Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 · Am 15. März ist Kick-off für den von Atreus neu ins Leben gerufenen Kon-gress: „A.partnership ist der Startpunkt

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013

Kooperation

A.partnership Mehr Wert durch Vernetzung Der Atreus Interim Manager Kongress

A·interview Der Mittelstand hat das Potenzial von Kooperationen noch lange nicht ausgeschöpft. Interview mit Prof. Bernd Seel, Fachhochschule des Mittelstands

A·cooperation Kooperation ist mehr als eine Notlösung. Interview mit Norbert Reithofer über Kooperationen und Kooperations fähigkeit

direktzu® einer neuen Form der Unter nehmenskultur

A·case study TDS Witex engbers

A·topic Atreus launcht die Kommunikations-plattform A·dialog.

A·network im Gespräch mit Dr. Katja Nagel, Rainer Nagel und Gerhard Schulmeyer

A·news Atreus weiter auf Wachstumskurs Rekordumsatz im Geschäftsjahr 2012

Atreus begrüßt Katharina Le Thierry als neue Partnerin

Dr. Christian Frank als Partner neu an Bord

Volker Pruschke ergänzt Partnerteam Atreus Studie über die Bedeutung von Secondaries auf dem deutschen Beteiligungsmarkt

A·network 20. Münchner Management Kolloquium – Die Renaissance des Cost Engineering

Handelsblatt Jahrestagung Restruk turierung 2013 – Treffpunkt der Restrukturierungs- und Sanierungsbranche

A·learning Erfolgreich Kommunizieren. Wie verbessere ich die Kommunikation in meinen Projekten? Einladung zum Arbeitsfrühstück

Video Case Study TDS

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013

Titel

·cooperation

·topic·news·network

·editorial

·learning

·interview·partnership

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·content

http://www.a-network-magazin.de/ausgabe-9/case-study/video-case-study-tuev-sued.html

mailto:[email protected]

Liebes Atreus Netzwerk, Kooperationen können unternehmerische Chancen vergrößern, indem Technologien, Wissen und Informationen ausgetauscht oder etwa Ressourcen gebündelt werden. Klar ist, dass es um die Ausgestaltung einer gewinnbringenden Zusammenarbeit geht. Denn die Partner verfolgen ein gemeinsames Ziel, den Erfolg.

So stellen wir in der aktuellen Ausgabe von A.network ein Thema in eigener Angelegenheit voraus: A.partnership, der Atreus Interim Management Kongress, der am 15. März in München stattfindet. Er ist der Auftakt für eine neue Form der engeren und partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Atreus und seinen Interim Executives. Dabei ist es uns besonders wichtig zu verstehen, wie wir gemeinsam mit unseren Managern unsere Projekte auch mit Blick auf zukünftige Heraus -forderungen erfolgreich durchführen – und mit welchen Tools wir sie in ihrer täglichen Arbeit noch besser unterstützen können.

A.network fragt Prof. Bernd Seel von der Fachhochschule des Mittelstandes, welche Rolle Kooperationen bei mittelständischen Unternehmen einnehmen. Der BMW-Chef Norbert Reithofer hat eine klare Position, was das Thema betrifft, denn mit seinen Kooperationen will BMW nicht größer, sondern noch schneller und besser werden. Und wie kann die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens gefördert werden? Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Siemens Nixdorf Informationssysteme AG und President und CEO von Siemens USA, Gerhard Schulmeyer, sagt, dass zukünftig erfolgreiche CEOs lernen müssen, die neuen Medien richtig zu nutzen, um das Wissen und die Kenntnisse der Summe ihrer Mitarbeiter zu kanalisieren und dadurch erfolgreiche Lösungen und Geschäftsmodelle zu schaffen.

Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und Navigieren in A·network.

IhrRainer NagelManaging Partner


Titel·content

·cooperation

·topic·news·network·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·editorial




Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning

·interview

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·partnership

Start für eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Atreus und seinen Managern

Mehr Wert durch Vernetzung

Freitag,

15. März 2013

München


Der Atreus Interim

Management Kongress

15. März in München

Programm

Podiumsdiskussion mit Dr. Antonia Rados

Special Guest

Am 15. März ist Kick-off für den von Atreus neu ins Leben gerufenen Kon-gress: „A.partnership ist der Startpunkt für eine neue Form der engeren und part-nerschaftlichen Zusammenarbeit mit un-seren Interim Managern,“ erklärt Mana-ging Partner Dr. Harald Linné. Die Veranstaltung, die auf max. 250 Manager begrenzt ist, findet im Dolce Hotel Mu-nich statt und steht zum Auftakt unter dem Leitthema „Mehr Wert durch Ver-netzung“. Danach soll der Kongress im jährlichen Turnus stattfinden.

A.partnership steht auch für ein neues Organisationsmodell von Atreus hin zu einer fließenden, dynamischen Netz-werk-Organisation. „Auf der Veranstal-tung legen wir gemeinsam mit unseren Managern den Grundstein für unsere künftige Arbeitsweise“, erklärt Mana-ging Partner Rainer Nagel. „Künftig wer-den wir mit unseren Managern in einen noch engeren branchen- und projekt-bezogenen Austausch gehen.“ Dabei ist es Atreus besonders wichtig zu verste-hen, wie die Interim Executives in ihrer

„Gemeinsam sind wir unschlagbar!“


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning

·interview

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·partnership


Dr. Heinrich Arnold CEO Telekom Innovation Laboratories, Deutsche Telekom AG

Dr. Antonia Rados Chef-Reporterin Ausland für RTL, Krisenreporterin

Joerg Sost Mitglied des Atreus Beirats, Multiaufsichtsrat

Dr. Hans-Georg WolfLehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie, Universität Erlangen

Thomas ZimmermannCEO Smart Grid Solutions Siemens Infrastructure & Cities

Dr. Katja Nagel – ModerationCEO Cetacea Communications, Gastprofessorin an der LMU München

Teilnehmer der Podiumsdiskussion

„Wir möchten verstehen, was unsere Interim Manager bewegt, und wie wir sie in ihrer täglichen Arbeit unterstützen können!“

täglichen Arbeit bestmöglich unterstützt werden können. Dies ist ein Thema in der Session „Academy – Support für In-terim Manager”. Als Start der inhaltlichen Zusammenarbeit werden sowohl bran-chenspezifische Practice Groups als auch branchenübergreifende Sessions ange-boten, die von den Atreus Partnern mo-deriert werden. Wichtigen Input für die Diskussion geben ausgewählte Kunden-unternehmen und Branchenexperten. In den Breakout Sessions werden die wich-tigsten kommenden Herausforderungen in den Branchen und Funktionen heraus-

gearbeitet – und wie die zukünftige Form der Zusammenarbeit in den Practice Groups gestaltet werden soll. Dabei ste-hen die Branchen Automotive, Informati-onstechnologie und Telekommunikation sowie Maschinen- und Anlagenbau auf der Agenda. Zur Auswahl stehen darüber hinaus die Sessions Innovations- und Transformationsmanagement, in denen es keinen konkreten Branchenbezug gibt.Um die operative Umsetzungsstärke von Atreus und seinen Interim Executives für die Zukunft zu stärken und um künftigen


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning

·interview

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·partnership


Managementherausforderungen erfolg-reich zu begegnen, zieht sich die Frage nach den hierfür erforderlichen Fähig-keiten und Tools durch alle angebotenen Sessions. „Wenn es uns gelingt, inner-halb unseres Netzwerks gezielt an den

Seien Sie gespannt auf das nächste Partnerschafts-Level und darauf, wie wir gemein-sam für jeden Einzelnen mehr Wert durch eine zielgerichtete, strukturierte und organi-sierte Vernetzung generieren können und werden.

Es freuen sich auf Ihr Kommen:

Themen zu arbeiten, die uns vorwärts bringen, dann werden wir unschlagbar sein“, freut sich Rainer Nagel auf die künftige Zusammenarbeit mit den Atreus Executives. •

Branchenspezifische Practice Groups

Practice Group Automotive

Practice Group Informationstechnologie und Telekommunikation

Practice Group Maschinen- und Anlagenbau

Branchenübergreifende thematische Breakouts

Academy – Support für Interim Manager

Vertriebs-, Marketing- und -Positionierungsstrategien für Interim Manager

Fit for Innovation Management

Interim Manager als Transformation Manager

Atreus Premium-Netzwerkpartner


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning

·interview

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

Anmeldung

zum Kongress

·partnership



Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning

·partnership

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·interview

»Der Mittelstand hat das Potenzial von Kooperationen noch lange nicht ausgeschöpft.«


Know-how-Transfer

KooperationKooperationsfähigkeit

Risikoteilung

„Zusammen ist man weniger allein!“ Welche Vorteile bieten Kooperati-onen?«

Es gibt eine ganze Reihe von Vorteilen: schnelle, eventuell sogar plötzlich not-wendige Veränderungen des Geschäfts-feldportfolios durch Know-how-Transfer bzw. Splitting von Know-how, Zeiterspar-nis, Reduzierung der „Time to market“, Risikoreduktion bzw. -teilung. Leistungs-steigerung durch Aufgabenkumulation, also Einbringung der jeweiligen Stärken der Partner usw.

Kooperationen stellen also eine Win-Win-Situation dar.«

Sagen wir mal erst: Eine Kooperation sollzu einer Win-Win-Situation führen. JederPartner sollte also von einer Kooperationprofitieren. Es gibt eine ganze Reihe vonGründen, warum das nicht immer so ist. Umso wichtiger ist es zu wissen, welche Partner für eine Kooperation in-

frage kommen, und natürlich in welchen (Geschäfts-) Bereichen eine Zusammen-arbeit sinnvoll ist.

Sind mittelständische Unternehmen offen für Kooperationen?«

Im Mittelstand treffen wir nicht selten auf Familienunternehmen, die häufig von geschäftsführenden Gesellschaftern ge-führt und gelenkt werden. Das heißt, nor-mative und strategische Entscheidungen werden von einer Person oder einer Fa-milie getroffen und umgesetzt. Dadurch ist die emotionale Bindung an das Unter-nehmen, die Identifikation mit und die Grundeinstellung zu Eigentum eine eige-ne Dimension. Sie fördert auf der einen Seite Nachhaltigkeit und verhindert zu-gleich häufig kooperatives Wachstum. Mittelständische Familienunternehmen wollen eher allein regieren. Zusammen ist man aber weniger allein!

Prof. Bernd Seel, Honorarprofessur für Unternehmensführung, Fachhochschule des Mittelstands, Bielefeld, Leiter des Tech-nologietransfers der Universität Paderborn

Gibt es eine Formel für erfolgreiches Kooperieren?«

Ja – Offenheit und ehrliches Kooperations-bedürfnis. Sind die Partner kompatibel, sind die Unternehmen „verträglich“?


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning

·partnership

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·interview

http://www.uni-paderborn.de


häufig nehmen sich die Partner nicht die Zeit, vorher miteinander zu klären, was sie mit der Zusammenarbeit überhaupt erreichen wollen. Sie entwickeln eine Idee, die verlockend klingt und große Ge-winne verspricht, und legen los. Wenn jeder unterschiedliche Ziele damit verbin-det, führt es dazu, dass die Partner zwar gemeinsam arbeiten, aber in verschie-dene Richtungen marschieren. Irgend-wann wundern sie sich dann, dass sie nicht mehr auf demselben Weg sind.

Welche besonderen Management-fähigkeiten sind notwendig, um Kooperationen erfolgreich zu steuern?«

Ein Unternehmen ist dann besonders kooperationsfähig, wenn das Manage-

In dem Augenblick, wo Kooperationen aus unternehmerischer Not auf macht-politische, wachstumsorientierte Koope-rationsfanatiker treffen, kann es keine Win-Win-Situation geben. Also heißt die Erfolgsformel: Schaffen von transparen-ten Entscheidungssituationen, vorzeitige Betrachtung aller Kooperationsmöglich-keiten, plausibles Offenlegen der Ziele, Erstellen eines detaillierten Zeitplans der Kooperationsmaßnahmen und Fest-legung eines Expertenteams.

Woran können Kooperationen scheitern?«

Häufig an der Asymmetrie von Manage-mentkompetenzen, häufig auch am Feh-len einer „Kooperationskultur“. Feh-lendes Commitment, unklare Ziele. Sehr

ment entsprechende Kernkompetenzen besitzt. Der gegenwärtige Struktur-wandel der Industrie zur Informations- und Wissensgesellschaft beinhaltet eine Veränderung der zugrunde liegen-den Wertschöpfungsprinzipien: Wett-bewerbsfähigkeit und Erfolg hängen nicht mehr von der optimalen Kombina-tion materieller Produktionsfaktoren (Ka-pital, Maschinen, Rohstoffe, Werkstoffe) ab, sondern resultieren heute vielmehr aus einer optimalen Kombination von In-formationen und Wissen.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Prof. Seel.«

KooperationenWin-Win-SituationCooperations

Risikoteilung

Leistungssteigerung

„Ein Unternehmen ist dann besonders kooperationsfähig, wenn das Management entsprechende Kernkompetenzen besitzt.“


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning

·partnership

zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·interview



Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study·cooperation

»Kooperation ist mehr als eine Notlösung«Norbert Reithofer über die Bedeutung von Kooperationen

und Kooperationsfähigkeit


Ist das unübersehbare Geflecht von Allianzen und Kooperationen in der Autobranche Ausdruck von Schwä-che?«

Davon kann überhaupt keine Rede sein. Auf unsere Branche kommen enorme Herausforderungen zu, die dem einen oder anderen so noch gar nicht bewusst sein dürften. Die EU gibt beispielsweise vor, bis 2020 die durchschnittlichen Emis-sionen von Kohlendioxid bei Neuwagen auf 95 Gramm zu reduzieren, ähnliche Vorschriften gelten für China und die USA. Die BMW Group liegt derzeit bei 148 Gramm. Das heißt: Die Einspa-rungen, die vor uns und der gesamten Branche liegen, sind enorm und erfor-dern massive Investitionen in neue Tech-nologien.

Herr Reithofer, künftig kooperiert BMW mit Toyota. Können Sie schon Japanisch?«

Ich kann „guten Tag“ auf Japanisch sa-gen, aber mehr leider nicht.

Sie wollen mit Toyota bei den Zu-kunftstechnologien Brennstoffzelle und Leichtbau kooperieren und einen Sportwagen entwickeln.«

Wir hatten schon Ende 2011, als wir die Lieferung von effizienten Dieselmotoren der BMW Group für Toyota-Fahrzeuge in Europa sowie eine Kooperation bei der Grundlagenforschung für die nächste Ge-neration von Lithium-Ionen-Batterietech-nologie vereinbarten, angekündigt, wei-tere Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu prüfen. […]

© H

ande

lsbl

att

Gm

bH. A

lle R

echt

e vo

rbeh

alte

n

Und die kann BMW nicht allein meistern?«

Grundsätzlich sind wir natürlich in der La-ge, jede Technik auch allein zu entwi-ckeln. In bestimmten Bereichen ist es aber sinnvoller, sich einen Partner zu su-chen und die Kosten zu teilen. Dabei ach-ten wir darauf, dass der Charakter und die Eigenständigkeit unserer Marken ge-wahrt bleiben. Mit unseren Kooperati-onen wollen wir nicht größer werden, sondern noch schneller und noch besser. Dies gilt auch für die Zusammenarbeit mit Toyota. Warum sollten wir davon nicht gegenseitig profitieren?

Die Allianz zwischen VW und Suzuki ist gescheitert. Wird es zwischen BMW und Toyota besser laufen?«

BMW und Toyota sind sich in vielen Punkten ähnlich. Wir teilen die gleiche strategische Vision, was nachhaltige Mo-bilität angeht. Beide Unternehmen sindingenieurgetrieben. Der Großteil der Füh-rungsriege von Toyota besteht aus Inge-

„Mit unseren Kooperationen wollen wir nicht größer werden, sondern noch schneller und noch besser.“


Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum



Der Manager: Norbert Reithofer ist seit 2006 BMW-Chef. Der gebürtige Oberbayer hat die BMW-Werke extrem flexibel ausgerich-tet. 2011wurde er zum „Manager des Jahres“ gekürt. Der Aufsichtsrat verlän-gerte seinen Vertrag bis 2016.

Das Unternehmen: BMW hat – inklusive der Tochtermarken Mini und Rolls-Royce – sehr erfolgreiche Jahre hinter sich und schreibt bei Umsatz, Rendite und Ergebnis Rekorde. Im ver-gangenen Jahr waren die Münchener mit ihren drei Marken BMW, Mini und Rolls- Royce der profitabelste Autohersteller der Welt.

„Vor zehn Jahren waren wir noch nicht kooperationsfähig.“

nieuren, genau wie bei uns. Wir sind zu-dem in unseren jeweiligen Segmenten in puncto Innovationen führend. Inzwi-schen haben wir bei BMW zudem Erfah-rungen bei Kooperationen gesammelt. Das war vor zehn Jahren noch anders.

Was hat sich geändert?«Damals war BMW im Grunde nicht ko-operationsfähig. Das ging stark in die Richtung: „Wir können ohnehin alles besser, wozu brauchen wir Partner?“ Aber wir haben einen Kulturwandel ge-schafft und im Rahmen der Zusammen-arbeit mit PSA gelernt, ein Konstrukt zu schaffen, das für beide Seiten hohe Ein-spareffekte bringt und die Marken nicht beschädigt. Klar ist auch, dass jede Koo-peration Kompromisse erfordert […]

… und deshalb eine Notlösung ist. Sind Allianzen nur Beziehungen auf Zeit?«Natürlich sind Kooperationen in der Re-gel zeitlich begrenzt. Aber sie als Not-lösung zu bezeichnen wird der Sache nicht gerecht. Wenn ich das Beispiel der Motorenkooperation mit Peugeot nehme, dann haben wir auf diese Weise über einen Zeitraum von über zehn Jah-ren deutlich höhere Synergien erzielt, als wenn wir es allein gemacht hätten. Das scheint mir also doch eine gute und lu-krative Lösung zu sein. Doch gegen Marktein brüche hilft auch keine Partner-schaft. […]

Herr Reithofer, vielen Dank für das Interview.«

© H

ande

lsbl

att

Gm

bH. A

lle R

echt

e vo

rbeh

alte

n


Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum


http://www.bmwgroup.com

http://www.a-network-magazin.de/fileadmin/templates/download/ausgabe12/vita-reithofer_D.pdf



Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum


direktzu®…… einer neuen Form der UnternehmenskulturDie dialogorientierte Many-to-One-Kommunikationsplattform direktzu® hat – richtig eingesetzt – das Potenzial

die interne Kommunikation in Unternehmen zu revolutionieren und die Struktur der Zusammenarbeit zwischen

Unternehmensführung und Mitarbeitern nachhaltig zu verändern.


Airbus oder der Metro Group zum Ein-satz. „Was mich begeistert ist, dass durch das System aus einer einseitigen Unternehmensinformation – klassischer-weise informiert die Geschäftsführung one-way etwa mittels Intranet, einer Mit-arbeiterinformation oder -veranstaltung – nun ein Dialog entsteht. So haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit Feedback zu geben, in Form einer Frage, einer Ant-

Bis dahin wurde die Plattform vor allem von Politikern wie zum Beispiel der Bun-deskanzlerin Angela Merkel (www. direktzurkanzlerin.de) als Online-Platt-form eingesetzt, auf der die Anliegen der Wähler an die jeweiligen Politiker heran-getragen und durch Zustimmung priori-siert werden. Inzwischen kommt sie in vielen Großunternehmen wie der Deut-schen Telekom, der Deutschen Bahn,

Als sich der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Siemens Nixdorf Informations-systeme AG und President und CEO von Siemens USA, Gerhard Schulmeyer, u. a. Professor an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, im Auftrag eines Investors die von einer Gruppe Berliner Stu-denten entwickelte Kommunikationsplattform direktzu® ansah, erkannte er so-fort, welches Potenzial die Technologie für die Unternehmensführung in sich trägt – und welche Auswirkungen dies auf die Zusammenarbeit hat.

„Wer weiß, wie seine Organisation denkt, trifft bessere Entscheidungen.“

wort oder einer Idee, die man zu einem Thema beisteuern kann“, erklärt Schul-meyer.

Themen erhalten eine GewichtungTypischerweise sind in Unternehmen etwa sieben bis zehn Prozent der Mit-arbeiter aktiv und äußern sich. Was der Rest, die schweigende Mehrheit – aber eben die Mehrheit – denkt, entzieht sich


Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum



direktzu® bündelt und priorisiert Feedback und Meinungen so, dass eine kontinuierliche, direkte Kommunikation zwischen großen Gruppen und einem Adressaten ohne viel Aufwand möglich wird. direktzu® kann als geschlossene oder offene Plattform, im Intranet als auch im Internet gestartet wer-den. Über direktzu® erfolgt die Kommunikation in einem Unter-nehmen in einem Zeitablauf, in dem von unterschiedlicher Seite Themen auf die Agenda der Organi-sation gesetzt werden. Die Ge-schäftsführung nimmt ihre Aufga-be, Orientierung zu geben, durch Impulsbotschaften und Antworten wahr. Sie verpflichtet sich aber auch, auf die von der Masse der Plattformnutzer als relevant erachteten Inhalte einzugehen.

Mitarbeiter erhalten so die Mög-lichkeit der Partizipation durch das Setzen eigener oder durch Zustim-mung zu bereits vorhandenen The-men. Mit der Zeit entsteht auf die-se Weise ein Abgleich der für die Beteiligten relevanten Themen. Die Organisation wächst im besten Sinne zusammen. Im Gegensatz zu zeitpunkt-bezogenen Maßnahmen wie einmaligen Ver anstaltungen und Ansprachen entsteht eine tie-fere Verankerung der Inhalte in einem Vertrauen schaffenden, ein-fachen Verfahren. Feststehende Regeln und ein klarer Ablauf bieten wichtige Stabilität, wenn die In-halte Veränderung bedeuten. Je in-tensiver der Austausch und je grö-ßer der Nutzerkreis, umso schneller lassen sich Veränderungen inner-halb der Organisation lernen.

So funktioniert direktzu®der Kenntnis des Managements. Mit direktzu® können sich alle Mitarbeiter einfach durch Abstimmung und Bewer-tung einbringen. Dadurch erhält jedes Thema eine Gewichtung. Die Themen mit der höchs ten Gewichtung sind den Mitarbeitern, eingeschlossen der schwei-genden Mehr heit, besonders wichtig.

Schneller KommunikationsloopSo entsteht einerseits eine Priorisie-rungsliste, andererseits erhalten diejeni-gen, die ihre Meinung in das Netzwerk gestellt haben, eine Antwort. Wenn also die Gewichtung eines Themas niedrig ist oder gegen Null tendiert, heißt das für denjenigen, der das Thema aufgebracht hat: „Übrigens, dein Anliegen ist viel-leicht für dich interessant, aber es schließt sich niemand an.“ Erhält eine Antwort eine hohe Zustimmung, dann antwortet der CEO unmittelbar. Ein wei-terer Vorteil: Dieser Kommunikationsloop kann innerhalb kürzester Zeit passieren.

Atreus launcht


Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum



Veränderungsprozesse besser managenNeue Technologien, sich schnell wan-delnde Kundenbedürfnisse, der zuneh-mend globale Wettbewerb sowie die Su-che nach den besten Talenten stellen Unternehmen vor vielschichtige Heraus-forderungen. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss sich immer wieder kri-tisch hinterfragen und Strategie, Organi-sation oder Kostenstruktur anpassen. Diese Veränderungen und das damit ein-hergehende Tempo aber lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn die Mitarbeiter sie mittragen. Dabei greift die klassische Unternehmenskommunikati-on nicht mehr ausreichend.

„Wenn wir nicht reagieren, dann verlieren wir den Anschluss an die neuen Talente.“ „Die nachwachsenden Generationen und Talente sind nicht hungrig nach Infor-

mation, sondern nach Kommunikation. Durch die Sozialen Medien sind sie daran zwischenzeitlich gewohnt”, führt Schul-meyer weiter aus. „Sie trennen heute in ihrem Gebrauch von Web 2.0 Platt-formen nicht mehr zwischen privat und Job und erwarten eine Reaktion auf das, was sie tun.“ Wenn Unternehmen da-rauf nicht reagieren, bewegen sich diese Talente vom Unternehmen immer weiter weg. „Da die Sozialen Medien in den Un-ternehmen bereits in hohem Maß Einzug gehalten haben und darüber hinaus im-mer mehr bestens ausgebildete, kennt-nisreiche Mitarbeiter tätig sind, ins-besondere in der IT-Branche, entstehen plötzlich Querinformationsgeschehen, die die Führungskräfte fast entkoppeln. Diese Kommunikationslücke schließt di-rektzu®, indem es dem CEO die Gelegen-heit gibt, der Kommunikation zwischen und mit den Mitarbeitern wieder eine kla-re Ausrichtung zu geben.“

Many-to-ManyOne-to-One One-to-Many

Many-to-One® im Kontext

Im Kontext moderner Kommunikations-formen schließt direktzu® eine strate-gische Lücke:

One-to-One: z. B. persönliche Gespräche, Telefonate, E-Mails, Briefe. Interaktiv, nicht skalierbar.

One-to-Many: z. B. Rede, TV, Radio, Website. Monologisch, hoch skalier-bar.

Many-to-Many: z. B. Social Media (soziale Netzwerke, Blogs etc.), Gruppengespräch. Interaktiv, wenig skalierbar.

Many-to-One®: direktzu® aggregiert und strukturiert das Feedback von vielen effizient und steigert die Relevanz. Interaktiv, hoch skalierbar.


Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum



direktzu® ermöglicht

Feedback durch Many-to-One-Kommunikation

Themenbündelung Beteiligung für „schweigende

Mehrheit“

Offenheit und Transparenz Strukturierter Informationsfluss Ideenfindung außerhalb der

Hierarchie

Produkte von Apple zum Beispiel sind sicherlich toll, die eigentliche Innovation aber ist das Geschäftsmodell, das Hard-ware, Software-Anwendungen (Apps) und Content einfach und extrem anwen-derfreundlich integriert“, so Schulmeyer. „Es sind also die Ideen, die aufkommen, die der gesamten Struktur der Zusam-menarbeit plötzlich eine neue Dimensi-on geben. Zukünftig erfolgreiche CEOs müssen die neuen Medien richtig nutzen

„Die wichtigen Innovationen sind heute neue Geschäftsmodelle.“Als Many-to-One-Kommunikationsplatt-form versteht sich direktzu® als Manage-mentinstrument für die Weiterentwick-lung der Organisationsfähigkeiten und Ausrichtung auf abgestimmte Ziele. Es ermöglicht auf Basis des fortlaufenden Themenabgleichs und der Rückmel-dungen bzw. Stimmen der Mitarbeiter aus allen Unternehmens bereichen, „in-formiertere“ Entscheidungen zu treffen. Es entsteht ein fortlaufender Abgleich der Themen – und ein entwicklungs-orientierter Dialog. „Managementin-novationen sind heute im Ranking fast wichtiger als Produkt- oder Prozess-innovationen. Die großen erfolgreichen Unternehmen begründen ihren Erfolg auf einem innovativen Geschäftsmodell. Die

lernen, um das Wissen, die Kreativität und die Kenntnisse der Summe ihrer Mitarbeiter zu kanalisieren und dadurch erfolgreiche Lösungen und Geschäfts-modelle zu schaffen.“ So ist direktzu® nicht einfach ein Tool für eine bessere in-terne Kommunikation. Es stellt die Form der Zusammenarbeit und den Umgang mit den Kenntnissen und Fähigkeiten aller Mitarbeiter in einem Unternehmen auf eine neue Stufe. •

„Es sind also die Ideen, die aufkommen, die der gesamten Struktur der Zusammenarbeit plötzlich eine neue Dimension geben.“


Titel·content


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum



Video Case Study TDS

Interim-Steckbrief Kunde: TDS HR Services

& Solutions GmbH Funktion des Interim Managers: Sprecher der Geschäftsführung Zeitraum: Februar 2011 bis April 2012 Einsatzort: Neckarsulm / Neuss Mitarbeiterzahl: rund 700 im

Jahr 2011 Umsatz: rund 146 Millionen Euro

im Geschäftsjahr 2011/12 (TDS AG) Betreuender Atreus Partner:

Rainer Nagel

„Was unserem Interim Executive in 15 Monaten gelungen ist, ist ein großer Erfolg für TDS und für Atreus. Nötig war eine Füh-rungspersönlichkeit mit ausgeprägten analytischen Fähigkeiten, Motivations- und Überzeugungskraft im Umgang mit Kunden, Mitarbeitern und Gremien, ein Entscheider und Verhandler in einem – der außerdem Branchenkenntnis haben musste. Ich kann nur sagen: Wir haben die richtige Wahl getroffen.“

Dr. Heiner DiefenbachVorstandsvorsitzender der TDS AG


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study


http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/case-studies/Atreus_Case_Study_TDS_de.pdf



Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

Interim-Steckbrief►Kunde: Witex Flooring Products GmbH► Zeitraum: August 2010 bis Januar 2012► Einsatzort: Augustdorf (Lippe)► Funktion: Chief Restructuring Officer► Größe des Unternehmens: rund

180 Mitarbeiter im Jahr 2010, 50 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2011


Witex hatte eine längere Leidensgeschichte hinter sich, als H.I.G. sich im Jahr 2010 für den Einstieg entschied. Was waren damals die konkreten Probleme des Unternehmens und die Ursachen da-für?«

Witex hatte zu Anfang der 1990er Jahre als deutscher Fertigungspio-nier einen erfolgreichen Start, wurde dann aber sehr rasch mit einem Preisverfall bei seiner Produktspezialität, den Laminatböden konfron-tiert. Laminat war nach kurzer Zeit kein Hightech-Produkt mehr, son-dern flutete nach dem Einstieg integrierter, zum Teil deutlich größerer Hersteller die Baumärkte. Die eigentlichen Technologieinhaber konn-ten durch die Verwertung [...]

Die AufgabeWitex war nach einer erfolgreichen Vorreiterphase in der Laminatfertigung vom Preisverfall und der Ent-wicklung zur Massenware überholt worden. Der ra-sche Marktwandel führte 2003 zur Insolvenz, die erst 2007 abgeschlossen werden konnte. Nachfolgende Stabilisierungsversuche waren von mehreren Gesell-schafterwechseln begleitet und nicht umfassend an-gelegt: Sie beschränkten sich auf Kapazitätsanpassun-gen und Standardmethoden. Dabei gelang es nicht, die angestrebte Erweiterung der Positionierung kon-sequent umzusetzen oder die Präsenz in Exportmärk-ten ausreichend zu steuern. Im Jahr 2010 übernahm die H.I.G. Capital Europe das Unternehmen und strebte eine umfassende Sanierung an, die Witex zurück in die Erfolgsspur führen sollte und mittelfristig die Übergabe an einen strategischen Investor ermöglichen würde. Um den tief gehenden Restrukturierungsbedarf kon-sequent durchzusetzen und neue Lösungsansätze zu ermöglichen, wurde ein Atreus Manager als Chief Re-structuring Officer eingesetzt, um das Unternehmen zu sanieren und zukunftsfähig auszurichten.

Jörn-Marc Vogler ist Principal bei H.I.G. Capital Europe und Experte für Beteili-gungsmanagement auch in Turnaround- Situationen. Er führte die Witex-Beteili-gung bis zum erfolgreichen Verkauf. Zuvor war er Investment Manager bei Arcadia, einer auf mittelständische Unternehmen spezialisierten Beteiligungsgesellschaft, und als Senior Consultant bei der Boston Consulting Group sowie für die Commerz-bank tätig.

Chief Restructuring Officerder Witex Flooring Products GmbH

Interview mit Jörn-Marc Vogler, H.I.G. Capital Europe


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/case-studies/case-study-witex-d-mit-rz.pdf


Video Case Study engbers

Interim-Steckbrief Kunde: engbers GmbH & Co. KG Zeitraum: 1. Juli 2011 bis 30. Juni 2012

Einsatzort: Gronau Funktion: COO/CFO Größe des Unternehmens: über 1600 Mitarbeiter

Umsatz: ca. 125 Millionen Euro (2011) Betreuender Atreus Partner: Dr. Thomas Schneider

„Zwischen meiner Anfrage bei Atreus und dem Start des Atreus Managers sind nur vier Wochen vergangen. Diese Schnelligkeit und die Passgenauigkeitdes Managers haben mich absolut über-zeugt.“

Bernd BoschGeschäftsführer engbers GmbH & Co. KG

Case Study

COO/CFOder engbers GmbH & Co. KG

Interim Steckbrief► Kunde: engbers GmbH & Co. KG► Zeitraum: 1. Juli 2011 bis 30. Juni 2012► Einsatzort: Gronau► Funktion: COO/CFO► Größe des Unternehmens: Über 1600 ► Umsatz: ca. 125 Millionen Euro (2011) ► Betreuender Atreus-Partner: Dr. Thomas Schneider

UnternehmensprofilDie engbers GmbH & Co. KG ist ein führendes Unter-nehmen der Männermode mit Hauptsitz im münsterlän-dischen Gronau. Die Kleidung, Schuhe und Accessoires der Marke „engbers“ werden eigens für das Unterneh-men entworfen und produziert und über die mehr als 280 Filialen in Deutschland und Österreich sowie einen Online-Shop vertrieben. Zielgruppe der Marke sind Män-ner zwischen 35 und 60 Jahren. Weitere 19 Filialen bie-ten das Zweit-Label „emilio adani“ an, das sich eher an jüngere Männer wendet. Das 1946 durch Albert Engbers gegründete Familienunternehmen beschäftigt heute mehr als 1600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und zählt mehr als zwei Millionen Stammkunden – so oft wurde die Kundenkarte „engbersCard“ seit ihrer Einführung 1998 vergeben.

Die AufgabeNachdem sich die Einführung eines ERP-Systems be-reits über drei Jahre hingezogen hatte und immer noch zu keinem befriedigendem Abschluss gekommen war, entschied sich der Inhaber und Geschäftsführer Bernd Bosch, einen Atreus Manager als interimistischen CFO /COO einzustellen. Seine Aufgabe sollte aber nicht nur sein, die Implementierung des ERP-Systems nun end-lich abzuschließen und die aufgetretenen Mängel zu be-heben. Vielmehr sollte er auch alle Geschäftsprozesse und die Organisationsstruktur von engbers im Hinblick auf Verbesserungsmöglichkeiten untersuchen, um das Unternehmen, das in den zurückliegenden Jahren stark gewachsen war, fit zu machen für die Zukunft. Und nicht zuletzt sollte er den Geschäftsführer Bernd Bosch stra-tegisch beraten und ihm als Sparringspartner dienen so-wohl in Fragen der alltäglichen Unternehmensleitung als auch der zukünftigen Ausrichtung und Weiterentwicklung des Geschäfts. Gegen Ende seines Mandats identifizierte er außerdem eine Reihe von Themen, die aus operativer oder strategischer Sicht mittelfristig bearbeitet werden können, um engbers weiter voran zu bringen.

Interview mit Bernd Bosch, Geschäftsführer.

„Zwischen meiner Anfrage bei Atreus und dem Start des Atreus Managers sind nur vier Wochen vergangen. Diese Schnelligkeit und die Passgenauig-keit des Managers haben mich absolut überzeugt.“

Bernd Bosch,Geschäftsführer engbers GmbH & Co. KG

»Als der Interims Manager bei engbers anfing, sollte er ja nicht nur die Implementierung des ERP-Systems zum Abschluss bringen, sondern das Unternehmen auch generell auf Herz und Nieren prüfen. Welche Auf-gabe war Ihnen die wichtigste? Kurzfristig natürlich der Abschluss der ERP-Einführung. Da gab es einfach zu viele Verwerfungen; wir hatten mehr als 200 offene Punkte, wo das System nicht so funktionierte, wie es hätte sein können und sollen. Da musste der Atreus Manager kurzfristig erfolgreich sein – was er auch war, schließlich hatte er ERP-Systeme schon mehrfach eingeführt, auch bei sehr viel größe-


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study


https://youtu.be/WrapUfqYWN0

http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/case-studies/Atreus_Case_Study_Engbers_D.pdf


A.network spricht mit Dr. Katja Nagel, Rainer Nagel

und Gerhard Schulmeyer über den Start der neuen

Kommunikationsplattform.


Titel·content

·cooperation

·news·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study·topic


http://www.a-network-magazin.de/fileadmin/templates/download/ausgabe10/partner-profil-nagel-d.pdf


http://www.cetacea-gmbh.de/index.php?id=katja_nagel

http://www.cetacea-gmbh.de/

http://www.direktzu.de/unternehmen

https://www.atreus.de/interim-manager-netzwerk/a-question.html

http://www.atreus.de/interim-manager-netzwerk/a-dialog.html

http://www.a-network-magazin.de/fileadmin/templates/download/ausgabe12/vita_schulmeyer_D.pdf



„Durch A.dialog können wir uns in unseren Projekten schnell und effizient unterstützen.“

wachsen und verfolgt auch weiterhin ehrgeizige Wachstumsziele. Aber Wachstum gelingt nur, wenn wir ein sta-biles und gut abgestimmtes Unterneh-men sind und uns innerhalb unserer Struktur schnell austauschen können. A.dialog soll zu einer Art „Homebase“ heranwachsen, in der Ideen und Gedan-ken ausgetauscht werden, mit dem Ziel, dass wir uns in unseren Projekten schnell und effizient unterstützen können.

Welchen Mehrwert bietet die Plattform, Herr Schulmeyer?«

Wenn ich es von der konzeptionellen Sei-te aus betrachte, dann sehe ich einen ganz großen Vorteil: Eine Community von beispielsweise 100 oder 1.000 Per-sonen kann bei ihr vertrauten Themen

Frau Dr. Nagel, was verbirgt sich hinter A.dialog?«

Mit A.dialog launcht Atreus ein Portal von online - und dialogbasierenden Platt-formen. Über A.dialog soll sich das ge-samte Atreus Netzwerk einfach, schnell und unmittelbar austauschen können. Atreus startet diese Initiative mit der Technologie von direktzu®. Das System strukturiert und bündelt automatisch die Beiträge aller Teilnehmer, sodass eine Priorisierungsliste der am besten bewer-teten Beiträge entsteht. Das klingt zu-nächst banal, bietet aber viele Möglich-keiten.

Herr Nagel, mit welchem Ziel startet Atreus A.dialog?«

Atreus ist in den letzten Jahren stark ge-

wesentlich mehr wissen als nur ein ein einzelner Manager – auch mehr als der beste Manager unter ihnen. Wenn es al-so gelingt, das Wissen dieser 1.000 Ma-nager – und schon 100 ist eine eminent hohe Zahl – zu bündeln, dann können Entscheidungen um ein Vielfaches ver-bessert werden. Und genau das kann direktzu® für das Atreus Netzwerk lei-sten, das ja noch wesentlich größer ist.

Auf welche Weise?«Ein Vergleich macht es deutlich: Nehmen wir als Beispiel eine klassische Befra-gung, bei der ein Fragebogen zu be-stimmten Themen verschickt wird, die auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet werden können. Vielleicht sind auch of-fene Fragen dabei und man kann Vor-


Titel·content

·cooperation

·news·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study·topic



Einladung zum ArbeitsfrühstückErfolgreich Kommunizieren mit Dr. Katja Nagel

A.dialog unsere Projektarbeit auf eine völlig neue Stufe stellen. Wenn es uns gelingt, dass wir innerhalb unseres Netz-werks gezielt an wichtigen Themen ar-beiten, die uns vorwärts bringen, dann werden wir unschlagbar sein. Zusätzlich zu unserer operativen Umsetzungsstärke werden wir noch stärker in der konzepti-onellen bzw. strategischen Arbeit für un-sere Kunden sein.

Frau Dr. Nagel, direktzu® verändert die CEO-Kommunikation. Welchen Stellenwert nimmt Kommunikation überhaupt in den Unternehmen bei den CEOs ein?«

Meine Erfahrung ist, dass das Thema Kommunikation bei den CEOs in der Re-gel unterschätzt wird. Ich bin mir aber si-cher, dass sich das ändern wird. Wir erle-ben eine fortlaufende Demokratisierung der Unternehmenskultur, und die Mitar-beiter von heute sind lange nicht mehr so

schläge unterbreiten. Zum einen erhält man in der Regel hierauf einen Rücklauf von nur vielleicht zehn Prozent, zum an-deren ist es nicht sicher, ob die Fragen überhaupt die relevanten Themen an-sprechen, und die Antworten auf die of-fenen Fragen sind ungebündelt.

Herr Nagel, ist A.dialog der Start für eine neue Form der Kommuni kation innerhalb des Atreus Netzwerks?«

A.dialog steht insgesamt für eine Katego-rie neuer Tools, die engere und partner-schaftliche Zusammenarbeit zwischen Atreus und seinen Interim Managern för-dern – als Treiber eines neuen Organisa-tionsmodells hin zu einer fließenden, dy-namischen Network-Organisation. Sie sollen uns alle – und damit ist das ge-samte Netzwerk gemeint – bei unserer operativen Arbeit effizient und erfolgsori-entiert unterstützen. Wir können über

unmündig und autoritätsgetrieben wie etwa noch vor 20 Jahren. In den nächs-ten zehn Jahren wird die Kommunikation in den Unternehmen komplett auf den Kopf gestellt werden; wir werden viele Veränderungen sehen.

Wie könnte dies aussehen?«Die CEOs informieren nicht mehr in der bekannten Art und Weise, sie kommuni-zieren mit ihren Mitarbeitern. Unter den Managern, die nachkommen, werden sich insgesamt ein anderes Kommunika-tionsverhalten und ein anderer Führungs-


Titel·content

·cooperation

·news·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study·topic



„Wenn es uns gelingt, dass wir innerhalb unseres Netzwerks gemeinsam und gezielt an wichtigen Themen arbeiten, dann werden wir unschlagbar sein.“

das sie in ihren Projekten einsetzen kön-nen, etwa um Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich umzusetzen.

Gerhard Schulmeyer: Darin liegt natür-lich eine besondere Stärke des Systems,dass die Mitarbeiter bei der Neuausrich-tung der Unternehmensprozesse mit ein-bezogen sind bzw. diese mit gestalten. So können sie die Entscheidungen bes-ser unterstützen und umsetzen.

In welchem Zusammenhang startet direktzu®, Herr Nagel?«

Wir setzen direktzu® nun erstmalig ein, um über das Programm-Setup unseres

stil etablieren. Insofern werden sich die CEOs von heute mit dem Thema intensiv auseinandersetzen müssen, wenn sie ihr Unternehmen nicht verwalten, sondern entwickeln wollen. Dafür ist das Tool op-timal geeignet, denn es fördert die Per-spektivangleichung und damit das ge-meinsame Ziehen am selben Strang – in die gleiche Richtung der Unternehmens-entwicklung.

Herr Nagel, können die Atreus Manager das System auch in ihren Projekten einsetzen?«

Ja, natürlich. Wir geben mit direktzu® un-seren Managern ein Tool an die Hand,

neuen Kongresses A.partnership ge-meinsam mit unseren Interim Managern zu entscheiden. Dabei sollen zwei Work-shops mit den Themen besetzt werden, die im Atreus Netzwerk als am rele-vantesten eingestuft werden. Das ist der Anfang und sozusagen die Pilotphase. In nächsten Schritten möchten wir über A.dialog die Practice-Arbeit mit unseren Managern weiter ausbauen.


Titel·content

·cooperation

·news·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study·topic


http://www.atreus.de/interim-manager-netzwerk/a-partnership.html

http://www.atreus.de/interim-manager-netzwerk/a-dialog.html


NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS

Atreus hat im Geschäftsjahr 2012 einen Umsatz von 33 Millionen Euro erzielt und somit seine Wachstumsziele bestä-tigt. Mit diesem Ergebnis unterstreicht Atreus seine unangefochtene Spitzen-position am Markt. „Wir haben im ver-gangenen Jahr bewiesen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Daher halten wir auch an unserem Ziel fest, im Jahr 2015 die Marke von 50 Millionen Euro Umsatz zu knacken“, erklärt Rainer Nagel, Managing Partner von Atreus. „Unser Geschäftsergebnis wird durch alle Branchen und Industrien getragen. Die Fähigkeit, passgenaue Interim Management-Lösungen zu bieten sowie

die Umsetzungsstärke unserer Atreus Executives werden sowohl von Konzer-nen, darunter DAX-Unternehmen, Mittel-ständlern jeder Größe und Private Equity-Unternehmen geschätzt“, betont Mana-ging Partner Dr. Harald Linné.

Seit 2006 weist Atreus eine überdurch-schnittlich hohe Wachstumsrate von über 40 Prozent pro Jahr auf. Für 2013 plant das Unternehmen, sich mit perso-nell und strategisch wegweisenden Ent-scheidungen für den Ausbau des Ge-schäfts in den kommenden Jahren zu rüsten. „Unser Ziel ist es, zukünftig im Schnitt mit 20 Prozent weiterzuwachsen

und somit spätestens alle vier bis fünf Jahre unseren Umsatz zu verdoppeln. „Aktuell sehen wir mit Blick auf die gesamtwirtschaftliche Lage in unseren Zielmärkten erhebliche Wachstum-spotentiale.“ betont Rainer Nagel. Die Stärke von Atreus liegt dabei in der Brei-te. „Unser Umsatz diversifiziert sich auf zahlreiche Kunden, das Klumpenrisiko ist gering. Vielmehr sehen wir zum einen ein großes Entwicklungspotential für unsere Dienstleistungen bei einzelnen Mandanten, die das Instrument Interim Management erstmalig testen“, so Dr. Harald Linné. •

2007 2008

12 Mio. €

15 Mio. € 15 Mio. €

2009

35,0

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0

0,0

16 Mio. €

2010

25 Mio. €

33 Mio. €

2011 2012

UmsatzentwicklungAtreus wächst deutlich schneller als der Markt (in Mio. €)

Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate: > 40%

2006 2007 2008

4,5 Mio. €

12 Mio. €15 Mio. € 15 Mio. €

2009

100,0

90,0

80,0

70,0

60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0

16 Mio. €

2010

25 Mio. €

33 Mio. €

2011 2012

>35 Mio. €

2013

40 Mio. €

…

…2014 2016

50 Mio. €

2015

57 Mio. €

100 Mio. €

2020

UmsatzentwicklungAtreus wächst deutlich schneller als der Markt (in Mio. €)

Atreus weiter auf Wachstumskurs

Rekordumsatz im Geschäftsjahr 2012


Titel·content

·cooperation

·topic

·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·news



Atreus begrüßt Katharina Le Thierry als neue Partnerin

Ebene zu uns gekommen”, begrüßt Rainer Nagel seine neue Partner-kollegin, die seit Februar das Team von Atreus ergänzt. Zu ihren Bran-chenschwerpunkten zählen auch Fast-moving Consumer Goods, Fa-shion und Lifestyle sowie Sport-artikel. Ihre fachlichen Schwer-punkte liegen neben der Besetzung von Top-Management-Positionen auch bei der organisatorischen Neu-ausrichtung oder Internationalisie-rung. •

Katharina Le Thierry war über 20 Jahre in der Konsumgüter- sowie Luxusgüterbranche im In- und Ausland für namhafte Großkon-zerne wie COLGATE-PALMOLIVE, HENKEL, EBEL, LVMH Watch & Jewelry, PUMA oder UVEX tätig. Sie verfügt über fundierte Erfahrung im General Management sowie im Marketing & Vertrieb oder in der Be-ratung. „Mit Katharina Le Thierry ist eine äußerst versierte Manage-mentexpertin mit strategischer Expertise auch auf internationaler


Titel·content

·cooperation

·topic

·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·news


http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/partner-profile/Partner_Profil_LeTierry_D.pdf



Seit Oktober ist Dr. Christian Frank neu im Partnerteam von Atreus, der über 20 Jahre Erfahrung in General Management, Change Manage-ment und Restrukturierung sowie Vertrieb & Marketing einbringt. Dr. Christian Frank war als General Ma-nager bei der International Deter-gent Company Ltd (Irland) tätig, in verschiedenen Senior Manage-ment-Funktionen bei der Zumtobel Group, zuletzt als Managing Direc-tor Central & Eastern Europe. Er war Director bei Altium Capital AG (Schwerpunkt Financial Advisory, M&A im Mittelstand, Familienunter-

Dr. Christian Frank als Partner neu an Bord

nehmen), Leitendes Mitglied des CC Sales & Marketing Roland Berger Strategic Consultants sowie in verschiedenen nationalen und internationalen Vertriebsfunktionen bei IBM Deutschland GmbH. „Mit Dr. Christian Frank haben wir einen exzellenten Branchenexperten mit profunden Marktkenntnissen im Maschinen- und Anlagenbau und in der Bau- und Bauzulieferindustrie gewonnen, der nationale und inter-nationale Projekte erfolgreich ge-steuert hat“, so Dr. Ulrich Spandau, Managing Partner von Atreus. „Er ergänzt unser Team ideal.“ •


Titel·content

·cooperation

·topic

·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·news


http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/partner-profile/Partner_Profil_DrFrank_D.pdf



Der neue Atreus Partner Volker Pruschke verfügt über 25 Jahre Er-fahrung in General Management, Vertrieb & Marketing, Mergers & Ac-quisitions sowie Restrukturierung und Unternehmensberatung – mit mehrjährigen Auslandsaufenthalten in USA, UK, Frankreich, Brasilien, Italien und Spanien. Er war zuvor als Mitglied des Vorstands der Villeroy & Boch AG, in verschiedenen Füh-rungspositionen in der Bosch-Grup-pe (u. a. Managing Director Bosch Lawn & Garden Division, Director Bosch Frankreich, Leiter Vertrieb Europa Bosch Power Tools Divisi-

Volker Pruschke ergänzt das Partnerteam

on), als Consultant M & A bei der Bank Julius Bär und als Manage-ment Consultant bei A.T. Kearney tätig. „Mit Volker Pruschke haben wir einen anerkannten Experten in den Branchen Gebrauchs güter und in der Bau- und Bauzuliefer industrie mit besten Netzwerken gewinnen können“, begrüßt Managing Part-ner Dr. Harald Linné den neuen Partner, dessen fachliche Schwer-punkte im Bereich Top Management Funktionen, Change-Management und Wachstumsprogram me sowie Vertrieb & Marketing wie auch In-ternationalisierung liegen. •


Titel·content

·cooperation

·topic

·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·news


http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/partner-profile/Partner_Profil_Pruschke_D.pdf


Fokus auf Secondaries

Atreus Studie über die Bedeutung von Secondaries auf dem deutschen Beteiligungsmarkt


Der Private Equity-Markt ist kompetitiver geworden: Einerseits gibt es mehr Player im Markt und andererseits ging durch die Krise in den Jahren 2008 und 2009 die Anzahl der Transaktionen deutlich zu-rück. Die Renditen aus den Top-Jahren können nicht mehr erzielt werden, die Branche befindet sich in einer Phase der Konsolidierung, und jedes neue Projekt wird sehr genau geprüft. Atreus begleitet seit über 15 Jahren PE-Gesellschaften, indem passgenaue Managementres-sourcen innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung gestellt werden, die bei der Umsetzung der unternehmerischen Her-ausforderungen erfolgreich unterstützen. Dabei nimmt das operative Management eine immer bedeutendere Rolle ein. Die Investoren müssen nicht nur über den finanziellen Background verfügen, son-dern auch in der Lage sein, die Unterneh-

men strategisch weiterzuentwickeln. Nur wer diese drei Disziplinen gleicher-maßen bedienen kann, wird auch in Zu-kunft erfolgreich sein. Aktuell berichtet der Bundesver band Deutscher Kapital-beteiligungs gesell schaf ten (BVK), dass sich auf dem Private Equity-Markt wieder mehr Investitionen abzeichnen. Welche Bedeutung nehmen dabei Secondaries ein und wie entwickelt sich der Markt? Dazu hat Atreus 2012 eine Befragung mit über 20 Geschäftsführern von PE- Häusern durchgeführt. Dabei ist klar herausgekommen, dass ein Secondary Buy-Out annähernd das gleiche Wertstei-gerungspotenzial ergeben kann wie der Kauf eines Unternehmens im Rahmen ei-nes Primary Buy-Outs. Atreus lädt Sie herzlich ein, einen Blick auf die Studie „Secondaries – Best Practices aus Inves-torensicht“ zu werfen. •


Titel·content

·cooperation

·topic

·network

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·news


http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/atreus/atreus_studie_private_equity.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=dtNeZhYB6-w




https://www.youtube.com/watch?v=dtNeZhYB6-w

http://www.atreus.de/fileadmin/templates/downloads/a-topic/a-topic-4-private-equity-de.pdf


Networking. Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses.


Titel·content

·cooperation

·topic·news

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·network


Zielsetzung ist die Erfüllung der Kunden-anforderungen in den Zieldimensionen Funktionalität und Qualität zu Kosten, die innerhalb der Zahlungsbereitschaft der Kunden liegen. Dieser Herausforderung begegnen Unternehmen seit jeher. Aller-dings führt das heutige Unternehmens-umfeld zu einer Renaissance des Cost Engineering. Cost Engineering stellt ei-nen ganzheitlichen Ansatz zur Realisie-rung von Kundenwert bei gleichzeitiger Kostenoptimierung dar. Konkret geht es um die Sicherstellung wettbewerbs-fähiger Preise von Produkten und Ser-vices zu kosten-, zeit- und qualitätsopti-

Um heute im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, bildet die kunden-orientierte Gestaltung von Produkten und Services die Grundvoraussetzung.

Panel-Diskussion: Was sind dem Kunden Innovationen und Excellence wert?

19. März 2013 17:30 – 18:30 Uhr

Teilnehmer: Uli Hoeneß Vereinspräsident und Aufsichts - ratsvorsitzender FC Bayern München AG Prof. Dr. Clemens Börsig Ehem. Vorsitzender des Aufsichts-

rats der Deutsche Bank AG Dr.-Ing. e. h. Heinz Dürr

Aufsichtsratsvorsitzender Dürr AG

Dr.-Ing. Axel StepkenVorsitzender des Vorstands TÜV SÜD AG

Dr. Hubertine Underberg-Ruder Verwaltungsratspräsidentin

der Underberg AG Rainer Nagel Managing Partner Atreus GmbH Moderation: Prof. Sigmund Gottlieb

Chefredakteur Bayerischer Rundfunk/Fernsehen

20. Münchner Management Kolloquium –Die Renaissance des Cost Engineering

malen Prozessergebnissen. Treffen Sie Managing Partner Rainer Nagel vor Ort bei der Diskussionsrunde „Was sind dem Kunden Innovationen und Excellence wert?“, die hochkarätig besetzt ist und ei-nen inte ressanten Meinungsaustausch verspricht. •


Titel·content

·cooperation

·topic·news

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·network

http://www.a-network-magazin.de/fileadmin/templates/download/ausgabe12/Muenchner-Management-Kolloquium.ics


http://www.atreus.de


Im April kommen in Frankfurt am Main über 200 Teilnehmer aus der Restrukturierungsbranche zusammen, die sich mit aus-gewiesenen Experten aus den Bereichen Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz austauschen und aktuelle Entwick-lungen diskutieren. Dabei stehen Themen wie die Auswirkungen der Krise der Stahlmarkt-, Automobil- oder Schifffahrtbranche bzw. welche Instrumente ein Unternehmen in der Krise flexibili-sieren und wieder „auf Kurs“ bringen können im Mittelpunkt. Besuchen Sie hierzu den Fachvortrag von Managing Partner Rainer Nagel am 26. April und diskutieren mit ihm bereits am Vortag beim Business Lunch, zu dem Atreus als Gastgeber wie-der herzlich einlädt. •

Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung 2013 – Treffpunkt der Restrukturierungs- und Sanierungsbranche Vortrag Rainer Nagel,

Managing Partner Atreus

Freitag, 26. April 2013 10.45 – 11.00 Uhr „Sanierung eines mittelständischen Unternehmens“


Titel·content

·cooperation

·topic·news

·editorial

·learning


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·network

http://www.a-network-magazin.de/fileadmin/templates/download/ausgabe12/Handelsblatt-Jahrestagung.ics


http://www.a-network-magazin.de/fileadmin/templates/download/ausgabe12/Handelsblatt-Jahrestagung-Restrukturierung-2013.pdf


Starten Sie in den Tag mit einem Networking-Frühstück und verschaffen Sie sich in nur zwei Stunden einen Überblick über wichtige Trends in der Projektkommunikation und bei den Arbeitstools, wie etwa direktzu®. Dabei profitieren Sie von der Praxis erfahrung der Kommunikationsexpertin Dr. Katja Nagel, die mit konkreten Tipps und Empfehlungen für eine verbesserte Kommunikation Ihrer Projektarbeit bereitsteht. •

Ein Arbeitsfrühstück für Interim Manager

Erfolgreich Kommunizieren. Wie verbessere ich die Kommunikation in meinen Projekten?

18. April 2013 9.00 – 11.00 Uhr Cetacea Communications & Public Relations Goethestraße 21 80336 München


Titel·content

·cooperation


·editorial


zurück vor drucken

·feedbackImpressum

·case study

·learning


http://www.a-network-magazin.de/fileadmin/templates/download/ausgabe12/arbeitsfruehstueck-erfolgreich-kommunizieren.ics

http://www.cetacea-gmbh.de/index.php?id=katja_nagel



ImpressumA·network ist ein Angebot der Atreus GmbH.

Herausgeber: Atreus GmbHD-80637 MünchenLandshuter Allee 8 –10Tel.: +49 (0) 89 45 22 49-0Fax: +49 (0) 89 45 22 [email protected]

Geschäftsführer: Dr. Harald Linné Rainer NagelDr. Ulrich Spandau

Amtsgericht: München | HRB-Nr. 183366 UST-ID-Nr.: DE 114 12 65 29

Verantwortlich im Sinne des RStV: Rainer Nagel

Konzeption und Redaktion: Sabine Dreesen

Bildredaktion:A3PLUS GmbH

Grafik und Layout: A3PLUS GmbH

Kontakt:Pressemitteilungen an die RedaktionE-Mail: [email protected]: [email protected]

Haftung und Hinweise:Artikeln, Empfehlungen und Grafiken liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verläs slich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unaufgefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Atreus haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte, Unter lagen und Fotos.

Nachdruck:Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Kein Teil von A·network darf ohne schriftliche Genehmigung von Atreus vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere auch die Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfälti-gung auf CD-ROM.


Titel·content

·cooperation


·editorial

·learning


·case study

zurück vor drucken

·feedbackImpressum


Documents

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 · Am 15. März ist Kick-off für den von Atreus neu ins Leben gerufenen Kon-gress: „A.partnership ist der Startpunkt