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Master-Studium

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Autor des

Dokuments Aldric F. Ludescher Erstellt am 14.10.2010

Dateiname CaseStudy_LUDESCHER_01

Seitenanzahl 23 Offen!

Der Verlust der Achtsamkeit

Warum der Fortschritt in Afghanistan auf sich warten lässt und was die

Organisation dagegen tun kann

Ludescher Aldric, c1010645031:

645.005 Unternehmensorganisation & Managementsysteme ILV,

Dr. Grabner Peter, WS 2010

Freigabe

Viele Organisationsstrukturen und Abläufe der NATO unterliegen

Geheimhaltungsvorschriften. Demnach wurden für diese Case Study ausschließlich

öffentlich zugängliche und unklassifizierte Information herangezogen.

Viele Aussagen beruhen auf den persönlichen Erfahrungen des Autors im Zeitraum von

Januar bis Oktober 2010.

Aus Gründen der Lesbarkeit wird in vorliegender Arbeit auf geschlechtsspezifische

Formulierungen (z. B. Wortendungen mit „Innen“) verzichtet. Es wird jedoch ausdrücklich

darauf hingewiesen, dass sowohl weibliche als auch männliche Personen angesprochen

werden.

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Inhaltsverzeichnis

ABSTRACT ................................................................................................................ 4

1. EINLEITUNG – HANDWERKER DES KRIEGES ................................................ 6

2. PROBLEMAUFRISS – „MILITARY INTELLIGENCE“, EIN PARADOXON? ...... 8

2.1. SITUATIONSANALYSE .................................................................................................. 8

2.1.1. Die Organisation ................................................................................................ 8

2.1.2. Die Tätigkeit ....................................................................................................... 9

2.1.3. Das Umfeld .......................................................................................................11

2.2. IDENTIFIKATION DES PROBLEMS .................................................................................12

2.2.1. Ursachen der Primäreffekte ..............................................................................13

2.2.2. Ursachen der Sekundäreffekte ..........................................................................16

3. KOMBINIERTER LÖSUNGSANSATZ NACH MALIK UND WEICK ................. 17

3.1. ANWENDEN DER GRUNDREGELN DES FUNKTIONIERENS NACH MALIK ..........................18

4. CONCLUSIO ...................................................................................................... 20

QUELLENVERZEICHNIS ........................................................................................ 22

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Abstract

The worlds biggest war leading organization has a problem: It’s operation-driving intelligence

machine is overloaded and rigid and there has been no measurable progress in recent

months. In the International Security Assistance Forces (ISAF) highly complex environment

and it’s multi-leveled tasks traditional military principles don’t work anymore. „We have been

fighting eight separate wars in Afghanistan since 2001.“ General Stanley McChrystal recently

commented the unexpected slow organizational progress.

Following a two-stepped analysis we positively identified one of the main reasons for the lack

of progression to be the short deployment periods of key personnel, mainly intelligence

analysts.

However, we think that by applying pattern of behaviour adopted by „High Reliability

Organizations“ (HRO) (described by WEICK) and putting to use some of the proven

management principles according to MALIK, the organisation could bypass the negative

effects of their analysts short deployments by stimulating the rise of emergent attributes like

organizational culture and therefore establishing a culture of understanding and developing

„mindfulness“.

Kurzfassung

Der Intelligence Apparat der größten Kriegführenden Organisation der Welt ist überlastet,

unflexibel und bewegt sich einen Schritt nach Vor und zwei Schritte zurück. Militärische

Führungsgrundsätze reichen nicht mehr aus, um die komplexe Struktur und vielfältigen

Aufgaben der International Security Assistance Force (ISAF) in Afghanistan zu bedienen.

Der unerwartet langsame Fortschritt der Organisation veranlasste General Stanley

McChrystal zu folgender Aussage: „We have been fighting eight separate wars in

Afghanistan since 2001.“

In einer Situations- und Problemanalyse wurde die kurze Nutzungsphase des

Schlüsselpersonals, der Intelligence Analysten der Organisation, als eine der Ursachen für

die Stagnation identifiziert.

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Jedoch können durch das Anwenden von Verhaltensmuster erfolgreicher „High Reliability

Organizations“ (HROs) nach WEICK und bewährter Managementgrundsätze nach MALIK

die Nachteile, welche aus den kurzen Einsatzzeiten der Analysten entstehen umgangen

werden und emergente Eigenschaften wie Unternehmenskultur und Kommunikation so

verbessert werden, dass auch trotz hoher Personalfluktuation effektiver Wissensaufbau und

„Achtsamkeit“ in der Organisation entstehen können.

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1. Einleitung – Handwerker des Krieges

„We have been fighting eight separate wars in Afghanistan since 2001.“ (Gen. Stanley

A. McChrystal, 2010)

Stellen Sie sich vor, sie bauen ein Haus.

Sie haben alles was Sie brauchen: Finanzielle Mittel, Skizzen, Zeitpläne und natürlich

Handwerker. Viele verschiedene Handwerker, alles Fachmänner in ihrem Bereich: Maurer,

Installateur, Maler, Tischler, usw. Diese Handwerker kommen teils alleine, oft aber mit ihren

Gehilfen und Lehrlingen. Weil Ihnen der Bauerfolg und die Qualität Ihres Hauses ein

Anliegen sind, nehmen Sie sich für jeden Handwerker ausführlichste Zeit um ihm Ihre

Vorstellungen zu vermitteln. Im Laufe dieser Gespräche werden die Pläne die Sie hatten

angepasst, da jeder Handwerker seine eigene, fachspezifische und persönliche Erfahrung in

diese Gespräche einbringt. Dies ist zwar Zeitaufwendig aber Sie wissen, dass es eine gute

Investition Ihrer knappen Zeit ist. Mit Freude beobachten Sie, wie die Arbeit beginnt und

erste Resultate sichtbar werden.

Eines Tages kommen Sie auf die Baustelle und bemerken, dass einige Arbeitsfortschritte bei

den Rohrleitungen wieder rückgängig gemacht wurden. Sie suchen den Installateur auf,

finden aber stattdessen eine Ihnen völlig fremde Person vor. Mit Müh und Not, denn er

spricht kaum Ihre Sprache, gibt er Ihnen zu verstehen, dass er nun „der Neue“ ist und das

alles was sein Vorgänger hier produziert hat neu und vor allem anders gemacht werden

muss. Verärgert nehmen Sie diesen Rückschlag zur Kenntnis. Zwei Wochen später

widerfährt Ihnen das Selbe mit dem Maurer. Und wieder zwei Wochen später wechselt der

Elektriker. Abgesehen davon, dass Sie nun Alles von neuem erklären müssen, sollten auch

die Handwerker sich untereinander wieder abstimmen, da z.B. der Maurer wissen sollte wo

die Neuen Rohrleitungen des Installateurs verlaufen werden. Dort wo sie vor einigen

Wochen noch Fortschritte sahen, herrscht durch den nun ständig stattfindenden

Handwerkerwechsel Stillstand oder gar Rückschritt.

Und nun stellen Sie sich vor, Sie bauen kein Haus sondern Sie führen einen Krieg…

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Diese Case Study befasst sich mit der Situation des ständig wechselnden Personals im

Rahmen der multinationalen International Security Assistance Force (ISAF) im Afghanistan-

Krieg und den daraus resultierenden Problemen. Besonderes Augenmerk wird dabei auf den

Wissensbereich der Organisation gelegt, da sich in diesem die Problematik am stärksten

bemerkbar macht. Lösungsansätze und Handlungsalternativen wurden von den

Managementtheorien von MALIK („Das A und O des Managements“) und

WEICK/SUTCLIFFE („Das Unerwartete managen“) abgeleitet.

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2. Problemaufriss – „Military Intelligence“, ein Paradoxon?

Im Folgenden sollen die Ursachen, Bedeutung und Folgen der hohen Personalfluktuation

der ISAF Organisation dargestellt werden. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf den

Bereich des Wissensmanagement gelegt, da die negativen Auswirkungen dort am stärksten

ausgeprägt sind.

2.1. Situationsanalyse

Die Situationsanalyse betrachtet die Organisation, die Tätigkeit und das Umfeld.

2.1.1. Die Organisation

Zum heutigen Tag stellen 47 Nationen Personal für die ISAF Mission in Afghanistan ab. Die

Höhe der Beteiligung der einzelnen Nationen variiert dabei stark und erstreckt sich von 3

(Österreich) bis zu knapp 80.000 (USA). Insgesamt befanden sich im August 2010 knapp

130.000 Personen im Dienst der ISAF in Afghanistan (NATO/ISAF (2010), Troop Numbers &

Contribution; Auf: http://www.isaf.nato.int/troop-numbers-and-contributions/index.php

(letzter Zugriff: 12 10 10); Inhaltsverantwortlich: NATO).

Die Organisation definiert ihre Mission folgendermaßen:

„ISAF, in support of the Government of the Islamic Republic of Afghanistan, conducts operations in Afghanistan to reduce the capability and will of the insurgency, support the growth in capacity and capability of the Afghan National Security Forces (ANSF), and facilitate improvements in governance and socio-economic development, in order to provide a secure environment for sustainable stability that is observable to the population.“

(NATO/ISAG (2010), Mission; Auf: http://www.isaf.nato.int/mission.html (letzter Zugriff: 12 10 10), Inhaltsverantwortlich: NATO),

wobei ISAF dabei auf die Pfeiler „Security“, „Reconstruction and development“ und

„Governance“ aufbaut. Diese Diversifikation hat nur noch wenig mit einem klassischen

Militäreinsatz gemeinsam und erhöht die Komplexität und Dynamik wesentlich. ISAF sieht

sich somit als Militärorganisation mit einer Unmenge an Stakeholdern konfrontiert: Die

beteiligten 47 Nationen, andere staatliche und nicht staatliche Akteure, und nicht zuletzt die

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immer präsenten Medien, welche oft nicht bestätigte Informationen innerhalb kürzester Zeit

über den Globus verteilen.

In dieser Case Study soll davon ausgegangen werden, dass es sich bei ISAF um eine „High

Reliability Organization“ (HRO) nach Karl WEICK handelt, das heißt eine Organisation mit

hoher Zuverlässigkeit, in der jeder Mangel an Zuverlässigkeit fatale Folgen haben kann (vgl.

WEICK/SUTCLIFFE, 2003, S.9).

2.1.2. Die Tätigkeit

CAPTAIN MATTHEW GARTH (Charlton Heston): „Joe, you’re guessing!“

INTELLIGENCE OFFICER JOSEPH ROCHEFORT (Hal Holbrooke): „Sir, we like to call it analysis.“

(Midway, the movie, 1976)

Wie alle militärischen Organisationen ist auch ISAF streng hierarchisch gegliedert. Auf jeder

dieser hierarchischen Ebenen finden sich, im Fachjargon oft als „Intelligence1“ bezeichnete,

Wissensgenerierende und Wissensverarbeitende Einheiten. Diese kleinen Einheiten und

Zellen bilden das Informationsrückgrat der Organisation und sind das entscheidende

Werkzeug für die Entscheidungsfindung der militärischen Entscheidungsträger. Die folgende

Abbildung zeigt den Intelligence Kreislauf in einer sehr einfachen Form:

1 Da es im Deutschen keine passendes Wort dafür gibt, wird in dieser Case Study im Folgenden der englische Begriff

„Intelligence“ verwendet.

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Abbildung 1 - Klassischer Intelligence Kreislauf; Quelle: http://www.faq.co.za/bic/index.shtm (letzter Zugriff:

12 10 10)

In diesem Kreislauf bildet vor allem der Intelligence Analyst den Angelpunkt zwischen den

Produzenten „roher“ Informationen und dem Kunden (Entscheidungsträger, Policy-maker,

etc.) (vgl. GEORGE/BRUCE, 2008, S.12). Auch SVEIBY stellte 1986 bereits fest, dass der

wichtigste Vermögenswert eines Unternehmen, das Wissen von Experten sei (vgl.

GEORGE/BRUCE, 2008, S.64).

Weil sich militärische Intelligence aus naheliegenden Gründen oft speziell mit Angriffszielen

beschäftigt, kommt in den entsprechenden ISAF Zellen ein mehr „Ziel-fokussierter“

Intelligence Kreislauf zur Anwendung (vgl. CLARK, 2010, S.14) insbesondere für die in

Afghanistan agierenden Spezialeinsatzkräfte, deren Aufgabe unter anderem das Entfernen

von feindlichen Anführern ist. Die dazu notwendigen Netzwerkanalysen müssen extrem

detailliert sein, um Irrtümer auszuschließen. Weil es trotz der technologischen Überlegenheit

von ISAF oft nicht möglich ist, Informationen2 mit ausreichend hohem Detailierungsgrad zu

einem bestimmten Netzwerk zu erhalten, ist es eine der wichtigsten Aufgaben eines „Target-

2 Sogenannte „actionable intelligence“

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Analysten“ kleinste Indikatoren und Muster rechtzeitig zu erkennen und die richtigen

Ableitungen daraus für eine Netzwerk / eine Zielperson zu ziehen. Dementsprechend ist ein

Analyst ein hoch spezialisierter und langjährig ausgebildeter Experte und wird in der Literatur

mit Juristen, Mediziner oder Bibliothekaren verglichen (vgl. GEORGE/BRUCE, 2008, S.55ff.).

2.1.3. Das Umfeld

Der ISAF Analyst sieht sich vom ersten Tag seiner Tätigkeit an mit einer Flut an

Informationen konfrontiert: Über 10.000 verschieden Unterorganisationen sammeln

produzieren und verteilen Informationen aus dem Einsatzraum auf täglicher Basis. Zusätzlich

kommen Schnittstellen zu sprichwörtlich tausenden von außer-militärischen Organisationen

wie Other Governmental Agencies (OGAs), Non Governmental Organizations (NGOs),

Private Military Companies (PMCs), United Nations (UN) und viele mehr. Die folgende

Grafik3 zeigt eine vereinfacht Darstellung der Interessensgruppen und Informationsströme in

Afghanistan und soll vor allem die Komplexität des Umfeldes verdeutlichen.

3 “When we understand that slide, we’ll have won the war,” soll die erste Reaktion des damaligen Kommandanten von ISAF,

General Stanley McChrystal, beim Anblick dieser Grafik gewesen sein. (New York Times (2010); Auf:

http://www.nytimes.com/2010/04/27/world/27powerpoint.html?_r=1&no_interstitial (letzter Aufruf: 12 10 10))

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Abbildung 2 - Umfeld ISAF, Quelle: http://www.wired.com/images_blogs/dangerroom/2010/08/powerpoint-

spaghetti1.jpg, (letzter Zugriff: 12 10 10)

2.2. Identifikation des Problems

Die kurzen Einsatzzeiträume von Intelligence Analysten der Organisation, können zu

strategischen Fehlentscheidungen führen.

Die direkten Folgen (primäre Effekte) der hohen Personalfluktuation sind:

Fehlende Kohärenz

Mangelnde Identifikation mit der Aufgabe

Die dadurch entstehenden sekundären Effekte sind:

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Verlust der „Achtsamkeit“

Wissensverlust

Fehlendes Verständnis für die Situation und das Umfeld

Vertrauensverlust bei afghanischen Gegenübern

Mangelhafte Beratung von Entscheidungsträgern

welche zu tertiären Effekten von strategischer Relevanz führen können:

Fehlentscheidungen durch Entscheidungsträger.

2.2.1. Ursachen der Primäreffekte

Stakeholder, Spielbälle und tote Ziegen

Im Kapitel „Das Umfeld“ wurden bereits die verschiedensten Interessensgruppierungen

aufgezählt, welche die Tätigkeiten von ISAF als Organisation passiv verfolgen oder aktiv

beeinflussen. ISAF kann es sich aufgrund der

Abhängigkeit der Truppen stellenden ISAF-Nationen

ständigen Medienpräsenz und

dem Interesse der Öffentlichkeit

nicht leisten, die Interessen der Beteiligten Parteien zu ignorieren. Dies führt dazu, dass

ISAF, eine Kriegsführende Organisation, einen Stakeholder ähnlichen Ansatz verfolgen

muss. Jedoch, eine Strategie, „die Interessensgruppen ins Zentrum stellt, gleichgültig […]

wie viele es davon gibt, macht das Unternehmen zum Spielball wechselnder

Machtverhältnisse, zwischen eben diesen Interessensgruppen.“ (MALIK, 2007, S.156).

In einer ironischen Art gleicht ISAF dabei Afghanistan als „Spielball der Mächte“

(SCHETTER, 2007, S.13), welches von den Einheimischen selbst oft als „kopflose Ziege“

dargestellt wird, die als Spielball beim afghanischen Nationalsport „Buzkashi“ dient.

Seite | 14

Abbildung 3 - Afghanistan als Spielball der Mächte, ISAF als Spielball der Stakeholder? Traditionelles

Buzkashi Spiel; Quelle: http://newsimg.bbc.co.uk/media/images/41467000/jpg/_41467672_buzkashi416.jpg;

(letzter Aufruf: 12 10 10)

Zeit und Verständnis

Ein vom leitenden Intelligence Offizier im Stab des ISAF Hauptquartiers verfasster Bericht

fordert von Analysten, „to methodically identify everyone who collects valuable information,

visit them in the field, build mutually beneficial relationships with them, and bring back

information to share with everyone who needs it.“ (FLYNN, 2010, S.17).

Hintergrund dieser Aussage ist die schlechte Qualität der für ISAF verfügbaren Intelligence4.

Vom Analysten wird mehr als nur Wissen über sein Themengebiet verlangt. Um seine Arbeit

effizient durchführen zu können, und Entscheidungsträger auf allen Ebenen zu beraten,

muss ein Analyst verstehen. Der Grundlegende Unterschied zwischen Wissen und

Verständnis wird von ULMER wie folgt definiert: „Understanding is very different from

knowledge, even though it is actually made from knowledge. Understanding is a process

that takes time [Hervorh. nicht im Original] and requires energy.“ (ULMER J., 2006; Auf:

4 Nicht umsonst ist der Titel des Berichts: „Fixing Intel: A Blueprint for Making Intelligence Relevant in Afghanistan“

Seite | 15

http://www.vias.org/beyinfoage/beyinfoage_09_01.html (letzter Aufruf: 12 10 10),

Inhaltsverantwortlich: VIAS – Virtual Institute of Applied Science).

Die von ULMER geforderte Zeit, ist etwas was vielen ISAF Analysten versagt bleibt. Die

Dauer der Entsendungen nach Afghanistan ist abhängig von entsendender Nation, Einheit,

Art der Verwendung, persönlichen Lebensumständen des Entsendeten und vielen anderen

Faktoren. Hochrangige militärische Führer, welche Positionen innehaben die in einem

wirtschaftlichen Betrieb auf Ebene Aufsichtsrat oder Vorstand angesiedelt wären, werden

aber im Regelfall ein bis zwei Jahre entsandt. Entsendungszeiträume von zwei oder drei

Monaten sind bei Analysten keine Seltenheit. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch fallen bei

genauerer Betrachtung starke nationale Unterschiede auf: Während die Normeinsatzdauer

eines US Bediensteten5 ein Jahr beträgt, weilt der durchschnittliche italienische oder

deutsche Soldat knappe vier Monate in Afghanistan. Gerade „europäische Regierungen

stehen massiv unter Druck, weil der Krieg bei der Wählerschaft immer mehr an Rückhalt

verliert.“ (Wiener Zeitung (2010), Auf:

http://www.wienerzeitung.at/DesktopDefault.aspx?TabID=4375&Alias=wzo&cob=508

116 (letzter Aufruf: 12 10 10)).

Dieser Druck wird oft noch verstärkt durch Medienberichte über das zerrüttete Seelenheil

von Afghanistan „Veteranen“, welche die oben genannte Wählerschaft auf emotionaler

Ebene anspricht. Um die Beteiligung der ISAF Nationen nicht zu gefährden, lockt die NATO

mit kurzen und „leicht verdaulichen“ Einsatzzeiträumen.

Wie in Kapitel 1.a.i. „Die Organisation“ beschrieben, handelt es sich um ISAF um eine

komplizierte, sehr dynamische Organisation. Aus eigener Erfahrung kann der Autor sagen,

dass es trotz fünf Wochen intensiver Vorbereitung einer Einarbeitungszeit von mindestens

vier Wochen bedarf, um erste Ergebnisse zu erzielen. Eine dementsprechend lange Zeit

nimmt auch die Vorbereitung der Übergabe an den Nachfolger in Anspruch, als Anhalt kann

man zwei Wochen dafür berechnen. Die Nutzungsphase eines Analysten wird noch

zusätzlich durch Urlaubsansprüche, meist in der Dauer von zwei Wochen verkürzt, sodass

5 Unabhängig davon, ob dieser Soldat oder Zivilist ist

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am Ende von einer vier monatigen Tour, knappe 2 Monate Nettozeit verbleiben. Nicht

eingerechnet ist hier die Einarbeitungszeit in die politische/strategische/operative oder

taktische Lage, je nach Betätigungsfeld des Analysten. Hinzu kommt ein chronischer Mangel

an erfahrenen Analysten, welche oft keine Soldaten sind und somit keiner Verpflichtung

unterliegen, in Kriegsgebiete zu reisen.

Motivation und Sinn

Trotz aller politischen Hintergründe über Entsendungszeiträume, steht es jedem Analysten

frei, seine Einsatzdauer für ISAF zu verlängern. Dies geschieht aber so gut wie nie. Auf den

ersten Blick mag dies einleuchtend erscheinen: Wer meldet sich schon gern freiwillig, um

länger in einem Kriegsgebiet zu bleiben, bei einer 7-Tage Arbeitswoche und einer

durchschnittlichen Tagesarbeitszeit von 15 Stunden? Zu diesem Thema verweist MALIK in

seinen Büchern auf Viktor FRANKL und fasst dessen Kernauffassung folgendermaßen

zusammen: „Der Mensch ist ein Wesen auf der Suche nach dem Sinn. Die Sinnsuche ist die

bewegende Kraft schlechthin. Sinn kann aber von niemanden gegeben oder gemacht

werden. Jeder muss ihn selbst suchen.“ (MALIK, 2007, S.255)

Nach FRANKL finden Menschen Sinn vor allem durch den Dienst an einer Sache und die

Erbringung einer Leistung. MALIK sieht darin den „Schlüssel zur Motivation im

Zusammenhang mit Management“ (MALIK, 2007, S.256). Auch hier finden sich große

nationale Unterschiede: Während viele US Amerikaner in Afghanistan sind um „den Krieg

gegen den Terror zu gewinnen“, sind die nach eigener Erfahrung des Autors die Motivatoren

vieler europäischer ISAF Angehöriger das bessere Gehalt während des Einsatzes und die

Karrieremöglichkeiten innerhalb der Heimatorganisation.

2.2.2. Ursachen der Sekundäreffekte

„Even an ass will not fall twice in the same quicksand.“ (engl. Sprichwort) - ISAF als

„learning organization“?

Durch die hohe Frequenz der Personalrotationen und den oben genannten Primäreffekten

(v.a. „mangelnde Identifikation mit der Aufgabe“) kommt es zu einem Verlust der

„Achtsamkeit“ (vgl. GEORGE/BRUCE, 2008, S.64f.). Nach WEICK entsteht Achtsamkeit aus

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dem Zusammenspiel jener fünf Verhaltensmuster, welche HROs charakterisieren:

Aufmerksamkeit auf Fehler, keine vereinfachenden Interpretationen, feines Gespür für

betriebliche Abläufe, Streben nach Flexibilität und Respekt vor fachlichem Wissen und

Können (vgl. WEICK/SUTCLIFFE, 2007, S.55). Analog dazu beschreibt SENGE in seinem

Buch The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization die Eigenschaft

von „learning organizations“ als Umgebung, in welcher „people continually expand their

capacity to create the results they truly desire, […] and where people are continually learning

to see the whole together.“ (SENGE, 1990, S.3). Die Wichtigkeit für analytisch tätige

Organisationen eine „learning organization“ zu sein, ist für GEORGE/BRUCE nicht zu

verleugnen (vgl. GEORGE/BRUCE, 2008, S.64), da gerade Analysten diejenigen sind, die

Indikatoren und Warnzeichen, so unbedeutend sie auch sein mögen, richtig interpretieren

müssen, um der Organisation zu ermöglichen entsprechend darauf zu reagieren (vgl.

WEICK/SUTCLIFFE, 2007, S.15f.).

3. Kombinierter Lösungsansatz nach MALIK und WEICK

Der naheliegendste Lösungsansatz wäre die Einsatzzeiträume für alle Intelligence Analysten

der Organisation auf eine Mindestdauer von einem Jahr zu erhöhen.

Die Folge einer solchen Entscheidung sind leicht abzusehen: Der bereits seichte Pool an

qualifizierten Analysten würde noch seichter werden, der chronische Personalmangel würde

bald akut werden. Die Qualität der Entscheidungen auf allen Ebenen würde sich verringern,

was in einem Militäreinsatz meistens Menschenleben kostet. Die Akzeptanz in den

Wählerschaften der beteiligten Nationen würde sich noch mehr verringern, weitere

Kontingente würden abgezogen werden und der Personalmangel würde auch in anderen

Bereichen der Organisation akut werden, usw.

Ein Lösungsansatz für dieses Problem muss also tiefer greifen und nicht nur die

Symptomatik, sondern das Virus bekämpfen, in unserem Fall die Ursachen der Primär- und

Sekundäreffekte, welche in der Organisation zu finden sind. Die Organisation soll es dem

Analysten leicht machen Leistung zu erbringen (vgl. MALIK, 2007, S.219). Durch das

Wahrnehmen von Managementaufgaben (vgl. MALIK, 2007, S.73f.), das Anwenden der

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Grundsätze des Standardmodells der manageriellen Wirksamkeit (vgl. MALIK, 2007, S.80ff.)

und der Beachtung der Grundregeln des Funktionierens von Organisationen (vgl. MALIK,

2007, S.223) können erst richtige Kommunikation, Motivation und Kultur der Organisation

entstehen (vgl. MALIK, 2007, S.114).

3.1. Anwenden der Grundregeln des Funktionierens nach MALIK

Lösungsansätze aus dem wirtschaftlichen Bereich können auf eine multinationale, intra-

staatliche Organisation wie ISAF nur bedingt Anwendung finden. Grundregeln und Prinzipien

strategischen Managements sind jedoch unabhängig von Zweck und Größe der Organisation

und somit auch für Non-Profit-, Government- und Non-Government-Organisationen geeignet

(vgl. MALIK, 2007, S.101).

Bei genauerer Betrachtung der Organisation und dessen Umfeld, lassen sich vier der acht

Grundregeln nach Malik auf die Führung des Intelligence Apparat von ISAF umlegen (vgl.

MALIK, 2007, S.223f.):

„Dulde keine internen Monopole“

Strukturen einer Organisation, welche regelmäßigem Wettbewerb ausgesetzt sind bleiben

schlank und flexibel (MALIK, 2007, S.223). Das Streben nach Flexibilität ist außerdem auch

eines der charakteristischen Verhaltensmuster erfolgreicher HROs nach WEICK. „Flexibel

ist, wer fähig ist, Fehler frühzeitig zu erkennen und […] das System durch improvisierte

Methoden am Laufen zu halten.“ (WEICK/SUTCLIFFE, 2007, S.27). Dementsprechend

sollten Methoden zur vergleichende Analyse (competetive analysis) implementiert und

Analysten in leitender Position in die Verantwortung genommen werden. Dadurch könnte

bereits einem Großteil der primären und Sekundären Effekte entgegengewirkt werden.

„Dezentralisiere so weit wie möglich“

Bei einer Beibehaltung der kurzen Einsatzzeiten von Intelligence Analysten (3-6 Monate)

sollten sich Analysten auch auf ihrem Heimatsarbeitsplatz mit der Thematik/ihrem

Fachgebiet beschäftigen müssen und in der Verantwortung für ihre Produkte gehalten

werden. Voraussetzung dafür ist aber laut MALIK „kein grosses, sondern ein starkes

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Zentrum“ (MALIK, 2007, S.223) im Sinne einer kommandierenden, koordinierenden und

kontrollierenden Einrichtung.

„Minimiere die Schnittstellen“

Eine rigorose Analyse aller Informationsquellen mit anschließender Konzentration auf

Quellen ab einer bestimmten Informationsgüte Würde die Anzahl an Schnittstellen und somit

auch die Anzahl potenzieller Konflikte und Zeitverzögerungen deutlich reduzieren (vgl.

MALIK, 2007, S.223). Eine solche Analyse kann auch wesentlich dazu beitragen die

„Achtsamkeit“ der Organisation nach WEICK zu erhöhen, indem Erwartungen überprüft, und

neue Kontextdimensionen zur Verbesserung des Weitblicks ausgelotet werden (vgl.

WEICK/SUTCLIFFE, 2007, S.55).

„Die Organisation muss klar sein“

…aber nicht einfach, denn nur komplexe Systeme sind in der Lage mit komplexen

Situationen fertig zu werden. „Keep it simple […] but learn to cope with complexity“ (MALIK,

2007, S.52).

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4. Conclusio

Der Intelligence Apparat der größten Kriegführenden Organisation der Welt ist überlastet,

unflexibel und bewegt sich zurzeit einen Schritt nach Vor und zwei Schritte zurück. Die

Situationsanalyse hat die hohe Komplexität und Dynamik der Organisation aufgezeigt.

Als einer der prominentesten Gründe für die festgestellte mangelhafte Beratung von

Entscheidungsträgern wurde im Rahmen der Problemisolation die kurze Nutzungsphase

des Schlüsselpersonals, der Intelligence Analysten der Organisation, identifiziert. Die

Umfeldanalyse legte dar, dass die Gründe für die schnellen Rotationen vielfältig sind und

Großteils außerhalb des Wirkbereichs der Organisation liegen.

In einem weit gefassten Lösungsansatz, welcher die Grundsätze von MALIKs und

WEICK berücksichtigt wird aufgezeigt, dass durch das Anwenden von Verhaltensmuster

erfolgreicher „High Reliability Organizations“ (HROs) und bewährter

Managementgrundsätze die Nachteile, welche aus den kurzen Einsatzzeiten der

Analysten entstehen umgangen werden und emergente Eigenschaften wie

Unternehmenskultur und Kommunikation so verbessert werden könnten, dass auch trotz

hoher Personalfluktuation die vorhandenen Ressourcen effizient zu messbaren

Ergebnissen umgewandelt werden könnten.

Durch einen im Januar 2010 veröffentlichten kritischen Bericht des obersten Intelligence

Offiziers der Organisation zur Verbesserung der Intelligence Prozesse wurde bereits ein

wichtiger und, für eine militärische Organisation ungewöhnlicher Schritt nach „Außen“

getan. Eine genauere Betrachtung von in der Wirtschaft bewährten

Managementsystemen im Rahmen der ISAF Organisation ist somit nicht unmöglich.

Gerade im Hinblick auf die hohe zivile bzw. nicht militärische Komponente des Konflikts

(2 von 3 Pfeilern der Strategie!) wär dies eine wünschenswerte Entwicklung.

Seite | 21

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Klassischer Intelligence Kreislauf; Quelle: http://www.faq.co.za/bic/index.shtm

(letzter Zugriff: 12 10 10) ................................................................................................ 10

Abbildung 2 - Umfeld ISAF, Quelle:

http://www.wired.com/images_blogs/dangerroom/2010/08/powerpoint-spaghetti1.jpg,

(letzter Zugriff: 12 10 10) ................................................................................................ 12

Abbildung 3 - Afghanistan als Spielball der Mächte, ISAF als Spielball der Stakeholder?

Traditionelles Buzkashi Spiel; Quelle:

http://newsimg.bbc.co.uk/media/images/41467000/jpg/_41467672_buzkashi416.jpg;

(letzter Aufruf: 12 10 10) ................................................................................................ 14

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Quellenverzeichnis

Literatur

BATCHELOR Paul / FLYNN Michael / POTTINGER Matt (2010): Fixing Intel: A Blueprint for

Making Intelligence Relevant in Afghanistan; : Washington, D.C.: Center for a New american

Security, www.cnas.org

BRUCE James / GEORGE Roger (2008): Analyzing Intelligence - Origins, Obstacles and

Innovations; Wahsington, D.C: Georgetown University Press

CLARK Robert (2010): Intelligence Analysis - A Target Centric Approach; Washington D.C.:

CQ Press

MALIK Fredmund (2007): Das A und O des Handwerks; Frankfurt a. Main: Campus Verlag

SVEIBY Karl Erik (1997): The New Organizational Wealth: Managing & Measuring

Knowledge-Based Assets; San Francisco: Berrett Koehler

SCHETTER Conrad (2007): Kleine Geschichte Afghanistans, 2., aktualisierte Auflage; Berlin:

Beck Verlag

SENGE Peter (1990): The Fifth discipline: Mastering the Five Practices oft he Learning

Organization; New York: Doubleday

SUTCLIFFE Kathleen / WEICK Karl (2007: Das Unerwartete managen - Wie Unternehmen

aus Extremsituationen lernen können, 2. Auflage; Stuttgart: J.G. Cotta’sche Buchhandlung

Nachfolger GmbH

Online Quellen

NATO/ISAF (2010): http://www.isaf.nato.int/ (letzter Zugriff: 12 10 10)

New York Times (2010):

http://www.nytimes.com/2010/04/27/world/27powerpoint.html?_r=1&no_interstitial

(letzter Zugriff: 12 10 10)

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ULMER David (2006): Beyond the Information Age;

http://www.vias.org/beyinfoage/index.html (letzter Zugriff: 12 10 10)

Andere Quellen:

MCCHRYSTAL Stanley (2010): Mündliche Mitteilung an den Autor von 21 03 10