Corporate Governance Kodex - Lebenshilfe Hamm: · PDF file|Corporate Governance Kodex – Gute Unternehmensführung in der Lebenshilfe Barbara Jesse Matthias Mandos Maren Müller-Erichsen

Lebenshilfe

| Eine Empfehlung der Bundesvereinigung Lebenshilfe für Menschen mit geistiger Behinderung e.V. für ihre Mitgliedsorganisationen

Stand: Sommer 2012

Corporate Governance Kodex Gute Unternehmensführungin der Lebenshilfe

Herausgeber:

BundesvereinigungLebenshilfefürMenschen mitgeistigerBehinderunge.V. Raiffeisenstraße18 35043Marburg Tel.:06421491-0 Fax:06421491-167

LeipzigerPlatz15 10117Berlin Tel.:030206411-0 Fax:030206411-204

[email protected] www.lebenshilfe.de

Erarbeitet imAuftragderGemeinsamenSitzungvonBundesvorstandundBundeskammervonder Arbeitsgruppe„CorporateGovernanceKodex“bisAnfang2008,dannvonderGemeinsamen SitzungdesBundesvorstandesundderBundeskammerbeschlossen.

Mitgewirkt haben in dieser Arbeitsgruppe: Dr.JürgenAuer(Leitung) Dr.BernhardConrads DanielFischer RolfFlathmann MonikaGeis CasparMariaGiani

ImJahr2012überarbeitetvonRolfFlathmann,BarbaraJesse,AndreasKoska,Dr.JürgenAuer, Prof.Dr.JeanneNicklas-Faust ImJuni/Juli2012vonBundesvorstandundBundeskammeralsEmpfehlungfürdie MitgliedsorganisationenderBundesvereinigungLebenshilfeverabschiedet.

Satz: HeikeHallenberger

Fotos: HansD.Beyer,Berlin

Druck: OffizinScheufele,Stuttgart

Ort: Marburg/Berlin,August2012

Satz:

HeikeHallenberger

| Corporate Governance Kodex – Gute Unternehmensführung in der Lebenshilfe

| Impressum

BarbaraJesseMatthiasMandosMarenMüller-ErichsenProf.Dr.JeanneNicklas-FaustRudiSackIngridVöll


BarbaraJesseMatthiasMandosMarenMüller-ErichsenProf.Dr.JeanneNicklas-FaustRudiSackIngridVöll

| Vorwort

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Die Lebenshilfe ist eine vielfältige und damit auchspannungsvolleOrganisation.

Vielfältigundspannungsvoll–weilvieleKräftezusam-menwirken,denendasWohlvonMenschenmitgeis-tigerBehinderungamHerzenliegt.Diessindbehin-derteMenschenselbst, ihreAngehörigen,FachleuteinEinrichtungenundDienstensowieausPraxis,Wis-senschaftundForschung.BasierendaufdemSelbst-hilfegedankenwirkenEhren-undHauptamtzusam-men.Diesallesgehtnichtspannungsfrei.

DiegemeinsameKlammersindunsereWerte,unse-reGrundsätzeundunsere Ziele.Dieseweiterzuent-wickeln,einzuhalten,immerwiederzuüberprüfen,istdieAufgabealler,die inderLebenshilfeVerantwor-tung tragen.Dasheißt letztlich, alleMitgliederundalle,dieinoderfürdieLebenshilfearbeiten.AuchdiesmachtdieLebenshilfe–ganzimpositivenSinne–viel-fältigundspannungsvoll.

Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden,ist gute Unternehmensführung ein Muss. HiermitbefasstsichdieserCorporateGovernanceKodexmitdem Schwerpunkt auf klaren Strukturen und einerEthikderUnternehmensführung–imHinblickaufdieNotwendigkeit, Werte und Grundsätze der Lebens-hilfe auch zu leben. Die Lebenshilfe ist Teil unsererGesellschaft.DieGesellschaftbrauchtdieLebenshilfe.ImUmkehrschlussaberbrauchtdieLebenshilfeeineGesellschaft, inder siegutaufgehoben ist,die ihreExistenzberechtigung akzeptiert und die sie als ge-sellschaftlicheKraftunterstützt.DiesisteinewichtigeGrundlagedafür,dassMenschenmitgeistigerBehin-derunginunseremLandeangenommenwerden.DasAnsehengeistigbehinderterMenschenwirdauchge-prägtdurchdasBild,dassichunsereGesellschaftvonderLebenshilfemacht.

DieserhohenVerantwortungwerdenwirnurgerecht,wenndieLebenshilfeVertrauenausstrahlt.Vertrauennachinnengenausowienachaußen.Wirmüssenunsselbstvertrauen,damitmanunstraut–dieBevölke-rung,Politik,MedienundKostenträger.

DiesesVertrauenverdienenwirdurchTransparenzundSolidität.WodermedialgeprägteZeitgeistdenSkan-dalbevorzugt,müssenwirmitunserenLebenshilfe-Organisationenrundumundjederzeitrechenschafts-fähigsein,allesdaransetzen,skandalfreizuarbeiten.HierfürbrauchtesklareStrukturenundKontrolle,dieverantwortlich wahrgenommen wird. Mit unserenLebenshilfen und ihren Einrichtungen und DienstenbewegenwirbeträchtlicheVermögenswerte,dieunsanvertrautwurdenunddienichtnurvonunserenMit-gliedernundSpendern, sondern zueinemgroßenTeil auch den Steuerhaushalten oder den Sozialver-sicherungenentstammen.DieBürgerinnenundBür-gererwartensorgsamenUmgangmitdiesenMitteln.Fehlverhalten inunseremFinanzgebarenoderman-gelndeTransparenz,aberauchunzureichendeinterneOrganisation und Kommunikation schaden unsererVereinigung insgesamt. Und hier setzt konkret der

LiebeMitstreiterinnenundMitstreiterinderLebenshilfe!

| Corporate Governance Kodex – Gute Unternehmensführung in der Lebenshilfe | Vorwort

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CorporateGovernanceKodexan,denwirhiermitineinerüberarbeitetenFormvorlegen.IneinemerstenTeilführenwiraufihnhinunderläuternseineGrund-lagen.Wirvermitteln,waseinKodexzurgutenUn-ternehmensführungbewirktundstellendieFrage,obdie Lebenshilfeeinen für sie spezifischenCorporateGovernanceKodexbraucht.

DawirdieseFragemiteinemüberzeugten„Ja“be-antworten,findenSieaufwenigenSeitenden„Cor-porateGovernanceKodexderLebenshilfe“,dersichmitThemenbeschäftigtwiedemVerhältnisvonVor-standundGeschäftsführung,derNotwendigkeitvonAufsichtsgremien,mitSteuerung,BerichtswesenundTransparenz.

Ineinemzweiten,umfangreicherenTeilerläuternwirdiesallesmitkonkretenBeispielenundArbeitshilfen–undzwarmaßgeschneidert,lebenshilfespezifisch.

Unsere Empfehlung ist, dass Sie sich mit dem Cor-porateGovernanceKodeximVorstandundanderenFührungsgremien befassen, darüber diskutieren –auchmitdenMitgliedern.AlleindieDiskussionseinerEckpunktewirdsichschonalswichtigerWegzudemZieleinergutenUnternehmensführunginderLebens-hilfe erweisen. Dies wird noch verstärkt, wenn amEndedieserDiskussioneineSelbstverpflichtungzumCorporateGovernanceKodexsteht.

Ichdankeallen,diebeimEntstehenundderÜber-arbeitung dieses Kodex mitgewirkt haben: DenInitiatorenausdenLebenshilfenBayernundBaden-Württemberg, den mitarbeitenden ehren- undhauptamtlichen Kräften auf Orts-, Landes- undBundesebene,denBundesgremien,diediesesPa-pierdiskutiertundeinstimmigverabschiedethaben.

Ihnen allen, liebe Leserinnen und Leser, wün-sche ich eine interessante Lektüre und frucht-bare Diskussionen!

RobertAntretter Bundesvorsitzender


| Inhalt

| 5| Corporate Governance Kodex – Gute Unternehmensführung in der Lebenshilfe

Teil 1 Der Corporate Governance Kodex der Lebenshilfe Präambel

1. Grundsätzliches zu einem Kodex zur guten Unternehmensführung

1.1 DerBegriffCorporateGovernance 1.2 GründefürdieEinführung,ZieleundAnwendungsbereicheeinesKodex 1.3 PrinzipienvonCorporateGovernance 1.4 AnwendungaufdieLebenshilfe

2. Der Corporate Governance Kodex der Lebenshilfe

2.1 AufgabenundZuständigkeitenderMitgliederversammlungunddesAufsichtsgremiums 2.2 AufgabenundZuständigkeitendesVorstandesundderGeschäftsführung sowiederenZusammenwirkenmitMitgliederversammlungundAufsichtsgremium 2.3 Vorstand 2.4 GeschäftsführungundMitarbeitende 2.5 LeitungundÜberwachung 2.6 RechungslegungundPrüfungen

3. Geltungsbereich, Verbindlichkeit und Weiterentwicklung

Teil 2 Erläuterungen und Arbeitshilfen zur Umsetzung

4. Einzelne Aspekte guter Unternehmensführung in der Lebenshilfe ausführlicher erläutert

4.1 Kompetenzen,QualifizierungundZusammensetzungimVorstand 4.2 AusübungvonFührungsfunktion 4.3 ZusammenarbeitderGremienundAbgrenzungderAufgaben Exkurs: Chancen und Risiken der Trennung zwischen der idellen

Tätigkeit des Vereins und dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb 4.4 Interessenkonflikte 4.5 AufwandsentschädigungundEntlohnung 4.6 Rechnungslegung,KontrolleundTransparenz 4.7 Beschwerdemanagement 4.8 Risikomanagementsystem 4.9. Kommunikationnachinnenundaußen

5. Materialsammlung und weiterführende Literatur

Inhalt


PhasendesschulischenBildungssystemsfürbehinderteKinderundJugendlichein

Teil 1

DerCorporateGovernanceKodexderLebenshilfe


1.1DerBegriffCorporateGovernance 1.2GründefürdieEinführung,ZieleundAnwendungsbereicheeinesKodex 1.3 PrinzipienvonCorporateGovernance 1.4 AnwendungaufdieLebenshilfe


2.1 AufgabenundZuständigkeitenderMitgliederversammlungunddesAufsichtsgremiums 2.2 AufgabenundZuständigkeitendesVorstandesundderGeschäftsführung sowiederenZusammenwirkenmitMitgliederversammlungundAufsichtsgremium 2.3 Vorstand 2.4 GeschäftsführungundMitarbeitende 2.5 LeitungundÜberwachung 2.6 RechungslegungundPrüfungen


| Teil 1

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Präambel

Die Arbeit der Lebenshilfe in Deutschland wirdvonOrtzuOrtunterschiedlichorganisiert.Nebenden „klassischen“ gemeinnützigen Vereinen gibtes auch gemeinnützige Gesellschaften und Stif-tungen,dieinunterschiedlicherWeisemitdenVer-einenverbundensind.SienehmenTeiledesAuf-gabenspektrums der Lebenshilfe ergänzend oderersetzend zu diesen wahr. Auch die SatzungenderVereineundStiftungenbzw.dieGesellschafts-verträge sehen ganz verschiedene Zusammenset-zungen,AufgabenzuschnitteundVerantwortungs-bereichederOrganeundGremienvor.

DienachfolgendenAusführungengehenderEin-fachheitvondem„Idealbild“desgemeinnützigenVereinsaus:Hier sinddiegesetzlich vorgeschrie-benen Organe die Mitgliederversammlung (als„Eigentümer“)undderVorstand(alsgesetzlicherVertreterundLeitungsgremium).

DieAussagendesKodexgeltenallerdingsauchfürandereOrganisationsformen (Vereinsvorstand alsGesellschafter von Tochtergesellschaften, Haupt-amtlicheVorstandschaft)undRechtsformen (Ge-sellschaftenmitbeschränkterHaftung,Stiftungenusw.).HierfürsinddieAussagenentsprechendan-zuwenden.


Die Lebenshilfe in Deutschland hat sich seit ih-rem Bestehen als Eltern- und Selbsthilfeverband,alsFachverbandundalsTrägervonEinrichtungenund Diensten entwickelt. Damit sind neben dieideellen,konzeptionellenundrechtlichenAspektevermehrt Fragen der Wirtschaftlichkeit und Be-triebsführunggetreten.

1.1 Der Begriff Corporate Governance

UnterCorporateGovernancewirdeinSystemver-standen, mit dem ein Unternehmen so geführtundkontrolliertwird,dassdiediesbezüglichnot-wendigenRegelungentransparentsindsowieeinelangfristige Existenzsicherung gewährleisten undesgleichzeitig zueinem Interessenausgleich zwi-schendeninternenundexternenAnspruchsgrup-penkommt.

Im Corporate Governance Kodex sind somit in-ternational anerkannte Standards zur guten undverantwortungsvollen Unternehmensführung de-finiert. Hierbei sind Regelungen formuliert, dieHandlungsleitlinienfürdieLeitungsorganegebenund sie bei einer verantwortungsvollen und er-folgreichen Unternehmensführung unterstützen.BesonderswichtigistdabeidasVerhältnisderun-terschiedlichenEbenenundverschiedenen,exter-nenwieinternenBeteiligtenzueinander.ZentraleAspektedesKodexsinddeshalbu.a.dieZusam-menarbeitzwischenAufsichtsgremienundopera-tiverEbene,Transparenz,Rechnungslegungsowiedie Vermeidung von Interessenkollisionen undletztlichUnternehmenskrisen.

1.2 Gründe für die Einführung, Ziele und Anwendungsbereiche eines Kodex

Nach spektakulären Unternehmensinsolvenzensind verschiedene gesetzliche Regelungen ge-schaffen worden, die der Erhöhung der Trans-parenzdesGeschäftsgebarens,derEffizienzundSorgfalt der Leitungsorgane, der VerbesserungderKontrollmechanismenundderPrüfungenso-wieeinerStärkungdesVertrauensindieFührungder Unternehmen dienen. Zum Beispiel das Ge-setzzurKontrolleundTransparenz imUnterneh-mensbereich(KonTraG)unddasTransparenz-undPublizitätsgesetz(TransPuG).

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I

2002wurdederDeutscheCorporateGovernanceKodex (DGCK) veröffentlicht, der sich vor allemauf Aktiengesellschaften bezieht, aber auch dieallgemeine Praxis der Unternehmensführung be-einflusst. Seit der erstmaligen VeröffentlichungwurdederKodexstetigweiterentwickelt.Dieletz-teAnpassungerfolgtein2012.

1.3 Prinzipien von Corporate Governance

FürgemeinnützigeUnternehmenhabensichPrin-zipien herausgebildet, die denen gewinnorien-tierterUnternehmenentsprechenundgleichzeitigauf die Besonderheiten der gemeinwohlorien-tierten Organisationen Rücksicht nehmen. Allge-meinsinddies:

• Aufgaben-undGewaltenteilungderFührungs-organebezüglichderAufsicht,LeitungunddesVollzugsinderUnternehmensführung

• EffizienzderArbeitderLeitungsorganeundderKontrollmechanismen

• TransparenzbeiRechungslegungundPrüfung,Einrichtung eines Systems des Risikomanage-ments

• Wahrung der Interessen verschiedener Betei-ligter

• Grundsätze zu Kommunikation und Berichts-pflichten.

1.4 Anwendung auf die Lebenshilfe

DiealsSelbsthilfeorganisationgegründeteLebens-hilfehatsichalsFachverbandundTrägervonEin-richtungen und Diensten entwickelt. BesonderesMerkmalinihremSelbstverständnisalsSelbsthilfe-organisation und als Anbieter von Dienstleis-tungen für Menschen mit Behinderung ist aller-dingsbisheute,dassinihrFachkräfteundEltern,AngehörigeundMenschenmitBehinderungaktivzusammenarbeiten.

SelbstverständlichfürdiesozialeOrganisationLe-benshilfeist,dassEhren-undHauptamtsichge-genseitig wertschätzen, einander brauchen undpartnerschaftlichzusammenarbeiten.

Alle Ebenen und Organisationen der Lebenshilfestehen für sich und gemeinsam für die Lebens-hilfe. Das heißt: Jede Organisation, jede Einrich-tung,jederDienst, jederEinzelneträgtaucheineVerantwortung für das Ansehen der Lebenshilfeinsgesamt.

Als gemeinnützige Organisationen sind die Le-benshilfe-VereinigungenundihregemeinnützigenTochtergesellschaftenoderStiftungendaherauchAdressatendesCorporateGovernanceKodex.DereigentlicheKodexbestehtausklarenRegelungenund ist Teil einer umfassenderen Unternehmens-ethik.SomitistderKodeximZusammenspielmitSatzung, Leitbild/Wegweiser und Grundsatzpro-gramm der Bundesvereinigung Lebenshilfe, derLandesverbändeoderderregionalenVereineundgemeinnützigenGesellschaftenzusehen.

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Die Ethik in der Unternehmensführung ist unterBerücksichtigung der historischen Entwicklung,der aktuellen fachlichen Herausforderungen, desWertewandels und des Selbstverständnisses derLebenshilfezuformulieren.

IndiesemSinnekannundsolleinCorporateGo-vernanceKodexfürdieLebenshilfeunteranderemdazudienen,

• eineeffizienteStrukturderOrganisationundih-rerGremien/Organezuschaffen,

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• den Anforderungen an eine zeitgemäße Un-ternehmensführung entsprechend der GrößederwirtschaftlichenVerantwortunggerechtzuwerden,

• Orientierung beim Wechsel in den Führungs-gremienund

• AnhaltspunktezurLösungvonInteressenskon-fliktenundVerfahrensfragenzugeben.



Unabhängig von der rechtlichen Ausgestal-tungderLebenshilfealsgemeinnützigerVer-einoderalsUnternehmendesprivatenRechtswirdes inderRegel einehauptamtlicheGe-schäftsführunggeben.SiewirdvomVorstandeingesetztundnimmtAufgabenfürdenVer-einwahr.DerVereinsvorstandistFührungsor-ganundübtAufsichtüberdieGeschäftsfüh-rungaus.

Es ist daher zu prüfen, ob es zusätzlich zurMitgliederversammlungeinvonihrgewähltesoder bestimmtes Aufsichtsgremium gebensoll,welchesdieAufsichtsfunktionübereinenVorstand ausübt, der satzungsgemäß odernach Vereinsrecht die Geschäfte des Vereinsführt.DiesesGremiumkannintensiveralsdieMitgliederversammlung den Vorstand über-wachenundinkürzerenAbständenalssiezu-sammenkommen.

2.1 Aufgaben und Zuständigkeiten der Mitgliederversammlung unddes Aufsichtsgremiums

2.1.1 Die Mitgliederversammlung nimmt diein der Satzung vorgegebenen Aufgabenwahr.

2.1.2 Sie übt die Aufsicht über die Leitungs-gremien (ehrenamtlicher Vorstand, ggf.hauptamtliche Geschäftsführung) aus oderbestimmthierzueinAufsichtsgremium.

2.1.3Siebeschließtüberallegrundsätzlichenund richtungweisenden Maßnahmen, dienicht einem Aufsichtsgremium oder den Lei-tungsgremienzugewiesensind.

2.2 Aufgaben und Zuständigkeiten des Vorstandes und der Geschäftsführung sowie deren Zusammenwirken mit Mitgliederversammlung und Aufsichtsgremium

2.2.1Aufsichtsgremium,VereinsvorstandundGeschäftsführungwirkenzumWohledesVer-einsengzusammen.SiesinddemVereinsinte-resseverpflichtet.

2.2.2DerVorstandistzuständigfürdiestra-tegische Ausrichtungdes Vereins. Er arbeitethierbei eng mit der Geschäftsführung unddemAufsichtsgremiumzusammen.

2.2.3DerVorstandistebenfallszuständigfürdie Führung der Geschäfte, wobei die Ge-schäftsführung an eine hauptamtliche Ge-schäftsführungdelegiertwerdenkann.DieseKonstellationliegtdenweiterenAusführungenzugrunde.

2.2.4 Die Geschäftsführung ist dann für dieFührungderlaufendenGeschäftedesVereinsmitseinenEinrichtungenundDienstenzustän-dig.

2.2.5DieZusammensetzung,Aufgaben-undVerantwortungsbereiche, Kompetenzen, In-formations- und Berichtspflichten des Auf-sichtsgremiums, des Vorstandes und derGeschäftsführung sind, soweit nicht in derSatzungvorgegeben, inGeschäftsordnungenzuregeln.

2.2.6 Alle Ebenen beachten die Regeln ord-nungsgemäßerUnternehmens-bzw.Vereins-führung sowie vonDelegationundKontrolleundübenihrAmtmitdergebotenenSorgfaltaus.

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2.2.7GuteVereinsführungsetzteinenoffenenund konstruktiven Austausch der Aufsichts-und Leitungsgremien untereinander voraus.Eine umfassende Vertraulichkeit der Mit-glieder von Aufsichts- und Leitungsgremienund die Sicherstellung der Verschwiegenheitder vom Aufsichtsgremium, dem Vorstandund der Geschäftsführung eingeschaltetenweiteren Personen sind hierfür von großerBedeutung.Diesgiltebensofüreinanerken-nendes,respektvollesMiteinandervonehren-undhauptamtlichTätigenindenGremien.DieWertschätzungehren-undbürgerschaftlichenEngagementsistselbstverständlich.

2.2.8MenschenmitBehinderungsowieElternund Angehörige sind Mitglieder in den Auf-sichts-undLeitungsgremienunderhaltendiezur Wahrnehmung ihrer Aufgaben notwen-digeUnterstützung.

2.2.9FüreineausreichendeVersicherungderMitgliederderGremienistSorgezutragen.

2.3 Vorstand

2.3.1 Bei der Zusammensetzung des Vor-standes ist anzustreben, dass die Mitgliederüber möglichst unterschiedliche Qualifika-tionen verfügen sowie den inhaltlichen undzeitlichenAnforderungenandieVorstandsar-beit entsprechen können. Anhaltspunkte lie-fern die Eckpunkte der Findungskommission,dieimAnhangabgedrucktsind.Entsprechendder Geschichte und Identität der Lebenshilfeals Eltern- und Selbsthilfeverband ist bei derZusammensetzungeinewirkungsvolleVertre-tungdieserGruppenwichtig.

2.3.2 Vorstände in der Lebenshilfe nehmeneineverantwortungsvolleAufgabewahr,müs-

senhierfür kompetent seinundwerdenent-sprechendinformiertundqualifiziert.

2.3.3 Ehrenamtliche Vorstände erhalten fürihre Tätigkeit keineVergütung. Ein Ersatz ih-rer Auslagen steht ihnen zu. Bei pauschalenAufwandsentschädigungen sind Transparenzund ein entsprechender Beschluss durch dieMitgliederversammlungverpflichtend.

2.3.4 Bei Mitgliedschaft von Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern der Lebenshilfe imVerein ist inder Satzung zu regeln,welcheEinschränkungen gegebenenfalls für eineAusübung des aktiven Wahlrechts gelten.DieMöglichkeitderAusübungdespassivenWahlrechts wird wegen möglicher Interes-senkonfliktenichtempfohlen.

2.3.5 Vorstandsmitglieder dürfen im Zusam-menhang mit ihrer Tätigkeit weder für sichnochfüranderePersonenvonDrittenZuwen-dungen oder sonstige Vorteile fordern, ver-sprechenlassenoderannehmenoderDrittenungerechtfertigteVorteilegewähren.

2.3.6 Vorstandsmitglieder haben Interessens-konflikte zu vermeiden. Sofern sie dennochbestehen, sind sie innerhalb des Vorstandsund gegenüber Aufsichtsgremien offen zulegen.Diesgilt inbesondererWeisefür Inte-ressenskonflikte in Verhältnissen, die mit Fi-nanzflüssenoderbesonderenAbhängigkeitenverknüpftsind:MitKundenundKlienten,mitLieferanten und Geschäftspartnern, Kredit-und Zuwendungsgebern, Leistungsträgern,Aufsichtsbehördensowie inArbeits-undBe-treuungsverhältnissen.

2.3.7 Die Heranführung von Vereinsmitglie-dernandieVorstandsarbeit isteinenotwen-digeTätigkeitdesamtierendenVorstands.

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2.4 Geschäftsführung und Mitarbeitende

2.4.1DieTätigkeitderGeschäftsführungwirdvom Vorstand in einer Stellenbeschreibungund/oderGeschäftsordnungfestgelegt.

2.4.2 Hauptamtliche Geschäftsführungen er-halten für ihre Tätigkeit in der Lebenshilfe-Organisation eine Vergütung, welche demAufgaben- und Verantwortungsbereich, derGrößedesUnternehmens,demunternehme-rischen Risiko und der Haftung angemessenistunddiebeiGmbH-GeschäftsführungendieTatsache eines erhöhten Arbeitsplatzrisikosberücksichtigt.

2.4.3DieAusübungvonentgeltlichenundun-entgeltlichenNebentätigkeitenundeinWett-bewerbsverbotderMitgliederderGeschäfts-führungsindzuregeln.

2.4.4 Bezüglich einer Befreiung von den Be-schränkungen des § 181 BGB (Selbstkontra-hierungsverbot,In-Sich-Geschäfte)sindRege-lungen–ggf.unterBerücksichtigungetwaigerAnforderungenvonZuwendungsgebern–zutreffen.

2.4.5GeschäftsführungenundMitarbeitendehabenInteressenskonfliktezuvermeiden.So-fernsiedennochbestehen,sindsiegegenüberVorgesetztenoderAufsichtsgremienoffenzulegen.DiesgiltinbesondererWeisefürInteres-senkonflikte in Verhältnissen, die mit Finanz-flüssen oder Abhängigkeiten verknüpft sind:MitKundenundKlienten,mitLieferantenundGeschäftspartnern,Kredit-undZuwendungs-gebern, Leistungsträgern, Aufsichtsbehördensowie in Arbeits- und Betreuungsverhältnis-sen.

2.4.6 Mitglieder der Geschäftsführung undMitarbeitendedürfen imZusammenhangmitihrerTätigkeitwederfürsichnochfüranderePersonenvonDrittenZuwendungenoderson-stigeVorteilefordern,sichversprechenlassenoderannehmenoderDrittenungerechtfertig-teVorteilegewähren.

2.5 Leitung und Überwachung

2.5.1 Vereine sind zu einem aussagekräftigenBuchhaltungssystem, einem transparenten Fi-nanzmanagement, funktionierenden Steue-rungs- und Prüfungsmechanismen und eineminsgesamt nachhaltigen wirtschaftlichen undunternehmensethischen Geschäftsgebaren ver-pflichtet. Dies ist ihren Umsatz- und Investi-tionsvoluminaentsprechendzugestalten.

2.5.2SteuerungundKontrolledienendenLe-benshilfevereinendazu,sichderWahrungihrerGrundsätzeundderErreichungihrerideellen,materiellen und finanziellen Ziele zu verge-wissern.Umzusteuernundzukontrollieren, sollensieklareStrukturenundProzesseschaf-fensowieMaßnahmenplanvollundnachhal-tigergreifen.Dieregelmäßige,planvolleErhe-bungvonentsprechendenZahlenundDatenistdieGrundlage,umdasHandelnzusteuern,dieZielerreichungzukontrollierensowieggf.Korrekturmaßnahmenzuergreifen.

2.5.3 Es soll ein Berichts- und Dokumenta-tionswesen imVereinbestehen,welches allerelevanten Informationen und Kommunika-tionswege sowie Berichtspflichten festlegt.DamitsindAufsichts-undLeitungsgremieninderLage, ihreAufsichts-,Führungs-undEnt-scheidungsfunktionen umfassend und ange-messenauszuüben.

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2.5.4DiegesetzlichenundbehördlichenVor-gabenundRegelungenzurGemeinnützigkeitund zum Spendenwesen sowie die Bestim-mungen der Zuwendungsgeber zum Einsatzund Nachweis der Verwendung der zur Ver-fügunggestelltenMittelwerdeneingehalten.

2.5.5 Die Lebenshilfe-Organisation soll demUmfang ihrer Geschäfte angemessen ein Ri-sikomanagementsystem (Risikoanalyse, Risi-kobewältigung, Risikosteuerung) installieren,umeinehöhereTransparenzüberbestehendeRisikenherbeizuführenundfrühzeitigExistenzgefährdendeEntwicklungenzuerkennen.

2.5.6DieLebenshilfehatesmiteinerVielzahlvon Anspruchsgruppen zu tun, von denendie vorrangigen Menschen mit Behinderung,Eltern und Angehörige sowie Mitglieder desVereins sind. Im Berichtswesen der Vereinemüssen im Hinblick auf die Inhalte und dieDarstellungsformen die spezifischen Bedürf-nissediesereinzelnenGruppenberücksichtigtwerden.

2.5.7 Mit Beschwerden von Mitgliedern, El-tern, Menschen mit Behinderung, Mitarbei-tendenundKundengehtdie Lebenshilfeof-fen und konstruktiv um. Die Regelungen zueinem Beschwerdemanagement werden vonVorstand und Geschäftsführung gemeinsamfestgelegt

2.6 Rechungslegung und Prüfungen

2.6.1 Der Verein erstellt einen ordnungs-gemäßenJahresabschluss.

2.6.2DerVereinsolleinenLageberichterstel-len. Dieser kann, ebenso wie die Ordnungs-mäßigkeit der Wirtschafts- und Geschäfts-

führung,GegenstandderPrüfungdurchdenunabhängigenAbschlussprüfersein.

2.6.3DasAufsichtsgremiumoderderVorstandbeschließenüberdieBeauftragungeinesun-abhängigen Abschlussprüfers und über denPrüfungsumfang, Schwerpunkte oder Son-derprüfungsgegenstände. Der Prüfer berich-tetdemVorstandunddemAufsichtsgremiumüberdiewesentlichenErgebnissederPrüfungundbesondereVorkommnisse.

2.6.4 Der Verein soll gegenüber der Mitglie-derversammlungerläutern,obundinwieweiterdenCorporateGovernanceKodexanwen-det,undbeiAbweichungenvonRegelungendesKodexdiesebegründen.


Bei diesem Lebenshilfe – Corporate GovernanceKodex handelt es sich um eine Empfehlung derBundesvereinigungLebenshilfefürihreMitglieds-organisationen. Um die Entfaltung der positivenWirkung des Kodex zu gewährleisten, wird eineDiskussion innerhalb der Vereine mit anschlie-ßender Selbstverpflichtung zur Anwendung desKodexdringendangeraten.

EbensowiederDeutscheCorporateGovernanceKodexweiterentwickeltundfortgeschriebenwird,muss dieser Kodex situationsbezogen reflektiertunddenErkenntnissenundEntwicklungenimmerwiederangepasstwerden.

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4.1 Kompetenzen,QualifizierungundZusammensetzungimVorstand 4.2 AusübungvonFührungsfunktion 4.3 ZusammenarbeitderGremienundAbgrenzungderAufgaben Exkurs: Chancen und Risiken der Trennung zwischen der ideellen Tätigkeit des Vereins und dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb 4.4 Interessenkonflikte 4.5 AufwandsentschädigungundEntlohnung 4.6 Rechnungslegung,KontrolleundTransparenz 4.7 Beschwerdemanagement 4.8 Risikomanagementsystem 4.9. Kommunikationnachinnenundaußen


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Teil 2

ErläuterungenundArbeitshilfenzurUmsetzung



4.1. Kompetenzen, Qualifizierung und Zusammensetzung im Vorstand

BeiderZusammensetzungvonVorständenistdieBerücksichtigung verschiedener Kompetenzenwichtig (z.B. in den Bereichen Management, Fi-nanzen, eigene Behinderung oder BehinderungeinesAngehörigen,Pädagogik,BürgerschaftlichesEngagement,Gemeinwesen,Baufragenusw.).DasProfileinerLebenshilfe-OrganisationmitihremAn-gebot,ihrenEinrichtungenundDiensten,ihrerZiel-gruppeistGrundlagefürdieEntscheidung,welcheKompetenzendabeibesonderswichtigsindundimVorstand vertreten sein müssen. Eine Aufteilungder Aufgabenbereiche innerhalb des VorstandsnachKompetenzenundNeigungenkannhilfreichsein, dennoch trägt der Vorstand insgesamt dieVerantwortung für eine ordnungsgemäße Erfül-lung der Aufgaben. Keinesfalls darf die Zusam-mensetzungdesVorstandesdemZufallüberlassenwerden(nachdemMotto„Hauptsache,esfindetsichjemand…“).MenschenmitBehinderung,El-ternundAngehörigevonMenschenmitBehinde-rung sindbei derBesetzung vonVorständenderLebenshilfebesonderszuberücksichtigen.

UminderVorstandsarbeitentsprechendderAuf-gaben Kontrolle auszuüben und kompetent Ent-scheidungenzutreffen,isteswichtig,ZeitfüreinetiefergehendeAuseinandersetzungundBeratungzuhaben.

Qualifizierung von ehrenamtlichen MitarbeiternUmzuverhindern,dassVorständebeiderWahr-nehmung ihrer Aufgaben fachlich überfordert

sind, bedürfen auch Leitungs- und Aufsichtsgre-mien der Personalentwicklung und der Qualifi-zierung ihrerMitglieder.Die Zusammenarbeit er-fordert die Entwicklung gemeinsamer Ziele undUmsetzungsstrategien.

Dabei sind Personalentwicklung und Qualifizie-rungeinwesentlichesElementzurSicherungderQualitätderArbeit.WährendhauptamtlicheMitar-beitendeihreTätigkeitmeistaufeineeinschlägigeAusbildungaufbauenkönnen,liegendieKompe-tenzenderehrenamtlichTätigenhäufiginanderenBereichen. Hierfür können Weiterbildungsange-botederLandesverbände,derBundesvereinigungund ihrer Fortbildungsinstitute genutzt werden,die z. B. Haftungs- und Verantwortungsfragen,GrundlagenderZusammenarbeitund/oderRech-teundPflichtenvonOrganeningemeinnützigenOrganisationenbzw.alsGesellschafterzumThe-mahaben.DerVereinsolldiefachlicheWeiterent-wicklungdesVorstandsfördern,etwadurchÜber-nahmevonSeminarkosten.

4.2 Ausübung von Führungsfunktion

VomeinzelnenMitarbeitendenalsGegenüberdesMenschenmitBehinderungerwartenwir,einre-spektvolles und von gegenseitiger Anerkennunggeprägtes Verhältnis. Dies können wir aber nurdannerwarten,wennFührungundMitarbeitendeinnerhalb der Einrichtung sich ebenfalls in dieserArtundWeisebegegnen.Mitarbeitenden,diesichernstgenommenundwertgeschätztfühlen,wirdesleichterfallen,sichstetsfürdieLebensqualitätderbegleitetenMenschenmitBehinderungeinzu-setzen.

EinrespektvollerUmgangschließtaberselbstver-ständlichnichtaus,dassVorgesetzteFührungsauf-gabenübernehmen,weil z.B.dieGeschäftsfüh-rungspezifischeFunktionenundVerantwortungenzu übernehmen hat. Dies muss offen kommuni-ziertwerden.

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Eine Begegnung zwischen Geschäftsführung/Einrichtungsleitung und Mitarbeitenden, die vonAchtungundRespektgeprägt ist,setztfolgendeFaktorenvoraus:

4.2.1 TransparenzDie Mitarbeitenden erhalten alle Informationen,diesiezurAusübungihrerTätigkeitenbenötigen.Dazugehörenauchübergreifende Informationenz.B. zu politischen Hintergründen, neuen strate-gischen Ausrichtungen, der finanziellen Situationdes Trägers usw. Das Zurückhalten von Informa-tionen, z.B. alsHerrschaftswissen, verringertdieZufriedenheitderMitarbeitendenundverschlech-tertdieQualitätderArbeitsergebnisse.

4.2.2 Delegation und Gestaltungsspielraum der MitarbeitendenWer für eine bestimmte Aufgabe „vor Ort“ zu-ständigist,brauchthierfüreinenentsprechendenGestaltungsspielraum, um seine fachlichen undpersönlichen Möglichkeiten auszuschöpfen. Des-halbmüssenAufgabenklar festgelegtunddele-giertwerden.MitMitarbeitendenmüssenfürihreAufgabenklareZielverständigungenund-abspra-chengetroffenwerdenunddieBerichtspflicht inderOrganisationklargeregeltsein.

4.2.3 AnerkennungMitarbeitende benötigen für die WahrnehmungihrerAufgabennichtnureinenGestaltungsspiel-raum. Es ist auch wichtig, für Erfolge eine posi-tiveRückmeldungzuerhalten.AndieserStelleseinoch einmal betont: Zwischen der Arbeitszufrie-denheitderMitarbeitendenundderQualitätihrerArbeit fürMenschenmitBehinderungenbestehteine hochgradige Korrelation. Anerkennung fürguteArbeit isteinwichtigerBestandteilderMit-arbeiterführungundindirektemzeitlichenZusam-menhangbesonderswirksam.

Der Arbeitgeber ist darüber hinaus gefordert,weitere Formen der Anerkennung, Wertschät-zungundStärkungderIdentifikationfürdieMit-arbeitenden zu finden. Als Beispiele mögen hierdasinnerbetrieblicheVorschlagswesen,Angebote

zurFort-undWeiterbildungmitqualifiziertenAb-schlüssensowieUnterstützungbeiderGestaltungdesArbeitsplatzesundder inhaltlichenArbeit imRahmendes LeitbildesundderEinsatzzeitenge-nanntwerden.

4.2.4 KontrolleVorgesetztehabenKontrollpflichten,diesichnichtzuletztaus ihrer rechtlichenundwirtschaftlichenVerantwortungergeben.Diesebeziehensichz.B.aufBereichewiedieÜberwachungvonMedika-tionunddieGesundheitssorge,dieWahrungvonFreiheits- und Eigentumsrechten der Menschenmit Behinderung, aber auchaufdieVergewisse-rung,dassbeiderBetreuungvonMenschenmitBehinderungkeinerleiGewaltausgeübtwird.BeiderUmsetzungderwirtschaftlichenVorgabenha-benVorgesetzteeineKontrollpflicht.

4.2.5 RessourcenverantwortungZur Verantwortung der Leitung gehört es, dieRessourcenlage im Auge zu haben und die Ziel-setzungenandentatsächlichzurVerfügungste-henden Ressourcen zu orientieren. Hierbei sindnichtnurdiefinanziellenRessourcenzubeachten,sondern z. B. auch Stärken und Schwächen dervorhandenenMitarbeiterbeiderPlanungdesPer-sonaleinsatzes.

4.2.6 PersonalentwicklungSchondieVerantwortunggegenüberdenAufga-benderLebenshilfeorganisationfürMenschenmitBehinderung erfordert, dass ausschließlich Mit-arbeitende eingesetzt werden, die eine positiveGrundhaltunggegenüberMenschenmitBehinde-runghaben.UmdieFähigkeitenderMitarbeiten-densogutwiemöglicheinzusetzenund,dawomöglich und notwendig, weiterzuentwickeln, istPersonalentwicklung neben der PersonalauswahleinewichtigeAufgabevonLeitung.

4.2.7 Prävention als FührungsaufgabeStruktureninEinrichtungenundDienstenkönnendie Entstehung struktureller Gewalt, z.B. durchNichtachtung der Selbstbestimmung, aber auchinFormvonÜbergriffen,körperlicherwiepsycho-

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sozialer Art begünstigen. In Verbindung mit derbesonderenVerletzlichkeitvonMenschengerademit einer geistigen Behinderung ist die Präven-tion von Gewalt in allen Formen Aufgabe allerMitarbeiter und ein wichtiger Teil der Führungs-aufgabe.DahersollenMitarbeitendesensibilisiertwerden, Möglichkeiten struktureller Gewalt zuerkennenundzuvermeiden.Weiterhinsollensiezu speziellen Fragen wie z.B. dem Umgang mitherausforderndem Verhalten oder sexueller Ge-walt weitergebildet werden. Dazu gehört auch,MitarbeitendevorüberforderndenSituationenzuschützen,sieentsprechendderAnforderungenzuqualifizierenund fürKonflikteMöglichkeitenderMediationbzw.Supervisionvorzusehen.LeitlinienfürdenUmgangmitGewaltkönnenebenfallseinehilfreicheOrientierungsein.

4.2.8 Ideelle FührungHierzugehört vor allemauchdieAufgabe, kon-zeptionelle Grundsätze der Lebenshilfe und Leit-bildfestlegungen des Trägers als Vorgabe einzu-bringen und nötigenfalls auch durchzusetzen.Selbstverständlich sind Leitbilderund sichdarausableitende Konzeptionen dann am wirkungs-vollsten, wenn das ihnen zugrunde liegende ge-meinsame Selbstverständnis im Team entwickeltwurdeundsichdieMitarbeiterdadurchbesondersmit den gemeinsam entwickelten Grundsätzenidentifizieren.AberdieLeitungdarfz.B.nichtzu-lassen,dassdasTeamentgegendenGrundsätzendesTrägersetwadieEinschränkungderFreiheits-rechtevonMenschenmitBehinderungoderdenAusschlussvonMenschenmitschwererBehinde-rungvonbestimmtenAngebotenbeschließt.

4.3 Zusammenarbeit der Gremien und Abgrenzung der Aufgaben

4.3.1 Zusammenarbeit zwischen Vorstandund GeschäftsführungLebenshilfearbeitvollziehtsichheute inganzun-terschiedlichen Organisationsformen. Die häu-figstensinddereingetrageneVerein(e.V.)unddie

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).InjedemFallgilt,dassdieAbsicherungeinerver-antwortungsvollen Umsetzung der Ziele von Le-benshilfearbeit nicht zuletzt durch die konkreteAusgestaltung innerhalb der jeweiligen Organi-sationsformgeschieht, z.B.durchdieGestaltungderVereinssatzung,derGmbH-Satzung,derGe-schäftsordnungunddesGeschäftsführervertrags.

DieAufgabendesVorstandesinEntscheidungundAufsicht sind für das Lebenshilfe-Unternehmenzentralund lassensichdurcheinenochsokom-petenteGeschäftsführungnichtersetzen,daderVorstand

• letztlich die Verantwortung für die Nachhal-tigkeit der Arbeit der Lebenshilfe vorOrt unddamit für die notwendigen Angebote für dieMenschenmitBehinderungträgt;

• mitseinenEntscheidungendieVerantwortungfür die Zukunftsfähigkeit des Unternehmensund damit für die Arbeitsplätze der Mitarbei-tendenunddasvonderÖffentlichkeitunddenSpendernzurVerfügunggestellteKapitalträgt;

• denrechtlichenAnforderungengerechtwerdenunddenberechtigtenAnforderungenderGe-schäftsführungnachKlarheitinderZielsetzungnachkommenmuss;

• durch seine Aufsicht und Kontrolle über denoperativen Bereichunddurch seine Entschei-dungskompetenz im strategischenBereichdasRisikoabsichert.

Dieszeigt,dassdieVerantwortungsehrvielwei-tergeht,alsdieeinesAufsichtsratesinderfreienWirtschaft.

DieGeschäftsführunghatdieAufgabe,denVor-stand bei der Wahrnehmung seiner Verantwor-tung durch entsprechende konstruktive Zuarbeitzuunterstützen.VorstandundGeschäftsführungergänzen sich in ihrenFührungsaufgaben,wobei

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imSinneder folgendenÜberlegungeneineklareTrennungderAufgabenundKompetenzeneinzu-haltenist.

ZudemliegtimVereindieAufgabederFestlegungder zentralen Strategien bei der Mitgliederver-sammlung.DieMitgliederversammlunghataußer-demdieAufgabederAufsichtüberdieTätigkeitdes Vorstandes und ggf. der Geschäftsführung.SienimmtderenBerichtunddendesWirtschafts-oder Kassenprüfers entgegen und entscheidetüber die Entlastung von Vorstand und ggf. derGeschäftsführung. Für Jahre, in denen keineMitgliederversammlung durchgeführt wird, sindalternativeRegelungen insbesondere fürdie Ent-gegennahme des Berichts des Wirtschafts- oderKassenprüfers sowie für die Entlastung von Vor-standundggf.Geschäftsführungzutreffen.

4.3.2 Strategische Planung, operative Steuerung und AufsichtIn der Frage der Aufteilung von Aufgaben undKompetenzenzwischenVorstandundGeschäfts-führungsindvorallemdreiBereicheanzusprechen:

• Die strategische Planung, also die Festle-gungvonZielengrundsätzlicherBedeutungimRahmen der von der MitgliederversammlungfestgelegtenStrategie,ErschließungneuerGe-schäftsfelderetc.,isteinegemeinsameAufgabevonVorstandundGeschäftsführungundwirdsinnvoller Weise in Zielvereinbarungen festge-halten.DerVorstandunddieGeschäftsführungliefern hier Vorschläge, die letztendliche Ent-scheidungüberdieStrategietrifftderVorstand.UmeineStrategiewirksamumzusetzen, istessinnvoll sie einvernehmlich zu entwickeln. Da-herempfiehltessich,anderDiskussiongrund-legender strategischer Fragen einen größerenKreiszubeteiligen,z.B.VereinsmitgliederundMitarbeitende an der Entwicklung von Leit-bildern, der Neuorientierung durch Zukunfts-konferenzen usw.. Der Vorstand bringt in derLebenshilfedurchseineBeteiligungvonEltern/Angehörigen und Menschen mit Behinderung

AuthentizitätundBetroffenheitalswesentlicheAspekteindiestrategischeZielplanungmitein.

• Dieoperative Steuerung umfasstalleFragender Umsetzung der gemeinsam festgelegtenStrategien in konkretes Handeln. Hierzu zäh-len die betriebliche Organisation und die Per-sonalführung.DieoperativeSteuerungstehtinder Verantwortung der Geschäftsführung, diediesewiederuminTeilenz.B.anEinrichtungs-leitungenweiterdelegierenkann.DerVorstandwirdsichunterUmständeneindefiniertesMit-entscheidungsrecht in einzelnen Kernfragenvorbehalten,z.B.inderAuswahlvonleitendenMitarbeitenden. Es macht aber beispielsweisekeinen Sinn, dass ein fachlich für den Bereich„Wohnen“ zuständiges Vorstandsmitglied indieDienstplangestaltungdesWohnheimesein-greift,denndieseliegtalleininderVerantwor-tungderWohnheimleitung.BeiSchwierigkeitenmüssenVorgesetzte,abernichteinVorstands-mitgliedeingreifen.

• DieSteuerungdesoperativenGeschäftsdurchdie Geschäftsführung unterliegt der Aufsicht durch den Vorstand. Diese Aufsicht beziehtsichnichtalleinaufdasbetriebswirtschaftlicheErgebnis (auch nicht bei den GesellschafterneinerGmbH),sondernebenfallsaufdieFrage,obundwiedieinhaltlichenGrundsätzeundBe-schlüsse(z.B.dasLeitbild)umgesetztwerden.Der Vorstand kann sich in der Wahrnehmungseiner Aufsichtsfunktion auch externer Exper-ten bedienen, z.B. eines Wirtschaftsprüfers.Es empfiehlt sich, den Prüfungsauftrag nichtauf eine reine Buchprüfung zu beschränken,sondern auch auf die Überprüfung der „Ord-nungsmäßigkeit der Geschäftsführung“ aus-zudehnen. Der Vorstand macht sich auch einBildvonderEntwicklungindenEinrichtungenundDienstender Lebenshilfe, indemer regel-mäßigdasGesprächmitdenEinrichtungs-bzw.Bereichsleitungen sucht. Die Wahrnehmungder Aufsichtsfunktion durch den Vorstand istkein Zeichen von Misstrauen gegenüber der

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Geschäftsführung, sondern seine Pflicht, diesichsowohlausderGesetzeslagealsauchausdiesem Kodex ergibt. Die Geschäftsführungunterstützt die Aufsichtsaufgabe durch eineregelmäßige und umfassende Information derVorstandsmitgliederüberallewesentlichenbe-triebswirtschaftlichenundinhaltlichenEntwick-lungenundVorkommnisse.

4.3.3 Weitere Aufgaben und Regelung der Kompetenzen im Einzelnen• Eine weitere wesentliche Aufgabe des Vor-

standes besteht in der Repräsentation undAußendarstellungderLebenshilfealsSelbsthil-feverbandgegenüberderPolitik,denMedien,derÖffentlichkeitusw.

• InderRechtsformeineseingetragenenVereins(e.V.)hatderVorstandhäufigauchdieAufga-bederrechtlichenAlleinvertretungdesVereinsnachaußenimSinnedes§26BGB.

• Gegenseitiges Vertrauen zwischen Vorstandund Geschäftsführung ist eine grundlegendeBedingung für die gedeihliche Zusammenar-beit. „Blindes Vertrauen“ nützt niemandemund wird der Verantwortung gegenüber derKlientelunsererArbeitundgegenüberderÖf-fentlichkeitnichtgerecht.

Es empfiehlt sich, die detaillierte Regelung derKompetenzen von Vorstand und Geschäftsfüh-rung im Sinne der oben genannten grundsätz-lichenAufgabenteilungineinerGeschäftsordnungfestzulegen,welchevomVorstandzudiskutierenund zu verabschieden ist.Dabei sinddiegesetz-lichen Vorschriften (Vereinsrecht bzw. Handels-recht) einzuhalten. Die Geschäftsordnung ist inregelmäßigen Abständen zu überprüfen undfortzuschreiben. Um dies sicher zu stellen, wirdempfohlen, die Zuständigkeit für die Fortschrei-bung der Geschäftsordnung z.B. im Rahmendes Qualitätsmanagements festzulegen. Die inder Geschäftsordnung festzulegenden Punkte

könntenimPrinzipauchinderSatzungbzw.demGesellschaftervertraggeregeltwerden.Diesemp-fiehltsichjedochnicht,weildannjedeÄnderungmiteinemgroßenAufwandverbundenwäre(Be-schluss der Mitglieder- bzw. Gesellschafterver-sammlung,notarielleBeglaubigung).Dagegenistdie Verteilung der Kompetenzen zwischen Vor-standundMitgliederversammlungdesVereins inderSatzungzuregeln,kannalsoauchnurdurchBeschlussfassungderMitgliederversammlungver-ändertwerden.

4.3.4 Zusammenarbeit mit Eltern und AngehörigenDie Zusammenarbeit von Mitarbeitenden mit El-ternundAngehörigenistgeradeinEinrichtungenundDienstenderLebenshilfevordemHintergrundihrer Entstehungsgeschichte und ihres Selbstver-ständnissesalsSelbsthilfeorganisationvonbeson-dererBedeutung.

DieeigeneFamiliestellteinenzentralenBestand-teil der sozialen Umgebung des Menschen mitBehinderungundseinerBiografiedar.AusdiesemGrundistdieKommunikationunddieBeteiligungvonAngehörigensowichtig.EsistmitdemSelbst-verständnisder Lebenshilfenicht zu vereinbaren,wenn Angehörige aus den Einrichtungen „fern-gehalten“würden.Diesgilt insbesonderefüralleWohnangebote, die wir grundsätzlich (auch imWohnheim oder der Wohnstätte) als WohnungvonMenschenmitBehinderungverstehenundge-stalten,inwelchersieselbstverständlichundohneEinschränkungen den Besuch ihrer Angehörigenempfangenkönnen.

AndererseitsistesindiesemZusammenhangvongroßer Bedeutung, dass Eltern und AngehörigesichdannauchalsBesucherempfindenundver-halten: Indemsienichtversuchen inAblaufoderGestaltung z.B. der Wohngruppe einzugreifen(z.B.durchAnweisungenanMitarbeitende), ins-besondere dann nicht, wenn sie z.B. dem Vor-standdesTrägervereinsangehören.

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Umdieszuvermeiden,sindklareStrukturenzude-finierenundtransparentzumachen,andenenEl-ternundAngehörigeUnzufriedenheitenzumAus-druckbringenundVorschlägefürVeränderungenmachenkönnen.Dies könnenElternabende,An-gehörigenbeiräte oder feste Ansprechpartner imMitarbeiterteamsein(vornehmlichdieLeitungderjeweiligenEinrichtung),andiesichdieAngehöri-gen außerhalb der Gruppensituation vertrauens-vollwendenkönnen.

BeiderZusammenarbeitmitAngehörigenistaberimmer auch die Wahrung der Interessen, Wün-scheundPersönlichkeitsrechtederMenschenmitBehinderung sicher zu stellen. Ein erwachsenerMensch mit Behinderung könnte z.B. zum Aus-druck bringen, dass er einen Kontakt der Mitar-beitendenzuseinenAngehörigennichtwünscht.

Exkurs:

Chancen und Risiken der Trennung zwischen der ideellen Tätigkeit des Vereins und dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb

Die Zahl der Vereine, welche Einrichtungen und Dienste vorrangig in gGmbH – einige auch in Trägervereine – ausgründen ist im Wachsen.

Ursachen dafür sind zum einen die gesetz-lichen Entwicklungen und der daraus resultie-rende wirtschaftliche Druck auf Unternehmen der Sozialwirtschaft. Zum anderen ist für eh-renamtliche Vorstände die verantwortungs-volle Aufgabe eines e.V. mit Trägerschaften inhaltlich wie auch zeitlich oftmals nicht mehr leistbar.

Mit der Trennung zwischen der ideellen Tä-tigkeit des Vereins und dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb soll zudem das Haftungs-risiko für Ehrenamtliche minimiert werden. Zunehmend entscheiden sich auch deswegen

Vereine mit Trägerschaften für hauptamtliche Vorstände.

Eine weitere, wenn auch geringer zu berück-sichtigende Ursache ist, dass das Wirken des Elternvereins zumeist durch die Tätigkeit des Wirtschaftsbetriebes bestimmt und nur im Zu-sammenhang mit diesem durchgeführt wird.

Durch die Trennung ist die Konzentration des Elternvereins auf seine originären Aufgaben im ideellen Tätigkeitsbereich, besser gegeben. Zugleich wird das Vereinsvermögen bei einer rechtlichen Trennung besser geschützt.

Mit einer klar vereinbarten Zielsetzung und Zielüberprüfung behalten die Vereinsgremien – als „Eigentümer“ – die Kontrolle über die ideelle Ausrichtung und die strategische An-bindung der Ausgründungen.

In den ausgegründeten Sozialunternehmen sowie bei dem Einsatz hauptamtlicher Vor-stände im e.V. können Entscheidungsprozesse beschleunigt werden.

Es besteht eine klare Trennung von Aufsicht und Geschäftsführung. Geschäftsführung bzw. hauptamtlicher Vorstand haften für die lau-fenden Geschäfte.

Neben diesen Chancen einer Trennung gibt es auch Risiken, die bei einem solchen Vorhaben zu prüfen und zu berücksichtigen sind.

So kann ein eigenständiges Vereinsleben jenseits des Wirtschaftsbetriebes seinen Stel-lenwert verlieren. Des Weiteren kann die ideell geprägte Vereinsaufgabe durch den Wirtschaftsbetrieb verdrängt werden. Deshalb ist eine sorgfältig austarierte Vereinsanbin-dung besonders wichtig.

Wenn der e.V. gegenüber der GmbH keine Bedeutung mehr hat, besteht die Gefahr, dass

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die Lebenshilfe im politischen Kontext nur noch als Wahrer von Einrichtungsinteressen wahrgenommen wird und nicht als Interes-senvertretung von Menschen mit Behinderung und ihren Angehörigen.

Besonders bei einem e.V. mit hauptamtlichem Vorstand darf dieser den Einfluss der Ehren-amtlichen nicht zurückdrängen. Eine Überbe-wertung wirtschaftlicher Ziele kann zum Ver-lust des spezifischen Charakters des Vereins führen. Zugleich muss darauf geachtet wer-den, dass Mitgliederinteressen und die Inte-ressen der Menschen mit Behinderung nicht vernachlässigt werden.

Zu berücksichtigen ist bei dieser Rechtsform, dass das Vereinsvermögen bei einer wirt-schaftlichen Krise mit betroffen sein kann.

4.4 Interessenkonflikte

Um Konflikte von vornherein zu beschränken,müssensichalleinderLebenshilfetätigendarüberimKlarensein,welcheStellungsie innerhalbdesVereins oder der GmbH einnehmen. Eltern, An-gehörigeundMenschenmitBehinderungbildeneinenwesentlichenTeilderMitgliederdesVereins,sind häufig Nutzer der Einrichtungen und Dien-steunddurchdenVorstandvertreten.AlsNutzersind Menschen mit Behinderung und manchmalzusätzlich ihreAngehörigen indenMitwirkungs-gremienderEinrichtungenvertreten.Mitarbeiten-de sind Angestellte des Vereins oder der GmbHund wahren ihre Interessen durch den Betriebs-rat oder die Mitarbeitervertretung. DerVorstandvertritt die Interessen des Vereins, wodurch per-sönliche Interessen einzelner Vorstandsmitgliederberührtseinkönnen.DieGeschäftsführunghatimVorstandihrenAnsprechpartnerundistdurchdieTeilnahmeandenVorstandssitzungenindenEnt-scheidungsprozesseingebunden.

WenndieseunterschiedlichenRollenundsichda-rausergebendeSpannungsfelderallenBeteiligtenbewusstsind,fälltderUmgangmitInteressenkon-flikten leichter. Wird eine klare AufgabenteilungmitdemnötigenRespektvordemanderenimVer-einoderderGmbHgelebt, fälltesallen leichter,sichmitderLebenshilfevorOrtzuidentifizieren.

4.4.1 Mitarbeitende als VereinsmitgliederEine besondere Konstellation entsteht in der Le-benshilfe häufig dadurch, dass Mitarbeitende indenEinrichtungengleichzeitigauchMitgliederimTrägerverein werden wollen/können und somitEinflussaufdieStrategie ihresArbeitgebersneh-menkönnen.HierzusindfolgendeÜberlegungenvonBedeutung:

Die Mitgliedschaft der Mitarbeitenden in der Le-benshilfeimSinnederIdentifikationmitdem„Un-ternehmen“LebenshilfeundseinemGeistund imSinnedesSelbstverständnissesderLebenshilfe,alsoder Zusammenarbeit von Fachleuten und Men-schenmitBehinderungundihrenAngehörigen,istzu begrüßen. Natürlich stärkt die Mitgliedschaftim Verein die Identifikation der MitarbeitendeninderLebenshilfe.AberdurchdieAusübungdesWahlrechts können sie auch auf die Unterneh-mensführung und damit auf ihren ArbeitsplatzEinfluss nehmen. Daher wird empfohlen (siehe2.3.4), Mitarbeitenden kein passives Stimmrechtzugewähren.AuchmitdemaktivenWahlrechtisteingewisserEinflussmöglich,daherkönnenhier-für gegebenenfalls Einschränkungen in der Sat-zungverankertwerden.

Sollten vor einer Vorstandswahl kurzfristig vieleMitarbeitende Beitrittsanträge stellen, um dieWahlentscheidung konzertiert beeinflussen zukönnen, so dass der Verdacht eines missbräuch-lichenGebrauchsderMitgliedschaftauftritt,kannderVorstandgrundsätzlichseininderSatzungzuverankerndes Recht wahrnehmen, über Beitritts-anträgezuentscheiden.

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InjedemFalldürfenMitarbeitende,dieindenVor-standgewähltsind,schonausgesetzlichenGrün-den(Befangenheitsregelung)indenBereichen,indenen sie von Entscheidungen direkt als Personbetroffensind,nichtstimmberechtigtsein.

DieseEinschränkunggilt imÜbrigenfüralleVor-standsmitglieder. Zum Beispiel darf auch der Di-rektor einer örtlichen Bank als Mitglied des Vor-standsnichtmitdarüberberatenundabstimmen,obdieLebenshilfeihreKontenbeidieseroderei-neranderenBankeinrichtet.

WennehemaligeGeschäftsführer (oderauchan-dere leitendeMitarbeiter)Mitglied ineinemVor-stand sind, kann sich hieraus eine SchwierigkeitderAusübungderKontrollfunktionwieaucheinbesonderes Konfliktpotential (Vorgänger-Nach-folger)ergeben,diezuberücksichtigensind.Hiermüssen inbesondererWeisedieGrundsätzevonTrennung operativer und strategischer AufgabensowiedieeigeneRollebeachtetwerden(s.a.2.2.5+ 2.2.6). Es wird empfohlen, diese Konstellationgänzlichzuvermeiden.

4.4.2 Verwandtschaftliche Beziehungen EinweiteresgrundsätzlichesKonfliktpotentialkannaus verwandtschaftlichen Beziehungen zwischenVorstandsmitgliedern und leitenden Mitarbeiten-den (vor allem Geschäftsführungen) entstehen.AuchbeiNachfolgevonleitendenPositionenmitBewerbernausdemfamiliärenUmfeld istdaraufzuachten,dass jegliche Einflussnahmeausdempersönlichem Beziehungsgefüge unterbleibt unddieAuswahlaufGrundlagederQualifikationge-troffenwird.DafürsolltenbeisolchenBewerbernausreichendeManagementerfahrungenausande-renEinrichtungenvorliegen.Esmuss immereineöffentliche Ausschreibung mit einem neutralenAuswahlgremiumvorhandensein,andemderAn-gehörigedesBewerbersnichtmitwirkendarf.

4.4.3 Institutioneller Interessenkonflikt:Unabhängige BeratungMöglichkeiten ambulanter Betreuung, Nutzungpersönlicher Budgets, individuelle Lebens- und

Hilfeplanung, integrative Erziehung und Bildungim Kindergarten und in der Schule, unterstützteBeschäftigung in Integrationsbetrieben oder amallgemeinenArbeitsmarkt gewinnennebendenstationären und teilstationären Angeboten anBedeutung. Menschen mit Behinderung undihren Familien stehen damit mehr Wahlmög-lichkeiten zur Verfügung. Zugleich wird aberdie Fülle der dazugehörigen Rechtsvorschriftenimmer unüberschaubarer. Individuelle Entschei-dungenwerdenschwierigerundeswirdzugleichschwerer, sein Recht zu bekommen. Als Inte-ressenverband kommt der örtlichen Lebenshilfedadurch eine wachsende Beratungsaufgabe zu.Diese reicht von der persönlichen Zukunftspla-nung bis zu den einschlägigen RechtsgebietenundAntragsverfahrensowiederZusammenstel-lung und Vermittlung der benötigten Einrich-tungenundDienste.

DadieLebenshilfezugleichaberauchTrägerinsol-cherEinrichtungenundDiensteist,wirddieFragenach der Unabhängigkeit bzw. nach möglichenInteressenkollisioneneinerBeratungdurchMitar-beiterinnen und Mitarbeiter der Lebenshilfe auf-geworfen. ImGrundewerdendazu zwei Fragendiskutiert:

1.Ist eine unabhängige Beratung durch die Le-benshilfenotwendig?

2.Ist eine unabhängige Beratung durch die Le-benshilfemöglich?

Durch die zunehmenden Wahlmöglichkeiten,insbesondere durch künftige Budgetnehmer alsKunden an einem Dienstleistungsmarkt, ist miteiner entsprechenden Zunahme konkurrierenderAnbieterzurechnen.DieLebenshilfealsTrägerin erhältMitbewerber.Als Interessenverband istdieLebenshilfe ausschließlich dem Wohl oder dem„Verbraucherschutz“deseinzelnenMenschenmitBehinderungund seiner Familie verpflichtet:WieundwoerhältderKlientfürseineLebensplanungundseinGelddiebesteUnterstützung?Ausdie-serSichtwäreeineBeratung,dieausschließlichan

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denWünschenundInteressendesMenschenmitBehinderungorientiert,angezeigt.

Andererseits ist fraglich, ob die Lebenshilfe dieBeratung ihresPersonenkreisesanderen–Behör-denoderAnbietern–überlassen sollte, nurweilsieauchAnbieterderentsprechendenDienstleis-tungen ist.Auchdieanderenhaben ihre Interes-senlagen. Warum sollte die Beratungsstelle derLebenshilfenichtvonderQualitätderLeistungendeseigenenTrägersüberzeugtsein (dürfen)unddieseanbieten, zugleichaberauchbereitund inderLagesein,anandereAnbieterzuvermitteln,wenn deren Angebote offensichtlich besser zumindividuellenBedarfdesKlientenpassen?WarumsolltenMenschenmitBehinderungbzw. ihrege-setzlichenBetreuernichtinderLagesein,auchan-dereAngebotezuprüfen?

An einer Beratung von Menschen mit Behinde-rungundihrenFamilien,dieausschließlichvonderwirtschaftlichenAuslastungeigenerEinrichtungenund Dienste geleitet ist, kann dem Interessen-verband Lebenshilfe ohnehin nicht gelegen sein.Notwendig wäre aber zumindest ein Schutz desBeratungspersonals vor direkten Eingriffen undSanktionen des Trägers im Falle von Beratungs-ergebnissen, die in einzelnen Fällen zurNutzungandererAngeboteführen.

DieFrage,obeineunabhängigeBeratungderLe-benshilfe möglich ist, muss theoretisch mit Neinbeantwortetwerden.NatürlichistjedePerson,dieinderLebenshilfehaupt-oderehrenamtlichhan-delt,denverschiedenenInteressenlagenverpflich-tet,befindetsichinAbhängigkeitenalsVorstand,als Arbeitgeber oder Arbeitnehmer und in ent-sprechendenInteressenkollisionen.InderPraxisistdieMöglichkeiteiner–zumindestweitgehenden–Unabhängigkeit der Beratung eine StrukturfrageundeineFührungsaufgabe.

DieBeratungkönnte,wennEinrichtungenundDien-steinderRechtsformderGmbHgeführtwerden,imVerein angesiedelt sein.Allerdingshat der e.V. alsGesellschafter auchTrägerinteressen.DieAnsiede-

lungderBeratungineinereigenenRechtsformoderimRahmendesBetreuungsvereins isteineandereMöglichkeit. Jedenfalls sollte die Personalverant-wortung für den Beratungsdienst von derjenigenfürdieEinrichtungenundDienstegetrenntsein.

Orts- und Kreisvereinigungen sollten Personenmit einer Beratung von Menschen mit Behinde-rung und ihren Familien beauftragen, die de-ren individuellen Interessen verpflichtet sind. Siesollten jenen Personen durch Vereinbarung ent-sprechender Ziele und Qualitätsstandards denFreiraum für eine möglichst unabhängige Bera-tungsarbeitgarantieren.

4.5 Aufwandsentschädigung und Entlohnung

4.5.1 Aufwandsentschädigung für ehrenamtliche VorständeDie ehrenamtliche Tätigkeit in einem Vorstandder Lebenshilfe kann sehr zeitaufwändig sein.DarausergibtsichmanchmaldieFragenacheinerVergütungfürdieseTätigkeit.EineVergütungfürehrenamtlicheVorstandstätigkeit istbeiderUn-ternehmensethikderLebenshilfenichtunproble-matisch.

AngebrachtundüblichistallerdingseinErsatzfürtatsächlicheundnachweisbareAuslagenderVor-standsmitglieder(Reisekosten,Telefonkostenetc.)gegenBeleg.

InAusnahmefällenkanneinepauschaleAufwand-sentschädigungangezeigt sein.Dann sindTrans-parenz und ein entsprechender Beschluss durchdieMitgliederversammlung verpflichtend.Außer-demdarfdieSatzungdemnichtentgegenstehen.

4.5.2 Wertschätzung ehrenamtlicher Tätigkeit UngeachtetdesGrundsatzes,ehrenamtlicheVor-standstätigkeit nicht zu vergüten, ist die Wert-schätzung allen ehrenamtlichen und bürger-schaftlichenEngagements inder Lebenshilfe von

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enormerWichtigkeit.DieserWertschätzungkannaufganzunterschiedlicheWeiseAusdruckverlie-henwerden,vondenendieVerleihungvonEhren-nadeln nur eine Möglichkeit darstellt. In beson-dererWeisekommtWertschätzungdadurchzumAusdruck,dassbürgerschaftlichEngagierteinderLebenshilfeauchmitgestaltenkönnen(undnichtnur „eingesetzt werden“) und dass ihr Engage-mentöffentlichgewürdigtwird.

4.5.3 Vergütung von Geschäftsführungen und leitenden Mitarbeitern Grundsätzlich soll sich die Vergütung der Ge-schäftsführung und der Leitungsmitarbeiter anjenenKriterienorientieren,welcheauchinande-renBereichenüblicherweisebeiderVergütungzurAnwendungkommen,also inerster LinieanderZahlderMitarbeiter,derwirtschaftlichenVerant-wortung(Budget),demunternehmerischenRisikounddemHaftungsrisiko.

DaserhöhteAbberufungsrisikoderGeschäftsfüh-rung wird durch die Bemessung der Vergütungebenfallsberücksichtigt.

Besondere Leistungen an die Geschäftsführung(z.B.Dienstwagen,derauchprivatgenutztwer-denkann)sindBestandteilederindiesemSinnezubemessenenGesamtvergütung.BeiderEntschei-dungüberdenWagentypistauchdieAußenwir-kung als gemeinnützige soziale Organisation zubeachten.

Gehaltsbestandteile und Kriterien sind eindeutigundabschließendzuregeln.

4.5.4 Besonderheiten der Vertragsgestaltung mit GeschäftsführungenEineAbberufungdesGeschäftsführersauswich-tigen Gründen ist stets möglich. Voraussetzung

für eine Abberufung aus wichtigen Gründen isteine grobe Pflichtverletzung des Geschäftsfüh-rers,die einenVerbleib inderOrganstellungderGmbH unzumutbar macht. Die Abberufung ausder Organstellung erfolgt durch die Gesellschaf-terversammlung.Aufgrundderdoppeltenrecht-lichen Stellung des Geschäftsführers als OrganderGmbHundalsDienstvertragsparteimussderzugrundeliegende Anstellungsvertrag gesondertdurch außerordentliche Kündigung der Gesell-schafterverssammlungbeendetwerden.AufdieMöglichkeitderBefristungvonVerträgenseiandieserStellehingewiesen.

Ummit verschiedenenGesellschaftenunterglei-cher Geschäftsführung oder mit ausgegliedertenBetriebsteilenu.a.m.RechtsgeschäfteabschließenzukönnensowiedenAnforderungenvonZuwen-dungsgebern zu entsprechen, empfiehlt sich dieAufnahme einer Regelung zu § 181 2. Alt. BGB(Verbotdersog.Mehrfachvertretung) inderSat-zung.

Diesesolltevorsehen,dass

1.Vorstandsmitglieder bzw. Geschäftsführerdurch Beschluss des satzungsmäßig zustän-digenOrgansfürRechtsgeschäftemitanderensteuerbegünstigten Körperschaften von denBeschränkungendes§181BGBbefreitwerdenkönnen

2. die Befreiung sich durch konkreten BeschlussauchaufeinzelneRechtsgeschäftemitallenAr-tenvonKörperschaftenerstreckenkann.

Das Erste sichert die Einhaltung von Auflagender Zuwendungsgebern ab,währenddas ZweiteRechtsgeschäftemitTochter-GmbH‘sermöglicht.

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4.6 Rechnungslegung, Kontrolle und Transparenz

VieleVereineundderenEinrichtungenoderToch-tergesellschaftenhabenihreUmsätze,ihreInvesti-tionsvoluminaundihrVermögenstetigvergrößert.SiespielenimGeschäftsverkehrundalsArbeitge-bereineoftbedeutendeRolleinihrerRegionundnähernsichdem„Markt“an.GleichzeitiggibtesstärkerwerdendeForderungennacheinerWeiter-entwicklungbeiderTransparenzinderVereinstä-tigkeit (ideeller, Zweck- und wirtschaftlicher Ge-schäftsbetrieb) durch Mitglieder, Leistungsträger,Spender,SponsorenundFinanzbehörden.

AlldiesmusskeinGegensatzsondernkanneinegegenseitigeBedingungsein:GuteinhaltlicheAr-beitderLebenshilfeführtzurExistenzberechtigung– gute wirtschaftliche Verhältnisse und Existenz-sicherungermöglichenguteinhaltlicheArbeit.

DerSozialmarkt isteinWachstumsmarkt.ErwirdfürgewerblicheAnbieterzunehmendinteressant.AuchimgemeinnützigenSektorentstehtWettbe-werb:umdieKunden,umdiebestenUnterneh-menskonzepte,umFinanzquellen.Einenatürliche,lebenslangeBindungvonMenschenmitBehinde-rungandie Lebenshilfewirdes in Zukunftnichtmehrgeben.Nicht zuletztdurchdasPersönlicheBudget kommt es zu einem „Nachfragermarkt“undeiner„Nachfragermacht“,mitAuswirkungenaufPlanbarkeit,Auslastung,Innovations-undFle-xibilisierungsnotwendigkeit.

4.6.1 Steuerung durch KennzahlensystemeDas Feststellen des Jahresergebnisses im Nach-hineinreichtbeidenhohenFinanzströmenheut-zutagenichtmehraus.DieVerantwortlichenbrau-chenregelmäßigundzeitnaheinenÜberblicküberdie „wirtschaftliche Performance“derUnterneh-mung Lebenshilfe, um rechtzeitig steuernd bzw.korrigierend eingreifen zu können (Controlling).Unabdingbar ist eine ordnungsgemäße Buchhal-tung, die aussagekräftige Daten zur Verfügungstellenkann.

4.6.2 Entwicklung von Steuerungs- und KontrollinstrumentenSteuerungundKontrollehängenunmittelbarzu-sammen; sie dienen der Erreichung von Zielen.Zielesindwederbeliebignochselbstverständlich;siesindbewusstebegründeteSetzungen.„OhneZielistjederWegrichtig.“SteuerungundKontrol-le sind darauf gerichtet, sich der Erreichung derZiele(ideelle,materielle,finanzielle)undWahrungderGrundsätzezuvergewissern,die sichdieLe-benshilfealsSelbsthilfe-und/oderDienstleistungs-unternehmen gesetzt hat, und mögliche Abwei-chungenrechtzeitigzuerkennen,umggf.

• ZieleundGrundsätzezuüberdenkenoder

• Korrekturen in Strukturen und Prozessen vor-zunehmen, umdie Ziele zu erreichenunddieGrundsätzezuwahren.

4.6.3 Steuerung und Kontrolle sind FührungsaufgabeDieWegeundMethodenderSteuerungmüssendem Wesen des Ziels entsprechen. Das Ziel be-rufliche Integration bedarf beispielsweise quali-fizierter persönlicher Assistenz als Methode, dasZiel der Kostendeckung z.B. einer VerhandlungauskömmlicherKostensätze,derErschließungvonDrittmittelnoderKostensenkungen.

KontrollevergleichtdasZielmitdem(Zwischen)-Ergebnis,z.B.:HatderKlient(habenalleKlienten)beruflicheIntegrationtatsächlicherreichtbzw.ist(sind) ihr näher gekommen? Decken unsere Ein-nahmen tatsächlich unsere Kosten? Dazu bedarfes der Messung, der Feststellung von Zahlen,Daten, Fakten, mit Hilfe von geeigneten Instru-menten: Beobachtung von Tatsachen, AussagendiemitJaoderNeinbeantwortetwerdenkönnen,oder Gewinn-, Verlust-, Kostenstellenrechnung,Kosten-undLeistungsrechnung.

Dabeiisteswichtig,dassdieIndikatoren,mitde-nen Zielerreichung oder -abweichung gemessenwerden,eindeutigdefiniertsind,z.B.:Kostende-

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ckungist,wennunterdemStricheinepositiveZahlsteht.BeruflicheIntegrationist,wennjemandmin-destenszweiJahreineinemBetriebaufdemerstenArbeitsmarktarbeitet.DieIndikatorenmüssenfüralle Beteiligten nachvollziehbar und nachprüfbarsein. Sie müssen regelmäßig wiederkehrend an-gewendet werden, zur Ursachenprüfung und zuKonsequenzen führen. Führt der eingeschlageneWegden IndikatorenzufolgezumZiel,wirdalsodie Richtigkeit des eingeschlagenen Weges be-stätigt, liegtdieFortsetzungdiesesWegesnahe.Führt er aus verschiedenen Gründen nicht zumZiel, so sind Veränderungen einzuleiten. Es kannauch sein, dass sich ein Ziel als nicht haltbar er-weist undrevidiertwerdenmuss.DazusollteesabereinenachvollziehbareBegründunggeben.

DieIndikatorenzurErfolgskontrollemüssenhinrei-chendundangemessengenauseinunddemWe-senderZieleentsprechen.ZumBeispiel ist inderBuchhaltungeineexakteErfassungallerGeschäfts-vorfälleaufzweiStellenhinterdemKommaerfor-derlich.EsbedarfeinesdemBetriebentsprechenddifferenzierten Kontenrahmens, entsprechenderKostenstellen etc. Bei „weichen“ (inhaltlichen)Zielen bestehen andere Methoden und Anforde-rungenandieGenauigkeit:Hierkönneneherbe-schreibende, verstehende Methoden erforderlichsein. Schwerbehinderte Bewohner haben zumBeispiel individuell unterschiedliche Ausdrucks-formen,umihrenUnmutoderihrUnwohlbefindenzum Ausdruck zu bringen. Diese müssen empa-thischverstandenwerden.DieQualitätundInten-sitätkannbeschriebenwerden.DieHäufigkeitundDauerdesAuftretensvonUnmutsäußerungenEin-zelneroderinnerhalbeinerGruppekönnteevtl.ge-zähltbzw.gemessenwerden.EineHäufigkeit<XkönnteperDefinitionalsIndikator(Kennziffer)fürrelativhohesWohlbefindenderBewohnergelten.

DieseBeispielesindstarkvereinfachendundholz-schnittartig. Sie sollen verdeutlichen, dass dieLebenshilfe je nach Zielbereichen individuell ge-eignete Methoden der Steuerung und Kontrolleentwickelnmuss.Esgibtverschiedenesehrdiffe-

renzierteVerfahrenundMethodenderSteuerungundKontrollein(sozialen)Unternehmen:Bsp.Ba-lancedScorecard(BSC).

Es muss geklärt werden, wie die Aufgaben derKontrolle und Steuerung zwischen Mitgliederver-sammlungundVorstandalsAufsichtsorganeeiner-seits und Geschäftsführung und LeitungskräftenalsAusführendeandererseitsaufzuteilensind:Wererhebt Zahlen, Daten und Fakten? Wer berichtetweminwelchenAbständenundinwelcherForm?

4.6.4 PrüfungenNicht zuletzt unter dem Aspekt der TransparenzundSeriositätdesHandelnsinderUnternehmungLebenshilfeempfiehltsichdieEinhaltungvonPrü-fungsempfehlungen(StandardsfürdieDurchfüh-rung von Prüfungen durch interne und externePrüfungsinstanzen, Erstellung von Lageberichten,Risikomanagement). Besondere Bedeutung er-langtdieserAspektbeiderFragederAussagekrafteines Jahresabschlusses, der Entlastung der zu-ständigenOrganeundderenHaftungbzw.beiderEntscheidungüberdenAbschlussentsprechenderVersicherungen.

4.7 Beschwerdemanagement

GeradeweilLebenshilfeorganisationenvomEnga-gementderMitgliederunddamitderBetroffeneninbesonderemMaßabhängigsind,sind„Kunden-beschwerden“besonderssensibelzusehen.

Wenn Beschwerden von Mitgliedern des VereinsoderauchMitarbeitendendenVorstanderreichen:

• ist dies grundsätzlich positiv zu sehen, dennniemandsolldasGefühlhaben,nichtgehörtzuwerdenunddamit„ausgeliefert“zusein;

• dennochmussgrundsätzlichdasdurchdieBe-schwerde angesprochene Problem dort bear-beitetwerden,woesaufgetauchtist;

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• sollte indiesemSinnedasProblemzurLösungimmer an zuständige Mitarbeitende, Vorge-setzte bzw. die Geschäftsführung zur Weiter-behandlung gemäß den in der OrganisationabgesprochenenRegelngegebenwerden.Vor-standsmitgliederkönnensichnachAbspracheinden Einrichtungen vor Ort informieren, dürfenabernichtdirektintervenieren.RichtensichBe-schwerden gegen die Geschäftsführung oderVorstandsmitglieder,istdieWeiterbehandlunginderRegelinnerhalbdesVorstandsangesiedelt.

• ImBedarfsfall(wenneinenachhaltigeProblem-lösungaufdiesemWegnichtmöglichist)kannderVorstanddasGesprächmitdemBeschwer-deführerundderGeschäftsführungsuchen.

Die Geschäftsführung hat dafür zu sorgen, dassKritik inderLebenshilfe-OrganisationaufeinKli-maderAkzeptanzstößt,sodassBeschwerdenalsImpulse zur weiteren Verbesserung der eigenenArbeitgesehenwerden.

InderLebenshilfesolleinoffenesGesprächsklimavorherrschen,indemauchKritikundBeschwerdeneinen angemessenen Raum finden. Beschwerdensollenoffenangenommenwerden, sind siedochAusdruckvonzuveränderndenVorgängen,Abläu-fenoderauchMissständen.Nurdurcheinenauf-geschlossenenundaktivenUmgangmitBeschwer-denkönnenMängelbeseitigtundkannzukünftigerUnzufriedenheitentgegengewirktwerden.

Erfahrungsgemäß müssen Menschen mit gei-stigerBehinderung,wennsiesichalsNutzervonEinrichtungen und Diensten in deren Abhängig-keiterleben,beiderFormulierungvonKritikundBeschwerdenunterstütztwerden.Diessoll ihnenundallenweiterenBeteiligtenverdeutlichen,dassBeschwerdennichtnurerlaubt,sondernaucher-wünschtsind.

AngezeigteProblemesollendort,wosieentstan-den sind, auch gelöst werden. Verantwortlichhierfür ist die jeweilige Leitungskraft. Sollte dieszukeiner angemessenen Lösung führen, können

amKonfliktUnbeteiligte,wiez.B.MitgliederdesVorstandesodereinLandesverband/Bundesverei-nigung,einemoderierendeFunktioneinnehmen,wenndies vonallenBeteiligtengewünschtwird.DerUmgangmitBeschwerdenundKritiksollteinden jeweiligen Organisationen beschrieben undveröffentlichtsein.

NachderProblemlösungsolltegeprüftwerden,obvorhandene Regelungenundbeschriebene Stan-dardsanpassungswürdigsind.

Auf die hierzu ggf. existierenden Rechtsvor-schriftenwirdausdrücklichhingewiesen.

4.8 Risikomanagementsystem

ZudenAufgabenderGeschäftsführunggehörtes,ein internesÜberwachungssystemzu installieren,welchesunteranderemausderinternenRevision,demControllingundBerichtswesenundeinemRi-sikomanagementsystem besteht. Dabei dient einRisikomanagementsystem dazu, bei relevantenfinanziellenRisikeneinehöhereTransparenzüberbestehendeRisikenherbeizuführenundfrühzeitigExistenzgefährdendeEntwicklungenzuerkennen.

Risiken beziehen sich dabei auf Ereignisse miteinem (negativen) Einfluss aus der unternehme-rischen Tätigkeit selbst, aus den politischen undrechtlichen Rahmenbedingungen und aus denMarktgegebenheiten.

DasRisikomanagementerfasstunddokumentiertsystematisch den Prozess, bestehend aus Risiko-analyse,RisikobewältigungundRisikosteuerung.

Bei einerRisikoanalysewerdendie identifiziertenRisiken, deren Ursachen und ggf. Wechselwir-kungen beschrieben und hinsichtlich ihrer Ein-trittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungenbewertet.DieDefinitionvonFrühwarnindikatoren,diebeiErreichenoderÜberschreitenfestgelegterWerteSignale füreinmöglichesRisikoanzeigen,istdabeihilfreich.


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DemschließensichdieSuchenachundEinleitungvonMaßnahmenan,diedasRisikoverringern,ver-meidenoderabwälzen.EinigeRisikenwirdjedochdas Unternehmen selbst tragen müssen oder imRahmenderRisikostrategieselbsttragenwollen.

Die Steuerung von Risiken geschieht durch diepermanenteÜberwachungdereingeleitetenMaß-nahmenunddieÜberprüfungderjeweiligenRisi-kobewertung.Einepermanentebzw.regelmäßigeund ggf. eine anlassbezogene Ad-hoc-Berichter-stattungandieverantwortlichenFührungsorganegehört zuden ständigenTagesordnungspunktenderSitzungenderLeitungsgremien.DasRisikoma-nagementsystemliefertzudemAussagenüberdieChancenundRisikenderzukünftigenEntwicklungimZugederErstellungeinesLageberichtsimRah-menderJahresabschlussarbeiten.

4.9 Kommunikation nach innen und außen

DieLebenshilfehatesmiteinerVielzahlvonAn-spruchsgruppenzutun.DieseGruppenhabenalleErwartungenandieLebenshilfe,diesichzumTeilüberschneiden,zumTeilaberauchwidersprechen.EsgibtAnspruchsgruppen,denensichdieLebens-hilfe in besonderer Weise verpflichtet fühlt bzw.fühlenmuss;dassindinersterLinieMenschenmitBehinderungen und deren Angehörige. DarauslassensichPrioritäteninderErfüllungvonAnsprü-chenableiten.DiePrioritätensetzungimEinzelnenwirdabernichtzuletztdavonabhängen,wiedieLebenshilfevorOrt„aufgestelltist“(z.B.alsgroß-erTräger,als„reiner“Selbsthilfevereinusw.).

DienachfolgendeAuflistungderAnspruchsgrup-penistnichttrennscharfundnichtvollständig:

• Menschen mit (geistiger) Behinderung – alsKunden,eigentlicheZielgruppe,

• ElternundAngehörige(ebenso),

• Mitglieder – als demokratische Basis der Ver-eine,

• Teilhaber,Eigentümer–alsGesellschafterinderGmbH,

• Leistungsträger,Zuschussgeberetc.–alsFinan-ziersundVertragspartner,

• Öffentlichkeit, Medien, Politik, Bevölkerung– als Steuerzahler, Nachbarn, Zielgruppe poli-tischerInteressenvertretungetc.,

• KooperationspartnerimGemeinwesen(Vereineetc.),

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – als Arbeit-nehmer,Fachkollegenetc.,

• Lieferanten und Auftraggeber – als Industrie-kundenderWfbM,aberauchexterneDienstleis-terfürdieLebenshilfe,

• Spender,Sponsoren,Förderer.

GegenüberalldiesenGruppenmussdieLebenshil-feinunterschiedlicherIntensitätRechenschaftab-legen.DieSummeihrerdiesbezüglichenkommuni-kativenAktivitätenkannalsÖffentlichkeitsarbeitimweiterenSinnebezeichnetwerden.BeidiesersinddieErwartungender jeweiligenAnspruchsgruppeimHinblickaufInhaltundMedienbzw.MethodenderBerichterstattungzuberücksichtigen.

Die Rechenschaftslegung an Anspruchsgruppenist Teil der Öffentlichkeitsarbeit, die nach innenundnachaußengerichtetseinmuss.Hierzuwer-dendiefolgendenAnregungengegeben:

• Es ist darauf zu achten, dass nicht bestimmteAnspruchsgruppenso imVordergrundderRe-chenschaftslegung stehen, dass andere ver-nachlässigtwerden.Einebesondershäufigver-nachlässigteGruppeistdiederMitglieder.

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• Inhalte und Methoden/Medien der Öffent-lichkeitsarbeit müssen an die Bedürfnisse derjeweiligen Zielgruppe angepasst werden (z.B.kein „Fachchinesisch“ für Bevölkerung; keinepädagogischen Konzepte im Detail, sondernkonkrete Werbeangebote für Sponsoren; Ziel-setzungen und konkrete Aktivitäten anstelle„endloserBilanzdaten“fürMitgliederetc.).

• DurcheinebewussteAuswahlvonBotschaftenwird das „Wichtige“, das „Eigentliche“ derLebenshilfe nach außen projiziert (z.B. in derPresse:LebenshilfenichtnuralsEmpfängervonSpenden,alsBauherretc.,sondern:„fürwelche

Ziele treten wir ein?“, „Welche haben wir er-reicht?“etc.).

• AuchgegenüberdenwichtigstenFinanziersderArbeit (Leistungsträger, Zuschussgeber) sindnichtnurZahlen,Strukturenetc.nachzuweisen,sondern die Erreichung von gesetzlichen odervereinbartensowieselbstgesetztenZielen.

• EsmussaucheineStrategiezurRechenschafts-legung gegenüber Gruppen entwickelt wer-den, welche die Lebenshilfe noch besser alsbisher erreichen will (z.B. „junge Eltern“ alsMitglieder).


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Materialsammlung

InformationenundDiskussionspapiereimLebens-hilfe-Portal (Internetseiten für Mitgliedsorganisa-tionen)derBundesvereinigungLebenshilfe:

•ChecklistenzurUmsetzungdesKodex

• GeschäftsordnungfürdenVorstand(Muster)

• WahlordnungderLebenshilfefürMenschenmitgeistigerBehinderung(Muster)

• Gesellschaftsvertrag(Muster)

• GeschäftsordnungdesAufsichtsrats(Muster)

• Geschäftsbesorgungsvertrag(Muster)

• Finanzordnung(Muster)

• EckpunktederFindungskommissionfür Vorstandsmitglieder

LebenshilfefürMenschenmitgeistigerBehinderungBremene.V.,Leitlinien zur Zusammenarbeit von Angehörigen und Mitarbeitern bei der Lebenshilfe Bremen, Bremen,2007.

LebenshilfefürMenschenmitgeistigerBehinderung–LandesverbandBaden-Württemberg,Hrsg.,Beiträge zu einer Unternehmensethik der Lebenshilfe, Stuttgart,2005.

LebenshilfefürMenschenmitgeistigerBehinderung–LandesverbandBayern,Hrsg.,Prüfungsempfehlung, Erlangen,2001.

LebenshilfefürMenschenmitgeistigerBehinderung–LandesverbandSchleswig-Holstein,Beschwerdemanagement beim Landesverband der Lebenshilfe Schleswig-Holstein, Kiel,2004.

Auer,Jürgen,Wirtschaftliche Existenzsicherung – Beitrag zur AG Corporate Governance der Landesgeschäftsführer, Erlangen,2007.

Kodizes

DeutscheBischofskonferenz,Hrsg.,Arbeitshilfe 182. Soziale Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht,Bonn,2.Auflage,2007.

Deutscher Corporate Governance Kodex vom15.Mai2012,AmtlicherTeildeselektronischenBundesanzeigersvom15.Juni2012.

DiakonischesWerkderEvangelischenKircheinDeutschland,Hrsg.,Diakonischer Corporate Governance Kodex (DGK) – mit Erläuterungen, Stuttgart,2005.

KonferenzderPräsidentinnenundPräsidentengrosserHilfswerke,Hrsg.,Swiss NPO-Code. Corporate Governance-Richtlinien für Nonprofit-Organisationen in der Schweiz,2006.

AWOBundesverbande.V.,AWO Unternehmenskodex, StandNovember2008.


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Literaturhinweise

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Koch,Christian,Konzeptheft Balanced Scorecard, BankfürSozialwirtschaft,Köln,2.Auflage,2006.

Koch,Christian,ThomasvonHolt, „Verein oder GmbH? Zur Ansiedelung wirtschaftlicher Aktivitäten bei Verbänden“, NachrichtendienstdesDeutschenVereins9/2007,315-325.

Langnickel,Hans,Vorstand – Geschäftsführung: Eine starke Partnerschaft, BFS-Arbeitshilfen für ehrenamtliche Vorstände, Köln,2.Auflage,2002.

Rechkemmer,Kuno,Corporate Governance. Informations- und Führungssystem,München,Oldenbourg-Verlag,2003.

Ruter,Rudolf,KarinSahr,Ge-orgGrafWaldersee,Hrsg.,Public Corporate Governance. Ein Kodex für öffentliche Unternehmen, Wiesbaden,Gabler-Verlag,2005.

SolidarisUnternehmensberatungs-GmbG,Hrsg.,Corporate Governance sozialtätiger Unternehmen. Grundlagen und Hinweise für Verantwortliche in Geschäftsführungs- und Aufsichtsgremien, Köln,2007.

SolidarisUnternehmensberatungs-GmbG,Hrsg., KonTraG. TransPuG. DCGK. Auswirkungen auf die Arbeit von Geschäftsführungen und Aufsichtsgremien gemeinnütziger Organisationen, Köln,2.Auflage,2007.

VonHolt,Thomas,ChristianKoch,Konzeptheft Chancen- und Risikomanagement, BankfürSozialwirtschaft,Köln,2003.

Zobel,Andreas,„Führen, Kommunizieren, Organisieren. Corporate Governance – Ein Konzept aus dem Profit-Sektor mit Karrierechancen in der Sozialwirtschaft“, FachdienstderLebenshilfe3/2006,Marburg,Lebenshilfe-Verlag,2006.

Web-Links

NützlicheInformationensindauchabrufbarvondenInternetseiten:

www.lebenshilfe.de

www.sozialbank.de

www.soldaris.de

www.bundesanzeiger.de

www.uni-wh.de/wiwi/


Lebenshilfe

BundesvereinigungLebenshilfe für Menschenmit geistiger Behinderung e.V.

Raiffeisenstraße18,35043MarburgTel.:06421491-0,Fax:06421491-167

LeipzigerPlatz15,10117BerlinTel.:030206411-0,Fax:030206411-204

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Lebenshilfe ist Programm:

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Motor und Maßstab für die Gestaltung hochwertiger Dienstleistungen ist die Personenorientierung.

Unterstützungsleistungen sind dann zukunftsfähig, wenn sie die Ressourcen des Sozialraums nutzen.

Hierfür richten sich die Dienste und Einrichtungen vielerorts neu aus – und damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Unsere Bildungsangebote bieten auf diesem Weg Orientierung – für Sie persönlich und für Sie als Fachkraft.

Von Marburg aus, dem Gründungsort der Bundes-vereinigung, gestalten wir Plattformen für fachlichen, kollegialen und Selbsthilfe-Austausch. Wir bündeln Themen und Diskussionen zu bundesweit bedeut-samen Entwicklungen in Sozialpolitik und Facharbeit. Wir entwickeln Bildungsangebote im Spannungs-bogen von Vision und Realität und verbinden dabei Theorie und Praxis.

Weitere Informationen:www.inform-lebenshilfe.de

Bei Bedarf suchen wir mit Ihnen zusammen eine Bildungsmaß-nahme, die genau zu Ihren Interessen passt.

Wir beratenSie gerne.

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Corporate Governance Kodex - Lebenshilfe Hamm: · PDF file|Corporate Governance Kodex – Gute Unternehmensführung in der Lebenshilfe Barbara Jesse Matthias Mandos Maren Müller-Erichsen