Upload
dinhkiet
View
227
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
www.contrast.at
Datum:
Präsentation:
CO-Forum Salzburg
Der Weg zur schlagkräftigen
Controlling-Organisation
16. April 2015
Dr. Raoul Ruthner
Partner & Practice Unit Lead
Controlling & Organisation
Teilnehmer CO-Forum Salzburg Verteiler:
2
… sind der führende österreichische Managementberater mit mehr als
130 Mitarbeitern
… sind der Spezialist für Strategie / Vertrieb, Organisation und Controlling
… sind Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale
Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche
Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit
Organisationen (NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens
… bieten einen umsetzungsorientierten Beratungsansatz durch
Kombination von Fachberatung und Change Management
… stehen im Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU
Wien, insbesondere mit dem Institut für Strategisches Management
…sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance:
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
3
Inhalte
Reorganisation im Controlling – eine neue Herausforderung 1
Handlungsfelder und Instrumenten zur erfolgreichen
Optimierung 3
Strukturiertes Kompetenz-Management im Controlling 4
Eine klare Positionierung schafft Orientierung 2
Fragen und Diskussion 5
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
4
+6,5%
Aktuelles Spannungsfeld „Productivity Challenge“
Die Leistungsfähigkeit im Bereich Finanzen und Controlling steht zunehmend im Fokus und erfordert einen strukturellen Wandel
Bspw. The Hackett Group, Enterprise Key Issues Study 2013
Aktuelle Herausforderungen
Effektivität
Steigende
Anforderungen
Effizienz
Steigender
Kostendruck
Business Partnering
Steuerungsrelevanz im
Reporting
Geschäftsnähere Planung
Einbindung in Strategie
…
Sinkende Budgets/FTEs
Performancedruck und
Prozessorientierung
Restrukturierung bei
Finanzen/Controlling
…
Weiterentwicklungs- & Restrukturierungs-
bedarf im Bereich Finanzen & Controlling
(„Struktureller Wandel“)
-1,2%
-2%
Umsatz Budget FTEs
“In the squeeze between revenue growth and resource
reduction, simple continuous improvement will not be
enough. Instead, a program-driven, structural
transformation of the Service Delivery Model is
imperative.”
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
5
Inhalte
Reorganisation im Controlling – eine neue Herausforderung 1
Handlungsfelder und Instrumenten zur erfolgreichen
Optimierung 3
Strukturiertes Kompetenz-Management im Controlling 4
Eine klare Positionierung schafft Orientierung 2
Fragen und Diskussion 5
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
6
Aus dem Rollenbild leiten sich funktionale Finanz-/Controlling-Strategie sowie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten ab
Top-down Vorgehensmodell
Funktionale Finanz-/
Controlling-Strategie
▲ Rollenbild in funktionaler
Finanz-/Controlling-
Strategie übersetzt
▲ Mittelfristige Zielsetzungen
für Entwicklung definiert
▲ Organisatorische
Grundsätze abgeleitet
▲ Rollenverteilungen in Kern-
prozessen beschrieben
▲ Handlungsfelder abgegrenzt
und in Roadmap übersetzt
Rollenbild der Finanz-/
Controllingfunktion
▲ Rollen(ziel)bild definiert und
in Eckpunkten ausformuliert
▲ Klare Schwerpunktsetzung
entlang der Dimensionen
Finanzielle Exzellenz
Integrierte Steuerung
Service & Sparring
▲ Eindeutiges Profil das auch
in der Organisation
wahrgenommen wird
Prozesse/Struktur/
Verantwortlichkeiten
▲ Umsetzung des Rollenbilds
durch Ausgestaltung von
Prozessen, Organisation und
Verantwortlichkeiten
▲ Detaillierte Maßnahmen und
Überleitung in abgestimmten
Umsetzungsfahrplan
▲ Konsequente Umsetzung
und Monitoring im Rahmen
des Programm-Management
▲ Follow-up zur Evaluierung
des Umsetzungserfolgs
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
7
Das Rollenbild des Bereichs Finanzen und Controlling lässt sich anhand von drei Dimensionen beschreiben
Integrierte Steuerung
▲ Integriertes Steuerungs-
system
▲ Finanzielle/nicht-finanzielle
Steuerungsgrößen (KPIs)
▲ Herunterbrechen auf alle
relevanten Steuerungs-
ebenen
▲ Breite Anwendung
(Entscheidungsunter-
stützung, Reporting und
Anreizsetzung)
▲ Steuerung der Ergebnis-
volatilität
Finanzielle Exzellenz
▲ Effiziente Strukturen,
Prozesse und Systeme
▲ Adäquate und ordnungs-
gemäße Finanz- und
Controlling-Organisation
sowie Prozesslandschaft
▲ Informationsintegration und
Schaffung von
Datenstandards
▲ Automatisierung von
Informationssystemen
▲ Formulierung/Umsetzung der
funktionalen Finanz- und
Controllingstrategie
Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: „Der CFO als Strategic Performance Manager“. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März 2013.
Dimensionen des Rollenbilds
Service & Sparring
▲ Service- und Sparringpartner
des Managements
(„Business Partner“)
▲ Unterstützung Management
bei Wahrnehmung der
Geschäfts- und Profit-
verantwortung
▲ Ausgestaltung der
Organisationsstruktur mit
„Nähe zum Geschäft“
▲ Etablierung geeigneter
Kommunikationsplattformen
und -instrumente
Rollenbild:
„Performance Manager“
Rollenbild:
„Finance Manager“
Rollenbild:
„Business Partner“
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
8
Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: „Der CFO als Strategic Performance Manager“. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März 2013.
Die Rolle des Strategic Performance Managers ist ein klares Zielbild für die Positionierung im Unternehmen
Abgrenzung der Rollenbilder
Finance
Manager
Strategic
Performance
Manager
Performance
Manager
Business
Partner
Exzellenz bei Strukturen,
Prozessen & Systemen im
Finanz- & Controllingbereich
Integriertes Steuerungssystem
auf strategischer & operativer
Ebene
Finanzielle Exzellenz
Rollenbild Fokusbereich(e) Voraussetzungen
Akzeptierter Service- &
Sparringpartner für das
Management
Finanzielle Exzellenz
Steuerung der Strategie-
umsetzung durch ein
integriertes Steuerungs-
system
Finanzielle Exzellenz
Integrierte Steuerung
Service & Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
9
Inhalte
Reorganisation im Controlling – eine neue Herausforderung 1
Handlungsfelder und Instrumenten zur erfolgreichen
Optimierung 3
Strukturiertes Kompetenz-Management im Controlling 4
Eine klare Positionierung schafft Orientierung 2
Fragen und Diskussion 5
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
10
Bei der Optimierung der Controlling-Organisation sind drei Handlungsfelder relevant
Aufbauorganisation
▲ Festlegung der Aufbau-
organisation im Controlling
(zentral/dezentral)
Organisationsdesign
▲ Definition der Positionen und
Reporting-Lines (Solid vs.
Dotted Line, Führungs-
spannen,…)
▲ Organisationsdesign
berücksichtigt Steuerungs-
modell
Ablauforganisation
▲ Analyse der Controlling-
Hauptprozesse/Aufgaben*
(IGC-Prozessmodell)
▲ Kapazitätserhebung je Prozess
(FTEs)
▲ Identifikation von Muster bei
Personaleinsatz
(Generalisten/Spezialisten)
▲ Festlegung der Soll-Prozesse
und Soll-Kapazität je
Hauptprozess („Sizing“)
* Das Prozessmodell kann um zusätzliche Prozesse erweitert und dem Scope flexibel angepasst werden
Controlling-Organisation
Aufgaben/Rechte/Pflichten
▲ Regelung Zusammenarbeit
(zentral/dezentral) anhand
Rollendefinition:
─ V Verantwortung
─ D Durchführung
─ M Mitwirkung
─ I Information
─ K Kontrolle
▲ Aufgabenabgrenzung und
Definition von Schnittstellen
▲ Stellenbeschreibungen
1 2 3
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
11
Festlegung der
Soll-Kapazität („Sizing“)
Die Ablauforganisation bildet die Basis zur Ableitung der Soll-Kapazität („Sizing“) und die Festlegung der Aufbauorganisation
Kapazitätserhebung
je Prozess (FTEs)
Analyse der Controlling-
Hauptprozesse/Aufgaben
▲ Controlling-Hauptprozesse/
Aufgaben werden anhand IGC-
Prozessmodell analysiert*
▲ Ist-Prozesse werden Referenz-
modell gegenüber gestellt und
adaptiert/erweitert (Soll-Prozesse)
* Das Prozessmodell kann um zusätzliche Prozesse erweitert und dem Scope flexibel angepasst werden
** Kann bei Bedarf auch anonymisiert erfolgen
Controlling-Organisation – Ablauforganisation 1
▲ Kapazitäten werden je
Controlling-Prozess zugeordnet
(Zuordnung FTEs auf Ebene
Mitarbeiter)**
▲ Es werden 100% auf
vorgegebener Struktur verteilt
▲ Soll-Kapazität wird je
Controlling-Hauptprozess
festgelegt (Basis erarbeitetes
Soll-Prozessmodell)
▲ Controlling-Prozess-Landkarte
▲ Klar abgegrenztes Aufgaben-
spektrum im Controlling
▲ Basis für weitere strukturierte
Analyse- und Konzeptionsschritte
▲ Vollständige Übersicht zum
Ressourceneinsatz je
Controlling-Hauptprozess
▲ Muster zu Personaleinsatz wird
identifiziert (Spezialisten vs.
Generalisten)
▲ Zukünftiger Kapazitätsbedarf
im Controlling ist definiert
▲ Einsparungspotenziale bzw.
Ressourcenbedarfe werden
aufgezeigt
INH
AL
TE
E
RG
EB
NIS
SE
1.1 1.2 1.3
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
12
International Group of Controlling (IGC) Prozessmodell der IGC
Die Analyse der Controlling-Hauptprozesse/Aufgaben orientiert sich am Prozessmodell der International Group of Controlling
▲ Das Controlling-Prozessmodell orientiert sich
an einem hierarchischen Prozessmodell und
an den Qualitätsstandards der International
Group of Controlling (IGC)*
▲ Es gibt 10 Controlling-Hauptprozesse mit
spezifischen Templates, die Zielsetzung, Inhalte
und Prozessschnittstellen für jeden Prozess
dokumentieren
▲ Contrast Management-Consulting ist Mitglied
der IGC
* Zielsetzung der International Group of Controlling (IGC) ist die Abstimmung und Weiterentwicklung einer übereinstimmend getragenen Controlling-Konzeption und einheitlichen Terminologe
Analyse der Controlling-Hauptprozesse/Aufgaben (1/2) 1.1
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
13
IGC-Standard-Prozessmodell Anpassung an spezifische Anforderungen
(am Beispiel eines EVU)
Das Prozessmodell wird an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst
Analyse der Controlling-Hauptprozesse/Aufgaben (2/2) 1.1
Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung
Risikomanagement
Operative Planung und Budgetierung
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Management Reporting
Projekt- und Investitionscontrolling
Forecast
Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-,
Vertriebscontrolling etc.)
Weiterentwicklung von Methoden, Prozessen, Instrumenten
und Tools
Strategisches Management –
Strategisches Controlling – Mehrjahresplanung
Operative Planung – Wirtschaftsplan – Erwartungsrechnung
Kosten- und Leistungsrechnung
Schnittstelle zu Finanz- & Rechnungswesen
Standard-Reporting, Sonderanalysen und Ad-hoc-Reporting
Investitionsmanagement, Investitionsbeurteilung
Netzkalkulation/Regulator
Vertriebscontrolling
Sonstiges funktionales Controlling (bspw. Personal-Controlling,
Beschaffungs-Controlling, Projekt-Controlling,…)
Beteiligungs-Controlling
Operatives Management/Beratung
Controlling-Weiterentwicklungen
Treasury
Statistik/Reporting von Non-Financials
Risikomanagement
Strategische Planung
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
14
Bereichsübergreifende Vergleiche Quantifizierbare Input/Output-Vergleiche
Über die Analyse der Aufgaben und die Kapazitätserhebung werden wichtige Einsichten generiert
▲ Detaillierter Drill-down je Prozesse entlang der
Prozessebenen
▲ „Horizontale“ und „vertikale“ Analyse gleichermaßen
möglich
▲ Bei ausgewählten Prozessen/Prozessschritten
werden Mengentreiber erhoben (Kapazitäten
Datenpflege, Berichterstellung etc.)
▲ Vergleich zwischen Einheiten (bspw. Geschäfts-
bereiche, Töchter, Standorte,…) bei identischen
Prozessen (Input/Output)
▲ Auf aggregiertem Niveau „What if“-Analysen zur
Berechnung von Effizienzpotenzialen
Kapazitätserhebung je Prozess (FTEs) 1.2
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
15
Die Verantwortlichkeiten werden für die einzelnen Kernprozesse präzise definiert und dokumentiert
Aufgabenverteilung entlang der Kernprozesse 1.2
VSTD
(HOL)
GB-
Leiter
Zentral-
funktionen
Operatives
Controlling
Invest.
Controlling
Funktional.
Controlling
Management Controlling
I A R
C C A
I
A
R A
C
I A
I
A
A
R A
R
I
R
C
C
C
Mittelfristplanung (MIP)
Planungsprämissen festlegen
Strategiereview
Target Setting & Planungsbrief
Strategische Projekte (Invest)
Dezentrale Planung GBs
Review & 1. Alignment dezentrale Planung
Überarbeitung Projekt-Invest
2. Alignment dezentrale Planung
Verabschiedung MIP VSTD
Verabschiedung MIP AR
A P P
R Responsible A Accountable Consulted I Informed C Legende:
R
C
R C C
A
R
R
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Projektbeispiel
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
16
▲ Set an grundlegenden
Treibern für Ressourcen-
optimierung aus Analyse
▲ Definition der Ressourcen-
Ausstattung in Full Time
Equivalents (FTEs) je
Prozess und Organisations-
einheiten
▲ Wo möglich bzw. sinnvoll
wird Argumentation durch
internes/externes
Benchmarking ergänzt
▲ Spezifika des Geschäfts-
modells bei Ableitung Soll-
Kapazitäten berücksichtigt
Bei der Festlegung der Soll-Kapazitäten („Sizing“) werden die Aufgaben der einzelnen Einheiten einbezogen
Festlegung der Soll-Kapazität („Sizing“)
Strukturierte Ableitung der Soll-Kapazität (FTEs) Vorgehensweise
1.3
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
17
Festlegung
Leitungsspannen
Im Organisationsdesign werden Management Levels und Reporting Lines festgelegt, sowie die Aufgabenzuordnung vorgenommen
Aufgabenzuordnung Organisationsdesign
(Struktur)
▲ Organisationsdesign wird
festgelegt
▲ Positionen (Management Level)
und Reporting-Lines (Solid vs.
Dotted Line) werden definiert
* Out-of-scope ist eine detaillierte Prozessanalyse auf der Ebene einzelner Aktivitäten
** Kann bei Bedarf auch anonymisiert erfolgen
Controlling-Organisation – Aufbauorganisation 2
▲ Zuordnung der Aufgaben auf
Positionen
▲ Abstimmung mit den definierten
Sollkapazitäten
▲ Festlegung der
Leitungsspanne(n)
▲ Organigramm für Controlling-
einheiten (zentral und dezentral)
▲ Dokumentation der Aufgaben je
organisatorischer Einheit
▲ Dokumentation der
Leitungsspanne je
organisatorischer Einheit
INH
AL
TE
E
RG
EB
NIS
SE
2.1 2.2 2.3
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
18
Soll-Prozesse
(Ergebnis Prozessanalyse & Re-Design)
Benchmarks
(vergleichbare Organisationen)
Die Ableitung des Organisationsdesigns erfolgt auf Grundlage von Soll-Prozessen und Benchmarks
* Die Führungsspannen stehen sowohl im Zuge der Ist-Analye als auch der Soll-Konzeption im Fokus
Organisationsdesign (Struktur) 2.1
Designs der Organigramme unter Berücksichtigung
von Grundprinzipien der Organisationsstruktur*
▲ Vergleichbarkeit der Aufgaben
▲ „Schlankheit“ der Führungsebenen
▲ Leitungsspannen
Basierend auf dem Controlling-Panel von Contrast
Management-Consulting und Controller Institut
CFO
Finance M&A CO
… …
Standort-
CO
… …
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
19
In weiterer Folge werden die einzelnen Aufgaben der jeweiligen organisatorischen Einheiten weiter detailliert
Aufgabenzuordnung 2.2
Zusätzlich erfolgt eine laufende Abstimmung
mit den definierten Sollkapazitäten
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
20
Festlegung Führungsspannen
In der neuen Organisationsstruktur werden Führungsspannen optimiert festgelegt
▲ Optimierte Festlegung der Führungsspannen
innerhalb der neuen Organisationsstruktur
▲ Rahmenbedingungen werden optimal berücksichtigt
─ Komplexität der Aufgaben
─ Kompetenzen (Führungskräfte und Mitarbeiter)
─ Informationsflüsse und -bedarfe
─ Führungsphilosophie/-verständnis des
Unternehmens
─ …
▲ „Microteams“ werden konsequent vermieden
Führungsspannen 2.3
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
21
Die Dokumentation von Aufgaben, Schnittstellen und Stellen-beschreibungen ist wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung
Controlling-Organisation – Aufgaben/Rechte/Pflichten 3
Stellenbeschreibungen Aufgabenabgrenzungen und
Schnittstellen
Regelung Zusammenarbeit
zentral vs. dezentral
INH
AL
TE
E
RG
EB
NIS
SE
▲ Regelung der Zusammenarbeit
(zentral/dezentral) anhand
Rollendefinition
▲ Festlegung von Rechten und
Pflichten des zentralen und
dezentralen Controllings
▲ Inhaltliche Abgrenzung
Controlling im Vgl. zu Treasury,
Finanzierung, Rechnungs-
wesen etc.
▲ Schnittstellen für Zusammen-
arbeit werden definiert
▲ Aufgaben werden in Stellenbe-
schreibungen detailliert
▲ Zusätzlich werden fachliche/
persönliche Qualifikationen der
Stelle festgelegt
▲ Abgestimmtes Funktionen-
diagramm mit Kompetenzab-
grenzung zentral/dezentral
▲ Kooperation zwischen zentralem
und dezentralem Controlling
definiert und dokumentiert
▲ Abgestimmte, dokumentierte
Aufgabenabgrenzungen und
Schnittstellen
▲ Ausgearbeitete Stellenbe-
schreibungen
3.1 3.2 3.3
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
22
▲ Klar abgegrenzte
Kompetenzregelungen
schaffen Orientierung im
Zusammenspiel zentraler
und dezentraler Einheiten
▲ Bilden der „Leitplanken“
für weitere Detaillierung in
Funktionendiagramm sowie
Prozessbeschreibungen
(inkl. RACI*)
▲ Gegencheck mit Führungs-
verständnis (bspw. Rolle der
Holding) und intendiertem
Rollbild des Finanz- und
Controllingbereichs
erforderlich
Globale Festlegungen in der Kooperation zwischen zentralem und dezentralem Controlling erleichtern Kompetenzregelungen
* Responsible, Accountable, Consulted, Informed
Regelung Zusammenarbeit zentral vs. dezentral
Beispiel zur globalen Kompetenzregelung Hinweise
3.1
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
23
V...Vorgabe; M...Mitwirkung; D...Durchführung; I...Information; K...Kontrolle
Eine abgestimmte Kompetenzregelung im Funktionendiagramm steuern den Grad der De-/Zentralisierung im Controlling
Regelung Zusammenarbeit zentral vs. dezentral 3.1
H !
H ! K !
H ! K !
H ! K !
H !
H ! K !
H !
H !
Abstimmungsbedarf kfm. Bereich Synergien auf Ebene Konzern / Holding K ! H !
Ausgangspunkt: Taxative Aktivitätenliste (inkl. Kapazitäten)
Ergebnis: Kompetenzverteilung zwischen zentralem und dezentralem Controlling
Projektbeispiel
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Controlling Aufgaben bzw. Controlling-Rolle
Strategisches Management – Unterstützung
Operative Planung – Prozessmanagement
Kosten- und Leistungsrechnung – Systemführung
Datenlieferanten – Qualitätssicherung
Reporting – Entscheidungsunterstützung
Sonderanalysen und Ad-Hoc-Reporting – Entscheidungsunterstützung
Investitionsbeurteilung – Erfolgssicherung
Netzkalkulation/Regulator – Umsetzung
Vertriebscontrolling – Unterstützung
So. funktionales Controlling (z.B. BeschaffungsCo) – Unterstützung
Projektcontrolling – Unterstützung
Beteiligungscontrolling – Unterstützung
Benchmarking – Entscheidungsunterstützung
Operatives Management – Unterstützung
Controlling-Weiterentwicklung – Managen
Controlling
zentral
V / D
V
V
K
V / D
D
V
I
V / D
D
V
V / D
D / I
I
D
Controlling
dezentral
M
D
D
V / D
D
D
D
D
(D)
D
D
M / D
M / D
D
M
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
24
Eine klare Abgrenzung zwischen den Funktionen ist unabdingbar und muss breit kommuniziert werden
Aufgabenabgrenzungen und Schnittstellen 3.2
Bereich Zuständigkeit Abgrenzung aus Sicht Controlling
Business
Development
(BD)
▲ Entwickelt Projekte national
und international
▲ Beteiligungsmanagement
▲ Beteiligungscontrolling in CO
▲ Beteiligungscontrolling und alle anderen Dienstleistungen ist BD ein
Controlling-Kunde analog zu Linienfunktionen
Strategie &
Organisations-
entwicklung
(SOE)
▲ Treibt Strategieprozess
▲ Unterstützt alle Einheiten in
OE-Aufgaben
▲ Inhaltliche Strategieverantwortung in SOE
▲ Planungsprozesse MJP, Budget und FC in der Verantwortung von CO
▲ Strategische Controlling-Instrumente werden in CO entwickelt und betrieben
▲ SOE nutzt quantitativen Input aus CO
Shared Service
Center Rechnungs-
wesen
(SSC-RW)
▲ Shared Service für externes
Rechnungswesen
▲ Abgrenzung erst mit Installation SSC-RW relevant (gilt bis dahin als
Abgrenzung zu dzt. FIBU-OEs)
▲ Richtlinienkompetenz CO für Darstellung eines perioden-reinen Ergebnisses
sowie ergebnis- und bilanzpolitische Maßnahmen
▲ Kosten-/Leistungsrechnungsaufgaben in zentr. bzw. dezentralem CO integriert
Treasury
(TR)
▲ Konzernweites Cash-
Management
▲ Reporting an die GF durch Treasury
▲ Unterstützung Liquiditätsplanung auf Basis der Anforderungen durch TR durch
CO
IT-Koordination ▲ Steuert alle IT-Agenden
innerhalb
▲ Weiterentwicklung der IT-Tools im Controlling: fachliche Anforderungen
werden durch CO erarbeitet
… ▲ … ▲ …
Projektbeispiel
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
25
▲ Stellenbeschreibungen
werden entsprechend der
neuen Aufgaben
überarbeitet
▲ Fachliche und persönliche
Qualifikationen werden
angepasst ( ggf. Ableitung
von Weiterentwicklungs-
maßnahmen,…)
In Stellenbeschreibungen werden Aufgaben und Qualifikationen konkretisiert und dokumentiert
Stellenbeschreibungen
Meta-Stellenbeschreibung (Beispiel) Hinweise
3.3
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
26
Inhalte
Reorganisation im Controlling – eine neue Herausforderung 1
Handlungsfelder und Instrumenten zur erfolgreichen
Optimierung 3
Strukturiertes Kompetenz-Management im Controlling 4
Eine klare Positionierung schafft Orientierung 2
Fragen und Diskussion 5
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
27
Übliche Ausgangssituation Verbesserung der Controlling-Unterstützung
für das Management durch…
Kompetenzmodelle für Controller
▲ Steigende Erwartungshaltungen haben einen großen
Einfluss auf die Rolle des Controllings
der Controller als Businesspartner
▲ Um das Management besser zu unterstützen benötigt es
ein neues Controller-Profil
▲ Herkömmliche HR-Ansätze (durch das HR bereitgestellt)
addressieren oftmals nicht Controlling-Spezifika
▲ Herkömmliche Ansätze, die im Controlling entwickelt
wurden, fokussieren sich primär auf die Anforderungen an
“hard” skills, “soft” skills sind in Mitarbeiter-
entwicklungsprogrammen immer noch
unterräpresentiert
▲ Definition des idealen Controllerprofiles anhand eines Sets
von vordefinierten output-orientierten Kompetenzen
(“Verstehen was sie benötigen / man im Business benötigt”)
▲ Einschätzung der Controller-Kompetenzen um:
─ die aktuell verfügbaren Kompetenzen innerhalb der
Organisation besser zu verstehen
─ die spezifischen Entwicklungsnotwendigkeiten zu
identifizieren
─ die Übereinstimmung mit den Anforderungen
abzugleichen (sind die richtigen Personen auf den
richtigen Positionen)
▲ Erstellen von Programmen um:
─ Kompetenzen für spezifische Controllerfunktionen zu
entwickeln
─ Die Übereinstimmung zu verbessern
▲ Integrieren des Kompetenzmodels in Performance
Evaluierungen / Karrierepfad- Planungen
Kompetenzmanagement im Controlling
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
28
Kompetenzen werden anhand eines strukturierten Ansatzes evaluiert und Entwicklungsnotwendigkeiten identifiziert
Kompetenzmodelle - Ansatz
Festlegung der
Funktionsgruppen / Arbeits-
beschreibungen im Controlling
Festlegung der
Controllingkompetenzen
Definition der Kompetenzrollen-
modelle im Controlling
Evaluierung
Messen der Kompetenzen
des Personals im Controlling
Entwicklung
Identifikation der benötigten
Maßnahmen & Entwicklungskonzepte
2
3
1 Set-up
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
29
Output-orientierte Kategorisierung der Kompetenzen des Controllers
Source: Controller Institut, based on Heyse / Erpenbeck (2009)
Kompetenzmodelle - Kompetenzlandkarte
Analytische Fähigkeiten
Fachwissen
Beurteilung
Markt- und Branchenwissen
…
Führung
Entscheidungsfindung
Delegieren
Mitarbeiterentwicklung
Normativ-ethische Einstellung
…
Auswirkung auf den Kunden Know-how und Anwendung
Leistung Gestaltung der Zukunft
Ganzheitliches Denken
Konzeptionsfähigkeiten
Bereitschaft für Veränderungen
Initiator / Innovator
…
Fähigkeit zu kooperieren
Kommunikation &
Beratungsfähigkeiten
Konfliktlösungspotential
Glaubwürdigkeit
…
Organisationsskills
Teamarbeit
Einsatz / Hartnäckigkeit
Ergebnisorientierte Maßnahmen
…
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
30
Inhalte
Reorganisation im Controlling – eine neue Herausforderung 1
Handlungsfelder und Instrumenten zur erfolgreichen
Optimierung 3
Strukturiertes Kompetenz-Management im Controlling 4
Eine klare Positionierung schafft Orientierung 2
Fragen und Diskussion 5
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
31
Um auf den Kostendruck zu reagieren und die Qualität zu steigern sind gezielte Maßnahmen notwendig
Zusammenfassung
Controllingprozesse optimieren
Aufbauorganisation verschlanken
Schnittstellen klären
▲ Die Aufbauorganisation muss in
Abstimmung mit den
Prozessen redimensioniert
werden
▲ Ob eine stärkere Zentralisierung
oder Dezentralisierung sinnvoll
ist, muss im Einzelfall definiert
werden
▲ Prinzipiell liegen in einer
„intelligenten“ Zentralisierung
wesentliche Optimierungs-
potenziale
▲ Geschäfts- und Kundennähe
sind dabei zu berücksichtigen
▲ Ein wirkungsvolles Controlling ist
nur möglich, wenn Schnittstellen
zwischen vorgelagerten,
daten-liefernden Bereichen
(z. B. Rechnungswesen,
Personal) und den Controlling-
kunden funktionieren
▲ Die Reorganisation erfordert
daher Maßnahmen innerhalb
und außerhalb des CFO-
Bereichs
▲ Die Controllingprozesse sind
hinsichtlich der eingesetzten
Ressourcen und erkennbaren
Einsatzmuster zu analysieren
▲ Im Zuge der Neuorganisation der
Controllingprozesse sind nicht
wertschöpfend einsetzbare
Kapazitäten zu optimieren
▲ Das historisch gewachsene
personenbezogene Aktivitäten-
spektrum muss neu definiert
werden
▲Eine schlagkräftige Controllingorganisation leistet einen wesentlichen
Beitrag zur aktiven Positionierung der finance function
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
32
Weiterführende Literatur
CFOaktuell
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
33
Bei weiteren Fragen stehen wir gerne zur Verfügung…
Kontakt
Vienna l Bucharest l Budapest l Moscow l Istanbul l Prague l Zagreb
Dr. Raoul Ruthner Partner
Billrothstraße 4, A-1190 Vienna Tel: +43/1/3686888-414 Fax: +43/1/3686888-555 [email protected] www.contrast.at
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
34 ›Der‹ Strategie-, Organisations- & Controlling-Berater
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
35
Partner/Geschäftsführer:
Dr. Christian Horak, Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer, Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, o. Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach, Mag. Martin Unger, Mag. Nikolaus Kochelhuber, Mag. Thomas Gabriel, Mag. Thomas M. Klein, Mag. Mirko Waniczek, Dr. Raoul Ruthner
… sind Ihr Partner fur nachhaltig uberlegene Performance
… sind fuhrend in Osterreich sowie Zentral-, Ost- und Sudosteuropa
… integrieren Fachberatung und Change Management
… begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung
… sind anerkannter Bildungspartner fur Controlling, Finance und Management
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
36
… sind der führende österreichische Managementberater mit mehr als 130
Mitarbeitern
… sind der Spezialist für Strategie, Organisation und Controlling
… sind Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale
Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche
Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit Organisationen
(NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens
… bieten einen umsetzungsorientierten Beratungsansatz durch Kombination
von Fachberatung und Change Management
… stehen im Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU Wien,
insbesondere mit dem Institut für Strategisches Management
…sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance:
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
37
… verfügen über eine starke Verankerung in CEE und SEE
… führen Headquarters in Wien und Büros in Budapest, Bukarest, Istanbul,
Prag und Zagreb
… arbeiten neben den Ländern mit eigenen Gesellschaften und Büros
projektbezogen in weiteren Ländern in Ost- und Südosteuropa sowie
Deutschland und Schweiz
… bieten betriebswirtschaftliche Beratung und Ausbildung in Landessprachen
… sichern internationale Qualitätsstandards mit lokalen Beraterteams
…sind führend in Österreich sowie Zentral-, Ost- und Südosteuropa:
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
38
… kombinieren situationsgerecht Fachwissen und Prozess-Know-how
… integrieren pragmatische Umsetzung maßgeschneiderter und
praxisgerechter Lösungen
… betreuen durch ein Team aus erfahrenen, engagierten und sympathischen
Beratern
… bieten Beratung und betriebswirtschaftliche Ausbildung aus einer Hand
… leben partizipative Beratung auf Augenhöhe
… optimieren Beratungs- und Lernprozesse
… ergänzen durch Temporary Management Funktionen
… sind ein kreativer und verlässlicher Wegbegleiter
…integrieren Fachberatung und Change Management:
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
39
… Strategieentwicklung und -umsetzung
… Vertriebsoptimierung / „Sales Excellence“
… Strategisches Controlling / Strategic Performance Management (SPM)
… Chancen- und Risikomanagement
… Operatives Controlling & Business Intelligence
… Restrukturierung & Turnaround Management
… Organisations- & Prozessoptimierung
… M&A und Post Merger Integration
… Change Management
… Nonprofit, Public & Healthcare Management
…begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung – Unsere Leistungen:
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
40
… sind gemeinsam mit dem Controller Institut in der Aus- und Weiterbildung in
Unternehmen, Nonprofit Organisationen und der öffentlichen Verwaltung
tätig
… entwickeln zusammen mit unseren Kunden maßgeschneiderte
Personalentwicklungs- und Ausbildungsprogramme und garantieren einen
erfolgreichen Lerntransfer
… betreuen pro Jahr 5.500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer in unseren
Postgraduate Programmen, Lehrgängen, Seminaren, Tagungen und Inhouse
Trainings
… fördern das Controller Institut und seine 550 Mitgliedsorganisationen auf
dem Gebiet der Forschung, Lehre und Ausbildung
… haben im Ausbildungsbereich Niederlassungen in Tschechien und
Rumänien und sind darüber hinaus mit Trainings auch noch in weiteren
CEE- und SEE Ländern vertreten
…sind anerkannter Bildungspartner für Controlling, Finance und Management:
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
41
…publizieren:
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
42
…beraten folgende Kundensparten:
Consumer Goods
Handel
Medien
Industrie
Infrastruktur, Transport
Oil, Gas & Utilities
Financial Services
Öffentliche Verwaltung
Nonprofit Organisationen
Gesundheitswesen
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
43 150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
44
Wien
Contrast Management-Consulting GmbH
Billrothstraße 4, 1190 Wien
Tel.: +43/1/368 68 88 - 0
Fax: +43/1/368 68 88 - 888
E-Mail: [email protected]
www.contrast.at
www.contrast-consulting.com
Bukarest
S.C. Contrast Management Consulting &
Training S.R.L.
20, Dacia Boulevard, 5th & 6th floor, sector 1,
010403 Bucharest
E-Mail: [email protected]
Budapest
Contrast Management-Consulting Kft.
Róbert Károly körút 64-66, 1130 Budapest
E-Mail: [email protected]
Istanbul
Contrast Yönetim Danışmanlık ve Eǧitim
Limited Şirketi
Mim Kemal Öke Caddesi, Kristal Apt. No: 17
34367 Harbiye/Istanbul
E-Mail: [email protected]
Prag
Contrast Consulting Praha spol. s r. o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
E-Mail: [email protected]
Zagreb
Contrast Management-Consulting d.o.o.
Ulica grada Vukovara 269 D
10000 Zagreb
E-Mail: [email protected]
www.contrast.at
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
45
*** Back up ***
Der Weg zur schlagkräftigen Controlling-Organisation
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
46
In österreichischen Unternehmen dominiert bereits das Rollenbild des Strategic Performance Managers
Rollenbilder österreichischer CFOs
Finance Manager (1%) Performance Manager (13%) Business Partner (33%)
Hohe Ausprägung in den
Bereichen finanzielle Exzellenz,
integrierte Steuerung sowie
Service & Sparring
„Stuck-in-the-middle“ (11%)
Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: „Der CFO als Strategic Performance Manager“. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März 2013.
Strategic Performance Manager (41%)
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
Finanzielle
Exzellenz
Integrierte
Steuerung
Service &
Sparring
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
47
▲ Prozesse werden an die spezifischen Anforderungen
des Unternehmens angepasst
▲ Sie bilden auch hier den Ausgangspunkt zur
Kapazitätserhebung je Prozess (FTEs) in der
Finanzbuchhaltung im Bereich Services
Rechnungswesen
Rechnungswesen – Hauptprozesse Detaillierung bis Aktivitäten möglich
Das Prozessmodell kann um zusätzliche Prozesse erweitert und dem Scope flexibel angepasst werden
Erweiterung des Prozessmodells (am Beispiel Rechnungswesen)
Rechnungswesen
Debitoren
Kassa / Bank / Zahlungsverkehr
Steuern
Abschlussarbeiten
Stammdatenpflege
Konsolidierung
Hauptprozesse:
Ebene 1:
Geschäftsprozess
Ebene 2:
Hauptprozess Debitoren
Kreditoren Ebene 3:
Teilprozess
Zentraler Eingang Ebene 4:
Aktivitäten
Zentrale Prüfung
Erfassung Scanner
Inhaltliche Prüfung
Inhaltliche Freigabe
Freigabe im System
Verbuchung der Rechnung
Elektronische Archivierung
Rechnungserfassung
Eine detaillierte Erfassung
macht eine Adaption an
Unternehmensspezifika
notwendig!
1.1 Projektbeispiel
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
48
Schnittstellen werden präzise herausgearbeitet und hinsichtlich der Verantwortlichkeiten spezifiziert
Aufgabenabgrenzungen und Schnittstellen 3.2
Nicht-Aufgaben des Controlling (lt. Aufgabenabgrenzung):
Finanzbuchhaltung: Die Führung des gesamten externen Rechnungswesens (Haupt- und alle Nebenbücher, Bilanzierung) fallen in den
kaufmännischen Aufgabenbereich.
Treasury: Die Liquditätsplanung und -steuerung inkl. optimierender Maßnahmen bei Zahlungsmittelüberschüssen und -unterdeckungen ist
Aufgabe einer eigenen spezialisierten Stelle, die sinnvollerweise im kaufmännischen Bereich angesiedelt ist.
Revision: Aufgrund des Rollenkonfliktes zwischen Controlling („interner Berater“) und Revision („interne Polizei“) ist die Revision organisatorisch
vom Controlling zu trennen und in einer eigenen Stelle anzusiedeln. Die Revision ist typischerweise aufgrund ihrer Querschnittsfunktion ebenfalls
als Stabsstelle, d.h. nicht im kaufmännischen Bereich, organisiert.
Risikomanagement: Das energiewirtschaftliche Risikomanagement als wichtigster Aspekt des Risikomanagements sollte aufgrund des
notwendigen Spezial-Know-Hows als eigene Organisationseinheit installiert werden. Die Quantifizierung daraus abgeleiteter kaufmännischer
Risiken könnte in diese Organisationseinheit oder in das Controlling integriert werden. Das Controlling sollte aber keine selbständige
Risikoabsicherung durchführen.
Die Schnittstellendefinition zwischen Controlling und kaufmännischem Bereich erfolgt anhand der dezidierten Nicht-Aufgaben des
Controlling, die vom kaufmännischen Bereich wahrgenommen werden bzw. jenen Controlling-Aufgaben, die besonderen
Abstimmungsbedarf aufweisen.
Im Rahmen der Schnittstellendefinition ist folgendes zu definieren:
Anforderungsdefinition durch das Controlling: Um eine möglichst effiziente Verarbeitung des Buchungsstoffes sowohl für externe, als auch
interne Zwecke zu gewährleisten (Einmalerfassung der Daten), kann das Controlling Anforderungen definieren, die von der Finanzbuchhaltung
bzw. Verrechnungsstellen umzusetzen sind. Dies umfasst Buchungslogiken (z.B. Abgrenzungen), Vorgehensweisen (z.B. im Rahmen des
Periodenabschlusses), mitzuführende Kontierungsmerkmale und Anforderungen zur Gewährleistung der materiellen Einheitlichkeit.
Externes Reporting via Controlling als Informationsdrehscheibe: Um ein einheitliches und transparentes Reporting an die Geschäftsführung
sicherzustellen, sollte das Controlling als Informationsdrehscheibe installiert werden. Externe Berichtselemente (z.B. GuV) sind in das gesamte
Reporting einzubinden und über das Controlling als qualitätssichernde Stelle zu führen. Controlling-relevante Informationen sind von den
Fachbereichen an das Controlling weiterzuleiten.
Projektbeispiel
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx
49
Differenzierte Controller-Kompetenzprofile
Kompetenzmodelle – Controller Kompetenzprofile
Process CO-Manager Gruppen-
controller
Bereichs-
controller
Projekt
Controller
Strategischer
Controller
BI/System-
Controller
Analytische Fähigkeiten
Fachwissen
Beurteilungsvermögen
Markt- und branchenwissen
Projektbeispiel
150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx