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DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Ausgabe 06 | Januar 2009
Was bringt das Jahr
2009?
Traditionell nutzen viele Menschen
und natürlich auch Unternehmen den Jahreswechsel zu ei-
nem Rückblick auf das abgelaufene Jahr und auch zu einer
Vorausschau auf die Herausforderungen im kommenden
Jahr. Man muss kein großer Prophet sein, um vorhersagen zu
können, dass das Jahr 2009 wohl dominiert wird von den
Auswirkungen der Finanzkrise und dem drohenden Kon-
junktureinbruch. Interessanter ist es, mit welchen Strategien
und Ansätzen schaffen es erfolgreiche Unternehmen, sich auf
die Situation einzustellen?
Eine pauschale Antwort auf die Frage gibt es nicht. Es müs-
sen immer Maßnahmen sein, die spezifisch angepasst sind
u.a. auf die Bedürfnisse des jeweiligen Absatz- und auch des
Beschaffungsmarktes, auf die Abläufe in der Produktion und
Distribution sowie auf das soziokulturelle Umfeld, in dem das
Unternehmen agiert. Bedingt durch diese Vielfalt der Prob-
lemstellungen, ist das schlichte Kopieren von Erfolgsrezepten
anderer Unternehmen also per se zum Scheitern verurteilt!
Auch der Abbau von Arbeitsplätzen als alleiniges Erfolgsre-
zept verspricht wenig Aussicht auf Erfolg. Zwar lassen sich
damit kurzfristig überlebensnotwendige Veränderungen er-
reichen, doch beim nächsten Aufschwung fehlt es dem Unter-
nehmen an verfügbaren Ressourcen – insbesondere dem
Know-How. Als Bindeglied zwischen den genannten Unter-
nehmensfunktionen und Problemfeldern nimmt die Logistik
eine zentrale Bedeutung ein. Der Logistik fällt damit eine
komplexe Aufgabe zu bei der Problemlösung und der Wah-
rung der Unternehmensexistenz, die sich auch in der Fülle
der unterschiedlichen Maßnahmen widerspiegelt. Die Beiträ-
ge der vorliegenden Ausgabe vermögen deswegen nur ein
paar Beispiele zu geben, wie Unternehmen – in Teilbereichen
oder auch als Gesamtsystem - fit für die Zukunft gemacht
werden und mit welchen, teilweise visionären Ansätzen, die
Effizienz gesteigert werden kann.
Gerne steht das IPL-Team Ihnen auch persönlich zur Verfü-
gung bei der Suche und dem Beschreiten Ihres individuellen
Weges im kommenden Jahr.
Viel Erfolg im Jahr 2009!
IPL Statement von Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier
DAS IPL - MAGAZIN INSTITUT FÜR PRODUKTIONSMANAGEMENT UND LOGISTIK
Themen in dieser Ausgabe:
IPL — Statement
Was bringt das Jahr 2009?
IPL — Aktuell
Das Logistiklabor
IPL — Events
SCM — Fachbericht
SMED
SCM — Daten & Fakten
Konjunkturelle Aussichten auf das Jahr
2009
IPL — Gastautor
Dr. Andreas Froschmayer
& Prof. Dr. Ingrid Göpfert
Die Logistik-Bilanz— Ein neues Instrument für Vorstand
und Geschäftsführung
IPL — SCM Tools
Auswahl von Kommissioniersystemen/-
verfahren
IPL — Rückblick
Eröffnung des Logistiklabors
Das IPL-Magazin online! Auf www.ipl-magazin.de finden Sie alle Beiträge und Ausgaben unseres Magazins zum Nachlesen oder als Download. Besuchen Sie uns im Internet. Wir freuen uns auf Sie! Ihre IPL-Magazin-Redaktion
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DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
IPL Aktuell von Friedhelm Widulla und Alexander Bäck
Themenabend „Logistik verbindet“ an der Hochschule München
Logistik verbindet – unter diesem Motto stand am 25.11.2008
ein Themenabend, der von dem Institut für Produktionsma-
nagement und Logistik der Hochschule München, der Bundes-
vereinigung für Logistik, der Industrie- und Handelskammer
für München und Oberbayern sowie dem Arbeitskreis für Un-
ternehmensmanagement des Verbands für Elektrotechnik,
Elektronik und Informationstechnik durchgeführt wurde.
Im Fokus dieses Themenabends, der von Frau Prof. Dr. Chris-
tiane Fritze, Vizepräsidentin der Hochschule München, eröff-
net wurde, standen aktuelle und perspektivische Ansätze zur
Gestaltung von Logistikprozessen. Die Teilnehmer hatten da-
bei zusätzlich zu den Vorträgen die Gelegenheit, diese Prozesse
live zu erleben: Die bereits am 10.11.2008 unter großem Besu-
cherandrang eröffneten Logistiklabore der Fakultät Wirtschaft-
singenieurwesen ermöglichten es, Lager- bzw. Kommissionier-
prozesse und virtuelle Fabrikplanung beispielhaft darzustellen.
Das Thema der Veranstaltung wurde zunächst anhand von drei
Fachbeiträgen aufgegriffen. Herr Dr. Ernst-Hermann Krog,
Leiter Markenlogistik Audi AG, ist in seinem Vortrag auf die
Logistik als Integrationsfunktion bei Audi eingegangen. An-
hand der vielfältigen Produktpalette hat er eindrucksvoll aufge-
zeigt, in welcher Form das zentrale Steuerungsmodell der Lo-
gistik bei Audi schnelle und flexible Marktreaktionen ermög-
licht und einen entscheidenden Beitrag zur maximalen Kun-
denzufriedenheit leistet. Anschließend hat Herr Dirk Rimkus,
Geschäftsführer der IPL Beratung GmbH, anhand des Ansatzes
„Cash-Conversion-Management (CCM)“ die finanziellen Aus-
wirkungen aufgezeigt, die die Logistik auf alle Prozesse hat
und wie diese bilanztechnisch sichtbar und optimiert werden
(Fortsetzung auf Seite 3)
können. In seinem die Vortragsreihe abschließenden Beitrag
ist Herr Prof. Dr. Siegfried Augustin, Montanuniversität Le-
oben, auf die Nachhaltigkeit in der Logistik eingegangen. Er
betonte insbesondere die Notwendigkeit, eine Systematik zur
Gestaltung von Logistiksystemen im Sinne von ressourcenspa-
renden Supply Chains (Wertschöpfungsketten) zu entwickeln,
in der alle diesbezüglichen betriebs- und volkswirtschaftlichen
Ansätze enthalten sind.
Vor und nach den Fachbeiträgen bestand für die 80 Teilneh-
menden aus Wirtschaft und Wissenschaft die Möglichkeit, an
Führungen durch die neuen Logistiklabore der Hochschule
München teilzunehmen und sich über die aktuellen Entwick-
lungen im Bereich der Logistiktechnologien auszutauschen.
Wie bereits auf der Systems 2008 stießen die vielfältigen Nut-
zungsmöglichkeiten der „Virtual Reality Cave“ für Automobil-
und Luftfahrtindustrie, Fabrikplanung, Architektur und Medi-
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Abb. 1: Vorstellung von Herrn Dr. Krog (Audi – Leiter Markenlogis-tik) durch Prof. Dr. Meier (IPL)
Abb. 2: Vortrag von Dirk Rimkus (IPL)
Kerninfo zum Bericht:
„Logistik verbindet – unter diesem Motto stand am
25.11.2008 ein Themenabend, an der Hochschule
München. Drei Fachvorträge mit den Themen,
Logistik als Integrationsfunktion bei Audi,
Cash-Conversion-Management und Gestaltung von
Logistiksystemen im Sinne von ressourcensparenden
Supply Chains sowie die Besichtigung der
Logistiklabore der Fakultät Wirtschafts-
ingenieurwesen bildeten das Rahmenprogramm für
den interessanten Abend.“
3
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR / DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
zin, auf besonderes Interesse.
Diese an der Hochschule einmaligen Installation ermöglicht es,
Planungs- und Konstruktionsvorhaben in 3D, ähnlich wie in
bekannten 3D-Kinos, darzustellen und durchzuführen. Der
Anwender kann in seine geplante Konstruktion (bspw. eine
Fabrik) regelrecht „eintauchen“, und somit bereits frühzeitig
die Funktionstüchtigkeit seiner Planung prüfen.
Eine hohe Nachfrage zeigte sich auch hinsichtlich innovativer
Kommissionsverfahren wie Pick-by-Vision, das durch die For-
schungsarbeit an der Hochschule München zur Marktreife
gebracht werden soll.
Im zweiten Logistiklabor wurde zu diesem Zweck ein komplet-
tes Kleinteilelager aufgebaut, in welchem bereits angewandte
Kommissioniertechnologien, wie Barcode, Pick-by-Light oder
Pick-by-Voice, zum Einsatz kommen. So kann sichergestellt
werden, dass die Neuentwicklung im Vergleich zu bisherigen
Verfahren, einen deutlichen wirtschaftlichen Vorteil bieten
kann.
Die angeregten Diskussionen während der Veranstaltung sowie
beim abendlichen Imbiss haben gezeigt, dass innovative
Logistikprozesse aktuelle Themen sind und weiter an Bedeu-
tung gewinnen werden. Die Hochschule München ist sich
dieser Relevanz bewusst und wird dieses Thema in Form von
weiteren Veranstaltungen und Unternehmenskooperationen
weiterführen und ausbauen.
Abb. 3: Gemeinsame Führung durchs Kleinteilelager v. l. Prof. Dr. Meier (IPL), Vizepräsidentin Prof. Dr. Christiane Fritze, Präsident der Hochschule München Prof. Dr. Michael Kortstock
Weitere Bilder und Impressionen zu unserem „Logistik verbindet“-Event finden Sie in dieser Ausgabe unter der
Rubrik „IPL Rückblick“. Des Weiteren stehen Vorträge zu dieser Veranstaltung als PDF-Dateien auf unserer
Webseite zum freien Download bereit!
IPL EVENTS
IHK Weiterbildungsmesse
Die IPL GmbH ist auf der IHK Weiterbildungsmesse am 26. und 27.3.2009 im M, O, C, Veranstaltungs-Center München Lilienethalallee 40 auf dem Sand E 124 vertreten.
LogiMAT 2009:
Auch auf der diesjährigen LogiMAT in Stuttgart, vom 3. bis 5. März, ist die IPL Beratung vertreten.
Besuchen Sie uns doch einfach am Stand 243 in Halle 5!
Seminar „Business Simulation“
Am 3.2.2009 findet ein eintägiges Seminar zum Thema „Business Simulation“ statt.
Veranstaltungsort: Hochschule München, Lothstrasse 64, 80335 München
Informationsmaterial und die Einladung zu den Veranstaltungen finden Sie auf unserer Webseite www.ipl-magazin unter Downloads oder auf www.i-p-l.de!
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DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
IPL — SCM-Fachbericht von Tobias Kaiser
SMED - oder welchen Einfluss hat die Rüstzeit auf das Umlaufvermögen?
Gerade in der jetzigen Zeit spielen die
Themen der Liquidität und der Innenfi-
nanzierung durch Eigenkapital auf-
grund der weltweiten Finanz- und Wirt-
schaftskrise eine entscheidende Rolle
und können sich zu einem Wettbe-
werbsvorteil entwickeln. Denn aufgrund
der veränderten Rahmenbedingungen
wird es immer schwieriger Fremdkapi-
tal zu akzeptablen Konditionen an den
Finanzmärkten zu bekommen. Deshalb muss nach Strategien
gesucht werden, mit denen das im Vermögen eines Unterneh-
mens gebundene Kapital freizusetzen. Ein großer Hebel bei
der Freisetzung von Kapital sind dabei die Lagerbestände.
Seit dem Ende des 2. Weltkriegs haben sich die wirtschaftli-
chen Rahmenbedingungen vom Verkäufermarkt zum Käufer-
markt grundlegend gewandelt. Durch die zunehmende Kun-
denindividualisierung haben die Variantenvielfalt und die Qua-
litätsanforderungen an die Produkte stark zugenommen. Zu-
sätzlich werden vom Kunden immer kürzere Lieferzeiten gefor-
dert. Diese veränderten Rahmenbedingungen erfordern von
den Unternehmen ein großes Maß an Anpassungsfähigkeit und
Flexibilität. Oftmals ermöglichen aber die bestehenden Unter-
nehmensprozesse und –organisationen nicht die benötigte
Flexibilität.
Um dennoch den Kundenbedarf zu befriedigen, muss die feh-
lende Flexibilität durch erhöhte Bestände ausgeglichen wer-
den.
Eine nachhaltige Verbesserung der Unternehmensprozesse
kann nur erreicht werden, wenn die abgeleiteten Maßnahmen
in den Teilberei-
chen darauf ausgerichtet sind, das Gesamtsystem zu verän-
dern. Denn eine Suboptimierung von Teilsystemen führt in den
seltensten Fällen auch zu einer Verbesserung des Gesamtsys-
tems. Das Gesamtsystem lässt sich sehr einfach mit Hilfe des
(Fortsetzung auf Seite 5)
Abb.1 : Zusammenhang zwischen Rüstzeit und
Kerninfo zum Bericht:
„Aufgrund der derzeitigen Finanz- und
Wirtschaftskrise spielt das Thema Finanzierung eine
wichtige Rolle. Mit Hilfe des Optimierungsverfahrens
SMED können Rüstzeiten verkürzt und die Flexibilität
in den Produktionsprozessen erhöht werden. Dies
führt zu einer Bestandsreduzierung und einer
Erhöhung der Liquidität. Damit wird der Bedarf an
Fremdkapital reduziert.“
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Wertstromdesigns abbilden, das in der letzten Ausgabe des
IPL-Magazins bereits ausführlich besprochen wurde. Eine
Maßnahme zur Erhöhung der Flexibilität in Produktionspro-
zessen und der gleichzeitigen Bestandsreduzierung, ist die
Reduzierung der Rüstzeiten. Die Produktion sollte immer dem
Kundentakt angepasst sein, d. h. die vom Kunden gewünsch-
ten Produkte und Varianten sollten immer erst zum Lieferter-
min produziert werden.
Kann aufgrund langer Rüstzeiten die Kundenbestellung nicht
zum gewünschten Liefertermin produziert werden, muss dies
durch Produktionslosgrößen, bzw. Lagerbestände ausgegli-
chen werden. Der direkte Zusammenhang zwischen der Rüst-
zeit, bzw. Losgrößen und dem resultierenden Lagerbestand
lässt sich über die Kennzahl EPEI (Every Part Every Intervall)
darstellen (siehe Abbildung 1).
Beim EPEI wird die für ein bestimmtes Produktionspro-
gramm zur Verfügung stehende Rüstzeit mit der tatsächlich
benötigten Rüstzeit verglichen. Die verfügbare Rüstzeit ergibt
sich aus der obigen Abbildung. Ist der Quotient größer als 1
bedeutet dies, dass der dargestellte tägliche Kundenbedarf
nicht an einem Tag produziert werden kann. Um dennoch den
Kunden fristgerecht beliefern zu können, muss die fehlende
Abstimmung des Produktionsprozesses auf den Kundentakt
über Bestände abgedeckt werden.
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DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Eine Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit oder der Arbeits-
zeit würde sich auch positiv auf den EPEI auswirken. Jedoch
können diese Maßnahmen meist nur kurzfristig eingesetzt wer-
den oder sind mit einem hohen Aufwand verbunden.
Zur Optimierung von Rüstvorgängen wurde in den 60er Jah-
ren des letzten Jahrhunderts das Verfahren SMED in Japan
entwickelt. SMED (Single Minute Exchange of Dies) bedeutet
übersetzt „Rüsten im einstelligen Minutenbereich“.
Unter der Rüstzeit versteht man dabei den Zeitverbrauch zwi-
schen dem letzten guten Teil A und dem ersten guten Teil B.
Der Rüstvorgang lässt sich in folgende Stufen (siehe Abb. 2)
unterteilen:
Die Rüstzeit setzt sich aus internen und externen Zeitanteilen
zusammen. Während der internen Rüstzeit ist aufgrund der
durchzuführenden Rüstarbeiten ein Maschinenstillstand not-
wendig, z. B. ein Werkzeugwechsel.
Bei externen Zeitanteilen ist
ein Maschinenstillstand nicht
notwendig, z. B. Vorbereitung
des Werkzeugwechsels. Eine
vollständige Eliminierung
von Rüstzeiten wird aufgrund
der vom Kunden geforderten
Variantenvielfalt nicht mög-
lich sein.
Außerdem würde es aufgrund
der Maschinenauslastung nur
in wenigen Ausnahmefällen
Sinn machen nur ein Produkt
zu fertigen.
Die Verbesserung der
Rüstvorgänge mit Hilfe
des SMED Verfahrens
erfolgt in fünf Schritten:
(Siehe Abbildung 3.)
Besonders der Stufe 1
„Vermeidung von Verschwen-
dung“ sollte man große Auf-
merksamkeit schenken, denn
allein durch organisatorische
Verbesserungsmaßnahmen
ist eine Reduzierung der Still-
standzeit beim Rüsten von bis
zu 50 % ohne großen finanzi-
ellen Aufwand möglich. Je
höher die Stufe ist, desto höher sind die Kosten, um die interne
Rüstzeit zu verkürzen.
Bei allen Optimierungsansätzen ist zu beachten, ob die Effekte
durch eine Rüstzeitreduzierung wirklich größer sind, als der
benötigte Aufwand.
Als ein nahezu perfekter Rüstvorgang wird allgemein das Bei-
spiel eines Boxenstopps in der Formel 1 angesehen. Bevor der
Fahrer in die Boxengasse kommt, werden von den Technikern
alle nötigen Hilfsmittel vorbereitet.
Markierungen auf dem Boden zeigen dem Fahrer die Parkposi-
tion an. Nur durch paralleles Arbeiten ist ein schneller Reifen-
wechsel nötig.
Diese meist reibungslosen Boxenstopps in der Formel 1 funkti-
onieren aber nur, weil jeder weiß welche Handgriffe er zu täti-
gen hat.
Diese Automatismen können nur durch ständige Schulungen
und Trainings erreicht werden.
Das Gleiche gilt für die Mitarbeiter, die für die Rüstprozesse in
Unternehmen zuständig sind.
Um mit SMED dauerhaft erfolgreich zu sein, muss das Verfah-
ren dauerhaft im Unternehmen verankert sein.
Bei einem SMED-Projekt
wird als erstes der IST Rüst-
prozess aufgenommen. Da-
bei muss jeder Rüstschritt
mittels eines Erfassungsbo-
gens protokolliert und zeit-
lich erfasst werden.
Durch die Aufnahme des
Rüstvorgangs mit Hilfe einer
Videokamera wird gewähr-
leistet, dass wirklich alle
einzelnen Rüstschritte er-
fasst werden. Nach der IST-
Aufnahme erfolgt die Ver-
besserung des Rüstvorgangs
gemäß den Stufen 1 – 4. Bei
mehreren Projekten konnte
durch die Anwendung von
SMED die Rüstzeit um ca. 66
% verringert werden. Eine
nachhaltige Flexibilisierung
des Produktionsprozesses
mit möglichst geringem Auf-
wand lässt sich nur durch die
Optimierung der Rüstzeiten
erreichen.
(Fortsetzung auf Seite 6)
Abb.2 : Stufen des Rüstvorgangs
Durchführung
Nachbereitende Tätigkeiten
Vorbereitende Tätigkeiten
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
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DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Abb. 3: Stufen der SMED-Systematik
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
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DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
SCM— Daten & Fakten von Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier Konjunkturelle Aussichten auf das Jahr 2009
Getrieben von einem dramatischen
Rückgang im Auftragseingang und der
nun rigiden Haltung vieler Institute bei
der Kreditvergabe stuft der Durch-
schnitt der deutschen Industrie die Er-
wartungen für das kommende Jahr als
entsprechend negativ ein (s. Bild 1).
Als historisch kann dabei die Geschwin-
digkeit des Einbruchs bezeichnet wer-
den. Noch im Januar 2008 hatte die Mehrzahl der Unterneh-
men eine stark positive Erwartungshaltung. Im September
sprach der BDI-Präsident Jürgen Thumann zwar von einem
Abschwung, „(…) von einer Wirtschaftskrise oder einer Rezes-
sion kann jedoch keine Rede sein“ (Quelle: VDI-nachrichten,
26.09.08). Der aktuelle Stand lässt nun jedoch zum ersten Mal
seit 2002 wieder eine Rezession befürchten und dies mit einem
dramatischeren Verlauf als zum damaligen Zeitpunkt. Dieses
Ausmaß ist umso erstaunlicher, da gleichzeitig die Arbeitslo-
senzahl im November 2008 mit weniger als 3,2 Millionen Per-
sonen (Quelle: Bundesagentur für Arbeit) den niedrigsten
Stand seit Langem aufweist.
Ein Einbruch des privaten Konsums ist damit eigentlich nicht
zu erwarten. Dies belegen auch Stimmen vieler Angestellter,
die bislang noch keine Auswirkungen des konjunkturellen Ver-
laufs auf ihre persönliche Situation absehen. Maßgeblich dafür
dürfte auch sein, dass die Unternehmen noch keine nennens-
werten Entlassungen vorgenommen haben, sondern die An-
passung der Beschäftigten überwiegend durch die Reduzierung
der Zeitarbeitskräfte realisiert haben. Wie lange dies so bleibt,
erscheint jedoch fragwürdig.
Aber auch wenn Bild 1 die Meinung des Durchschnitts der
deutschen Industrieunternehmen wider gibt, so macht es den-
noch Sinn, die Situation differenziert zu betrachten. Die in den
Medien vielzitierte Automobilindustrie wird die Produktion
von Kraftfahrzeugen schon in 2008 senken. Gegenüber einer
Produktion von 6,2 Millionen Fahrzeugen in Deutschland im
Jahr 2007 werden es 2008 nur noch 5,5 Millionen Fahrzeuge
sein – mit weiter fallender Tendenz für 2009 (s. Bild 2, Quelle:
vdi-nachrichten, 21.11.08). Dies trifft nicht nur die OEM, son-
dern auch deren Zulieferindustrie.
In der Logistiksparte ist man vergleichsweise optimistisch. Die
KEP-Branche erwartet zwar ebenfalls einen deutlichen Rück-
Abb. 1
(Fortsetzung auf Seite 8)
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
8
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
gang bei der Geschäftstätigkeit, doch wird dies noch zu einem
Wachstum in 2008 von 2 bis 3% und in 2009 von 1 bis 2% füh-
ren. „Wir gehen auch für die Zukunft davon aus, dass unser
Wachstum über dem des Inlandsproduktes liegt“, sagte
Gunnar Uldall, Präsident des Bundesverbands Internationaler
Express- und Kurierdienste (BIEK) am 12. November 2008 in
Berlin (Quelle: Deutsche Logistik-Zeitung, 17.11.08).
Gemäß einer Studie vom Deutschen Institut für Wirtschaftsfor-
schung (DIW) im Auftrag der Bundesvereinigung für Logistik
(BVL), welche diesem Beitrag als pdf-Datei beiliegt, geht die
Geschäftserwartung aller Logistikdienstleister bezüglich der
nächsten 12 Monate um 22% gegenüber dem Prognosewert des
Vorquartals zurück. Doch liegt der Indexwert damit nur 6
Punkte unter dem Normalwert von 100. Die weiterhin gute
Auftragslage wird durch den aktuell leicht rückläufigen Auf-
tragseingang kaum geschmälert. Das Logistikklima in Indust-
rie und Handel liegt sogar auf einem deutlich höheren Niveau
als auf der Anbieterseite des Logistikmarktes. Die DIW/BVL-
Studie zeigt für diese Sparte nur eine moderate Abschwächung
gegenüber dem Vorquartal.
„Die zunehmende Kapazitätsverfügbarkeit bestätigt die von
den Anbietern gemeldeten Abschwächungstendenzen, aller-
dings zeigt sich die Nachfrage nach Logistikleistungen und die
Auslastung der eigenen Logistikkapazitäten auf einem robus-
ten Niveau.
Zwar wird für die eigene Geschäftstätigkeit in den nächsten 12
Monaten mit einer Abschwächung gerechnet, hiervon werden
die zukünftigen Logistikbedarfe aber kaum berührt.“ (Quelle:
www.bvl.de/6792_1 vom 08.12.08)
Zusammenfassend lässt sich damit feststellen: Die Finanz-
marktkrise zeigt deutliche Auswirkungen auf die Konjunktur in
Deutschland. Stark betroffen sind insbesondere Vorhaben und
Unternehmen, die auf Fremdkapital angewiesen sind. Hier
kann es in Wechselwirkung mit der nachlassenden Nachfrage
zu einer existenzgefährdenden Liquiditätsverknappung in
Unternehmen kommen.
Gefordert sind Maßnahmen des Managements, welche die
Liquidität verbessern. Die Logistikbranche wird voraussicht-
lich auch weiterhin zu den vergleichsweise stabilen Wirt-
schaftsbetrieben zählen. Der Grad der Auswirkungen der
Finanzkrise ist damit abhängig von der Branche sowie der
Eigenkapitalquote.
Abb. 2
Redaktions-Tipp:
Zu diesen Artikel steht eine Info-Broschüre als PDF des DWI Berlin zum freien Download auf unserer
IPL-Magazin-Webseite www.ipl-magazin.de bereit.
9
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Die Idee
Am Anfang steht eine zündende Idee. Vorstände und Ge-
schäftsführer sind gewohnt mit Bilanzen umzugehen. Bilanzen
besitzen hohe Aussagewerte für das Top Management, Kapital-
geber und Geschäftspartner. Grund genug, die Affinität von
Vorstand und Geschäftsführung zu Bilanzen auch für die Lo-
gistik zu nutzen.
Die Logistik-Bilanz unterstützt den Einzug der Logistik auf
Vorstands- und Geschäftsführungsebene. So kann die Logistik
die Denk- und Handlungswelt der Marketing-, Finanz- und
Produktions-Vorstände erobern – und das ganz bestimmt
nicht zum Selbstzweck!
Die Funken dieser Idee sprangen schnell über und wir starte-
ten einen Innovationsprozess, der richtig Spass gemacht hat.
Zu welchem Ergebnis wir bis heute gekommen sind, das stellen
wir Ihnen vor.
Ausgangssituation und Zielsetzung
Was wollen wir verändern bzw. verbessern? Für welche Proble-
me suchen wir eine Lösung? Wo wollen wir hin? Jeder Innova-
tionsprozess startet mit einer präzisen Beschreibung der Prob-
lemlage.
Die Unternehmen haben die hohe wettbewerbsstrategische
Bedeutung der Logistik erkannt. Trotzdem stoßen die Logistik-
manager noch immer auf Widerstand, wenn es um die Durch-
setzung logistischer Belange im Unternehmen geht. Die Grün-
de dafür liegen zum einen in der natürlichen Konkurrenz zwi-
schen den Bereichen bei der Verteilung knapper Ressourcen.
Zum anderen tun sich Logistiker schwer, den Wert der Logistik
für das Unternehmen überzeugend zu präsentieren. Hier setzt
die Idee zur Logistik-Bilanz an.
Stellen Sie sich vor, Sie haben die Aufgabe den Wert des Unter-
nehmens vor verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder)
zu präsentieren. Das würde vielen sicher leichter fallen. Wa-
rum? Sie können auf das bewährte und bekannte Instrumen-
tarium der Bilanz zugreifen. Die Unternehmensbilanz gibt ei-
nen ganzheitlichen Überblick über die Vermögens-, Kapital-
und Ertragslage eines Unternehmens. Durch sie wird die öko-
nomische Situation und Performance in den wesentlichen Fa-
cetten auf einem Blick erkennbar. Die positiven Erfahrungen
mit Bilanzen legen eine Übertragung auf die Logistik nahe.
Die Schwierigkeit den Wert der Logistik für das Unternehmen
auf den Punkt zu bringen hängt mit der Komplexität des Lo-
gistiksystems zusammen. Wo fängt man an? Sind alle wesentli-
chen Inhalte in die Wertbeurteilung einbezogen?
Wie können die verschiedenen Betrachtungen zu einer Ge-
samtschau zusammengeführt werden? Dabei kann die instru-
mentelle Unterstützung für das Logistikmanagement als
durchaus „gut“ eingeschätzt werden; jedenfalls was das Ange-
bot an Logistik-Instrumenten betrifft. Darunter sind auch In-
strumente mit dem Anspruch einer ganzheitlichen Abbildung
des Logistiksystems wie Logistik-Kennzahlensysteme und die
Balanced Scorecard für die Logistik. Sowohl Kennzahlensyste-
me als auch die Balanced Scorecard wenden wir auch für das
Unternehmen als ganzes an. Sie ersetzen die Bilanz nicht.
In Analogie zur Unternehmensbilanz soll die Logistik-Bilanz
den Rahmen für die Darstellung aller wesentlichen Zusam-
menhänge in der Logistik spannen und ein umfassendes Bild
über die Logistiksituation im Unternehmen geben. Wie stark
ist unsere Logistik heute und was streben wir an? Für die Be-
antwortung soll die Logistik-Bilanz den gesamten logistischen
Handlungsraum transparent machen
Indem die Logistik-Bilanz die bekannten Begriffe und Katego-
rien einer Unternehmensbilanz nutzt, wird es damit für Vor-
stände und Geschäftsführer auch leichter, die Logistik für sich
bzw. für das Unternehmen zu erschließen.
Wie muß die Logistik-Bilanz aufgebaut sein, damit sie die ge-
setzten Erwartungen erfüllen kann?
Aufbau einer Logistik-Bilanz
Bevor wir die Inhalte diskutieren, benötigen wir eine klare Vor-
stellung über den Aufbau einer Logistik-Bilanz. Um diese zu
erarbeiten orientieren wir uns nahe an der Unternehmensbi-
lanz. Wir unterziehen den formalen Bilanzaufbau einem Eig-
nungstest und nehmen je nach Testergebnis eine Modifikation
für die Zwecke der Logistik vor.
Das eine Bilanz prägende Prinzip übernehmen wir. Kapital und
Vermögen werden bilanziert bzw. gegenüber gestellt. Das Ver-
mögen spiegelt die Verwendung des Kapitals wieder. Das Ziel
ist die optimale Verwendung des Kapitals. Erst die optimale
(Fortsetzung auf Seite 10)
IPL — Gastautor Dr. Andreas Froschmayer & Prof. Dr. Ingrid Göpfert
Die Logistik-Bilanz— Ein neues Instrument für Vorstand und Geschäftsführung
Kerninfo zum Bericht:
„Wie stark ist eigentlich die Logistik eines
Unternehmens? Um die Stärke der Logistik in einer
"Zusammenschau" auf den Punkt zu bringen, dafür
wurde bis heute noch kein passendes Instrument
entwickelt. Die "Logistik-Bilanz" gibt ein um-
fassendes Bild über die Logistiksituation eines
Unternehmens. Strategische Optionen lassen sich so
besser durchspielen und Entscheidungen fundierter
treffen.“
10
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Verwendung des Kapitals führt zu einer Maximierung des Un-
ternehmensgewinns. Der erwirtschaftete Überschuss (Gewinn)
erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre verfügbare Kapital
des Unternehmens.
Für die Logistik setzen wir Kapital ein, bauen damit ein logisti-
sches Vermögen auf mit dem Ziel die wettbewerbsstrategische
Bedeutung der Logistik für das Unternehmen bestmöglich um-
zusetzen. Eine optimale Logistik haben wir dann erreicht,
wenn der Erfolgsbeitrag durch Logistik maximal wird. Das
Maß Erfolgsbeitrag ist mehrdimensional.
Es
hängt
von
der
Defini-
tion des Unternehmenserfolgs im jeweiligen Unternehmen ab.
Beispiele sind die Beiträge der Logistik zur Steigerung von Um-
satz, Gewinn und Unternehmenswert. Logistikerfolge erhöhen
den Unternehmenswert. Während in der Bilanz der Erfolg der
unternehmerischen Tätigkeit mit dem Jahresüberschuss ge-
messen wird, enthält die Logistik-Bilanz an dieser Stelle in der
Regel mehrere Erfolgsgrößen.
Bilanzsumme und Bilanzgleichung (Summe Aktiva = Summe
Passiva) sind für die Logistik-Bilanz sekundär. Nicht die Bilan-
zierung der Logistik ist das Ziel. Das Ziel ist die Optimierung
des Logistiksystems zur Maximierung des Erfolgsbeitrags. Die
Bilanzierung der Logistik bildet dafür ein geeignetes Mittel.
Inhalte einer Logistik-Bilanz
Was bilanzieren wir? Kapital, Vermögen und Erfolg sind die
Basiskategorien einer Bilanz. Die Kategorie Logistikerfolg do-
miniert die Logistikliteratur. Dagegen neu sind die Kategorien
Logistikkapital und Logistikvermögen. Was ist das Logistikka-
pital eines Industrie- oder Handelsunternehmens?
Was
ist das
Logis-
tikvermögen? Für eine Antwort ziehen wir die klassische Han-
delsbilanz heran. Die bewährte Unterteilung in Eigen- und
Fremdkapital sowie in Anlage- und Umlaufvermögen behalten
wir bei. Was ist das Logistische Eigenkapital? An dieser Stelle
stoßen wir auf die Grenzen einer einfachen Übertragung. Für
eine schlüssige Inhaltsbeschreibung gehen wir der Frage nach:
Was sind die wichtigsten Quellen des Logistikerfolgs, über die
(Fortsetzung auf Seite 11)
Die Struktur der Logistik-Bilanz
Aktiva (Mittelverwendung)
A. Anlagevermögen
A. 1. Immaterielle Logistik (Best Practice)
A. 2. Materielles Logistik-System
A. 3. Systeme und IT
B. Umlaufvermögen
B. 2. Leistungskennzahlen der Logistik
B. 3. Auswirkungen nach Außen
zu Dritten
Kunden
Lieferanten
Passiva (Mittelherkunft)
C. Eigenkapital (eigene Ressourcen)
C. 1. Humanressourcen
C. 2. Kapitalressourcen
C. 3. Systemressourcen und Prozesse
D. Erfolg einer optimierten Logistik
E: Fremdkapital: Ressourcen dritter
Unternehmen
E. 1. Outsourcing-Strategie
E. 2. Dienstleister-Fähigkeiten
E. 3. Verträge, Bindung
Abbildung: Die formelle Grundstruktur der Logistik-Bilanz
11
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
das Unternehmen selbst verfügt?
Das sind erstens die Führungskräfte und Mitarbeiter – Hu-
manressourcen. Von ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten, ihrer
Motivation hängt die Qualität der Entscheidungen über Struk-
turen, Prozesse, Investitionen sowie Outsourcing und die Um-
setzung ab. Wieviele Führungskräfte und Mitarbeiter stehen
für logistische Themen zur Verfügung?
Die Spannweite reicht von der Gesamtverantwortung für die
Logistik (oder dem Supply Chain Manager des Konzerns) über
die unterschiedlichen Führungsstrukturen der Logistik bis zu
den Mitarbeitern im Lager und Versand.
Wichtig erscheint hier, dass alle logistisch relevanten Akteure,
die letztlich für den Durchfluss von Gütern im Unternehmen
sorgen – operativ in der physischen Warenbewegung, aber
auch administrativ in der Auftragsabwicklung und - steuerung
und strategisch in der Planung der Supply Chain -erfasst wer-
den. Neben der Anzahl der Mitarbeiter sind die Themen Qua-
litfikationen, Positionen, Tätigkeiten und Strukturierung der
Logistikorganisation zu verfolgen. Das Qualitätsniveau und die
Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter zählen zu den wich-
tigsten Positionen in der Logistik-Bilanz.
Wie viel Finanzmittel stehen dem Unternehmen für die Logis-
tik zur Verfügung und für was werden diese eingesetzt? Damit
kommen wir zu den Kapitalressourcen im engeren Sinne. Die
Unterteilung in Budgets für den laufenden Betrieb des Lo-
gistiksystems sowie Investitionen in die Logistik (in Logistik-
Facilitäten, Equipment, IT) ist nahe liegend. Da das Ziel der
Logistik-Bilanz, eine Optimierung der Logistik, nicht ohne Vo-
rinvestitionen in Reorganisationsprojekte zu erreichen ist,
empfehlen wir ein Budget für Entwicklungsprojekte mit aufzu-
nehmen. Wie hoch sind die Ausgaben im Verhältnis zu anderen
Kenngrößen des Unternehmens (insbesondere natürlich im
Zeitverlauf)? Gleichzeitig können mit Benchmarks Vergleiche
durchgeführt werden und die Planzahlen für die nächsten Jah-
re bestimmten Branchenwerten angeglichen werden. So ist der
Anteil der Logistikbudgets in der Automobilindustrie durch-
schnittlich bei 7,6 % an den Gesamtkosten, in der Konsumgü-
terindustrie bei 12,2 % und im Handel bei 27,6 %. Während die
anteiligen Kosten für die Distribution bei der Automobilindust-
rie 26,8 % betragen, sind diese beim Handel mit 53,4 % ange-
geben (vgl. Baumgarten 2002).
Prozesse besitzen in der Logistik einen herausragenden Platz.
Deshalb erhalten sie auch in der Logistik-Bilanz einen festen
Platz – Prozessdesign. Die Erhebung der logistischen Abläufe
im Unternehmen wirft die Frage auf, welche Prozesse eigent-
lich der Logistik zuzuordnen sind. Hierzu ist zu empfehlen,
zunächst die Sichtweise sehr weit zu öffnen, so dass der gesam-
te „Fluss“ durch das Unternehmen als Logistik bezeichnet wer-
den kann. Erst in einem zweiten Schritt kann der Blick wieder
eingeengt werden; entweder durch die bestehende organisato-
rische Zuordnung oder aufgrund der Besitzansprüche des Ma-
nagements anderer Bereiche.
Welche Prozesse sind Kernkompetenz? Welche Prozesse kön-
nen ausgelagert werden? Auch Optionen von vertikalen und
horizontalen Collaboration-Modellen (z.B. Multi User Wa-
rehouse) können hier geprüft werden.
Das eigene Kapital wird um das Logistische Fremdkapital er-
weitert. Darunter werden diejenigen Prozesse und Leistungen
bezeichnet, die an Logistik-Dienstleister vergeben sind. Als
erste Position setzen wir die Outsourcing-Strategie an, da sie
die logistische Leistungs- und Kostenstruktur stark beeinflusst.
Eine Outsourcing-Stragegie kann im besten Fall formuliert
vorhanden sein, indem sie von der Geschäftsleitung erarbeitet
wurde und über Richtlinien definiert ist. Andererseits findet
man in sehr vielen Unternehmen eher eine formierte, also
nicht dokumentierte Form der Outsourcing-Strategie. Durch
die Zusammenarbeit mit verschiedenen Dienstleistern haben
die Logistikverantwortlichen einen Grad des Outsourcings er-
reicht, der intuitiv als richtig angesehen wird.
Oft werden dann diese Teile der logistischen Prozesse in glei-
chem Zuschnitt über viele Jahre regelmäßig ausgeschrieben
und an Dienstleister übergeben. In dieser Bilanzposition sollte
festgehalten werden, ob eine Outsourcing-Strategie existiert
und ob diese auch regelmäßig hinterfragt wird. Erst durch die
selbstkritische Reflektion über die eigenen Fähigkeiten kann
die Transparenz über diejenigen Prozesse hergestellt werden,
für die ein Dienstleister eine bessere Kombination an Kern-
kompetenzen besitzt. Damit können diese ihre Stärken ein-
bringen und Leistungen anbieten, die zu signifikanten Verbes-
serungen der Logistik des Verladers führen.
In diesem Zusammenhang ist dann auch die grundsätzliche
Strategie gegenüber Dienstleistern festzulegen. Eine langfristi-
ge Partnerschaft mit einem Lead Logistics Provider oder lau-
fende Ausschreibungen in kleinen Segmenten. Der Erfolg einer
Zusammenarbeit hängt vor allem von der Eignung des derzeiti-
gen Dienstleister ab. In der Position Dienstleister-Fähigkeiten
wird die Eignung für die Erstellung der vergebenen Leistungen
bewertet (auch im Vergleich zu anderen Dienstleistern).
Status Quo sowie Entwicklungs- und Änderungspotenzial sol-
len aufzeigt werden. Haben wird das Potenzial an Dienstleis-
tern für zukünftige Erweiterungen der Leistung? Wie hoch sind
Innovationskraft und Kreativität der Logistik-Dienstleister bei
der Mitwirkung in neuen Projekten?
Die Erhebung der Fähigkeiten der Dienstleister führt meist zu
der Erkenntnis, dass es zwei Arten des Verständnisses der Zu-
sammenarbeit zwischen Verlader und Dienstleister gibt: Zum
einen der Dienstleister, der sich als reiner Auftragsempfänger
sieht. Zum anderen der Dienstleister, der die Zusammenarbeit
als eine Partnerschaft begreift.
Diese besteht aus einer vertraglich festgelegten Basisleistung.
Darüber hinaus haben sich die Beziehungen auch zu einer Ent-
wicklungspartnerschaft ausgedehnt. Diese - oft vertraglich
nicht geregelte – Entwicklungspartnerschaft hat das Ziel, zwi-
schen den Prozessen des Verladers und Dienstleisters einen
kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben.
Fakten der Vertragsgestaltung und Bindungsintensität ein-
(Fortsetzung auf Seite 12)
12
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
(Fortsetzung auf Seite 13)
schließlich des vertraglich gebundenen Kapitals (Vertragswert)
werden unter Verträge und Bindung in die Logistik-Bilanz auf-
genommen. Das reicht von Dienstleisterverträgen bis hin zu
Leasingverträgen für Equipment.
Handlungsmöglichkeiten für Änderungen in der Logistik erge-
ben sich oft nur in Anbetracht der Prüfung der Vertragsbezie-
hungen.
Unsere Antwort auf die Anfangsfrage – Was ist das Logistikka-
pital eines Industrie- oder Handelsunternehmens? – kennen
Sie nun. Wir laden Sie zu einem konstruktiven Dialog ein. Der
Gegenstand dieses Meinungsaustausch umfasst neben der Pas-
sivseite auch die Aktivseite der Bilanz. Was ist das Logistikver-
mögen eines Industrie- oder Handelsunternehmens? Das Lo-
gistikvermögen widerspiegelt den mit dem Logistikkapital ge-
schaffen Vermögenswert.
Soweit entspricht das dem Grundverständnis einer Handelsbi-
lanz. Der Vermögenswert ist aber noch nicht der Logistikerfolg
und mit diesem somit nicht gleichzusetzen. Das Logistikvermö-
gen beinhaltet die quantitative und qualitative Verwendung
des Logistikkapitals sowie erfolgsrelevante Leistungsergebnis-
se.
Die aus der Handelsbilanz bekannte Gliederung in Anlage- und
Umlaufvermögen wenden wir für die Logistik an. Damit be-
rücksichtigen wir die zeitliche Bindung bzw. die Nachhaltig-
keit. Was ist das Logistische Anlagevermögen eines Industrie-
und Handelsunternehmens? Für die Antwort ziehen wir auch
unmittelbar die Handelsbilanz heran.
Das Logistische Anlagevermögen setzt sich aus dem immateri-
ellen und materiellen Vermögen zusammen. Unter immateriel-
le Logistik erfassen wir die langfristige Leistungsfähigkeit des
logistischen Systems als „immaterielles Asset“. Der
„Logistische Firmenwert“ steht in Analogie zu dem Ansatz ei-
nes immateriellen Geschäftwerts. Er ergänzt die Bewertung des
materiellen Logistiksystems. Beispielsweise sagt ein neu ge-
bautes Lager noch nichts über die funktionierende Abwicklung
des Umschlags oder die Kommissionierung aus. So hatte ein
Lebensmittelhersteller ein automatisches Hochregallager mit
hohem Kapitalaufwand errichtet, dieses scheiterte jedoch im
Echtbetrieb. In den Abläufen konnte über ein Jahr lang nicht
die notwendige Performance erreicht werden.
Der Logistische Firmenwert besitzt einen eigenen Aussagewert.
Eine aktive, „gelebte“ Logistik-Lösung im Sinne einer durchge-
henden Prozessbeherrschung ist als werthaltiges Asset anzuse-
hen. In der Wahrnehmung nach Außen zu Kunden und Liefe-
ranten stellt dies einen Wert im Sinne der Marktakzeptanz und
der Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens
dar. Die Zuordnung des immateriellen Wertes des logistischen
Systems zum Anlagevermögen soll auch verdeutlichen, dass
eine stabile, auf langfristige Partnerschaft mit einem leistungs-
fähigen Dienstleister gerichtete Logistik-Lösung einen Anlage-
wert für ein Unternehmen darstellt.
Das materielle Logistiksystem umfasst alle Anlagegegenstände,
die für logistische Funktionen verwendet werden. Anzusetzen
sind die aktuellen Verkehrswerte von Immobilien und
Equipment. Der Ansatz der logistischen Assets in der Bilanz
zeigt die Anlage- / Kapitalintensität der Logistik für das be-
trachtete Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Anla-
geintensität haben die Möglichkeiten des Outsourcings oft
noch zu wenig erschlossen.
Die Darstellung aller Assets im Überblick kann zwei Arten von
Entscheidungen nach sich ziehen: Zum einen wird nachhaltig
hinterfragt: Soll das Unternehmen tatsächlich alle Assets selbst
halten oder nicht auch ganze Prozesse inklusive Assets an ei-
nen Dienstleister übertragen (z. B. make or buy Entscheidung
über den Betrieb des Zentrallagers).
Zum anderen kann die eigene Struktur der Assets im Unter-
nehmen untersucht und in Frage gestellt werden. Über die
parallele Untersuchung der Warenströme können im Ergebnis
nicht nur die Investitionen, sondern auch die Kostenstrukturen
optimiert werden. Leistungsfähige Transportnetze haben heute
eine weit höhere Reichweite und können dadurch Lagerkapazi-
täten vermeiden, indem bspw. eine Europa-Distribution über
einen Netzdienstleister vorgenommen wird. Die bisherige Re-
gionallagerstruktur kann damit zu großen Teilen entfallen, was
erhebliche Einsparungen nach sich zieht.
Informations- und Kommunikationstechnologien werden we-
gen ihrer hohen Bedeutung als eine eigene Bilanzposition -
Systeme und IT - aufgenommen. Zu den verschiedenen Arten
von logistischen Systemen gehören die Auftragsabwicklungs-
systeme, die Materialflusssteuerung und Disposition oder
sprachgesteuerte Kommissioniersysteme (Pick by Voice).
Aus der Perspektive des Planungshorizonts reichen die System-
komponenten vom dem strategischen Netzwerk-Design über
Planungs- und Steuerungssysteme bis zur Online-Übertragung
von Daten durch EDI Center.
Eine detaillierte Dokumentation und Analyse der angewandten
Systeme bringt oftmals ans Tageslicht, dass gerade die logisti-
schen Systeme im Vergleich zu den produktions- und finanz-
wirtschaftlichen Systemen ohne IT-Architektur aufgebaut wur-
den und deshalb den Anforderungen nicht immer gewachsen
sind. Die Erhebung der Systeme bezieht sich auf die Inhalte,
die Verfügbarkeit und Flexibilität als auch auf die Kosten.
Inhaltlich kann beispielsweise abgegrenzt werden in
Operative Software Systeme für logistische Prozesse
• Order Systeme (Auftragsabwicklung)
• Advanced Planning & Scheduling Systeme
• Warehouse-Management Systeme
• Monitoring und Berichtssysteme (Reporting)
• Logistik-Controlling-Systeme
• Supply Chain Event Management Systeme
13
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Strategische Software Systeme für logistische
Prozesse
• Tools für die Konzeption des Logistiksystems
• Tools für das Netzwerkdesign
• Tools für die Warenstromanalyse
Die Transparenz über die vorhandenen Systeme im Vergleich
mit verfügbaren Systemen am Markt gibt Hinweise über den
Zustand der Systemunterstützung.
Das Logistische Umlaufvermögen spiegelt das kurzfristige Lo-
gistikvermögen wieder – genauer das kurzfristige Leistungs-
vermögen der Logistik. Wir haben zum einen Analogiebezüge
zum Umlaufvermögen in der Handelsbilanz. Sie zeigen sich bei
den Beständen an Vorräten, Zwischenprodukten und Fertigwa-
ren; aber auch im Bestand an Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen.
Das Management von Forderungen wird im Zusammenhang
mit den Management der Geldflüsse immer mehr zu einem
Thema in der Logistik. Zum anderen gehen wir für die Zwecke
der Logistik bewusst von der Handelsbilanz ab. Aus der Sicht
der Logistik besteht das Umlaufvermögen aus der Performance
der operativen Logistik. Für eine Abbildung können die traditi-
onellen und neue Leistungskennzahlen (Key Performance Indi-
cators) verwendet werden.
Einzelne Kennzahlen haben einen vergleichsweise niedrigen
Aussagewert. Deshalb sollten die ausgewählten Kennzahlen in
Beziehung zueinander gesetzt werden (z. B. in Form eines
Kennzahlensystems). Die Logistikliteratur enthält dazu zahlrei-
che Vorschläge. Wir empfehlen besonders die sachlogische
Verknüpfung von Leistungskennzahlen nach den Betrach-
tungsperspektiven der Balanced Scorecard. Dazu ordnen wir
die Kennzahlen diesen Betrachtungsperspektiven zu und erhal-
ten vier Kategorien von Leistungskennzahlen.
Kennzahlen mit Bezug zu Finanzen und Ergebnis-
beitrag
• Logistikkosten / Umsatz
• Umlaufvermögen (Bestände) / Umsatz
• Beschaffungskosten (Transport, Verpackung) / Umsatz
• Steuerungskosten / Logistikkosten
Kennzahlen mit Bezug auf Markt und Kunden
• Kundenzufriedenheitsindex
• Anteil Umsatz aus maßgeschneiderten Logistiklösungen
mit Kundenbindungswirkung / Umsatz
Kennzahlen mit Bezug auf Prozesse
• Durchlaufzeiten (Produktion, Auftragsdurchlaufzeit)
• Auftragserfüllung
• Flexibilität gegenüber veränderten Anforderungen
der Kunden
• Leistungskennziffern Dienstleister (Lieferzuverlässigkeit ...)
Kennzahlen mit Bezug auf Mitarbeiter und Inno-
vationen
• Anforderungsprofil / Qualifikationsprofil
• Mitarbeiterzufriedenheitsindex
• Anzahl Verbesserungsvorschläge Logistik
Die Leistungsfähigkeit der Logistik hat über die unterstützende
Funktion innerhalb des Unternehmens hinaus Bedeutung für
Image und Bewertung des Unternehmens im Spiegel seiner
Kunden und Lieferanten. Zu einer Abbildung nehmen wir die
Auswirkungen nach Außen in die Logistik-Bilanz mit auf. Die
Wirkungen zu Dritten, Kunden und Lieferanten spiegeln sich
langfristig in dem logistischen Firmenwert wieder. Über eine
systematische Marktforschung (z. B. Umfragen) kann der Bei-
trag der Logistik zu verschiedenen nach Außen wirksamen
Werten wie Gesamtimage, Produktbeurteilung oder Ser-
vicequalität erhoben werden. Damit wird dokumentiert, wel-
chen Wertbeitrag die Logistik über diese Einflussbereiche für
den Unternehmenswert leistet und aus welchen Beiträgen die-
ser Wert entsteht. Die Betrachtungen zu Logistikkapital und –
vermögen runden wir nun mit dem Erfolg einer optimierten
Logistik ab. Dazu bewegen wir uns im Einklang mit dem
Grundverständnis einer Handelsbilanz. Der Logistikerfolg ist
die Resultante aus Logistikvermögen minus Logistikkapital.
Deshalb haben wir diese Position auch unter dem Eigenkapital
aufgenommen.
Der Logistikerfolg erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre zur
Verfügung stehende Logistische Eigenkapital (z.B. selbst er-
wirtschaftete finanzielle Mittel). Da wir keine umfassende
Quantifizierung anstreben, erhalten wir als Resultante auch
keinen Geldwert. Ein Versuch in diese Richtung würde zahlrei-
che Mess- und Bewertungsprobleme aufwerfen, für die es bis
heute keine Lösung gibt. Bei der Definition des Logistikerfolgs
bleiben wir bewusst unscharf, um den Begriff für Interpretati-
onsmöglichkeiten und Assoziationen offen zu halten. Bekannt-
lich ist der Wert einer guten und erfolgreichen Logistik von
Unternehmen zu Unternehmen anders darstellbar. Wird in
(Fortsetzung auf Seite 14)
14
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
einem Unternehmen nach dem Konzept des Wertmanage-
ments gesteuert, kann über diese Position der Free Cash Flow
definiert werden, der aus der Logistik hervorgeht.
Die Logistik-Bilanz spannt den Rahmen für die Darstellung der
wesentlichen Zusammenhänge in der Logistik. Sie vermittelt
ein umfassendes Bild über die Logistiksituation im Unterneh-
men. Trotz dieses komplexen Anspruchs bleibt die Logistik-
Bilanz inhaltlich überschaubar. In den Fallbeispielen haben
die Logistikmanager problemlos und schnell den Zugang zur
Logistik-Bilanz gefunden. Wir interpretieren das als einen Be-
weis für eine fruchtbare Symbiose aus Logistikkonzepten /–
instrumenten und der traditionellen Handelsbilanz. Der Inno-
vationsprozess hat eine präsentationsreife Phase erreicht. Es
kommt nun darauf an, die Meinungen, Standpunkte und
konstuktiven Hinweise einzufangen, als wichtigen Input für die
nächste Entwicklungsphase. Dazu stellen wir neben dem Inhalt
den Nutzen aus der Anwendung der Logistik-Bilanz
(Anwendernutzen) zur Diskussion.
Nutzen aus der Anwendung einer Logistik-Bilanz
• Die Logistik-Bilanz schafft Transparenz über das gesamte
(komplexe) Logistiksystem. Die Darstellung ist übersichtlich
durch die Gliederung in nur vier Bereiche: Logistisches Eigen-
kapital, Fremdkapital, Anlagevermögen und Umlaufvermögen.
• Mit der Logistik-Bilanz gelingt es noch besser, die Synergien
in der Logistik aufzudecken und auszuschöpfen. Zum Beispiel
Logistiksynergien zwischen Produktsparten (z.B. greifen zwei
Sparten auf die eine gemeinsame Beschaffungslogistiklösung
zu), zwischen Absatzmärkten (indem beispielsweise ein überle-
genes Distributionskonzept auf weitere Absatzmärkte übertra-
gen wird) oder auch zwischen Logistikfunktionen (z. B. die
Nutzung des Wissens über JIT für ECR). Ein plakatives An-
schauungsbeispiel für ungenutzte Synergien gab uns ein Unter-
nehmen. In diesem nahm der Vertriebsleiter einen neuen Lo-
gistik-Dienstleister für distributionslogistische Aufgaben unter
Vertrag, dem kurz davor wegen mangelnder Leistungsqualität
in der Beschaffungslogistik durch den Leiter Beschaffung der
Vertrag aufgekündigt wurde.
• Verbesserungen des Logistiksystems setzen zumeist an ein-
zelnen Prozessen, Prozessketten oder Logistikbereichen an. In
den Entwicklungsprojekten oder Investitionsvorhaben ist man
bemüht, alle wichtigen Auswirkungen, Haupt- und Nebenef-
fekte zu analysieren und zu bewerten. Die Logistik-Bilanz er-
möglicht es aus einer ganzheitlichen Perspektive diese Analyse-
und Bewertungsaufgaben in noch höherer Qualität durchzu-
führen, so dass noch früher wenig erfolgsträchtige Vorhaben
erkannt bzw. gar nicht erst angegangen werden.
• Die Logistik-Bilanz unterstützt eine ganzheitliche Optimie-
rung der Logistik, wie sie bisherige Logistikinstrumente und –
konzepte nicht leisten (Optimierung schließt Innovationen
ein). Diese ganzheitliche Optimierung erreichen wir in der Lo-
gistik-Bilanz durch 1) eine Optimierung innerhalb der Bilanz-
bereiche (Logistisches Eigenkapital, Fremdkapital ...); 2) zwi-
schen den Bilanzbereichen (z. B. zwischen der Outsourcing-
Strategie und der Logistikperformance); 3) zwischen der Logis-
tik-Bilanz und der Unternehmensbilanz (z. B. Wirkungen der
Produktionsdurchlaufzeit auf die Liquidität des Unterneh-
mens).
• Die Logistik-Bilanz stellt das Thema Logistik im Unterneh-
men auf eine neutrale Diskussions- und Managementplatt-
form. Hier kommt die Stärke der Unternehmensbilanz als ein
Instrument, das im Prinzip alle angeht, zur Wirkung. Ein wei-
terer Aspekt dieser Stärke bezieht sich auf die Vertrautheit mit
den Bilanzkategorien. Der Zugang zur Logistik für Führungs-
kräfte außerhalb der „Logistikfachwelt“ wird so erleichtert. Die
Logistik-Bilanz kann einen großen Beitrag leisten, damit Logis-
tik als eine Handlungsmaxime des gesamten Vorstands- und
Geschäftsführungsteams gelebt wird (Wir geben ja zu, dass das
für den einen oder anderen verliebten Marketingchef einem
Ehebruch gleich kommen muss!).
• Die Logistik-Bilanz unterstützt die operative Planung und
Umsetzung sowie die strategische Planung (Strategiefindung)
und Umsetzung. Das Gewicht liegt auf der strategischen Di-
mension („Doing the right things“ hat potenziell eine größere
Erfolgswirkung gegenüber „Doing things right“). Spätestens an
dieser Stelle dürfte klar geworden sein, dass wir das enge Kor-
sett einer Handelsbilanz aufbrechen und für die Logistik-
Bilanz einen kreativen Suchraum für gute Lösungen öffnen.
• Durch die Anwendung der Logistik-Bilanz sollte es Gelingen
den strategischen Erfolgsfaktor Logistik noch besser für das
Unternehmen zu erschließen. Wir stützen uns in unserer Aus-
sage auf die unmittelbarer werdenden Beziehungen zwischen
Logistik, Unternehmensbilanz und unternehmerischen Er-
folgsgrößen.
Zusammenfassung
Zielsetzung, Aufbau, Inhalte und Anwendernutzen einer Logis-
tik-Bilanz haben wir vorgestellt. Unser Anliegen war es das
Konzept in den Grundzügen darzulegen. Natürlich geht das zu
Lasten der Bearbeitungstiefe, die sich an der einen oder ande-
ren Stelle durchaus geboten hätte .
Die Logistik-Bilanz verstehen wir als „Moving concept“.
Das Konzept ist offen für Variationen, so dass je nach Bedarf
und Branchenperspektive die einzelnen Inhalte auch unter-
schiedlich gewichtet und durch spezifische Aspekte ergänzt
werden können.
Einfache Anwendungen können mit Tabellenkalkulation unter-
stützt werden. Eine Digitalisierung der Logistik-Bilanz wurde
von verschiedener Seite vorgeschlagen. Die parallel mit den
weiteren Entwicklungsarbeiten an der Logistik-Bilanz laufen-
den Anwendungsfälle werden auch in dieser Hinsicht zu einer
Lösung kommen. Die Anwendungsfälle erweitern zum Teil die
Unternehmensperspektive auf die von strategischen Netz-
werken. Wir erproben die Anwendung der Logistik-Bilanz als
ein Managementsystem für die Koordination von Supply
Chains.
Die Einführung einer Logistik-Bilanz kann mit jeder Bilanzpo-
sition beginnen. Von jedem Startpunkt aus können die Ver-
bundbeziehungen hergestellt und Schlüsse für die richtigen
(Fortsetzung auf Seite 15)
15
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Wege gezogen werden. Die Logistik-Bilanz macht dort weiter,
wo andere Methoden und Instrumente des Logistikmanage-
ments bzw. Supply Chain Managements aufhören.
Der Beitrag bezieht sich auf das Buch „Logistik-Bilanz – Er-
folgsmessung neuer Strategien, Konzepte und Maßnahmen,
Gabler , Wiesbaden 2004.
Die Autoren:
Frau Prof. Dr. Ingrid Göpfert
Frau Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik an der Phi-
lipps-Universität Marburg. Darüber hinaus Mitglied in zahlrei-
chen wissenschaftlichen Beiräten. Hervorgehoben sei ihr Wir-
ken als Vorsitzende des Wissenschaftlichen Beirats des Bun-
desministers für Verkehr sowie als Mitglied des Beirats des
Kühne-Instituts für Logistik an der Universität St. Gallen und
Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesvereini-
gung Logistik. Sie hat zahlreiche Publikationen verfasst, beson-
ders auf den Gebieten Logistik, Controlling, Supply Chain Ma-
nagement, Supply Chain Controlling. Zu den jüngsten Buchpu-
likationen zählen: „Logistik-Führungskonzeption. Gegenstand,
Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und –
controllings“ , München 2000 sowie „Logistik der Zukunft-
Logistics for the Future“, 3. Auflage, Wiesbaden 2001.
Herr Dr. Andreas Froschmayer
Herr Dr. Andreas Froschmayer wurde am 12. Juni 1963 in
München geboren. Er studierte Betriebswirtschaft an der Lud-
wig-Maximilians-Universität München. Nach seinem Studium
arbeitete er drei Jahre als Abteilungsleiter Controlling in der
Zentrale eines Dienstleistungsunternehmens, bevor er am Se-
minar für Strategische Unternehmensführung des Instituts für
Organisation von Herrn Prof. Dr. Dres. h. c. Werner Kirsch
(Ludwig-Maximilians-Universität München) promovierte.
Nach seiner Promotion trat er der DACHSER GmbH & Co. ein.
Er ist Bereichsleiter Corporate Development & PR der DACH-
SER GmbH & Co. KG. Die beruflichen Tätigkeitsfelder reichen
von der strategischen Ausrichtung des internationalen Lo-
gistikdienstleisters bis hin zum Aufbau neuer Schwerpunktpro-
gramme. Zu seinen wichtigsten Veröffentlichungen zählen:
„Bündelungen von Informationstechnologie und Logistikleis-
tungen“, veröffentlicht in Supply Chain Solutions (Hrsg. Buch-
holz/Werner; Schäffer/Poeschel-Verlag) sowie „Anforderungen
an die Logistikbranche“, veröffentlicht in „Strategische Füh-
rung“ (Hrsg. Henzler/Ringlstetter); Gabler-Verlag 2002 sowie
„Logistik-Bilanz“, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004.
Redaktions-Tipp: Diesen Artikel können Sie sich einzeln ausdrucken oder per Email weiterempfehlen auf
unserer IPL-Magazin-Webseite www.ipl-magazin.de.
16
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Dabei werden die Systemgrenzen von Kommissionier-
systemen wie folgt festgelegt:
Der beschriebene Aufbau von Kommissioniersystemen wurde
schon in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts
wissenschaftlich erforscht und hat sich seitdem nicht mehr
entscheidend verändert. Aufgrund der rasanten Weiterent-
wicklung der technischen und informationstechnologischen
Möglichkeiten in den letzten Jahren, haben sich jedoch die
Gestaltungsmöglichkeiten von Kommissioniersystemen stark
verändert.
(Fortsetzung auf Seite 17)
Wenn man mit Unternehmensvertretern über das Thema
Kommissionieren spricht, fallen als Erstes immer die Schlag-
worte „Pick-by-Light“, „Pickliste“, „Pick-by-Voice“, etc. und
welches System man am besten einsetzen sollte? Als Entschei-
dungsgrundlage wird dann meistens die Pickleistung pro Stun-
de und eine damit verbundene Produktivitätssteigerung ange-
führt.
Die oben aufgeführten Schlagworte charakterisieren in Wirk-
lichkeit keine vollständigen Kommissioniersysteme, sondern
sind Kommissionierverfahren, die ein Teilsystem darstellen.
Die Einführung von neuen Kommissionierverfahren führt auch
nicht direkt zu einer Steigerung der Kommissionierleistung.
Vielmehr bedingt das Kommissionierverfahren eine Anpassung
des gesamten Kommissioniersystems.
So führt zum Beispiel die Einführung von Pick-by-Light zur
Einteilung des Artikelspektrums in Lagerzonen, wodurch sich
die Wegzeit des Kommissionierers reduziert.
Die Angabe der Pickleistung bei den Kommissionierverfahren
kann deshalb nur als Anhaltswert dienen, da die spezifischen
Randbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten des gesamten
Kommissioniersystems in den einzelnen Unternehmen nicht
bekannt sind.
Deshalb widmet sich dieser Artikel im ersten Teil dem Thema
Kommissioniersysteme und gibt einen kurzen Überblick über
die Gestaltungsmöglichkeiten und einer methodischen Vorge-
hensweise zur Auswahl von Kommissioniersystemen.
Der zweite Teil des Artikels beschäftigt sich mit den zukünftigen
Trends bei den Kommissionierverfahren und möglichen Ein-
satzgebieten.
1. Kommissioniersysteme
Nach der VDI-Richtlinie 3590 [1] besteht ein Kommissionier-
system immer aus den Ebenen
• Organisation
• Materialfluss
• Informationsfluss.
Den genaueren Aufbau der drei Ebenen kann man den
Entscheidungsbäumen am Ende des Artikels entnehmen.
IPL Tools von Tobias Kaiser und Markus Ehmann
Auswahl von Kommissioniersystemen/-verfahren
Abb. 1: Systemgrenze [2]
Kerninfo zum Bericht:
„Etwa 60 – 65 % der Gesamtkosten in einem Lager
entfallen auf das Thema „Kommissionierung“. Um so
wichtiger ist die Auswahl des für ein Unternehmen
optimalen Kommissioniersystems/-verfahrens.
Anhand einer methodischen Vorgehensweise wird im
Folgenden aufgezeigt, wie das optimale
Kommissioniersystem ermittelt werden kann.
Zusätzlich werden neue Trends bei den
Kommissionierverfahren vorgestellt und anhand
charakteristischen Kenngrößen mit bisherigen
Kommissionierverfahren verglichen.“
17
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Entwicklung alternativer Varianten
Neben der Artikelstruktur muss für die Entwicklung der alter-
nativen Varianten von Kommissioniersystemen auch die Auf-
tragsstruktur berücksichtigt werden.
Anhand der ermittelten Daten können nun alternative Varian-
ten für ein Kommissioniersystem ausgewählt werden. Eine
Hilfestellung für die Auswahl bieten die Entscheidungsbäume
aus der VDI-Richtlinie [1]. Jedes Teilsystem bestimmt mögli-
che technische Ausprägungen. So wird es z. B. mit einer Pick-
liste nicht möglich sein, den Informationsfluss in Real Time zu
gewährleisten. Unter Berücksichtigung der festgelegten Anfor-
derungen und Randbedingungen werden somit 2-3 mögliche
Varianten von Kommissioniersystemen entwickelt.
Aufgrund der hohen Komplexität ist die Entwicklung der alter-
nativen Kommissioniersysteme in der Grobplanungsphase der
Zeitintensivste.
Auswahl
Die Auswahl des Kommissioniersystems erfolgt immer auch
unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Dabei ist es wichtig
neben den Betriebskosten auch die benötigten Investitionen zu
berücksichtigen.
Eine Bewertung der qualitativen Anforderungen an das Kom-
missioniersystem erfolgt durch eine Nutzwertanalyse.
Unter Zuhilfenahme der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und
der Nutzwertanalyse kann aus den 2-3 Varianten die opti-
malste Lösung ermittelt werden.
2. Die Zukunft der Kommissionierverfahren
Pick by Vision – Augmented Reality in der Kommissi-
onierung
Durch die Kombination aller Teilkomponenten lassen sich etwa
75 Milliarden unterschiedliche Kommissioniersysteme konfigu-
rieren. Dabei sind bis zu 56 Einflussgrößen und Restriktionen
gleichzeitig zu berücksichtigen. Aufgrund der hohen Komplexi-
tät ist die Planung von Kommissioniersystemen auch heute
noch sehr zeit- und kostenintensiv. In den letzten Jahren wur-
den einige Hilfswerkzeuge entwickelt, die den Planungsprozess
vereinfachen sollen. Doch alle Werkzeuge sind nur unter be-
stimmten Randbedingungen einsetzbar oder arbeiten auf
Grundlage von empirischen Erhebungen.
Um deshalb nicht schon von vornherein bestimmte Gestal-
tungsmöglichkeiten von Kommissioniersystemen auszuschlie-
ßen, sollte man sich gut überlegen, in wieweit der Einsatz von
Hilfswerkzeugen sinnvoll ist.
Durch die vielen Freiheitsgrade bei der Gestaltung von Kom-
missioniersystemen wird es kein System geben, das zu hundert
Prozent die geforderten Anforderungen erfüllt.
Deshalb werden in der Grobplanungsphase alternative Varian-
ten von Kommissioniersystemen entwickelt. Die Entwicklung
der Varianten erfolgt nach folgender methodischer Vorgehens-
weise:
Anforderungen und Randbedingungen festlegen
Die Anforderungen an ein Kommissioniersystem können so-
wohl qualitativ, als auch quantitativ sein. Qualitative Anforde-
rungen sind zum Beispiel, Erweiterbarkeit, Universalität, Mo-
dularität, Arbeitsplatzgestaltung etc. Bei den quantitativen An-
forderungen spielt sicher die Produktivität eine entscheidende
Rolle, aber auch Themen wie Kosten oder Qualität.
Die Festlegung der Randbedingungen erfolgt nach unterneh-
mensspezifischen oder räumlichen Restriktionen.
Artikelstrukturanalyse
Für die Dimensionierung von Kommissioniersystemen ist eine
Analyse der Artikelstruktur notwendig. Dabei werden neben
dem Artikelspektrum auch die notwendigen Bestände festge-
legt. Für die Analyse werden sowohl die Artikelstammdaten, als
auch die Bewegungsdaten (Zugänge, Entnahmen) benötigt.
Zusätzlich werden die physikalischen Abmessungen und Eigen-
schaften der einzelnen Artikel ermittelt.
Besonders die physikalischen Größen der Artikel haben einen
Einfluss auf die Gestaltung der Aufbauorganisation von Kom-
missioniersystemen. Zum Beispiel müssen Gefahrenstoffe in
einem separierten Lagerbereich aufbewahrt werden. Dadurch
ergibt sich automatisch eine mehrzonige Aufbauorganisation.
(Fortsetzung auf Seite 18)
18
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
das betreffende Lagerfach mit einer Markierung und der ent-
sprechenden Pickzahl angezeigt. Nach Bestätigung des Picks
wiederholt sich der Vorgang bis zur vollständigen Abarbeitung
des Auftrags. Ein wesentlicher Vorteil dieses Verfahrens wird
die erhöhte Pickleistung sein.
Da der Kommissionierer den Anweisungen des Systems ledig-
lich zu folgen braucht, fallen Basis-, Tot- und Wegzeit wesent-
lich kürzer aus. Weiterhin ist sowohl der Einsatz des Mitarbei-
ters, als auch der Datengeräte flexibel was Ort und Aufgabe
anbelangt. Einmal auf das Gerät trainiert, werden alle komple-
xen Aufgaben, wie Leitung, Auftragsverwaltung und Koordina-
tion, vom System übernommen. Als zusätzliche Funktion kön-
nen auch relevante Details zur Fehlervermeidung und Quali-
tätssicherung eingeblendet und überprüft werden.
(Fortsetzung auf Seite 19)
Ein neuer Ansatz bietet sich in der Verwendung von
Augmented Reality (AR). Dabei wird der normale Sichtbereich
des Benutzers um hilfreiche, virtuell generierte, Informationen
erweitert. Im Gegensatz zur Virtual Reality (VR), bei der der
Betrachter visuell komplett von der Realität abgetrennt wird
und sich nur noch in der virtuellen Umgebung bewegt, können
so unterstützende Daten, Grafiken und Modelle für real stattfin-
dende Prozesse bereitgestellt werden. [5]
Diese Technologie wird bereits erfolgreich in der Luftfahrtin-
dustrie für Montage- und Reparaturprozesse eingesetzt und
auch die Automobilindustrie testet Pilotprojekte. Das IPL arbei-
tet derzeit an einer Umsetzung dieser Möglichkeiten zu einem
Betreibermodell für die Kommissionierung. Dabei sollen dem
Kommissionier Informationen in eine Datenbrille eingeblendet
werden und ihn Schritt für Schritt durch den Auftrag führen.
Der Mitarbeiter wird mittels Wegführung, ähnlich einem Head-
Up-Navigationssystem, direkt zum Lagerort des Artikels auf der
Liste geführt und über optische Einblendungen wird ihm dort
Abb. 3: Pickleitung durch AR - Zu sehen ist die Fachmarkie-rung und Pickanzahl.
Abb. 4: Navigation durch AR - Dynamische und wegoptimierte Leitung des Kommissionierers.
Alle Verfahren haben mit ihren spezifischen Vor- und Nachtei-
len entsprechende Anwendungsbereiche, in denen ihr Einsatz
rentabel ist. Wie sich der Einsatz von Pick by Vision im Ver-
gleich mit den anderen Betreibermodellen dabei platzieren
kann, zeigen die folgenden Portfolios:
Aufgrund von eingeschränktem Handling eignen sich Scann-
erlösungen nur bedingt für größere und schwerere Güter.
Noch enger limitiert sind die Einsatzmöglichkeiten für Pick by
Light, nachdem dort vor allem auf kleine Lagerplätze und
schnelles Handhaben Wert gelegt wird.
Pick by Voice und Pick by Vision haben die größte Flexibilität
und Einsatzbreite.
Pick by Vision im Vergleich zu den herkömmlichen Modellen
Abb. 5: Einsatzbereiche bezüglich des Guts
19
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Unter der Annahme, dass schneller umgedrehte Güter einen
kleineren Einsatzradius des Kommissionierers bedingen, steigt
somit bei allen Verfahren die Pickleistung. Da Pick by Light eine
hohe Konzentration des Mitarbeiters auf einen engen Raum
erfordert und üblicherweise die Kommissionierzone auf einen
Bahnhof beschränkt ist, zeigt sich die typisch hohe Pickleistung
auch erst bei Schnelldrehern.
Der Vorsprung von Pick by Vision erklärt sich durch die ange-
strebte Verkürzung der Pickzeit und damit einer Steigerung der
Produktivität.
Für alle Betreibermodelle ist eine gewisse Grundinvestition für
die Anbindung an Lagerverwaltungssysteme, Installation und
Schulung der Mitarbeiter notwendig. Den hohen Anschaffungs-
kosten von Pick by Light steht, bei entsprechender Anwen-
dungsmöglichkeit, die hohe Produktivität bei guter Auslastung
gegenüber.
Preisvorteile für Pick by Vision ergeben sich unter anderem
durch die aufwandsarme Bedienung des Systems (was z.B.
Schulungskosten senkt), eine technologisch kostengünstigere
Lösung im Vergleich zu Pick by Voice und die höhere Pickleis-
tung.
(Fortsetzung auf Seite 20)
Abb. 6: Pickleistung in Abhängigkeit zur Umschlaghäufigkeit
Abb. 7: Kosten in Relation zur Pickmenge
Aufbau von Kommissioniersystemen
Abb. 8: Organisation von Kommissioniersystemen – VDI-Richtline 3590 [1]
20
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
Quellen:
[1] N. N. (1994), VDI-Richtlinie 3590 (Blatt 1), Beuth, Berlin, 1994
[2] Töpper H.-H. (1995), Entwicklung eines Verfahrens zur Auswahl und technischen Gestaltung von Kommissioniersys-
temen Diss., Universität Dortmund, Dortmund 1996
[3] Jünemann R. (1989), Materialfluß und Logistik, Springer, Berlin 1989
[4] www.bmw.com
[5] Milgram, P.; Colquhon, H. (1999): A taxonomy of real and virtual world display integration, in: Ohta, Y.; Tamura H.:
Mixed Reality: Merging real and virtual worlds, Springer, Berlin, 1999
Abb. 10: Ebenen des Informationsflusses von Kommissioniersystemen – VDI-Richtlinie 3590 [1]
Abb. 9: Ebenen des Materialflusses von Kommissioniersystemen – VDI-Richtline 3590 [1]
21
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
IPL Rückblick
Logistik verbindet
Weitere Bilder und Impressionen unserer Veranstaltung „Logistik verbindet“ vom 25.11.2008 (siehe auch Bericht unter IPL-Aktuell in dieser Ausgabe).
Abb. 2: Kleinteilelagerführung durch Friedhelm Widulla (IPL) r. i. B.
Abb. 4: Vortrag von
Univ. Prof. Dr.
Augustin zum The-
ma Nachhaltigkeit in
der Logistik.
Abb. 5: Vortrag von Dr. Krog (Audi – Leiter Markenlogistik)
Abb. 3: Vortag im Auditorium von
Dirk Rimkus (IPL)
Abb. 1: Vizepräsidentin Prof. Dr. Christiane Fritze und Prof. Dr. Meier
22
DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /
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