Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von ... · 1. Die Digitalisierung erfordert optimal passende Abrechnungsmodelle 04 2. Die Vor‑ und Nachteile verschiedener Preismodelle

Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application ServicesWie Preismodelle den Erfolg von Services rund um Anwendungsentwicklung und ‑management (ADM) beeinflussen

Von Albert Roth

the way we see itApplication Services

Inhalt

1. Die Digitalisierung erfordert optimal passende Abrechnungsmodelle 04

2. Die Vor‑ und Nachteile verschiedener Preismodelle 07

3. Wie sich die Nutzung verschiedener Preismodelle entwickelt 09

4. Nutzen Sie das Modell, das Ihre Ziele unterstützt 10

5. Kunden: Erwägen Sie Boni statt Vertragsstrafen 17

6. Anbieter: Nutzen Sie Preisnachlässe als Anreiz 18

7. Überprüfen Sie das Abrechnungsmodell regelmäßig 19

8. Expertenmeinung 22

Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services2

Vorwort

Die Zusammenarbeit von Fachabteilungen und IT hat sich aufgrund der aktuellen disruptiven Entwicklungen durch die rasante Digitalisierung signifikant verändert. Es geht heute weniger darum, den Mehrwert der IT zu demonstrieren. Denn Führungskräfte auf der Fachseite wissen jetzt, welchen Beitrag die IT leistet, wenn es darum geht, Produkte schnell auf den Markt zu bringen, das Einkaufs- und Service-Erlebnis zu verbessern und neue Geschäftsmodelle umzusetzen. Wert entsteht zunehmend ausschließlich durch IT, IT wird zu dem Schlüsselbereich im Unternehmen.

Trotzdem sollen IT-Verantwortliche ihre Leistung mit stagnierenden oder sogar sinkenden Budgets erbringen, weshalb Transparenz und Kontrolle der eingesetzten Mittel heute wichtiger denn je sind. Eine Maßnahme in diesem Bereich ist die Optimierung der Abrechnung von IT-Leistungen.

Wir haben mehr als 40 Jahre Erfahrung mit Services rund um Anwendungsentwicklung und -management (ADM) und verstehen die Anforderungen von Unternehmen und deren IT. Unser Wissen über die entsprechenden Abrechnungs- und Preismodelle stellen wir gerne in diesem Point of View zur Verfügung. Denn Unternehmen benötigen heute mehr denn je flexible, transparente Modelle, die optimal zu den eigenen Anforderungen passen und mit denen sie zukunftssicher planen können. Sie sind wichtige Werkzeuge für die Umsetzung der Digitalisierung und für die IT-Transformation. Solche optimal passenden Abrechnungsmodelle ermöglichen kontinuierliche Verbesserungen und legen die Basis für eine erfolgreiche Partnerschaft, von der sowohl der Kunde als auch der Service-Provider profitieren. Wir wollen aufzeigen, warum Abrechnungsmodelle wichtig sind und wie Sie das richtige finden.

Wir hoffen, dass diese Informationen wertvoll für Sie sind. Wenn Sie Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an!

Alfred Aue

Senior Vice PresidentMember of the Management BoardApplications Services DECapgemini Deutschland GmbH

Stephan Schleicher

Vice President Member of the Management TeamService Line ADMCapgemini Deutschland GmbH

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1. Die Digitalisierung erfordert optimal passende Abrechnungsmodelle

Digitalisierung bringt neue Herausforderungen mit sich. Sie erfordern passende Abrechnungsmodelle, die individuelle Ziele optimal unterstützen.

Die Digitalisierung bietet für viele Unter- nehmen die Herausforderung und Chance zugleich, Prozesse und Produkte radikal zu verändern. Dementsprechend ist der Ausbau der Digitalisierung 2016 für 52 Prozent der in der IT-Trends-Studie befragten IT-Verantwortlichen in Deutschland, Österreich und der Schweiz eines der drei wichtigsten Ziele des Jahres (Abbildung 1). Diese Transformation kostet allerdings viel Zeit und Geld, die an anderer Stelle eingespart werden müssen, allen voran in der IT.

ADM kann mit seinem Kostensenkungs- potenzial einen großen Beitrag dazu leisten. Für ADM-Leistungen werden im Schnitt 35 Prozent des gesamten IT-Budgets ausgegeben. Dementspre- chend können mit höherer Effizienz im

Tagesgeschäft und geringeren Kosten Freiräume für Innovation und die schnellere Umsetzung von Ideen in Produkte und Services geschaffen werden. Moderne ADM-Services ermöglichen Kosteneinspa- rungen durch höhere Automatisierung, bessere Bereitstellungsmodelle und Verschlankung der Prozesse.

Diese Vorteile schlagen sich in neuen Abrechnungsmodellen nieder, aber die meisten Unternehmen nutzen nach wie vor traditionelle Preismodelle, die weniger flexibel sind und häufig an IT-Kennzahlen anstatt von geschäftsbezogenen Kenn- zahlen (Business-KPIs) ausgerichtet sind. Die Kunst ist, für jedes Vorhaben ein Abrechnungsmodell zu finden, das die eigenen Ziele am besten unterstützt, Kosten senkt und die Wettbewerbs- fähigkeit erhöht.

Im vierten Quartal 2015 hat Capgemini einige seiner Kunden um Feedback zu verschiedenen Abrechnungsmodellen gebeten. Dabei ging es um solche, die

Unternehmen auf der ganzen Welt und aller Branchen werden von der Digitalisierung radikal verändert.

Taming the Digital Dragon,

The 2014 CIO Agenda, Gartner

sie derzeit nutzen, und solche, die sie in Zukunft gerne nutzen würden. In diesem Dokument fassen wir die Ergebnisse dieser Umfrage zusammen und erwei-tern sie um unser Wissen, um zu zeigen, welchen Einfluss Abrechnungsmodelle auf das Erreichen von vertraglich vereinbarten Zielen bei ADM-Services haben, sowohl auf der Seite der Kunden als auch aufseiten der Anbieter.


Anforderungen an die ITWas sind die wichtigsten Anforderungen Ihrer Geschäftsleitung an die IT im kommenden Jahr?

Ausbau der Digitalisierung52,3%

34,4%

35,3%

50,6%

33,3%

36,4%

30,7%28,6%

26,8%28,6%

26,1%

31,2%

18,3%

16,9%

18,3%

19,5%

17,0%17,5%

17,0%7,8%

12,4%14,9%

9,8%

6,7%

5,9%

5,9%

Studie 2016Studie 2015

0%

Ef�zienz der IT steigern

Kosten der IT senken

Entwicklung neuer innovativer IT-Produkte und -Services

Verbesserung der Informationsauswertung und -nutzung

Schnellere Bereitstellung von IT-Services

Erhöhung der Anwenderfreundlichkeit der IT

Erhöhung der Datensicherheit

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Optimierung des Multikanal-Managements

Optimierung der internen Zusammenarbeit (Social-Collaboration-Plattformen, Videokonferenz-Systeme, Dokumentenmanagement)

Engere Einbindung der Kunden in die Leistungserbringung

Engere Einbindung der Lieferanten in die Leistungserbringung

Basis: alle Befragten (2016: n = 153; 2015: n = 154)

60%

Abb. 1: Ergebnisse der IT-Trends-Studie 2016 von Capgemini

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2. Die Vor- und Nachteile verschiedener Preismodelle

Time & Material (T&M), also die Abrechnung nach Aufwand, ist immer noch eines der am häufigs‑ten genutzten Abrechnungsmodelle.

Vorteile: Der Anbieter wird nach Auf- wand bezahlt und rechnet in Tagen oder Stunden individuelle Sätze ab. Viele Kunden sind der Meinung, dass sie bei dieser Abrechnungsmethode genau für das zahlen, was sie brauchen, und nur, wenn sie es brauchen.

Nachteile: Wenn der Umfang der Arbeiten nicht optimal gesteuert wird, steigen möglicherweise die Kosten. Der Anbieter erhält kaum einen Anreiz, effizienter zu arbeiten. Außerdem gibt es keine Service Level Agreements (SLAs), die die Leistungen an den geschäfchen Zielen des Kunden ausrichten. Der Kunde muss das Projekt, den Inhalt und Umfang sowie die Qualität selbst steuern und trägt somit alle damit verbundenen Risiken. Darüber hinaus kann der Anbieter eine Mindestabnahmemenge fordern, um seine Lieferfähigkeit abzusichern. Diese wird aber möglicherweise gar nicht abge-rufen. In diesem Fall zahlt der Kunde, ohne die entsprechende Leistung zu bekommen.

Bevor wir uns damit beschäftigen, wie man das optimale Preismodell findet, werfen wir zuerst einen Blick auf die Vor‑ und Nachteile der gängigsten Modelle.

Die Bedeutung von Festpreis‑Modellen (FP) ist in den letzten Jahren gestiegen.

Vorteile: Umfang, Preis und Laufzeit werden vorab vereinbart. Rechnungen und Zahlungen sind einfach und die Ausgaben können zuverlässig geplant werden.

Nachteile: Die Festlegung des Umfangs am Anfang des Projektes ist eine große Herausforderung. Wenn er nicht genau definiert wird oder sich während der Laufzeit ändert, wird eine Anpassung notwendig. Die ist häufig schwierig, weil die meisten Festpreisverträge sehr komplex und unflexibel sind, was die Nachverhandlungen in die Länge zieht. Saisonale Schwankungen, organisatori- sche Veränderungen beim Auftraggeber oder neue rechtliche Rahmenbedingun- gen sind Beispiele für solche Verände- rungen.

Service‑Katalog‑Modelle (Service Catalogue, SC) oder Menu‑based‑Modelle bieten einen scheinbar ausgewogeneren Ansatz.

Vorteile: Alle Leistungen sind standar-disiert und haben einen festen Preis, der dem Aufwand entspricht. In der Regel sind bestimmte Leistungen voll oder teilweise automatisiert.

Nachteile: Voraussetzungen sind die Standardisierung und die entsprechende Infrastruktur, um die Leistungen anbie-ten zu können. Außerdem kann es für beide Seiten kostspielig sein, ein kunden-spezifisch standardisiertes Portfolio mit der richtigen Granularität umzusetzen. Es entsteht so gut wie immer als Ergebnis einer langjährigen Zusammenarbeit. Darüber hinaus nutzen Fachbereiche nicht gerne Standard-Services und dieses Problem sollte von der IT-Abteilung nicht unterschätzt werden.


Fazit: Jedes Preismodell hat Vorteile, kann gleichzeitig aber auf beiden Seiten zu negativen Anreizen führen und Kosten in die Höhe treiben. Deshalb sollten Kunde und Anbieter ein Modell wählen, das den Zielen beider Parteien entgegenkommt.

Characteristics‑ oder Parameter‑based‑Pricing‑Modelle (CBP) sind vergleichbar mit dem Preismodell Service‑Katalog.

Vorteile: Der Preis der Leistung hängt von den Eigenschaften (Kostentreiber) der zu betreuenden Anwendung ab wie beispielsweise ihrer Komplexität, der zugrundeliegenden Technologie, der Anzahl der Anwender, der unterstützten Sprachen, der Schnittstellen et cetera. Die Eigenschaften werden gewichtet, erhalten eine Punktzahl und werden in Kategorien eingeteilt, die dann jeweils bepreist werden. Das Modell gilt als effektiv und fair, weil es von Kostentreibern ausgeht. Es wird von Beratungsunternehmen wie der Information Services Group (ISG) als Modell der Zukunft eingestuft.

Nachteile: Bei diesem Modell müssen Anbieter und Kunde die Anwendungen gemeinsam analysieren, um die Parameter, ihre Gewichtung und die Punktzahl zu verstehen.

Unit‑based‑Pricing‑Modelle (UBP) rechnen pro Ticket, Anwender oder einer anderen Einheit ab und bieten viel Flexibilität.

Vorteile: Die Zuordnung der Leistung zum Kostenverursacher ist transparent. Je mehr oder weniger kostenverursa-chende Einheiten (Tickets, Anwender, Transaktionen) anfallen, desto höher oder niedriger ist der Preis.

Nachteile: Diese Flexibilität kann auch Probleme mit sich bringen, wenn beispielsweise die Anzahl der erbrachten Einheiten plötzlich sprunghaft steigt. Es kann auch passieren, dass viele neue, unerfahrene Anwender oder viele komplexe Einheiten (zum Beispiel Problem-Tickets) die Kosten beim Anbieter in die Höhe treiben. Wie bei der Abrechnung nach Zeit und Material kann der Anbieter auch bei diesem Modell um eine Mindestabnahmemenge bitten, um die entsprechenden Ressourcen für die Erbringung des Service vorhalten zu können.

Gain‑Share‑Modelle bieten direkte Anreize, um Ziele zu erreichen.

Vorteile: Die zu erzielenden Verbesse- rungen werden gemeinsam definiert. Dazu gehören beispielsweise Kostensen- kungen, höhere Umsätze, höhere Qualität oder höhere Anwenderzufriedenheit.

Nachteile: Um erfolgreich zusammen-zuarbeiten, müssen die Vertragspartner einander vertrauen. Beide müssen in der Lage sein, die für den Erfolg entschei- denden Hebel zu beeinflussen. Der Anbieter muss das Geschäft des Kunden gut kennen. Da diese Voraussetzungen meistens erst im Laufe einer langen Zusammenarbeit entstehen, eignet sich dieses Modell nicht für den ersten Auftrag.

A 250,-B 500,-C 1000,-

ARC

RRC

7



3. Wie sich die Nutzung verschiedener Preismodelle entwickelt

Dem Feedback unserer Kunden zufolge wird am häufigsten nach Aufwand (T&M) abgerechnet oder ein Festpreis vereinbart. Die Berechnung nach einem Service-Katalog oder auf der Basis der Eigenschaften einer Anwendung (CBP) gewinnen aber an Bedeutung, weil sie

Der Trend zeigt, dass traditionelle Abrechnungsmodelle nach Aufwand (T&M) oder zum Festpreis nach wie vor am häufigsten genutzt werden.

Auf die Frage, warum bestimmte Modelle in Zukunft wichtiger werden, haben unsere Kunden geantwortet:

T&M: “wegen zunehmender Abkehr von sequenziellen Vorgehensmodellen hin zu agilen Arbeitsweisen; aufgrund ihrer Flexibilität und ihres schnellen Einsatzes für die Skalierung von Spezialwissen.“

FP: “wegen der Preissicherheit, Einfachheit und Transparenz; Arbeitnehmerüberlassung und Planungssicherheit.”

Menu‑based Pricing (Service‑Katalog): “für Standard-Service-Requests aus einem Service-Katalog; aufgrund des Wunsches in reiferen Lieferbeziehungen, die Beauftragung und Steuerung des Leistungsbezuges zu elektrifizieren, d. h. über E-Lösungen abzuwickeln, was eine höhere Standardisierung voraussetzt.”

Characteristics‑ / Parameter‑based Pricing: “wegen der hohen Transparenz, für tägliches Aufgaben-Management, als nächste Entwicklungsstufe zum Service-Katalog, aufgrund der Entwicklung zu zunehmend geschäftsprozessorientierter Abstraktion. Durch die Parametrisierung entsteht große Transparenz und Berechenbarkeit. Der Aufwand ist recht hoch, die Ergebnisse werden aber von allen Beteiligten besser akzeptiert.”

Unit‑based Pricing (pro Ticket, Anwender): “für Standard-Service-Requests, gute Nachvollziehbarkeit; auf dem Vormarsch, insofern eine ausreichende Anzahl von Pendenzen in einem statistisch relevanten Maß auftritt.”

Incentive‑based Model: “weil partnerschaftliche Kooperationsformen und längerfristig angelegte Beziehungen in gemeinsamen Ökosystemen wichtiger werden; geringeres Risiko, Preisbildung anhand von Einheiten, die auch vom Kunden verstanden werden; aufgrund der Möglichkeit, mit diesem Modell Win-win-Situationen und damit die Grundlage für eine enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit zu kreieren ohne das Gefühl, übervorteilt zu werden.”

Vor 5 Jahren Vor 3 Jahren Heute

Festpreis (FP)

Time & Material (T&M)

Menu-based Pricing (ServiceKatalog)

Unit-based Pricing (z. B. pro Ticket, User)

Incentive- / Gain-Share-Modell

Characteristics- / Parameter-based Pricing

Abb. 2: Abrechnung zum Festpreis und nach Aufwand sind die am häufigsten genutzten Modelle

bei den meisten Projekten das Erreichen von Zielen am besten unterstützen. Darüber hinaus bieten sie Transparenz, vorhersagbare Kosten und Flexibilität. Diese Kriterien sind dem Feedback unserer Kunden zufolge bei der Wahl eines Preismodells am wichtigsten, weil

sie die Akzeptanz der Leistung durch die Fachabteilungen bestimmen. Wie viel ein Unternehmen für eine Leistung zu bezahlen bereit ist, wird durch den Mehrwert bestimmt, den sie erzeugt.

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4. Nutzen Sie das Modell, das Ihre Ziele unterstützt

Wie in Kapitel 2 beschrieben, haben alle Preismodelle Vor- und Nachteile. Für die Wahl des richtigen Modells kann man verschiedene Kriterien heranziehen, die wir im Folgenden auflisten, wobei wir

Um das richtige Abrechnungsmodell zu finden, müssen Anbieter und Kunde zunächst die Projektziele definieren. Anschließend sollten sie systematisch analysieren, welche Modelle die Zielerreichung am besten unterstützen.

Tabelle 1: Kriterien für die Bedeutung von Preismodellen

Planbare Kosten

Transparente Preisgestaltung

Flexibel

Leicht verständlich

Unterstützt Kostensenkungen

Einfacher Abrechnungsprozess

Preis korreliert mit Kostentreibern

Chancen und Risiken sind gleich verteilt

Ermöglicht Beein�ussung der Kostentreiber

Kosten sind leicht zuzuordnen

Keine Anfangsinvestitionen

Langfristig stabiler Preis

Das Modell unterstützt Budget-Stabilität.

Die Berechnung der Preise ist klar und nachvollziehbar.

Lässt sich leicht an neue Anforderungen anpassen.

Alle Beteiligten verstehen das Preismodell auf den ersten Blick.

Dahinterliegende Mechanismen führen zu Preisreduzierungen.

Das Modell ermöglicht einen einfachen Abrechnungsprozess.

Der Preis verändert sich in Korrelation zu den Kostentreibern.

Dahinterliegende Mechanismen führen dazu, dass Anbieter und Kunde ähnliche Risiken tragen.

Sowohl Kunde als auch Anbieter können die Kostentreiber beein�ussen.

Kosten können der Kostenstelle wie zum Beispiel dem Anwender oder dem Produkt leicht zugeordnet werden.

Es fallen nur Betriebskosten (OPEX) anstatt von Investitionskosten (CAPEX) an.

Modell ermöglicht sichere Budgetplanung.

Kriterium Definition

die Modelle im Hinblick auf die Erfüllung der einzelnen Kriterien bewerten. Anschließend beleuchten wir, wie gut sich die verschiedenen Modelle für Projekte mit bestimmten Zielen eignen.


Kriterium /Preismodell

Time & Material (nach Aufwand)

Festpreis Service-KatalogCharacteristics-

basedUnit-based Gain Share

-- - o + ++

Tabelle 2: Allgemeine Bewertung der Preismodelle durch Kunden

Planbare Kosten

Transparente Preisgestaltung

Flexibel

Leicht verständlich

UnterstütztKostensenkungen

Preis korreliert mit Kostentreiber

Chancen und Risiken sind gleich verteilt

Ermöglicht Beein�us-sung der Kostentreiber

Punkte* 12 13 20 17 19 19

6 5 4Platz 1 2 2

* Summe der Anzahl der Kreisviertel

Allgemein bewerteten unsere Kunden die Abrechnung mit einem Service-Katalog am besten, gefolgt von den Modellen Unit-based, Gain Share und

Characteristics-based. Das erklärt, warum die neueren Preismodelle in den letzten Jahren immer häufiger genutzt wurden.

Generelle Bewertung von Preismodellen

Unsere Kunden bewerteten die ver-schiedenen Modelle mit Hilfe von Kriterien, die sich im Laufe der Jahre etabliert haben.

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a) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Innovation oder Flexibilität im Vordergrund stehen

Projektziele: Entwicklung neuer Absatzkanäle; Entwicklung neuer, disruptiver Services; Transformation in Richtung digital und agil; Verkürzung der Entwicklungszeit von Produkten und Services

Tabelle 3: Beispiele für Projektziele

Innovation /Flexibilität

Effizienz / Effektivität

Stabilität / Qualität

Cloud / Compliance

Entwicklung neuer Absatzkanäle

Finanziellen Spielraum durchKostensenkung oder

Kostenoptimierung gewinnen

Stabilisierung desIT-Betriebs

Implementierung neuer Regelnund Vorschriften (Compliance)

Entwicklung neuer, disruptiver Services

Vereinfachung vonProzessen und Verfahren

Erhöhung der QualitätUmsetzung neuer

Datenschutzregelungen

Transformation in Richtungdigital und agil

AutomatisierungErhöhung der

KundenzufriedenheitMigration auf neue Infrastruktur,

zum Beispiel Cloud

Verkürzung derEntwicklungszeit von

Produkten und Services

Einführung künstlicherIntelligenz

Bewertung der Preismodelle nach Vorhaben

Im Folgenden erklären wir, wie man das richtige Preismodell für Projekte finden kann, bei denen ein bestimm-tes Ziel erreicht werden soll. Tabelle 3 listet einige Beispiele auf, die wir in vier Kategorien zusammengefasst haben.

Es ist wichtig zu verstehen, dass es kein Preismodell gibt, das allen Anforderungen gerecht wird. Vielmehr gibt es Optionen, die den verschiedenen Anforderungen unterschiedlich gut gerecht werden. Deshalb sollte man die Preismodelle regelmäßig überprüfen, um die Anreize anzupassen, so dass sie stets mit den aktuellen Zielen übereinstimmen.

Um den Bewertungsprozess zu verein-fachen, haben wir nur die wichtigsten Kriterien für die Beurteilung eines Preismodells berücksichtigt. In die Beurteilung ist das Feedback unserer Kunden eingeflossen.


Tabelle 4: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Innovation und Flexibilisierung geht





Punkte* 9 6 9 8 10 7

6 4 5Platz 2 2 1


Leichtverständlich

Chancen und Risikensind gleich verteilt

TransparentePreisgestaltung

Flexibel

Beispiel: schlanke SAP-Implementierung in der Cloud, so gut wie ohne Anpassung an individuelle Kundenanforderungen (Customization) und ohne Anfangsinvestition

Anforderungen an das Preismodell:einfache Preisgestaltung; Risiko gleich-mäßig auf Anbieter und Kunde verteilt, da der Erfolg des Projektes unklar ist; der geschäftliche Nutzen soll mit dem Preis

korrelieren; der Service soll im Hinblick auf die Anzahl der betreuten Anwender sehr flexibel sein

Mögliche Bewertungskriterien:Preismodell leicht verständlich, Chancen und Risiken sind gleich verteilt, transpa-rente Preisgestaltung, flexibel

Passende Abrechnungsmodelle: Unit-based, Service-Katalog oder T&M

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Tabelle 5: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Effizienz und Effektivität geht





Punkte* 5 10 13 11 12 11

56 3Platz 1 3 2


Anreize für Kostensenkungen

Preis korreliert mit Kostentreiber

planbare Kosten

langfristigstabiler Preis

einfacheKostenzuordnung

b) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Effizienz und Effektivität im Vordergrund stehen

Projektziele: Kostenoptimierung, Vereinfachung von Prozessen und Verfahren, höhere Automatisierung

Beispiel:Umverteilung der Arbeit an andere Standorte, Einführung einer Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), Einführung von Automation mit Hilfe von smartShift

Anforderungen an das Preismodell:Kostensenkung

Mögliche Bewertungskriterien:Anreize für Kostensenkungen, Korrelation von Preis und Kostentreiber,

planbare Kosten, langfristig stabile Preise, einfache Kostenzuordnung

Passende Abrechnungsmodelle: Service-Katalog-, Unit-based-, Characteristics-based-Modell

c) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Stabilität und Qualität im Vordergrund stehen

Projektziele: Stabilisierung des IT-Betriebs, Erhöhung der Qualität und Kundenzufriedenheit

Beispiel: Ersatz eines instabilen Systems, einmalige technische Revision

Anforderungen an das Preismodell: höhere Kundenzufriedenheit durch höhere Qualität und Stabilität, transparente Preisgestaltung, Kostensenkungen durch Verringerung der Wartungsarbeiten

Mögliche Bewertungskriterien:transparente Preisgestaltung, Korrelation von Preis und Kostentreiber, planbare Kosten, einfache Kostenzuordnung

Passende Abrechnungsmodelle: Service-Katalog, Unit-based-Modell

d) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Cloud und Compliance im Vordergrund stehen

Projektziele:Erhöhung des Sicherheitsniveaus, Umstellung der Infrastruktur auf eine hybride Cloud, Veränderung des Bereitstellungsmodells, so dass mehr Leistungen in der EU erbracht werden, reibungsloser Übergang

Beispiel:Ersatz von Amazon Web Services durch Leistungen eines europäischen Cloud-Anbieters


Tabelle 6: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Stabilität und Qualität geht





Punkte* 6

5

6 14 8 12 8

5 3 3Platz 1 2



Korrelation von Preis und Kostentreiber

Planbare Kosten

EinfacheKostenzuordnung

Tabelle 7: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Cloud und Compliance geht





Punkte* 6 4 8 7 7 8

65 4 5Platz 1 3 3 1


PlanbareKosten

Flexibilität


Anforderungen an das Preismodell:stabile und planbare Kosten, Flexibilität, generell höhere Transparenz

Mögliche Bewertungskriterien:planbare Kosten, Flexibilität, transparente Preisgestaltung

Passende Abrechnungsmodelle: Service-Katalog, Gain-Share-, Unit-based-, Characteristics-based-Modell

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5. Kunden: Erwägen Sie Boni statt Vertragsstrafen

Manche Verträge sehen Konventional- strafen für die Nichteinhaltung von Vereinbarungen vor. Obwohl Vertrags- strafen üblich sind, haben sie selten den gewünschten Effekt. Denn die Anbieter müssen das Risiko von Konventional- strafen einkalkulieren und die Preise entsprechend anpassen. Außerdem konzentrieren sie sich in diesen Fällen häufig ausschließlich auf die Einhaltung der Kennzahlen und es bleibt wenig Spielraum für proaktive Leistungen, die Mehrwert schaffen. Oft ist es sogar so, dass die Fachabteilungen trotz der Einhaltung der IT-Kennzahlen unzufrieden sind, denn ihre (häufig nicht artikulierten) übergeordneten Ziele spielen bei der Service-Erbringung kaum eine Rolle. So sehen es auch die von uns befragten Kunden. Sie waren der Meinung, dass Service mit Malus-Vereinbarungen qualitativ schlechter ist. Bonus-Malus-Vereinbarungen verbessern den Service laut der Mehrheit ebenfalls nicht oder nur selten (Abbildung 3).

Reine Bonus-Vereinbarungen könnten eine bessere Lösung sein. Da sie den Erlös potenziell erhöhen, bietet der Provider im Gegenzug möglicherweise niedrigere Preise. Darüber hinaus wird sich der Anbieter um einen guten Eindruck beim Kunden bemühen. Dieser Anreiz verbessert nicht nur die Leistung, sondern auch die Arbeitsatmosphäre (Abbildung 4).

Vertragsstrafen sind ein zweischneidiges Schwert. Sie können die Servicequalität negativ beeinflussen und den Preis nach oben treiben. Boni dagegen schaffen Anreize für höhere Qualität und Innovation. Außerdem sorgen sie für eine gute Arbeitsatmosphäre.

Abb. 3: Bonus-Malus-Regelungen führen nicht zu besserem Service

Gar nicht Selten

Inwieweit verbessern Bonus-Malus-Regelungen den Service?

Anmerkung: Die befragten Kunden antworteten auf die Aussage "Bonus-Malus-Regelungen verbessern den Service" meistens mit "Trifft nicht zu" oder "Trifft selten zu".

Häu�g Immer

Abb. 4: Bonus-Vereinbarungen sind effektiver als Malus-Vereinbarungen

Bonus-Vereinbarungensind effektiver als

Malus-Vereinbarungen

Malus-Vereinbarungensind effektiver als

Bonus-Vereinbarungen

Trifft voll zu

Trifft weitgehend zu

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6. Anbieter: Nutzen Sie Preisnachlässe als Anreiz

Bei Preisverhandlungen versucht der Kunde seinen Business Case zu verbessern, indem er die Einkaufspreise drückt. Der Anbieter optimiert seine Lösung so, dass die im Business Case definierten Ziele erreicht werden und er trotzdem noch profitabel arbeiten kann.

In diesem Optimierungsprozess nähern sich der gebotene Preis und der gefor- derte Preis nach und nach aneinander an. Die dabei gewährten Preisnachlässe des Lieferanten hängen von den zu erbringen- den Leistungen, den entsprechenden Risiken, den Umsatzpotenzialen und der Verhandlungsstrategie beider Seiten ab. Dementsprechend gibt es zwei Arten von Preisnachlässen: solche, die im Rahmen der Verhandlung um den Endpreis gegeben

Anbieter können ihren Kunden mit Nachlässen Anreize für ein höheres Auftragsvolumen oder Rahmenbedingungen bieten, die ihren Aufwand beziehungsweise ihre Kosten reduzieren. Von solchen Regelungen profitieren beide Seiten. Sie vertiefen die Partnerschaft und mit ihnen werden langfristig bessere Ergebnisse erzielt.

werden, und solche, die während der Abwicklung der Services gewährt werden, um den Umsatz zu erhöhen.

Preisnachlässe bis zum fairen Endpreis

Sowohl Kunden als auch Anbieter zielen in Vertragsverhandlungen häufig darauf ab, den Preis zu reduzieren. Während Einkäufer in vielen Fällen Boni für die erzielten Verhand- lungserfolge erhalten, senken die Anbieter die Preise im Laufe der Verhandlungen, um zu zeigen, wie groß das Einsparpotenzial ist, das sie für ihren Kunden zu realisieren in der Lage sind. Je besser die als ideal empfun- denen Verhandlungsziele übereinstimmen, je fairer die Gespräche ablaufen und je besser sich Anbieter und Kunde kennen oder ken-nenlernen, desto besser ist das Ergebnis: ein für beide Seiten als fair empfundener Preis für eine gute Leistung. Auf dieser

Grundlage kann eine gesunde und lang-fristige Partnerschaft entstehen.

Preisnachlässe während der Vertragslaufzeit

Wenn der Anbieter die Möglichkeit bekommt, mehr Verantwortung für den Betrieb der IT des Kunden zu übernehmen und die Vorteile seiner Größe, Expertise und Kostenstruktur auszuschöpfen, kann er seine Kosten und dementsprechend den Preis während der Vertragslaufzeit reduzieren. Solche Preisnachlässe wirken sich für beide Seiten vorteilhaft aus und vertiefen die Partnerschaft zwischen den Parteien.

Preisnachlässe können bei jedem Abrech- nungsmodell genutzt werden, weil sie Vorteile für beide Seiten bieten.

Art des Nachlasses Welche Vorteile er für beide Seiten bietet:

Skonto Vorauszahlung oder kurze Zahlungsziele sparen Zinsaufwendungen beim Anbieter.

UmsatzbonusDer Anbieter zahlt dem Kunden einen Bonus beim Erreichen des vereinbarten Jahresumsatzes. Durch das große Volumen kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die Vertriebskosten senken.

FunktionsrabattDer Anbieter gewährt dem Kunden einen zusätzlichen Rabatt, wenn der Kunde zum Beispiel bereit ist, das gemeinsame Vorhaben werbewirksam zu publizieren.

Vertriebsrabatt Durch die Vereinbarung zusätzlicher Optionen im gleichen Vertrag kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die Vertriebskosten senken.

Mengen- / Volumenrabatt

Durch die Beauftragung höherer Volumina kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die Vertriebskosten senken.

Tabelle 8: Preisnachlässe können für beide Seiten Vorteile bringen


6. Anbieter: Nutzen Sie Preisnachlässe als Anreiz

Entsprechend den Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes, die Flexibilität, Agilität, Transparenz und Effizienz erfor-dern, müssen auch die Preismodelle im ADM weiterentwickelt werden, weil sie die Kosten und die Zielerreichung beeinflus-sen. Deshalb sollten die Geschäftspartner (Auftraggeber und Auftragnehmer) die vereinbarten Abrechnungs- und Preis- modelle im Rahmen eines kontinierli- chen Verbesserungsprozesses regel-mäßig überprüfen, verfeinern und eventuell ablösen.

Empfehlungen: • Kunden sollten vor einer

Ausschreibung ihre strategischen Lieferanten um Vorschläge für Abrechnungsmodelle bitten. Damit werden rechtzeitig zielfördernde Modelle identifiziert.

Das wirtschaftliche Umfeld ist heutzutage so dynamisch, dass statische Langzeitverträge und unflexible Abrechnungs‑ modelle keinen Platz mehr haben. Unternehmen brauchen flexible und differenzierte Preismodelle, um auf die Veränderungen am Markt reagieren und ihre Ziele erreichen zu können.

Festpreis für eine de�nierte Liste von Anwendungen

Time & Material, Festpreis-Vertrag (Mindes-tumsatz)

* Source: ISG

Festpreis pro Anwendungs-gruppe

Festpreis pro Anwendungsklasse, parameterbasiert

Ressourcen-Pool (nach Kapazität)

Bezahlung nach Leistung (pro Ticket, pro Anwender etc.)

Abb. 5: Weiterentwicklung des ADM-Abrechnungsmodells im Verlauf der Zusammenarbeit

Evolution of ADM pricing models

7. Überprüfen Sie das Abrechnungs- modell regelmäßig

• Anbieter sollten vor dem Vertragsabschluss proaktiv geeignete Abrechnungsmodelle vorschlagen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Ziele klar sind, beide Seiten profitieren und die Zusammenarbeit vom ersten Tag an optimal läuft.

• Anbieter sollten während der gesam-ten Vertragslaufzeit schnell und flexibel auf Änderungsanfragen ihrer Kunden reagieren.

• Während der Vertragslaufzeit sollten Kunde oder Anbieter regelmäßig Empfehlungen abgeben, wie das Abrechnungsmodell optimiert werden kann. Auf diese Weise werden die gemeinsamen Ziele erreicht, auch wenn sich das Geschäftsumfeld stark verändert.

Die regelmäßige Überprüfung und Anpassung des Abrechnungsmodells erlaubt die Weiterentwicklung ent-lang der Reifeskala in Abbildung 5. Selbstverständlich müssen dabei der Auftrag und die geschäftlichen Ziele beachtet werden, wie in den vorange-gangenen Kapiteln beschrieben.

Ein Beispiel für die Weiterentwicklung könnte der Wechsel von einem auf Zeit und Material basieren‑den Abrechnungsmodell zum Ressourcen‑Pooling sein. Dieses Modell basiert auf der Abrechnung der Arbeitszeit von Mitarbeitern mit bestimm-ten Qualifikationen. Die Abrechnung wird aber vereinfacht, weil für alle Mitarbeiter oder Gruppen von Mitarbeitern derselbe durchschnittliche Stundensatz abge-rechnet wird. Der Kunde zahlt entweder

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für reservierte oder für tatsächlich in Anspruch genommene Kapazitäten. Die Gruppengröße variiert, Minimum und Maximum werden gemeinsam definiert. Mitglieder einer Gruppe können an verschiedenen Standorten arbeiten, wie beispielsweise im Rightshore-Modell von Capgemini, und je mehr Mitarbeiter von Offshore-Standorten einbezogen werden, desto geringer ist der durchschnittliche Preis pro Stunde. Der Anbieter steuert die Gruppen und muss entsprechend des Bedarfs skalieren. Die Steuerung des Bedarfs spielt bei diesem Modell die zentrale Rolle.

Im nächsten Schritt könnte man das Ressourcen‑Pooling durch die Abrechnung von Verbrauchseinheiten ersetzen. In diesem Fall werden die Kosten pro

Festpreisvertrag,Mindestumsatz

Festpreis fürbestimmte

Anwendungen

Festpreis proAnwendungsk-lasse, de�niert

über Komplexität

Festpreis auf derBasis der

Eigenschaften der Anwendung

und der Anwendungsklasse

Ressourcen-Pool (nach Aufwand)

Abrechnung nach Output (Anzahl der Tickets, Anwender

etc.)

Nach Aufwand (T&M)

Fest VariabelGemischt

Finanzielles Risiko desKunden bei Mehraufwand

Finanzielles Risiko des Anbieters bei Mehraufwand

Abb. 6: Das optimale Abrechnungsmodell verteilt die Risiken so, dass die Kosten für ihre Absicherung bei beiden Parteien möglichst gering sind

* Source: ISG

Ergebnis berechnet, wie beispielsweise einer implementierten Softwareänderung, einem abgearbeiteten Ticket oder einem betreuten Anwender. Die Zusammensetzung des Teams sei-tens des Anbieters erfährt der Kunde zwar nicht, aber wenn beide Parteien bereits länger zusammenarbeiten, kennt er in der Regel die Personalkosten, so dass die Wahl eines einfacheren Abrechnungsmodells sinnvoll ist.

Die nächsthöhere Stufe wäre die Abrechnung anhand der Eigenschaften der betreuten Anwendungen. Dabei spielt die Anzahl der bearbeiteten Vorfälle (Tickets) keine Rolle. Das gibt dem Anbieter Anreize, den Bereitstellungsprozess weiter zu optimieren und die Qualität so zu erhöhen, dass die Anzahl der Tickets

signifikant sinkt. Je weniger Tickets, desto weniger Arbeit und Kosten hat er. Diesen Vorteil kann er dem Kunden ganz oder teilweise weiterge-ben. Von dieser Art von Anreiz haben beide Seiten Vorteile: Die Anwender des Kunden profitieren von weniger Störungen, der Anbieter von sinkenden Kosten und – im Fall von festen Preisen

– höherem Gewinn.

Die Geschäftspartner sollten regel‑mäßig die Risiken überprüfen, die sie mit dem jeweiligen Preismodell einge-hen. Abbildung 6 zeigt eine anerkannte Risikoskala für alle Preismodelle vom Festpreis bis zur Abrechnung nach Zeit und Material. Die Risiken sind opti-mal verteilt, wenn die Kosten für ihre Absicherung bei beiden Parteien mög-lichst gering sind. Dementsprechend sollte jede Partei das Risiko eingehen, mit dem sie am besten umgehen


kann. Im Fall einer gut verstandenen Anwendung, die mehr oder weniger von denselben Anwendern genutzt wird, kann der Anbieter einen festen Preis vereinbaren, weil der Aufwand mit hoher Wahrscheinlichkeit gleich bleibt. Wenn aber das Umfeld, die Technologie oder der Service neu sind, der Aufwand stark schwankt oder die zukünftigen Anforderungen unbe-kannt sind, sollte man die Abrechnung nach Aufwand (Zeit und Material) wählen. Dann übernimmt der Kunde zwar mehr Risiko, hat aber gleichzeitig auch die Möglichkeit, viele Aspekte so zu steuern, dass er seine Ziele errei-chen kann. Unterm Strich sollten die Partner die Risiken der zu pflegenden Anwendungen beziehungsweise der Anwendungslandschaft regelmäßig prüfen und das Abrechnungsmodell entsprechend anpassen.

Für IT-Abteilungen ist es wichtig, sich gemeinsam mit dem Anbieter Gedanken über die optimale Abrechnung von ADM-Services zu machen, das pas-sende Abrechnungsmodell zu definieren und darüber verhandeln zu können. Das Preismodell sollte flexibel, transpa-rent und die Kosten planbar sein und die IT-Abteilung in die Lage versetzen, ihre Leistungen effektiv und effizient zu erbringen, um Freiräume für die Entwicklung innovativer Produkte und Services zu schaffen. Wir glauben, dass die in dieser Broschüre diskutierten Abrechnungsmodelle dazu beitragen können, den Mehrwert von IT zu maxi-mieren und Kosten zu senken, um die Digitalisierung vorantreiben zu können.

Wir freuen uns darauf, diese Aspekte persönlich mit Ihnen zu diskutieren.

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8. Expertenmeinung

Der Autor Albert Roth hat mit vielen Unternehmen aller Branchen zusam-mengearbeitet und dabei viel über die Anforderungen von Kunden im Bereich ADM erfahren.

Er teilt sein Wissen und seine Erfahrungen über das wirtschaftliche Management von ADM-Services.

1. Was sind derzeit die wich‑tigsten Herausforderungen für Unternehmen?

Albert Roth: Die digitale Transformation steht an erster Stelle. In ihrem Rahmen sollen neue, innovative Produkte und Services entwickelt, die Zeit bis zur Marktreife verkürzt und der Kunde in den Mittelpunkt gestellt werden. Viele Unternehmen brauchen des-halb sowohl flexible, einfache und agile Abrechnungsmodelle, die die Veränderungen unterstützen, als auch niedrige Preise für die Betreuung ihrer Anwendungen. Über Kostensenkungen durch mehr Effizienz im ADM-Bereich müssen Freiräume für die Digitalisierung geschaffen werden.

Viele Unternehmen wollen sowohl niedrige Preise für die Betreuung ihrer Anwendungen als auch flexible, einfache und agile Abrechnungsmodelle, die außer-dem die Digitalisierung unterstützen

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Wir bieten eine breite Palette an flexiblen, skalierbaren und zukunftsfähigen Preismodellen. Dabei berücksichtigen wir verschiedene Faktoren wie den Erbringungsort, die Art der Anwendung (Standardapplikation oder Individualentwicklung), die Breite des Anwendungsportfolios und anstehende Veränderungen des Geschäftsmodells.

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2. Wie tragen Preismodelle dazu bei, diese Herausforderungen zu meis‑tern? Können Sie Beispiele nennen?

Albert Roth: Preismodelle sollen dazu beitragen, die Gesamtkosten des Kunden über die Laufzeit eines ADM-Vertrags möglichst gering zu halten. Wir arbeiten mit einer breiten Palette an flexiblen, skalierbaren und zukunftsfähigen Modellen, die je nach Ausschreibung zum Zuge kommen. Im Zusammenhang mit Unit-based Pricing nutzen wir zum Beispiel sehr genaue Schätzmodelle, mit deren Hilfe wir unseren Kunden niedrige Preise für Standardleistungen und attraktive Preise für hochwertige Leistungen bieten können. Bei einem Angebot, bei dem es um Characteristics-based Pricing ging, ermöglichten wir, den Preis von Jahr zu Jahr zu reduzieren, indem wir die entsprechenden Kostentreiber der Anwendungen identifizierten und adres-sierten. In beiden Fällen haben unsere Kunden von Kostenvorteilen zwischen 10 und 30 Prozent profitiert.


Es ist auch wichtig zu erwähnen, dass unsere Abrechnungsmodelle verschie-dene Faktoren berücksichtigen, wie zum Beispiel den Ort, an dem die Leistung erbracht werden soll, die Art der Anwendung (Standardapplikation oder Individualentwicklung), die Breite des Anwendungsportfolios und anstehende Veränderungen des Geschäftsmodells.

3. Was würden Sie Unternehmen empfehlen?

Albert Roth: Ich denke, die folgenden drei Punkte sind am wichtigsten:

• Gestalten Sie das Preismodell nicht zu einfach, aber auch nicht zu kom-pliziert. Machen Sie sich Ihre Ziele bewusst und berücksichtigen Sie diese. Arbeiten Sie kontinuierlich an der Optimierung, um unerwünschte Anreize zu eliminieren und positive zu setzen.

Über den Autor

Mit mehr als zehn Jahren Erfahrung im Commercial Management, verantwortet Albert Roth die

Preisgestaltung und Kostenkalkulation von ADM-Angeboten von Capgemini in Deutschland. Seine

Zahlenwerke bilden die Grundlage für zahlreiche Kontrakte, die Capgemini in Deutschland mit großen

Automobilherstellern, Pharma-Unternehmen und Unternehmen des produzierenden Gewerbes abge-

schlossen hat. Er arbeitet mit seinen Kollegen in Europa und der Welt zusammen, um neue Best

Practices für die Preisgestaltung und Kostenkalkulation in der digitalen Geschäftswelt zu entwickeln und

zu identifizieren.

Albert Roth Senior Commercial Manager Service Line ADM

Gestalten Sie das ADM-Preismodell nicht zu einfach, aber auch nicht zu kompliziert.“

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Um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden, müssen Preismodelle weiterentwickelt, neuere genutzt und abseits der ausgetre-tenen Pfade gedacht werden.“ “

• Der offene Dialog zwischen Anbieter und Kunde ist der Schlüssel, um gemeinsam das beste Abrechnungsmodell zu finden. Er erfordert Vertrauen.

• Um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden, müssen Preismodelle weiterentwi-ckelt, neuere genutzt und abseits der ausgetretenen Pfade gedacht werden. Nutzen Sie Best Practices der Branche und von Capgemini, um Veränderungen einzuführen und davon zu profitieren.

Ich freue mich auf eine interessante Diskussion! Schreiben Sie mir, welche Faktoren Ihnen bei der Auswahl des Preismodells am wichtigsten sind. Sie erreichen mich unter [email protected].

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Über Capgemini

Mit mehr als 180.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2015 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 11,9 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.

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Alfred AueSenior Vice President Member of the Management BoardApplications Services DECapgemini Deutschland GmbHMobil: +49 170 165 9099E-Mail: [email protected]

Albert RothSenior Commercial ManagerService Line ADMCapgemini Deutschland GmbHMobil: +49 170 223 9979E-Mail: [email protected]

Stephan Schleicher Vice PresidentMember of the Management TeamService Line ADMCapgemini Deutschland GmbHMobil: +49 151 4025 1498E-Mail: [email protected]

Sumita K.ChakrabartyADM Growth LeadService Line ADMCapgemini Deutschland GmbHMobil: +91 993099 6332E-Mail: [email protected]


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Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von ... · 1. Die Digitalisierung erfordert optimal passende Abrechnungsmodelle 04 2. Die Vor‑ und Nachteile verschiedener Preismodelle