Corporate Governance der Nassauischen Sparkasse€¦ · XXX 4 Corporate Governance der Nassauischen Sparkasse (6) Die Geschäfte der Sparkassen sind unter Beachtung ihres öffentlichen

Corporate Governanceder Nassauischen Sparkasse

„ Die Naspa hat sich entschieden, Inhalte und Regelungen im Sinne einer Corporate Governance zu beachten, die über die gesetzlichen Anforderungen

und Verwaltungsrat hinausgehen.“

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Vielfältige Diskussionen und Bestre-

bungen sowohl im politischen und wirt-

schaftlichen Umfeld als auch insbeson-

dere aus gesellschaftlicher Sicht haben

zu deutlich höheren Anforderungen

an die Führung von Unternehmen ge-

führt. Im Mittelpunkt stehen dabei eine

zielgruppenadäquate Transparenz

ebenso wie ein kontinuierlicher Dia-

log mit den Interessengruppen (Auf-

-

ter) und ein systematischer Verbesse-

rungsprozess.

Die Anforderungen an Finanzdienstleis-

ter steigen seit Jahren kontinuierlich.

Sie sind unter anderem in folgenden

Gesetzen und Richtlinien formuliert:

Capital Requirements Regulation (CRR),

Kreditwesengesetz (KWG), Wertpapier-

handelsgesetz (WpHG), Geldwäschege-

setz (GWG), Handelsgesetzbuch (HGB)

sowie die Mindestanforderungen an das

Risikomanagement (MaRisk).

Als ihren Unternehmenszweck versteht

die Nassauische Sparkasse (Naspa) den

öffentlichen Auftrag gemäß § 2 Hessi-

sches Sparkassengesetz (HessSparkG).

Die Geschäftsstrategie dient der Erfül-

lung dieses Auftrags:

(1) Die Sparkassen haben die Aufgabe,

als dem gemeinen Nutzen dienende

Wirtschaftsunternehmen ihrer Trä-

ger geld- und kreditwirtschaftliche

Leistungen zu erbringen, insbeson-

dere Gelegenheit zur sicheren An-

lage von Geldern zu geben. Sie er-

ledigen im Interesse ihrer Kunden

Dienstleistungen nach Maßgabe

der Satzung. Sie fördern die kom-

munalen Belange insbesondere

im wirtschaftlichen, regionalpoli-

tischen, sozialen und kulturellen

Bereich.

(2) Den Sparkassen obliegt insbeson-

dere die Förderung des Sparens

und der übrigen Formen der Ver-

mögensbildung, die Befriedigung

des örtlichen Kreditbedarfs unter

besonderer Berücksichtigung der

Arbeitnehmer, des Mittelstandes,

der gewerblichen Wirtschaft und

der öffentlichen Hand.

(3) Die Sparkassen arbeiten mit den

Verbundunternehmen der S-Finanz-

gruppe Hessen-Thüringen zusam-

men.

(4) Die Sparkassen sollen nach Maß-

gabe der Mustersatzung jeder Ein-

wohnerin und jedem Einwohner im

Gebiet ihres Trägers auf Verlangen

ein Girokonto auf Guthabenbasis

einrichten.

(5) Die Sparkassen sind grundsätzlich

ihres Trägers zu beraten. Sie betreuen

bei dem Zugang zu Förderkrediten

und kooperieren mit den Förderban-

ken von Land und Bund.

1. Ausgangssituation Corporate Governance

Corporate Governance der Nassauischen Sparkasse

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(6) Die Geschäfte der Sparkassen sind

unter Beachtung ihres öffentlichen

Auftrags nach kaufmännischen

Grundsätzen zu führen. Die Erzielung

von Gewinn ist nicht Hauptzweck

des Geschäftsbetriebes.

Der Nassauischen Sparkasse kommt da-

mit eine besondere Rolle als verlässliche

und vertrauenswürdige regionale Part-

nerin zu. Daher ist eine transparente

Unternehmensführung und -überwa-

chung ein wesentlicher Aspekt, um

diesem Anspruch gerecht zu werden.

Empfehlungen zur Corporate Governance

können auch dem Deutschen Corporate

-

werden. So beinhaltet der Deutsche

liche Vorschriften zur Leitung und Über-

wachung deutscher börsennotierter

-

sichtsrat, im Einklang mit den Prinzipien

der sozialen Marktwirtschaft für den

Bestand des Unternehmens und seine

nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen

(siehe auch Präambel „Deutscher Corpo-

vom 07. Februar 2017). Der Public Corpo-

„…

enthält wesentliche Bestimmungen zur

Leitung und Überwachung von Unter-

nehmen, an denen die Bundesrepublik

Deutschland beteiligt ist (Anmerkung:

z.B. die KfW IPEX-Bank GmbH), sowie

international und national anerkannte

Standards guter und verantwortungs-

voller Unternehmensführung“ (siehe

auch Präambel „Public Corporate Gover-

-

sung vom 01. Juli 2009). Beide Kodizes

sind für die Naspa als Sparkasse in ihrer

Rechtsform einer öffentlich-rechtlichen

Anstalt nicht einschlägig, sie bilden

aber gleichwohl einen geeigneten Ori-

entierungsrahmen für die Formulierung

der individuellen Grundsätze für eine

gute und verantwortungsvolle Unter-

nehmensführung und -überwachung.

Vor diesem Hintergrund hat sich die

Naspa entschieden, Inhalte und Re-

gelungen im Sinne einer Corporate

Governance zu beachten, die über die

gesetzlichen Anforderungen und die

Verwaltungsrat hinausgehen. So sind

aus Sicht der Naspa die vielfältigen

Interessengruppen einer Sparkasse

in die Ausrichtung einer Corporate

Governance einzubeziehen.

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„ Dreh- und Angelpunkt in der Beziehung zu Kunden und Dienstleistern ist eine nachhaltige Qualität der Service- und Beratungsdienstleistung sowie eine objektive und wirtschaftlich orientierte Partnerauswahl.“

Die Corporate Governance der Naspa

beinhaltet die Grundsätze und Leit-

planken für eine gute und verantwor-

tungsvolle Unternehmensführung und

-überwachung. Diese werden durch

-

Dokumente beschrieben und konkre-

Ziel ist die Gewährleistung eines lau-

fenden Prozesses, um Transparenz

und Verantwortung gegenüber allen

relevanten Interessengruppen sicher-

zustellen.

Die Naspa Corporate Governance

Geschäftsstrategie der Naspa

Einer der Kernaspekte der Geschäfts-

strategie ist die Ausrichtung der Naspa

als moderne, digitale Vertriebssparkasse.

In diesem Sinne verbindet die Naspa da-

mit künftig das „Beste aus zwei Welten“.

Hierzu gehören unter anderem die Ver-

knüpfung von digitalen Angeboten mit

einer angemessenen Präsenz in der Flä-

che und ein nachhaltiges organisches

Wachstum. Um dieses Ziel zu erreichen,

geht die Naspa geschäftsimmanente

Risiken ein.

Die strategische Ausrichtung der Naspa

des Deutschen Sparkassen- und Giro-

verbands statt.

Ziel dieser Konzeption ist die konkrete

Entwicklung der Sparkassen in Deutsch-

land zum „meistempfohlenen Finanz-

partner“. Gemäß der Kernaussage der

Markenkonzeption machen es die Spar-

kassen „den Menschen einfach, ihr Leben

besser zu gestalten“.

Die Strategie bildet die Grundlage für

die Unternehmensführung, um ihre

Verantwortung im Sinne der Naspa Cor-

porate Governance wahrzunehmen.

Wesentliche Beschreibungen erfolgen

u.a. in den folgenden Dokumenten:

Geschäftsstrategie

Risikostrategie

Satzung

Jedes Unternehmen trägt als Teil der

Gesellschaft Verantwortung, die über

sein Kerngeschäft hinausgeht. Dafür

hat sich der Begriff Corporate Social

Responsibility (CSR) etabliert. Im Be-

wusstsein dieser Verantwortung hat

die Naspa ein CSR-Konzept mit den drei

Säulen Soziales, Ökologie und Ökono-

mie erarbeitet.

Als kommunal verankertes Institut

übernimmt die Naspa an der Schnitt-

stelle von Unternehmen, Verbrauchern

und kommunaler Verwaltung eine ver-

antwortliche Rolle bei der Lösung kom-

sich die Naspa z.B. in regionalen Akti-

vitäten zu dem Thema CSR ein.

2. Naspa Corporate Governance

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Unternehmenskultur

Grundpfeiler der Unternehmenskultur

der Naspa sind: Vertrauen, Gegenseitige

Wertschätzung, Lösungsorientierung,

Verlässlichkeit, Leistungskultur. Diese

sind in den „Grundsätzen unserer Zu-

sammenarbeit“ und im Rahmen „Unser

Komfort- und Leistungsversprechen“

festgehalten. Neben der tarifvertrag-

lichen Bindung kommt die Naspa ihrer

besonderen Verantwortung gegenüber

ihren Beschäftigten in vielfältigen

Dienstvereinbarungen hinsichtlich Ver-

gütungsstrukturen, sozialem Engage-

ment und sozialverträglichen Lösungen

nach.

Die Unternehmenskultur ist die Umset-

zung der aufsichtsrechtlich nicht vorge-

schriebenen Inhalte der Naspa Corporate

Governance gegenüber den Kunden und

Beschäftigten.

Eine Beschreibung erfolgt u.a. in den

folgenden Dokumenten:

Grundsätze unserer Zusammenarbeit

Komfort- und Leistungsversprechen

Wesentliche bestehende Dienstverein-

barungen sind z.B.:

– Variable Arbeitszeit

– Versorgungswerk der Nassauischen

Sparkasse

– Umgang mit suchtgefährdeten und

suchtabhängigen Beschäftigten

Darüber hinaus verfügt die Naspa über

die notwendigen Instrumente einer in-

novativen, auf die Zukunft gerichteten

familienfreundlichen Personalpolitik.

Im Rahmen des Audits der berufund-

familie gGmbH – einer Initiative der Ge-

meinnützigen Hertie-Stiftung – erhielt

audit berufundfamilie®. Um dieses zu

erhalten, wurden die familienfreund-

lichen Maßnahmen der Naspa in drei

Die Ergebnisse bescheinigen der Naspa

im Bereich der familienfreundlichen

Personalpolitik einen guten Standard,

den es zu halten und auszubauen gilt.

Insbesondere wird viel dafür getan,

dass Beruf und Familie zusammenpas-

sen. In den vergangenen Jahren wurde

zusätzlich das „Kompetenztraining

anderen Unternehmen angeboten. Die

zunehmende Bedeutung des Themas

-

wogen, die „Charta zur Vereinbarkeit

unterschreiben. In einer alternden

menschliche, sondern auch eine gesell-

schaftliche Aufgabe. Deshalb sind Poli-

tik und Wirtschaft gefordert, ein Umfeld

hörigen erleichtert. Die Vereinbarkeit

Respekt und echte Unterstützung – im

privaten Umfeld genauso wie im Berufs-

leben.

Zudem hat die Naspa die Charta der

Vielfalt – eine Initiative von deutschen

Unternehmen – unterzeichnet. Unter

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dem Leitspruch „Diversity als Chance“

-

nehmenskultur zu schaffen, die frei von

Vorurteilen ist.

1. eine Unternehmenskultur, die von ge-

genseitigem Respekt und Wertschät-

zung jedes Einzelnen geprägt ist. Die

Naspa schafft die Voraussetzungen da-

für, dass Vorgesetzte wie Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter diese Werte erken-

nen, teilen und leben. Dabei kommt

den Führungskräften bzw. Vorgesetz-

2. Personalprozesse geschaffen, dass

diese den vielfältigen Fähigkeiten und

Talenten aller Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter sowie unserem Leistungs-

anspruch gerecht werden.

3. die Vielfalt der Gesellschaft innerhalb

und außerhalb des Unternehmens an-

erkannt, die darin liegenden Potenziale

wertgeschätzt und für das Unterneh-

men gewinnbringend eingesetzt.

4. die Umsetzung der Charta zum Thema

des internen und externen Dialogs ge-

macht.

5. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

über Diversity informiert und sie bei

der Umsetzung der Charta einbezogen.

Gelebte Viel-

falt und Wertschätzung dieser Vielfalt

hat eine positive Auswirkung auf die Ge-

sellschaft in Deutschland. Sie gibt jähr-

lich öffentlich Auskunft über Aktivitäten

und den Fortschritt der Vielfalt und Wert-

schätzung.

Compliance

Als ein dem gemeinen Nutzen dienen-

des Wirtschaftsunternehmen beachten

die Beschäftigten der Naspa im Sinne

einer Compliance-Kultur – über die

rechtlichen Regelungen und Vorgaben

hinaus – auch interne Vorgaben und

Werte.

Unter Compliance sind alle gesetzlich

vorgeschriebenen und aufsichtsrecht-

lich geforderten sowie freiwilligen

Maßnahmen zur Einhaltung rechtlicher

Regelungen und Vorgaben zu verste-

hen. Compliance dient als „vertrauens-

bildende Maßnahme“ dem Schutz des

Ansehens der Naspa und ihrer Beschäf-

tigten ebenso wie dem Schutz des Ver-

trauens der Kunden. Compliance dient

auch dazu, angesichts der ständig stei-

genden Zahl gesetzlicher Vorschriften

und aufsichtsrechtlicher Anforderun-

gen, welche sich auf die Geschäftstätig-

keit der Kreditinstitute auswirken, das

haftungsrechtliche, aufsichtsrechtliche

und wettbewerbliche Risiko unbeabsich-

tigter Regelverstöße im Interesse der

Naspa und ihrer Beschäftigten zu kont-

rollieren und zu reduzieren.

Ziel der Compliance-Funktion ist es ins-

besondere, auf die Einhaltung solcher

rechtlichen Regelungen und Vorgaben

hinzuwirken, deren Nichteinhaltung zu

einer Vermögensgefährdung des Insti-

tuts vor allem infolge von (Geld-)Strafen,

Bußgeldern, Schadensersatzansprüchen

oder Nichtigkeit von Verträgen führen

kann.

Der mit den Aufgaben der Compliance-

Funktion betraute Bereich Compliance

ist dem Vorstand organisatorisch un-

mittelbar unterstellt. Aufgabenbereiche

sind hier die Einhaltung einer Regel-

konformität im Allgemeinen sowie im

Hinblick auf Finanzsanktionen und

Embargos, Arbeitssicherheit, Wertpa-

pier- und Mitarbeitergeschäfte sowie

die Prävention gegen Geldwäsche, Ter-

strafbare Handlungen.



Arbeitsanweisung Compliance

(WpHG/MaRisk)

Arbeitsanweisung zur Prävention

gegen Geldwäsche, Terrorismus-

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Handlungen

Arbeitsanweisung Datenschutz

und Informationssicherheit

Arbeitsanweisung Notfallmanage-

ment und Arbeitssicherheit

Arbeitsanweisung Finanzsanktionen

und Embargos

Dreh- und Angelpunkt in der Beziehung

zu Kunden und Dienstleistern ist eine

nachhaltige Qualität der Service- und

Beratungsleistung sowie eine objektive

und wirtschaftlich orientierte Partner-

auswahl. Dazu hat die Naspa unter ande-

rem die Annahme von Geschenken und

Vergünstigungen von Kunden im Bezug

auf ihre dienstliche Tätigkeit mit dem

Ziel geregelt, das Vertrauen der Kunden

jederzeit und unter allen Aspekten zu

rechtfertigen. Bei Geschenken, Vergüns-

tigungen und Einladungen ihrerseits

achtet die Naspa ebenso auf Transpa-

renz, Fingerspitzengefühl und soziale

Äquivalenz der Einladung.

Die Corporate Governance stellt den

Orientierungsrahmen für die Beschäf-

tigten hinsichtlich Leistung und Qua-

lität der Naspa dar. Gegenüber Dienst-

leistern und Partnern dokumentiert die

Corporate Governance die Auswahl und

Zusammenarbeit mit der Naspa.



Geschäftsbedingungen

Arbeitsanweisung Beschwerde-

management

Arbeitsanweisung externe Dienst-

leister

Geschäftsordnung/-anweisung und

Dienstordnung

Im Sinne einer Querschnittsfunktion

hinsichtlich der Elemente 1 bis 4 sowie

relevanter Interessengruppen erfolgt

eine Konkretisierung der Inhalte und

Anforderungen über die Geschäftsan-

weisung für den Vorstand, die Dienst-

Ordnung der Naspa. Durch die Formu-

lierung wird die Verbindlichkeit der

Inhalte geschaffen.



Geschäftsanweisung für den Vorstand

Dienstordnung für die Beschäftigten

Arbeitsanweisungen

Maßnahmen und Instrumente zur

Die Überwachung zur Erfüllung der (auf-

sichts-)rechtlichen Anforderungen wird

fer sowie die Aufsichtsbehörden abge-

bildet.

Vielfältige Inhalte der Corporate Gover-

nance, die keiner rechtlich vorgeschrie-

benen Überwachung hinsichtlich ihrer

Einhaltung unterliegen (Umgang mit

Beschäftigten, Kunden etc.), werden

regelmäßig z.B. im Zuge eines instituti-

onalisierten Befragungsmanagements

überprüft. Hierzu zählen interne und

gungen durch das Naspa-eigene Call-

Marktforschungsinstituten.

Zu den internen Instrumenten gehören

ein ausdifferenziertes Risikomanage-

ment sowie das Interne Kontrollsystem

der Naspa. Das Aufgabenspektrum der

Internen Revision ist klar formuliert,

dokumentiert und wird durch eine leis-

Sinne der Corporate Governance um-

gesetzt.

Wesentliche Beschreibungen der zum

Risikomanagement eingesetzten Ins-

trumente und Maßnahmen sind in den

Risikohandbuch

Risikoinventur und Risikolandkarte

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Die Aufgaben und Rechte des Verwal-

tungsrates sind über die Geschäftsord-

nung für den Verwaltungsrat doku-

mentiert.

-

ten auf Verwaltungsrats- sowie Vor-

standsebene wird wie folgt Rechnung

getragen:

(1) Die Mitglieder des Verwaltungsrates

sind dem Unternehmensinteresse

seinen Entscheidungen persönliche

Interessen oder widerstreitende Inte-

ressen Dritter verfolgen und Geschäfts-

chancen, die der Nassauischen Spar-

kasse zustehen, für sich oder Dritte

nutzen.

(2) Jedes Verwaltungsratsmitglied soll

solche, die auf Grund einer Beratung

oder Organfunktion bei Kunden,

Lieferanten, Kreditgeber oder sons-

tigen Geschäftspartnern entstehen

können, dem Vorsitzenden des Ver-

waltungsrates gegenüber unverzüg-

lich offen legen.

(3) Die Mitglieder des Verwaltungsrates

dürfen an der Beratung und Beschluss-

fassung über solche Angelegenheiten

nicht teilnehmen, an denen sie mit

ihren persönlichen oder wirtschaft-

lichen Sonderinteressen beteiligt sind

oder in anderer als öffentlicher Eigen-

schaft ein Gutachten abgegeben

haben oder sonst in anderer als öffent-

licher Eigenschaft tätig geworden

sind.

Die Mitglieder des Verwaltungsrates

sind auch dann von der Beratung und

Abstimmung ausgeschlossen, wenn

die Voraussetzungen von Satz 1 hin-

sichtlich des Ehegatten oder Lebens-

partners oder solcher Personen ge-

geben sind, mit denen sie in gerader

Linie verwandt oder verschwägert

oder durch Adoption verbunden oder

in der Seitenlinie im zweiten oder

dritten Grad verwandt oder im zwei-

ten Grad verschwägert sind. Ebenso

dürfen Mitglieder des Verwaltungs-

rates an der Beratung und Beschluss-

fassung nicht teilnehmen, wenn das

Unternehmen, die Wirtschafts- oder

Standesorganisation oder sonst je-

mand, bei dem sie gegen Entgelt

beschäftigt sind, mit ihren persönli-

chen oder wirtschaftlichen Sonder-

interessen beteiligt sind; dies gilt

nicht, wenn es sich um Angelegen-

heiten des eigenen Trägers handelt.

Ein Sonderinteresse liegt nicht schon

dann vor, wenn Mitglieder des Verwal-

tungsrates einem Gewerbe, einer

Berufs- oder Bevölkerungsgruppe

angehören, deren gemeinsame Inter-

essen durch den Beratungsgegen-

stand berührt werden. Wird streitig,

ob Tatbestände gegeben sind, so

entscheidet die oder der Vorsitzende

des Verwaltungsrates. Wer von der

Teilnahme an der Beratung und Be-

schlussfassung ausgeschlossen ist,

hat während der Beratung über die

Angelegenheit das Beratungszimmer

zu verlassen.

(4) Für die Mitglieder des Vorstandes

gelten die vorstehenden Bestimmun-

gen sinngemäß.

Weitere Bestimmungen zur Vermeidung

die Zusammensetzung und Mitglied-

schaft des Verwaltungsrates sowie des

Vorstands sind in der Satzung der Nas-

sauischen Sparkasse unter folgenden

Paragraphen festgehalten:

– Zusammensetzung des Verwaltungs-

rates: § 31 Abs. 5

– Vorstand: § 39 Abs. 4

Die Gewährleistung einer umfassenden

Transparenz der Unternehmensführung

im Innenverhältnis und im Verhältnis

nach außen nimmt bei der Naspa einen

hohen Stellenwert ein.

Neben den gesetzlich vorgeschriebe-

die Naspa den Interessengruppen auch

auf freiwilliger Basis vielfältige Infor-

mationen (auch im Sinne einer Investor

Relation) im Internet zur Verfügung.

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Beispielhaft sind dies:

Publizierung des Geschäftsberichts

und des Offenlegungsberichts

Gesonderte Veröffentlichungen in

den Medien

Für den Verwaltungsrat sowie für wei-

tere Gremien veranstaltet die Naspa in

regelmäßigen Abständen Informations-

veranstaltungen, um die Mitglieder des

-

sche Sachverhalte zu sensibilisieren,

um damit Transparenz zu fördern und

die Mitglieder in ihrer aufsichtsrechtli-

chen Verantwortung zu unterstützen.

In regelmäßigen Führungskräftetreffen

und Mitarbeiterinformationen (z.B. Be-

richte des Vorstandes über die aktuelle

Entwicklung der Naspa) werden die Un-

ternehmensentscheidungen transparent

dargestellt und erläutert. Ein institutio-

nalisiertes Reporting gewährleistet den

Führungskräften und Beschäftigten,

auch aus quantitativer Sicht Entschei-

dungen in ihrem Arbeitsgebiet fundiert

über Kommunikation und Information

wesentlicher Inhalte an alle Beschäftig-

ten. Inhaltlich sind Fach- und Kommu-

nikations- bzw. Informationsverant-

wortung identisch. Dem persönlichen

Kontakt wird der höchste Stellenwert

eingeräumt. Führungskräfte werden vor

den Beschäftigten, Beschäftigte werden

vor Dritten adressatengerecht infor-

miert. Umgekehrt ist jeder Beschäftigte

-

mieren. Als entsprechender Kommu-

nikations- und Informationsweg steht

daneben den Beschäftigten ein Intranet

zur Verfügung. Dieses ermöglicht einer-

seits einen Zugriff auf alle relevanten

Informationen, aber auch andererseits

eine adressengerechte Auswahl von

Zielgruppen. Damit wird allen Beschäf-

tigten ermöglicht, sich zielgerichtet zu

informieren. Insbesondere strategische

Entscheidungen werden grundsätzlich

zusammen mit den Beteiligten erarbei-

tet; über den Verlauf und die Ergebnisse

werden alle Beteiligten rechtzeitig in-

formiert. Dem vertrauensvollen Dialog

zu den Arbeitnehmervertretern wird

ebenfalls eine hohe Bedeutung bei-

gemessen. Diese werden ebenfalls

grundsätzlich frühzeitig und regelmä-

ßig zusätzlich zur gesetzlichen Mitbe-

stimmung in Entwicklungs- und den

Entscheidungsprozessen integriert.

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Corporate Governanceder Nassauischen Sparkasse

Ansprechpartner:

Klaus Werner

Leiter Compliance

E-Mail: [email protected] Sta

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