Hinterhuber I Friedrich I Al-Ani I Handlbauer Das Neue Strategische
Management
Hans H. Hinterhuber/ Stephan A. Friedrichl Ayad Al-Ani/ Gernot
Handlbauer (Hrsg.)
Das Neue Strategische Management Perspektiven und Elemente einer
zeitgemäßen Unternehmensführung
2., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Vorstand des Instituts
für Untemehmens filhrung an der Universität lnnsbruck und
Gastprofessor an der Universität Bocconi in Mailand.
Dr. Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Institut für Untemeh mensfilhrung der Universität Innsbruck sowie
Berater in Karlsruhe.
Dr. Ayad Al-Ani ist Manager bei Andersen Consulting im Bereich
Change Management und Strategieentwicklung. Außerdem ist er
Lehrbeauftragter an der Wirtschaftsuniver sität Wien, an der
Verwaltungsakademie des Bundes (Wien) sowie an der Universität
Wien.
Gernot Handlbauer ist Mitarbeiter im Bereich Controlling der UBS AG
Zürich.
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufuahme Ein Titeldatensatz
für diese Publikation ist bei der Deutschen Bibliothek
erhältlich.
1. Auflage 1996 (unter dem Titel "Das Neue Strategische Management.
Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten
Untemehmensfiihrung")
2. Auflage August 2000 Nachdruck Dezember 2000
Alle Rechte vorbehalten
Lektorat: Ulrike Lörcher I Annegret Eckert
www.gabler.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich
geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des
Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig
und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen,
Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeiche rung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist
unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Bücher
wollen wir die Umwelt schonen. Dieses Werk ist daher auf säurefrei
em und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie
besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die
weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe
freisetzen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen
usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung
nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen-
und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und
daher von jedermann benutzt werden dUrften.
ISBN 978-3-409-23564-8 ISBN 978-3-663-05832-8 (eBook) DOI
10.1007/978-3-663-05832-8
Inhaltsverzeichnis 5
Stephan A. Friedrich Quo vadis Strategisches Management? Zugleich
ein Vorwort zur 2. Auflage des "Neuen Strategischen Management"
.............. 7
Erster Teil: "Beyond Restructuring": Renaissance der
Strategiearbeit und Aufbruch in die Veränderung
Stephan A. Friedrich Vom "Corporate Restructuring" zum "Corporate
Renewal": Wege aus der Restrukturierungsfalle
............................................................................
31
Ayad Al-Ani Das Neue Strategische Management: Strategieentwicklung
in der Post-Reengineering Ära
.......................................................................................
51
Edwin Rühli Strategie ist tot: Es lebe das Neue Strategische
Management ........................................ 73
Hans H. Hinterhuber Maßstäbe für die Unternehmer und Führungskräfte
von morgen: Mit Leadership neue Pionierphasen einleiten
................................................................
91
Zweiter Teil: Neue Impulse für die Theorie des Strategischen
Managements: Konstruktivismus und "Resource-based View"
Gernot Hand/bauer Competing on Cognition? Möglichkeiten und Grenzen
einer konstruktivistischen Orientierung der Strategischen
Untemehmensfiihrung
..................................................................................................
123
Albrecht Becker Rationalität als soziale Konstruktion:
Strukturation, Konstruktivismus und die Rationalität
organisationaler Entscheidungsprozesse
............................................. 147
Jörg Freifing Entwicklungslinien und Herausforderungen des
ressourcen- und kompetenz orientierten Ansatzes: Eine Einordnung
in das Neue Strategische Management
.................................................................................................................
183
6 Inhaltsverzeichnis
Daniel Dimmeler!Fritz Huber Performanceorientiertes Reengineering
....................................................................
221
Wolfgang Gattermeyer!Rainer M Neubauer Change Management zur
Umsetzung von Strategien
................................................ 241
Peter R. Haiss Reengineering und Organizational Learning als
Ansätze des Change Management
...........................................................................................................
261
Stephan A. Friedrich Das Neue Strategische Outsourcing: A
Resource-based View ................................... 295
Theo Wehner/Daniel Dimmeler/Daniel Sauer Strategisches
Wissensmanagement unter Einbezug und Erweiterung der Balanced
Scorecard
...........................................................................................
.323
Carl Helbling Management des Wissens im Dienstleistungsbetrieb:
Knowledge Management bei Coopers & Lybrand in der Schweiz
............................ .339
Heinz K. Stahl Balanceakte im Neuen Strategischen Management: Vom
,,Entweder-Oder" zum "Sowohl-Als-auch"
..........................................................................................
.361
Christoph Rasche Von der multiplen Positionierung zum multifokalen
Management .......................... .383
Vierter Teil: VomShareholder-zum Stakeholder-Management
Martin Hilb Management der Human Ressourcen und
Unternehmenswertsteigerung ................. .44 7
Thomas Rusche Das Diskursmodell der kommunikativen
Unternehmensethik: Eine Weiterfiihrung desShareholder-und
Stakeholder-Ansatzes ............................ .465
Quo vadis Strategisches Management? Zugleich ein Vorwort zur 2.
Auflage des "N euen Strategischen Management"
Stephan A. Friedrich *
1. Strategisches Management - oder der Versuch, Übergewinne zu
erklären 2. Von der "Simple Practioners Theory" zur
Wissenschaftsdisziplin 3. Meilensteine der Entwicklung: From
Distinctive Capabilities to Competitive
F orces and Back Again 4. Ist das Strategische Management ein
Auslaufmodell? 5. Das "Neue Strategische Management"
1. Strategisches Management - oder der V ersuch, Übergewinne zu
erklären
Den Ausgangspunkt bildet die Knappheit der Güter. Sie fordert uns
zu einem ökonomi schen Umgang mit Ressourcen auf. Das gilt um so
mehr, wo Gewinne erwirtschaftet werden sollen. Darüber geraten
Unternehmen - ganz gleich ob Kleinmanufaktur oder "Global Player" -
unter Entscheidungsdruck. Begrenzt verfügbare Ressourcen sind unter
Unsicherheit bestimmten Verwendungsalternativen zuzuweisen. Neben
relativ "pro blemlosen" (da reversiblen) Dispositionen ist
gleichsam über Grundlegendes, Weitrei chendes und Zukünftiges zu
entscheiden: Wem fühlt man sich zu was verpflichtet (Ebene der
Unternehmenspolitik)? In welcher (oder welchen) Domäne(n)
(Branchen/Märkten) will man tätig sein? Wie genau soll es gelingen,
vorteilhafte Positionen einzunehmen und diese nachhaltig zu
verteidigen? Und wo liegt die Zukunft der Unternehmung (Ebe ne der
Strategie)? Die Antworten bestimmen über Wesen, Ausrichtung und
Erfolgsaus sichten der Unternehmung; bewusst oder unbewusst,
geplant aber auch zufällig, explizit
* Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Institut für Unterneh- mungsführung der Universität Innsbruck und
Berater in Karlsruhe.
8 Stephan A. Friedrich
oder implizit werden Commitments eingegangen. Diesen Teil der
Führungsarbeit thema tisiert die Strategische
Unternehmungsfohrung1 bzw. weithin synonym verwendet das
Strategische Management (SM).2 Es wurzelt in der Überzeugung, dass
die Qualität der Antworten in dem Maße steigt, wie man die
Führungsaufgabe systematisch durchdringt. Im Anspruch, Empfehlungen
zur Steigerung des Unternehmenserfolges zu geben, kommt die
normative, anwendungsorientierte Grundtendenz zum Ausdruck
("strategy is applied in nature"). Dabei weist das SM den
"Strategie Choices" eine Schlüsselrolle zu und setzt insofern
Indeterminiertheit, sprich Gestaltungsraum voraus.3 Unternehmenser
folg- so der Tenor- hängt maßgeblich von der (strategischen)
Führung und den sie tra genden Führungskräften ab. Erfolg steht in
diesem Kontext ftir "Überrenditen". Anders als etwa die Neoklassik
mit ihrem Konzept der "repräsentativen" Unternehmung, die im
Gleichgewicht lediglich "Normalgewinne" erzielt, handelt SM von der
Erklärung über durchschnittlicher Gewinnraten.
Um so schmerzlicher wirkt da die Erkenntnis, dass sich der
Unternehmenserfolg einfa chen Erklärungsmustern entzieht; es
herrscht kausale Ambiguität. Gleichwohl hat Erfolg viel mit Führung
zu tun. Erfolgreiches Führen stellt an Wissen, aber auch an Können
und Wesenskern (an das ,,Sein") des Führenden höchste
Anforderungen. Es geht über Theorie und Erfahrungsinhalte hinaus -
denn Wissen bietet keine Regeln, die in jeder Lage, über alle
Schwierigkeiten hinweg helfen. Strategische Führung ist vielmehr
eine Kunst; die aber erlangt man nicht auf rationalistischem,
sondern auf empirischem Wege. 4 Ihr dienen viele
Wissenschaften.
Wissen bzw. Wissenschaft ersetzt niemals Können. Dennoch mag (gute)
Theorie- Wis sen über das Können eingeschlossen - substantiell zur
Kultivierung des Führens und wirksamen Bewältigung der
Führungsaufgabe beitragen; zunächst in Form der Bewusst
seinsbildung ftir eine bestimmte Art der Führung gepaart mit einer
Schulung des strate gischen Denkens. Alsdann durch Bereitstellung
von theoretisch-erklärendem Wissen und konkreten Gestaltungshilfen
(Ansätze, Methoden, Werkzeuge ... ). Eben das will die Disziplin
leisten und daran sind ihre Leistungen dann auch zu messen.
2. Von der "Simple Practioners Theory" zur
Wissenschaftsdisziplin
Für gewöhnlich bringt man die Anfänge des SM mit den
"General-Management"-Kursen an amerikanischen "Business Schools"
(allen voran mit jenen in Harvard) in Verbin dung. Erste
geschlossene Darstellungen - darunter die epochalen Werke von
Chandler (1962), Ansoff(1965) und Learned et al. (1965)- datieren
auf Anfang der 60er Jahre. Starten wir hier unsere Zeitrechnung5 -
obgleich die Arbeiten teils noch das Label "Business-Policy" tragen
- steht SM ftir eine fast vierzigjährige Entwicklungsdynamik Diese
wird von drei Quellen (A-B-C) gespeist: Wissenschaft ("Academics"),
Unterneh menspraxis ("!!usiness") und Unternehmensberatung
("f.onsu1ting"). 6
Die Aussagen zeichnet eine unbedingte und zu Beginn vor allem
unmittelbare Anwen-
Quo vadis Strategisches Management? 9
dungsorientierung aus. Ihr Wert wird danach bemessen, ob sie
Manager (oder solche, die es werden wollen) mit "Best Practices"
versorgt. Entsprechend definieren Learned et al. (1965, S. 3)
"Business Policy" als "study ofthe functions and responsibilities
of general management and the problems which affect the character
and success of the total enter prise from the viewpoint of the
chief executive or general manager." So erhebt anfangs denn auch
niemand ernsthaft den Anspruch, es würde sich hierbei um Theorie im
her kömmlichen Sinne handeln. Vielmehr versteht man das Ganze als
eine Art "Simple Practioners Theory". Die allseits betonte
Singularität der Entscheidungssituation (ge prägt durch "Market
Opportunities", "Firm Resources" und "Personal Values" der Ma
nager) stimmt skeptisch, ob Theoriebildung überhaupt möglich und
ftir die Unterneh mungsftihrung von Nutzen ist. Besonderes
Augenmerk gilt den Aufgaben des Top Managements. Diese will man in
ihrer Gesamtheit erfassen, der Komplexitätsreduktion halber
zerlegen, um die einzelnen Schritte schließlich sinnvoll zu reihen.
Das mündet in eine umfassende "Lehre" hinsichtlich Zielbildung,
Strategieformulierung, Implementie rung und Kontrolle. 7 Sie
liefert uns ein ganzes Bündel an Anschauungen, Konzepten und
Techniken, wie strategische Führung organisatorisch, instrumentell
und inhaltlich idea lerweise zu gestalten ist. Doch schon bald
wird der Ruf nach einem theoretisch-soliden und insbesondere
empirischen Fundament der Aussagen laut. Angesichts allzu simpler
und mitunter recht vager Erfolgsrezepte ist man um das Ansehen der
Disziplin besorgt. Mehr noch: Man strebt nach wissenschaftlicher
"Hoffähigkeit". Die Öffnung hin zur In dustrieökonomik (Industrial
Organization <IO>) kommt da zur rechten Zeit. Sie nämlich
ebnet (über den Einsatz statistisch-mathematischer Verfahren) einer
deduktiven Theorie bildung den Weg. Die präskriptiven Aussagen
werden um Erklärung und Prädiktion er gänzt.
Historisch-genuin steht das SM in der Tradition der amerikanischen
Managementlehre. Im deutschsprachigen Raum weist man dem SM unter
dem Dach der Betriebswirt schaftslehre (BWL), in unmittelbarer
Nähe zur Planung "Siedlungsraum" zu. Indes weicht der Anspruch des
SM, "Führungslehre" zu sein, von jenem der klassischen BWL ab. Dies
will und kann eine vorrangig produktions-/investitionstheoretisch
fundierte Wissenschaft nicht leisten. Wer dennoch einen solchen
Anspruch formuliert, betreibt - mit den Worten von D. Schneider-
EtikettenschwindeL Anstatt lästige Unvollkommen heiten über
restriktive Modellprämissen auszubremsen, lässt das SM solche
bewusst zu. Neben der Mikroökonomik zeigt man sich ebenso anderen
Theorietraditionen (etwa ver haltens-und handlungsorientierten
Ansätzen) gegenüber offen, erweitert auf diese Weise das
ökonomisch-rationale Weltbild, erkennt Informationsasymmetrie
genauso an wie Transaktionskosten und gesteht Unternehmen endlich
zu, "Organisationen" zu sein und als solche Heterogenität
aufzuweisen. Dabei kann die Disziplin auf kein geschlossenes
Theoriegebäude zurückgreifen. Als "Multiparadigma-Forschung" nimmt
das SM ftir sei ne Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge an
verschiedenen Orten theoretische Anleihen auf. Das wiederum lässt
das Forschungsfeld weit auseinanderdriften-wie weit, fUhrt uns
Mintzberg vor Augen. Er arbeitet neun verschiedene Denkschulen
heraus (und fUgt ihnen mit der auf Synthese abstellenden
"Configurational School" noch eine weitere hinzu). 8
In der Tat bereitet es mittlerweile erhebliche Schwierigkeiten, den
"State of the Art" zu erfassen. Der Betrachter sieht sich
zahlreichen Entwicklungsströmungen gegenüber, die
10 Stephan A. Friedrich
- längst nicht immer eindeutig und eindimensional - von
semantischen wie inhaltlichen Kontroversen begleitet werden. So
verkörpert SM eine lose Forschungsgemeinschaft ("Scientific
Community"), die sich angesichts des Erkenntnispluralismus
bisweilen red lich um einen Konsens bemühen muss - ihre Einheit
aber zumindest in ihrer Vielfalt fin det.9
Eine gewisse Unzufriedenheit mit dem Zustand der Theoriebildung
(Stichwort "Para digmenkrise") hat zur Folge, dass sich die
Disziplin neben inhaltlichen Fragen in stärke rem Maße auch mit
sich selbst beschäftigt. 10 Unterdessen gehen die Meinungen ausein
ander, ob die Bildung eines einheitlichen Paradigmas fiir die
Fortentwicklung der Diszi plin nützlich oder eher hinderlich ist.
11 Aber auch ohne einheitliches Theoriegebäude (oder gerade
deswegen?) sind bemerkenswerte Beiträge entstanden. Offenbar
überneh men bestimmte Ansätze temporär so etwas wie
Bezugsrahmenfunktion für die "Commu nity"; eine Rolle, die in den
80er Jahren der "Market-based View" ausfüllt. In dieser Funktion
werden sie nach einer gewissen Zeit von anderen Denkschulen
abgelöst - wie es seit Beginn der 90er Jahre der "Resource-based
View" im Begriff zu tun ist. 12
Fassen wir also zusammen: SM steht für eine lose
Forschungsgemeinschaft Ihre nun mehr fast vierzigjährige
Geschichte entkräftet den Vorwurf, nur kurzfristige Modeer
scheinung zu sein. Die unvermindert hohe Zahl an Beiträgen deutet
indes auf eine unge brochene Attraktivität hin. Sie liegt (mit)
darin begründet, dass SM keine engen Grenzen setzt, infolgedessen
ein beachtliches Entwicklungspotential besitzt und
unterschiedlichen Interessen Raum zur (Selbst-)Verwirklichung
bietet. Und- Hand aufs Herz -übt nicht die Suche nach den
wirklichen Erfolgsfaktoren eine ganz besondere Faszination aus?
Während Scholz ( 1986) im Rahmen einer Sammelrezession angesichts
spürbarer Theo riedefizite und der letztlich recht begrenzten
Erklärungskraft etablierter Erfolgsrezepte seinerzeit ein eher
düsteres Bild malt, bescheinigt Knyphausen ( 1997) der Disziplin
eine Dekade später beachtliche Fortschritte. 13 Viele der Aussagen
sind mittlerweile empirisch fundiert. Und auch auf
theoretisch-konzeptioneller Ebene wurde ein großer Schritt nach
vorne getan. Unter amerikanischer "Schirmherrschaft" hat sich das
SM als Wissen schaflsdisziplin etabliert. F
orschungsinstitutionen, Fachzeitschriften und ein Verbands wesen
legen davon Zeugnis ab. 14 Obgleich vorhanden, fehlt den
Forschungsaktivitäten im deutschsprachigen Raum international
gesehen die Anerkennung. Sprachbarrieren, aber eben auch
unterschiedliche Forschungsstile erschweren den Auftritt auf
internatio nalen Bühnen. 15 Dagegen findet ein reger Import
amerikanischer Erkenntnisse und Kon zepte statt. Die Prägung durch
dortige Gegebenheiten sollten wir bei ihrer Rezeption freilich
nicht ganz außer Acht lassen.
3. Meilensteine der Entwicklung: From Distinctive Capabilities to
Competitive Forces and Back Again
Was an Entwicklung stattfindet, lässt sich allein rückblickend
beurteilen. Kehren wir deshalb nochmals zu den Anfängen zurück.
Seinerzeit gibt die einzelne Unternehmung das relevante
Betrachtungsobjekt ab. Das SM thematisiert Spezifizität,
Singularität und
Quo vadis Strategisches Management? 11
Indeterminiertheit. Unternehmensindividuelle Stärken und Schwächen
treffen auf be stimmte Umweltkonstellationen. Erfolg hängt davon
ab, wie es gelingt, eine Strategie zu kreieren (deshalb auch
"Design-School"), die Unternehmung und Umwelt in Einklang bringt
("Fit-Gedanke"), und zwar so, dass der einmalige Charakter der
Unternehmung bestmöglich zur Geltung kommt; fiir Theoriebildung
bleibt im Grunde nur der Weg über Fallstudien.
Das soll sich in der Folge ändern. Der Betrachtungsfokus verschiebt
sich in Richtung Wettbewerbsumfeld. Über Jahre hinweg steht das SM
nun im Zeichen industrieökono mischen Gedankengutes16 - wenn auch
unter Umkehrung der Vorzeichen (,,Reverse 10"). 17 Einen wichtigen
Part spielt das "Structure~Conduct~Performance" (SCP) Paradigma.
Demnach hängt die Performance vom Marktverhalten ("Conduct") ab.
Das aber wird seinerseits durch die Marktstruktur determiniert.
Übergewinne sind damit Spiegelbild der Marktstruktur, während dem
Marktverhalten lediglich eine Statistenrolle zufällt.
Daraus geht die ,,Porter-Schule" hervor. Übergewinne werden als
Funktion von Kon textfaktoren verstanden. Über die Marktstruktur
hinaus erarbeitet Porter (1980) einen Katalog sogenannter
Wettbewerbskräfte ("Competitive Forces"). Als solche nennt er: (I)
Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen, (2) Bedrohung
durch neue Konkur renten, (3) Verhandlungsstärke der Abnehmer, (4)
Verhandlungsstärke der Lieferanten und (5) Bedrohung durch
Substitution. Jene Kräfte bestimmen die Attraktivität einer
Branche. Im Wissen um ihr Wirken rückt die (vorteilhafte)
Positionierung der Unter nehmung ("Wettbewerbsstrategie") in den
Vordergrund (deshalb auch "Positioning School"). Eine zusätzliche
Gewinnquelle stellen präferenzbildende Wettbewerbsvorteile
("Competitive Advantages") dar. 18 Das erweitert den bisherigen
Fokus: Ein komparati ves und interaktives Wettbewerbsdenken hält
Einzug. Zugleich steigt das Marktverhalten vom bloßen
Strukturreflex zum Erfolgfaktor auf. Darüber wird die Auffassung
verwor fen, Unternehmen seien (mit Ausnahme der Größe) homogene
Gebilde. Ein besonderes Manko aller SCP-dominierten Beiträge liegt
allerdings darin, lediglich Performanceun terschiede zwischen
Unternehmen verschiedener Branchen, nicht aber jene innerhalb ei
ner Branche erklären zu können. "Wettbewerbsvorteil" und
"Wettbewerbsstrategie" hel fen hier weiter. Dabei verdient das
Konstrukt der ,,strategischen Gruppe" Erwähnung. Eine solche bilden
Unternehmen, die innerhalb einer Branche ähnliches oder gleiches
Marktverhalten (=Strategie) an den Tag legen. Der Bezugspunkt
verlagert sich von gan zen Branchen hin zu Unternehmenscluster,
wobei jetzt Mobilitätsbarrieren (anstelle der
Markteintrittsbarrieren) eine Begründung fiir Übergewinne
abgeben.
Zwischenzeitlich bescheinigen empirische Untersuchungen in puncto
Gewinnraten Fir meneffekten eine ungleich größere Erklärungskraft
als Brancheneffekten. 19 Ihre Ursache vermutet Rumelt ( 1991) auf
der Ressourcenseite. Damit schwenkt er auf jene Argumen
tationslinie ein, die Wernerfelt (1984; 1995) unter dem Begriff
"Resource-based View" (RBV) in die Diskussion einfUhrt. Den Blick
auf Markt und Wettbewerb fixiert, hatte man doch tatsächlich eine
der zentralen Größen des SM nahezu übersehen. Die Zeit ist reif
fiir einen PerspektivenwechseL So geht die Vorherrschaft des
,,Market-based View" (MBV) zu Ende, und der RBV tritt (spätestens)
mit Beginn der 90er Jahre seinen Sieges-
12 Stephan A. Friedrich
zug an. Das birgt die Gefahr, Einseitigkeit durch Einseitigkeit zu
ersetzen.20 In der Tat soll es noch etwas dauern, bis die
Erkenntnis obsiegt, dass MBV und RBV keine konkur rierenden, sich
ausschließenden, sondern komplementäre Erklärungsansätze liefern,
de ren Synthese große Erklärungskraft verspricht.
Währenddessen hat mit der Institutionenökonomik ("Organizational
Economics" <OE>) eine noch andere Denkschule an Einfluss
gewonnen.21 Aus ihr gehen mit Transaktions kostenansatz (TKA) und
Agency-Theory zwei, für die Diskussion außerordentlich wich tige
Erklärungsmuster hervor. Der TKA knüpft Erfolg (und Existenz) der
Unternehmung an die Koordination wirtschaftlicher
Austauschprozesse. Stellen diesbezüglich "Markt" und "Hierarchie"
Endpunkte eines Kontinuums dar, bezieht der Ansatz die Unterneh
mung (als "Nexus of Contracts") wieder in die Diskussion mit ein.
In puncto "struktu relle Logik" und "Boundaries of the Firm"
(Diversifikation versus Fokussierung, Inte gration versus
Desintegration bzw. Networking) avanciert der TKA zu einer
unverzicht baren Argumentationshilfe. Ähnliches kann die
Agency-Theorii2 flir sich reklamieren. Ihr Ursprung liegt in der
bei Kapitalgesellschaften üblichen Trennung von Eigentümern
("Principals") und verfügungsberechtigten Managern (,,Agents") und
dem (angenomme nen) Habitus letztgenannter, diskretionäre
Spielräume zu ihren Gunsten zu nutzen. Inso fern macht der Ansatz
die ökonomisch-rationale "Entrnenschlichung" der (Strategie)
Entscheidungen rückgängig und trägt (mittelbar) zur Integration
verhaltensorientierter Momente bei.
Der RBV bringt die Diskussion endgültig zurück auf die Ebene der
einzelnen Unterneh mung ("Firm-Level"). Sein Thema ist die
ressourcenbedingte Heterogenität. Augen scheinlich hebt auch er
auf Marktversagen ab - das allerdings nicht auf Produkt-, son dern
auf Faktormärkten. Von der Warte des RBV aus betrachtet, sind
Leistungsmerk male nurmehr die sichtbare Oberfläche
tieferliegender Ressourcen und Fähigkeiten. Die bis dato dominante
(Wettbewerbs-)Positionierung gleicht den letzten hundert Metern ei
nes Marathonlaufes. Übergewinne wurzeln in den
Unternehmensressourcen - vorausge setzt jene sind nur
eingeschränkt mobil, selten, wertvoll und angesichts wirksamer
"Iso lating Mechanisms" weder leicht imitier- noch
substituierbar.23 Das neue Weltbild wir belt die
Strategieformulierung gehörig durcheinander. Was hatte noch die
"Positioning School" uns aufgetragen? Selektiere (a) eine Branche
aufgrund ihrer strukturellen At traktivität, wähle (b) eine
geeignete "Eintritts- bzw. "Positionierungsstrategie" und be
schaffe ( c ), falls nicht vorhanden, die dafti.r erforderlichen
Ressourcen. Die Reihenfolge kehrt sich schlichtweg um, wenn es
jetzt heißt: Blicke auf deine Ressourcen, verstehe deren
strategischen Wert und prüfe, in welchen Märkten sie am besten zur
Geltung kommen.
Der "Competence-based View" lenkt die Aufmerksamkeit auf sogenannte
Kernkompe tenzen. 24 (Kern-)Kompetenz bringt das Können einer
Unternehmung zum Ausdruck. Hier stimmen Aufgabe und Lösung überein.
Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, Ressour cen zu veredeln und
alsdann zu Kompetenzen zu bündeln. Allgemeiner formuliert: Nicht
die Ressourcenausstattung ("Resource-Endowment"), sondern das
Management der Res sourcen fasst man als die eigentliche
Vorsteuergröße des Erfolgs auf. Übergewinne re sultieren aus
kreativem Exploitieren ("Leveraging"), umsichtigem Erhalten und
diffe-
Quo vadis Strategisches Management? 13
rentiellem (Fort-)Entwickeln der Kernkompetenzen ("Upgrading").
Über das Ressour cenmanagement - seinerseits als Ressource höherer
Ordnung zu verstehen - rückt schließlich die Ressource "Management"
in den Vordergrund.25 In "Strategie Lea dership" entdeckt man eine
Kraft, die gleichermaßen hinter dem Ressourcenmanagement wirkt. Sie
ist es, die wahrgenommene Möglichkeiten mit Fähigkeiten verbindet,
neue Möglichkeiten erschließt und die Unternehmung aktiv
vorantreibt, zumindest Freiräume ftir Initiative schafft.26
Wachsendes Interesse an der strategischen Führungskompetenz
einzelner (bzw. des Top-Teams) sensibilisiert ftir qualitative und
intangible Faktoren, ftir deren Erfassen und Erforschen neben
ökonomische, auch verhaltensorientierte und ko gnitive27 Aspekte
Eingang fmden (müssen).
Warum verfUgt ein Unternehmen heute über bestimmte Fähigkeiten? Was
entscheidet darüber, ob es auch in Zukunft Kernkompetenzen
ausbildet? Welchem Pfad kann (oder muss) die Unternehmung folgen?
Und welche Zukunftskorridore stehen ihr offen? Auch Kompetenz
unterliegt einem "Verschleiß", obgleich er sich deutlich langsamer
vollzieht als dies bei (End-)Produkten der Fall ist. Alles
Statische besitzt logischerweise nur be grenzte Erklärungskraft
ftir nachhaltigen Erfolg und lässt den Ruf nach Dynamisierung laut
werden.28 Es stellt sich die Frage nach den Vorsteuergrößen der
Kernkompetenzen und den Grenzen der Entwicklungsfähigkeit der
Unternehmung ("Business Transformation"), was über die Reflexion
des tatsächlichen Gestaltungsspielraums den Blick in Richtung
Evolutionstheorie lenkt.29 Das fuhrt zu neuen Erkenntnissen, wie
heute im Nachdenken über das Morgen die Unternehmensgrenzen
festzulegen sind.30
Die intensive Diskussion um das "Competence-Building" rückt den
"Strategy-Process" in den Vordergrund.31 In Form der "Dynamic
Capabilities" präsentieren Teece et al. (1997) eine viel beachtete
Antwort. Von ihrer Auffassung der Kernkompetenzen als "re
flections of distinctive organizational capabilities to coordinate
and to learn" ist es nicht mehr weit bis zur "lernenden"
Unternehmung. Der einzig überdauernde Wettbewerbs vorteil wurzelt
demnach darin, kontinuierlich und dabei besser (sprich effektiver)
zu ler nen als andere dazu imstande sind.
Mehr Wissen über die Ressource "Wissen" ist gefragt. Derweil
formiert sich der "Knowledge-based View". Als "bearer of tacit,
social and pathdependent organizational knowledge"32 leistet die
Institution "Unternehmung", wozu Märkte nicht imstande sind.33 Die
Basis des Unternehmenserfolgs ortet man jenseits des Greif- und
Sichtbaren. Das Organisationale Lernen bzw. die "Organizational
Capabilities" stoßen die Tür zu ei nem schier unermesslichen Feld
an Forschungsfragen auf. Zählt mit Idiosynkrasie, "Ta citness" und
"Social Complexity" nun vor allem das "Nicht-Zählbare" als tiefere
Be gründung ftir Wettbewerbsvorteil und Überrenditen, steht die
"messorientierte" empiri sche Forschung vor Problemen. Die
Dynamisierung fordert zudem zeitraumbezogene Untersuchungen
("Longitudinal Studies"). Wo man (dennoch) über rein induktive
Theo riebildung hinaus will, ist Einfallsreichtum gefragt.
Halten wir fest: Gemeinsamer Nenner des SM ist ein "Searching for
Rents". Die Erklä rungsmuster ftir Übergewinne gehen freilich
auseinander. Über die Zeit betrachtet sind diese mit der Bewegung
eines Pendels vergleichbar (siehe Abbildung 1). Ausgangspunkt
stellt die einzelne Unternehmung mit ihren "Distinctive
Capabilities" dar. Alsdann
14 Stephan A. Friedrich
schwingt das Pendel in Richtung Marktstruktur und "Competitive
Forces". Wettbe werbsstrategie und Wettbewerbsvorteile betonen das
Marktverhalten. Was die Institutio nenökonomie beginnt, setzt der
RBV und daran anknüpfende Forschungsansätze fort. Er bringt die
Diskussion wieder auf die Ebene der Unternehmung zurück und trägt
sie als bald auch tief in sie hinein.
die Anfänge ("Business Policy")
Markt/ Wettbewerbsumfeld
Unternehmen Markt/ Wettbewerbsumfeld
' ' ' ' ' ~ ', ..
Abbildung 1: Die Entwicklung des SM als Schwingen eines Pendels (in
Anlehnung an Hoskisson et al. 1999, S. 421)
So anschaulich das Bild des Pendels anmutet, mag es beim Leser in
mancher Hinsicht falsche Vorstellungen erwecken. Offensichtlich
liegen Anfangs- und Endpunkt nahe bei einander. Versteckt sich
dahinter Erkenntnisstillstand, zumal viele der Themen, die uns
heute beschäftigen, früher schon einmal auf der Forschungsagenda
standen?34 Tatsäch lich erreicht das SM den ,,Ausgangspunkt"
jedoch auf einem ungleich höheren Erkennt-
Quo vadis Strategisches Management? 15
nisniveau. Jede Schwingung bringt ein neues Paradigma und wirkt auf
diese Weise ver tiefend und bereichernd für das Forschungsfeld.
Das Schwingen des Pendels belegt, dass die Disziplin in Bewegung
ist. Allerdings suggeriert es einen eindeutigen und vor allem
eindimensionalen Weg. Bereits der flüchtige Blick über die
Disziplin belehrt uns eines besseren. Das Pendel zeigt lediglich
Quantensprünge im Mainstream der Diskussion an. Keinesfalls ist es
als ,,Forschungsseismograph" zu werten. Ergo signalisieren
Fokusver lagerungen nicht automatisch das Ende einer
Forschungstradition (wie bspw. die Beiträ ge zur "neuen" 10
belegen). Schließlich deutet das Pendel ein "Entweder-Oder" zwi
schen Markt- und Ressourcenorientierung an. Es visualisiert so
recht gut die stattfinden de Polarisierung der Erfolgsbegründung.
Augenscheinlich kommt das eine aber ohne das andere nicht aus.35
Der RBV kann sich ebenso wenig der strategischen Wettbewerbsori
entierung entziehen, wie umgekehrt die Wettbewerbsorientierung
einer Betrachtung der vorgelagerten Ressourcenpositionierung. Der
Weg zu tieferer Erkenntnis führt einmal mehr über die
Synthese.
Generell gilt: Einfache, eindimensionale Erklärungsansätze (und
daraus abgeleitete Strategiearchetypen) werden den Anforderungen
nicht gerecht. Ihre Zeit ist abgelaufen. Daraus erwächst ein
anderes Bild der Disziplin. RBV und MBV gehen in einem Kreis auf,
in dem ökonomische, verhaltensorientierte sowie kognitive Momente
ihren festen Platz finden.
4. Ist das Strategische Management ein Auslaufmodell?
Wer im Rampenlicht steht, den trifft bekanntlich auch Kritik. Da
stellt das SM keine Ausnahme dar. Für die einen Allheilmittel,
sehen andere im SM den Totengräber unserer Unternehmen; mal als
zeitloser Kern Unternehmerischen Denkens gepriesen, wird SM
andernorts als Modeerscheinung abgetan, die unweigerlich ihrem Ende
zugeht. Die Wi dersprüche lösen sich ein Stück weit auf, wenn man
die Kritik näher beleuchtet; man vermag berechtigte von
unberechtigten Einwänden zu trennen. SM tritt als ( angewandte)
Führungslehre an. Solchermaßen muss sie imstande sein, "Störungen"
in Gestalt neuer Konstellationen zu verkraften und Unternehmen auf
diese vorbereiten. Jede Gegenwart ist anders und braucht ihre
Konzepte. Nun haben sich die Bedingungen, unter denen Unternehmen
Werte schaffen müssen, zuletzt dramatisch verändert. Uns vertraute
Mo delle versagen, und die postulierten Managementheuristiken
verlieren an Durchschlags kraft. Tatsächlich verlangt der Wandel
nach einer Auffassung von Unternehmen und ih rer (strategischen)
Führung, die mit vielen Traditionen in Theorie und Praxis brechen
muss. Fehlt die Kraft für eine solche Erneuerung, wird SM seinem
Anspruch nicht ge recht und die Disziplin über kurz oder lang zum
Auslaufmodell.
Kritik ist berechtigt, wo sie die Übersimplifizierung der
Erfolgsfaktoren (einprägsame Kausalitäten unter Annahmen voller
Gestaltbarkeil der Unternehmung) und/oder über triebene
Methodengläubigkeit anprangert. Bisweilen unterläuft allerdings der
Lapsus, SM mit einzelnen (temporären) Denkschulen, ja sogar mit
bestimmten Techniken (etwa
16 Stephan A. Friedrich
der Portfolio-Methode) gleichzusetzen. Stellenweise wird recht
oberflächlich argumen tiert. Kritiker zeigen sich mit ihren
Aussagen nicht ganz auf der Höhe der Zeit und/oder bauen
"Strohmänner" auf. Um ein Beispiel zu geben: Angesichts hoher
Umweltvolatili tät stellen manche den Nutzen des "Strategischen"
in Frage und verknüpfen damit ein gefahrliebes Erstarren der
Unternehmung. Das mag die "Strategische Planung" treffen36,
nicht aber das SM - ganz im Gegenteil. Andere stört das "Ideal" der
explizit formulierten und "plangenau" verfolgten Strategie.
Spätestens Mintzberg und Mitarbeiter dehnen un ser
Strategieverständnis auf jene Fälle aus, in denen sich Strategie
durch glückliche Ver kettung von Umständen erst Schritt fiir
Schritt entwickelr7 (unbeschadet der Tatsache, dass "Übereifrige"
dennoch meinen, darin einen "ursprünglichen" Plan zu erkennen).
Schließlich argumentieren diejenigen unfair, die die Tiefe der
Führungsphilosophie ,,SM" ignorieren und ihre "Ever-Evolving
Nature" vernachlässigen.
Entgegen aller Kritik gibt es durchaus auch Anzeichen für einen
Bedeutungszuwachs des SM. Dazu Hinterhuber (1996, S. V): "In Zeiten
zunehmender Beschleunigung der Ver änderung und vermehrten
Risikoabwägung kommt dem Entdecken neuer Möglichkeiten, der
Unternehmerischen Flexibilität, der Wahrung des Handlungsspielraums
und somit der strategischen Führung wesentliche Bedeutung zu."
Blicken wir zurück, messen Un ternehmen unter dem wachsenden Druck
von Güter- und Kapitalmärkte zuletzt der Effi zienz großen
Stellenwert bei. "Downsizing", "Cost-cutting", "Business-Process
Reengi neering", "Lean-Management", "TQM" u. dgl. mehr stehen fiir
ein Streben nach tak tisch-operativer Excellence. Wenn überhaupt,
bringt dies nur kurzfristig Linderung. Au genscheinlich setzen
Unternehmen in immer kürzeren Zyklen zu immer neuen Wettläu fen
auf identischen (da transparenten) Pfaden an. Auf diese Weise
arbeitet man nicht ge gen, sondern zugunsten von Wettbewerb und
trägt an dessen (gerne beklagten) Intensität zumindest Mitschuld.
Es mangelt an Ideen, und es fehlen Visionen. Mit der Erfahrung,
dass Effizienz eben nicht ausreicht, besinnt man sich der
Strategie.38 Das erscheint um so dringlicher, als zwischenzeitliche
Umbrüche ein Überdenken der strategischen Positio nen
einfordern.
Einige Dimensionen des Wandels treten deutlich zu Tage: Mit der
digitalen Revolution vollzieht sich der Übergang zur
"Brain-Power-Society".39 Wir münden in eine Periode ein, in der
geistige und seelische Kräfte über Wettbewerbsvorteile bestimmen.
Ideen werden höher eingeschätzt als materielle Ressourcen. Zugleich
"globalisiert" der Wett bewerb. Als "Hyper-Competition"40 nimmt er
brutale, stellenweise durchaus unfaire Zü ge an. Traditionelle
Markt- und Wertschöpfungsstrukturen brechen auf ("Deconstruc
tion"), und es vollzieht sich der Übergang zu neuen
Wertschöpfungsarchitekturen. Hier endet zugleich der Lebenszyklus
der klassischen, vertikal integrierten Unternehmung.41
Doch nicht überall ist das Neue derart greifbar. Ein Merkmal des
Neuen scheint gerade der Abschied von Eindimensionalität und
Eindeutigkeit zugunsten von Ambiguität und Widersprüchlichkeif zu
sein. Was man bislang im Sinne eines "Entweder-Oder" inter
pretiert hatte, wird fortan wohl eher ein "Sowohl-Als-auch"
gerecht; Führung steht zuse hend für ein Balancieren.42 So führt
der Weg in die Zukunft über Periodenerfolg und Er folgspotential,
Shareholder- und Stakeholder-Value. Während für Porter (1985)
Erfolg vom eindeutigen Votum zugunsten Kostenführerschaft oder
Differenzierung abhängt,
Quo vadis Strategisches Management? 17
lehren uns insbesondere asiatische Anbieter anderes. Ihre fUhrenden
Positionen gründen auf "hybriden" Strategien: Hohes Leistungsniveau
und kompetitive Preise. Neben Com mitment - als ein Akt des "sich
ftir etwas Entscheidens und dazu Stehens" - tritt zugleich der
Wunsch nach Flexibilität.43 Dem Trend zur Fokussierung
(Konzentration auf Kern geschäfte) stehen Migrationsströmungen
("Business Migration") gegenüber.44 Der Trend zur Entflechtung
(,,Downsizing") trifft auf eine zuletzt intensive Akquisitions- und
Fusi onstätigkeit.45 Wettbewerb findet nicht mehr (nur) zwischen
einzelnen Unternehmen auf Ebene ihrer Endprodukte statt. Es zählt,
was Wertschöpfungstandems, Allianzen respek tive Netzwerke im
,,Mannschaftsspiel" vollbringen.46 Kooperation und Konkurrenz ste
hen nebeneinander (festgehalten in Begriffsschöpfungen wie
"Coopetition" bzw. "Ko opkurrenz") - und das macht es überaus
schwierig, die Demarkationslinien zu ziehen.
Diese und noch eine Reihe weiterer Entwicklungen stellen
Unternehmungsfiihrung und Führungslehre vor neue Herausforderungen.
Davon betroffen ist beides: Die Art und Weise, wie man forscht
(Forschungsmethodik47) und was man erforscht (Forschungs feld).
Ein neues Bewusstsein fiir Führung tut ebenso Not, wie eine
Reformation der Er klärungs- und Gestaltungsbeiträge. Eine in
diesem Sinne "aufgeklärte" Managementleh re ist notwendigerweise
multidisziplinär - sie heißt alles willkommen, was irgendwie zur
Erklärung beiträgt - multidimensional bzw. multifokal, ganzheitlich
und dynamisch evolutiv. Sie schlägt manchen Ton etwas "leiser",
wie überhaupt "leisere" Töne an. Viele Grundprinzipien der
,,klassischen" Führungslehre - etwa der weitgehend uneinge
schränkte Mach- bzw. Gestaltbarkeitsanspruch, der Grundsatz der
Rationalität, das Pri mat der Planung, oder die Annahme einer
objektiv erfassbaren Wirklichkeit - erscheinen zumindest
fragwürdig; unter einem systemtheoretischen, konstruktivistischen
und ver haltenswissenschaftlich-anthropologischen Blickwinkel -
wie ihn etwa das Führungsmo dell "Jnnsbrucker Prägung" einnimmt -
sind sie nicht länger haltbar.48 So muss nach Hinterhuber/Stahl
(2000a) eine "den neuen Bedingungen angemessene Unternehmens
führung ( ... ) einen Pluralismus systemorientierter Methoden
praktizieren und eine Kom bination aus nach innen und nach außen
gerichteten Perspektiven, aus Leitung und Ge währenlassen, aus
Deutungstoleranz und vorgegebener Orientierung versuchen". Nicht
zuletzt bedarf es eines stärkeren Bewusstseins für und einer
intensiven Auseinanderset zung mit intangiblen und "unscharfen"
Phänomenen (wie bspw. Vertrauen, Macht, Per sönlichkeit bzw.
Führungskompetenz ... ).Die Bedeutung derartiger qualitativer
Faktoren und der vergleichsweise geringe Wissensstand über diese
Dinge sollten uns bescheiden machen, was unsere Fähigkeiten
anbelangt, die Performance einer Unternehmung zu er klären und
nachdenklich stimmen, was wir diejenigen lehren (können), denen wir
mor gen die Führung unserer Unternehmen anvertrauen.
5. Das "Neue Strategische Management" Ein solcher Titel weckt
Erwartungen. Er ist auslegungsfahig, so dass es zumindest eini
ger, weniger Vorbemerkungen bedarf. Die vorliegende Inszenierung
des ,,Neuen Strate gischen Managements" (NSM) liefert keinen
zusammenhängenden Ansatz und kein in sich geschlossenes Paradigma.
Das hat mehrere Gründe. "Der Entwurf des NSM - so
18 Stephan A. Friedrich
heißt es im Vorwort zur 1. Auflage - ist noch nicht homogen und im
Detail ausformu liert, sondern typisch ftir Konzepte, die in einer
Transformationsphase entstehen. In Zei ten des Umdenkensund
Wandels fuhrt die Überwindung althergebrachter Modelle und das
Ausftillen bisher verdrängter Lücken zu einem intensiven und
disziplinübergreifen den Suchen nach Antworten und Lösungen.
Derartige Entwicklungsprozesse fUhren zu Konzepten, die sich nicht
in ein Schema einordnen lassen, weil eben diese methodische
Eingrenzung eines der Hindernisse darstellt, die es zu überwinden
gilt." Das besitzt ebenso ftir die 2. Auflage Gültigkeit. Zugleich
zielt die (ursprüngliche) Konzeption des NSM in eine andere
Richtung. Und auch sie soll beibehalten werden - unbeschadet der
Tatsache, dass in beträchtlichem Umfang neue Beiträge in den
Sammelband aufgenom men werden. Somit handelt es sich im Grunde
schon wieder um eine "Neuinszenierung" des Neuen; damit spürt das
NSM am eigenen Leib die "Ever-Evolving Nature" der Dis
ziplin.
Der Band liefert ein Konglomerat an Beiträgen. Jeder Beitrag ist
einzigartig und be schäftigt sich auf seine Weise mit dem "Neuen".
Bei aller Diversifität lassen die Aufsät ze durchaus einige
gemeinsame Strömungen erkennen. Gewissermaßen als "Conglome rate
Surplus" entsteht ein Bild des Neuen. Stellenweise noch etwas
unscharf, werden dennoch die wichtige Eckpunkte deutlich.
Solchermaßen erftillt das NSM eher die Rolle des Impuls- als jene
des Ratgebers, ist es eher programmatisch, als ein fertiges Pro
gramm und eröffnet eher Räume, anstatt Grenzen zu ziehen.
Dabei beherzigt das NSM oben Gesagtes: Die Inszenierung entzieht
sich der Enge der formalistischen, planungsdeterminierten Auslegung
des SM, zeigt sich Erkenntnissen verschiedener
Wissenschaftsdisziplinen gegenüber offen und sucht auch jenseits
von Rationalität, Eindimensionalität und Objektivität nach Wegen.
Sie teilt eine offene Hal tung fiir den permanenten Dialog
zwischen Wissenschaft, Unternehmensberatung und Führungspraxis-
zumal Vertreter aus jedem Lager zu Wort kommen. Alle aufgenom
menen Beiträge behandeln wichtige Fragen. Das lässt indes nicht den
Umkehrschluss zu, alles Wichtige sei bereits in diesem Buch (und
noch dazu in der wünschenswerten Aus ftihrlichkeit) enthalten.
Tatsächlich hätte eine Reihe weiterer Themen die Aufnahmen
gleichermaßen verdient.
Dieses Buch erftillt seinen Zweck, wenn es dem Leser die
Notwendigkeit eines Um bruchs in (strategischer) Führung und
Führungslehre vermittelt. Um so schöner wäre es, gäbe das NSM dem
Leser den entscheidenden Impuls, sich initiativ mit der Materie zu
befassen, so dass möglichst viele - jeder auf seine Weise und nach
seinen Möglichkeiten - zur Konkretisierung des Neuen beitragen
und/oder dem Neuen zum Durchbruch ver helfen. Das vorliegende Buch
ist in vier Kapitel gegliedert. Als Einstieg wählen wir jene
Bewegung, die zuletzt die Industrienationen erschüttert und unser
Bewusstsein ftir das Strategische (wieder) schärft. Die Rede ist
von "Corporate Restructuring". "Ballast ab werfen" wird spätestens
Ende der 80er Jahre zu einem zentralen Thema. Dies ist zwei fellos
von Nutzen, wenn es sich (a) tatsächlich um Überflüssiges handelt
und (b) ein komplementäres "Werte schaffen" das Vorhaben begleitet.
Allzu oft verdrängt das Stre ben nach Effizienz alles andere,
worüber man das Strategische und die Belange der Sta keholder aus
den Augen verliert.
Quo vadis Strategisches Management? 19
Hier greift der Beitrag von Stephan A. Friedrich an. Er stellt
"Corporate Restructuring" auf den Prüfstand und resümiert: Theorie
und Praxis müssen zur Kenntnis nehmen, dass zwischen
Restrukturierung und nachhaltigem Erfolg kaum ein Zusammenhang
besteht. Restrukturierung macht Unternehmen weder zukunflsfiihiger
noch macht es sie in den Augen ihrer Stakeholder nützlicher.
Vielfach deutet "Restructuring" auf einen Mangel an Orientierung
hin. Es zeugt von einer Führungskrise, die ein Stück weit wohl auch
ei ne Krise der Führungskräfte ist.
Ayad Al Ani beschäftigt Strategieentwicklung in der
Post-Reengineering Ära. Er deckt die Probleme konventioneller
Ansätze auf. Einerseits verdrängt eine formalisierte und weitgehend
zentralisierte Planung das dynamische und kreative Potential der
Strategie; andererseits verhindert die Orientierung an bestehenden
Strukturen die Erneuerung des Unternehmens und mündet in
"verschlossene" Verwandlungsprozesse. Eine Dezentrali sierung
strategischer Kompetenzen - unterstützt durch ein lernorientiertes
Verständnis der Strategieentwicklung und Koordinationsmaßnahmen des
Top-Managements - ge paart mit einer neu definierten Rolle des
strategischen Planers sind fiir ihn essentielle Schritte, um die
Krise des "traditionellen" SM zu überwinden.
Vor dem Hintergrund neuer Wettbewerbsrealitäten stellt Edwin Rühli
den etablierten Strategieansätzen ein schlechtes Zeugnis aus. Sie
weisen Realitätsdefizite auf und büßen so zurecht an Bedeutung ein.
Zugleich steht für ihn aber fest: SM nimmt den ihm gebüh renden
Platz wieder ein, wenn eine hollistische die reduktionistische
Betrachtungsweise ersetzt, vermehrt prozessorientierte Elemente
Eingang finden und eine sozio ökonomische die
technisch-ökonomische Rationalität ablöst.
Hans H. Hinterhuber setzt sich mit der neuen Rolle der
Führungskräfte auseinander und schlägt die Brücke zwischen
Leadership und SM. In Zeiten der Turbulenz ist für ihn das
Entdecken neuer Möglichkeiten ("Leadership") wichtiger als das
kreative Lösen von Problemen ("Management"). Seine Ausführungen
knüpfen gleich in mehrfacher Hin sicht an oben Gesagtes an: Mit
Leadership thematisiert er, was zuletzt so schmerzlich vermisst
wird, nämlich Visionen, Vorstellungskraft und die Fähigkeit, das
Kommende einzuleiten. Zugleich verkörpert strategische
Führungskompetenz eines jener Felder, das in ganz besonderer Weise
nach multidisziplinärer Forschung verlangt.
Insgesamt postuliert der erste Teil eine Fokusverschiebung. Das NSM
verändert mehr als es verbessert. Triebfeder allen Erfolgs ist das
Neue. Wichtige Triebfeder fiir das Neue ist Leadership. Die
Überlegenheit einer Unternehmung im Wettbewerb wurzelt nicht in ih
rer materiellen Ausstattung. Entscheidend ist der Geist großer
Führungspersönlichkeiten, der sich auf die Mitarbeiter überträgt
und sie zu Initiative ermutigt. Das nimmt Füh rungskräfte in die
Pflicht, sich in Richtung Leadership zu entwickeln. Und wo dies
nicht gelingt, bringt uns Respekt gegenüber den kreativen Kräften
(mit all ihren Eigenheiten) dem Ziel näher. Der zweite Teil des
Buches widmet sich der theoretischen Dimension des NSM. Wichtige
Impulse gehen vom epistemologischen Ansatz des (radikalen) Kon
struktivismus aus. Demnach erlangt man niemals eine genaue Kenntnis
der Wirklichkeit. Die Wirklichkeit kann man nicht fmden. Wir müssen
sie konstruieren, müssen sie erfin den. Gernot Hand/bauer lotet
die Möglichkeiten einer konstruktivistischen Orientierung
20 Stephan A. Friedrich
des SM aus. Dabei wird deutlich: Der Konstruktivismus eröffnet der
Managementlehre neue, interessante Perspektiven - und zwar
zugunsten einer pluralen, den Menschen und seine individuellen
Potentiale in den Mittelpunkt stellende Verfassung des Unterneh
mens.
Auch ftir Albrecht Becker gibt der Konstruktivismus den
Argumentationsrahmen ab. Sein Thema: Rationalität als soziale
Konstruktion. Ausgehend von der Krise des Ratio nalitätskonzeptes
stellt er eine neue, durch Konstruktivismus und
Strukturationstheorie geprägte Sichtweise der Rationalität
organisationaler Entscheidungsprozesse vor.
Jörg Freiling wendet sich dem RBV zu. Auf den Gemeinsamkeiten der
Ressourcenper spektive aufbauend, geleitet er den Leser sicher
durch den gegenwärtigen Dschungel an Begrifflichkeiten und
Forschungsansätzen, spricht alsdann noch offene Probleme des
Ansatzes an , um schließlich die Perspektiven dieser Denkschule zu
reflektieren.
Kapitel 3 behandelt ausgewählte Problemkreise des NSM. Zunächst
geht es um Wegbe schreibungen zum Neuen und um Hilfestellungen,
Unternehmen aus dem momentanen in einen besseren Zustand zu
transformieren. Daniel Dirnmeier und Fritz Huber eröffnen mit einem
Beitrag über Reengineering, und das abseits von stupidem
"Downsizing" und kurzsichtigem Effizienzstreben. Sie propagieren
eine Verbindung aus potentialorien tierter Wertanalyse und
Balanced Scorecard, zeigen Wirkungszusammenhänge beider W erlezeuge
auf und formulieren Empfehlungen, um die potentialorientierte
Wertanalyse im Sinne eines ganzheitlichen Reengineering nutzbar zu
machen.
Wolfgang Gattermeyer und Rainer M. Neubauer machen den Leser mit
Change Mana gement vertraut. In turbulenten Zeiten geht es für sie
darum, den ständigen Wandel ftir sich beherrschbar und zum eigenen
Wettbewerbsvorteil zu machen. Mit "Journey Ma nagement"
präsentieren sie eine Lösung vor, die über die angestrebte
Veränderung hin aus eine permanente Wandlungsbereitschaft in der
Organisation verankert.
Schließlich stellt Peter R. Haiss "Reengineering" und
"Organizational Learning" als al ternative Transformationsmodi
gegenüber und arbeitet Unterschiede heraus. Wichtig ist ftir ihn
die ,,Stimmigkeit" des gewählten Change-Management-Ansatzes zum
Unterneh men, zur Situation, bisherigen Erfahrung, zu den
involvierten Persönlichkeiten und zur Volatilität der bearbeiteten
Märkte.
Je härter der Wettbewerb, desto wichtiger Schwerpunktbildung. Vor
dem Hintergrund des RBV plädiert Stephan A. Friedrich ftir ein
neues Bewusstsein in puncto Kräftekon zentration. Er gibt
Hilfestellungen zu den Fragen: Was ist "core" und was ist "non
core"? Weiche Tätigkeiten soll man selbst wahrnehmen (Insourcing)
und welche zweckmäßigerweise anderen überlassen
(Outsourcing).
Die Zukunft gehört intelligenten Unternehmen. Der Wettbewerb mündet
in ein "Race to Learn". Wissen über die Ressource "Wissen" und der
richtige Umgang mit dieser Res source avanciert zu einem der
zentralen Themen unserer Zeit. So zentral, dass sich ihm gleich
zwei Beiträge zuwenden. Ein funktions- und
organisationsübergreifendes Wis sensmanagement ist Anliegen von
Theo Wehner, Daniel Dirnmeier und Daniel Sauer. Eine Aufgabe des
NSM sehen sie darin, im Sinne eines "Zwischen-Managements"
iso-
Quo vadis Strategisches Management? 21
lierte Wissensinseln in Organisationen durch soziale, kooperative
und technisch unter stützte Netzwerke zu verknüpfen, während in
den funktionalen Bereichen zunehmend zum Selbstmanagement
überzugehen ist. Am konkreten Beispiel eines Dienstleistungs
unternehmens zeigt Carl Helbling in nachvollziehbaren Schritten
auf, wie Wissen zu managen ist und welche Klippen zu umschiffen
sind.
Der Wandel konfrontiert Unternehmen mit Ambiguität und
Widersprüchlichkeit. Das macht das NSM fiir Heinz K. Stahl zu einem
Balanceakt. Er führt uns die Verfänglich keit eines Denkens und
Handeins nach dem Prinzip des "Entweder-Oder" deutlich vor Augen
und votiert ftir eine Strategie des "Sowohl-Als-auch".
Christoph Rasche thematisiert die Mehrdimensionalität. Seine These:
Das Szenario des pluralistischen Wettbewerbs, der sich auf diversen
Aggregationsebenen, Wirtschaftsstu fen und Ausprägungsgraden
abspielt, erzwingt ein multifokales Management, um als ökonomische
Institution zu überleben. Entscheidend ist die Fähigkeit zur
flexiblen Handhabung mehrerer Managementkonzepte, die situativ
richtig eingesetzt werden müs sen.
Der vierte Teil des Buches wendet sich den Anspruchsgruppen der
Unternehmung zu. Unter dem Druck des "Market for Corporate Control"
richten viele Unternehmen alle Bereiche der Führung kompromißlos am
"Shareholder-Value" aus und erleiden damit nicht selten
Schiffbruch. Man mißachtet die langfristige Konvergenz und
Interdependenz von Shareholder-und Stakeholder-Value. Das eine ist
ohne das andere nicht möglich. Nachhaltige Wertsteigerung bleibt
aus, wo Interessen der Anteilseigner einseitig und zu Lasten von
Kunden und Mitarbeitern verfolgt werden. Zuletzt setzt eine
Bewegung hin zu einem mehrdimensionalen Erfolgsverständnis ein. 49
Erfolgreiche Unternehmen schaf fen Wert fiir alle Stakeholder. Sie
sind für ihre Stakeholder da und nicht umgekehrt.
Peter Gomez und Georg Wunder/in weisen mit "Performance-Management"
den Weg zu einer wertbewussten Unternehmungsführung. Ihr Konzept
beruht auf einem ganzheitli chen Unternehrnensmodell, das die
Nutzenstiftung fiir alle Anspruchsgruppen als zen trale
Vorbedingung für die Steigerung des Unternehmenswertes betrachtet
und setzt die se Stakeholder-Orientierung konsequent in Prozesse
und Kompetenzen um.
Martin Hilb thematisiert den Mitarbeiter-Wert. Die Interessen der
Geldgeber nachhaltig zu wahren, heißt für ihn Zufriedenheit und
Loyalität der Aktionäre mit der Zufriedenheit und Loyalität der
Kunden, der Öffentlichkeit und ganz besonders mit jener der Mitar
beiter zu integrieren, periodisch zu bewerten und zu steuern. Sein
Beitrag konkretisiert, wie das Management der Human-Ressourcen zur
ganzheitlichen Steigerung des Unter nehmenswertes beitragen
kann.
Ansatzpunkt fiir Thomas Rusche ist die Erkenntnis, daß der
Stakeholder-Ausatz zwar die Interessenvielzahl der Bezugsgruppen
zur Geltung bringt, das konzeptionelle Grundpro blem eines fairen
Interessenausgleichs allerdings nicht zu lösen vermag. Auf
Grundlage eines Diskursmodells zeigt er, wie zwischen
konfligierenden Interessen vermittelt wer den kann.
Abschließend sei im Namen der Herausgeber all denjenigen Autoren
recht herzlich ge-
22 Stephan A. Friedrich
Anmerkungen
4
6
7
So subsumiert Grant 1991, S. 11 Entscheidungen dann der
Stratgischen Ebene, wenn ( 1) "they are important, (2) they involve
a significant commitrnent of re sources, (3) they arenot easily
reversible". Siehe auch Ghemawat 1991, der in sei nem
"Commitrnent-Ansatz" die Irreversibilität als Moment des
"Strategischen" herausstellt. Commitrnents bergen Risiken, sind
aber zugleich auch die Basis von W ettbewerbsvorteilen. Für eine
Begriffsdifferenzierung votieren Kirsch und Mitarbeiter
(nachzulesen bei Kirsch 1990, S. 317ff.; Knyphausen 1995, S.
299ff.): Generell unterscheiden sie in bezugauf eine angewandte
Führungslehre (a) deskriptive Theoriebildung- sie gibt Aufschluß
über das tatsächliche Verhalten von Unternehmen und strebt nach Er
klärung beobachtbarer Phänomene, (b) Führungsphilosophien - sie
sprechen Emp fehlungen für "richtiges" Handeln aus und (c)
Methoden und Systemkonzeptionen, die zu ihrer Unterstützung
entwickelt werden. Daraus erwächst folgender Zusam menhang:
Strategische Unternehmungsführung nimmt in dem Maße den Charakter
der professionellen Führungsphilosophie "SM" an, wie in der
betreffenden Unter nehmung "Reflexionen von Führungsrollen
auftauchen und darüber hinaus auch wirksam werden". Kann
strategisches Führen demnach auch unbewusst (und mög licherweise
auch etwas "unbeholfen") stattfinden, stellt SM ein
erklärungsbedürf tiges Phänomen dar. Vgl. grundlegend Schreyögg
1984. Strategie ist kein abstraktes Lehrgebäude und kein System von
starren Regeln. Sie ist, um mit Clausewitz zu sprechen, wenig
Wissen und viel Übung der Urteilskraft, wenig Materie und viel Form
des Denkens. Vgl. dazu Hinterhuber 1990, S.3; zur Frage:
"Strategische Führung - Kunst oder Wissenschaft?" vgl. Hinterhuber
1996, S. 53f.; siehe auch Liedtka 1998. Die Wurzeln des
strategischen Denkens reichen indes bis in die Antike zurück. Zu
einem historischen Abriss vgl. Hinterhuber 1990, S. 3ff. Dabei ist
es von Anfang an nicht unüblich, daß ein und dieselbe Person
(gleichzei tig oder zeitversetzt) mehreren Lagern angehört. V gl.
grundlegend Ansoff et al. 197 6. Namentlich die "Design-",
"Planning-", "Positioning-", "Entrepreneurial-", "Co gnitive-",
"Learning-", "Political-", "Cultural-" und die "Environmental
School" vgl. Mintzberg 1990.
9
10
II
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Quo vadis Strategisches Management? 23
Vgl. Knyphausen 1995, S. 14. Vgl. Schendell994; SchendeVCooll988;
Knyphausen 1995. Während manche auf einen einheitlichen
Bezugsrahmen drängen, werten andere den Theoriepluralismus als
Stärke der Disziplin (im Sinne eines Zeichens ihrer Vitalität und
als Garant für die ungehinderte Entfaltung neuer Ideen). V gl.
Schen dell994; Prahalad/Hamell994. Zum Integrationspotential des
RBV vgl. Mahoney/Pandian 1992. Ähnlich Hoskisson et al. 1999.
Bereits seit Ende der 60er Jahre widmet sich die "Long Range
Planning" diesem Bereich (deren Inhalt abweichend vom Namen
durchaus die Entwicklung hin zum SM vollzogen hat). Herauszuheben
ist die Gründung des "Strategie Management Journal" im Jahre 1979.
Es ist zugleich Organ der "Strategie Management Society (SMS)", die
sich u.a. als Organisator der jährlichen "SMS-Conference", der
welt weit wohl bedeutendsten Tagung in diesem Feld, hervortut. Zum
Stand der Strategieforschung im deutschsprachigen Raum und deren
interna tionalen Bedeutung vgl. Steinmannet al. 1998. Zur
Bedeutung der IO ftir das SM vgl. Porter 1981; Rumelt et al. 1991;
McWil liams/Smart 1993. Im Grunde verfolgen SM und IO diametrale
Ziele. Während die IO Wettbewerbs hemmnisse aus
wohlfahrtsökonomischer Sicht problematisiert, zielt das SM darauf
ab, solche bewusst zu schaffen. Vgl. Porter 1985. Zur Frage: ,,How
much does industry matter?" Vgl. Schmalensee 1985; Han
sen!Wernerfelt 1989; Rumelt 1991; Roquebert et al. 1996;
MeGahanfPorter 1997; zusammenfassend Knyphausen 1993. V gl. dazu
Hinterhuber/Friedrich 1997. Vgl. grundlegend Choase 1937; 1998.
Vgl. Jensen!Meckling 1976 sowie Bearle/Means 1932. Vgl. grundlegend
Rumelt 1984; Dierickx/Cool 1989; Bamey 1991; zusammenfas send
Rasche 1994; Hinterhuber/Friedrich 1997. In Anlehnung an
HameVPrahalad ( 1991) verstehen wir unter Kernkompetenzen durch
Organisationale Routinen koordinierte Gesamtheiten aus
Technologien, per sonengebundenen Fähigkeiten, tangiblen und
intangiblen Ressourcen, die in ent scheidender Weise zur
Wertsteigerung beitragen. Vgl. Hinterhuber et al. 1996. Vgl.
Mahoney 1995; zum Zusammenhang zwischen Ressourcenmanagement und
der Ressource Leadership vgl. Friedrich 2000b. Vgl.
Hinterhuber/Krauthammer 1999; Friedrich!Hinterhuber 1999b; Fin
kelstein!Hambrick 1996; zusammenfassend Ireland!Hitt 1999. Das
Kognitive ist der Bereich des Denkens, Vorstellens, Lernens,
Planens, Erin nerns, Verstehens und Wollens. Vgl. Porter 1991; Lei
et al. 1996; Schoemaker/Amit 1997. Vgl. Montgomery 1995; Hodgson
1998; siehe auch Kirsch 1996. V gl. dazu Friedrich 2000c.
24
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
Stephan A. Friedrich
Vgl. McGrath et al. 1995; zur Unterscheidung von "Strategy-Content"
und "Stra tegy-Process" vgl. Schendel1992. Vgl. Hoskisson et al.
1999, S. 442. Vgl. aber auch Teece 1998. Exemplarisch sei auf die
Ausführungen von Selznick ( 1957) zu Leadership, die Sichtweise der
Unternehmung als "Collection of Productive Resources" bei Penro se
(1959) oder die Forderung nach Ausgleich von "Market Opportunities"
und "Firm Resources" bei Hofer/Schendel ( 1978) erinnert. Vgl.
Hinterhuber/Friedrich 1997, S. lOOlff. V gl. Mintzberg 1994. Vgl.
Mintzberg/Waters 1985. V gl. Porter 1996. Vgl. Böhler/Rasche 2000.
Vgl. D'Aveni 1994. V gl. Friedrich 2000a. Vgl. Stahl2000. V gl.
Ghemawat/Del Sol 1998. Vgl. Heuskel1998. Vgl. Friedrich
/Hinterhuber 2000. V gl. Friedrich!Hinterhuber 1999a. V gl. Dess et
al. 1995. Vgl. hierzu Hinterhuber 1996, S. 39ff. Zum Führungsmodell
"Innsbrucker Prägung" mit seinen Säulen "Systemtheorie",
"Konstruktivismus" und ,,Anthro pologischer Ansatz" vgl.
Hinterbuber/Stahl 2000b, S. 80f.; vgl. auch Hinterbu ber/Stahl
1996 Vgl. Friedrich/Stahl!Hinterhuber 2000.
Literatur
Barney, J. (1991): Firm Resources and sustained competitive
advantage, in: Journal of Management 17 (1), S. 99-120.
Berle, A./Means, G. (1932): The modern corporation and private
property, New York. Böhler, H./Rasche, C. (2000): Vom Marktschreier
zu Machiavelli: Eskalationsstufen des
Wettbewerbs in einer globalisierenden Wirtschaft, Manuskript,
Bayreuth. Chandler, A.D. (1962): Strategy and structure, Cambridge.
Choase, R. (1973): The nature ofthe firm, in: Economia 4, S.
386-406.
Quo vadis Strategisches Management? 25
Choase, R. (1998): The new institutional economics, in: American
Economic Review 88 (2), S. 72-74.
D'Aveni, R.A. (1994): Hypercompetition, New York. Dess, G./Gupta,
G./Hennart, J.F./Hill, C.W.L. (1995): Conducting and integrating
strat
egy research at the international, corporate, and business levels:
issues and direc tions, in: Journal ofManagement 21 (3), S.
357-393.
Dierickx, 1./Cool, K. (1989): Asset stock accumulation and
sustainability of competitive advantage, in: Management Science 35,
S. 1504-1511.
Finkelstein, S./Hambrick, D.C. (1996): Strategie leadership,
St.Paul. Friedrich, St.A. (2000a): Was ist "Core" und was ist
"non-Core", in: io Management
Zeitschrift 69 (4), S. 18-23. Friedrich, St.A. (2000b):
Konzentration der Kräfte: A resource-based view, in: Harn
mann, P./Freiling, J. (Hrsg.): Strategisches Kompetenz-Management:
Positionen und Perspektiven, Wiesbaden (in Druck).
Friedrich, St.A. (2000c): Kräftekonzentration in der
diversifizierten Unternehmung: Eine ressourcenorientierte
Betrachtung der Desinvestition, (erscheint Herbst 2000).
Friedrich, St.A./Hinterhuber, H.H. (1999a): Wettbewerbsvorteile
durch Wertschöp fungspartnerschaft?, in:
WiSt-Wirtschaftswissenschaftl. Studium 28 (1), S. 2-8.
Friedrich, St.A./Hinterhuber, H.H. (1999b): Während Manager
nachahmen, sind Füh rungskräfte schöpferisch, in: Frankfurter
Allgemeine Zeitung, 22.02.1999, S. 33.
Friedrich, St.A./Hinterhuber, H.H. (2000): Mehrwert durch
Diversifikation?, in: Hinter huber, H.H. et al. (Hrsg.): Die
Zukunft der diversifizierten Unternehmung, Mün chen, S.
3-30.
Friedrich, St.A./Stahl, H.K./Hinterhuber, H.H. (2000): Erfolgreiche
Unternehmen sind für ihre Stakeholder da, in: Frankfurter
Allgemeine Zeitung, (in Druck).
Ghemawat, P. (1991): Commitrnent: The dynamic ofstrategy, New York.
Ghemawat, P./del Sol, P. (1998): Commitrnent versus flexibility,
in: California Man
agement Review 40 (Summer), S. 26-42. Grant, R.M. (1991):
Contemporary strategy analysis, Cambridge. Hansen, G./Wernerfelt,
B. (1989): Determinants of firm performance: The relative im
portance of economic and organizational factors, in: Strategie
Management Jour nal 10, S. 399-411.
Heuskel, D. ( 1998): Wettbewerb jenseits von Industrie grenzen,
Frankfurt. Hinterhuber, H.H. (1990): Wettbewerbsstrategie, 2.Aufl.,
Berlin. Hinterhuber, H.H. (1996): Strategische
Unternehmungsftihrung, 6.Aufl., Band 1: Strate
gisches Denken, Berlin. Hinterhuber, H.H./Friedrich, St.A. (1997):
Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise
zur Steigerung des Unternehmenswertes, in: Hahn, D./Taylor, B.
(Hrsg.): Strate gische Unternehmungsplanung/Strategische
Unternehmungsftihrung, 7.Aufl., Heidelberg, S. 988-1016.
Hinterhuber, H.H./Friedrich, St.A./Handlbauer, G./Stuhec, U.
(1996): The company as a cognitive system of core competences and
strategic business units, in: Journal of Strategie Change 5, S.
223-238.
26 Stephan A. Friedrich
Hinterhuber, H.H./Stahl, H.K. (2000b ): Führung im Spannungsfeld
zwischen Autonomie und Fremdbestimmtheit, in: Hinterhuber,
H.H./Stahl, H.K. (Hrsg.): Unterneh mensführung im Wandel,
Renningen, S. 77-95.
Hodgson, G.M. (1998): Evolutionary and competence-based view ofthe
firm, in: Journal ofEconomics Studies 25 (1), S. 25-56.
Hofer, C.W./Schendel, D. (1978): Strategy formulation, St.Paul.
Hoskisson, R./Hitt, M./Wan, W./Yiu, D. (1999): Theory and research
in strategic man
agement: Swingsofa pendulum, in: Journal ofManagement 25 (3), S.
417-456. Ireland, R.D./Hitt, M.A. (1999): Achieving and maintaining
strategic competitiveness in
the 21st century: The role of strategic leadership, in: Academy of
Management Executive 132 (1), S. 43-57.
Jensen, M.C./Meckling, W. (1976): Theory of the firm: Managerial
behavior, agency costs, and ownership-structure, in: Journal
ofFinancial Economics 3, S. 305-360.
Kirsch, W. (1990): Unternehmenspolitik und strategische
Unternehmensführung, Mün chen.
Kirsch, W. (1996): Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären
Theorie der Strate gischen Führung, München.
Knyphauen, D. zu (1993): Why are frrms different?, in: Die
Betriebswirtschaft (6), S. 771-792.
Knyphausen, D. zu (1995): Theorie der strategischen
Unternehmensführung, Wiesbaden. Knyphauen, D. zu (1997):
Strategisches Management auf dem Weg ins 21. Jahrhundert,
in: Die Betriebswirtschaft 57, S. 73-91. Learned, E.P./Christensen,
C.R./Andrews, K.R./Guth, W.D. (1965): Business policy,
Homewood. Lei, D. /Hitt, M.A./Bettis, R. (1996): Dynamic core
competences through meta-learning
and strategic context, in: Journal ofManagement 22 (4), S. 549-569.
Liedtka, J.M. (1998): Strategie thinking: Can it be taught?, in:
Long Range Planning 31
(1), S. 120-129. Mahoney, J.T. (1995): The management ofresources
and the resource ofmanagement,
in: Journal ofBusiness Research 33, S. 91-101. Mahoney,
J.T./Pandian, J.R. (1992): The resource-based view within the
conversation of
strategic management, in: Strategie Management Journal 13, S.
363-380. McGahan, A.M./Porter, M.E. (1997): How much does industry
matter, really?, in: Stra
tegie Management Journall8, S. 15-30. McGrath, R.G./McMillan,
I.C./Venkataraman, S. (1995): Defining and developing com
petence: A strategic process paradigm, in: Strategie Management
Jornal 16, S. 251-275.
Qua vadis Strategisches Management? 27
McWilliams, A./Smart, D.L. (1993): Efficiency v.
structure-conduct-performance: Im plications ftir strategy
research and practice, in: Journal of Management 19 ( 1 ), S.
63-78.
Mintzberg, H. ( 1990): Strategy formation: Schools of thoughts, in:
Frederickson, J. (Hrsg.): Perspectives on strategic management, New
York, S. 105-235.
Mintzberg, H. (1994): The rise and fall of strategic planning, New
York. Mintzberg, H./Waters, J.A. (1985): Of strategies, deliberate
and emergent, in: Strategie
ManagementJournal6,S.257-272. Montgomery, C. (Hrsg.) (1995):
Resource-based and evolutionary theories of the firm.
Towards a synthesis, Boston. Nonanka, I. ( 1994 ): A dynamic theory
of organisational knowledge creating, in : Organi-
sation Science, S. 14-37. Penrose, E.T. (1959): The theory ofthe
growth ofthe firm, New York. Porter, M.E. (1980): Competitive
strategy, New York. Porter, M.E. (1981): The contribution of
industrial organization of strategic manage
ment, in: Academy ofManagement Review, S. 609-620. Porter, M.E.
(1985): Competitive advantage, New York. Porter, M.E. (1991):
Towards a dynamic theory of strategy, in: Strategie
Management
Journal (Special Issue Winter), S. 95-117. Porter, M.E. (1996):
What is strategy?, in: Harvard Business Review 74, S. 61-78.
Prahalad, C.K./Hamel. G. (1991): Nur Kernkompetenzen sichern das
Überleben, in:
Harvard Manager 13 (2), S. 66-78. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1994):
Strategy as a field of study, in: Strategie Management
Journal15 (Special Issue Summer), S. 5-16. Rasche, C. (1994):
Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen, Wiesbaden. Roquebert,
J.A./Phillipps, R.L./Westfall, P.A. (1996): Markets vs. management:
What
"drives" profitability?, in: Strategie Management Journal17, S.
653-664. Rumelt, R.P. (1984): Towards a strategic theory of the
firm, in: Lamb, R.B. (Hrsg.):
Competitive strategic management, Englewood Cliffs, S. 556-570.
Rumelt, R.P. (1991): How much does industry matter?, in: Strategie
Management Jour
nal12, S. 167-185. Rumelt, R.P./Schendel, D./Teece, D.J. (1991):
Strategiemanagement and economics, in:
Strategie Management Journal12 (Special Issue Winter), S. 5-29.
Sehende!, D. (1992): Introduction to the summer 1992 special issue
on: "strategy process
research", in: Strategie Management Journal13, S. 1-4. Sehende!, D.
(1994): Introduction to the summer 1994 special issue on:
"strategy: search
for new paradigms", in: Strategie Management Journal15, S. 1-4.
Sehende!, D./Cool, K. (1988): Development ofthe strategic
management field, in: Grant,
J. (Hrsg.): Strategiemanagement frontiers, Greenwich, S. 17-32.
Schmalensee, R. (1985): Do markets differ much?, in: American
Economic Review, S.
341-351. Schoemaker, P./Amit, R. (1997): The competitive dynamics
ofcapabilities, in: Day, G.S.
et al. (Hrsg.): Wharton on dynamic competitive strategy, New York,
S. 368-394.
28 Stephan A. Friedrich
Scholz, C. (1986): Strategisches Management- Auf zu neuen Ufern,
in: Die Betriebs- wirtschaft 46, S. 625-632.
Schreyögg, G. (1984): Unternehmensstrategie, Berlin. Selznick, P.
(1957): Leadership in administration, New York. Stahl, H.K. (2000):
Balanceakte im Neuen Strategischen Management, in:
Hinterhuber,
H.H. et al. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management, 2.Aufl.,
Wiesbaden, S. 363-383.
Steinmann, H.Olbrich. T./Riedl, H. (1997): Die deutschsprachige
Forschung zur Unter nehmensstrategie in der Selbsteinschätzung von
Hochschullehrern, in: Handlbau er, G. et al. (Hrsg.): Perspektiven
im Strategischen Management, Berlin, S. 369- 386.
Teece, D.J. (1998): Capturing value from knowledge: The new
economy, markets for know-how, and intangible assets, in:
California Management Review 40 (Spring), S. 55-79.
Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997): Dynamic capabilities and
strategic manage ment, in: Strategie Management Journal18, S.
509-533.
Wernerfelt, B. (1984): A resource-based view of the firm, in:
Strategie Management JournalS, S. 171-180.
Wernerfelt, B. (1995): The resource-based view ofthe firm: Ten
years after, in: Strategie ManagementJournal16, S.171-174.
Williamson, O.E. (1975): Markets and hierarchies, New York.
Erster Teil "Beyond Restructuring":
Vom "Corporate Restructuring" zum "Corporate Renewal": Wege aus der
Restrukturierungsfalle
Stephan A. Friedrich *
Inhalt
1. Man muß einmal anhalten, wenn man weiterkommen will 2. Im Banne
des "Corporate Restructuring" 3. Restrukturierung auf dem
Prüfstand
3.1 Thesen und Antithesen zur Restrukturierung 3.2 Im
Spannungsverhältnis vonShareholder-und Stakeholder-Vatue
4. Beyond Restructuring: Wege aus der Restrukturierungsfalle 4.1
Die Prioritäten ändern 4.2 Management durch Leadership ersetzen:
Restrukturieren als Zeichen einer
Führungskrise 4.3 Die Lösung: Mehr Sache der Kunst als der
Wissenschaft
5. Resümee
"Erfolg hat, wer seine Maßnahmen Zeit und Umständen anpasst". Mit
diesem Satz trifft Machiavelli den Kern der modernen
Unternehmensftihrung. Zugleich macht er uns neu gierig. Was tun
Unternehmen, um dem enormen Druck standzuhalten, den globale Kon
kurrenz, Kunden und Kapitalmärkte ausüben? Sie restrukturieren,
werfen Ballast ab, schrumpfen sich gesund. Cost-Cutting,
Re-engineering, Downsizing oder Outsourcing erscheinen vielen als
probate Mittel, um kompetitives Niveau und Wert der Unterneh-
* Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Institut for Unterneh- mungsfohrung der Universität Innsbruck und
Berater in Karlsruhe.
32 Stephan. A. Friedrich
men zu steigern. Handeln sie damit nicht auch richtig? Begeht nicht
derjenige einen Fehler, der versäumt, Hierarchien zu streichen, den
Faktor "Arbeit" zu verbilligen und/oder kostentreibende Aktivitäten
auszulagern? Und kann es flir Unternehmer und Führungskräfte eine
bessere Referenz geben als die positive Aufnahme ihrer Bemühun gen
seitens der Kapitalmärkte?
Während die Praxis, dankbar flir die klaren Vorgaben, wie und wo
der Hebel anzusetzen ist, eifrig Restrukturierungsarbeit
verrichtet, wird zuletzt durchaus Kritik laut. Heißt schlanker
immer auch gesünder? Längst ist kein Geheimnis mehr, daß dort, wo
man ver sucht, das Äußerste aus der Aktiva herauszupressen,
mitunter irreparable Schädigungen der Wettbewerbsfähigkeit
hinzunehmen sind. Die Betonung von Einsparung und Tech nisierung
bei gleichzeitiger Vernachlässigung von Innovation, Wissen und
Mensch, als typische Merkmale des "Gesundschrumpfens", läßt manchen
dahinter eine bloße Steige rung der Effizienz, nicht aber eine
solche der (langfristigen) Produktivität vermuten.' Bringt
"Corporate Restructuring" den Erfolg (zurück) oder richten wir auf
diese Weise unsere Unternehmen zugrunde? Ist die Lösung gefunden
oder hat man neue Probleme geschaffen?
Ein Sprichwort lehrt: "Man muß einmal anhalten, wenn man
weiterkommen will". Ein Anhalten wird um so dringlicher, je mehr
einem Zweifel befallen. Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg?
Bedarf es neuer Methoden und Instrumente oder sind die Probleme auf
dieser Ebene möglicherweise gar nicht zu lösen? Eine Frage an den
Leser: "Wie ver halten Sie sich, wenn Sie die Orientierung
verloren haben? Fangen Sie etwa an zu ren nen?" Eben das aber tun
viele Unternehmen, indem sie die Suche nach neuen Konzepten
intensivieren und deren Umsetzung forcieren. Was jedoch, wenn die
Lösung keine Sa che von Techniken ist? Sollte dies der Fall sein,
rückt das Ziel mit jedem Schritt den sie tun in immer weitere Feme.
Höchste Zeit zur Umkehr also! Wo aber ist die Lösung zu
suchen?
Unsere Befürchtung: Unternehmen arbeiten zwar hart an ihrer
Wettbewerbsfähigkeit, setzen hierbei allerdings falsche
Prioritäten. Unsere Vermutung: Trotz einer Flut an Konzepten deutet
"Restructuring" letztlich auf einen Mangel an Orientierung hin. Im
Kern verbirgt sich dahinter eine Führungskrise, die ein Stück weit
auch eine Krise der Führungskräfte ist. Unsere Botschaft: Der
Ausweg aus der gegenwärtigen Misere ist we niger eine
"Management-" als vielmehr eine "Leadership-Aufgabe" und damit mehr
eine Sache des Könnens als der Konzepte.
2. Im Banne des "Corporate Restructuring" Ausgehend von den USA
schwappt die Restrukturierungswelle auch auf unseren Raum über. Ein
Optimieren von Beschäftigung, Prozessen und Portfolios bestimmt
zusehends das Bild - und machen die späten 80er und weite Teile der
90er Jahre zur Ära der Re strukturierung.2
Nach herrschender Begriffsauffassung steht Restrukturierung flir
"significant and rapid
Vom "Corporate Restructuring" zum "Corporate Reneval" 33
Changes in Firm's asset, capital or organizational Structure".3
Demnach lassen sich eine ganze Reihe an Maßnahmen dem
Restrukturierungsbegriff subsumieren. Hiermit mag das ein oder
andere Abgrenzungsproblem verbunden sein. Schwerer wirkt indes, daß
ei ne Enumeration der Maßnahmen nicht unbedingt das Wesen dieser
Epoche zum Aus druck bringt - doch eben hier muß eine kritische
Würdigung angreifen. Es geht folglich weniger um die Maßnahmenper
se, als vielmehr um die "Philosophie", die sich hinter ihrem
Einsatz und der Restrukturierungsbewegung insgesamt verbirgt.4
Typische Merkmale dieser Epoche sind: (a) der unbedingte Wille,
Wettbewerbsfähigkeit und Wert der Unternehmen zu steigern, gepaart
mit (b) einer wachsenden Bereitschaft, auch ein schneidende,
"schmerzhafte" Schritte zu tun, ( c) eine Vielzahl an Ansätzen,
Techniken und Instrumente, die Unternehmen wieder auf Erfolgskurs
trimmen sollen sowie ( d) eine enorme Konzeptgläubigkeit bei
Unternehmern und Führungskräften.
Welche Kräfte lösen diese Dynamik aus? Fakt ist, Unternehmen
ftihlen sich in ihrer Wettbewerbsfähigkeit bedroht. Immerhin äußern
sich im Jahre 1987 nahezu 90% von viertausend hierzu befragten
(amerikanischen) Führungskräften besorgt über die "Com
petitiveness" ihrer Unternehmen.5 Damit nehmen Führungskräfte mehr
und mehr wahr, was unter den Schlagworten "steigende Komplexität",
"Diskontinuität" und "Beschleu nigung des Wandels" diskutiert wird
und was D 'Aveni (1994) in der Folge mit "Hyper competition"
umschreibt. 6 Allgemein kommt es zu einer Verschärfung des
Wettbewerbs, der zudem auf immer neuen Ebenen stattfindet.
Deregulierung und Liberalisierung er öffnen zusätzliche
Wettbewerbsräume. Fortschreitende Internationalisierung,
schließlich Globalisierung schaffen neue Konkurrenz. Unübersehbare
Sättigungstendenzen, verbun den mit einem Rückgang der
Massenkaufkraft (hohe Arbeitslosigkeit, Rezession, hohe
Abgabenlast) forcieren einen Verdrängungswettbewerb und geben der
Nachfrage mehr Macht. Steigende Kundenansprüche, deren Vielfalt und
Widersprüchlickeit, verlangen den Unternehmen enorme Anstrengungen
ab. Neben diesen (im weitesten Sinne) güter wirtschaftlichen
Realitäten erweist sich der "Market for Corporate Control" als
wichtige Triebfeder der einsetzenden Restrukturierungsdynamik.
Ausgangspunkt sind in ihren Erwartungen enttäuschten Anteilseigner.
Seit den 60er Jahren müssen sie nahezu eine Halbierung der
Eigenkapitalrenditen hinnehmen. Die "Prämie" flir Unternehmerische
Ri siken unterschreitet die Umlaufrendite festverzinslicher
Wertpapiere bisweilen erheb lich. Fehlen zunächst die
Möglichkeiten, den eigenen Interessen Nachdruck, versprechen die
"Corporate Raiders" Abhilfe - und sei es durch rigoroses aufbrechen
bisheriger Strukturen.
Verständlich also, wenn Aktionäre mit den Füßen abstimmen und sich
bietende Gele genheiten nutzen, wenigstens einen Teil der
entgangenen Wertsteigerung zu realisieren. Somit ist die Ära der
Restrukturierung zugleich eine Geschichte enttäuschter Erwartun
gen. Mit einem "Competing on Shareholder Value" eröffnet sich eine
neue Dimension des Wettbewerbs. Führungsteams konkurrieren, um sich
als beste Sachverwalter frem den Vermögens ihr Recht auf Führung
zu verdienen. Dort, wo man (bewußt oder unbe wusst) die
Aktionärsinteressen aus den Augen verliert, bleibt dies nicht ohne
Konse quenzen. "What's the Difference between current Stock Price
and maximum Share Pri ce? - May be your Job", weiß Fruhan (1988,
S. 63) - und gibt damit Dynamik und
34 Stephan. A. Friedrich
Denkweise dieser Zeit trefflich wieder. Bietet Größe lange Zeit
einen gewissen Schutz, sind jetzt Übernahmen nahezu jeden Kalibers
darstellbar - zumal die bei Großunterneh men vermuteten Potentiale
einen besonderen Anreiz bieten. Unweigerlich rückt der Un
ternehmenswert in den Mittelpunkt.8 "Do onto yourself before others
do": Überall wer den Unternehmen auf Wertlücken ("Value Gap")
durchleuchtet und Maßnahmen ergrif fen diese zu schließen
("Managen wie die Raider").7 Auf diese Weise soll drohenden
Übernahmen der Boden entzogen werden, denn von /cahn (einem
berühmt-berüchtigter "Corporate Raider") ist bekannt: "Managements
I won't touch are those operating their companies at close at their
true value." So hält eine unbedingte Shareholder-Value Ori
entierung Einzug und löst damit - nach über 60 Jahren - die Epoche
des "Managerial Capitalism" ab9, in der Manager weitgehend
ungestört und auch zum eigenen Nutzen über fremde Werte verfUgen
konnten.
Fassen wir zusammen: Tiefgreifender Wandel, Trendbrüche und die
Beschleunigung der Veränderung verunsichern. Der Ruf nach
Orientierung wird laut. In diesem Klima üben Konzepte und
Instrumente, die vorgeben, wie und wo der Hebel anzusetzen ist,
eine starke Anziehungskraft aus. Durch sie herrscht vielerorts
Zuversicht, endlich einen Weg gefunden zu haben, der im rauben
Wettbewerb etwas Luft verschafft. Eo ipso haben Führungskräfte
Hochkonjunktur, die den Wert von Techniken zu schätzen und mit
ihnen umzugehen wissen - was wiederum das Angebot neuer Rezepte
anheizt. Eine nun immer stärker einsetzende Restrukturierungsarbeit
prägt "Corporate America" und alsbald auch "Corporate Europe"
spürbar und nachhaltig. Offen bleibt indes, ob dies bei Unterneh
men eine evolutive oder eher involutive Entwicklung
einleitet.
3. Restrukturierung auf dem Prüfstand Wenden wir uns also der Frage
zu, was "Corporate Restructuring" den Unternehmen bringt.
Ausgangspunkt unserer Analyse sollen jene Aussagen sein, auf die
wir im Rah men der Restrukturierungsdiskussion immer wieder
stoßen: ( 1) Restrukturieren ist Zeugnis guter Führungsarbeit (2)
Restrukturierung macht Unternehmen wettbewerbsfä higer. (3)
Restrukturierung steigert den Unternehmenswert. (4)
Restrukturierung bereitet den Weg flir die Zukunft.
3.1 Thesen und Antithesen zur Restrukturierung
These: Restrukturieren ist Zeugnis guter Führungsarbeit: In dieser
Einschätzung schwingt Anerkennung mit. Wer restrukturiert, hat
offenbar "die Zeichen der Zeit" er kannt und beweist Willen, alles
zum Besseren zu wenden. Restrukturieren wird mit Ent schlußkraft,
Stringenz und Handlungsbereitschaft assoziiert. Dies weckt
Erwartungen. Und in der Tat zeigen sich Führungskräfte auch zu
unpopulären, bislang tabuisierten Maßnahmen bereit. Bisweilen hat
es jedoch den Anschein, als werte man das bloße Tä tigwerden
stärker als den Inhalt der Tat. Ohne den weiteren Ausführungen zu
weit vor greifen zu wollen, weichen signalisierte Bereitschaft zu
Wandel und Handlungsinhalt
Vom ., Corporate Restructuring" zum ., Corporate Reneval" 35
voneinander ab. Neben dem Inhaltlichen bietet auch die Art und
Weise des Tätigwer dens Anlaß zur Kritik. Die Aktionen sind in
aller Regel Reaktionen auf wahrgenommene Gefahren aus der Umwelt
(und auf das, was Wettbewerber bereits im Begriff zu tun sind).
Studien zeigen, daß in über 70% der untersuchten Fälle Maßnahmen
erst auf mehr oder weniger konkrete Übernahmedrohungen hin
eingeleitet werden. 1° Konstituierendes Merkmal des Restructurings
ist das Abrupte und Einschneidende ("significant and rapid
Changes"). Anpassungen vollziehen sich nicht im Rahmen eines
kontinuierlic