Conny Lang

Virtuelle Teams und ihre Bedürfnisse– kennen wir sie schon?

Conny Langcongena, München

Kennzeichen von Spitzenteams

1. Spitzenteams koordinieren die internen InformationenDer Informationsfluss ist geklärt, d. h.Informationswege, Informationsinter-valle, Informationsanlässe bzw. -inhal-te. Jeder fühlt sich genügend infor-miert. In den meisten Unternehmen istder Umgang mit Informationen nichtzur Zufriedenheit der Mitarbeiter gere-gelt.Wie wird dann erst ein schneller, kon-tinuierlicher und zuverlässiger Informa-tionsaustausch zwischen Personen si-chergestellt, die sich fast nie begeg-nen? Der Informationsfluss ist natürlich inallen Teams zu regeln, in virtuellen je-doch noch viel klarer und detaillierter,denn ein Gefühl des Misstrauens be-züglich der Hauptverbindungsader »In-formation« führt schnell zu Misstrauengegenüber dem gesamten Team. Es muss Absprachen und Klarheit darü-ber geben, wann, wie oft und wofürwelche Informationskanäle genutztwerden, und es muss sichergestelltsein, dass die Informationen auchregelmäßig abgerufen werden (z. B.mindestens zweimal täglich die Mailsabrufen). Auf das Einhalten dieser Ab-sprachen müssen sich alle verlassenkönnen.

2. Spitzenteams haben einen Zielkonsens getroffenOft weiß jeder im Unternehmen, welcheZiele zu verfolgen sind – auch wennman noch nie so direkt darüber gespro-chen hat. Da man jedoch sieht, dassdas eigene Tun, zu den Tätigkeiten derAnderen passt, wird es schon so stim-men. Virtuelle Teammitglieder können einensolchen automatischen Abgleich kaumdurchführen. Da Ziele für virtuelle Gruppen jedochwie das Lagerfeuer sind, um das sichalle Mitglieder scharen, brauchen sieklare, explizit formulierte Ziele, die ge-meinsam erarbeitet und abgestimmtwerden. Die gemeinsamen Ziele sindder Hauptorientierungspunkt für alle.

Im Gegensatz zum konventionellenTeam arbeitet ein virtuelles Team überRaum-, Zeit- und Organisationsgrenzenhinweg und benutzt dazu Verbindungs-netze, die durch Kommunikationstech-nologien ermöglicht werden.

Die »Kennzeichen von Spitzenteams«für traditionelle Teams sind seit langembekannt. Welche Bedürfnisse haben nun virtuel-le Gruppen? Welche Rahmenbedin-gungen sind erforderlich, damit sie fitfür das Miteinander und damit fit fürden Erfolg sind?

Die Bedürfnisse von virtuellen Teamssind nicht wirklich neu – jedoch ein-deutig anders. Es ist vor allem erforderlich, die be-kannten Rahmenbedingungen fürTeams und die Führungsinstrumentestringenter, professioneller und mit an-deren Schwerpunkten anzuwenden.

Mehr denn je sind Führungskräfte ge-fordert, ihr Team und dessen Umfeldwirklich aktiv zu »managen«.Ausgehend von den bereits bekannten»Kennzeichen von Spitzenteams«,lässt sich ableiten, was es für virtuelleTeams besonders klar zu regeln gilt.

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Dieser Automatismus wird sich in virtu-ellen Teams kaum ergeben, weshalbRollenpotentiale diagnostiziert und ihreAusübung abgestimmt bzw. vereinbartwerden muss. Das heißt: So früh wiemöglich sollte im Team offen darübergesprochen werden, wer welche Rollegerne übernehmen möchte, welcheRollen das Team vom Einzelnen erwartetbzw. benötigt und wie notwendigeRollen abgedeckt werden, die aus demTeam heraus nicht besetzt sind.

6. Die Zusammenarbeit unter den Mitgliedern von Spitzenteams klappt gutIn Spitzenteams funktioniert die Zusam-menarbeit gut, und auch ein starkerTeamgeist ist vorhanden. Die Mitarbeiterversuchen, einander zu helfen.Was aber fördert die Zusammenarbeitin virtuellen Teams? »Sympathiewächst mit der Häufigkeit der Begeg-nungen« – das gilt auch für den Team-geist und die Zusammenarbeit. Auchvirtuelle Gruppen brauchen Face-to-Face-Begegnungen, da nur dadurch die Gefahr von Kommunikations-Missverständnissen minimiert werdenkann. Möglichkeiten und Foren der Be-gegnung müssen also aktiv geschaffenund genutzt werden.

7. Spitzenteams lernen schnell aus ihren FehlernMan ist gemeinsam bestrebt, zu lernenund die Dinge richtig zu machen. Aberwer will schon die Fehler vor anderenpublik machen, ohne zu wissen, nachwelchen Regeln man darüber im virtu-ellen Informationsfluss spricht?Das virtuelle Team benötigt mehr alsandere Vorbilder, die ihre Fehler offenansprechen. Die Führungskraft istgefordert, im Rahmen regelmäßigerBesprechungen oder eines offenenInformationsflusses über die üblichenKommunikationsmedien deutlich zumachen, dass Fehler eine Chance zurVerbesserung und ein Lernfeld für allesind – und kein Anlass zur Bestrafung.Nur wenn das gelingt, werden auch dievirtuell-vertuschbaren Fehler zutagetreten.

Strategien zur Zielerreichung, Freudeüber Erfolge und Lernen aus Misserfol-gen müssen daher mehr denn je Inhal-te der Kommunikation sein.

3. Spitzenteams sind kundenorientiertKundenorientierung ist heute immernoch eine große Herausforderung– vor allem in Deutschland. Wie wird sie in virtuellen Teams geför-dert? Wie erreicht man einen einheit-liches Maß an Kundenorientierung?Ein Voneinander-Abschauen und -Ler-nen ist kaum mehr möglich. Nur inten-sive Kommunikation über das »How-to-do« und ein permanenter Platz desThemas »Kundenorientierung« auf derThemenliste der Besprechungen könnenhier hohe und gleichbleibende Qualitätgewährleisten.

4. Spitzenteams sind selbst motiviertDie Mitglieder zeigen Eifer und Begeis-terung. Sie betrachten ihre Arbeit alsinteressante Herausforderung, dieIhrem Interesse entspricht und findendarin eine große Befriedigung.Für Personen in virtuellen Teams mussdas unabdingbare Voraussetzung sein.Denn sowohl die Motivierung (soweitMotivierung überhaupt möglich ist) alsauch das Erkennen von Demotivationsind in virtuellen Strukturen ungleichschwerer. Zusätzlich ist es eine wichtige Aufgabedes Teamleiters, die Rahmenbedingun-gen für die jeweiligen Mitarbeiter so zugestalten, dass deren Selbstmotivationmöglichst uneingeschränkt erhaltenbleibt.

5. Spitzenteams sind ausgewogen Generell sollten die Mitglieder Rollennach ihren Fähigkeiten übernehmen,wobei alle notwendigen Teamrollenvorhanden sein sollten. In räumlichvereinten Teams stellt sich diese Ausge-wogenheit meist auf natürliche Weiseher, da alle spüren und erleben, welcheFähigkeiten noch fehlen und abge-deckt werden müssen.

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8. Spitzenteams nehmen Probleme synchron wahrAuftauchende Probleme werden er-kannt und in die gleiche Prioritäten-klasse eingestuft. Die Wahrnehmungder Dringlichkeit bestimmter Problemeund deren bevorzugte Behandlung voranderen Problemen ist aufeinander ab-gestimmt und »synchronisiert«.

Diese Abstimmung ist in virtuellenTeams wesentlich aufwendiger. Sie er-fordert deutlich mehr Kommunikations-schritte (Mails, Anrufe, SMS usw.) alsim direkten Gespräch in der Gruppe. Wichtig ist dabei, dass alle bereit sind,diese Mehr-Investition in die Feststel-lung und Lösung von Problemen zutätigen.

9. Spitzenteams nutzen regelmäßige BesprechungenSie führen zielgerichtet ihre Sitzungendurch. Die Diskussionen konzentrierensich auf das Thema, die Mitglieder ver-suchen nicht in erster Linie, sich persön-lich zu profilieren, sondern Probleme zulösen. Damit die Besprechungen für virtuelleTeams sicher zustande kommen und alleoder viele Mitglieder anwesend sind,müssen sie langfristig und vor allemverbindlich geplant werden. Wer nichtteilnimmt, kann dies nicht durch einkurzes Gespräch nachholen, sondernbleibt für das Team auch in den näch-sten Wochen »virtuell«. Feedback, Anerkennung und konstruk-tive Kritik sollten ihren festen Platz inder Besprechung haben. Gefahrloserund erfolgreicher können sie über dieFace-to-Face-Kommunikation ausge-tauscht werden. Das Auftanken von Geborgenheitsge-fühlen, Vertrauen und Streicheleinhei-ten ist auch fast nur im Rahmen solcherSitzungen oder ähnlicher organisierterTreffen möglich.

10. Spitzenteams haben eine an den Teamzweck gekoppelte IdentitätSie bauen ihr Selbstvertrauen auf ihreRolle im Team und ihr subjektives Er-folgserlebnis auf. Ihre Identität leitetsich auch aus den gemeinsamen Zielenab sowie den gezeigten Verhaltens-mustern, Fähigkeiten und Glaubens-sätzen, die zur Erreichung der Zielenötig sind. Besonders in virtuellen Teams findetman jedoch Mitarbeiter, die so wenigwie möglich von ihrer Identität aufge-ben wollen, während die Gruppen hin-gegen nach Mitgliedern verlangen, dieihre Identität der Gruppe unterordnen.Dieses Paradoxon (möglichst uneinge-schränkt die eigene Persönlichkeit aus-leben wollen und sich gleichzeitig indie Gruppe einfügen sollen) muss manals Führungskraft eines solchen Teamsmit viel Einfühlungsvermögen und Fin-gerspitzengefühl handhaben: WievielIndividualität kann man dem Einzelnenzugestehen, und wo ist die Anpassungan die Gruppe erforderlich? In virtuel-len Strukturen muss das ausdrücklichangesprochen werden.

11. Spitzenteams haben ihre Strate-gien, Fähigkeiten und Methodenoptimal aufeinander abgestimmtIhre Handlungen und Interaktionenwerden durch gemeinsame Spielregelnkoordiniert, ihre Beziehungen sind ge-klärt und daher frei von Missverständ-nissen und Unklarheiten bezüglich Ver-antwortung und Aufgabenteilung. Um dieses Niveau in virtuellen Teams zuerreichen, muss viel mehr Arbeit undZeit investiert werden, um zum Beispielüber die gegenseitigen Erwartungenund deren Erfüllbarkeit, Spielregeln,Aufgabenverteilung, Kompetenzenusw. immer wieder zu sprechen. In traditionellen Teams mag es oft ausrei-chen, diese Themen einmal jährlich an-zugehen – man sieht sich ja regelmäßigund bespricht auch vieles informell. Vir-tuelle Gruppen haben hier permanen-ten, detaillierten Abstimmungsbedarf,der organisiert werden muss (Bespre-chungen, Telefonkonferenzen usw.).

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• Klärung gegenseitiger Erwartungen• Ableitung von Spielregeln • Teamname, Logo • Rollenverteilung • eindeutige Verantwortlichkeiten• Regelung des Informations- und

Kommunikationsflusses• Erreichbarkeit und Reaktionszeiten• Transparenz von Kompetenzen

Regelmäßige BesprechungenAuch regelmäßige Besprechungen sindin vielen Unternehmen immer noch nichtStandard. Für virtuelle Teams haben sieeinen hohen Stellenwert, da man sichmeist nur dort wirklich begegnet. Meisterlebt man sich nur in diesem Rahmenals echtes Teammitglied. Vertrauensaufbau und Beziehungspfle-ge finden hier statt. Gleichzeitig kannvor allem bei »echten« Treffen die Krea-tivität der Gruppe genutzt werden, dasich die Teilnehmer gegenseitiginspirieren können.

VertrauenDurch das intensive Kennenlernen undregelmäßige persönliche Treffen bautsich auch in virtuellen Teams das Ver-trauen in die Kompetenz, die Hand-lungsweisen und die Integrität der Kol-legen auf, das in herkömmlichen Teamsdurch die vielen Kontakte im Alltag au-tomatisch entsteht. Erst durch die verschiedenen Zusam-menkünfte entsteht ein tragfähigesVerständnis der jeweiligen Fähigkeiten,Interessen, Wünsche, Werte und wech-selseitigen Erwartungen der Teammit-glieder. Der Umgang miteinander wirddann immer mehr geprägt von einer

12. Manager von Spitzenteamssind Vorbilder und werden vonihren Mitarbeitern respektiertManager von Spitzenteams tun, wassie sagen, halten, was sie versprechen,und sind Vorbilder in ihrer Führungs-rolle.In virtuellen Teams bedeutet das vor al-lem Vorbild bezüglich Zielorientierung,Informationsfluss, Art und Weise derKommunikation und Umgang mit Feh-lern, Konflikten, Feedback und Aner-kennung. Die Führungskraft bildet invirtuellen Teams einen besonders starkenOrientierungspunkt. Der Vorgesetztehat auch wesentlich mehr koordinie-rende Tätigkeiten (Besprechungen,Zeitpläne, Meilensteine, Teilziele usw.)als bisher.

Der Teufel steckt im Detail

Die Unterschiede zwischen den Anfor-derungen an traditionelle Gruppenund an virtuelle Teams sind so großnicht – aber fein. Und genau das isttückisch. Denn Teambedürfnisse die imUnternehmensalltag von Führungs-kräften gerne mal vernachlässigt wer-den, stellen für virtuelle Teams meistfundamentale Rahmenbedingungendar.

Kick-offSo ist es zum Beispiel altbekannt, dassein Team zu Beginn seiner Zusammen-arbeit idealerweise eine Teambildungs-Maßnahme, ein gemeinsames Kick-off durchführen sollte. Aus zeitlichenoder auch finanziellen Gründen wirddarauf gerne verzichtet. VirtuelleTeams brauchen in der Regel noch vielmehr Zeit als traditionelle Teams, umzusammenzuwachsen und sich zu ent-wickeln. Die Gefahr, dass Differenzen und Wider-stand den Implementierungsprozess be-hindern, ist größer.

Daher sollte in die Startphase genügendZeit investiert werden in

• Kennenlernen• Vision und Ziele

Die Rolle der FührungskraftIn traditionellen Gruppen plant derVorgesetzte manchmal lediglich dasjährliche Zielvereinbarungsgespräch.Der Steuerer eines virtuellen Teamsmuss nahezu alle Kontakte zu seinenMitgliedern aktiv und vorausschauendüber die verschiedenen Kommunika-

Haltung gegenseitiges Wohlwollensund dem Vertrauen auf ein gegensei-tiges Geben und Nehmen. Das ist dann auch die Basis für einenungehemmten Austausch von infor-mellen, brisanten, vertraulichen undpersönlichen Informationen über alledenkbaren Kommunikationskanäle.

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Barrieren der Führung virtueller Teams

Wertesystem• inkompatible Werte

• mangelnde Identifikation

• divergierende Ziele

Führungsstil• autoritärer Führungsstil

• mangelnde Motivation

• fehlende Visionen

Aufgaben• hoher Beziehungsaspekt

• hoher Interaktionsgrad

• hoher Komplexitätsgrad

• hoher Teamarbeitsanspruch

Qualifikation• mangelnde Fachkompetenz

• mangelnde Technikkompetenz

• mangelnde Sozialkompetenz

Medien• fehlende soziale Nähe

• mangelnde Bedienbarkeit

• fehlende Sicherheit

Vertrauen• fehlende Vertrauensbasis

• opportunistisches Verhalten

• hoher Kontrollaufwand

Wenn ein virtuellesTeam nicht richtigfunktioniert, liegt dasmeist an mangelndenFührungsqualitäten.

tionskanäle hinweg planen, damit ertrotz der räumlichen Distanz in perma-nentem Kontakt zu allen steht. Für die Teammitglieder fungiert er inerster Linie als Coach in Bezug auf:

• Umgang mit Freiräumen undUnsicherheiten

• Selbst- und Zeitmanagement• Entscheidungsfreudigkeit• Kommunikationsverhalten • Beziehungspflege, -management• Unterstützung in außergewöhn-

lichen Situationen

Im Vergleich zum heute meist prakti-zierten Führungsalltag handelt es sichhier überwiegend um ganz andere,neue Themenstellungen, die der Vor-gesetzte mit dem Mitarbeiter zu bewäl-tigen oder zu klären hat. Gleichzeitig ist ein ganz anderes Rollen-verständnis erforderlich – die Führungs-kraft wird mehr zum Berater, Reflektoroder Sparringspartner des Mitarbeiters.

Manager stehen daher der Virtualisie-rung nicht immer uneingeschränkt po-sitiv gegenüber. Zu hoch erscheint derAnspruch an die erforderlichen Maß-nahmen zur Teamentwicklung, daseigene Führungsverständnis und die

Rolle als Führungskraft (siehe »Barrie-ren der Führung«).

Ein Beispiel: »Question: How can I tellthey’re working when they’re not herein the office? – Answer: How can I tellthey’re working when they are here inthe office?« (National Research Council1994). Der Vorgesetze muss also mehr als bis-her vertrauen können – vor allem in dieLeistungswilligkeit der Teammitgliederund deren Selbstmotivation, Erfolgeherbeiführen zu wollen. Führung er-folgt in der virtuellen Welt hauptsäch-lich über »Management by Objektives«(MBO) als Führungsinstrument. Die Zie-le ermöglichen echte Selbststeuerungund bündeln die Kräfte, damit es nichtzu Ressourcenvergeudung und Orien-tierungslosigkeit kommt.

Nicht wirklich neu!

Wie eingangs erwähnt, sind die Be-dürfnisse von virtuellen Teams nichtwirklich neu. Das »Andere« ist das Maß an Steue-rung und Aktivität, das Führungkräftevon virtuellen Teams leisten müssen.Teambildung und -entwicklung müssenganz bewusst und regelmäßig gestaltetwerden, da sich die Beziehungen kaummehr von selbst vertiefen, die verschie-denen Problemstellungen und Rahmen-bedingungen sich nicht wie in traditio-nellen Teams über viele, zufällige Kon-takte im Alltag klären. Gleichzeitig muss die Führungskraftauch über die Distanz gut erkennenkönnen, was das Team oder auch Ein-zelne gerade benötigen. Darin liegt dieeigentliche Herausforderung.

Quellen:

• »Virtuelle Teams« von Lipnack /Stamps

• Harvard Business Manager 3/99»Partner im virtuellen Unterneh-men«

• Gablers Magazin 9/98 »Networ-king für Führungskräfte«

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