktor im Markt. Dementsprechend werden bei denjenigen Konzernendie Kompetenzen der Kontrolle und der Entwicklung logistischer Prozesse sowieihrer IT-Unterstützung intern vorgehalten. Allerdings arbeiten auch diese Kon-zerne mit den großen 4PL-Dienstleister zusammen, um ihre nicht wettbewerbs-relevanten Teile der Logistik kostengünstig abzuwickeln.Der führende 4PL-Dienstleister der Chemie- und Kunststoffindustrie ist die BDP

International aus Philadelphia, USA. Sie ist mit Abstand die Nr. 1 im Markt, hatteim Jahr 2008 ca. 2300 Mitarbeiter und erwirtschaftete 1600 Mio. US $, davon 65 %in der Chemie. Weitere große 4PL-Unternehmen im Öl–Gas–Chemiegeschäft sinddie schweizerische Panalpina sowie Kühne & Nagel, die 2008 in ihrem Gesamt-



geschäft Maritime Forwarding 3300 Mio. CHF bzw. 7300 Mio. CHF umgesetzthaben. Wieviel davon auf die Chemie fällt, kann bestenfalls grob geschätzt werden.Auch die großen Kontraktlogistiker der Chemie bieten erfolgreich Dienste imMarkt an, die unter die Definition 4PL fallen. Zu nennen sind hier Bertschi,Hoyer, KatoenNatie sowie auch die Rhenus.Die BDP International hat sich in Philadelphia, einem der US-Zentren der

chemischen Industrie, etabliert und unter anderem im Jahr 2005 die Elite Group,Inc. aus Houston übernommen. Beide Firmen hatten ein starkes Portfolio in derChemieindustrie sowie Öl und Gas, was dadurch zu einer kritischen Massezusammengelegt werden konnte. Die BDP International bedient heute mehr als4000 Kunden. Als wichtige Pfeiler der Wachstumsstrategie der BDP Internationalkönnen die folgenden großen Linien genannt werden: 1. Konzentration auf dieKernmärkte mit tiefer Branchenkenntnis im Bereich Chemie, Öl und Gas sowieLebensmittel und Kosmetika, 2. Unabhängigkeit da keine eigenen Assets vorhan-den sind, 3. Aktive und weltweite Akquisitionsstrategie, Führerschaft in derKonsolidierung des Marktes, aktive Strategie in Partnerschaften und Joint Ventu-res, um 4. eine weltumspannende Präsenz und ein globales Netzwerk. 5. Angebotan Chemiefirmen und Logistiker einer konsolidierten Plattform, deren Größen-effekt Optimierungsgrade erlaubt, die Einzelkonzerne kaum erreichen können.Dazu kommt, dass viele der europäischen Chemiekonzerne als Kunden der BDP

International zuerst seitens ihrer US-Töchter Erfahrungen gemacht haben, diedann auf den Gesamtkonzern erweitert wurden. Seitens der BDP genannte Che-miekunden sind Bayer, Dow, DuPont, Wacker, Honeywell, Rohm & Haas, Cono-coPhillips, AirProducts. Die Expansion ist seitens der BDP International proaktivund global forciert worden, um ihrer Klientel in der chemischen Industrie jeweilsvor Ort die entsprechenden Kompetenzen anbieten zu können.In der Praxis des klassischen Landverkehrs in Europa setzen sich externe, asset-

freie 4PL-Dienstleister nur zögerlich durch. Das Geschäftsmodell interner oderstandortspezifischer 4PL-Anbieter ist im europäischen Kontext allerdings rechterfolgreich und wird von fast allen großen Chemieunternehmen betrieben. AlsBeispiele seien genannt: die Infracor Marl, die für den gesamten Standort 4PL-Dienste anbietet, sowie die Bayer Business Services, die für den Konzern 4PL-Dienste anbietet; nota bene, dass bei Bayer- und Lanxess-Standorten am Nieder-rhein die Tochter Chemion standortbezogene 2PL-Dienste für alle am Standortansässigen Firmen anbietet. Unabhängige 4PL-Logistikunternehmen sind in denUSA üblicher als in Europa, wo sie am ehesten in den Benelux-Ländern anzutref-fen sind. Oft siedeln sich 4PL-Dienstleister im landgebundenen Verkehr auf derSchnittstelle zwischen Consulting und Abwicklung an. Sie haben die Kapazität, imVorfeld Consulting-Dienste im Bereich Supply-Chain-Optimierung zu erbringen,die dann auf ihre Computer geschaltet werden und dort als externalisierte Busi-ness-Prozesse abgewickelt werden. Vorteile des externen Services liegen darin,dass sie messbar sind. Diese Messbarkeit von Service Levels ist meist Verhand-lungsgrundlage und wird, als KPI (Key Performance Indicator), für Prozessverbes-serungen weiter verwendet.



• Vor knapp 10 Jahren sind mit dem Aufkommen des Internets neue technologi-sche Möglichkeiten aufgekommen, um die Aufgabe klassisscher B2B-Connecti-vity-Plattformen neu zu definieren. B2B-Connectivity-Plattformen haben dieAufgabe Unternehmen miteinander zu vernetzen, um ihre IT-Systeme auto-matisch miteinander „reden“ zu lassen und Geschäftsabläufe dadurch effektiverund schneller zu machen. Man spricht von einem Hub, wenn das Unternehmenmit einer einzigen Verbindung in den Hub die IT-Systeme vieler andererGeschäftspartner ansprechen kann. Im Gegensatz dazu ist ein VAN (ValueAdded Network) eine Ansammlung vieler dedizierter Verbindungen, die unter-einander inhaltlich abweichend und selten kompatibel sind – man spricht vonPoint to Point (P2P), was meist teuer in der Erstellung und im Unterhalt ist. EinHub dagegen ist der Garant der Kompatibilität, indem er alle Dialekte von B2B-Kommunikationen gleichermaßen kennt und ineinander übersetzen kann, wiez. B. Elemica und Transwide, alternativ ist der Hub der Garant des Standardsund schließt jeden Netzwerkteilnehmer aus, der den Standard nicht befolgt, wiez. B. das Bank–Bank-Netzwerk SWIFT. Elemica ist innerhalb der Chemie dasParadebeispiel eines Hubs, Forrester Research hat Elemica im Jahr 2003 sogarals Referenz über alle Industrien bezeichnet [2].

• B2B-Hubs sind nicht neu. SWIFT, das Bankennetzwerk für internationalenGeldtransfer besteht seit etwa 40 Jahren; die Clearinghouses zur Abwicklungdes Handels an der Börse oder die Buchungssysteme der Fluglinien bestehenetwa ebenso lange. Nur sind die gehandelten Produkte uneingeschränkt digita-lisierbar. Güterströme, im Gegensatz finanziellen Produkten, sind nicht digitali-sierbar. Daher verläuft parallel zum B2B-Güterstrom immer auch ein Informa-tionsstrom, der seine eigene Logistik hat.

2.1.2Informationslogistik. Oder: Wie reale, logistische Prozesse per innovativem Einsatz vonInformations- und Kommunikationstechnik gleichzeitig effektiver und eff izienterwerden

Effektivität ist “doing the right thing”, Effizienz ist “doing the thing right”. Wer vonAntwerpen binnen acht Stunden nach Ludwigshafen muss, stattdessen aber indrei Stunden in Leverkusen eintrifft, ist am Ziel vorbei: effizient aber nicht effektiv.Solange der Informationsfluss per Papier abgewickelt wird, verläuft er asynchron

zum Güterstrom, was noch immer meist der Fall ist. Resultat ist ein Aufwand inMilliardenhöhe, der nötig ist, um die Papierflut entsprechend den Vorschriften zumanagen. Mittels standardisierter B2B-Verbindungen können firmenübergrei-fende Prozesse ebenso effizient beschleunigt und automatisiert werden wie diesheute schon firmenintern in den SAP-Systemen geschieht. Die Vision ist, dass dergesamte Informationsfluss standardisierter Transaktionen automatisch zwischenden IT-Systemen abläuft. Wo die führenden Chemiekonzerne 2003 noch 5 %elektronisch abgewickelte Transaktionen als Erfolg gefeiert haben waren 2006bereits 20 % realistisch und die ersten Erfolgsmeldungen für die 50%-Markewurden 2008 getätigt [3].



2.1.2.1 Chemiedistributoren und TraderIn der Chemie beheimatete Distributoren sind oft stark durch die Logistik bestimmt.Distributoren sind eine eigene Unternehmensform. Sie sind keine Logistikfirmen,leben aber davon, dass sie chemische Produkte in Märkte bringen, die von ihrenProduzenten nicht aktiv angegangen werden. Distributoren kaufen chemische Pro-dukte auf eigene Rechnung und oft in exklusiver Partnerschaft mit dem Produzen-ten und führen sie in ihren Büchern, sie halten also Assets. Diese Produkte werdenin anderen Mengeneinheiten und eventuell anders gruppiert an ihre eigenenKunden weiter verkauft. Nicht selten gehört dazu ein Beratungsaufwand seitensdes Distributors, den die Chemie- und Polymer-Produzenten bei kleineren Abnah-memengen nicht bereit sind aufzubringen, oder nicht aufbringen können.Die Abgrenzung zwischen Distributor und Chemiehändlern ist nicht absolut.

Districonsult zieht keine sichtbare Grenze zwischen Distributoren und asset-basier-ten Tradern. Die Grenze wird gezogen zu reinem Trading oder Marketing imAuftrag. Wir schließen uns dieser Anschauung an. Eine andere Variante ist, dassman von Distributor spricht, wenn dieser für einen lokal produzierenden Chemie-konzern einen Distributionsauftrag für Markenprodukte hat, in Kundenkategorien,die der Chemiekonzern im gleichen regionalen Markt nicht selber abdecken möch-te. Diese Mission steht dann im Gegensatz zu Tradern, die den Import und Verkaufvon Chemieprodukten aus Drittländern, wie z. B. China abwickeln.Oft wird die Grenze des eigenen Vertriebs gegenüber dem Vertrieb via Dis-

tributoren seitens der Chemieproduzenten für Massenprodukte bei FTL-Ladungen(Full Truck Load) gezogen. Das bedeutet, dass die Distributoren die Lieferung anKunden übernehmen, die je Order weniger als eine volle Lkw-Ladung beziehen.Im Bereich der Feinchemie, die meist in LTL-Mengen (Less Than Truck Load)bezogen wird, übernehmen Distributoren die Gruppierung von Produkten zuihrem Kunden, man spricht auch von Break-Bulk-Lieferungen.Die Distributoren und Händler haben eine sehr außergewöhnliche Umsatzent-

wicklung erfahren – teils durch Konsolidierung und teils durch organischesWachstum. So haben sich mehrere der Konzerne innerhalb von fünf Jahren imUmsatz fast vervierfacht. Beispielsweise hatte die Helm AG im Jahr 2002 einenUmsatz von 2800 Mio. €, die Ravago hatte 2002 einen Umsatz von ca. 1250 Mio. €.Zum Vergleich hat das organische Wachstum etwa eine Verdopplung des Umsat-zes erlaubt, analog zu einer ungefähren Verdopplung der Produktpreise.Die großen fünf quasi reinrassigen Distributoren in absteigender Umsatzreihen-

folge sind Brenntag, Univar, Ashland, Ravago und Helm (Tabelle 2.1), wobeiRavago auf Polymere beschränkt ist.Zu dieser Aufzählung sei anzumerken, dass (a) die Helm AG nach eigenen

Angaben ein Chemie-Marketingkonzern ist, der auch die Distribution wahr-nimmt. Die Helm AG hat bedeutende Partizipationen in der Chemieproduktion.(b) Ashland und Caldic realisieren wie die Helm AG bedeutende Teile desUmsatzes mit eigener Produktion. (c) Die asiatischen Tradinghouses wie Mit-subishi, Marubeni und andere sind nicht in die Zusammenstellung aufgenom-men, da ihre Umsätze für die Chemie innerhalb der großen Konzerngruppie-rungen nicht einzeln ausgewiesen sind. Das Hauptaugenmerk liegt nicht auf der



Chemie. (d) Die Penta Chemie agiert als enge Kooperative mittelständischerDistributoren und ist kein eigenständiges Unternehmen.

• In den letzten Jahren hat eine Entwicklung stattgefunden die die Produzentenund ihre Distributoren gleichzeitig nähergebracht und entfernt haben: vieleChemie-Produzenten haben ihre internen Distributoren verkauft, oft an imMarkt stehende Distributoren, haben allerdings teilweise die exklusiven Ver-triebsrechte für bestimmte Regionen mit vergeben. Die enge Vertriebs- undlogistische Kollaboration mit Distributoren beweist dass es sich auf beidenSeiten um eine gewinnbringende Geschäftsbeziehung handelt. Es kann keinestarke Chemieindustrie geben ohne ein ebenfalls starkes und unabhängigesNetzwerk von Distributoren.

• Distributoren nehmen aktiv Teil an der Wertschöpfung indem sie für dieProduzenten neue Märkte öffnen und für die Kunden Produktportfolios und

Tabelle 2.1 Umsätze der großen Chemiedistributoren und Händler – Konzernumsätze.

Unternehmen Sitz Land UmsatzMio. €

Jahr Eigner Kommentar

Helm AG Hamburg DE 9121 2008 Privat Umsatz Gruppe, Chemie-marketing (ca. 60 %) undDistribution (ca. 30 %)

Ashland USA US 7850 2008 Börsen-notiert

Umsatz Gruppe mit Schwer-punkt Distribution

Brenntag Mülheim DE 7400 2008 Börsen-notiert

Distribution

Univar Rotterdam NL 6700 2008 PrivateEquity

Distribution

Ravago Arendonk BE 4850 2008 Privat Umsatz Gruppe mit Schwer-punkt Polymerdistribution

Penta Waldaschaff DE 1400 2008 Kooperative DistributionAzelis Antwerpen UK 1117 2008 Private

EquityDistribution

IMCD Rotterdam NL 925 2008 PrivateEquity

Distribution

Biesterfeld Hamburg DE 854 2008 PrivateEquity

Umsatz Gruppe mit Schwer-punkt Chemiehandel undDistribution

Quimidroga Barcelona ES 600 2008 Privat DistributionAlbis Hamburg DE 540 2009 Privat DistributionCaldic Rotterdam NL 475 2008 Privat Umsatz Gruppe

Quellen:Helm, Ashland, Brenntag, Univar, Ravago, Azelis, IMCD, Biesterfeld, Quimidroga, Caldic: Firmen-porträts und/oder Jahresberichte auf eigener Website.Penta: Schätzung basiert auf Districonsult-Zahlen von 2006 und eigener MarktkenntnisAlbis: Bayer Testimonial 5.9.2009.



Lieferungen zusammenstellen, oft gebündelt über mehrere Produzenten. DieChemiekonzerne bedienen sich ihrer Distributoren für erweiterte Marktbedie-nung und Logistikdienste, so z. B. Inventarhaltung, Konfektionierung, Bestell-abwicklung, Marktinformation, spezifischen Kundendienst. Den Verbrauchernvon Chemikalien und Kunststoffen bieten sie eine vollständige Produktpaletteaus einer Hand, Lieferungen in LTL-Volumen, Kredit und Finanzierungsleis-tungen, Kundendienst und technischen Support.

• Teilweise benutzen die Chemiekonzerne die Logistikplattformen ihrer Distri-butoren mit, so sind als Beispiele die Paarungen Shell und Caldic, BP undEpenhuysen Chemie, BASF und Univar, Dow/Rohm&Haas und Brenntag alsBeispiele bekannt.

2.1.3Echtzeit-Informatisierung gesamter Logistikketten über Unternehmensgrenzen hinweg

2.1.3.1 Geschäftsprozesse klassisch und Trends für die nähere ZukunftWie weit der externe Informationsfluss entlang der Wertschöpfungskette auto-matisiert werden kann, hängt natürlich in höchstem Maße davon ab, wie durch-gängig die konzerninternen Prozesse standardisiert und effektiv vernetzt sindsowie effizient automatisiert ablaufen. Bei klassischen B2B-Verbindungen solltedem automatisierten Order-to-Invoice-Zyklus beim Chemiekonzern ein gleicher-maßen automatisierter Procure-to-Pay-Zyklus seines Kunden gegenüberstehen.Das ist eine der selbstgestellten Aufgaben im Business-Modell der modernenHubs. Sie übersetzen nicht nur die B2B-Kommunikationsprotokolle, sondern sieinterpretieren auch Teile des Geschäftsprozesses nach vordefiniertem Muster.Der Chemiekonzern kann sich für Produkttransaktionen mit seinen Kunden

vernetzen und für deren logistische Abwicklung gleichzeitig mit seinen Logistik-dienstleistern. Zur Abwicklung einer Gütertransaktion kann die gesamte Koordinie-rung und Kommunikation aller Beteiligten vordefiniert und automatisiert werden.Der Maître d’Orchestre ist dabei oft ein interner 4PL des Chemiekonzerns, der sichdes Netzwerks eines externen Hubs wie Elemica und/oder Transwide bedient. DerAufbau des Netzwerkes ist ähnlich von Unternehmen zu Unternehmen, es bestehtein in den Supply-Chain-Ablauf eingebundener 4PL-Dienstleister, der sich internerund externer Kommunikationsplattformen bedient.Das nachfolgende Schema verdeutlicht die Vernetzungstiefe (Abbildung 2.3).Zur Verdeutlichung sei hier das hypothetische Beispiel eines zwar klassischen,

aber automatisierten Bestellprozesses dargelegt.PEPP-Compounds (ein fiktives Unternehmen) generiert seine Bestellung in

seinem Microsoft-Dynamics-ERP und schickt sie per Autofax auf den Printerseines Lieferanten ChemPlastics, der seinerseits SAP gebraucht. Der hat das Faxzu Elemica umgeleitet, die es in SAP-verständliches Format konvertieren und zuChemPlastics weiterleitet. Dessen SAP prüft im Finanzsystem die Bonität vonPEPP und ruft beim externen Logistiker SiloLog per Direktlink in dessen Ware-house-System den Bestand ab. Nachdem Produktverfügbarkeit und Bonität geprüftsind, wird die Bestellung im ChemPlastics SAP für PEPP alloziert, bei SiloLog für



PEPP reserviert, die Bestätigung für PEPP an Elemica durchgegeben und perTranswide der Transportauftrag bei SpediLog angefragt. Das OK von SpediLog,übermittelt durch Transwide, generiert im ChemPlastics-SAP das Lieferavis, wasvia Elemica als E-Mail an PEPP geht. Der ganze Vorgang, der früher per Fax undTelefon im günstigen Fall einen Tag gedauert und viele Menschen beschäftigt hat,ist nun idealerweise auf ein paar Minuten reduziert. Bei dieser Touchless Orderhaben die Disponenten von PEPP die Bestellung manuell lanciert und vonSpediLog manuell den Transportauftrag freigegeben. Bei allen anderen Parteienbeschränken sich menschliche Eingriffe auf die prozessbedingten Bestätigungen.Mitarbeiter kontrollieren den Prozess an entscheidenden Stellen und schalten ihnfrei, wenn alles in Ordnung ist. Außerdem ist der Prozess nicht einfach nurvorwärts geplant, sondern wird durch mehrere Rückkopplungsschleifen in seinemZeitablauf durch alle Parteien bestätigt. PEPP kann nach kürzester Zeit bereits dasbestellte Produkt in seiner eigenen Produktion verbindlich disponieren. Ebensokann SpediLog seine Lkw in die elektronische Time-Slot-Planung von PEPPdisponieren. PEPP bekommt die Begleitpapiere wie Analysezertifikat, MSDS,Frachtbrief (CMR) und Zollabfertigung ebenfalls elektronisch von ChemPlastics.Mit der Unterzeichnung der elektronischen Version des Frachtbriefes wird dieEmpfangsbestätigung der Lieferung für alle drei Parteien direkt in die Systemequittiert. ChemPlastics, SpediLog und SiloLog haben alle nötigen Daten, um ihreRechnung für die real gelieferten Leistungen elektronisch auszustellen.Seit der Freigabe elektronischer Unterschriften durch die EU kann mittels der

elektronischen Rechnung der volle Kreis zwischen Güterströmen und Geldströmen

Abb. 2.3 Vernetzung von Geschäftsprozessen. Quelle: Elemica.



geschlossen werden. Das liefert einen deutlichen Effizienzgewinn. Durch Stan-dardisierung und Automatisierung können erhebliche Ressourcen eingespart wer-den. Die Kernprozesse sind immer noch dieselben, die Arbeit der Mitarbeiter in denautomatisierten Kernprozessen hat sich von der Aktion zur Kontrolle verändert. DerVeränderungsprozess des menschlichen Eingriffs in Prozesse ist auf einer anderenEbene vergleichbar mit der Produktionsautomatisierung in den Werken vor 10–20Jahren. Menschliche Entscheidung und Eingriff wird dann nötig, wenn der Prozessnicht dem automatisierten Standardablauf entspricht, Alarmierungen weisen daraufhin. Das mag zwar für Einige noch nach Zukunftsvision klingen, für die führendenKonzerne ist dies derzeit, 2010, bereits weitgehend Realität.Zusätzlich zum Effizienzgewinn kann man die Effektivität steigern, wenn die

eingesparten Ressourcen gewinnbringend eingesetzt werden, so z. B. um mittelsneuer Prozesse die Kundenbindung und die Liefertreue deutlich zu verbessern.Dadurch dass die unternehmensübergreifende Informationslogistik, die Verbin-dung von Systemen und die Übersetzung von Prozessen zur Commodity gewor-den sind, haben sich neue, effektivere Supply-Chain-Prozesse im wachsendenMaßstab etabliert.Das beste Beispiel ist hier die Industrialisierung von VMI- oder Konsignations-

prozessen. VMI steht für Vendor Managed Inventory, d.h. der Lieferant ist dafürverantwortlich, dass sein Kunde immer Material zur Verfügung hat, ohne je eineEinzelbestellung aufzugeben. Der Lieferant liest in sein Dispositionssystem onlineden Lagerstand am Standort seines Kunden ein, hat dessen Verbrauchskurvehistorisiert und kann damit antizipieren, wann beim Kunden die nächste Liefe-rung ansteht. Der Kunde wird über die anstehende Lieferung per Lieferavis (ShipNotice, Despatch Advice) benachrichtigt, da ja die Lieferung auf seinem Werks-gelände stattfindet. Abrechnung erfolgt nach Verbrauch. Anbieter von VMI-Ver-bindungen sind z. B. die Firmen OrbitLogistics, LeeDickens oder Emerson. VMI-Verbindungen können auch durch direkte Kommunikation zwischen den Materi-almanagement-Systemen aufgebaut werden. Die Verbindungstechnik wird vonElemica oder den VMI-Systemprovidern angeboten.Ein anderes prominentes Konzept sind CPFR-Prozesse, was für Collaborative

Planning Forecasting Replenishment steht. CPFR bedeutet, dass nicht nur dieMaterialmanagement-Systeme zwischen Kunden und Lieferanten sich abgleichen,sondern dies sogar zwischen den längerfristig orientierten Materialplanungssyste-men (APO-Systemen: Advanced Planner and Optimizer) geschieht. CPFR-Ver-schaltungen erlauben es, bei Chargen-Prozessen oder Make-to-order-Prozessendie Batchplanungen zwischen Kunde und Lieferant antizipativ abzugleichen. Daserhöht die Planungssicherheit und damit die planbare Anlagenverfügbarkeit.Bei derart automatisierten und untereinander verschalteten Supply Chains ist

großes Augenmerk zum einen auf den Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt1)) zu legen

1) Bezeichnet das Phänomen, dass Bestellungen beim Lieferanten zu größeren Schwankungenneigen als Verkäufe an den Kunden und damit von der Nachfrage abweichen. Diese Abweichungschaukelt sich in vorgelagerter Richtung der Lieferkette auf und die Schwankung zum Ursprungder Lieferkette vergrößert sich.



wie der Nachfrageverfall in der Krise Ende 2008 und Anfang 2009 deutlich gezeigthat. Zum anderen kann eine zu weitgehende Automatisierungstiefe durchaus zuautomatisierten Kettenreaktionen führen.

2.1.3.2 Konzerninterne Plattformen von Chemiekonzernen und LogistikanbieternE-Business ist als Begriff irgendwann zwischen 2000 und 2003 weitgehend ad actagelegt worden, seither spricht man von Extended Enterprise. Wir gebrauchenweiter die E-Business-Terminologie, SAP spricht von Adaptive Business Networks.Das Konzept bleibt unverändert, nämlich dass die Wertschöpfung eines Unter-

nehmens Teil eines größeren, unternehmensübergreifenden Netzwerkes ist, zudem Kunden, Lieferanten, Werke, Logistikpartner, Banken und andere Partnergehören, die alle Teil der Wertschöpfung der gesamten Kette sind.Klassische ERP-Projekte, in der Chemie meist per SAP, dienen der horizontalen

Integration der unternehmensinternen Prozesse. Extended Enterprise bedeutet,dass zu der horizontalen Integration die vertikale Vernetzung entlang der Wert-schöpfungsketten per System–System-Verbindung vorangetrieben wird, weit überdie eigenen Unternehmensgrenzen hinweg.Während einer E-Business-Konferenz bezeichnete einst ein hochrangiger IT-

Manager seine relativ heterogene interne Architektur von Systemen, Applikatio-nen, Prozessen und Kommunikationsprotokollen als “Spaghetti Source”. Grund-voraussetzung der Extended Enterprise ist es, die interne IT-Landschaft fit ge-macht zu haben. Das heißt die internen Prozesse, Materialdaten, Stammdaten,Autorisierungen, Kommunikationsprotokolle zu homogenisieren, zu standardisie-ren, zu beschleunigen und intern an die Tools anzukoppeln, die die Schnittstellennach außen liefern. Interne Standards sowie die Standards der Kommunikationnach außen müssen festgelegt werden, um nicht die interne Spaghetti Source nachaußen fortzuführen.

Abb. 2.4 Vernetzung von Geschäftsprozessen – Kommunikationskanäle zwischen Partnern.



Um die Dinge noch weiter zu komplizieren, klassifizieren die Marketing- undEinkaufsmanager ihre Lieferanten und Kunden nach Umsatz in A-, B- und C-Kunden, und die E-Business-Manager überlagern dies mit einer A-B-C-Klassifizie-rung entsprechend der E-Business-Kompetenz der Partnerfirma. Die Kunden undLieferanten sollten nach dieser A‑B‑C-Klassifizierung angebunden werden. ImEndeffekt läuft das darauf hinaus, dass für jeden Kunden, Logistikpartner undLieferanten entsprechend seiner Fähigkeiten und seines Geschäftsvolumens eineMöglichkeit gefunden werden muss, die Geschäfte online mit ihm abzuwickeln(Abbildung 2.4). Dazu muss intern im Unternehmen eine Infrastruktur aufgebautwerden und mit Content – Inhalten – gefüllt werden.Unabhängig von der Benutzung der klassischen Hubs wie Transwide und Elemica

muss eine entsprechende Hub-Infrastruktur auch innerhalb des eigenen Unter-nehmens bestehen, um direkt oder über die Hubs an Geschäftspartner ankoppelnzu können. Die Tools dafür heißen EAI, für Enterprise Application Integration, undwerden von allen großen Softwarehäusern als Teil ihrer Business Suite angeboten.SAP nennt sein Tool NetWeaver, das von Microsoft heißt BizTalk, und es bestehenviele andere Anbieter. Seeburger hat sein Tool von klassischem EDI auf modernereXML-Technologie erweitert und bietet das komplette CIDX-Transaktionsset an.Als Ziel sollte praktisch jedem Kunden, Lieferanten und Logistikpartner ein auf

seine Bedürfnisse und Fähigkeiten zugeschnittenes E-Business-Tool angebotenwerden. Aber wenn man sowieso intern eine vollwertige Plattform aufbauen muss,was ist der Sinn und Zweck der Plattformen wie Elemica, Transwide, Inttra,GTnexus und Crossgate?

2.1.3.3 B2B-Plattformen als Konsortium und als kommerzieller AnbieterDer Unterschied zwischen Konsortien und kommerziellen Hubs liegt historisch inden Besitzverhältnissen. Elemica ist von seinen Aktionären als Konsortium ge-gründet worden, vergleichbar mit SWIFT in der Bankenwelt. Kommerzielle Hubssind von einem einzelnen Unternehmen oder einem Unternehmer gegründetworden mit dem Ziel, entweder damit Geld zu verdienen oder für den Konzerneine strategische Differenzierung im Markt zu bedingen. Es steht außer Frage,dass Elemica nach wie vor von seinen Konsortialgründern sehr wohlwollendbehandelt, wenn nicht deutlich favorisiert wird. Der Markt macht quasi keineUnterscheidung mehr zwischen konsortialen und kommerziellen Hubs.Bei den Hub-Anbietern geht ein geflügeltes Wort um: „Wenn alles standardisiert

wäre, dann wären wir nicht nötig. Gott sei Dank gibt es so viele Standards, dass wireine Riesenaufgabe haben.“ Die Kommunikationsstandards heißen ChemXML,EDI ANSI-X12, EDI VDA, Edifact, SAP Idocs, Xcbl, und viele mehr. Das Ganzeexistiert noch in x-fachen Releases.Zur Integration der vielen verschiedenen Standards in der Chemielogistik gäbe es

drei Lösungen: 1. ein universeller Standard, 2. individuelle Punkt-zu-Punkt-Verbin-dungen, 3. Hub-Verbindungen. Die eine wird vom Bank–Bank-Hub SWIFT prakti-ziert: SWIFT schreibt die Standards vor, und Banken, die diese Standards nichteinhalten, sind von der B2B-Kommunikation ausgeschlossen. Diese Variante ist inder Industrie nicht durchsetzbar, da zu viele bestehende EDI- und XML-Verbindun-



gen bestanden als newCIDX und Elemica gegründet wurden. Außerdem liefert diechemische Industrie an alle anderen produzierenden Industrien. Auf welches Kom-munikationsprotokoll hätte man sich einigen sollen, um die Downstream-Industrienanzubinden? Und wie Entwicklungen vorantreiben und durchsetzen?So geht es also nicht. Das klassische, alte VAN-Modell der EDI-Welt ist kaum

mehr praktikabel, selbst wenn erweitert und auf Internet-XML-Technologie ge-bracht. Kaum zwei EDI-Verbindungen sind gleich, obwohl alle die genormtenEDIFACT-Standards gebrauchen. Nur welchen? Das ist bei den XML-Standardsnicht anders. Selbst wenn alle standardisierten Kommunikationsprotokolle iminternen Hub aufgebaut werden, dann sind noch immer die Felder in den Stan-dards verschieden: USD oder Euro als Währung, Tonnen oder Kilogramm alsGewichtseinheit in einer nicht benötigten Protokollzeile, den Wert zu Null setzenoder stattdessen die ganze Zeile löschen. Die Form ist standardisiert, die Inhaltebleiben Unikate. Selbst wenn man Inhalte standardisiert, die Business-Prozessesind nicht standardisiert, oft nicht einmal in einem Konzern. Zudem ist zwangs-läufig jede Paarung Produkt–Lieferadresse–Zahlungsadresse ein Unikat. Punkt–Punkt-Verbindungen, ob per EDI- oder XML-Technologie sind meist 1:1-Paarun-gen, bestenfalls 1:m oder n:1. Der exzessive Aufwand zu Bau und Wartung einersehr großen Menge dedizierter Verbindungen ist nicht vertretbar.Der eigentliche Sinn eines Hubs wird nirgendwo deutlicher als im Unterneh-

mensmotto eines prominenten Hubs: ”Connect once, connect to all“. Das Mottokönnte prinzipiell auf alle Hubs und ebenso auf die globalen 4PL-Dienstleistererweitert werden. Das Ziel sind n:m-Links von jedem mit jedem und das, obwohlEinzelpaarungen Unikate bleiben. Das Prinzip der Technologie ist meist nichtfundamental verschieden. Da angeschlossene Unternehmen durch einen internnormierten Kanal mit dem Hub kommunizieren, ist der n:1-Link, die erste Hälftedes Kunde–Lieferanten-Links bereits standardisiert. Der externe Hub muss nurnoch die 1:n-Weiterleitung an Kunden, Lieferanten, Logistiker, etc. garantieren,und das unabhängig von deren technologischen Kompetenzen. Die Funktion desHubs beruht dabei auf einem intern aufgebauten Register, das es erlaubt, n:m-Relationen aufzubauen und im industriellen Maßstab zu vervielfältigen.Der prinzipielle Vorteil des Hubs liegt eben im ”connect once, connect to all“. Man

kann sich durch seinen ersten Link schnell ausbreiten, erst zum Logistikpartner fürseine outgesourcte Produktlogistik und danach die bereits angeschlossenen Kundenund Lieferanten ansprechen. Die Kosten im Aufbau von Verbindungen sinkendrastisch. Stattdessen sind Transaktionskosten zu bezahlen. Ein Anschluss an Hubsrechnet sich immer solange die Anzahl der Verbindungen hoch ist. Demgegenüberrechnen sich sehr hochvolumige B2B-Links oft als Punkt-zu-Punkt-Direktverbin-dung. Die meisten Chemiekonzerne arbeiten mit mehr als einem Hub. Das Modelldes Hubs hat sich fest etabliert. Im Endeffekt bestimmen Produkt- und Markt-strategie, ob und über welchen Kanal B2B-Verbindungen aufgebaut werden.In dichter Clusterung von Produktionsstätten ist der örtliche Verbund einzelner

Werke innerhalb von Lieferketten bestimmend. In gleichem Maße kann über engeSystem–System-Vernetzung dieser Lieferketten Zeit und damit Geld aus derSupply Chain geholt werden. Weite Distanzen lassen einfach keine knappe Pla-



nung ohne Risiken und Zwischenlager zu. Das Extended-Enterprise-Konzept trägtalso dazu bei, dass in geografisch enger Clusterung von Lieferketten zu derörtlichen Nähe eine drastische zeitliche Verkürzung von Geschäftsvorgängenermöglicht wird. Die Cluster rücken noch enger zusammen.

2.2Clusterbildung

Die europäische Chemieindustrie (Abbildung 2.5) liefert mit ca. 600 Mrd. €Umsatz ein knappes Drittel der Weltproduktion und ist damit – noch – die größteund konzentrierteste Chemieregion der Welt. Knapp 50 % der europäischenProduktion fallen auf die Cluster von Weltformat an Rhein–Maas–Schelde, dieuntereinander eine eng integrierte Chemieregion bilden. Das Supercluster hat

Antwerpen

Rotterdam

Wilton/Teesside

GeleenMarl

Köln

LudwigshafenBurghausen

Leuna

StadeWilhelmshaven

LeHavreNDG

LavéraBerre

Tarragona

Pto.MargheraFerrara

Stavanger

Abb. 2.5 Clusterstandorte der Chemieindustrie in Europa.

2.2 Clusterbildung 47


einige globale Superlativen zu bieten: Rotterdam als Nr. 2 Raffineriestandort undNr. 2 Ölhafen, Antwerpen als Nr. 2 Chemiecluster und Nr. 2 Containerhafen derWelt, Ludwigshafen als das weltgrößte Chemiewerk, Köln-Dormagen als einer derTop-3-Crackerstandorte, Marl als das weltgrößte C4-Cluster sowie Geleen/Sittard.Die direkt Beschäftigten dieser sechs Cluster reichen von ca. 10 000 (Geleen) bisüber 75 000 (Rotterdam, Antwerpen).Das Rhein–Maas–Schelde-Supercluster hat damit neben dem ähnlich dicht

integrierten Houston–Baytown–LakeCharles–BatonRouge-Supercluster die größteChemie- und Raffineriekapazität der Welt. Als weitere, ähnlich große und engintegrierte Chemieregion besteht noch der Osten Japans, genauer gesagt dieRegion direkt im Nordosten Tokios. Zweifellos werden wir innerhalb der nächstenzehn Jahre erleben, wie zwei Ansammlungen von Clustern zu kritischer Massewachsen und sich zu einem Supercluster integrieren. Dies sind die Shanghai–Ningbo-Großregion und die Ostküste der Arabischen Halbinsel von Al Jubail viaQatar bis AbuDhabi und Oman.Bis russische, kanadische, indische oder brasilianische Cluster auch nur annähernd

im Weltmaßstab zu Superclustern aufschließen können, dürften noch 20 Jahrevergehen. Dies wird unter anderem stark von visionären Einzelpersonen und ihrenNachfahren abhängen, die Konzerne wie Formosa Group, Singapur’s Temaseg undReliance Petrochemical aufgebaut haben. Hierbei seien die großen asiatischenCluster in Taiwan, Singapur und Gujarat/Indien erwähnt sowie auch das thailändi-sche Eastern Seabord um MapTaPhut.Chemische Standorte haben sich traditionell entweder nahe den Fundorten der

Energie- und Rohmaterialquellen Kohle und Öl entwickelt oder aber in denSeehäfen, d.h. dort wo Öl angelandet wird. Das gilt bei den neuen Standorten imMittleren Osten und Kanadas weiterhin.In Asien und im Mittleren Osten liegen die großen Zentren der chemischen

Industrie quasi alle in Seehäfen oder in deren direkt zugänglichem Hinterland.Ähnliches gilt für das europäische Rhein–Maas–Schelde-Chemiesupercluster unddas US-Supercluster Houston–Baytown–LakeCharles–BatonRouge, in dem dieTransportmodi Pipeline, Schiff, Schiene und Straße parallel genutzt werden.Eine Clusterung kann neben geografischen Kriterien natürlich auch eine zu

einer homogenen Einheit zusammengeschaltete Wertschöpfungskette mehrererUnternehmen über mehrere Standorte sein. Das beste Beispiel hierfür ist die sehrenge Verbindung der beiden größten BASF-Standorte Ludwigshafen und Antwer-pen, die auf ideale Weise die Vorteile des Seehafens mit den Vorteilen desinnovativen Hinterlands verbinden. Auch Dow und Bayer betreiben diese Ver-schaltung von Standorten zu einer kohärenten Wertschöpfungskette über Clusterhinweg sehr erfolgreich.Auf dem Rhein verkehren regelmäßig Tankschiffe und Containerschiffe, die von

Antwerpen und Rotterdam die großen Chemiestandorte am Rhein sowie denDuisburger Binnenhafen Duisport/Logport anlaufen. Duisport gilt als die größteKombiverkehr-Binnenlogistikplattform Europas mit ca. 1 000 000 TEU Container-kapazität und bedient die Chemiestandorte an Ruhr und Rhein wie Marl, Gelsen-kirchen, Gladbeck, Leverkusen, Dormagen, Krefeld und Wesseling. Eine weitere



große Logistikplattform ist das Kombiterminal Ludwigshafen, ein Joint Venturevon BASF, Bertschi und Hupac mit eigenem 420 000 TEU Containerterminal undTankhafen. Ludwigshafen zum Beispiel hat ein Verkehrsaufkommen pro Tag vonca. 25 Schiffsladungen, 1700 Lkw und 650 Güterwagen entsprechend 40 %, 23 %bzw. 30 % in Tonnage.Im Jahr 2000 haben BASF, Bertschi, Hoyer und VTG das Joint Venture

Rail4Chem gegründet, um grenzüberschreitenden Bahnverkehr von Antwerpenund Rotterdam für die Chemielogistik anzubieten. Das Unternehmen wurde imJahr 2008 an die französische Veolia Transport verkauft.Produktlogistik im Rhein–Maas–Schelde-Supercluster geschieht mittels der

ARG-Pipelines für Ethylen und Propylen, durchgehende Wasserwege von Rotter-dam via Antwerpen nach Basel sowie dem dichtesten und leistungsfähigstenSchienen- und Straßennetz der Welt. Jedes der sechs Cluster auf der Rhein–Maas–Schelde-Achse ist sowohl intern integriert als auch in einen übergreifendenCluster–Cluster-Verbund eingebunden. Frankfurt-Hoechst, Mainz/Worms sowieBasel sind weitere, sehr große Chemiestandorte auf der Rhein–Maas–Schelde-Schiene, die allerdings weit weniger Integrationstiefe als die genannten sechsaufweisen.Es verwundert nicht, dass sich viele der großen Logistikdienstleister Europas

ebenfalls auf dieser Schiene entwickelt haben. So haben acht der Top-15 ihreHauptverwaltungen entlang der Rhein–Maas–Schelde-Schiene, Hoyer trotz desHamburger Firmensitzes hier einmal eingerechnet. Das Bild ist noch wesentlichdeutlicher für die vielen auf spezifische Chemiezweige spezialisierten Logistik-dienstleister zwischen 100 Mio. € und 50 Mio. € Umsatz.Andere europäische Chemiecluster von Weltformat sind Teesside in UK, in Frank-

reich die Seinemündung LeHavre-NDG sowie Rhonemündung Lavera-Berre-Fos,Tarragona in Spanien, das bayerische Chemiedreieck um Burghausen sowie dasmitteldeutsche Chemiecluster um Leuna. Jedes dieser Cluster ist in seinen logisti-schen Verbindungen sozusagen auf sich selbst gestellt, d.h. sie sind in ihren Wert-schöpfungsketten kaum untereinander zu Produktketten verschaltet. Burghausen alsweltgrößtem Cluster der Siliconchemie kann man eine Sonderstellung zubilligen,zumal ein konzerninterner Verbund mit Nünchritz im mitteldeutschen Clusterbesteht. Stavanger und Porto Marghera seien ebenfalls erwähnt.Ein Verbund ist nur so gut wie seine Logistik. Ideal ist natürlich ein Verbund

innerhalb eines Standortes oder innerhalb eines Clusters. Quasi alle großenCluster sind um Raffinerien und Cracker herum aufgebaut. Die Logistik derBasisstoffe Ethylen (C2), Propylen (C3), Butadien (C4) und Aromate/Benzol (C6)erfolgt idealerweise lokal per Pipeline. Hochvolumige Intermediates wie C2-, C3-,C4-, C6-Derivate, VAM, MMA, MDI, TDI etc. werden per Inlandschiff oder perBahn transportiert. Basisstoffe und Intermediates mit zu weiten Transportwegenoder -zeiten beeinträchtigen die Profitabilität ihrer Folgeprodukte.Es gibt genug Beispiele, bei denen die Schließung einzelner Schlüsselaktivitäten

des Verbundes ganze Wirtschaftsregionen lahmgelegt hat. Das deutlichste Beispielder Chemieindustrie ist wohl der Standort Teesside. Einst ein eng integrierterVerbundstandort und der Stolz der mächtigen ICI, wurde der firmeninterne,

2.2 Clusterbildung 49


lokale Verbund mit dem Zerfall der ICI in viele standortübergreifenden Wert-schöpfungsketten zerlegt, die alle entlang der einzeln agierenden Konzerne Sinnmachen. Die erhöhte Komplexität der Logistik bringt jedoch hohe Extrakosten. DerVerfall der Clusterlogistik hat damit Anfang des Jahrtausends beinahe das Auseines der großen europäischen Cluster bedeutet.

Abschließend sei zur Clusterung bemerkt, dass Europa weltweit die höchsteDiversität auf engstem Raum bietet und dabei die höchsten Qualitätsansprüchenmit einer extrem leistungsfähigen Logistik kombiniert. Das bietet uns (noch) einenstrategischen Vorteil gegenüber anderen Wirtschaftsregionen. Dieser Vorteil istnur haltbar, wenn Europa seine Positionen in den Hochqualitäts-Segmenten derverarbeitenden Industrien halten kann. Die wiederum sind in den großen Innova-tionsclustern an Rhein, Ruhr, Neckar sowie in Bayern, Flandern, der Ile-de-Franceund Norditalien zwingend auf die langfristig angelegte Innovationskraft der Che-mieindustrie angewiesen, um in lokalen Netzwerken gemeinsam innovative Pro-dukte zu erarbeiten. Produktionscluster im Verbund über mehrere Industrienwerden zu Innovationsclustern und jede Firma als Baustein in diesem Clustersollte ihrer Rolle gemäß handeln.

Literatur

1 Präsentationen und Diskussionen auf di-versen Konferenzen, u.a. Elemica, Smart-chemicalsforum, Logichem.

2 Surging Elemica Signals The Rise Of TheNetworks, Forrester January (2004).

3 Websites Dow, BASF, Solvay, SABIC EPC.Präsentationen auf Elemica-Konferenzenund Roadshows von 2003, 2006, 2008.


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Chemielogistik (Markt, Geschäftsmodelle, Prozesse) || Marktentwicklungen und Trends