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Hochschule Fresenius
Fachbereich Wirtschaft & Medien
Studiengang: Wirtschaftspsychologie
Studienort: Köln
Der Anfang setzt die Struktur -
Die Bedeutung von Startworkshops für
Projektmitglieder im Hinblick auf ein gemeinsames Ver-
ständnis des Projektauftrags
Genehmigte BACHELOR-ARBEIT
zur Erlangung des akademischen Grades
eines Bachelor of Arts (BA)
Anna Götz von Olenhusen
geboren in Göttingen
1. Prüfer: Dr. Thiel
2. Prüfer: Dipl.-Psych., Dipl.-Theol. Webers
Abgabedatum: 27.06.2011
2
Die vorliegende Arbeit wurde in der Zeit unter der Betreuung von Daniela Mayrshofer bei Consensa Projektberatung GmbH & Co. KG in Hamburg durchgeführt.
3
Zusammenfassung
Projektgruppen werden weitverbreitet eingesetzt. Sie arbeiten an neuen und komplexen
Aufgabenstellungen, meist unter besonderen Bedingungen und auf bestimmte Zeit. Für
einen erfolgreichen Projektverlauf ist neben der Prozesskompetenz der Mitglieder, auch
die Art und Weise wie ein Projekt gestartet wird, verantwortlich. Gemäß bisheriger For-
schung hat sowohl eine präzise Auftragsklärung zu Projektbeginn, als auch die Reflexi-
onsfähigkeit der Gruppe einen wesentlichen Einfluss auf die Effektivität der Projektar-
beit.
Diese Arbeit analysiert welche Bedeutung ein moderierter Startworkshop für die Ent-
wicklung eines einheitlichen Verständnisses der Projektgruppe von dem Projektauftrag
hat. Im Rahmen eines explorativen qualitativen Forschungsansatzes wurden zehn Pro-
jektmitglieder aus zwei unterschiedlichen Projekten interviewt, nachdem sie an einem
moderierten Startworkshop teilgenommen haben.
Die Ergebnisse dieser Untersuchung enthalten Hinweise darauf, dass die Auftragsklä-
rung, in Form eines moderierten Startworkshops, eine hohe Relevanz für Projekt und
Projektgruppe hat. Dennoch wird deutlich, dass es einer langfristigen Begleitung der
Projektgruppe bedarf, um eine regelmäßige Auftragsklärung zu ermöglichen und da-
durch die Prozesskompetenz der Gruppe zu erhalten.
4
Abstract
Project teams are widely-used. They work on new and complex assignments, usually
under special conditions and for a definite period. The success of a project not only de-
pends on the individual process expertise of each team member, but also on how the
project was launched in the beginning. According to previous studies, both, a clarifica-
tion of the project assignment as well as the group's ability to reflect, have significant
impact on the effectiveness of the project work.
This paper analyzes the impact a moderated start workshop has on a project group's
ability to develop a common understanding of the project assignment. As part of an ex-
ploratory qualitative research approach ten project members from two different projects
were interviewed, after having attended a moderated start workshop.
The results of this study contain evidence that the clarification of the project as-
signment, in form of a moderated workshop, is highly relevant to the project and the
project team. Nevertheless, the results also indicate that it requires a long-term monitor-
ing of the project group in order to allow for regular assignment clarification and to sus-
tain the process expertise of the group.
5
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung...........................................................................................................3
Abstract............................................................................................................................4
Abbildungsverzeichnis....................................................................................................7
Tabellenverzeichnis.........................................................................................................8
Abkürzungsverzeichnis...................................................................................................9
1 Einleitung ....................................................................................................................10
2 Theoretischer Hintergrund .......................................................................................11
2.1 Projektgruppen und deren Eigenschaften..............................................................11
2.1.1 Erfolgsdeterminanten von Projektgruppen ....................................................12
2.1.2 Zusammenarbeit von Projektgruppen ............................................................14
2.2 Systemtheoretische Betrachtungsweise ................................................................15
2.2.1 Die konstruierte Wirklichkeit.........................................................................16
2.2.2 Gruppen als soziale Systeme handelnder Personen .......................................18
2.3 Geteilte mentale Modelle ......................................................................................19
2.4 Die Bedeutung eines gemeinsamen Verständnisses über den Projektauftrag.......21
3 Startworkshops zum Aufbau eines gemeinsamen Verständnis über den
Projektauftrag ...............................................................................................................23
3.1 Prozessorientierung auf 4 Ebenen in Projektteams...............................................23
3.2 Wesentliche Inhalte des Startworkshops...............................................................26
3.3 Arbeitsweise im Startworkshop ............................................................................27
4 Methodisches Vorgehen.............................................................................................29
4.1 Der qualitative Forschungsansatz .........................................................................29
4.2 Vorgehensweise der Analyse ................................................................................30
4.3 Bestimmung des Ausgangsmaterials.....................................................................31
5 Fragestellungen der Analyse .....................................................................................32
6 Ergebnisse ...................................................................................................................35
7 Diskussion ...................................................................................................................46
7.1 Kritische Reflektion ..............................................................................................47
7.2 Bedeutung für die Praxis.......................................................................................48
Literaturverzeichnis......................................................................................................50
6
Anhang: Interviewtranskript.......................................................................................53
Anhang: Interviewleitfaden..........................................................................................60
7
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ein Modell funktionsübergreifender Strukturen ................................................13
Abb. 2: Die junge alte Frau .............................................................................................17
Abb. 3: Ebenen der Prozessgestaltung ............................................................................24
Abb. 4: Das Kontextmodell zur Auftragsklärung ...........................................................27
Abb. 5: Praxisbeispiel einer visualisierten Auftragsklärung...........................................29
Abb. 6: Bewusstsein für Wechselwirkungen zwischen System Projekt und Umfeld ....39
Abb. 7: Verbesserung der Zusammenarbeit durch den Startworkshop...........................41
8
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Übersicht über die Projektgruppen .....................................................................31
Tab 2.: Informationen zum Alter der Befragten..............................................................31
Tab 3.: Informationen zur Berufserfahrung der Befragten .............................................31
Tab. 4: Kriterien zur Kategorisierung eines gemeinsamen Verständnisses ....................37
Tab. 5: Kriterien zur Kategorisierung der Entstehung einer ganzheitlichen Denkweise 38
Tab. 6: Kriterien zur Kategorisierung zur geschaffenen Basis der Zusammenarbeit .....40
Tab. 7: Kriterien zur Kategorisierung der Arbeitsweise im moderierten Startworkshop44
Tab. 8: Kriterien zur Kategorisierung der Nachhaltigkeit eines Startworkshop für die
Arbeitskultur in der Projektarbeit....................................................................................46
9
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
bzw. beziehungsweise
DIN Deutsches Institut für Normung
et al. et alias
Hrsg. Herausgeber
P1 Projekt 1
P2 Projekt 2
S. Seite
SWS Startworkshop
Tab. Tabelle
u.a. unter anderem
usw. und so weiter
z.B. zum Beispiel
10
1 Einleitung
Die Projektarbeit wird durch zwei zentrale Aspekte charakterisiert. Ein Aspekt betrifft
den Erfolg und die Effektivität von Projektgruppen, die anhand instrumenteller Faktoren
definiert werden können. Dieser Projekterfolg besitzt unterschiedliche Dimensionen.
Zum Beispiel die wirtschaftliche Leistung im Sinne des Leistungsergebnisses, der Zeit
und der Kosten oder auch der effizienten Ressourceneinsetzung. Es gibt aber auch einen
bedeutenden zweiten Aspekt, nämlich die Zusammenarbeit und das Befinden des
Teams. Dabei handelt es sich um die Menschen, die sich aufgrund eines Projektauftrags
zusammen finden. Diesem zweiten Aspekt gilt das Hauptaugenmerk der Arbeit. Es gilt
hervorzuheben, was in der Projektanfangsphase - insbesondere der Projektauftragsklä-
rung - geschehen muss, um der Projektgruppe den Weg für eine gute Projektarbeit zu
ebnen, so dass diese beiden Aspekten gerecht werden kann.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Hauptteile. Der erste Teil besteht aus dem
theoretischen Hintergrund, in dem zunächst Projekteigenschaften und deren Konse-
quenzen für die erfolgreiche Projektarbeit abgebildet werden. Des Weiteren wird durch
eine systemtheoretische Betrachtung auf die Wahrnehmung der einzelnen Personen ein-
gegangen, um dann Schlüsse für die Zusammenarbeit in Projektgruppen ziehen zu kön-
nen. Im zweiten Teil wird ein direkter Bezug zur Praxis hergestellt. Es werden die we-
sentlichen Bestandteile und Ziele eines moderierten Startworkshops der Projektberatung
erläutert. Ein Startworkshop hat zum Ziel die Schnittmenge gemeinsamer Sichtweisen
der Projektmitglieder zu vergrößern und einen Bezugsrahmen in Form eines gemeinsa-
men Verständnisses über den Projektauftrag zu fördern. Die Art und Weise wie ein Pro-
jekt startet, hat einen direkten Einfluss auf den Erfolg der Projektarbeit (Mayrshofer &
Kröger, 2011). Der empirische Abschnitt stellt den dritten Teil dieser Arbeit dar, in dem
die methodische Vorgehensweise beschrieben wird. Darauf folgen die Ableitung der
Fragestellungen und die Darstellung der Ergebnisse. Den Abschluss bilden die Diskus-
sion und der Ausblick.
11
2 Theoretischer Hintergrund
In diesem Abschnitt werden zunächst die Eigenschaften von Projekten und Projekt-
gruppen abgehandelt. Im Sinne einer aufbauenden Argumentation folgen theoretische
Erläuterungen zu Erfolgsdeterminanten und zur Zusammenarbeit von Projektgruppen.
Abschließend wird die Projektarbeit in einen Zusammenhang mit den Konzepten des
systemischen Ansatzes und dem Konzept der mentalen Modelle gebracht.
2.1 Projektgruppen und deren Eigenschaften
Projektgruppen werden in der Regel ab einer gewissen Komplexität und Unsicherheit,
systemübergreifenden Elementen und schwierigen Aufgaben empfohlen und eingesetzt
(Becker-Beck & Fisch, 2001). Sowohl im öffentlichen Sektor, als auch in der Wirtschaft
ist die Zusammenarbeit in Projektgruppen weit verbreitet. In aller Regel existieren diese
Gruppen auf Zeit, um einen bestimmten Auftrag abzuwickeln, dessen Bearbeitung unter
normalen Bedingungen nicht möglich wäre (Becker-Beck & Fisch, 2001; Cremer,
2002). Die Mitglieder werden entsprechend der Kompetenzen abteilungsübergreifend
ausgewählt, wodurch sie nicht unbedingt freiwillig Teil des Teams werden (Cremer,
2002). Je nach Projektorganisationsform sind die Projektgruppen in die Gesamtorgani-
sation eingebettet.
Wissenschaftler haben sich in früherer Forschung vornehmlich mit den besonderen
Charakteristika von Projektgruppen befasst. Fisch et al. (2001) geben einen umfangrei-
chen Überblick über die Schwerpunkte der Forschung und deren Publikationen. Als
Beispiel sind die Folgen einer heterogenen Gruppenzusammensetzung und einer unsi-
cheren Aufgabenstellung, oder der Einfluss unterschiedliche Formen der Projektorgani-
sationen anzuführen. Des Weiteren wurden Determinanten der Projektleistung unter-
sucht oder die Motivation in Projekten, sowie deren empirischen Untersuchung.
Projektgruppen stellen eine besondere Art der Arbeitsform in Organisationen dar, denn
die Aufgaben der Projektmitglieder weichen meist von denen der Mitarbeiter in der Ba-
sisorganisation ab (Cremer, 2002). So kommen Mitglieder für eine bestimmte Zeit, aus
unterschiedlichen Organisationseinheiten, mit unterschiedlichen Perspektiven und Wis-
sen zur Bearbeitung der Projektaufgabe zusammen (Antoni & Schmitt, 2001). Es sind
die Komplexität und Interdependenzen im Projekt, die einen großen Einfluss auf die
Projektmitglieder haben und die Projektarbeit von anderen Aufgaben der Organisation
unterscheiden lassen (Senge, 1996; Beck, 1996). Dabei spielen insbesondere die Ziele,
welche ein Projekt erst entstehen lassen und ankurbeln, eine zentrale Rolle (Steinle,
12
1995; Slevin & Pinto, 1987). Der Startschuss erfolgt in der Regel durch den offiziellen
Projektauftrag des Auftraggebers, welcher auch entscheidet, wann die Ziele erreicht
sind und wann das Projekt endet (Cremer, 2002). Sie sind von ihrem Auftraggeber ab-
hängig, haben aber meistens bei der Gestaltung der Arbeitsprozesse ein hohes Maß an
Autonomie (Hackman, 1990).
Wenngleich die vorgenannten Merkmale sicherlich keine vollständige Aufzählung aller
bekannten Projekteigenschaften beinhalten, vermögen sie doch die Vielfalt unterschied-
licher Facetten von Projekte darzulegen. Die DIN-Norm 69901 liefert aus diesem Grund
eine eher allgemein gehaltene Begriffserklärung für das sogenannte „Projekt“. Demnach
handelt es sich um ein
„Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist wie zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzi-elle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vor-haben und projektspezifischen Organisation“. (Becker-Beck & Fisch, 2001, S. 21)
Nicht nur die DIN-Norm untermauert mit ihrer Definition die Einmaligkeit eines Pro-
jektes, auch die zuvor genannten Autoren lassen auf eine Außergewöhnlichkeit des Pro-
jektes schließen. Aufgrund der besonderen Eigenschaften und Rahmenbedingungen
erfordern Projektgruppen zusätzlichen Aufwand (Fisch & Beck, 2001). Denn trotz einer
gut durchdachten Planung laufen Projekte meist nicht so wie sie sollen. Es wird schnell
klar, dass durch das reine Projektmanagement und die Planungsdimensionen Zeit, Ko-
sten und Ablauf, eine erfolgreiche Projektarbeit nicht gewährleistet werden können
(Mayrshofer & Kröger, 2011; Beck & Fisch, 2001; Neubauer, 1999)
2.1.1 Erfolgsdeterminanten von Projektgruppen
Die nachträgliche Erfolgskontrolle und Ursachenanalyse von Projekten werden in der
Praxis nur ansatzweise verfolgt (Cremer, 2002). Es existieren Arbeiten in deskriptiver
Form. Untersuchungen, in denen erfahrene Projektleiter Beiträge zu Merkmalen erfolg-
reicher Projekte leisten und Forscher Fachexperten in unterschiedlichen Unternehmen
qualitativ befragen, um Aussagen über Kausalzusammenhänge von Projektdurchfüh-
rung und deren Verlauf machen zu können (Selig,1986; Keplinger 1992). Empirische
Erkenntnisse sind dennoch nur rar gesät. Das mag unterschiedlichste Gründe haben. Oft
hat die Forschung nicht den nötigen Zugang zu Projekten in der Praxis, oder aber Un-
ternehmen sehen nicht den Sinn in der Evaluierung ihrer Projekte (Cremer 2002).
Der Erfolg und die Effektivität einer Projektgruppe werden von verschiedensten Fakto-
ren beeinflusst. Aus dem jetzigen Stand der Forschung können Hinweise für die Gestal-
13
tung von Projektgruppen zusammengefasst werden. Dabei kommen Ergebnisse von
Hackman und dessen normativen Modell der Gruppeneffektivität eine bedeutende Rolle
zu. Hackman (1987) betont dabei die Bedeutung der Rahmenbedingungen, der Grup-
penkonstruktion und dem organisatorischen Kontext, für die Gestaltung von effektiven
Prozessen in Arbeitsgruppen.
Das Modell funktionsübergreifender Strukturen von Ford und Randolph (1992) unter-
stützt diese Erkenntnisse und verbindet dabei empirische Befunde mit den Elementen
einer erfolgreichen Projektleistung. Sie greifen dabei die übergeordneten Umweltein-
flüsse auf, welche in der Projektarbeit eine zentrale Rolle einnehmen.
Abb. 1: Ein Modell funktionsübergreifender Strukturen (Becker-Beck & Fisch, 2001, S. 26)
Neben Formen der Projektorganisation, prozessualen und strukturellen Merkmalen von
Projektgruppen, wie zum Beispiel Kommunikation oder die Gruppenkohäsion, beein-
flusst insbesondere das Projektumfeld den Projekterfolg (Becker-Beck & Fisch, 2001).
Slevin und Pinto (1987) benannten die Projektarbeit als eine große Herausforderung.
Gründe dafür sind die Breite der unterschiedlichen Menschen, die vorgegebenen Bud-
gets und andere technische Variablen.
14
Zusätzlich bekannten sie sich zu drei kritische Erfolgsfaktoren:
1. Ein klares Projektziel und eine klare Projektaufgabe
2. Die Unterstützung des Projektes durch das Topmanagement
3. Eine ausreichende Ressourcenbereitstellung
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für die Effizienz der Projektarbeit wurde von West
(1996) identifiziert. Dieser betrifft die Fähigkeit der Projektgruppe, über Struktur und
Prozessvariablen des Projektes zu reflektieren und anschließend gewonnene Erkenntnis-
se umzusetzen. Genannte Variable betreffen u.a. den einheitlichen Bezugsrahmen des
Projektes, in Form von Zielen, Begrifflichkeiten und strategischen Aspekten. (Becker-
Beck & Fisch, 2001).
Die Zusammensetzung einer Projektgruppe besteht aus heterogen beteiligten Personen-
kreisen, welche die Projektarbeit in unterschiedlicher Art moderieren: Der Auftragge-
ber, das Projektteam, die Rolle der einzelnen Projektmitglieder, deren Verhältnis unter-
einander, die besondere Rolle des Projektleiters und des Top Managements, externe
Projektbeteiligte, sowie andere Einheiten innerhalb des Unternehmens (Becker-Beck &
Fisch, 2001, Cremer, 2002). Der Projekterfolg hängt offensichtlich von all diesen Betei-
ligten ab. Insbesondere natürlich von dem Projektteam selbst, dessen sozialen, sowie
fachlichen Kompetenzen zur Bearbeitung der Projektaufgabe.
Wie sich schon durch den Ausschnitt von Erfolgsfaktoren ableiten lässt, werden Pro-
jektgruppen bei komplexen, dynamischen Umwelten und neuartigen Aufgabenstellun-
gen eingesetzt. Das kennzeichnen einschlägige Publikationen (z.B. Schlick, 1996; Fisch
& Beck, 2001; Hackman, 1987; Slevin & Pinto, 1987). Das bedeutet auch, dass auf die
funktionierende Zusammenarbeit von Projektgruppen ein besonderes Augenmerk gelegt
werden muss.
2.1.2 Zusammenarbeit von Projektgruppen
Die produktive Zusammenarbeit in Projekten stellt ein komplexes eigenes Thema dar,
da die intensive Interaktion der Mitglieder eine enge Verbundenheit untereinander ein-
fordert (Fisch & Beck, 2001).In Erfahrungsberichten aus der Praxis wird daraufhin hin-
gewiesen, dass die gruppendynamischen Aspekte die Arbeitsform und das Ergebnis
moderieren (Fisch & Beck, 2001).
Die Wahrnehmung eines Individuums ist geprägt von seiner Werthaltung, seinen Erwar-
tungen und Bedürfnissen, seinem Wissen und seiner Erfahrung (König & Volmer,
1993). Durch das Zusammentreffen dieser unterschiedlichen Individuen gewinnt die
Projektarbeit an einer tiefgreifenden und humanen Dimension in der Projektarbeit
15
(Fisch, 2001). Die erfolgreiche Arbeitsweise im Projekt setzt eine Organisation der
Gruppe voraus. Dabei stellen gemeinsame Ziele die Grundlage für koordiniertes Arbei-
ten dar (Tschan, 2000; Cremer, 2002). Es muss die Arbeit am richtigen Ort zur richtigen
Zeit erledigt werden. Das bedarf einer gewissen Struktur, eines Informationsflusses und
einer Koordination der unterschiedlichen Tätigkeiten in der Gruppe (Tschan, 2000).
Diesbezügliche Schwierigkeiten und Problemdarstellungen sind in viele Publikationen
aufzufinden (Hackman, 1987; Tschan & Semmer; Busch, 2008). Dabei scheint es im-
mer wieder an der Vorbereitung und Planung zu scheitern, indem sich Gruppen in die
Arbeit stürzen, ohne vorher eine genaue Planung und Hinterfragen der Ausgangssituati-
on vollzogen zu haben.
Beim Zusammentreffen unterschiedlicher Menschen spielen die subjektiven Wahrneh-
mungen und Interpretationen eine große Rolle (Schlick, 1996; König & Volmer, 1993).
Diese Ausgangssituation beeinflusst das Verhalten der Menschen und wirkt sich auch
auf die Gruppeninteraktionen aus. Zu einer erfolgreichen Gruppenarbeit gehören dem-
nach gewisse Vorkehrungen, die für eine funktionierende Arbeit notwendig sind (Fisch
& Beck, 2001). Diese können Interaktions- und Kommunikationsstrukturen innerhalb
des Teams, die Rollenverteilung, das gemeinsame Bild über die Ziele und Aufgaben,
sowie die Motivation und die Reflektion über die Zusammenarbeit in der Projektgruppe,
betreffen. In diesem Zusammenhang gewinnt die systemische Betrachtungsweise an
Bedeutung, auf die im Folgenden eingegangen wird.
2.2 Systemtheoretische Betrachtungsweise
Im folgenden Kapitel wird auf den systemtheoretischen Ansatz eingegangen. Es soll
aufgezeigt werden, warum das Zusammentreffen mehrerer individueller Personen eine
Herausforderung für die Zusammenarbeit in der Projektarbeit bedeutet.
Die systemische Denkweise hat sich im 20. Jahrhundert entwickelt. Sie versteht sich als
eine Metatheorie, die unterschiedliche Prinzipien aus den Sozial-, Natur- und Ingeni-
eurwissenschaften, sowie dem Management umfasst (Schlick, 1996). Angesichts der
wachsenden Komplexität, der Vielzahl von Abhängigkeiten und schneller Veränderun-
gen in unserer Welt ist eine systemisch ganzheitliche Denkweise nicht mehr wegzuden-
ken (Senge, 1996).
Auch in der Praxis findet das Systemdenken immer mehr an Bedeutung, nur bei der
Umsetzung und der tatsächlichen Anwendung scheint es oftmals Schwierigkeiten zu
geben (Schlick, 1996). Von Grund auf segmentieren wir unsere Welt, um unsere Auf-
gabe und Herausforderungen handhabbarer zu gestalten und uns besser zurechtzufinden
16
(Senge, 1996). Dadurch sind wir aber auch nicht mehr in der Lage, Zusammenhänge
und Verbindungen im ganzen System zu erkennen (Senge, 1996). Das Systemdenken ist
eine Theorie, die wichtige Elemente und deren Wechselwirkungen in Organisationen
von heute miteinander verknüpft. Es erinnert uns daran, dass das Ganze mehr ist, als nur
die Summe seiner Teile (Senge, 1996). Die systemische Betrachtungsweise verdeutlicht
den subtilen Aspekt, dass jeder Mensch sich selbst und seine Welt mit anderen Augen
sieht. Das verbindet die Menschen eng mit der Welt und sie beeinflussen diese durch ihr
Handeln (Senge 1996).
Projekte sind durch Ihre Besonderheit stark abhängig von Ihrer Umwelt. Zwischen Pro-
jekt und dessen Umfeld bestehen Wechselwirkungen, welche eine systemische Betrach-
tungsweise zwingend notwendig machen (Senge, 1996). Es existieren im Umfeld ver-
schiedenste beteiligte Personenkreise, die entweder durch direkte oder indirekte Beteili-
gung in Beziehung zueinander stehen. Die systemische Betrachtungsweise verbindet
alle miteinander zu einem Ganzen.
2.2.1 Die konstruierte Wirklichkeit
„Jeder von uns sieht seine Situation mit den Augen seines Systems persönlicher Konstrukte. Wir unterscheiden uns von anderen darin, wie wir eine Situation wahrnehmen und interpretieren, was wir für wichtig an ihr halten, welche Impli-kationen wir in ihr vermuten, zu welchem Grad sie uns klar und undurchschau-bar erscheint, ob und inwieweit sie bedrohlich oder verheißungsvoll ist, von uns begehrt oder uns aufgezwungen.“ (Bannister & Fransella 1981, S. 12)
Dass Menschen sich ein eigenes Bild der Wirklichkeit konstruieren, ist eine weit ver-
breitete These, die nicht nur Bedeutung in der Konstrukt-Psychologie findet, sondern
auch den Konstruktivismus prägen. Um die Wirklichkeit zu erfassen suchen wir nach
Gleichheiten, Wiederholungen und wiederkehrenden Themen, um die Welt zu kategori-
sieren und in Abschnitte einzuteilen (Bannister & Fransella, 1981). Dies lässt auch fol-
gern, dass sich Menschen in ihrer Konstruktion der Ereignisse voneinander unterschei-
den (Kelly, 1986). Aber was ist der Grund für solche Prozesse und welche Auswirkun-
gen hat diese Verhaltensweise auf die Zusammenarbeit von Menschen?
Der radikale Konstruktivismus bringt besondere Bedeutung zur Konstruktion der eige-
nen Wirklichkeit hervor. Es wird auf die Untersuchungen der Neurobiologie zurückge-
griffen. Diese machen die Sinnesorgane, in der Art wie sie gebaut sind, für die selektive
Wahrnehmung von Umweltereignissen und das Einwirken auf unser Gehirn verantwort-
lich (Schlick, 1996).
17
Paul Watzlawick (1976) postulierte, dass der Glaube an nur eine Wirklichkeit die ge-
fährlichste Selbsttäuschung ist und dass zahllose verschiedene Wirklichkeitsauffassun-
gen existieren. Demnach besitzt jeder Mensch eine eigene Wahrnehmung und Kon-
struktion der Wirklichkeit. Es gibt keine Wahrheit zur Realität, sondern nur eine ge-
meinsame Konstruktion, die ausschließlich über Kommunikation erfolgt (Watzlawick,
1976). Es ist demnach anzunehmen, dass Kommunikation die Grundvoraussetzung für
Informationsaustausch ist und essentiell für die Zusammenarbeit und das gemeinsame
Verständnis einer Gruppe ist. Es existieren viele unterschiedliche Thesen und Ansätze
in der Forschung, welche die Konstruktion der Wirklichkeit zu erklären versuchen (Kö-
nig & Volmer, 1994). Allen ist gemein, dass wir Menschen nicht die Wirklichkeit ab-
bilden können, sondern dass wir uns ein Bild von der Wirklichkeit machen und dadurch
unsere Empfindungen und unser Handeln bestimmt werden (König &Volmer, 1994).
Der Sachverhalt der subjektiven Wahrnehmung wird gut an dem Bild der jungen alten
Frau verdeutlicht.
Abb. 2: Die junge alte Frau (König & Volmer 1994, S. 26)
Dieses kann von dem jeweiligen Betrachter ganz unterschiedlich interpretiert werden.
Die eine Person meint die ältere Dame zu sehen, die andere Person die Jüngere. Letzt-
endlich ist das Bild identisch. Es ist nur die Wahrnehmung der jeweiligen Person, die
dem Bild eine unterschiedliche Bedeutung gibt und unterschiedliche Auswirkungen mit
sich zieht. An diesem Beispiel kann verdeutlicht werden, wie wichtig es als leistungsfä-
hige Gruppe ist, ein gemeinsames Bild zu schaffen, um dieselbe Aufgabe lösen und
dasselbe Ziel erreichen zu können.
18
2.2.2 Gruppen als soziale Systeme handelnder Personen
Bei einem Unternehmen handelt es sich, wie bei einem Regen, um ein System. Man
muss allerdings über die einzelnen Teile hinaussehen und auf das Ganze blicken, um sie
zu verstehen (Senge, 1996). Es bestehen unsichtbare Zusammenhänge und oftmals ist es
zu schwer für uns, Segmente aus den Mustern zu erfassen, da wir selber ein Teil dieser
Systeme sind (Senge, 1996).
Sobald mehrere Personen gemeinsam in einem Projekt arbeiten, haben sie idealerweise
auch ein gemeinsames Ziel, das sie dazu zwingt sich als Ganzes zu verhalten (Tschan &
Semmer, 2001). Es entsteht ein neues soziales System innerhalb der Organisation, das
vor allem durch die Personen und deren persönlichen Ziele, Gedanken und Wahrneh-
mungen, gekennzeichnet ist (König & Volmer, 1994). Ein Projektmitglied reagiert zum
Beispiel nicht einfach grundlos als Teil eines größeren Systems, sondern es handelt ak-
tiv aufgrund der Gedanken und Annahmen, die es sich von der Welt gemacht hat (Kö-
nig & Volmer, 1994). Das bedeutet es beeinflusst das System maßgeblich durch seine
Wahrnehmung, denn diese steuert das Handeln. So macht sich zum Beispiel ein Mit-
glied vor dem Projektstart Gedanken über eigene Stärken und Schwächen auf dem Ge-
biet und darüber, was dessen Projektkollegen wohl über es denken. Diese Gedanken
werden das Verhalten der Person beeinflussen. Die benannte Erkenntnis weist ebenfalls
darauf hin, dass das Verhalten eines sozialen Systems immer von den subjektiven
Wahrnehmungen der Mitglieder beeinflusst wird. Um Prozesse in Gruppen zu verste-
hen, müssen wir sowohl die individuelle Ebene, als auch die Gruppenebene mit den
gegenseitigen Abhängigkeiten der Mitglieder berücksichtigen (Tschan, 2000).
Wie in den vorangegangen Kapiteln erläutert, arbeiten Projektgruppen unter besonderen
Bedingungen auf das gemeinsame Ziel hin, den Projektauftrag zu erledigen. Durch die
umfangreichen und dynamischen Aufgaben innerhalb eines Projektes wird die Koordi-
nation und Organisation der Gruppenmitglieder zu einer Voraussetzung für erfolgrei-
ches Arbeiten (Tschan, 2000). Das legt eine handlungstheoretische Sichtweise der
Gruppenleistung nahe, die davon ausgeht, dass eine Gruppe als Einheit kooperativ han-
delt. Des Weiteren ermöglichen diese Aussagen, unter welchen Voraussetzungen Hand-
lungen einer Gruppe erfolgreich sind (Tschan, 2000). Die Gruppe sollte zunächst über
ein gemeinsames Bild der Aufgabe und Herangehensweise verfügen, um als System
koordiniert handeln zu können (Tschan, 2000).
Menschen verfügen über unterschiedliches Wissen. Um erfolgreich zu Handeln, müssen
sie fähig sein zu erkennen, bei welchen Personen in der Gruppe handlungsrelevantes
Wissen vorhanden ist, um es abzurufen und nutzbar zu machen (Tschan, 2000). Sie
19
müssen außerdem als handelndes System die Fähigkeit besitzen sich, in der Gruppe
nicht vorhandenes Wissen beschaffen zu können (Tschan, 2000). Die Gruppe muss si-
cherstellen, dass sie als System einen vollständigen Handlungsprozess vollziehen kann.
Das zwingt sie einerseits zu einer Organisation der eigentlichen Handlung durch opti-
male, aufgabengerechte Informationsverarbeitung und andererseits zur Strukturierung
der Zusammenarbeit (Tschan, 2000).
Eine gemeinsame geteilte Repräsentation der Aufgabe gilt als Voraussetzung für gute
Gruppenleistung (Tschan & Semmer, 2001). Der Wahrnehmungsprozess als Beginn
eines Gruppenprozesses wurde von vielen Autoren als relevant anerkannt (Hackman,
1987; Levine & Moreland, 1991). Wie das Individuum, muss sich die Gruppe über die
neue Aufgabe ein Bild machen, um handeln zu können. Ein Individuum verknüpft im
Wahrnehmungsprozess die Aufgabe mit Bekanntem und vollzieht dabei eine Redefini-
tion der Aufgabe (Hackman, 1987). Je nach Vorwissen und Erfahrung der Personen
unterscheiden sich dadurch die Handlungen trotz identischer Aufgaben- oder Zielformu-
lierung (Tschan, 2000). Das macht die gemeinsame Repräsentation einer Aufgabe kom-
plexer. Diese muss in zwei Ebenen ablaufen. Einmal muss die Aufgabe von den einzel-
nen Individuen wahrgenommen und definiert werden. Zum Zweiten muss die Gruppe
zu einem gemeinsamen Bild der Aufgabe kommen, damit sie koordiniert handeln kann
(Tschan, 2000). Eine gemeinsame Repräsentation wird in der Forschung unter dem
Konzept der geteilten Modelle diskutiert, auf welches im folgenden Kapitel etwas näher
eingegangen wird.
2.3 Geteilte mentale Modelle
Schon die systemische Betrachtungsweise macht deutlich, wie wichtig das gemeinsame
Verständnis auf Gruppenebene und die Berücksichtigung des Umfelds sind. Das Kon-
zept der mentalen Modelle erweist sich diesbezüglich als wichtiger Aspekt in der Grup-
penarbeit. Im Wesentlichen handelt es sich bei einem mentalen Modell um organisierte
Wissensstrukturen, die es dem Individuum erlauben mit seiner Umwelt zu interagieren
(Tschan & Semmer, 2002). Mentale Modelle besitzen dadurch eine direkte Verbindung
mit der Handlungsplanung und –Ausführung (Tschan & Semmer, 2002). Mit Hilfe von
Modellen lassen sich Informationen einfacher auswählen, einordnen und interpretieren
(Mathieu et al., 2000). Sie geben der erhaltenden Information Form und Struktur und
helfen zu entscheiden, inwieweit eine neue Information wichtig oder unwichtig ist. Oft
verfügen wir nicht über genügend Information, aber durch unsere organisierten Wis-
sensstrukturen in Form von Modellen können wir Hypothesen ableiten und generieren
20
und dadurch weitere Information hinzufügen (Mathieu et al., 2000).
Mentale Modelle sind erst in den 90er Jahren auf die Gruppenebene übertragen worden
und werden als geteilte mentale Modelle bezeichnet. Diese werden in der Forschung als
kollektive Wissensstrukturen bezeichnet (Senge, 1996). Sie beinhalten zum Beispiel das
gemeinsame Zielverständnis, geltende Arbeitsnormen, Wissen über Verantwortlichkei-
ten, Wissen über die Nutzung von gemeinsamen Ressourcen oder die Kenntnis über
bestimmte Prozesse im Team (Tschan & Semmer, 2001). Es sind Modelle, bestehend
aus Überzeugungen und Glaubenssätzen, die dem Menschen eine Orientierungssystem
verschaffen und helfen die eigene Umwelt wahrzunehmen und zu bewerten (Mathieu et
al. 2000). Auch Senge (1996) beschreibt, dass auf dem Weg zur lernenden Organisati-
on, ein wichtiger Aspekt das Management der mentalen Modelle ist. Das mentale Mo-
dell und die damit tiefverwurzelten inneren Annahmen sorgen dafür, dass wir in alten
Mustern handeln (Senge, 1996). Das macht eine Reflektion und das Bewusstmachen der
mentalen Modelle notwendig. Mentale Modelle sind dann kritisch, wenn sie im Verbor-
genen bleiben und nicht an die bewusste Oberfläche gebracht werden können, um sie zu
überprüfen, weiterzuentwickeln oder anzupassen (Tschan & Semmer, 2001).
Die Entstehung und Existenz geteilter Modelle in Arbeitgruppen gewinnt immer mehr
an Bedeutung und die Forschung belegt, dass die Existenz von geteilten mentalen Mo-
dellen unter Mitgliedern von Arbeitsgruppen einen positiven Effekt auf die Teampro-
zesse und die Effektivität hat (Levine & Moreland, 1991; Mathieu et al., 2000; Hsu et
al., 2009). Nicht nur die Fokussierung auf gemeinsame mentale Modelle ist wichtig,
sondern auch der Inhalt dieser Modelle (Mathieu et al., 2000).
Informationen über geteilte mentale Modell ermöglichen Teams, aus handlungstheoreti-
sche Sicht, erst als koordinierte Einheit zu kommunizieren und eine Aufgabe zu bewäl-
tigen (Hsu et al., 2009). Dass Gruppen Ihre Vorgehensweisen bewusst besprechen und
strukturieren sollten, wird zum Beispiel als ein weit verbreitetes mentales Modell für
optimale Zusammenarbeit genannt. Es wird auch nahe gelegt, dass Aufgaben- oder In-
teraktionsmodelle explizit in der Gruppe erarbeitet und diskutiert werden sollen (Tschan
& Semmer, 2001). In der Umsetzung scheint es diesbezüglich allerdings Schwierigkei-
ten zu geben (Gurtner et al., 2007). Trotz Möglichkeiten nehmen Gruppen sich keine
Zeit für die gemeinsame Erarbeitung der Arbeitsweise oder Rollenteilung. Sie stürzen
sich ohne vorhergegangene Planung in die Arbeit (Gurtner et al., 2007). Hier stellt sich
die Frage, auf welche Weise Gruppen bei der Bildung von mentalen Modellen oder der
Reflexion vorhandener Modelle unterstützt werden können. In diesem Zusammenhang
werden Reflexivitätsprozesse erwähnt, die offene Diskussionen und den Austausch über
21
Aspekte der Aufgabenlösung betreffen (Tschan & Semmer, 2001). Je höher der Grad an
Reflexivität, desto leistungsstärker ist eine Gruppe (Swift & West, 1996). Das bedeutet,
dass offene Kommunikation in der Gruppe über Aufgabe, Planung, Koordination und
Zusammenarbeit zu einer Verbesserung der mentalen Modelle führt und sich positiv auf
die Gruppenleistung auswirken müsste.
2.4 Die Bedeutung eines gemeinsamen Verständnisses über den
Projektauftrag
Zunächst fragen wir uns welche Funktion und welche Inhalte hat ein Projektauftrag?
Ein Projektauftrag soll der Verbindlichkeit zwischen Auftraggeber und Projektleiter
dienen und es soll ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Aufgabenstellung her-
gestellt werden (Heuring, 2009). Der Projektauftrag sollte auf der einen Seite eine kurze
Projektbeschreibung auf der inhaltlichen Ebene abdecken. Auf der anderen Seite sollte
er auch Vorgehensweisen im Sinne des Projektmanagements vorgeben (Heuring, 2009).
Dieser Teil betrifft unter anderem die Projektorganisation, Rollen und die Kommunika-
tion. Diese Projektaufträge bringen im Idealfall die Absicht des Auftraggebers zum
Ausdruck. Oft kommt es vor, dass Projektaufträge sich verändern und selten über die
Projektlaufzeit konstant bleiben. Das kann sowohl am Projektumfeld liegen, ebenso
aber auch kann die Projektarbeit selbst neue Erkenntnisse hervorbringen, so dass der
Projektauftrag angepasst wird (Heuring, 2009). Je weiter das Projekt schon fortgeschrit-
ten ist, desto mehr Risiko geht mit einer Auftragsänderung einher (Heuring, 2009).
Die Einrichtung und das Erhalten einer funktionierenden Gruppe sind nicht selbstver-
ständlich, benötigt werden insbesondere in der Startphase gute Vorbereitung und eine
durchdachte Aufstellung (Becker-Beck & Fisch, 2001).
Der Erfolg eines Projekts hängt zum größten Teil von dem Verständnis über den Pro-
jektauftrag, die Zielklarheit, Zugänglichkeit der Mitglieder für Gruppenprozesse und der
Projektleitung ab (Fisch & Beck, 2001). Es ist wichtig, dass sich die Projektgruppe über
den erteilten Auftrag ein gemeinsames Bild schafft, um koordiniert und zielorientiert
handeln zu können. Das setzt eine Kommunikation voraus, die das gemeinsame Ver-
ständnis des Projektauftrags durch eine Auftragsklärung unter den Projektmitgliedern
ermöglicht. Projektleitern und Auftraggebern wird nahegelegt, sich am Anfang des Pro-
jektes ausreichend Zeit für die Auftragklärung zu nehmen (Antoni & Schmitt, 2001). In
der Gruppenforschung wird immer wieder festgestellt, dass die Leistungserbringung
von Gruppen durch die interpersonelle Kommunikation erst zu dem werden kann was es
ist (Fisch & Beck, 2001).
22
Viele Studien und Praxisbeispiele haben gezeigt, dass Beteiligte oft an Interessenkon-
flikten, gemeinsamen Regeln und Zielableitungen scheiterten (Antoni & Schmitt, 2001).
Dabei wird besonders der Klärung der Ausgangsituation in Bezug auf Interessen, Ziele
und Aufgaben der Projektbeteiligten und der zukünftigen Zusammenarbeit Beachtung
geschenkt. Nach der Befragung und Evaluierung einer Projektgruppe im Rahmen orga-
nisationaler Veränderungsprozesse ziehen Antoni & Schmitt (2001) Konsequenzen für
die Forschung und Praxis. Trotz vieler Erfolge der Projektgruppen liegt noch ein hohes
Maß an Verbesserungspotential in der Fähigkeit der Projektgruppen, gemeinsame Re-
geln und Ziele zu entwickeln, aufkommende Probleme konstruktiv zu lösen und Kon-
flikte innerhalb des Teams zu vermeiden (Antoni & Schmitt, 2001). Wie schon im vori-
gen Kapitel erläutert, ist die kritische Reflexion der eigenen Grundhaltung, der Verhal-
tensmuster und Rahmenbedingungen ein kritischer Erfolgsfaktor.
Eine weitere Studie belegte, dass die Klärung verschiedener Erwartungen und Sichtwei-
sen der Projektmitglieder, sowie ein gemeinsam geteilter Bezugsrahmen im Sinne von
gemeinsamen Zielen, klaren Rollen und Zuständigkeiten, ein wichtiger Erfolgsfaktor für
die Teamzusammenarbeit darstellt (Scheffler, 1998).
Zusammenfassend kann die gemeinschaftliche Reflexionsfähigkeit einer Projektgruppe
als Schlüsselkompetenz für die Startphase anerkannt werden (Tschan & Semmer, 2001;
Fisch & Beck, 2001). Einen solchen Prozess unterstützen die unterschiedlichsten For-
men der Beratung, u.a. die systemische Beratung, Prozessberatung oder auch das Coa-
ching (König & Volmer, 1994; Mayrshofer & Kröger, 2011). Viele Forscher und Auto-
ren unterstützen in Ihren Publikationen den Ansatz, im Projektstart genügend Zeit für
eine gemeinsame Klärung der Ausgangsituation einzuplanen (Becker-Beck & Fisch,
2001; Tschan & Semmer, 1996; Cremer, 2002). Dabei wird die Bedeutung der Zielklä-
rung hervorgehoben, sowie sich den Interessen und den Aufgaben der Projektbeteiligten
zu widmen. Es wird auf die Durchführung eines Workshops zur Grundlage für eine Zu-
sammenarbeit hingewiesen, die sich positiv auf den Verlauf eines Projektes auswirkt
(Becker-Beck & Fisch, 2001). Dies kann in Form einer moderierten Auftragsklärung
erfolgen, auf die im folgenden Kapitel anhand eines Praxis-Beispiels einer Projektbera-
tung eingegangen wird.
23
3 Startworkshops zum Aufbau eines gemeinsamen
Verständnis über den Projektauftrag
Im Folgenden wird auf den Startworkshop als Interventionsmethode zur Auftragsklä-
rung eingegangen. Nach einer ersten Problemdarstellung soll dargestellt werden, welche
grundlegenden Ansätze und Ziele der Vorgehensweise im Startworkshop zu Grunde
liegen. Abschließend wird auf die Arbeitsweise im Startworkshop eingegangen.
3.1 Prozessorientierung auf 4 Ebenen in Projektteams
„Der Mensch kann stets nur das kennen, was er selber macht, denn nur der Er-bauer selbst kann von den Dingen, die er zusammenstellt, wissen was die Be-standteile sind und wie sie miteinander verbunden sind.“ (Ernst von Glasersfeld, Die erfundene Wirklichkeit, S. 26)
In der Praxis ist es oft der Fall, dass Auftraggeber einen sehr allgemeinen und unklaren
Projektauftrag vergeben (Mayrshofer & Kröger, 2011). Auf eine genaue Beschreibung
der Aufgaben und Ziele wird meistens verzichtet. Nur zu oft werden weder der Projekt-
leiter noch das Team bei der Konzeption des Projektauftrags beteiligt und der Zeitdruck
in Projekten verhindert eine genaue Auftragsklärung. Durch die fehlende Transparenz
und Klarheit des Auftrags läuft das Projekt meistens in eine falsche Richtung und Kon-
flikte zwischen Auftraggeber, Projektleiter und Projektbeteiligten entstehen (Mayrsho-
fer & Kröger, 2011). Es liegt nahe, dass es im Projektstart zu der Ausgangssituation
kommen wird, dass Projektmitglieder unabhängig voneinander mit dem Projekt begin-
nen und jeder mit der Information arbeitet, die er zur Verfügung hat oder aus einem
alleinigen Blickwinkel verstanden hat (Mayrshofer & Kröger, 2011). Jeder Projektbetei-
ligte konstruiert sich eine eigene Wirklichkeit ohne diese mit anderen auszutauschen.
Das Projektteam kann aufgrund von unzureichendem Informationsaustausch, über kein
gemeinsames Verständnis des Projektauftrags verfügen.
Nach Mayrshofer und Kröger (2011) haben Projektmitglieder zu Beginn eines Projekts
meist unzureichende Kenntnis über:
• das Ziel des Auftraggebers
• inhaltliche Ziele des Projektes
• die Rollen und Verantwortlichkeiten
• die Probleme der Beteiligten und Betroffenen
• die Entstehung potentieller Konflikte
• organisatorische Aspekte des Projektes
24
Diese Eigenschaften können von den Projektmitgliedern nicht alleine erarbeitet werden,
sondern müssen zu Beginn eines Projektes gemeinsam analysiert werden.
Bei der Durchleuchtung des theoretischen Hintergrunds in den vorigen Kapiteln wird
deutlich, dass nicht nur das Wissen von Rollen und Verantwortlichkeiten die Basis für
effektive Interaktion ist. Es wird auch deutlich, welche Auswirkungen Interaktionspro-
zesse wie die Koordination und Kommunikation auf die Teamleistung haben (Hsu et al.,
2009). Zu Beginn des Projektes geht es nicht nur darum Vorkehrungen zu treffen, um
Probleme im Verlauf zu vermeiden, sondern auch darum alle Potentiale in der Projekt-
gruppe zu aktivieren (Heuring, 2009).
Der Ansatz der Projektberatung Consensa knüpft durch den Startworkshop genau dort
an, mit dem Ziel auf vier Ebenen des Projekts wirksam zu werden.
Der Blick auf vier Grundprozesse im Projekt ist von großer Bedeutung für den Verlauf
der Projektarbeit (Mayrshofer & Kröger, 2011).
Abb. 3: Ebenen der Prozessgestaltung (Consensa Projektberatung)
Die Gestaltung dieser vier Aspekte beeinflusst in hohem Maße die Qualität und Effi-
zienz der Projektarbeit (Mayrshofer & Kröger, 2011).
Im Produktentstehungsprozess wird das jeweilige Ergebnis, je nach Projektart das mate-
rielle Produkt oder die Dienstleistung erarbeitet. Die Mitarbeiter können sich auf dieser
Ebene fachübergreifend austauschen und sich weiterentwickeln. Dadurch kann genau
das entstehen, was der Kunde in Auftrag gegeben hat. In diesem inhaltlichen Prozess
kommt es auf den fachlichen Input der Projektmitarbeiter an (Mayrshofer & Kröger,
2011).
Der Projektplanungs- und Controlling-Prozess ist selbstverständlich ein zentraler Er-
folgsfaktor und wird vor allem durch das klassische Projektmanagement, in Form von
25
Planung, Steuerung und Überwachung eine Rolle, unterstützt. Eine jede Projektgruppe
hat zum Ziel die Arbeit so zu strukturieren, dass sie gemeinsam qualitativ, kostengün-
stig und effizient gestaltet werden kann (Mayrshofer & Kröger, 2011).
Der Teamentwicklungsprozess kommt in den Projekten oft zu kurz (Mayrshofer & Krö-
ger, 2011). Diese Ebene betrifft die weichen Faktoren, nämlich die Zusammenarbeit im
Team und dessen Einfluss auf die Projektarbeit und das Ergebnis. Eine arbeitsfähige
Gruppe ist die Voraussetzung erfolgreicher Arbeit. Rollenklärung, Information und
Kommunikation, Regeln der Zusammenarbeit und der Umgang mit unterschiedlichen
Sichtweisen im Projekt sind für ein selbstorganisierendes Projektteam notwendig
(Mayrshofer & Kröger, 2011). Im Startworkshop finden eine Reflektion und gemeinsa-
me Weiterentwicklung des Projektteams hinsichtlich der Zusammenarbeit und Kommu-
nikation statt. Auch die Führung des Projektes spielt im Zusammenhang des Teament-
wicklungsprozesses eine ausschlaggebende Rolle, auf die in dieser Arbeit nicht näher
eingegangen werden soll.
Der Entscheidungsprozess vollendet den systemisch- ganzheitlichen Ansatz. Es geht um
die Berücksichtung der Gesamtorganisation. Das Umfeld des Projektes ist der zentrale
Gegenstand des Entscheidungsprozesses. Dieser erfordert im Detail die fortlaufende
Auftragsklärung, die abgestimmte Bereitstellung von Ressourcen und eine ausreichende
Projektpolitik (Mayrshofer & Krüger, 2011).
Das Zusammenwirken der vier Prozessebenen beinhaltet auch die ausgewogene Beach-
tung aller Ebenen, welche für eine erfolgreiche Projektarbeitung essentiell ist (Mayrsho-
fer & Kröger, 2011). Im Startworkshop wird von Consensa ein prozessorientiertes Pro-
jektmanagement verfolgt, welches das Projekt immer als Teil seines umgebenden Sy-
stems begreift. Dies ermöglicht dem Projektteam die Berücksichtigung von Wechsel-
wirkungen und die Steuerung derselben. Die ganzheitliche Denkweise im Team wird
unterstützt, es gibt sich bestimmten Abhängigkeiten nicht einfach hin, und kann Teil des
Systems wirksam werden. Die notwendige Anpassung an die Veränderungen im Um-
feld und die Flexibilität im Umgang mit dem Projektumfeld setzten eine kontinuierliche
Lernbereitschaft voraus (Senge, 1996). Ein Projekt ist stark in seiner Umwelt vernetzt
und erfordert dadurch eine regelmäßige Reflexion auf den vier Prozessebenen. Es sind
die weichen Faktoren, welche die harten Gestaltungselemente einbetten (Mayrshofer &
Kröger, 2011).
Prozessberatung bedeutet nicht ausgereifte Lösungsvorschläge vorzulegen, sondern das
Problem, welches gelöst werden soll, steht im Mittelpunkt der Kunden und deren sozia-
len Systems (König & Volmer, 1993). Das heißt, der Berater begleitet und unterstützt
26
den Prozess durch Hilfe zur Selbsthilfe. Die Prozessorientierung bedeutet hierbei nicht,
den Fokus auf die inhaltlichen Aspekte des Problems zu legen, sondern vielmehr die
Hilfestellung zu der eigenen Problembewältigung zu leisten (König & Volmer, 1993).
Der Vorteil der Prozessberatung mit Projektgruppen liegt in der Anwesenheit der Mit-
glieder dieses Systems, wodurch die Erarbeitung und der Vergleich unterschiedlicher
Sichtweisen im Team ermöglicht werden. Dieser Prozess gibt den Anreiz, die eigenen
Sichtweisen zu reflektieren und gegebenenfalls zu verändern. Dies führt zu einer Unter-
stützung der gruppendynamischen Prozesse.
3.2 Wesentliche Inhalte des Startworkshops
Neben dem grundlegenden Ziel der Wirksamkeit auf den vier Prozessebenen soll der
Startworkshop eine Basis zur erfolgreichen Teamzusammenarbeit im Projekt schaffen.
Die Art und Weise des Projektstarts, prägt den gesamten Verlauf des Projektes (Mayrs-
hofer & Kröger, 2011). Durch das Erarbeiten eines gemeinsamen Bildes zum Projekt-
auftrag und zum -Umfeld, durch das Klären der Projektorganisation, der Rollen und
Ressourcen, sowie durch das Erarbeiten eines Überblick über die anstehenden Aufgaben
soll das Projektteam zusammenfinden und handlungsfähig werden.
Es finden in einem Startworkshop folgende Arbeitsschritte im klassischen Sinne statt:
• Klärung des Projektauftrags im Team durch das Kontextmodell (siehe Abb. 3)
• Durchführung einer Umfeldanalyse
• Benennen von Projektphasen und Meilensteinen
• Beschreibung der Arbeitspakete
• Erarbeitung eines Ablaufplans
• Definition der Projektrollen
• Projektarchitektur
Dabei werden in der Vorbereitung individuelle Bedürfnisse und Ziele der Projektgrup-
pen berücksichtigt. Der Startworkshop soll der Transparenz und Übersicht verschiede-
ner Vorstellungen und Interessen aller Projektbeteiligten dienen.
27
Abb. 4: Das Kontextmodell zur Auftragsklärung (Consensa Projektberatung)
Die Ergebnisse eines erfolgreichen Projektstarts lassen sich durch den geklärten Pro-
jektauftrag beziffern. Nach einem Startworkshop wissen alle Beteiligte idealerweise,
was im Projekt erreicht werden soll; sie kenne die zu erwartenden Ergebnisse, den zu
erzielenden Nutzen und Wissen über die verfügbaren Ressourcen. Als Weiteres Ergeb-
nis liegt ein Projektentwurf vor, in dem beschriebene Arbeitspakete mit jeweiligen Zu-
ständigkeiten benannt werden. Im Startworkshop soll genau geklärt werden, welche
Kompetenzen und Fähigkeiten zur Projektverwirklichung notwendig sind. Ziel des
Consensa Startworkshops ist die Entwicklung eines Gesamtplanes des Projektes zur
Orientierung und Sicherheit der Projektmitglieder (Mayrshofer & Kröger, 2011). Die
Feinplanung erfolgt erst im Verlaufe des Projektes, um eine gewisse Flexibilität zu si-
chern.
3.3 Arbeitsweise im Startworkshop
Wie wir in den obigen Abschnitten erfahren haben handelt es sich bei Projekten um
zeitlich begrenzte und komplexe Vorhaben, bei denen fachübergreifend Personen zu-
sammen kommen, um ein bestimmtes Thema zu bearbeiten (Fisch & Beck, 2001). Es
gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Methoden und Software-Tools, welche die
Projektarbeit unterstützen (Heuring, 2009). Und dennoch berichten viele Unternehmen
von schmerzlichen Praxiserfahrungen in der Projektarbeit (Becker-Beck & Fisch, 2001).
Oft wird die unzureichende Zusammenarbeit der verschiedenen Projektmitglieder be-
klagt, die schwere Konsequenzen für die Zielerreichung und Potenziale der Projekte mit
sich zieht (Tschan & Semmer, 2001). Die fachübergreifende Zusammenarbeit macht
gemeinsame Bilder bei allen Beteiligten notwendig, um die unterschiedlichen Vorstel-
28
lungen über Auftragsziele, -inhalte und weitere Vorgehensweisen zusammenzutragen
(Mayrshofer & Milkereit, 2011). Um Prozessverluste in Gruppen zu vermeiden und
innovative Lösungen zu erzielen, müssen sich Menschen zuhören, die Hintergründe
einzelner Sichtweisen verstehen und sich über Hierarchieebenen hinweg austauschen
können (Mayrshofer & Milkereit, 2011). Die Moderation leistet wertvolle Dienste für
diese offene Kommunikation.
Die Moderationsmethode als Instrument dient der Strukturierung und Organisation von
Gruppenprozessen und erzielt dabei die gleichberechtigte Beteiligung aller Teilnehmen-
den (Bortz & Döring, 2006). Sie ist eine Methode, welche sich vielmehr dem Prozess
als der Sache widmet (Freimuth & Straub, 1996). Klärungs- und Planungsprozesse in
Projektgruppen können, je nach Anforderungen, gestaltet werden. Es besteht die Mög-
lichkeit der Erstellung von Diagnosen, der Erarbeitung von Lösungen, sowie das Tref-
fen von Entscheidungen und verbindliche Vereinbarungen (Mayrshofer & Milkereit,
2011). Durch die Moderation wird eine Gruppe angeregt eigenen Themen und Ziele zu
finden und zu bearbeiten. Die Moderatoren liefern unterstützend zu diesem Prozess den
organisatorischen Rahmen(König & Volmer, 1993). In der Moderation kommt es darauf
an, durch treffende Fragen, den Klärungsprozess der Gruppe zu unterstützen (König &
Volmer, 1993). Zum Beispiel: In welchen Phasen wollen wir unseren Auftrag erledi-
gen? Wie arbeiten wir mit unserem Auftraggeber zusammen? (Mayrshofer & Kröger,
2011)
Die Visualisierungstechnik dokumentiert dabei die erarbeiteten Ergebnisse durch ver-
schiedene Werkzeuge. Sie bildet die Grundlage für eine nachvollziehbare Auftragsklä-
rung. Die Visualisierung schafft Klarheit der Gedanken und eine Wertschätzung der
Teilnehmer (Freimuth & Straub, 1996).
Die Moderation kann die unterschiedlichsten Werkzeuge der Visualisierung, wie z.B.
Metaplanwände, Flipcharts, Karten usw. miteinander verbinden (Bortz & Döring,
2006). Es wird Metawissen vermittelt und dadurch auch eine Aktivität auf der Team-
entwicklungsebene gefördert. Abbildung 5 zeigt eine visualisierte Auftragsklärung an
einer Metaplanwand.
29
Abb. 5: Praxisbeispiel einer visualisierten Auftragsklärung (Consensa Projektberatung)
Die Moderation sieht es als ihre Aufgabe Ziele der Projektgruppe zu stützen und abge-
stimmt auf die Bedürfnisse der Gruppe unterschiedliche Methoden anzubieten (Mayrs-
hofer & Milkereit, 2011). Sie sorgt dafür, dass ein abgestimmtes gemeinsames Ver-
ständnis zu Zielen, Vorgehen und Verantwortung entsteht (Freimuth & Straub, 1996).
Sie ermöglicht außerdem, dass ein transparenter und offener Informationsfluss im Team
herrscht, so dass eine Kultur der Zusammenarbeit gefördert werden kann (Freimuth &
Straub, 1996).
4 Methodisches Vorgehen
In diesem Kapitel soll die Vorgehensweise der Datenerhebung und Analyse vorgestellt
und erläutert werden. Dabei wird kurz auf den qualitativen Forschungsansatz und die
inhaltsanalytische Vorgehensweise nach Mayring (2003) eingegangen, um dann im
Weiteren das Datenmaterial vorzustellen.
4.1 Der qualitative Forschungsansatz
Bei dem Thema dieser Arbeit handelt es sich um ein Beratungsangebot in Form eines
Startworkshops der Projektberatung Consensa, als Interventionsmaßnahme für Projekt-
30
gruppen. Die Auswirkung von Prozess- und Strukturvariablen, wie zum Beispiel die
Durchführung bestimmter Maßnahmen in Gruppen, ist bisher noch sehr unerforscht
(Becker-Beck & Fisch, 2001). Auch das Konzept der mentalen Modelle wurde empi-
risch wenig erforscht (Tschan & Semmer, 2001).
In diesem Sinne bietet sich ein qualitativ explorativer Ansatz an, der darauf abzielt, In-
formationen zur Bedeutung von Startworkshops für Projektgruppen zu erforschen. In
der qualitativen Datenerhebung werden verbale Daten im Sinne von Erfahrungen, Mei-
nungen und eventuelle Verhaltensweisen von Befragten gesammelt, um sie entweder
durch Verbalisierungen oder Abbildungen interpretativ auszuwerten (Bortz & Döring,
2009). Diese Arbeit kann als Vorstudie zu weiteren quantitativen Untersuchungen im
hypothesentestenden Sinne dienen. Die Untersuchung beinhaltet folgende Informati-
onsquellen:
1. Durchsicht von Sekundärliteratur zum Untersuchungsgegenstand. Es handelt
sich dabei um vorhandene Publikationen, welche unabhängig vom ursprüngli-
chen Zweck und Bezugsrahmen evaluiert wurden (Mayring, 2003).
2. Befragung in Form von Interviews mit ehemaligen Teilnehmern der Startwork-
shops
3. Beobachtung eines Startworkshops
4. Analyse der Startworkshop-Protokolle
4.2 Vorgehensweise der Analyse
In der Auswertung wurden alle Interviews aus der transkribierten Form heraus para-
phrasiert. Im zweiten Schritt wurden die Paraphrase generalisiert und auf ein Abstrakti-
onsniveau gebracht, welches erlaubte Aussagen mit gleichem Inhalt zusammenzufassen.
Das Interviewmaterial wurde einer zusammenfassenden Inhaltsanalyse unterzogen und
zusätzlich mit Kategoriensystemen strukturierend unterstützt. Die Kategorienbildung
erfolgte dabei induktiv. Es wurden zum Zweck der Übersichtlichkeit Sammelkategorien
gebildet.
Diese Methode ist angemessen, da empirische Untersuchungen bzw. detaillierte Kennt-
nisse zu Maßnahmen in der Form eines Startworkshops noch nicht vorhanden sind. An-
hand der Interviews lassen sich die Bedeutung und Relevanz einer solchen Maßnahme
durch Auswertung der qualitativen Daten vertiefend beschreiben. Zusätzlich können im
Anschluss wichtige Hinweise für die Praxis geschlussfolgert werden.
31
4.3 Bestimmung des Ausgangsmaterials
a) Festlegung des Materials
Die Untersuchung fand im Rahmen eines Praktikums bei der Consensa Projektberatung
statt. Es wurden Projektmitglieder, aus zwei Projektgruppen befragt, die an einem
Startworkshop im November 2010 und im Januar 2011 teilgenommen haben. Folgende
Abbildung enthält Informationen zu den befragten Projektgruppen.
Tab. 1: Übersicht über die Projektgruppen
Projektgruppe Monate zwischen Startworkshop und Interview
Anzahl der Teilnehmer
Anzahl der Interviews
Projekt-organisa- tionsform
P1 5 7 7 Matrix
P2 7 9 3 Matrix
Aus Gründen des Datenschutzes musste auf eine detaillierte Beschreibung der Projekte
und Unternehmen verzichtet werden. Insgesamt haben an dem Interview zehn Personen
teilgenommen (sechs weiblich Personen, vier männliche Personen). Angaben zum Alter
und der Betriebszugehörigkeit werden in Tabelle 2 und 3 beschrieben.
Tab 2.: Informationen zum Alter der Befragten
Alter Personenanzahl
31 - 40 Jahre 2
41 - 50 Jahre 4
51 - 60 Jahre 4
Tab 3.: Informationen zur Berufserfahrung der Befragten
Berufserfahrung Personenanzahl
5 – 10 Jahre 4
11 - 16 Jahre 3
17 – 22 Jahre 3
Es wurden Personen mit unterschiedlichen Funktionen innerhalb der Unternehmen in-
terviewt. Darunter befanden sich drei Führungskräfte, fünf Mitarbeiter/innen und zwei
Mitarbeiterinnen der Sekretariate.
32
b) Analyse der Entstehungssituation
Die Interviews wurden freiwillig geführt. Projektmitglieder, die in den letzten sechs
Monaten an einem Startworkshop teilgenommen haben, wurden angeschrieben. Die
Interviews fanden am Arbeitsplatz der Befragten statt, einem Datenschutzvertrag musste
zugestimmt werden. Die Interviews wurden mit einem halbstrukturierten Interviewleit-
faden von der Autorin selbst geführt. Der Leitfaden wurde durch die Analyse der Litera-
tur, durch Gespräche mit der Projektberatung Consensa und durch Analyse der Start-
workshop- Protokolle selbst, erstellt. Die Fragen wurden zunächst in offener Form ge-
stellt. Im Anschluss wurden die Teilnehmer gebeten wichtigen Aspekten der Auftrags-
klärung, auf einer indiskreten Ratingskala zu bewerten. Diese Tendenzen halten den
Ansprüchen der Gütekriterien für quantitative wissenschaftliche Forschung nicht stand
(Bortz & Döring, 2009). Aus diesen Gründen werden sie nur ansatzweise, zur Verdeut-
lichung wichtiger Anhaltspunkte, in die Auswertung miteinbezogen.
Durch den halbstrukturierten Interviewleitfaden kann eine gewisse Vergleichbarkeit der
Interviews hergestellt und Hintergründe der erhaltenen Antworten konkretisiert werden.
Ein weiterer Vorteil des Befragungsinstruments der Interviews ist in diesem Fall die
Anregung zur Reflexion des Startworkshops bei den Interviewten. Es konnte ein inter-
venierender Einfluss bewirkt werden, da Personen in diesem Fall den Workshop und die
erarbeiteten Inhalte noch mal durchlebten und bewerteten.
c) Formale Charakteristika des Materials
Die Einzelinterviews wurden mit einem Tonband aufgezeichnet und im Anschluss voll-
ständig transkribiert. Dabei wurde auf eine Feintranskription verzichtet und der Fokus
auf den Inhalt gelegt. Grammatikalische Fehler wurden geglättet, Wiederholungen oder
Unvollständigkeiten weggelassen (Mayring, 2003). Die Daten der Befragung wurden
durch die Beobachtung eines Startworkshops und der Analyse der vorhandenen Start-
workshop-Protokolle zusätzlich ergänzt.
5 Fragestellungen der Analyse
In diesem Kapitel wird zunächst die Richtung der Analyse bestimmt. Darauf erfolgt
eine Darstellung der zu untersuchenden Fragestellungen.
Die Interviews als Befragungstechnik ermöglichen subjektive Sichtweisen, Meinungen
und Erfahrungen der Teilnehmer über den Startworkshop zu ermitteln. Da anzunehmen
ist, dass der Startworkshop Auswirkungen auf das Erleben und Verhalten der Befragten
hatte, wurden die Probanden angeregt, über ihre Erfahrungen, deren kognitive Verarbei-
33
tung und bisherigen Handlungen zu erzählen. Nach dem inhaltsanalytischen Kommuni-
kationsmodell ist die Richtung der Analyse, Aussagen über den emotionalen und kogni-
tiven Handlungshintergrund der Personen zu machen (Mayring, 2003). Dieser Herange-
hensweise hat vornehmlich den Zweck, Schlussfolgerungen für die Beratung und Unter-
stützung von Projektgruppen ziehen zu können.
In der ausführlichen Literaturrecherche und der Darstellung des theoretischen Hinter-
grunds wird deutlich, dass es trotz Projektmanagement und reichlicher Erfahrung in der
Projektarbeit immer wieder zu Problemen und Prozessverlusten kommt. Diese werden
durch unterschiedliche Faktoren hervorgerufen. Einerseits ist es das Projekt mit seinen
unvorsehbaren Merkmalen, in einer dynamischen Umwelt, was es zu einem komplexen
Unterfangen machen. Andererseits ist es aber auch die Zusammenarbeit von unter-
schiedlichen Personen, welche die Projektarbeit erschweren können (vgl. Theoretischer
Hintergrund im Kapitel 2 dieser Arbeit). Kritische Erfolgsfaktoren der Projektarbeit und
Voraussetzungen für gute Gruppenleistung werden im theoretischen Teil dieser Arbeit
vorgestellt. Autoren empfehlen Maßnahmen zu Beginn der Projektarbeit für eine geziel-
te Auftragsklärung, um Probleme und Prozessverluste im Verlauf zu vermeiden (Heu-
ring, 2009, Becker-Beck & Fisch, 2001).
Es gilt durch die Befragung zweier Projektgruppen zu untersuchen, welche Bedeutung
eine intervenierende Maßnahme in Form eines Startworkshops für die Projektmitglieder
tatsächlich hat. Folgende Fragestellungen sind in dieser Arbeit zu beantworten:
1. Entsteht im Startworkshop für die Teilnehmer ein gemeinsames Verständnis über den
Projektauftrag (Projektziele, -organisation, -umfeld, -vorgehensweise, Rahmenbedin-
gungen) ?
Ein gemeinsames Verständnis meint in diesem Kontext das Verstehen eines Sachver-
halts mehrerer Personen in gleicher Weise. Wir wissen, dass die gemeinsame Repräsen-
tation einer Aufgabe ein Erfolgsfaktor für das Handeln einer Gruppe ist (Tschan, 2000).
Auch der Gruppenreflexion über mentale Modelle, welche Ziele, Aufgaben und grup-
pendynamische Prozesse betreffen werden eine große Bedeutung zugeschrieben (Mat-
hieu et al., 2000, Tschan & Semmer, 2001).
Es ist interessant zu erfahren inwieweit Klarheit bei den Teilnehmern des Startwork-
shops über den Projektauftrag entstehen konnte und dieser in Form einer gemeinsamen
Repräsentation bearbeiten werden konnte? Zu erwarten ist, dass durch die gemeinsame
Auseinandersetzung ein Austausch in der Gruppe stattfindet, welcher zu einem gemein-
samen Verständnis des Projektauftrags führt. Hierbei sei noch zu erwähnen, dass es
34
nicht Ziel dieser Untersuchung ist, einzelne Aspekte wie zum Beispiel Rollenklärung
oder Umfeldanalyse, der erfolgreichen Auftragsklärung und einem gemeinsamen Ver-
ständnis zuzuordnen. Das würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten.
2. Können die Teilnehmer durch den Startworkshop eine ganzheitliche Denkweise ent-
wickeln, d.h. eine stärkere Wahrnehmungsfähigkeit für Strukturen, Prozesse und Wech-
selwirkungen von Projekt und dem organisationalen Umfeld gewinnen?
Das Systemdenken hat eine zentrale Bedeutung in der heutigen Zeit (Senge, 1996, Kö-
nig & Volmer, 1993). Diesen Ansatz verfolgt auch die Projektberatung Consensa. Inter-
essant ist es zu untersuchen inwieweit der Startworkshop, einen Wahrnehmungswandel
bei den Teilnehmern hervorrufen kann. Es wird davon ausgegangen, dass eine ganzheit-
liche Denkweise eine Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit darstellt und dass ein
Startworkshop das Projektteam in dieser Disziplin unterstützt und weiterentwickelt.
3. Schafft der Startworkshop eine gute Basis für die Zusammenarbeit im Projekt?
Nachdem Projektgruppen oft mit unterschiedlichen Personen für eine zeitbefristete
Aufgabe zusammengestellt werden, kennen sich die Mitglieder untereinander häufig
nicht. Es gibt aber auch Projektgruppen, die wiederholt zusammen arbeiten. Wie wir
wissen, ist die Formierung des Projektteams für die erfolgreiche Zusammenarbeit we-
sentlich (Becker- Beck & Fisch, 2001). Auch für bekannte Teams, die in der Vergan-
genheit schon zusammen gearbeitet haben, hat eine gemeinsame Metarekognition der
Prozesse einen positiven Einfluss auf die Projektarbeit (Cohen, 1996). Der Startwork-
shop hat zum Ziel durch Klarheit über den Projektauftrag, gemeinsame Bilder und
Sichtweisen im Projektteam herzustellen. So ist anzunehmen, dass der Startworkshop
ohne einen Selbstzweck zu erfüllen, einerseits einzelne Projektmitglieder unterstützt
und andererseits auf der Teamentwicklungsebene aktiv wird.
4. Welche Bedeutung hat die Arbeitsweise der Projektberatung Consensa, durch Visua-
lisierung und Moderation, für die Auftragsklärung?
Die Arbeitsweise der Beratung Consensa ist nicht alltäglich. Im technischen Zeitalter
findet man eine Visualisierung an einer Metaplanwand oder einem Flipchart selten. Eine
externe Moderation ist kosten- und zeitintensiv und wird heute, wo alles schnell und
kostengünstig abgewickelt werden muss, nicht immer genutzt. Es ist interessant zu er-
fahren, wie die Teilnehmer diese Arbeitsweise im Startworkshop wahrgenommen haben
und wie sehr sie sich zur täglichen Arbeitsweise unterscheidet.
35
5. Wie nachhaltig ist ein Startworkshop?
Die Literatur und auch Erfahrungsberichte aus der Praxis ergeben, dass eine Auseinan-
dersetzung mit dem Projektauftrag positive Auswirkungen auf die Projektarbeit haben.
Es wird aber auch festgestellt, dass der regelmäßige Austausch unter Projektmitgliedern
nur selten umgesetzt wird. Ganz zu schweigen von einer intensiven Auftragsklärung
(siehe Kapitel 2 und 3 dieser Arbeit). Es gilt Hinweise zu sammeln, inwieweit sich der
Startworkshop nachhaltig auf die Arbeitsweise im Projekt ausgewirkt hat.
6 Ergebnisse
Es erscheint von Vorteil in der Auswertung das Interviewmaterial direkt anhand der
Fragestellungen zusammenzufassen und mit Hilfe der Kategoriesysteme direkte Bezüge
herzustellen. Das ermöglicht bestimmte Zusammenhänge in den Aussagen der Befrag-
ten zu verdeutlichen und später in der Diskussion einen direkten Bezug zur Praxis her-
zustellen. Diese Vorgehensweise dient vornehmlich dem Zweck der Untersuchung und
erleichtert die Beantwortung der spezifischen Fragestellungen.
Fragestellung 1:
Fragen zum gemeinsamen Verständnis des Projektauftrags betrafen die Projektziele, die
Rollen und Verantwortungsbereiche, das Wissen über die Projektorganisation, Projekt-
umfeld, die Ressourcen- und Aufgabenplanung, sowie die Projektstruktur. Dabei wur-
den diese Aspekte zu einer Sammelkategorie zusammengefasst. Personen wurden in die
Häufigkeitszählung miteinbezogen, wenn sie im Interviewverlauf mindestens zwei Kri-
terien der jeweiligen Kategorie erwähnt haben. Tabelle 4 veranschaulicht die gewonne-
nen Erkenntnisse.
Zunächst wird verdeutlicht, was passieren muss, damit ein gemeinsames Verständnis in
einer Projektgruppe entstehen kann. Die erste Voraussetzung ist, dass die Projektgruppe
sich Zeit nimmt, um die Auftragsklärung gemeinsam zu erarbeiten. Acht der befragten
Personen äußerten, dass sich ohne den Startworkshop keine Zeit für eine ausführliche
Auftragsklärung genommen würde, dabei erwähnte die gleich Personenanzahl auch,
dass Projekt bei einer fehlenden Klärung nicht optimal verlaufen.
In acht der zehn Interviews wurde die gemeinsame Erarbeitung im Zusammenhang mit
der Auftragsklarheit und einem gemeinsamen Verständnis erwähnt. Das wurde deutlich,
indem sie die Entwicklung gemeinsamer Bilder und eine gemeinsame Auseinanderset-
zung im Team zur Sprache brachten. Sechs der Befragten erwähnten, dass die gemein-
36
same Reflexion und das Zusammentragen unterschiedlicher Sichtweisen hilfreich für
die Auftragsklarheit und das gemeinsames Verständnis waren (z.B. B und C).
Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Entstehung von Klarheit unter den Pro-
jektmitgliedern. Das vermittelt der Begriff Auftrags-Klärung. Die Zielklarheit wurde
von neun der zehn Befragten als wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Projektstarts
benannt und sie stimmten einer erfolgreichen Zielklärung durch die Kontextanalyse zu.
Besonders deutlich wurde auch, dass eine Klarheit bezüglich des Umfelds bei den Per-
sonen entstanden ist. Das konnte von allen zehn Personen im Laufe des Interviews be-
stätigt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt, der von den sieben der zehn Befragten mit
Klarheit in Zusammenhang gebracht wurde, ist der strukturierte und professionelle Ein-
stieg, durch die externe Moderation. So erwähnten Interviewte, dass der Projekteinstieg
ohne Startworkshop meist unkoordinierter verlief. Durch die Moderation seien unklare
Punkte aufgegriffen worden (z. B. Interview A). Des Weiteren seien kritische Aspekte
und Querfragen seitens der Moderatoren hilfreich gewesen um Transparenz herzustell-
ten (z.B. Interview C).
Eine Auftragsklarheit konnte nach Meinung von sieben Personen, u.a. durch das Auf-
decken von Schwachstellen entstehen. So erwähnten Befragte, dass Probleme deutlich
wurden, die es noch zu klären galt (Interview E, F, G). Andere erzählten, dass sie durch
das Kontextmodell über Detailfragen stolperten, die ohne die Auftragsklärung nicht
zum Vorschein gekommen wären, sondern sie erst im Projektverlauf aufgefallen wären
(Interview B und D). Des Weiteren kamen Unklarheiten in der Rollenklärung zum Vor-
schein, die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche betrafen (Interview A und E).
„Als wir das gemeinsam vor Augen hatten und hinterfragten (…) wurde der ganze Auf-
trag klarer.“ (Interview E).
Alle zehn befragten Personen bestätigten, dass das Kontextmodell eine erfolgreiche
Auftragsklärung ermöglichte. Es verschaffe einen Überblick über den Projektauftrag
und es bilde, laut der Interviewpartner B und D, alle relevanten Aspekte ab. Acht von
zehn Befragten benannten das Kontextmodell als den wichtigsten Bestandteil des Start-
workshops. Die im Startworkshop entstandene Klarheit zieht sich wie ein roter Faden
durch das Interviewmaterial und macht deutlich, dass sie essentiell für ein gemeinsames
Verständnis der Projektgruppe über den Projektauftrag ist.
37
Tab. 4: Kriterien zur Kategorisierung eines gemeinsamen Verständnisses
Kategorie Kriterien Personenan-zahl
• Zusammentragen von unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen 6
• Austausch und Reflexion 6 • SWS ermöglichte Raum für Diskussionen 4 • Gemeinsam Zeit nehmen • Ohne SWS keine Zeit genommen 8
• Durch Auseinandersetzung im Team, in Form von Abgleichen 5
Gemeinsame Erar-beitung im Projekt-team
• gemeinsam Bilder entwickeln und erarbei-ten
8
• Personen sind gewisse Aspekte des Pro-jektauftrags klar geworden (bezogen auf Ziele, Rollen, Aufgaben, Umfeld, Probleme)
10
• Aufdecken von Schwachstellen 7
Klarheit über den Projektauftrag
• Kontextmodell wichtigster Bestandteil für die Auftragsklarheit
8
• Über etwas Gemeinsames sprechen 3 • Visualisierung schafft Transparenz 3
Durch die Visuali-sierung ein ge-meinsames Bild entstanden • Ohne Visualisierung kein gemeinsames
Bild
9
• Wichtige Fragen gestellt 5 • Zusammengehalten und geführt 5 • Sachverhalte werden transparent gemacht 4
Moderation
• Strukturierter Einstieg • Professionell 7
Fragestellung 2:
Können die Teilnehmer durch den Startworkshop eine ganzheitliche Denkweise ent-
wickeln? Nachgegangen werden konnte dieser Fragestellung durch Fragen zum Pro-
jektumfeld, zu der Umfeldanalyse, den Wechselwirkungen zwischen Projekt und Um-
gebung, sowie zur Projektorganisation und der Planung. Tabelle 7 zeigt eine Übersicht
über die Sammelkategorien, mit deren Hilfe die Fragestellung beantworten werden
konnte. Es wurden die Personen gezählt, die ein Kriterium der jeweiligen Kategorie
mindestens einmal benannt haben.
38
Tab. 5: Kriterien zur Kategorisierung der Entstehung einer ganzheitlichen Denkweise
Kategorie Kriterien Personenan-zahl
• Blick auf das ganze Spektrum 7
• Bewusstseinsschärfung 7
Bewusstsein für das Ganze
• Wechselwirkungen deutlich geworden
9
Umfeldanalyse wichtig • Identifizierung des Umfelds hilfreich
10
• Fortlaufende Änderungen 8 Dynamische Umwelt
• Viele Einflüsse
5
• Dialog mit Projektbeteiligten • Beteiligung relevanter Personen
Am Startworkshop angeknüpft und wei-ter gearbeitet
7
Konkrete Handlungsop-tionen
Verbesserung der Kommunikation und In-formationsbereitstellung durch aktive Durch-führung einer Handlungsoption
3
Der Großteil der Befragten erwähnte ein Bewusstsein für den Gesamtumfang des Pro-
jektes entwickelt zu haben. Als sie gefragt wurden was das Besondere am Startwork-
shop sei, erwähnten acht der zehn Personen, dass Ihr Blick für das ganze Spektrum ge-
schärft wurde. Dabei spielte die Umfeldanalyse eine zentrale Rolle. Neun der zehn Be-
fragten brachten die Umfeldanalyse explizit in Zusammenhang mit einer ganzheitlichen
Denkweise, in Form von einer Bewusstseinschärfung für das Ganze. Die Umfeldanalyse
unterstützte Projektmitglieder, indem sie Projekteinflüsse, Chancen und Risiken benen-
nen konnten. Auch die Planung und das Kontextmodell wurden als Hilfsmittel zum
Weiterdenken erwähnt (Interview A, D und J).
Die Erarbeitung der Projektumgebung wurde von Interviewten mit Klarheit in Verbin-
dung gebracht. Die Identifizierung des Umfelds empfanden alle zehn Personen als hilf-
reich. Sieben Personen erwähnten ein Bewusstsein für wichtige Aspekte des Projektes
bekommen zu haben. In den Interviews wurden die Personen gefragt, ob ihnen Wech-
selwirkungen von Projekt und Umfeld aufgezeigt wurden und inwieweit das ihre Pro-
jektarbeit beeinflusst hat.
Folgende Abbildung 6 zeigt die Zustimmungsverteilung der Befragten. Es wird eine
Tendenz erkenntlich, welche aufzeigt, dass der Großteil der Personen einen Wahrneh-
mungswandel verspürt hat.
39
Abb. 6: Bewusstsein für Wechselwirkungen zwischen System Projekt und Umfeld (N=10)
„Das sind diese bestimmten Abhängigkeiten, die mir sehr deutlich geworden sind. Also gerade die, die aus den Führungsetagen kommen, sei es die Bereichs-leitung oder die Geschäftsführung oder aber die Gewerkschaften, als Gegenge-wicht. Das sind ja alles Aspekte die ich vorher nicht wirklich bedacht hatte. Und jetzt schon die Abhängigkeiten in ihren Stärken und Schwächen, im positiven sowie im negativen Sinne durchaus vorweg sehen kann und einplanen kann war sehr wertvoll.“ (Interview D)
Es wurde auch darauf hingewiesen, dass die Wahrnehmung des Ganzen eine Verbesse-
rung in der Kommunikation und Information hervorrief. So berichteten drei Personen,
dass sie nach dem Startworkshop stärker in den Dialog mit Projektbeteiligten gingen
(Interview A, C, E). Insgesamt ergaben sich bei sechs der befragten Personen konkrete
Handlungsoptionen. Diese betrafen vor Allem den Dialog mit den Projektbeteiligten
(z.B. Interview B und E).
Fragestellung 3: Schafft der Startworkshop eine gute Basis für die Zusammenarbeit im
Projekt? Hinweise zur Beantwortung dieser Fragestellung konnten durch das gesamte
Interview verfolgt werden. Tabelle 6 auf der folgenden Seite ermöglicht einen Über-
blick über die definierten Sammelkategorien. Es wurden die Personen gezählt, die ein
Kriterium der jeweiligen Kategorie mindestens einmal benannt haben.
Zunächst gilt zu erläutern, welche Teamzusammensetzung bei den Projektgruppen be-
steht. Im P1 haben die Teammitglieder schon im vorangegangenen Projekt miteinander
gearbeitet. Das bedeutet der Großteil der Personen kannte sich schon seit zweieinhalb
Jahren oder länger durch eine gemeinsame Zeit der Betriebszugehörigkeit. In dem ande-
40
ren Projekt kannte sich die eine Hälfte der Teilnehmer gut, da sie im selben Unterneh-
men schon zusammen gearbeitet haben. Die andere Hälfte der Teilnehmer traf sich im
Workshop zum ersten Mal. An dieser Stelle sei zu erwähnen, dass diese Arbeit nicht
darauf abzielt, verschiedene Aspekte der beiden Projektgruppen zu vergleichen.
Tab. 6: Kriterien zur Kategorisierung zur geschaffenen Basis der Zusammenarbeit
Kategorie Kriterien Personenanzahl • Gemeinsame Erarbeitung des Auftrags 9 Partizipation
• Möglichkeiten für Austausch und Dis-kussion im Team 6
• Euphorie nach dem Startworkshop 2 • 2 Tage frei für gemeinsame Erarbeitung
im Team gut 4
• Wertschätzung 3
Motivation
• Abwechslung zum Geschäftsalltag 3 • Auflockerung • Erster Eindruck 4 Kennenlernen
von Teammit-gliedern • Nicht besser kennengelernt
• Gute Basis schon da 6
Geschaffene Grundlage
• Strukturierter Einstieg • Planungsgerüst • Projektstruktur • Überblick über Projektdimensionen • Umfeldanalyse
10
Gute Vorberei-tung
• Durch Grundlage/Fundament • Durch Auftragsklärung
6
Leichter Start • Nach dem SWS gut an erarbeiteten Aspekten weiterarbeiten können 8
Verbesserung der Zusammen-arbeit
• Durch gemeinsame Auftragsklärung 10
Die Interviews mit den Teammitgliedern aus P1, die sich schon seit geraumer Zeit ken-
nen, ergaben, dass der Fokus eher auf der gemeinsamen Auftragsklärung im inhaltlichen
Kontext lag. So bestätigten sechs Personen, dass sie schon eine gute Basis im Team
hatten und dass es keine großen Überraschungen gab. Projektmitglieder fanden es aber
teilweise spannend, Kollegen in einer neuen Rolle zu sehen und zu beobachten wie sie
in diese hineinwuchsen. Dies hätte ohne den Startworkshop in der Form nicht stattfin-
den können (Interview B und C). Auch war man teilweise überrascht, dass gewisse Per-
sonen sich vermehrt der Gruppe öffneten (Interview H). Bei der Frage, ob sie neue In-
formationen über ihre Kollegen erfahren haben, teilten zwei Personen aus P1mit, dass
41
sie wertvolle neue Informationen über Projektmitglieder gewonnen haben, die wichtig
für die Zusammenarbeit waren. Diese betreffen zu Beispiel Fähigkeiten und Fertigkei-
ten (z.B. Interview C).
Bei den Interviewten aus P2 teilten sich die Meinungen. Im P2 erwähnten zwei Perso-
nen, dass eine Auflockerung im Team zu beobachten war, sie aber neue Kollegen nicht
tiefgehend kennenlernten oder wichtige Information über die Personen erfahren hätten.
Es wurde anfangs eine gewisse Distanz oder Schüchternheit im Team beobachtet, was
die Offenheit der Personen hemmte. Interview K hingegen gab an Teamkollegen besser
kennengelernt zu haben. Im Geschäftsalltag gäbe es selten Möglichkeiten sich in dem
Ausmaß auszutauschen.
Interviews zeigten, dass offene Diskussionen im Team aus P1 fruchtbar waren. So
stimmten sechs Personen aus P1 einer Diskussion unterschiedliche Sichtweisen zu. Drei
betonten explizit, dass die erfolgreiche Diskussion durch den hohen Bekanntheitsgrad
im Team erst möglich war. So schätzten Projektmitglieder aus P1 die gemeinsame Zeit
im Workshop, da sie sich austauschen konnten und außerhalb des Bürogebäudes zu-
sammenkamen (Interview A, B, C und E). Aus P2 berichtete nur eine Person von be-
wusst zugelassenen Diskussionen. Die zwei Übrigen konnten die Frage nicht beantwor-
ten.
Alle Befragten sind der Meinung, dass ein Startworkshop die Zusammenarbeit grund-
sätzlich verbessern würde. Die folgende Abbildung zeigt die Häufigkeiten der genann-
ten Antworten aller Interviewten.
Abb. 7: Verbesserung der Zusammenarbeit durch den Startworkshop (N=10)
Insgesamt bestätigten neun der Befragten in den Gesprächen, dass der Startworkshop
ihnen eine gute Basis für die Projektarbeit geschaffen habe. Acht Personen erwähnten,
42
dass der Projektstart dadurch erleichtert worden sei. Begründet wurde diese Grundlage
mit einer entstandenen Struktur, einem Planungsgerüst, der Umfeldanalyse, sowie ei-
nem geschaffenen Überblick über die Projektdimensionen. Verbindliche Abmachungen
und eine Grobplanung ergaben einen Fahrplan, der den Einstieg in das Projekt erleich-
terte und strukturierter gestaltete (Interview D). Unterstützt wurde das im Workshop
geschaffene Fundament durch das Gefühl der guten Vorbereitung (z.B. Interview A und
B)
Ein Start in der Form wurde von fünf der Befragten auch mit Motivation und Wert-
schätzung in Verbindung gebracht. Gründe dafür sind die Abwechslung vom täglichen
Geschäft, gemeinsame Stunden im Team außerhalb des Büros und die gemeinsame
Entwicklung des Projektauftrags durch Partizipation. Zwei Personen erwähnten in dem
Zusammenhang auch eine Euphorie, die nach dem Startworkshop entstanden sei. Sie
freuten sich auf die Projektarbeit (Interview A und J).
In den Interviews wurde deutlich, dass die Teamentwicklung parallel zur Auftragsklä-
rung erfolgte. Projektmitglieder erwähnten dabei die Partizipation aller Teilnehmer, die
einen positiven Einfluss auf das Team hatte. Auch die entstandene Klarheit über den
Projektauftrag rief eine gewissen Euphorie und Motivation bei Projektmitgliedern her-
vor (Interview A und C).
Es bleibt allerdings unklar, inwieweit Projektmitglieder sich tatsächlich besser kennen-
gelernt haben. Es existierten widersprüchliche Aussagen. Der Großteil machte deutlich
sich nicht besser kennengelernt zu haben, erwähnten teilweise aber, neue Informationen
über Kollegen gewonnen zu haben.
Es existieren Hinweise, dass Teams, die eine längere Zeit zusammen arbeiten effiziente-
re Diskussionsprozesse führen können. Die Beiträge der Befragten deuten hier auch an,
dass die beiden Startworkshops auf der Teamentwicklungsebene zwei unterschiedliche
Zwecke erfüllt haben. P1 brauchte keine Anlaufzeit im Team, da sie sich kannten. Im
Gegenteil zu P2, dessen Mitglieder durch den Startworkshop eine Chance bekamen sich
einen ersten Eindruck zu verschaffen und miteinander warm zu werden.
Fragestellung 4:
Welche Bedeutung hat die Arbeitsweise von Consensa für Projektgruppen?
In Gesprächen mit ehemaligen Teilnehmern der Startworkshops wurde schnell deutlich,
dass die Moderation von großer Bedeutung ist. Sie leistete, nach Meinung aller Befrag-
ten eine zentrale Hilfestellung bei der Auftragsklärung. Die Moderation wurde von Per-
sonen mit einem strukturierten Einstieg und mehr Klarheit in Verbindung gebracht. Da-
43
bei wurde die Professionalität, die Transparenz und Unterstützung des Klärungsprozes-
ses durch wichtige Fragen hervorgehoben. „Vor allem diese wichtigen Querfragen, die
gestellt wurden, diese Verständnisfragen. Das fand ich persönlich sehr bereichernd.“
(Interview C)
Sieben der Befragten erwähnten, sie seien durch die Moderation zusammengehalten und
zielgerichtet geführt worden. Die Moderation hätte auch kritische Aspekte und Fragen,
die intern in der Form nicht erwähnt worden wären, gestellt (z.B. A und C). Die Mode-
ration verhalf den Teilnehmern zu freieren Gedankenstößen (Interview A). Vier der
Befragten, erzählten, dass die Arbeitsweise im Startworkshop eine Abwechslung zum
Geschäftsalltag darstellt. Dabei wurde noch mal betont, wie wichtig es ist sich dem Ta-
gesgeschäft zu entziehen, um sich in neuen Räumlichkeiten befreit einem Thema wid-
men zu können (z.B. Interview A, B, C). Auch die andersartige Herangehensweise, sich
Themen der Auftragsklärung zu nähern, wurde positiv bewertet (Interview D, J). Auch
das Kennenlernen neuer Methoden wurde in diesem Zusammenhang geschätzt. Alle
Befragten bewerteten die Visualisierung als wesentlichen Bestandteil der gemeinsamen
Erarbeitung eines Bildes in der Gruppe.
Allerdings brachten sechs der befragten Personen an, dass sie eine modernere Technik
bevorzugen würden. Die Arbeit mit Metaplanwänden und Karten empfindet der Groß-
teil der Personen als altmodisch und zu aufwendig. Sie bevorzugen die Nutzung von
z.B. Whiteboards.
Folgende Tabelle stellt eine Übersicht der Antwortkategorien dar. Es konnte allen zehn
Personen mindestens drei Kriterien zugeordnet werden.
44
Tab. 7: Kriterien zur Kategorisierung der Arbeitsweise im moderierten Startworkshop
Kategorie Kriterien Personenanzahl Externe Moderati-on hilfreich
• Wichtige Fragen wurden gestellt • Zielführend und strukturiert • professionell • Diskussionen zugelassen • Unterstützte Klarheit • Ermöglichte Transparenz
10
Gemeinsames Bild durch Visualisie-rung
• Transparenz • Unterschiedliche Perspektiven in
einem Bild zusammengetragen • Über ein gemeinsames Bild spre-
chen • Getane Arbeit wird durch voll
Wände offensichtlich
10
• Zeit der Wände und Stifte vorbei • Zeitalter der Technik 6
Art der Visualisie-rung kritisch
• Nicht so schnell nachzumachen • Schwierig selber damit zu arbeiten • Aufwendig
3
Andere Art der Arbeitsweise
• Neue Herangehensweise • Externe Moderation • Neue Methoden kennengelernt • Abwechslung zur täglichen Technik • Vermittelt Wärme, kann keine
Software • Neue Räumlichkeiten, da nicht im
selben Bürogebäude
10
Arbeitsweise schwer in der Pra-xis umzusetzen
• Know How fehlt • Zeitdruck • Kosten hoch • Akzeptanz fehlt • Arbeitsweise erfordert Disziplin im
Geschäftsalltag • Fertigkeiten mit Werkzeugen zu
arbeiten nicht vorhanden
7
Fragestellung 5: Nachhaltigkeit eines Startworkshops
Nach Beantwortung der ersten Fragestellungen wird deutlich, dass ein moderierter
Startworkshop für die Projektmitglieder nicht unbedeutsam ist. In den Gesprächen hat
sich aber auch herauskristallisiert, dass es oft an der Umsetzung der Erarbeiteten Aspek-
te scheitert. Es stellt sich die Frage wie nachhaltig wirkt der Startworkshop auf die Effi-
zienz der Projektarbeit und Arbeitskultur der Zusammenarbeit? Hierzu werden Schilde-
rungen der Arbeitsprozesse nach dem Startworkshop, sowie Informationen zur Bewer-
tung der Arbeitsweise im Workshop herangezogen. Auf der folgenden Seite stellt die
45
Tabelle 8 eine Übersicht der Kategorien dar. Es konnten alle Personen mindestens ei-
nem Kriterium zugeordnet werden
Acht der zehn Befragten erwähnten fortlaufende Veränderung des Projektauftrags. Zum
Beispiel sei das Projekt durch politische Veränderungen stark beeinflusst worden, so
dass der offizielle Rahmen des Projektes zerfallen ist. Dennoch sei im Projekt weiterge-
arbeitet worden, aber ohne Unterstützung des Auftraggebers. Man kann sich vorstellen,
dass diese Umstände wesentliche Auswirkungen auf die Projektmitglieder und Arbeits-
prozesse haben. So erwähnte zum Beispiel Interview C, dass sich eine große Unsicher-
heit im Team breitgemacht habe. Interview A berichtete, dass ein weiteres Problem in
der Beteiligung wichtiger Akteure bestehe. Dadurch, dass das Projekt nicht mehr offizi-
ell sei, könnten bestimmte Personenkreise nicht mehr einbezogen werden. Das verhin-
dere teilweise wiederum die schnelle Umsetzung. An diesem Beispiel soll deutlich wer-
den wie stark und unerwartet das Umfeld die Projektarbeit beeinflussen kann. Weiterhin
erwähnten Personen, dass die im Startworkshop geklärten Rollen in der Praxis nicht
umgesetzt werden konnten (Interview A, F, G, H). Zum einen wurde die fehlende Ver-
bindlichkeit seitens der Kollegen dafür verantwortlich gemacht (Interview A, G und H).
Zum anderen ergaben sich zu viele Änderungen im Projektauftrag, die eine Umsetzung,
in der Form wie es im Startworkshop besprochen wurde, unmöglich mache (z.B. C, G
und F).
Acht der Befragten erwähnten, dass sie normalerweise keine Zeit für eine Auftragsklä-
rung in der Art finden. Ihre Terminkalender seien sehr ausgelastet und somit fiele es
schwer sich zwei Tage frei zu nehmen (Interview A, B und H). Interview B spricht an,
dass in der Organisation andere Dinge immer wichtiger seien, als sich Zeit für eine ge-
meinsame und ausführliche Auseinandersetzung zu nehmen. Und das obwohl die Me-
thoden zur Auftragsklärung im Team bekannt sind (Interview B, E). Auch die Arbeits-
weise war für einige Interviewte neu (Interview D,J, G). Interview K erwähnte, dass die
Organisationsform eine solche Arbeitsweise nicht immer unterstützt. Projektmitglieder
seien in ihrer Linie oft zu stark eingebunden und würden dadurch für die Projektarbeit
nicht zur vollen Verfügung stehen. Interview H erwähnte, dass es an Akzeptanz in der
Organisation fehle, um eine derartige Arbeitsweise zu integrieren.
Es gibt aber auch zwei andere Stimmen die erwähnen, dass eine Arbeitsweise, wie sie
im Startworkshop vollbracht wurde, mit Disziplin auch im Unternehmen durchgesetzt
werden könne (Interview A und K). Sie führen eine Wiederholung intern durch.
46
Tab. 8: Kriterien zur Kategorisierung der Nachhaltigkeit eines Startworkshops für die Arbeits-kultur in der Projektarbeit
Kategorie Kriterien Personenanzahl Regelmäßige Auftragsklä-rung notwendig
• Erarbeitete Aspekte aus Workshop geraten in Vergessenheit
• Auftrag verändert sich fortlaufend
• Gruppenstruktur ändert sich
9
Fällt zurück in alte Muster • Verbindlichkeit bei Kollegen fehlt
• Zuviel Überzeugungs-arbeit notwendig
• Rollen werden nicht gelebt
3
Arbeitsweise schwer in der Praxis umzusetzen
• Know How fehlt • Zeitdruck • Kosten hoch • Akzeptanz fehlt • Arbeitsweise erfordert
Disziplin im Ge-schäftsalltag
7
Dynamische Umwelt ver-hindert teilweise Umset-zung geklärter Aspekte
• Änderungen in der Teamstruktur durch Neueinstellungen
• Planung wurde ange-passt
• Änderungen im Auf-trag
8
Schilderungen, welche die Arbeitsprozesse nach dem Startworkshops betreffen lassen
deutliche Hinweise erkennen, dass Projektgruppen Schwierigkeiten bei der Umsetzung
geklärter Aspekte des Auftrags haben. Es lassen sich Kausalzusammenhänge zwischen
dem Problem der Umsetzung und einem dynamischen Projektumfeld erkennen. Die
Inhaltsanalyse zeigt auf, dass eine regelmäßige Auftragsklärung im Team notwendig ist.
Insgesamt neun Personen sprachen in diesem Zusammenhang sowohl von Veränderun-
gen der Gruppenstruktur oder dem Projektauftrag, als auch von erarbeiteten Aspekten,
die je länger der Startworkshop her ist, in Vergessenheit geraten.
7 Diskussion
In diesem Kapitel sollen die Ergebnisse und die Vorgehensweise dieser Untersuchung
diskutiert werden. Zunächst wird eine kritische Reflektion durchgeführt, um die Vorge-
47
hensweise der Inhaltsanalyse zu hinterfragen. Dabei soll auch geprüft werden, ob sie
sich zur sinnvollen und aussagekräftigen Beantwortung der Fragestellungen eignete. Im
Anschluss werden die zentralen Ergebnisse noch einmal zusammengefasst, um Schluss-
folgerungen und Hinweise für die Praxis der Projektzusammenarbeit zu ziehen.
7.1 Kritische Reflektion
Problematisch scheint in dieser Untersuchung die Vergleichbarkeit der Projekte zu sein.
Neben der unterschiedlichen Anzahl der interviewten Personen innerhalb der Projekte,
ist jedes Projekt einmalig. Es wird von vielen unterschiedlichen Projekteigenschaften
charakterisiert. Demnach unterscheiden sich auch die Bedürfnisse in einem Workshop,
sowie die Rahmenbedingungen und Einflüsse, der eine Projektgruppe ausgesetzt sind.
Des Weiteren existieren große Unterschiede zwischen den Organisationsarten und
Branchen aus denen die Projekte stammen. Diese konnten aus Gründen des Datenschut-
zes nicht benannt werden. Schwierigkeiten ergaben sich auch in der Einhaltung von
Terminen. So gelang es durch kurzfristige Absagen nicht, eine repräsentative Gleichver-
teilung der Projektgruppen herzustellen.
Der Problematik ist Entgegen zu setzen, dass die Teilnehmer auf einem Abstraktionsni-
veau Fragen beantwortet haben, so dass nur bis zu einem bestimmten Grad auf inhalt-
lich fachliche Details eingegangen werden musste. Aus den verbalen Erfahrungsberich-
ten der Befragten sollen Hinweise zur Bedeutung von Startworkshops für Projektmit-
glieder gesammelt werden, ohne dass konkrete inhaltliche Aspekte der einzelnen Pro-
jekte explizit angesprochen werden müssen. Die Heterogenität der beiden Projektgrup-
pen wirkt sich positiv auf den Umfang und die Vielfalt der Erkenntnisse aus.
In dieser Untersuchung war es nicht möglich, die genaue Auswirkung des Startwork-
shops auf den Projekterfolg zu prüfen. Das lag einerseits an den limitierten Ressourcen,
die dieser Arbeit zur Verfügung standen. So gab es keine Möglichkeit Zugang zu den
Projektgruppen vor dem Workshop zu finden, geschweige denn sie bis zum Projektab-
schluss zu begleiten. Ein Vorher- Nachher- Untersuchungsdesign konnte durch die limi-
tierte Zeit und das fehlen einer Kontrollegruppe nicht verwirklicht werden, wäre aber
sehr zu empfehlen.
Die zusammenfassende Inhaltsanalyse wurde in dieser Arbeit durch strukturierte Kate-
goriesysteme unterstützt. Diese Vorgehensweise war sehr hilfreich, um die Komplexität
des Interviewmaterials zu reduzieren. Der Unterschied zwischen den beiden Projekt-
gruppen, hatte zur Folge, dass die Startworkshops inhaltlich nicht vollkommen überein-
stimmten. Interviewmaterial wurde aus dem Grund teilweise nicht miteinbezogen oder
48
war schwierig in Oberkategorien zusammenzufassen. Die Häufigkeitsangaben halten
den statistischen Gütekriterien nicht stand, so dass sie keine starke Aussagekraft besit-
zen. Sie unterstützen aber das qualitative Datenmaterial erkenntlich und stellen wichtige
Anhaltspunkte für weitere Untersuchungen dar. So ist zu diskutieren, ob der strukturier-
te Leitfaden nicht zu komplex für den Umfang dieser Arbeit war.
Das Interviewmaterial ist sehr umfangreich. Das erschwerte die Auswahl der relevanten
Inhalte. Wichtige Aspekte konnten keine Berücksichtigung finden. Es wurden in den
Interviews Geschlechterunterschiede im Gruppenverhalten deutlich, auf die nicht einge-
gangen werden konnte. Auch war ein deutlicher Unterschied in der Wahrnehmung und
Nutzen des Workshops zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu erkennen, auf
den nicht eingegangen werden konnte.
7.2 Bedeutung für die Praxis
Die Ergebnisse der Interviews und die Analyse der Startworkshop-Protokolle ergaben,
dass ein Startworkshop in der Form, wie er bei der Projektberatung Consensa durchge-
führt wurde, die Entstehung eines gemeinsames Verständnisses über den Projektauftrag
in der Gruppe fördern kann. Die gemeinsame Erarbeitung der Auftragsklärung ermög-
lichte der Gruppe kritisches Hinterfragen der Rahmenbedingungen und der Vorgehens-
weisen im Projekt. Es wird deutlich, dass in einem Startworkshop, eine Klärung der
verschiedenen Sichtweisen und ein gemeinsamer Bezugsrahmen zum Projekt, herge-
stellt werden kann. Die Moderation spielte dabei eine zentrale Rolle für den erfolgrei-
chen Austausch und Diskussionsprozess innerhalb des Teams.
In der Analyse wird erkenntlich, dass die Projektgruppe schnell in ihre gewohnte Ar-
beitsweise zurückfällt. Erarbeitete Inhalte aus dem Startworkshop geraten in Vergessen-
heit oder die Energie, die entstand, geht mit der Zeit wieder verloren. Zwar berichten
Befragte, dass der Startworkshop ihnen einen guten Einstieg ermöglichte, mit direkten
Handlungsoptionen und Aktionsplänen. Es macht sich aber erkennbar, dass der Ge-
schäftsalltag vielerorts sehr einnehmend ist, so dass eine ausführliche Klärung veränder-
ter Rahmenbedingungen oder Aufgaben schwer fällt. Trotz sich verändernder Projekt-
aufträge, wird weder ein regelmäßige Auftragsklärung durchgeführt, noch wird von
einer gemeinsamer Reflexion innerhalb der Gruppe berichtet. Das legt auch nahe, dass
Projektgruppen Schwierigkeiten haben, den Prozess der Zusammenarbeit und der Er-
gebnisse, nach dem Startworkshop, weiterhin gemeinsam zu überprüfen und zu reflek-
tieren. Die Ergebnisse der Inhaltsanalyse können ansatzweise Hinweise darauf geben,
49
dass die Arbeitskultur des Startworkshops nicht immer mit der Arbeitskultur der Basis-
organisation vereinbar ist.
Was bedeuten die Erkenntnisse dieser Untersuchung für die Praxis der Projektberatung
Consensa?
Die Ergebnisse bestätigen, dass die Auftragsklärung, in Form eines moderierten Start-
workshops, eine wesentliche Bedeutung für die Projektgruppe hatte. Aber es wird auch
deutlich, dass es einer langfristigen Begleitung der Projektgruppe bedarf, um die Refle-
xivität der Gruppe zu erhalten. So ist nicht nur eine Unterstützung am Anfang des Pro-
jektes notwendig, sondern es gilt sie auch im Verlauf der Zusammenarbeit zu fördern.
In welcher Form und Regelmäßigkeit diese Begleitung erfolgen muss, ist sicherlich u.a.
vom jeweiligen Projektcharakter abhängig.
Weitere Untersuchungen könnten Aufschluss darüber geben, wie die Reflexionsfähig-
keit von Projektgruppen langfristig aufrecht erhalten werden kann. Es sollte auch der
Frage nachgegangen werden wie Projektgruppen ohne regelmäßige, externe Workshops
ihre Prozesskompetenz aufrecht erhalten können.
Künftige empirische Untersuchungen werden außerdem die Auswirkung derartiger
Maßnahmen und Arbeitsweisen auf die Gruppeneffektivität und den Projekterfolg prü-
fen müssen.
Aus den vorangegangenen Überlegungen hervorgehend ergibt sich eine weitere wichti-
ge Fragestellung, welcher in zukünftigen Untersuchungen nachgegangen werden sollte.
Diese betrifft die Passung eines demokratischen und ganzheitlichen Arbeitsansatzes und
der jeweiligen Organisationskultur. Der Projektberatung kann anschließend empfohlen
werden Projektgruppen nicht nur in der Startphase, in Form eines Startworkshops, zu
unterstützen. Es sollten Konzepte entwickelt werden, in welchen die Unternehmenskul-
tur mehr Berücksichtung findet und der Projektgruppen eine Prozesskompetenz im ge-
samten Projektverlauf ermöglicht.
50
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Anhang: Interviewtranskript Beispiel
Interviewpartner A I: Können Sie mir bitte einen Abriss vom Stand des Projektes geben und Ihrer Rolle? A: Da ich in dieser leitenden Position bin, geht es nicht ohne mich. Ich muss das ganze am Ende umsetzen und deshalb ist es jetzt ganz wichtig, dass ich in der Konzeptions-phase eine wichtige Rolle spiele, denn nur dann können wir das auch vernünftig einfüh-ren. Projekte, die nur theoretisch sind und dann an der Basis scheitern sind ja nicht er-folgreich. Also wenn wir das wirklich richtig machen wollen, und so haben wir das Pro-jekt davor ja auch gemacht, dann geht das nur wenn wir die Organisationseinheit, die es betrifft dabei haben. Das ist meine Rolle, das ganze mit zu konzeptionieren und immer den Blick auch von der Praxis zu haben, zu schauen – Ist das überhaupt umsetzbar? Und unter welchen Bedingungen? Da geht es ja dann auch immer um Mitarbeiter und Tech-nik, das kann man nur dann, wenn man auch Praxiserfahrung hat. Jetzt stecken wir ja immer noch oder vielmehr wieder in der Auftragsklärung. Bzw. wir arbeiten jetzt schon weiter am Projekt, aber es ist noch nicht offiziell. Es ist ein bisschen kraus, aber funk-tioniert irgendwie. I: Was gehört für Sie zu einem erfolgreichen Projektstart? Was können Sie mir aus Ih-rer Projekterfahrung davon berichten? A: Ja, genau das, was wir im Startworkshop versucht haben zu machen. Man muss sich erstmal finden, man muss das Projekt erstmal gemeinsam definieren, man muss wirklich wissen um was es geht und man muss die Rollen definieren. Was mir persönlich noch wichtig ist, das liegt aber wahrscheinlich am Typ Frau, es muss stimmen. Also ich muss das Gefühl haben in der Gruppe, das sind Leute mit den möchte ich zusammen arbeiten, mit denen komme ich gut klar. Wir haben abgestimmt, wer macht was. Wir haben uns als Team gefunden. I: Sind denn Projekte genau an den Punkten in der Vergangenheit gescheitert? A: Immer dann, wenn die Punkte am Anfang nicht erfüllt waren. Immer wenn nicht klar war, wo die Reise hingehen soll. Nach dem Motto - So wir fangen mal an, wir bilden mal einen Arbeitskreis wenn ich nicht mehr weiter weiß-. Das ist glaube ich genau das Schwierige, wenn man das Ziel nicht definiert hat, oder die Rollen nicht klar sind. Dann läuft irgendeiner los und dann zerrt es an vielen Seiten von der Praxis. Es muss sich zusammengefunden werden und die Steuerungsrichtung ist wichtig, die muss klar sein. Wenn ein Projekt nicht zusammengehalten werden kann, sondern es von allen Seiten versucht wird zu bearbeiten und damit die Organisationsform zu überziehen, dann kann es nach hinten losgehen. Dann wird nämlich die Praxis vorwurfsvoll gefragt, warum wir es nicht umsetzen. Nach dem Motto - also das Projekt und die Idee war doch ganz wun-derbar-. Wie gesagt, wenn man die Mannschaft da nicht mitnimmt und die Basis dazu nicht dabei hat, dann wird das halt nichts. Für mich spielt eine ganz wichtige Rolle die gemeinsame Konzeption mit den Beteiligten und die Einigung über die Ziele, Rollen und Richtung, in die es gehen soll. I: Was ist dann konkret für Sie das Besondere am Startworkshop gewesen? Was macht dieses Projekt aus, im Vergleich zu Projekten ohne Startworkshop aus? A: Das ist genau das, dass wir das im Workshop konnten. Dass wir uns klar geworden sind, was wollen wir eigentlich, was möchte dieses Projekt, wohin geht es. Welche Rol-len haben wir und was sind die Stärken und Schwächen. Wen müssen wir mitnehmen. Das ist zwar schon weit gedacht gewesen, wobei es ja nur ein kleiner Ausschnitt war.
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Eigentlich wollten wir ja dann noch viel mehr machen. Das ist aber das Gute gewesen an diesem Startworkshop und das lag vor allem auch, das muss ich ganz deutlich sagen, an den Damen, die das da bei Consensa gemacht haben. Es war einfach super. Die ha-ben uns so schön geführt und eben auch gemerkt, wo so die Knackpunkte sind. Die dann sofort aufgegriffen, weil ja natürlich auch klar war, dass sie das mit uns machen sollen. Es war ja kein vorsichtiges Mitnehmen, und ein bisschen kuscheln. Es war schon auf den Punkt und das konnten die auch gut benennen. Das war super. Das ist ja auch das Wichtige, darum sind wir da gewesen. I: Was für eine Rolle hat dabei die Kontextanalyse, die Sie direkt am Anfang für das Projekt und die Teilprojekte machten, in Bezug auf das gemeinsame Verständnis der Ziele gespielt? A: Ja das war ganz toll, das war ja die Basis die wir schaffen wollten und ich bin der Meinung, dass das auch auf jeden Fall dadurch geklappt hat. Den Eindruck hatte ich, dass wir auseinander gegangen sind und genau die Vorstellung davon hatten, wie es jetzt eigentlich weiter geht. Was wollen wir jetzt eigentlich? I: Wie äußert sich das jetzt im Projekt? A: Das merkt man jetzt auch in der Zusammenarbeit. Das Problem ist jetzt nur, das wir nicht weiterkommen. Und je länger das her ist, desto mehr weniger produktiv wird es natürlich. Bei mir ist es natürlich auch so, dass das Alltagsgeschäft so impulsiv ist, dass es mich so einnimmt, da gerät natürlich das erarbeitete deutlich wieder in den Hinter-grund. Und dieses Kick- off, da wirklich zu sagen „Wow jetzt wollen wir aber los“ geht dann natürlich schnell weg, wenn es danach im Projekt wieder stagniert. Bei mir war es ja wirklich eine Euphorie, die sich danach entwickelte. Ich dachte Mensch klasse, das war richtig super, das hat sich gelohnt. Für mich 2 Tage hier raus-zukommen, das ist schon wirklich anstrengend, das bedeutet dann immer das Wochen-ende existiert nicht wirklich. Aber das war super und das hat sich gelohnt, es ist jetzt so schade, dass wir nicht gleich direkt weitermachen konnten. I: Vorhin erwähnten Sie, dass für Sie die Rollenklärung zu einem erfolgreichen Projekt-start gehören. War für Sie das erfolgreich? A: Ja doch. Ich hatte den Eindruck, dass wir das gut geklärt haben und auch hinsichtlich der Verantwortlichkeiten keine Fragen mehr offen waren. Das haben wir mitgenommen. Ich glaube, das wissen wir alle auch. Wobei das Problem ist ja, dass es jetzt wieder an-ders gelebt wird. Als wir aus dem Startworkshop raus kamen, war an sich klar wie es gehen soll, durch den Regierungswechsel und dadurch, dass das Projekt still stand und wir das auch vereinbart haben, dass wir erstmal nichts machen. Und trotzdem macht schon jeder etwas. Und das ist blöd. Es gibt ja jetzt tatsächlich schon ein Teilprojekt, das sich mit einem Teil des Teilprojekts beschäftigt, was aber nicht in der Projektgruppe ist. Das ist total blöd. Und dann kommen sie alle bei mir an, denn ohne uns geht es nicht. Ich versuche aber im Moment, allen Leuten immer wieder zu sagen, dass wir das bitte im Projekt machen. Damit auch die Priorität klar ist. Drei kleine Nebenprojekte - wir machen mal eben- das funktioniert hier nicht. Dafür ist der Betrieb zu groß und auch zu störanfällig. Dafür ist das Tagesgeschäft zu anstrengend. Wir können nicht ein-fach sagen, dass wir jetzt kurz noch mal das Beschwerdemanagement machen und dann machen wir noch mal eine Hotline und dann machen wir noch mal dieses - das geht nicht. I: Verstehe ich Sie dann richtig, dass Sie wieder in der Auftragsklärung stecken? A: Ja genau. Ich versuche momentan immer wieder die Zügel zu halten, damit nicht alle von außen sich einmischen und hier und da jemand denkt er könnte da noch mal. Das ist
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das Problem. Das ist jetzt hier auch das erste Mal in der Regel passiert das nicht. Das liegt aber daran, dass es hier diese unterschiedlichen Organisationsformen gibt. Einer-seits die ***, die mit uns eigentlich gar nichts zu tun hat und ich leite ein ***. Ganz kraus irgendwie. Und außerdem noch ein ganz anderes (…) so hat das Projekt mit uns erstmal nichts zu tun. Außer, dass die sagen klar „wir machen Projekte, mit den einzel-nen ***, damit die effektiver in unserem Sinne und unserer Strategie arbeiten. Aber das ist jetzt im Moment eben wieder nicht klar, denn eine Projekteinsetzungsverfügung gibt es noch nicht. Also wir müssen jetzt eigentlich wieder von vorne beginnen und Auftrag erneut klären bzw. abgleichen und doch arbeiten wir auch alle weiter am Projekt. I: Aber was bedeutet dann das Startworkshop für Sie im Hinblick auf die Auftragsklä-rung? A: Erstens: Wir haben noch mal zusammengefunden und uns auch noch mal besser kennengelernt, obwohl wir uns schon aus dem vorigen Projekt kannten. Wir waren zwar keine fremden Leute, die zusammenkamen, aber ich hatte das Gefühl, ich konnte meine Position noch mal klar machen. Also es waren danach alle der Meinung, ohne uns geht es nicht. Und das war vorher nicht immer so klar. Jedenfalls hatte ich immer unter-schwellig das Gefühl, das wir ein bisschen übergangen wurden. Von wegen, auch wenn wir das nicht machen wollen, dann machen die das trotzdem. Das geht nicht und das geht auch in meiner Rolle nicht. Wenn ich das hier leite und die Verantwortung trage, dann möchte ich auch bitteschön gefragt werden. Sonst werde ich zur Rebellin. Ganz wichtig war da auch klar zu machen, wo müssen wir rechtzeitig beteiligen. Die können nicht einfach nur ein Projekt machen, im Elfenbeinturm, und dann sind die fer-tig, legen uns das fertige Konzept vor - Guckt mal hier, braucht Ihr nur noch umzuset-zen-. Dann kommen wir natürlich und sagen das geht so doch gar nicht. Aber diese Dinge konnten wir ganz gut abklären. Wir konnten da auch sehr offen drüber reden, das fand ich schön. I: Ich nehme an, dass das dann einen Einfluss auf die Zusammenarbeit hatte? A: Ja in jedem Falle. Sie wurde verbessert, denn jeder wusste woran er ist. Es war uns dann klar, wie wir es gemeinsam machen können. I: Ich möchte nun zu der Projektorganisation kommen, welche Sie gemeinsam erarbeitet haben. Welche Bedeutung hat der Teil für Ihr gemeinsames Verständnis vom Projekt? A: Das war schon wichtig fand ich. Wir sind ja eigentlich auch nicht weit genug ge-kommen. Also wir haben dann ja nicht gesagt, wie mache wir es nun mit der Lenkungs-gruppe? Es blieb ja immer noch etwas offen. Aber allein das bewusst zu machen war schon hilfreich. I: Wie genau hat das Ihre Projektarbeit beeinflusst? A: Tja, es läuft ja trotzdem weiter, obwohl wir keine Projekteinsetzungsverfügung und keine Lenkungsgruppe haben, wir arbeiten schon und wir sind fast fertig. Ich meine so geht es ja dann auch. Kann man ja auch sagen, gut dann brauchten wir das offensicht-lich nicht, nur das ist kraus irgendwie. Da kommt jeder und schreibt sich irgendwelche Erfolge auf die Fahne, was sie von mir aus alles machen können, aber ich hätte es lieber in geordneten Bahnen. Deswegen fand ich den Startworkshop eigentlich auch so super. Da konnten wir klar machen, wer macht was, die Verantwortlichkeiten gemeinsam zu klären. Es fehlt jetzt eben an der offiziellen Beteiligung der unterschiedlichen Firmen. Ich ma-che momentan einen irren Spagat. Ein Bein steht in *** und das andere in ***. Und eigentlich gucken sie alle auf mich und sagen sich, die macht das doch und die infor-miert uns ja auch immer. Die weiß ja auch über die Verantwortlichkeiten Bescheid.
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Aber ganz so ist es ja nicht. Man braucht schon das Offizielle (…) Da Bedarf es dann auch immer gewisser Hierarchien, die dann eingebunden werden wollen. Das funktio-niert nur momentan nicht, weil es offiziell das Projekt gar nicht gibt, wir arbeiten inoffi-ziell daran. Also wir machen ein Projekt, von dem jeder weiß, dass wir es machen, aber offiziell weiß es gar keiner. I: Es ist dann die Unterstützung vom Top Management, welche fehlt? A: Ja genau, das fehlt dann einfach. Zu sagen, ja das ist so, wir wollen das so und wir haben auch die wichtigsten Leute dort sitzen, die dann bestätigen „ Ja so ist es, so ma-chen wir das“. Weil die Verantwortung dort eben übernommen wird. Es funktioniert, also es ist nicht so, dass das Projekt scheitert. Im Gegenteil. Also wir machen etwas, was dynamisch und toll ist, aber wir haben keine Organisationsform, die sagt wo der Weg ist. Und vor Allem ein Ziel vor Augen vorgibt. Das ist was mich besonders stört dabei. Ich meine dabei die Vision. Ich habe eine, aber haben die anderen Beteiligten diese auch? Weiß ich nicht. Ich glaube es, aber ich weiß es nicht. Und im Startworkshop konnten wir noch nicht ganz soweit denken. Es geht darum, wo wollen wir mal landen. I: Wie sieht es mit der Planung der Vorgehensweise aus, die Sie im SWS erarbeitet ha-ben? A: Ja. Also wir konnten es schon umsetzen, aber es hat sich hingezogen und zieht sich immer noch. Das muss man sich mal vorstellen. So ein Startworkshop muss eigentlich dafür da sein, dass direkt im Anschluss was passieren kann. Aber ich mache das jetzt auch mit meinen Führungskräften, so ein Workshop. Danach muss es aber wirklich greifen. Wir wissen dann woran wir noch arbeiten müssen, was wir noch definieren müssen. Das mache ich, weil jetzt noch mal Bedarf ist, an so einem Start-up, denn unser Treffen ist doch zulange her und zu wenig von meinen Leuten waren dabei. Und ich muss auch gestehen, ich muss es selber noch mal wiederholen. Genau wiedergeben, was wir gemacht haben kann ich jetzt nicht mehr. Ich würde mir dann die Unterlagen holen und dann kommt man auch wieder rein, aber das ist nicht so schön. Das wird dann wie-der so theoretisch. Und beim Startworkshop war ja auch das gemeinsame Verständnis vorhanden, dass muss ich jetzt erst noch mal wieder erarbeiten. Das ist nicht mehr da. Das verifiziert sich. I: Konnten Sie denn Ihre Planung aus dem Startworkshop umsetzen? A: Also für mich persönlich schon. Wir haben das ja dann auch so gemacht, wie wir es uns da vorgestellt. Von daher ja. Selbstverständlich, haben wir jetzt schon so gemacht. Das war ja klar erarbeitet und so auch klar im Kopf. I: Inwieweit hat die Beschäftigung mit dem Projektumfeld Ihnen geholfen? Was genau hat Ihnen denn diese Betrachtung und Identifizierung des Umfelds gebracht? A: Das war super. Das auch zu benennen. Das sind ja auch Chancen und Risiken. Also wer könnte Stakeholder sein und wer ist hier unser Blockierer. Nur darauf nehmen wir eben jetzt gar keine Rücksicht mehr. Wir haben sie da definiert, fangen aber nicht an. Und es handelt sich dabei um Führungskräfte, die eigentlich mitmachen müssten Die sind auch Betroffen (...) da spielt die Musik. Die werden aber nicht beteiligt. Wir woll-ten das und haben das benannt. Ich habe das auch mit eingebracht, dass wir die ins Boot holen müssen. Alle waren auch einig, aber passiert ist nichts. Weil es kein Projekt gibt. Weil es nicht offiziell ist, weil wir eigentlich nicht arbeiten. Und dennoch passiert ja etwas. Und zwar arbeitet ein ganz anderer Mitarbeiter an dem Projekt. I: Mal angenommen es wäre offiziell?
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A: Ja das wäre einfacher, wir könnten sie einbeziehen. Das ist ja auch so wichtig. Das Projekt hat ja Auswirkungen auf diese Menschen (…). Das heißt, die Menschen müssen auch Bescheid wissen, ansonsten ist das Projekt was wir durchführen hohl. Also müssen wir die Leute ins Boot holen, die außer uns noch beteiligt sind. I: Gut, dann werden Sie das ja noch tun nur zu spät? A: Ja ganz genau. Die machen sich ja auch Gedanken. Die Leiter der *** haben inzwi-schen ja auch schon die Idee mit uns etwas zu machen. Aber ganz anders, als wir es uns jetzt vorstellen. Die Vorstellungen werden sich total unterscheiden. I: Die Wechselwirkungen auf die ich gerne zu sprechen kommen wollte, zwischen Pro-jekt den Beteiligten, den Organisationsformen, haben wir hiermit schon bearbeitet. Es wird deutlich, sie sind da und sie sind sich dessen auch bewusst, aber können noch nicht so wie Sie wollen. Verstehe ich Sie da richtig? A: Ja. Und dadurch geht uns jetzt so viel verloren. Wenn wir das noch einmal so struk-turieren, wie wir es bei Ihnen ja auch gemacht haben, wir damit angefangen haben, also Identifizierung von Themen, machen eine Vorstudie und gucken noch mal ein bisschen genauer. Denn man muss sagen wir haben im Startworkshop eigentlich zu schnell ge-schossen. Dabei würde uns sicher das ein oder andere noch einfallen. Dann haben wir Themen, die wir nach Priorität werten können. Und damit können wir dann anfangen. Und so bin ich auch bei Ihnen rausgegangen. Ich dachte- ja wow - ja genau so machen wir das! Nicht immer so von jeder Seite, sondern ein Projekt mit Teilprojekten. I: Sie kannten sich, wie Sie sagten, aus dem Vorprojekt. Lernten Sie sich dennoch noch mal besser kennen? A: Ich würde sagen man lernt nie aus. Aber große Überraschungen gab es jetzt auch nicht wirklich. I: Hatten Sie denn den Eindruck, dass diese unterschiedliche Sichtweisen im SWS auf-kamen? A: Also alle haben ja Erfahrung in dem Bereich, mit dem wir es jetzt zu tun haben, da-durch war vielen schon bewusst, mit was wir es zu tun haben. Dadurch konnten wir auch so toll die Strukturen herausarbeiten. Das war ja das Schöne. Wir haben uns so viele Gedanken darüber gemacht, wie wir das hinbekommen können, und am Ende wa-ren wir alle zufrieden. Wir konnten es nur nicht umsetzen und das liegt am Auftragge-berwechsel. I: Haben Sie denn Informationen über ihre Kollegen gewinnen können? Dinge, die Sie nicht wussten, die aber wichtig sind? A: Nee das kann ich jetzt nicht sagen, denn wir kannten uns ja aus dem Vorprojekt schon sehr intensiv. Wir hatten schon eine gute Basis. I: Ergab sich denn eine Veränderung nach dem Startworkshop innerhalb des Teams? A: Ja das schon. Ich hatte den Eindruck, dass allen deutlicher geworden ist, wie wichtig es ist mich einzubeziehen. Und da geht es jetzt nicht um meine Person, sondern meiner Leitungs-Rolle des ***. Das ist allen deutlich geworden, was dazu führt, dass sie mich mehr beteiligen. Vorher hatte ich immer das Gefühl, da ist schon mal im Kämmerchen etwas vorgedacht worden, da kommt jetzt ein fertiges Produkt und wir sollen es umset-zen. Und dann geht es wieder so, dass ich einen großen Berg Papier lese um am Ende die Punkte aufzuzählen, die so nicht gehen. Und das ist anders geworden. Das ist besser geworden.
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I: Ich würde gerne auf die Arbeitsweise im Startworkshop eingehen. Wie haben Sie die Moderation im SWS wahrgenommen? A: Super, die haben das unglaublich professionell aufbereitet. Die waren super präsent. Und das ist ja schon schwierig, bei mehreren Leuten. Wir sind ja auch alle hochkarätig, wir sind alles Leute, die wissen worüber sie reden. Wir waren voller Elan. Das war total klasse, wie sie das dann immer wieder zusammengefasst haben und immer wieder mit-gedacht haben. Sie haben immer wieder gemerkt wo wir nicht klar sind und das aufge-griffen. Das war für mich super hilfreich. Es war sehr zielführend und es war ja nicht viel Zeit - 2 Tage nur, das ist nicht einfach. Und trotzdem haben sie uns immer wieder einfangen können, wenn wir uns dann doch zu sehr verzettelt haben. Das war klasse. I: Können Sie mir sagen was für einen Einfluss diese externe Moderation auf das Pro-jekt hatte? A: Naja, wie ich schon sagte, es war sehr zielführend. Und natürlich spielen die Räum-lichkeiten auch eine Rolle. Man ist völlig neu und raus. Das war wichtig. I: Wie hilfreich war die Visualisierung dabei? A: Das ist ja ganz klar. Ohne die geht keine gemeinsame Erarbeitung. Wir müssen ja über etwas Gemeinsames sprechen können. Ganz essentiell wirklich. I: Welche Einfluss hat denn der Startworkshop auf die Führung und Leitung des Pro-jekts für Sie? Was hat Ihnen das gebracht? A: Das war schon noch mal ein professioneller Aufriss, der mich schon unterstützt hat und um noch mal im Kopf klar zu machen, worum es eigentlich geht und was wichtig ist in diesem Projekt. Das hat das ganze noch mal professionalisiert und damit klarer gemacht und so fühlten wir uns auch vorbereitet. I: Was bringt denn Ihrer Meinung der Startworkshop und die gemeinsame Bearbeitung für die Effizienz des Projektes? A: Ja ich bin der Meinung, dass es schon effizienter ist, wenn man so anfängt. Weil man ja dadurch auch ein klares Ziel hat, auf das man erstmal zugeht. Ich kann eine gesteiger-te Effizienz schwer beurteilen, weil das Projekt ja so stagnierte. Insgesamt ist das auf jeden Fall so, glaube ich. Wenn man klarer das Ziel vor Augen hat und auch Strukturen klarer sind, wir also wissen welche Gremien brauchen wir, wen wollen wir beteiligen. Das ist super, wenn man das vorher hat. I: Welcher Teil spielte dabei Ihrer Meinung die größte Rolle? A: Ich glaube alle Teile spielten eine große Rolle und dann vor allem das Ordnen. Das ist das Interessante gewesen, weil wir ja doch zum Teil unterschiedliche Vorstellungen erstmal hatten. Und das war das wichtige, die gemeinsam zu bearbeiten und in Pakete zu packen. Und die Teilprojekte voneinander abzugrenzen. Das war ja zu Beginn nicht so klar, zumindest mir war es nicht so klar und dann abzugrenzen, wer macht was. Das haben wir sehr sauber rausgearbeitet. Das war das Wichtige. I: Sie erwähnten vorhin, Sie machen eine Art Startworkshop mit Ihren Führungskräften. Wie sieht es generell aus - Würden Sie so ein SWS noch mal wiederholen A: (...) Es ist an der Zeit, dass ich meine Leute mitnehme, damit alle auf dem gleichen Stand sind und das Bild was wir haben auch weitergeben können. (...) Ich muss meine Führungskräfte jetzt fördern, damit die auch die Geschwindigkeit mit-machen können, ist ja nicht selbstverständlich. Ich möchte gerne mit denen zusammen unsere Chancen und Ziele erarbeiten und die begeistern und mitnehmen. Und somit ist
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das jetzt ein neuer Start, den wir gemeinsam angehen wollen und da verspreche ich mir viel von. Ich glaube auch, dass der SWS bei Consensa dazu beigetragen hat, dass ich mir bewusst wurde, dass ich das auch will. Ich möchte das mit meinen Leuten auch so machen und gemeinsam Zeit nehmen und so eine Erarbeitung durchführen. Das ist meiner Meinung nach ganz, ganz wichtig. I: Und fehlte Ihnen Etwas? Würden Sie abgesehen von manchen inhaltlichen Themen etwas in der Konzeption anders machen? A: Nein eigentlich nicht, da fällt mir jetzt nicht sofort etwas ein. Wobei, ich hätte mir vielleicht gewünscht, dass wir den einen oder anderen noch dazugenommen hätten. Aus meinem Bereich. Wir müssen das ja umsetzen und zunächst hieß es, es soll wirklich nur das Projektkernteam dabei sein. Das ist dann auch ok. Aber rückblickend hätte es nicht geschadet, wenn meine beiden, die das federführend mit mir machen sollen, dabei ge-wesen wären. Denn ist ja wichtig, dass auch da meine Leute mitgenommen werden. Es nützt ja nichts, dass ich vor Euphorie sprühe und ich die aber nicht mitgenommen be-komme. Das hat ja auch immer etwas mit Wertschätzung zu tun. Das ist ja auch ganz klar. Mal zwei Tage raus, in ein schönes Ambiente. Ein schönes Mittagessen und sich mal wirklich nur damit zu beschäftigen. Also den ganzen Alltag vergessen zu können, keine E-Mails zu lesen, keine Telefonate zu führen und zu beantworten. Das ist schön und bringt ganz viel. Das ist für alle wichtig. Zwar kann ich nicht alle in so ein Start-workshop reinstecken, aber zumindest diejenigen, die das dann mit initiieren sollen. I: Ist es denn so, dass ein SWS unverzichtbar ist? A: Wenn man diszipliniert ist, kann man das auch innerhalb des Projektes machen. Es geht auch ohne. Aber es ist effektiver, wenn es extern moderiert wird, weil dann auch die Rollen im Sinne der Hierarchien alle identisch sind. Deshalb mache ich das mit meinen auch. Natürlich könnte ich so einen Workshop auch selber machen, aber dann bin ich diejenige, die das beherrscht und das möchte ich nicht. Ich möchte, dass wir auf einer Augenhöhe das miteinander diskutieren und klären. Abschluss
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Anhang: Interviewleitfaden
a. Datenschutz
• Die Teilnahme am Interview ist freiwillig. • Das Interview wird geführt im Rahmen einer Bachelorarbeit an der Hochschule Fre-
senius in Köln. • Verantwortlich für die Durchführung und die wissenschaftliche Auswertung zeigt
sich Anna Götz von Olenhusen, Rappstr.2, 20146 Hamburg. • Die Verantwortliche trägt dafür Sorge, dass sämtliche im Rahmen des Interviews
erhobenen Daten (Interview und Beobachtung) streng vertraulich behandelt und an-onymisiert werden.
• Die Bandaufnahme wird nach erfolgter Transkription des Interviews gelöscht, so-
bald die Bachelorarbeit abgeschlossen ist. • Ausschnitte aus dem Interview dürfen in anonymisierter Form in der Bachelorarbeit
und eventuell daraus hervorgehenden Veröffentlichungen zitiert werden.
b. Methodisches Vorgehen
• Zu Beginn des Gesprächs erfolgt eine Einführung zum Ablauf des Interviews
• Den thematischen Rahmen abstecken
• Das Gespräch anhand des Leitfadens, aber explorativ führen
• Zustimmung anhand der Skalen abfragen
c. Leitfragen
1. Was gehört für Sie zu einem erfolgreichen Projektstart?
2. Gibt es etwas was in vergangenen Projekten immer scheiterte?
3. Was fällt Ihnen sofort ein, wenn Sie an den Startworkshop denken?
4. Was genau ist für Sie das Besondere am SWS? Was macht den Unterschied zu ei-
nem Projekt ohne Startworkshop aus?
5. Ist im Startworkshop innerhalb des Projektteams ein gemeinsames Bild über die
Ziele erarbeiten worden?
6. Konnten im Startworkshop Rollen erfolgreich geklärt werden?
7. Was hat das Erarbeiten der Projektorganisation Ihnen für die Projektarbeit gebracht?
8. Wurde durch den Startworkshop Ihre Wahrnehmung für das Projektumfeld ge-
schärft? Wie äußerte sich das in der Projektarbeit?
9. Wurden ihnen dadurch auch Wechselwirkungen von Projekt und Umfeld deutlich? /
Können sie beschreiben, wie das die Projektarbeit beeinflusst hat?
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10. Hat sich die Planung der Vorgehensweise im Startworkshop in der Praxis bewährt?
11. Konnten Sie sich im Startworkshop als Team noch besser kennenlernen?
12. Sind durch sie Auseinandersetzung mit dem Projektauftrag im Team unterschiedli-
che Sichtweisen der Teammitglieder deutlich geworden?
13. Haben Sie Informationen über Ihre Kollegen gewonnen, die für Ihre Zusammenar-
beit wichtig waren?
14. Konnten Sie eine Veränderung im Team nach dem Startworkshop wahrnehmen?
15. Wie hilfreich war die Moderation für das Erarbeiten eines gemeinsamen Verständ-
nisses über den Projektauftrag?
16. Wie haben Sie die Visualisierung in dem Sinne wahrgenommen?
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Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Titel „Der Anfang setzt die Struktur – Die Bedeutung von Startworkshops für Projektmitglieder im Hinblick auf ein gemeinsames Verständnis des Projektauftrags“ selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe.
Die Stellen der Arbeit, einschließlich der Tabellen und Abbildungen, die anderen Wer-ken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall kenntlich gemacht und die Herkunft nachgewiesen.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen und wurde auch noch nicht veröffentlicht.
Hamburg, 27. Juni 2011
Anna Götz von Olenhusen
