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Thema/Abschnitt/Kapitel Seite

Vorwort 3

Einleitung

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Shareconomy als Geschäftsmodell

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Shareconomy als Teil einer agilen Organisations-

form – Bestandteil des (Office-) Arbeitsplatzes der

Zukunft

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IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Er-

möglicher der Shareconomy

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Vorwort

„Shareconomy“ schalmeit es gegenwärtig überall durch das Bildungsradio und ist

Bestandteil der medialen Diskussion. Dabei wird der Begriff unterschiedlich ausgelegt und

gedehnt. Auf den ersten Blick scheint es so, als ob abermals eine neue Kuh übers Eis

getrieben wird. Doch liegt bei genauerer Betrachtung die Sachlage in diesem Fall anders.

Die Sharing Economy ist bereits Bestandteil unserer Alltagskultur. Sie hat Auswirkungen

auf das alltägliche Leben, die Art und Weise, wie eine immer größere werdende Masse

konsumiert, wie die Deutung des Warenangebots. In gewissen Ausprägungsformen ist die

„Sharing Economy“ eine Weiterentwicklung des Genossenschaftsmodels, welches Mitte

des 19. Jahrhundert in Deutschland erstmals aufkam.

Shareconomy zielt auch darauf ab, die Augenblickwünsche und aktuellen Bedarfe von

Individuen zu befriedigen. Folgen Menschen nur ihren augenblicklichen Neigungen, kann

dies aber langfristig auch in eine Unglücksfalle führen.

Als Geschäftsmodell ermöglicht Shareconomy die Erschließung neuer Märkte.

Voraussetzung ist Technologie. Je nach Ausrichtung des Geschäftsmodells sind

Collaborative Supply Chain Management-Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/

RFID-Technologien, Big Data und Business Analytics -Kompetenzen, Rechenleistung und

V e r f ü g b a r k e i t v o n D a t e n u n d

Informationen (Cloud Computing) sowie

Mobilitätskonzepte etwa die Bereitstellung

der Inhalte auf mobilen Geräten). Diese

Technologie verbindet Menschen mit

a n d e r e n M e n s c h e n , m i t D a t e n ,

Informationen und Wissen, physischen

Dingen und Maschinen auf eine

effizientere und intelligentere Weise. Vor

dieser durch Technologie veränderten

Welt, ändert sich die Art, wie wir

konsumieren, Kontakte knüpfen, agieren

sowie interagieren, und letztlich auch, wie

wir denken, leben und in einer Gesellschaft

miteinander „funktionieren“.

Sollen die Vorteile einer Shareconomy bei uns verstärkt werden, so benötigen wir eine

neue Wirtschaftspolitik und einen erweiterten Begriff der Wohlstandsproduktion. Ein

solches Modell – eine solche Politik – muss für umfassende Verfügbarkeit von Technik,

Prävention und Schadensvorsorge sorgen sowie eine demokratische Mitbestimmung

ermöglichen.

Shareconomy kann in einigen Ausprägungen auch anders interpretiert – nämlich als ein

Modell für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Hierbei handelt es sich um eine

entscheidende Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit

unterschiedlichsten Interessengruppen (Stakeholdern) flexibler und offener zu gestalten.

Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Shareconomy - und das verbundene Modelle

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des Social Business für Collaboration und Communication synonym für Unternehmen der

Zukunft, welche Strategien, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer

vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben), um Mehrwerte für

sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei gilt zu beachten, dass die

Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozessen die bestehenden

Wertesysteme unterbrechen und/oder beenden sowie durch neue Leit - und

Leistungsdimensionen ersetzen oder diese erweitern.

Durch Modelle wie Shareconomy kann die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen

und Männer in vielen Berufen tatsächlich erreicht werden. Familienfreundliche flexiblere

Arbeitszeiten werden Voraussetzung und sind geeignete Rahmenparameter, die einerseits

etablierte Werte erhalten, auf der anderen Seite jedoch einen wettbewerbskonformen

Fortschritt ermöglichen. Anstelle sich mit einer Frauenquote zu beschäftigen, müsste die

EU-Kommission eine Diskussion darüber anstoßen, wie Europa im 21. Jahrhundert auf den

globalen Märkten wettbewerbsfähig bleibt und welche Rahmenparameter notwendig sind.

Statt sich über die sinkenden Geburtenraten auszulassen, sollte die Bundesregierung

Gesetze schaffen, die für unterschiedliche Qualifikationsprofile und Lebenssituationen

mobile, ortsungebundene und wettbewerbsfähige Arbeitsplätze ermöglichen.

Shareconomy wird als Teil einer Organisationsform in Unternehmen, als Geschäftsmodell

und in der Gesellschaft nur funktionieren, wenn die jeweils beteiligten Parteien ihre

Interessen nicht optimieren. In diesem Zusammenhang gilt es, sich vom Modell des Homo

oeconomicus zu trennen. Das Reduzieren einer komplexen Welt und unserer Vernunft auf

nur zwei mathematische Funktionen – einer Nutzenfunktion und einer

Wahrscheinlichkeitsfunktion – führt in der zur Norm werdenden Sondersituation einer

Shareconomy zu einer falschen Systemeinschätzung. Es wird eine Anpassung der

Rahmenparameter benötigt, die eine soziale Marktwirtschaft im 21. Jahrhundert

ermöglichen, Wettbewerbsvorteile bieten und in globale Wertschöpfungssysteme passen.

Es wird schnell klar, dass es sich bei diesem Thema um ein extrem

mehrdimensionales Konstrukt handelt, welches nachhaltige Auswirkungen auf den

einzelnen Menschen, die Wirtschaft und die Gesellschaft hat. Nachfolgend finden Sie

Hintergrundinformationen und unterschiedliche Betrachtungen des Themas.

Axel Oppermann, IT-Marktanalyst

axel.oppermann@avispador.de

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Einleitung

Shareconomy, Share Economy, kollaborativer Verbrauch, kollaborativer Konsum

(„Collaborative Consumption“), Peer -to-Peer-Marktplätze und „die gemeinsame

Wirtschaft“ sind unterschiedliche Begriffe und gestalterische Ausprägungen eines Trends:

Die Transformation der wirtschaftlichen Denkmuster vom Haben zum Teilen. Also die

Wandlung von einer Eigentumsgesellschaft mit monetären Wertausgleichssystemen in eine

Besitzgesellschaft mit monetären (oder nicht -monetären) Wertausgleichssystemen.

Gesellschaftliche und ökonomische Modelle, die auf kollaborativen Verbrauch abzielen,

basieren auf dem Zugang zu Produkten und Services via Tausch, Handel und Miete ohne

langfristige Eigentums- und Besitzverhältnisse.

Geteilt wird nahezu alles. Angefangen bei Transportmitteln (Car -Sharing) und

Transportgelegenheiten (Mitfahrzentralen), selten genutzten Gebrauchsgütern, über

„Raum“ (Übernachtungsmöglichkeiten, Lagerplätze, Büros, etc.) bis hin zu Geld oder

sogar Zeit. Die Möglichkeiten sind so umfassend wie die Verhaltensweisen, Beweggründe

und Muster der Nutzer. Geht es einigen um die kurzfristige Befriedigung von

Augenblickswünschen oder akuten Bedarfe, so zielen andere auf die Interaktion mit

bekannten und unbekannten Interessensgenossen ab. Die Motivation der Menschen reicht

von dem Ziel, einen finanziellen Gewinn zu erzielen, über kurzfristige Vorteile bis hin zur

Selbstverwirklichung

Die Ausprägungsformen reichen

von der Verbreitung und vom Teilen digitaler Inhalte oder Güter,

in den Anfangsjahren Plattformen wie Napster; heute Angebote wie Wikipedia,

Flickr, Twitter oder Foursquare

über integrierte Produkt- und Servicesysteme,

Car-Sharing

car2go (positioniert als dynamisches Mietwagen-Konzept) von Europcar und

Daimler

Flinkster, das Carsharing-Angebot der Deutsche-Bahn-Tochter DB Rent

Bike-Sharing

„KonRad“ in Kassel oder „metropolradruhr“ als größtes Fahrradverleihsystem

Deutschlands

Spielzeug

BabyPlays.com

und Neuverteilung (Re-Use bzw. Wiederverwertung),

in den Anfangsjahren Plattformen wie eBay, Anbieter von gebrauchter Soft - oder

Hardware, Amazon als Marktplatz gebrauchter Güter

bis hin zu kollaborativen Lebensstilen

in Nachbarschaftsbeziehungen oder mit unbekannten Dritten über Plattformen und

Marktplätze

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Die Angebote können kollaborativ (Wikipedia), asynchron (Re -Use; Pre-owned bzw.

Wiederverwertung; eBay) oder synchron (lovefilm.de) erfolgen. Die Transaktionen

können zentralisiert oder in Peer-to-Peer-Form erfolgen, und formalisiert sowie dynamisch

-chaotisch erfolgen.

Kollaborativer Verbrauch und Shareconomy haben sich von einem Hype über einen Trend

zu einem nachhaltigen gesellschaftlichen Bestandteil entwickelt. Auslöser und Treiber für

diese Entwicklungen gibt es zahlreiche. Sie lassen sich jedoch regelmäßig auf einen

kleinen gemeinsamen Nenner reduzieren: Es handelt sich um die technologische

Entwicklung basierend auf Web- und Internettechnologien sowie deren direkten und

indirekten Auswirkungen auf die Gesellschaft. Wird die zeitliche Betrachtung weit gefasst,

so muss bis in die 1960er-Jahre zurückgeschaut werden; quasi bis hin zu den Vorgängern

des Internets, dem ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network). Wird – aus

pragmatischen Gründen – der Zeitraum etwas verkürzt, so geht die Retrospektive in die

1990er-Jahre, und mitten in den ersten Internetboom. Als ein möglicher Startpunkt können

internetbasierte Peer-to-Peer-Plattformen und die zunehmende Verbreitung von

immateriellen Gütern – respektive einer Dematerialisierung vieler Güter (exemplarisch

Musik von Vinyl auf CD zu MP3-Dateien) gesehen werden. Das Verschwimmen von realen

Welten (Vereine, Familie, Freundschaft, Wissen und Erlebnissen) und virtuellen Welten

(Second Life, LinkedIN, openBC/Xing [alle seit 2003], Facebook seit 2004, Foursquare

seit 2009 oder Instagram seit 2010) kann als Beschleuniger dieser Entwicklung gesehen

werden. Die zunehmende Verbreitung mobiler Geräte wie Smartphones und Tablets,

verbunden mit dem sorgt dafür, dass wir immer online sind (Always -on-Dogma), und

verstärkt so den Trend zur Shareconomy.

Neben den überwiegend technisch getriebenen Größen werden regelmäßig auch weitere

gesellschaftliche Strömungen und Tendenzen herangezogen, um die Entwicklung in eine

Shareconomy und den zunehmenden kollaborativen Verbrauch zu erklären. Hierzu zählen

die weltweite globale Rezession seit dem Jahr 2008, zunehmende Kosten für Rohstoffe im

Allgemeinen sowie Energie und Lebensmitteln im Besonderen – kurzum: die bereits

sichtbare oder latente Knappheit. Das Thema Knappheit beschäftigt viele Idealisten,

Vordenker und Intellektuelle in den etablierten – bzw. entwickelten – Volkswirtschaften

und Industrieländern der alten Schule. Während die Knappheit hierzulande als eine

Herausforderung für den Lebensstandard gesehen wird, wird sie als Hemmnis für die

Entwicklung von Menschen und Gesellschaften in anderen, oftmals als unterentwickelt

bezeichneten Regionen verstanden. Somit Knappheit mit ihren Folgen in unterentwickelten

Regionen auch eine Herausforderung für das Wachstum in den als etabliert bezeichneten

Wirtschaftsregionen dar.

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Kurzum: In Shareconomy und kollaborativem Verbrauch liegt eine große Chance für unser

Wirtschaftssystem, aber auch eine enorme Gefahr für vorhandene Wertesysteme.

Wird Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform gesehen, werden neue

Möglichkeiten der unternehmensinternen Leistungserbringung ermöglicht. Bedingt

durch IT und TK werden die Prozesskosten reduziert und so der Austausch

ermöglicht.

Shareconomy als Geschäftsmodell ermöglicht die Erschließung neuer Märkte und

Kundengruppen. Neben einer smarten Geschäftsidee kommt es insbesondere auf

d e n k o mb i n i e r t e n E i n s a t z u n t e r s c h i e d l i c h e r I n fo r ma t i o n s - u n d

Kommunikationstechnologien an.

Für ein Wirtschaftssystem ergibt sich die Chance auf Wachstum und Entwicklung.

So hilft eine „Share Economy“, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung

(in bisher benachteiligten) Regionen (scheinbar) positiv zu beeinflussen, da

Menschen an Märkte herangeführt werden können. Auch wird der Verbrauch und

Gebrauch von Rohstoffen und Gütern optimiert. Gleichzeitig wird es jedoch auf

eine Konzentrierung auf der Angebotsseite hinauslaufen.

Aus Sicht der Gesellschaft führen „Sharing Economy“-Ansätze zu einer Angleichung

unterschiedlicher Gesellschaftsschichten. Kurz - und mittelfristig entsteht so

Wohlstand. Mittelfristig- bis Langfristig kann es zu gesellschaftlichen Schieflagen

führen, wenn sich eine große Anzahl von Konsumenten wirtschaftlich übernimmt

oder von Konsum (vom Gebrauch) ausgeschlossen wird. Es muss daher auch

betrachtet werden, in welchen Formen die Sharing Economy sich in der

Gesellschaft verbreitet. Erfolgt die Interaktion in kleinen oder sehr engen Gruppen,

ist davon auszugehen, dass das rationale Eigeninteresse des Einzelnen mit der

Moral und Kultur der Gemeinschaft einhergeht. Dies hängt u.a. damit zusammen,

dass sich die einzelnen Individuen in ihrer täglichen Lebenswelt begegnen. In

anonymen Umgebungen hingegen laufen Moral und Eigeninteresse auseinander.

Wenn Individuen nur ihre eigene Wunscherfüllung optimieren, zerfällt die

Moralität.

Für den einzelnen Menschen ermöglicht Shareconomy den Zugang zu neuen

Produkten und Services. Augenblickswünsche können genauso erfüllt werden, wie

die langfristige Befriedigung einer Vielzahl von Bedarfen. Es muss jedoch bedacht

werden, in welchem Umfang und welcher Art der kollaborative Verbrauch erfolgen

wird,

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Shareconomy als Geschäftsmodell

Der Trend zu kollaborativen Gütern, kollaborativen Gebrauch oder kurzum zur Sharing Economy hat

viele Auslöser. Hierzu zählen u.a.

die Knappheit von Rohstoffen,

die Knappheit als limitierender Faktor der Bedürfnisbefriedigung des einzelnen

Menschen,

die Knappheit an sich,

veränderte Wertvorstellung bzw. Wertekonsens, welche insbesondere aus einer Reflektion

der Konsequenzen des persönlichen Handelns führt,

wirtschaftliche Notwendig,

die technischen Möglichkeiten,

u.a.

Unter Knappheit wird verallgemeinert die Differenz zwischen Erwünschtem und Verfügbaren

verstanden. Diese Differenz kann auf die Qualität oder die Quantität von Produkten oder Services

sowie auf den Ort oder den Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit bezogen sein. Oder in anderen Worten: Was

habe ich zur Verfügung, um meine Bedürfnisse zu befriedigen, und was steht zur Verfügung, um

meine Bedürfnisse zu befriedigen. Oder

nochmals anders: Die Differenz zwischen

Wunsch und Wirklichkeit kann als Knappheit

bezeichnet werden.

In diesem Zusammenhang gilt zu erwähnen,

dass Knappheit auch ein zentraler limitierender

Faktor für ein Shareconomy-Geschäftsmodell

ist. Insbesondere dann, wenn die Verfügbarkeit

nicht mit der Nachfrage standhalten kann.

Insbesondere die „Generation

Wohlstand“ (Anmerkung: Teilweise

Überschneidung mit „Generation X“) in den

westlichen Industrieländern, die (noch) nicht

ernsthaft die Auswirkungen der Wirtschaftskrise

spürt (bzw. spüren musste), geißelt die globalen Entgleisungen der der Märkte. Menschen aus diesem

Milieu sind regelmäßig zwischen 35 und 50 und saturiert. Für diese Menschen rücken die

persönlichen Konsequenzen des Handelns in den Vordergrund. Während für ihre Kinder ein

Lebensstil akzeptabel ist, welcher auf dem Credo „Jeans für 9,95 Euro, Schuhe für 19,95 Euro und

Smartphones für 600 Euro“ beruht, suchen sie für sich selbst neue Werte – eventuell sogar eine neue

Leitkultur. Dabei gilt, dass sich Bedürfnisse und Wertvorstellungen nicht unabhängig von der

gesellschaftlichen Organisationsform verstehen lassen. Nicht nur Wünsche und Wertvorstellungen

werden vom jeweiligen Wirtschaftssystem beeinflusst, sondern auch die Mittel zu ihrer Erfüllung. Die

vorhandenen Mittel können die Ziele sogar dominieren. Dies müssen insbesondere Menschen

erfahren, die in Regionen leben, welche durch die Wirtschaftskrise (Finanzkrise) hart getroffen

wurden. Menschen, die bis vor wenigen Jahren als etabliert und saturiert galten, müssen heute um ihre

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Existenz fürchten. Gerade für dieses Segment sind Shareconomy-Modelle geeignet, kurz- bis

mittelfristig ihren Lebensstandard zu halten – respektive eine größtmögliche Summe an Bedürfnissen

zu befriedigen.

Egal was der Hauptauslöser oder primäre Treiber hinter kollaborativen Gütern und kollaborativem

Gebrauch ist:

1. Ehemals homogene Märkte - bzw. Märkte mit überschaubaren Segmenten und

Verhaltensmustern der Nachfrager – werden immer dynamischer und von immer stärkeren

inneren Gegensätzen getrieben: Inseln des Wohlstands auf der einen Seite, Eskalierung der

Armut auf der anderen. Werte, die sich gegen Ausbeutung aussprechen und für faire Löhne

hier, und „Jeans für 9,95-Euro-Käufer“ dort. Geothermie und Photovoltaik für das gute

Gewissen, und Flug nach London zum Preis von 9,95 Euro für den schnellen Spaß.

2. Es handelt sich um einen relevanten Markt, der adressiert werden will. Revolutionen werden

regelmäßig nicht von Etablierten eingeleitet, sondern von den Trägern neuer Ideen, die die

Platzhirsche herausfordern wollen. Deshalb sollten sich alle Anbieter von Gebrauchsgütern,

Nutzungsrechten und Services reflektieren. Hierbei gilt es, insbesondere die Nutzenräume des

Konsumenten der eigenen Angebote zu bewerten.

Shareconomy erhöht die Wahl der zur Verfügung stehenden Optionen. Anbieter in etablierten

Märkten (Marktmodellen) sehen sich neuen Nutzenfunktionen gegenüber. Mit diesen lässt sich für den

Konsumenten einen Nutzenraum gestalten, der durch positive und negative Elemente geprägt ist. Also

in anderen Worten eine Abgrenzung der erwünschten und unerwünschten Eigenschaften. Hat eine

(neue) Alternative einen positiven Nutzen (positive Nutzenbilanz), so wird die Nutzung der

Alternative oftmals bevorzugt. Auch aus diesem Grund werden zukünftig klassische Management-

Strategien seltener greifen.

Viele Unternehmen versuchen zu wachsen, indem sie versuchen, mit bereits existierenden Produkten

größere Marktanteile zu erzielen. Sie wollen

einen vorhandenen Markt mit bestehenden

Produkten stärker durchdringen, um

Marktanteile zu sichern oder zu gewinnen. Eine

grundsätzlich naheliegende Wachstumsoption.

Diese Weisheit gilt quasi als „Doktrin“ des

strategischen Managements. Klassische Hebel

für eine größere Marktdurchdringung sind

neben Werbung, neuen Vertriebswegen und

Distributionsstätten, größere

Verpackungseinheiten, regelmäßige Werbung,

Kundenbindungsprogramme sowie

Preissenkungen- und –differenzierungen. In

saturierten Märkten sind diese Aktivitäten

regelmäßig mit Preissenkungen und hohen Marketingaufwendungen verbunden. Doch die etablierten

Strukturen und Verhaltensmuster funktionieren in immer weniger Märkten. Gefragt sind für neue

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Produkte, neue Services, neues Marketing und ein neues Verständnis für den Kunden. Für etablierte

Anbieter von Produkten und Services bedeutet es nicht, alles Bestehende aufzugeben, und eine 180-

Grad-Kurskorrektur anzusteuern. Es bedeutet vielmehr, die bestehenden Geschäftsmodelle sinnvoll zu

erweitern und neue Kundengruppen, mit anderen Preisbereitschaften an hochmargige Leistungen zu

binden. Für Start-ups gilt es, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und disruptive Services

anzubieten.

So verlockend und einfach es zunähst anhört, das eigene Geschäftsmodell auf kollaborative Services

auszubauen, gilt es, eine Vielzahl von Konstrukten zu beachten. Angefangen bei der Produkt- und

Leistungsplanung, über Preismanagement und Marketing bis hin zur internen Organisation, der

Bindung der Know-how-Träger. Auch setzen die neuen Geschäftsmodelle auf andere Prinzipien als

die Konzepte der letzten 20 Jahre; und dies mit starken Auswirkungen auf die UInternehmens-IT.

So unterscheidet sich das Geschäftsmodell der kollaborativen Services gegenüber dem klassischen

Vermietungsmarkt durch Nutzungszeiträume, den Zugang und Zustand der entsprechenden Services

und Güter sowie insbesondere durch die Preisbildungsoptionen. Für Shareconomy-Modelle gibt es

zahlreiche Optionen der Bepreisung. Die gängigsten sind

Service-Gebühr

Freemium, (Kunstwort bestehend aus free (gratis) und Premium)

gestufte Subskription

Flatrate / Flat-Mitgliedschaft

Mitgliedschaft & Nutzung

Kombination der Modelle

Das richtige Preismodell ist unter Umständen für den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells wichtiger

als die eigentliche Leistungserbringung. Durch Freemium-Ansätze kann schnell eine kritische Masse

für die Lösung erzeugt werden und so zu einer Relevanz für das Angebot führen. Die Monetarisierung

erfolgt dann durch zusätzliche Lösungen und Leistungen, die das „freie“ Produkt aufwerten. Dieser

Ansatz wird häufig im Bereich von Software-Angeboten – respektive Software as a Service – genutzt.

Anbieter zielen auf eine schnelle – oftmals virale – Verbreitung der Software ab. Ab einem

bestimmten Punkt (z.B. kritische Masse in einem Unternehmen) werden Management-Tools für die

eigentliche Software – den kostenlosen Service – benötigt. Oder bestimmte Nutzergruppen entwickeln

Preisbereitschaften für ergänzende Leistungen (wie Speicher, Rechenleistung.).

Anbieter von Systemgeschäften (etwa Carsharing) mit relativ hohen Einstiegsinvestments und einer

vergleichsweisen hohen benötigten Anzahl von Nutzern zur Erzielung einer Systemrelevanz und

Systemfunktionalität sollten auf Modelle setzen, die das Konzept „Mitgliedschaft & Nutzung“ in den

Mittelpunkt rücken. Durch den Mitgliedsbeitrag wird sowohl eine Bindung an das System erzielt, als

auch ein regelmäßiger finanzieller Rückfluss. Durch vergleichsweise niedrige Nutzungsgebühren

(diese können genauso wie der Mitgliedsbeitrag gestuft sein), werden die Attraktivität und die

Nutzung gefördert. Gelegenheitsanwender können durch reine Nutzungsgebühren den Service

konsumieren. Hier hat eine preisliche Bevorzugung gegenüber den Mitgliedern stattzufinden.

Neben der Preisgestaltung ist das Handling von zentraler Bedeutung.

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Die Grundvoraussetzung für eine bestmögliche Steuerung von Prozessen im eigenen Unternehmen

und über die Unternehmensgrenzen hinweg ist die zeitnahe Verfügbarkeit von Informationen über

die Position und den Zustand von Produkten, Werkzeugen, Fahrzeugen oder sonstigen

Objekten sowie die Möglichkeit zur Veränderung der Informationen – unabhängig von deren

Aufenthaltsort,

die Nutzungsmessung der Services (Einsatzgrade bestimmter Funktionen,

Nutzungshäufigkeiten)

Verhaltensmuster der Anwender (etwa inklusive einer Profilierung und Segmentierung)

Eine herausragende Rolle für Shareconomy-Modelle, die sich um kollaborativen Gebrauch

(Carsharing, „Spielzeug- und Kinderwagen-Subskriptionsmodelle“) drehen, wird der Planung –

respektive Bewertung – der eingesetzten Güter zu Teil. So hat sich in den letzten Jahren der Trend

durchgesetzt, dass Güter entwickelt und produziert werden, die einen geplanten Defekt aufweisen –

quasi ein eingebautes Verfalldatum haben. Der entsprechende Begriff hierfür ist „Obsoleszenz“.

Während diese Eigenschaften für Hersteller und Händler in klassischen Handelsgeschäften ein gutes

Geschäft sein können, sind diese Produkteigenschaften für Modelle des kollaborativen Gebrauchs

unbrauchbar. Deshalb gilt es hier, einen anderen

Weg einzuschlagen und die eingesetzten Güter

auf Langlebigkeit zu trimmen.

Es gibt noch zahlreiche Facetten, die an anderer

Stelle entsprechend geklärt und diskutiert

werden und den Rahmen an dieser Stelle

sprengen. Sicher ist, dass nahezu jedes aktuelle

Geschäftsmodell im Bereich Handel und der

Vermarktung (inkl. Produktion) von Waren und

Dienstleistungen durch Shareconomy-Modelle

herausgefordert wird. Um es positiv

auszudrücken: Es entstehen neue Chancen der

Expansion und Marktentwicklung. Warum kann

es nicht für einen Filialbetreiber von

Schmuckgeschäften interessant sein, auch zunehmend „gebrauchte“ Schmuckstücke zu verkaufen

oder seinen Kunden über ein Mitgliedschaftsmodell, Ketten und Ringe zeitweise zu überlassen?

Weshalb sollte eine Baumarktkette nicht über integrierte (Flatrate-)-Nutzungs-Mitgliedschaftsmodelle

die Umsätze und Kundenbindung erhöhen? Oder ist es so abwegig, dass es in einigen Jahren

gebrauchte Güter nicht nur in dezidierten „Gebrauchtkaufhäusern“ gibt, sondern auch ein

ausgewähltes Warensortiment in den „klassischen“ Kaufhäusern aufgebaut wird? Um solche – und

zahlreiche weitere Konzepte – zu realisieren, bedarf es agiler Organisationen, einem Verständnis von

IT als Produktionsfaktor sowie einer Wertehierarchie, die auf Vertrauen und Transparenz aufbaut.

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Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Bestandteil des

(Office-)Arbeitsplatzes der Zukunft

Täglich grüßt das Murmeltier, wenn über das Thema „(Office -)Arbeitsplatz der Zukunft“

gesprochen wird. Quasi ein immer aktuelles Thema, welche je nach Zeitgeist aus

unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird. Stand Ende der 1990er -Jahre das Thema

Desksharing relativ weit oben auf der Agenda der Personalleiter und

Organisationsentwicklung, konzentrierte sich die Diskussion in den folgenden Jahren auf

den Zugang zu Daten und Informationen. Zunächst ging es darum, den stationären Zugriff

auf die Datennetze der Unternehmen sicherzustellen. In den letzten vier bis fünf Jahren

geht es zunehmend auch um die mobile Vernetzung, inklusive Online - und Offline-

Arbeitsszenarien.

Soziologen und Arbeitswissenschaftler gehen davon aus, dass sich in naher Zukunft offene

Arbeitsplatzmodelle ohne Bindung an einen physikalischen Ort durchsetzen werden. Auch

wenn diese Entwicklung nicht zwingend das Ende des Schreibtischs bedeutet, ergibt sich

eine geänderte Anforderung an die Arbeitsinfrastruktur. So haben Nutzer von Smartphones,

Notebooks oder Tablet-PCs andere Anforderungen an die Arbeitskonzepte als Nutzer von

Schreibmaschine, TippEx und Karteikarten. Bezogen auf die benötigte

Informationstechnologie stellen solche flexiblen Modelle keine Herausforderung dar. Im

Gegenteil - der Markt bietet zahlreiche Optionen zur bedarfsgerechten Ausstattung der

Mitarbeiter mit IT. Hierzu zählen beispielshalber Lösungen, die die Anbindung mobiler

Mitarbeiter über Online-Services ermöglichen, den Zugriff auf Daten, losgelöst vom

Endgerät auf Basis interoperabler Systeme orchestrierten oder Präsenzinformationen

(Statusmeldungen) von dezidierten Personen oder einzelner Personen und in Anwendungen

integrierte Kommunikationslösungen.

Das „Office der Zukunft“ ist von einer Vielzahl von nachhaltigen Trends aber auch

kurzfristigen Hypes geprägt. Zu den nachhaltigen Trends zählen unter anderem:

Mobilität der Mitarbeiter und ortsungebundene Erstellung der Leistung

digitale-/soziale Vernetzung innerhalb der Unternehmen, zum Kunden und in

der Lieferkette

Diversifikation der Client-Infrastruktur. Immer mehr und immer

unterschiedlichere Endgeräte werden durch den Mitarbeiter genutzt.

Teilen von Daten, Informationen und Wissen

Insbesondere der Zugang zu Daten, Informationen und Wissen ist mitentscheidend für die

Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter, sowie Teams und somit erforderlich für den

Erfolg des Unternehmens. Und eben dieser Zugang ist es, der den wichtigsten

gemeinsamen Nenner zwischen den Aktivitäten rings um moderne Arbeitsplatzkonzepte,

der Ausstattung der Mitarbeiter mit Informationstechnologie und agilen

Organisationsmodellen bildet. All diese Aktivitäten sind Voraussetzung und Bestandteile

für Shareconomy-Modelle als Teil einer agilen Organisationsform und Bestandteil des

(Office-Arbeitsplätze der Zukunft.

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Gehemmt wird die Umsetzung häufig durch die im Unternehmen vorhandenen Strukturen

im Allgemeinen und durch Unternehmensleitung sowie HR -Verantwortliche im

Besonderen. Hauptsächlich der Wert und die Auswirkungen der technischen

Umstrukturierungen können hinsichtlich der positiven Effekte nicht einzuschätzen sein.

Dabei ist es gerade Aufgabe des Managements, Arbeit im Allgemeinen und Wissensarbeit

im Besonderen produktiv(er) zu gestalten. Dies ist insbesondere bei Unternehmen in

Deutschland von zentraler Bedeutung, deren vorrangiges Alleinstellungsmerkmal der

wissensbasierte Output ist. Dies trifft sowohl auf Anlagenbauer zu, die ihre nationale und

internationale Position nur noch mit Spezialanfertigungen verteidigen können, wie auf

Ingenieure, Autobauer oder Pharmaunternehmen.

Das Shareconomy-Modell ist ein modernes Organisationsmodul, welches ein schnelles

Auffinden, Teilen und Verarbeiten von Daten, Informationen und Wissen ermöglicht.

Hierzu bedarf es der Aufarbeitung von Daten, über Informationen zu Wissen durch

Maschinen. Genutzt werden Suchmaschinen, deren Suchmodelle, Lösungen für Business

Intelligence und Konzepte für Business Analytics. Da einzelne Daten für das Unternehmen

noch keinen Vorteil bringen, wird eine Datenvernetzung benötigt. Denn erst sie bildet die

Grundlage für Wissen, unabhängig von einer einzelnen Person und losgelöst von der

Umgebung. Geboren ist der Rohstoff einer wissensbasierten Unternehmung. Ähnlich wie

beim Rohstoff Öl sind beim Rohstoff Daten erhebliche Anstrengungen nötig, um sie im so

genannten Wertschöpfungsprozess brauchbar zu machen. Am Beispiel Öl wären das

(auszugsweise) die Stufen Exploration, das Erschließen der Quelle, Förderung,

Distribution und Veredelung. Genauso wie beim Öl sind die Einsatzbereiche,

Anwendbarkeit und Möglichkeiten von Daten an der Quelle relativ beschränkt – der

Produktionsfaktor kann seine Wirkung nicht entfalten. Bei Daten hingegen ist die geringe

Anwendbarkeit im „natürlichen Umfeld“, sprich in der täglichen Anwendung, auf die

Kontextunabhängigkeit zurückzuführen.

Aus diesem Grund müssen die Daten auf

Basis von Bezügen in einen Kontext

gebracht werden. Dies können

beispielsweise Ausprägungen menschlicher

Logik sein, welche durch Programmierung

in Such- und Bewertungsmechanismen

münden. Hierdurch entstehen für den

geneigten Benutzer Informationen. Durch

die kombinierten und vernetzten

Informationen entsteht für das

Unternehmen – oder den einzelnen

Anwender – Wissen.

Jedoch ist dieser Ansatz nur die halbe

Miete. Als zweite Hälfte wird ein

Vernetzen von Menschen und deren Kompetenzen benötigt. Hierbei gilt es Menschen, je

nach Größe und Ausrichtung des eigenen Unternehmens, über unterschiedliche

geografische Regionen, kulturelle Werte und Rollen im Unternehmen zu vernetzen.

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Herausforderung bei der Umsetzung von Shareconomy-Arbeitsweisen ist die agile

Vernetzung der Mitarbeiter. In einer Vielzahl von Unternehmen werden (außerhalb von der

direkten Produktion und F&E) mindestens vier Anwendertypen (Rollen) anzutreffen sein:

„mobile“ Mitarbeiter (Smart Worker)

Standortgebundene „Standard“-Mitarbeiter

Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen

Heimarbeiter/Heimarbeitsplätze

Diese „Typen“ zeichnen sich durch unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich der

Ausstattung mit IT und an eine Unternehmensorganisation aus. Insbesondere die

Arbeitsweise unterscheidet sich massiv. Ziel ist nicht die umfassende Homogenisierung der

Arbeitsweisen, sondern vielmehr ein Harmonisieren . Hierfür wird eine ganzheitliche

Strategie benötigt.

Wenn es um die Frage geht, wie die Arbeitswelt zukünftig im Rahmen einer ganzheitlichen

Strategie organisiert sein wird, fallen grundsätzlich drei zentrale Begriffe: Mobilität,

Flexibilität sowie Vernetzung von Menschen untereinander und mit Wissen. Egal ob

unterwegs, im heimischen Wohnzimmer oder im Büro: Eine Vielzahl von Mitarbeitern

kann (und wird) zukünftig das definierte Arbeitspensum in dynamischen Umgebungen

hochwertig leisten. Sie entscheiden nahezu frei, welche Geräte sie hierfür nutzen sowie

wie und wo die eigentliche Leistung erbracht wird. Es wird allerdings auch weiterhin eine

Vielzahl von Mitarbeitern geben, die ihre Leistungen ortsgebunden in definierten

Arbeitsumgebungen leisten. Ferner werden immer mehr Mitarbeiter an Kollaborations - und

Kommunikationssysteme angebunden. Hierdurch werden bei erhöhter Qualität die

Verwaltungskosten reduziert. Entscheider in Unternehmen müssen diese Tendenzen, die

durch die wirtschaftlichen, sozialen und technischen Entwicklungen entstehen, in ihren

Unternehmen frühzeitig abbilden. Auch deshalb müssen die Themen „Arbeitswelten“ und

„Produktivitätsinfrastruktur“ ganz oben auf der Agenda der Unternehmen stehen.

Shareconomy ist das organisatorische Mittel und der operative Erfüllungsgehilfe. Je nach

Organisationsform sind unterschiedliche Fachbereiche in diesen Prozess einzubeziehen.

Neben der IT-Abteilung zählt hierzu insbesondere der Personalbereich. Aber auch eine

frühe Einbindung von Anwendern ist unabdingbar. Primäre Aufgabe der

Unternehmensorganisation ist es, die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Einstellungen

zu harmonisieren und zu integrieren.

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Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Treiber von

Social Business für Kollaboration und Kommunikation

Die Entstehung der menschlichen Kulturgeschichte und der Kollaboration gehen

miteinander einher. Bereits 20.000 Jahre vor Christus teilten sich Höhlenmenschen durch

Grunzen, Handzeichen oder dem Schlagen von Stöcken gegen Objekte mit.

Felszeichnungen dienten bereits vor Tausenden von Jahren dazu, Strategien zur Jagd zu

verbreiten oder Kriegstaktiken zu vermitteln. Auch während der industriellen Revolution

vor ca. 200 Jahren war Kollaboration (=„Zusammenarbeit“) und Kooperation

(=„Arbeitsteilung“) ein entscheidender

Treiber der gesellschaftlichen

Weiterentwicklung. Kurzum: Kollaboration

ist nicht neu, und das Konzept hinter

Zusammenarbeit ist eigentlich ganz

einfach. Zwei oder mehr Personen

verfolgen das Ziel, gemeinsam etwas zu

schaffen oder haben ähnliche

Wertvorstellungen, auf deren Basis ein

Mehrwert für das Unternehmen, die

Gesellschaft oder den einzelnen Menschen

entstehen soll. Diese Konzepte werden

durch eine Kombination „sozialer“

Medien, „sozialer“ Software und

„sozialen“ Netzwerken umgesetzt. „Soziale“ Medien bezeichnen digitale Medien und

Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale

Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. „Soziale“ Software ist eine Bezeichnung

für Software, die der menschlichen Kommunikation und der Zusammenarbeit dient. Dabei

steht die Orchestrierung des Informationsmanagements (Suchen, Finden, Bewerten,

Verteilen), des Identitätsmanagements (Selbstdarstellung, Kompetenzprofile) und des

Beziehungsmanagements (Management von Kontakten) im Fokus. „Soziale“ Netzwerke

sind eine lose Verbindung von Menschen in einer digitalen Gemeinschaft. Technisch

werden diese Gemeinschaften durch Webanwendungen und Portale abgebildet und

orchestriert.

Social Collaboration und Social Business werden oftmals synonym verwendet, um die

„soziale" Komponente als Grundthema von all diesen Funktionalitäten zu betonen. Social

Business ist eine entscheidende Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt flexibler und

offener zu gestalten. Die technologischen Lösungen und die damit verbundenen

Denkmuster und Organisationsformen sind Bestandteil von Shareconomy -Umsetzungen.

Social Collaboration bzw. Social Business sind von vornherein darauf ausgelegt, die Kraft

der Massen zu entfesseln; diese macht manche Arbeitsprozesse möglich, die mit anderen

Methoden gar nicht oder nur unvollkommen durchführbar sind. Dabei sind ein räumliches

oder zeitliches Zusammendrängen und eine Konzentrierung der einzelnen Menschen nicht

(immer) zwingend erforderlich. Aufgegriffen werden mit Shareconomy und Social

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Business die tief verankerten Verhaltensmuster des Menschen. Allgemeingültigkeit hat die

Erkenntnis, dass der Mensch an sich ein geselliges Lebewesen ist. Seine Lebensgeister

werden in geselligem Wirken belebt, und dass Ehrgeiz und Wetteifer dabei ins Spiel

kommen, kann fast überall beobachtet werden. Die kollaborative Arbeit geht schneller

vonstatten und die Arbeitsleistung ist verhältnismäßig größer als die von isolierten

Mitarbeitern oder statischen Teams. Durch digitale Technologien wie E -Mail, Instant

Messaging oder Document Sharing verringert sich die Bedeutung von Raum und Zeit;

Menschen rücken immer enger zusammen. Sie knüpfen schneller Kontakte und tauschen

sich untereinander aus – privat, aber auch bei der Arbeit. Und je vernetzter sie

interagieren, desto größer ist auch der Nutzen für das Unternehmen. Aber: Der ständige

Wechsel zwischen unterschiedlichen Anwendungen kostet viel Zeit und verzögert die

Informationsbeschaffung. Das Management der Kanäle bindet Ressourcen und kann leicht

zu Frustration führen.

Grundsätzlich sind zwei Tendenzen hinsichtlich des Einsatzes von Social Business zu

erkennen: Auf der einen Seite gibt es Initiativen und Kampagnen, die zentral aus der IT -

Abteilung oder durch die Organisationsabteilung bzw. Unternehmens -Entwicklung

getrieben werden. Diese sind mit den Projekt - und Beschaffungsprozessen klassischer IT-

Projekte zu vergleichen. Die Herausforderung wird hierbei nicht in der technischen

Umsetzung gesehen, sondern vielmehr in der organisatorischen Neugestaltung der

Arbeitsabläufe. Auf der anderen Seite existiert eine sehr starke virale Verbreitung der

Social-Software-Anwendungen und der damit verbundenen Denkmuster. Diese erfolgt in

der Regel unstrukturiert aus den Fachabteilungen – oder einzelnen Interessengruppen –

heraus. Anders als bei der organisatorisch geplanten und gesteuerten Einführung, beginnt

die partizipative Verbreitung durch konkrete Bedarfe einzelner Mitarbeiter oder Teams, die

diese kurzfristig und pragmatisch befriedigen. Oder in anderen Worten: Getrieben vom

Anwender werden „Social Tools“ als sogenannte „Web -2.0-Dienste“, als Bestandteil des

digitalen Arbeitsplatzes – quasi durch

einen Bottom-Up–Ansatz – in die

Unternehmen getragen. Hierbei wird

durch einen leichten Einstieg in die

Nutzung der Produkte und Services der

Grundstein für eine breite Partizipation

von gleichgesinnten Anwendern und für

eine schnelle Verbreitung im

Unternehmen gesorgt. Sobald der

sogenannte „Tipping Point“ („Umkipp -

Punkt“) erreicht ist, erfolgt eine

Anbindung an weitere IT-Lösungen im

Unternehmen. Diese plötzliche und starke

Beschleunigung der Nutzung entsteht

dann, sobald die neuen Nutzer dieser Social-Business-Lösungen einen besonders großen

Einfluss auf das Unternehmen (Kultur, Leistungsfähigkeit etc.) haben.

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Und so kommen immer häufiger immer mehr Lösungen wie Jive, Socialtext, Yammer oder

Tibco in die Unternehmen. Jedoch reicht deren Leistungsfähigkeit – bezogen auf

Lizenzierung oder Service Level – oftmals größeren Unternehmen oder Konzernen nicht

aus; auch dann, wenn die grundsätzliche Leistungsfähigkeit gegeben ist. Die Unternehmen

benötigen – und verlangen – Social-Business-Lösungen, die Enterprise-ready sind.

Shareconomy-Modelle und Social Business als Strategie können als Schlüsselkonzept für

den organisatorischen Wandel innerhalb des Unternehmens, Wertschöpfungsnetzwerken

oder einzelnen Branchen einen Mehrwert liefern. Es handelt sich also um eine große

Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit Stakeholdern flexibler und

offener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Social Business

synonym für Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozesse

vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und

leben) um Mehrwerte für sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei

gilt zu beachten, dass die Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und

Prozessen die bestehenden Wertesysteme und etablierten Rahmenparameter unterbrechen

und beenden sowie durch neue Leit - und

Leistungsdimensionen ersetzen oder. diese

erweitern. Im Grundverständnis wird

davon ausgegangen, dass IT ein

Produktionsfaktor für das Unternehmen ist

und Social Businnes einen

Wettbewerbsfaktor darstellt.

Um Shareconomy-Strategien und die damit

verbundenen Social Business-Ansätze

erfolgreich im Unternehmen zu etablieren,

gilt es, eine offene und kollaborative

Kultur zu erarbeiten, zu pflegen und

weiterzuentwickeln. Hierzu wird ein

sozialer Layer – also eine technische

Schicht - benötigt, der eine allumfassende Kommunikation und Interaktion ermöglicht.

Es handelt sich um ein Projekt, eine Aufgabe oder. eine Initiative, die über Jahre forciert

werden muss und die direkten sowie indirekten Einfluss auf nahezu alle IT - und

Organisationsprojekte hat. Bei der Realisierung sind genauso die Adoptionszyklen der

Anwender zu berücksichtigen wie die Beschaffungsrhythmen von Informationstechnologie

(Software, Hardware und Services).

Jedoch muss klar sein, dass es bei aller technischen und technologischen Fokussierung bei

Shareconomy der Mensch im Mittelpunkt steht. Vertrauen und Transparenz sind

Voraussetzung.

Vertrauen ist zumeist ein alltagssprachlicher Begriff, der inzwischen praktisch sämtliche

Lebensbereiche durchdringt. An dieser Stelle geht es nicht um eine wissenschaftliche oder

soziologische Begriffserläuterung; und es ist auch keinen Blick in das Handbuch der

Arbeits- und Organisationspsychologie notwendig. Vielmehr geht es um das

Grundverständnis, dass Vertrauen in unsicheren Situationen die Akteure unterstützt und sie

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handlungsfähig macht. Im Kern geht es darum, dass Vertrauen die zentrale Grundlage des

unternehmerischen Handelns ist. Dabei wird ökonomischer Erfolg über die Ebenen

Wahrnehmung, Einstellung und Verhalten erzielt. Vertrauen führt zu weniger Problemen,

reduziert interpersonale Reibung – auch über Hierarchieebenen hinweg – und verstärkt

Kooperationen. Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf Transparenz aufbaut.

Hierbei geht es nicht um „Sozialromantik“. Es darf nicht gescheut werden, zu versuchen,

die Wahrheit auszusprechen. Es darf aber auch nicht nach dem Leitsatz verfahren werden,

dass Misstrauen nicht das Gegenteil von Vertrauen ist und grundsätzlich vom negativen

Fall der Unsicherheit ausgegangen wird.

Misstrauen ist nicht das Gegenteil von Vertrauen, argumentiert bereits der Literatur - und

Sozialwissenschaftler Jan Philipp Reemtsma umfassend. Misstrauen sei vielmehr eine

Orientierungsstrategie in einer Umgebung, die als mehr oder minder vertrauenswürdig

angesehen wird. Solche Situationen entstehen, wenn fehlende Transparenz vorherrscht.

Transparenz ist der Schlüssel zu einer auf Vertrauen aufgebauten Organisation, die auf

gemeinsamer Leistungserbringung beruht.

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IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Ermöglicher der

Shareconomy

Funktionierende Kommunikationsnetze, seien sie technisch oder menschlich, sind

entscheidende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens; egal ob es um interne Prozesse

geht oder Leistungen für den Kunden. Die Kommunikationsstrukturen, basierend auf

Informationstechnologie und Telekommunikationslösungen, bilden das Rückgrat der

Güterproduktion, des Handels und Services. In den letzten 25 Jahren haben sich die

Lösungen und IT-Services von einem unterstützenden Hilfsmittel zu einem

Produktionsfaktor entwickelt. Auch wenn zwar grundsätzlich allen Unternehmen die

gleiche Technologie zur Verfügung steht, und Angebote wie Cloud Computing, bezogen

auf den Zugang zu Leistungen, für eine Demokratisierung gesorgt haben, kann durch deren

Einsatz ein Wettbewerbsvorteil entstehen. Dies liegt an unterschiedlichen

Adaptionszyklen, Einsatzgraden und einem – selbst bei Commodity-Services – stark

unterschiedlichen Cuvée. Um den Wettbewerbsfaktor herauszuarbeiten, bedarf es zunächst

einer kurzen Definition des Verständnisses für Produktionsfaktoren. Dabei muss man hier

besondere Sorgfalt walten lassen. Der Begriff „Produktionsfaktor“ wird in den letzten

Jahren nahezu inflationär verwendet. Nahezu jedes Thema wird als Produktionsfaktor

bezeichnet – bis hin zu „Moral als Produktionsfaktor“. Unter produktiven Faktoren

(Produktionsfaktoren) wird der materielle und/oder immaterielle Input von

Produktionsprozessen verstanden.

Die Herausarbeitung immer neuer Faktoren – respektive Produktionsfaktoren - ist auch auf

die extreme Dynamik als situationsbedingt zurückzuführen. Angetrieben wird dies auch

durch einen gesellschaftlichen Wandel und die wirtschaftliche Entwicklung, welche von

der traditionellen industrieorientierten zu einer wissensorientierten Gesellschaft beeinflusst

wird.

Bereits seit den 1970er-Jahren wird darüber diskutiert, ob Information ein

Produktionsfaktor ist. Hierzu gab – und gibt – es dutzende Argumentationsstränge und

Ableitungen. Es hat sich regelmäßig die Erkenntnis durchgesetzt, dass Information zu den

Produktionsfaktoren zählt, jedoch variiert die Abgrenzung innerhalb der Faktorensysteme.

Diese Faktorensysteme sind Schemata, die dazu dienen, die Vielfalt der Faktoren zu

ordnen und systematisieren. Einer solchen Klassifikation kommt jedoch kein

Wahrheitsanspruch zu, es existiert eine Vielzahl theoretischer Konstrukte.

Zur Produktion von Informationen werden jedoch regelmäßig weitere Größen benötigt,

welche wiederum einen eigenen Faktor – respektive einen Produktionsfaktor bedingen.

Dies sind neben sonstigen Sachmitteln insbesondere die „Träger der

Informationsbearbeitung“ – also Menschen und Informationstechnologie. Neben

Werkstoffen, Betriebsmitteln und (ausführender) Arbeit wird Information als vierter

Elementarfaktor systematisiert.

Es herrscht oftmals die Meinung vor, dass lediglich Güter Produktionsfaktoren sein

können. Merkmale von Gütern sind, dass sie Mittel sind, die der Bedürfnisbefriedigung

dienen. Güter können wiederum nach unterschiedlichen Ausprägungen definiert werden.

Zum Beispiel Gebrauchs- und Verbrauchsgüter. Weiteres Merkmal von

Produktionsfaktoren ist die Unverzichtbarkeit am Produktionsprozess. Diese

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Unverzichtbarkeit resultiert aus dem Funktions-, Kosten- und Nutzwert. Drittens geht ein

Verbrauch (bei Rohstoffen) oder ein Gebrauch (bei Maschinen) einher.

Die Informationstechnologie (IT) erfüllt diese definitorischen Rahmenparameter je nach

Auslegung in Gänze – oder in den zentralen Punkten. Bedingt durch die zunehmend

zentrale und unerlässliche Bedeutung der IT in inner - und außerbetrieblichen Abläufen und

als Zwischenstück der beschriebenen Faktoren, bedarf es einer Betrachtung der IT als

Produktionsfaktor – bzw. Quasi-Produktionsfaktor. Diesen gilt es, entsprechend im

Unternehmen zu würdigen, und zwar angemessen zu würdigen. Eine Einstufung der

Informationstechnologie (nicht der IT-Abteilung) lediglich als „Unterstützter“ ist nicht

(mehr) zielführend.

Das Verständnis von IT als Produktionsfaktor trägt wesentlich dazu bei, die

Wettbewerbsfähigkeit des eigenen

Unternehmens auf nationalen und

internationalen Märkten zu sichern.

Wettbewerbsfähigkeit wird durch das

Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen

erreicht. Wettbewerbsvorteile gegenüber

anderen Marktteilnehmern (respektive

zu/gegenüber den 5-Forces nach Porter)

zu erlangen, ist das Bestreben aller

(nicht gemeinnützigen)

Marktteilnehmer. Diese Vorteile können

durch Kostenkontrolle, Serviceaspekte

oder technologische Fähigkeiten – sowie

den Einsatz von IT – generiert werden.

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile können erzielt werden, wenn sie regelmäßig von den

direkten und indirekten Wettbewerbern nicht erreicht werden. Dieser Zustand wird oftmals

durch branchenunübliche Denkmuster erzielt

Durch steigende Anforderungen an die Agilität, Effizienz und Vernetzung an das

ökonomische Geschäftsmodell, entwickelt sich die IT immer stärker zu einem

entscheidenden Erfolgsfaktor.

Geschäftsmodelle, die auf Shareconomy setzen, benötigen regelmäßig Technologien und

Services, die auf […] aufbauen

Cloud Computing

Mobilty und Mobilitätskonzepte und Lokalisierung (GPS, etc.)

Business Analytics inklusive Big Data

Nahfeldkommunikation (NFC/ Near Field Communication) und Big Data

Social CRM

Collaborative Supply Chain Management

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Cloud Computing ist der aktuelle Höhepunkt einer technischen Entwicklung, die bereits

vor über 40 Jahren durch die Entwicklung von Virtualisierungstechniken – also Methoden,

mit denen Ressourcen eines Computers zusammengefasst oder aufgeteilt werden – in den

Laboren einer IBM auf den Weg gebracht wurde. Auch deshalb kann hier weniger über

einen Technologiesprung gesprochen werden als vielmehr über neue Geschäftsmodelle, die

durch die universelle Verfügbarkeit von Netzwerkverbindungen ermöglicht werden. Im

Kern geht es darum, zukünftig nicht den Prozess der Datenverarbeitung in den Mittelpunkt

der ökonomischen Betrachtungen zu stellen, sondern die Überlegungen beginnen eher am

Ort der effizientesten Datenverarbeitung. Als Messgröße für eine solche Effizienz werden

noch allzu oft niedrigste Bau- und Betriebskosten sowie geringste Steuersätze

herangezogen. Besonders aus dieser Perspektive ist die Ansiedelung der riesigen

Rechenzentren von Amazon, Microsoft und Google im Großraum Dublin zu erklären. Ein

kostengünstiger und nahezu verzögerungsfreier Transport der Daten, kombiniert mit

milden Steuersätzen, die durch Transferleistungen innerhalb der Europäischen Union

ermöglicht werden, sorgen für eine teilweise Umgehung von Standards sowie Verlagerung

von Wertschöpfung aus Deutschland heraus. Ein weiteres Verschieben der Standorte ist per

Knopfdruck schnell und mühelos möglich.

Nicht nur die Bereitstellung und technische Verarbeitung sind entscheidend, sondern

insbesondere auch die Denkmodelle, die deren Verarbeitung erlauben. Hierzu zählen

Algorithmen und Business-Analytic-Modelle, die eine schnelle Verarbeitung von Daten

und Informationen erlauben. Ziel ist es, mehrwertstiftende Informationen bereitzustellen

und die Leistungserbringung zu optimieren. Die Informationen werden sowohl für

automatische Prozesse, Entscheidungsfindung und Dialog mit dem Kunden benötigt.

Informationen über das Verhalten der Kunden, den Standort von Produkten und weitere

Größen (Wetter, Wirtschaftsdaten, Schulferien, etc.) sind für erfolgreiche Shareconomy -

Geschäftsmodelle unabdingbar. Weitere wichtige Informationsquellen sind die eigentlichen

Güter (Autos, Fahrräder, Baumaschinen, etc.) und die Standortdaten – respektive die

Bewegungsmuster – der Kunden. Hinzu kommen die Daten aus sozialen Netzwerken.

Es ist weitgehend bekannt, dass der Führungsstil, die Unternehmenskultur und die

Kompetenzen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen sind. Was jedoch oftmals unterschätzt

wird, ist die Differenzierung der eigenen Einstellungen und Handlungen gegenüber dem

Wettbewerb. Deshalb ist neben der eigentlichen Geschäfts - oder Service-Idee insbesondere

eine sich differenzierende IT-Strategie notwendig – respektive die Allokation von IT als

Produktionsfaktor

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Was bleibt

Shareconomy ist ein disruptiver Trend, der direkte und indirekte Auswirkungen auf die

Arbeitswelt, das menschliche Miteinander und die gesamte Gesellschaft hat. Der Duden

definiert disruptiv wie folgt: „Englisch disruptive = störend, zerstörerisch, zu: to disrupt =

stören, unterbrechen lateinisch disruptum, 2. Partizip von: di(s)rumpere= zerreißen (ein

Gleichgewicht, ein System o. Ä.) zerstörend.“ Unter disruptiven Themen und

Entwicklungen werden Sachverhalte verstanden, die ein Wertesystem und etablierte

Rahmenparameter unterbrechen und/oder beenden und durch neue Leit - und

Leistungsdimensionen ersetzen. Disruptive Themen und Ereignisse sind beispielsweise der

9. November 1989, der 11. September.2011 und der 23. Oktober 2001. Während mit den

ersten beiden Daten fast jeder ein Ereignis assoziiert und der disruptive Faktor erkannt

wird, wird der 23.10.2001 oftmals unterschätzt. Bei diesem Datum handelt es sich um die

offizielle Vorstellung eines disruptiven Produktes, welches die gesamte

Wertschöpfungskette und die Ordnung unterschiedlicher Branchen durcheinander gewirbelt

hat: Es ist das Datum der Vorstellung des ersten iPods. Weitere disruptive Technologien

der letzten Jahre sind unter anderem MP3 und Napster, Breitband - und Wireless-

Netzwerke, „das Web” und grafische Browser. Aber auch viele der aktuell „großen” IT -

Trends können als disruptiv umschrieben werden. Zu diesen großen Trends zählen Social

Business, Cloud Computing, Konsumerisierung (von IT) und Big Data. Alle diese

Entwicklungen und Trends ermöglichen Shareconomy.

Um etwaige Service-Innovationen inkl. der notwendigen Differenzierungskriterien am

Markt erfolgreich zu platzieren, bedarf es einer IT -Infrastruktur, die die Service-

Innovationen auch ermöglicht. Exemplarisch sei hier das Zusammenspiel von Daten, deren

Verfügbarkeit (=Cloud) und Mobility erwähnt. Hierbei gilt es auch, eine

Technologieentwicklungen zu beschleunigen, Beschaffungskonzepte für IT neu

aufzustellen, eine Bestimmung der benötigten Qualifikationen zu erstellen und diese in

eine Personalentwicklung zu überführen. Das Projektmanagement muss genauso überprüft

werden, wie ein integriertes Roadmapping erfolgen muss. Diese Roadmaps orientierten

sich am aktuellen und zukünftigen Produkt - und Leistungsportfolio des eigenen

Unternehmens, an den Roadmaps von IT-Lieferanten und Dienstleistern sowie an der

Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung. Je nach Ausrichtung des Geschäftsmodells sind

Collaborative-Supply-Chain-Management-Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/

RFID-Technologien, Big Data und Business-Analytics-Kompetenzen, Rechenleistung

sowie Verfügbarkeit von Daten und Informationen (Cloud Computing) sowie

Mobilitätskonzepte (u.a. Bereitstellung der Inhalte auf mobilen Geräten).

Zur Zielerreichung muss frühzeitig eine intensive Zusammenarbeit mit Anbietern von

Hardware, Software, Services und Telekommunikationsleistungen erarbeitet werden.

Hierzu zählen auch Kenntnisse über Kostenmodelle dieser Unternehmen. Nur auf einer

solchen Basis können Profit- und Risk-Sharing-Kooperationen eingegangen werden.

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Die IT muss in solchen Szenarien auch Kompetenzen im Bereich Big Data / Analytics

bereitstellen. Geschäftsmodelle, die auf dem Shareconomy-Gedanken beruhen, benötigen

tiefgehende Analysen. So müssen Informationen über den Bestand an langlebigen

Gebrauchsgütern, die Konsumausgaben (privater Haushalte) für langlebige Gebrauchsgüter

mit Annahmen über durchschnittliche güterspezifische Nutzungsdauern vorhanden,

bewertet und gedeutet werden können. Hinzu werden weitere (tagesaktuelle) Informationen

über Preisbereitschaften, wirtschaftliche Entwicklung etc. benötigt.

Bei all der Euphorie und Lobpreisung der Chancen darf nicht vergessen werden, dass

Shareconomy fundamentale Folgen für Individuen, Wirtschaftsunternehmen und die

Gesellschaft hat. Es klingt heutzutage schon mehr als banal, wenn hervorgehoben wird,

dass wir in einer Zeit des schnellen und fundamentalen Wandels leben. Nicht erst seit der

massenkonformen Etablierung des Internets, des Zerbrechens (eigentlich) etablierter

Wirtschaftsparadigmen und scheinbar unbeherrschbarer Dynamik, stehen herkömmliche

Gesellschafts-, Produktions- und Managementsysteme vor einer Zerreißprobe. Interessant

an dieser Stelle ist, wie sich der Wandel in unterschiedlichen Bereichen und

Systemelementen vollzieht – und wahrgenommen wird. Während die Einführung von

Social-Business-Strategien in Unternehmen bisweilen mit Argwohn und Ablehnung durch

die Mitarbeiter begleitet werden, äußern sich die gleichen Mitarbeiter positiv über Modelle

und Geschäftskonzepte wie Carsharing (kommerziell), Rent -a-Bike, Nachbarschaftsauto

(privat), die sie im privaten Umfeld konsumieren.

Im Business-to-Business-Umfeld sind leistungs- und nutzungsabhängige Geschäftsmodelle,

die einen Wandel vom Eigentum zum Besitz forcieren, in einigen Bereichen bereits seit

Jahren etabliert. Sei es die Metallpresse in der Autoproduktion (Pay -per-Part) oder der

Kopierer im Büro. Diese Entwicklung hat, im Gegensatz zur (internationalen)

Arbeitsteilung und Spezialisierung im Entwicklungs - und Produktionsprozess (kurzum in

der Produktionstiefe), nicht zu größeren Nachteilen geführt.

Wird dieses Modell „flächendeckend“ über Konsumenten ausgerollt - und von diesen

aufgegriffen - kommt es mittel- bis langfristig zu Schieflagen. Zwar führen solche Modelle

kurzfristig zu einem (Wirtschafts-)Wachstum, da mehr Menschen mehr konsumieren

können und dabei auch noch durchschnittlich höhere Preise (pro Vergleichseinheit)

bezahlen. Jedoch kann der kollaborative Konsum für viele Wirtschaftssubjekte zur

Abhängigkeit und zur sozialen Diskriminierung führen

Wenn die positiven Effekte genutzt werden sollen, gilt es, zeitnah Gesetze und

Regulierungen so anzupassen, dass einerseits neue Geschäftsmodelle ermöglicht werden,

und auf der anderen Seite das Wohl des Einzelnen sichergestellt wird. Andernfalls werden

die Modelle der Shared Economy – die Ansätze des kollaborativen Verbrauchs – neben

einigen Gewinnern überwiegend Verlier hinterlassen.

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