Seminar:

Personalentwicklung

mit SystemBedarfsanalyse, Maßnahmenplanung,

Umsetzung und Erfolgskontrolle

vom 24. bis 25. Mai 2011 in Wiesbaden

Gefördert durch:

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Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie (CSSA)Kreuzberger Ring 7065205 WiesbadenTel.-Nr.: 0611/9700980Fax: 0611/97009816e-Mail: service@cssa-wiesbaden.deWeb: www.cssa-wiesbaden.de

Die CSSA ist eine Stiftung der Chemie-Sozialpartner

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Inhaltsverzeichnis

I. Vorwort 4II. Seminarprogramm 5III. Personalentwicklung (PE) – systematisch und strategisch verstanden 6IV. Herausforderungen der Personalentwicklung 7V. Die Akteure der Personalentwicklung 9VI. PE mit System – von der Bedarfsanalyse bis zur Erfolgskontrolle 10VII. Anforderungsanalyse 13VIII. Qualifikations-/Kompetenzanalyse 16IX. Planung und Durchführung von PE-Maßnahmen 25X. Transfersicherung und Erfolgskontrolle 31XI. Ihr Trainer 33

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I. Vorwort

Eine moderne Personalentwicklung unterstützt heute die strategische Entwicklung desUnternehmens durch ihre strukturierte Vorgehensweise, die gezielte Begleitung vonVeränderungsprozessen und durch die aktive Gestaltung in Zukunft benötigter Bildungsinhalte.Dabei wandeln sich die betrieblichen Herausforderungen immer schneller und damit auch dieAnforderungen an Ihre Mitarbeiter. Der daraus resultierende Bildungsbedarf muss frühzeitigerkannt und die entsprechenden Qualifikationen müssen aufgebaut werden.

In unserem Seminar lernen Sie:

• praxiserprobte Methoden und Prozessschritte kennen, um den Bildungsbedarf Ihres Unternehmens konkret zu erfassen,

• entsprechende Bildungsmaßnahmen abzuleiten und den Bildungserfolg zu dokumentieren, • Fach- und Führungskräfte zu befähigen, den eigenen Entwicklungsbedarf zu benennen, • wie alle Akteursgruppen in die Entwicklung von Bildungsmaßnahmen einbeziehen und zu Mitstreitern für den Veränderungsprozess machen,

• wie Sie den Erfolg der erarbeiteten Maßnahmen und des Veränderungsprozesses selbstüberprüfen können.

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II. Seminarprogramm

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III. Personalentwicklung (PE) –

systematisch und strategisch verstanden

Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung,

der Förderung und Organisationsentwicklung, die zielgerichtet,

systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert

werden.

Becker, 2005

Die Personalentwicklung ist strategisch, indem sie zum einen die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützt und zum andernindem sie die Leistungspotenziale des Unternehmens erhöht. Denn:Die Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter bestimmenseine Handlungsmöglichkeiten.

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IV. Herausforderungen der

Personalentwicklung

� Mangel an Kommunikationsfähigkeit

� wenn der Pädagoge mit dem Kaufmann …� Angst vor dem Controller

� „Nicht alles was zählt, kann gezählt werden, und nicht alles, was gezähltwerden kann, zählt.“ (Albert Einstein)

� Trendversessenheit

� Moden und Trends wird oft unreflektiert gefolgt� Vagabundierende Verantwortung

� ohne Klärung der Verantwortlichkeiten passiert nichts wirksam� Eigendynamikfalle

� die PE bildet sich oft situativ heraus, entwickelt sich eigendynamisch weiterund entkoppelt sich von ihrem Auftrag

� Stiller Gehorsam

� die Präferenz der Entscheider entscheidet, wohin die Reise geht� Strategievergessenheit

� kein „roter Faden“ der PE – PE als unstrukturierter „Gemischtwarenladen“

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Herausforderungen der

Personalentwicklung - Antworten

Mangel an Kommunikationsfähigkeit Sprache der „Kunden“ sprechen

Angst vor dem Controller Austausch auf Augenhöhe

Trendversessenheit kritischer Pragmatismus

vagabundierende Verantwortung eindeutige Klärung der

Verantwortlichkeiten

Eigendynamikfalle Jede Veränderung der PE

am System Unternehmen orientieren

stiller Gehorsam sich selbstbewusst und

offensiv positionieren

Strategievergessenheit Strategische PE: Konsequente

Orientierung der PE an der

Unternehmensstrategie

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V. Die Akteure der Personalentwicklung

Akteure der PE Verantwortung

Geschäftsführung bzw.

Vorstand

legen den strategischen Rahmen für das Unternehmen fest; determinieren damit die Notwendigkeit und Ausprägung der PE; leben aktiv PE im Führungsprozess vor.

Organisationseinheit PE bricht die unternehmensstrategischen Vorgaben auf die PE herunter; liefert notwendige PE-Instrumente; ist Dienstleister und Partner der Führungskräfte; ist Manager aller PE-Aktivitäten

Führungskräfte agieren als Personalentwickler vor Ort; haben hohen Anteil an der operativenPersonalentwicklung

Mitarbeiter sind für das eigene Kompetenzprofil und den Lernprozess (mit)verantwortlich; müssenEntwicklungsfelder bzw. –defizite aktiv erkennen

Betriebsrat wirkt im Rahmen seiner Beteiligungsrechte an der Gestaltung der Personalentwicklung mit

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VI. PE mit System –

von der Bedarfsanalyse bis zur Erfolgskontrolle

1. Anforderungenam Arbeitsplatz

2. Kompetenzder Mitarbeiter

3. Anforderungs-Kompetenz-Vergleich

4. Förder-Gespräch

5. Förder-maßnahmen

6. Schulungs-maßnahmen

7. Bewährung am Arbeitsplatz

Arbeitsgestaltung:

ErweiterungBereicherungWechsel

Coaching

Mentoring

Laufbahnmodelle

Teamentwicklung

Lern-Zirkel

…

Kompetenzen:

FachlicheMethodischeSozialePersönliche

Heute?

Morgen?

Heute?

Morgen?

Anwendungserfolg?

Zielerreichungsgrad?

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Kompetenzmanagement

Ob strategische PE oder

Kompetenzmanagement:

Es gilt, den Entwicklungs-

bedarf der Mitarbeiter

von den Zielen und Heraus-

forderungen des Unter-

nehmens abzuleiten.

Schließlich geht es darum,

die Zukunftsfähigkeit des

Unternehmens zu sichern.

Hier ist ein systematisches

Vorgehen wichtig, in

das die wesentlichen

Akteure im Unternehmen

eingebunden werden.

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Anforderungs-

analyse

Kompetenz-

analyse

Planung von

Maßnahmen

Durchführung

von Maßnahmen

Erfolgskontrolle

Ziele � Definition der Anforder-ungen für Funktionen und Positionen� Ableitung Kompetenzprofil� Definition von Soll-Profilen bzw. verhaltensorientierter Anforderungsprofile� Akzeptanz der Akteure

� Erstellung einesQualifikationsspiegels (Team) bzw. eines Ist-Kompetenzprofils (Mitarbeiter)� Ist-Soll-Vergleich� Definition Entwicklungsfelder/-ziele

� Erstellung einer Gesamtübersicht: wozu, was, wer , wie, wann� Individuelle Entwicklungspläne� Akzepzanz der Akteure

� Lernerfolge� Mitarbeitermotivation� Mitarbeiterbindung

� Umsetzungserfolge�Mitarbeitermotivation� Mitarbeiterbindung� Positionierung der PEals Business Partner

Vorgehen

Methoden

� Strategie-Workshop� Interview mit Führungskräften/ Experten

� Team-Workshop� Mitarbeitergespräch� Selbst-/Fremdein-schätzung� Assessment� …

� Entwicklungs-gespräche mit FK/MA� Konzeptions-Workshop PE� Beratung mit Experten� Abstimmung mit Akteuren

� kombinierte Lernprozesse� transferorientierte Maßnahmenbündel� Vorher-Nachher-Vereinbarungen

� Beobachtung� Befragung� Messung

Daten-

quellen

� Strategiepapiere� Protokolle� Prozessanalysen� Stellen-/Funktionsbeschreibungen

� Protokolle� Personalakte� Ergebnisse AC�

� Ist-Soll-Profile� PE-Maßnahmen-Portfolio� BisherigeMaßnahmen-Erfahrungen

� Transferplan� Feedbackbögen� Umsetzungspläne� …

� Feedbackbögen� Umsetzungsbilanz� Mitarbeitergespräch/ Protokolle� Kennziffern

Akteure � Führungskräfte� Mitarbeiter� Personalentwicklung� Betriebsrat

�Führungskräfte� Mitarbeiter� Personalentwicklung� Betriebsrat� (Externe)

�Führungskräfte� Mitarbeiter� Personalentwicklung� Betriebsrat� (Externe)

�Führungskräfte� Mitarbeiter� Personalentwicklung� Betriebsrat� (Externe)

�Führungskräfte� Mitarbeiter� Personalentwicklung� Betriebsrat� (Externe)

PE mit System –

von der Bedarfsanalyse bis zur Erfolgskontrolle

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VII. Anforderungsanalyse

- Zielführende FragenGrundlage aller PE-Maßnahmen (z.B. Schulungen) ist die Definition der aktuellen und zukünftigenAnforderungen an die Mitarbeiter, Teams, Abteilungen, Fachbereiche des Unternehmens. Um ein Anforderungsprofil für einzelne Stellen/Positionen (z.B. Teamleiter Produktion) oder Funktionen(z.B. Vertrieb) konkretisieren zu können, helfen folgende Fragen

� Gibt es Veränderungen in den Absatzmärkten (Wettbewerber, neue Märkte, neue Produkte)? � Stehen Investitionen in neue Technologien, Maschinen oder Anlagen an?� Werden aktuell/demnächst neue Formen der Arbeitsorganisation eingeführt?� Geht dem Unternehmen in absehbarer Zeit Know-how aufgrund der Altersstruktur der Beschäftigten

verloren?� Machen gesetzliche Vorschriften und Verordnungen neue Qualifikationen erforderlich?� Welche betrieblichen Schwierigkeiten treten aktuell auf bzw. mit welchen ist zukünftig zu rechnen?

Worin sind diese begründet? Was müsste verändert werden, um diese zu lösen oder zu verhindern?

� Welche neuen Anforderungen sind damit verbunden?

� Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Beschäftigten?

Vorgehensweisen

� Strategie-Workshop� Interviews mit Führungskräften/Experten� Dokumenten-Analyse (Tätigkeitsbeschreibungen, Stellenprofile, …)

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Anforderungsanalyse in 3 Schritten:

Ziele – Aufgaben - Anforderungen

Organisationsziele und -strategien

� Welche Ziele verfolgt das Unternehmen? Mit welchen Strategien?� Welche Ziele ergeben sich daraus für den Unternehmensbereich/die Abteilung? (z.B. Produktion, Vertrieb)

Ziele der Positionen (z.B. Einrichter, Teamleiter Produktion, Außendienstmitarbeiter, Gebietsverkaufsleiter)� Was sind die wesentlichen Ziele, die der Positionsinhaber erreichen soll?� Welche Kriterien müssen erfüllt sein, damit die Geschäftsführung das Wirken des Positionsinhabers als

erfolgreich bewertet?

Kernaufgaben

� Was sind die wesentlichen Aufgaben des Positionsinhabers?� Was sind die erfolgskritischen Tätigkeiten? (heute – zukünftig)

Anforderungen

� Fachwissen/überfachliches Wissen: Was muss er dafür wissen?� Fachkompetenzen, überfachliche – z.B. soziale, methodische - Kompetenzen: Was muss er dafür können?� Motive, Interessen, Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale:

� Was muss er dafür wollen?� Was sollte ihn interessieren?

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Verhaltensorientierte

Anforderungsprofile entwickeln

Im strukturierten Dialog zwischen Personal- und Fachexperten lassen sich verhaltensorientierte Anforderungsprofile erstellen.

Kritische Erfolgsfaktoren

identifizieren

Anforderungs-

kriterien ableiten

Erfolgskritische

Verhaltensweisen

bestimmen

Anforderungs-

kriterien gewichten

4.3.2.1

• Welche beruflichen Situationen sind erfolgsentscheidend?

• Überzeugende Verkaufsgespräche mit Kunden führen

• Welche Anforderungs-kriterien (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhal-tensweisen) sind zur Bewältigung dieser Si-tuationen erforderlich?

• Durch welche erfolgs-kritischen Verhaltens-weisen lassen sich diese Kriterien operationalisieren?

• Welche relative Bedeu-tung haben die einzelnen Anforderungskriterien im Anforderungsprofil?

• Bereitet sich gezielt auf Kundengespräche vor

• Erkennt rasch das Kundenproblem und geht zielstrebig darauf ein

• Findet den richtigen Zeitpunkt zum Abschluss

• Verkaufsgeschick***

(absolut unverzichtbar)

• Überzeugungskraft• Überträgt die eigene Begeisterung

auf den Kunden

• Argumentiert schlüssig und nachvollziehbar

**(sehr hohe Bedeutung)

• Auftreten• Ist adäquat gekleidet

• Findet den richtigen Ton

• Wirkt sympathisch auf andere

*(hohe Bedeutung)

Fragen

Be

ispie

l

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P- Personale KompetenzenSich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive, Selbstbilderzu entwickeln, eigene Begabungen und Leistungsvorsätze zu entfalten und sich kreativ zu entwickeln und zu lernenz.B. Fleiß, Ausdauer, Selbstvertrauen, Risikobereitschaft …

A- Aktivitäts- und umsetzungsorientierte KompetenzenHandeln auf die Umsetzung von Absichten, Vorhaben und Plänen zu richten – entweder für sich selbst oder für andere und mit anderen im Team oder Unternehmen. Z.B. Aktivität, Durchsetzungsfähigkeit, Energie, Initiative

F- Fachlich-methodische KompetenzenMit fachlichen und instrumentellen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten kreativ Probleme zu lösen.Z.B. Fachwissen, Marktkenntnisse, Konzeptionsstärke, Organisationsfähigkeit

S- Sozial-kommunikative KompetenzenSich mit anderen kreativ auseinander- und zusammenzusetzen, sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten, neue Ziele und Pläne zu entwickeln.Z.B. Kommunikationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenorientierung, Teamfähigkeit

VIII. Qualifikations-/Kompetenzanalyse

- Kompetenzklassen (Beispiel)

Praxistipp: Gehen Sie bei der Festlegung von Kompetenzklassen/-rastern/-profilen pragmatisch vor.Nutzen Sie akzeptierte Begriffe, aber sorgen Sie für ein einheitliches Verständnis. Und: Weniger ist oft mehr. Denn alle definierten Kompetenzen müssen erfassbar sein.

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1. strategische Ziele

(~ 24 Monate)

2. strategische Kompetenz-

Anforderungen (12-16 )

3. Inhaltliche Präzisierung /

Beurteilungsmerkmale

5. Sollprofile bzw.

Tätigkeitsprofile

4. Beurteilungsbögen für

Selbst-/Fremdeinschätzung

6. SOLL/IST bzw.

360° Vergleich

7. Individuelle

PE-Maßnahmen

Strategisches Kompetenzmanagement

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� Im Rahmen eines Strategieworkshops werden die 12-16 strategisch wichtigen Kompetenzen identifiziert und selektiert

Definition und Auswahl wichtiger Kompetenzen

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Inhaltliche Präzisierung und Verhaltensanker

� Die 12-16 strategisch wichtigen Kompetenzen werden organisationsspezifisch präzisiert

� Aus den Präzisierungen entsteht ein organisations-spezifischer Fragebogen, anhand dessen die Beurteilung durchgeführt wird (Verhaltensanker)

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Sollprofil bzw. Tätigkeitsprofil

Die Intervalle geben den

gewünschten Ausprägungs-

grad der Kompetenz an

Anforderungsprofil

1=weniger

ausgeprägt

11=sehr stark

ausgeprägt

12=übermäßig

ausgeprägt

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Beurteilungsbogen

Selbst- und Fremdeinschätzung

� Anhand der Definitionen und Bewertungen erfolgen Selbst-oder Fremdeinschätzungen

Beurteilungen

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� Sollprofile und Beurteilungen können übereinander gelegt werden, um Entwicklungs-schritte zu planen und später über weitere Selbst-/Fremd-Einschätzungen (Zeitvergleich) auch einen SOLL/IST- Vergleich vorzunehmen

Kompetenz-Soll-Ist-Vergleich

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Kompetenz Start Block

Bronze Silber Gold PlatinBemerkungen

(geben Sie an, ob dieser Bereich

der Verbessrung bedarf)

Kundenorientierung

Ergebnisorientierung

Mitarbeiterführung

Zusammenarbeit

Analytisches Denken & Entscheidungsfindung

Interpersonelle Effektivität

Organisation & Planung

Nennen Sie 3-5 Schlüsselkompetenzen……………………………………….……………………………………….……………………………………….……………………………………….……………………………………….

Start Block = nicht ausreichend / Bronze = befriedigend / Silber = gut / Gold = sehr gut / Platin = hervorragend

Stellenspezifische Kompetenzen

KernkompetenzenBitte beachten Sie die Definitionen in der beiliegenden Anleitung

Kompetenz-Einschätzung

Beispiel

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Von der Anforderung- und Kompetenzanalyse

zum Schulungsplan

Beispiel: Gruppensprecher Produktion

1 2 3 4

Fachaufgaben:� Instandhalten� Rüsten� …

Organisation� Beraten der Gruppen-mitglieder hinsichtlich der Regeln� …

Information/Kommunikation� Moderation von Gruppengesprächen� …

Moderation von

Gruppengesprächen

1 2 3 4

StrukturiertesVorgehen

� ��� �

Gruppenmitgliedermit Fragen einbinden

���

�

�

Lösungsideen in der Gruppe bewerten

� ��� �

Meinungsverschieden-heiten klären

� ���

�

…

Aufgaben und Anforderungen Ist-Kompetenzen Gruppensprecher

Wozu (Ziel) Was (Thema) Wer (Mitarbeiter) Wie (Methode) Wann

(Termin)

Überzeugend informieren

Präsentationstechniken Seminar, Coaching-on-the-Job

Probleme analysieren und Lösungen finden

Moderationsmethode,Ishikawa-Methode

Seminar, Hospitation, Coaching-on-the-Job

…

Schulungsplan

1: deutlich unter den

Erwartungen

2: unter den Erwartungen

3: entspricht den Erwartungen annähernd

4: Entspricht den Erwartungen voll und ganz

Bewertungsskala

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IX. Planung und Durchführung

von PE-Maßnahmen

Personalentwicklung on the Job,

near the Job, along the Job

Personalentwicklung off the Job

� Karriereplanung, Nachfolgeplanung� Projektarbeit, Sonderaufgaben� Jobrotation/Hospitationen� Trainee-Programm� Job-Enlargement/-Enrichment� Auslandsentsendung� Multiplikatorenprogramme� Lernpartnerschaften� Mentorenprogramme,

Patenschaften� Qualitätszirkel� Medial gestützter Wissenstransfer� Zielvereinbarungen

� Fachliche Weiterbildung� Umschulung� Verhaltens- und management-

bezogene Seminare (inhouse/ externe Anbieter)

� Coaching und Einzeltraining� Prozessgestaltungs-Workshop� Teamtraining/-building� Selbstlernprogramme (Literatur,

CBT, WBT, andere Medien)�Planspiele

Mehr als Seminare: Methoden der Personalentwicklung

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Planung und Durchführung

von PE-Maßnahmen - Checklist

Anlass

Von wem ging die Initiative für die Maßnahme aus?Warum wird die Maßnahme gerade jetzt aktuell?Was würde passieren, wenn auf die Maßnahme verzichtet würde?

Vorgeschichte

Welche Vorerfahrungen gibt es zum Inhalt der Maßnahme?Welche Maßnahmen waren bislang erfolgreich, welche scheiterten?Wer wird vom Ergebnis neben den Teilnehmern betroffen sein?Wer wirkt im Vorfeld wie auf die Maßnahme ein? (Personen, Organisationen, Netzwerke)Wer ist für die Veranlassung der Maßnahme wichtig?

Ziele

Was soll mit der Maßnahme erreicht werden?Wie sind die Ziele in die Unternehmensstrategie eingebettet? Welche Unternehmensziele sind betroffen?Was genau sollen die Teilnehmer nach der Maßnahme wissen, können und tun?Woran wird der Erfolg gemessen werden?Wie können die Teilnehmer und der Auftraggeber den Erfolg feststellen?

Zielgruppe

Welches Vorwissen, welche Vorerfahrungen und Erwartungen bringen die Teilnehmer mit?Wie wurden die Teilnehmer für die Maßnahme identifiziert?Wie hoch ist die Bereitschaft der Zielgruppe, an der Maßnahme teilzunehmen?

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Planung und Durchführung

von PE-Maßnahmen - ChecklistRahmen

Gibt es schon Vorstellungen über die Lernformen? (Seminar, Workshop oder andere Maßnahmen?)Welchen Gestaltungsspielraum gibt es (Teilnehmerzusammensetzung, Größe, Termin, Dauer, Lernformen)?Wie sieht der finanzielle Rahmen aus?Welcher Zeitrahmen wurde ins Auge gefasst?Wo können die Veranstaltungen stattfinden?Wer ist für die Organisation z.B. Bereitstellung von Räumen und Material zuständig?

Transfer

Wie wird diese Maßnahme in das Organisationsgeschehen eingebettet?Wie werden die Trainingsteilnehmer bei der Umsetzung des Gelernten unterstützt?Was ist notwendig, damit die Umsetzung gelingt?Wer muss die Umsetzung unterstützen?Was unternimmt der Auftraggeber, damit der Transfer möglich wird?Was können Barrieren des Transfers in der Praxis sein? Wie kann die Maßnahme als Prozess angelegt werden?

Evaluation

Welches Ziel verfolgt die Evaluation: Rechtfertigung oder Optimierung?In welcher Form ist eine Evaluation der Maßnahme vorgesehen?Was soll evaluiert werden – Wirksamkeit, Wissen der Teilnehmer, Trainerleistung, Organisation des Trainings?Wer soll befragt werden (Teilnehmer, Vorgesetzte, Kunden)?Welche Daten können genutzt werden (Beobachtung, Befragung)?Welche Kennzahlen stehen zur Bewertung zur Verfügung?Wer erhält die Ergebnisse der Evaluation?

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Anforderungsanalyse FK, TR Konzeption TR Transfercoaching FK, TR Lernerfolg TR, MA, FKKompetenzanalyse TR, MA Praxisfälle MA Umsetzungstagebuch MA Umsetzungserfolg FK, MA, TRZielsetzung festlegen FK,TR Umsetzungsplan MA, TR kollegiale Beratung MAErfolgskriterien definieren FK,TR Lerntandem MAProzess festlegen FK,TRVerantwortung festlegen FK,TRKommunikation an MA FK

Vorbereitung Training Praxistransfer Erfolgskontrolle

Transfererfolge durch kombinierte Lernprozesse

Entscheidend ist ein effektives, vertrauens- und verantwortungsvolles Zusammenwirken von Trainer, Führungs- und Personalverantwortlichen und Mitarbeitern. Nur dies gewährleistet einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess in der Praxis.

Basis-

Training

Aufbau-

Training

Transfer-

Workshop

Coaching 1 Coaching 2 Coaching 3

Auswertung

der Ergebnisse

Ableitung von

Umsetzungs-

schritten

Analyse

Schwierige Situa-tionen in der Praxis

Konkretisierungdes Bedarfs

Soll-Ist-Vergleich

Zieldefinition

Konzeption

Prozessdesign

Abstimmung

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Transferprozess-Planung

Transferprozess-Planung "Die Führungskraft als Coach"

Vor-bereitung Workshop

Transfer1 Wo.

Transfer 2 Wo.

Transfer 3 M.

Transfer6 M.

Transfer9 M.

Erfolg 12 M.

BD Vorbereitungs- Rückkehr- 2. Bilanz- 2. Bilanz- 2. Bilanz-

OL Gespräch Umsetzungsplan Gespräch gespräch gespräch gespräch

PEA Brief an BD 1. Brief an BD 1. Brief an BD 1. Brief an BD Ergebnisse

TR Umsetzungsplan Reminder Uplan 1. Mail Bilanz1 OL 1. Mail Bilanz2 OL 1. Mail Bilanz3 OL

3. Protokoll von BD 3. Protokoll von BD 3. Protokoll von BD

Es ist für den Erfolg entscheidend, jede Maßnahme als Prozess zu konzipieren

und die Verantwortlichkeiten im Prozess festzulegen.

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Persönlicher Umsetzungsplan

Name: Datum:

Welche Aktivitäten- und Was ich konkret Wer mich Woran ich meinen Bilanz- Meine Lernziele ich verfolge tun werde unterstützt Erfolg erkenne datum Umsetzungsbilanz

X. Transfersicherung und Erfolgskontrolle

Stufe Übersicht Beschreibung

1 Reaktion, Zufriedenheit und geplante Aktionen der Teilnehmer

Messen der TN-Reaktionen auf das Programm und Beschreibung der spezifischen Aktionspläne der TN

2 Lernen Messen von Kompetenzen, Wissen, Fähigkeiten oder Einstellungsänderungen

3 Anwendung am Arbeitsplatz

Messen der spezifischen Anwendung und Umsetzung sowie der Verhaltensänderung am Arbeitsplatz

4 Auswirkung auf das Geschäft

Messen der Programmauswirkungen auf das Geschäft (Leistungsparameter)

5 ROI Ergebnisvergleich: monetärer Wert zu Programmkosten (in %)

Evaluationsstufen

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Beispiel Anforderung Qualifizierung Bewertung

Strategie: • Internationalisierung

Internationale Kunden beraten können

• Wochenkurs Englisch • Informationsaufenthalt

im Ausland

• Korrespondenz wird ab 1.10. in englisch geführt

• Wird von englisch-sprachigen Kunden nachgefragt

Projekt: • Einführung SAP

Die veränderte Vorgangsbearbeitunug verstehen und das System bedienen können

• Interner Arbeitskreis “neu gestaltete Vorgangsbearbeitung”

• Systemschulung

• Arbeitet neue Mitarbeiter in Vorgehensweise ein

• Es treten nur wenige Fehlermeldungen aufgrund von falschen Eingaben auf.

Entwicklung im Umfeld: • Veränderte Rolle

“Meister”

Sich der Veränderung bewußt sein; neue Aufgaben aufnehmen und “alte” Aufgaben weitergeben können. Stärker in Teams arbeiten.

• Workshops zur Rollendefinition

• Einheitsspezifische Veranstaltung “Zusammenarbeit und Team”

• Neue Aufgabenver-teilung wird von allen Beteiligten positiv bewertet

• Weniger Rückfragen bei Leitung

• Höhere Produktivität Fachkenntnisse: • Pumpenbedienung

Aufbau und Wirkungsweise von Pumpentypen ver-stehen

• Seminar “Pumpen” • Längere Standzeiten der Pumpen

• Schnellere Reparaturen

Transfersicherung und Erfolgskontrolle

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XI. Ihr Trainer

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Herr Diplom Soziologe Uwe Scholze

Ausbildung:

Studium der Soziologie, Psychologie und betriebswirtschaftlicher Organisationslehre, Abschluss als Diplom Soziologe, Universität Mannheim

Berufliche Tätigkeit:

1990 bis 1998 Trainer, Berater und Projektleiter bei nationalen und international tätigen Beratungs- und Trainingsunternehmen (MBS Managementberatung und –strategie GmbH, Mercuri International).Seit 1999 selbständiger Trainer und Coach mit der Schwerpunkt Personal- und Vertriebsentwicklung.

proceedPersonal- und VertriebsentwicklungEdigheimer Straße 10067069 Ludwigshafenfon 0621-5290400mobil 0172-6323086fax 0621-5290401mail uwe.scholze@lets-proceed.deinternet http://www.lets-proceed.de