DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand¼fstand.pdf · ISSN 1613-2785 Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Niederkasseler Lohweg 16 40547 Düsseldorf

Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. • Düsseldorf • ISSN 1613-2785

DGFP Studie:HR Kennzahlen auf dem Prüfstand

PraxisPapier 5/2011Bearbeitung: Jörg Sasse, Bronia Sedlacek, Christiane Geighardt-Knollmann

ISSN 1613-2785

Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

Niederkasseler Lohweg 16 40547 Düsseldorf

Leiter Forschung und Themen

Dr. Sascha Armutat Fon +49 211 5978-124

Fax +49 211 5978-29124 E-Mail: [email protected]

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DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand

Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 3

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ............................................................................................................................... 4 2. Ergebnisse auf den Punkt gebracht .............................................................................. 6 3. Ergebnisse im Detail .......................................................................................................... 7

3.1 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie ........... 7 3.2 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen ........

............................................................................................................................................... 11 3.3 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement .......................... 13 3.4 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft ............ 17 3.5 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke ............................ 21 3.6 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement .......... 23 3.7 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und –auswahl .................. 25 3.8 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung ...

............................................................................................................................................. 29 3.9 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung ........ 33 3.10 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personal- und Managemententwicklung ..... 35 3.11 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung ............................................ 37 3.12 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbstkompetenz ................... 39

4. Methodischer Hintergrund .............................................................................................. 41 5. Verzeichnis der Kennzahlen .......................................................................................... 42



1. Einleitung Das Personalcontrolling macht das Wirken und die Ergebnisse des Personalmanagements transparent und treibt die Professionalisierung des Personalmanagements voran. Um diese wichtige Funktion zu unterstützen, bietet die DGFP den Unternehmen vielfältige Handlungshilfen – von einschlägigen Publikationen1 bis zu HR Kennzahlen und Audits.2 Welche Personalkennzahlen werden in den Unternehmen erhoben? Und welche werden von Personalmanagern als steuerungsrelevant erachtet? Um auf diese Fragen Antworten zu finden, hat die DGFP im Herbst 2010 unter ihren Mitgliedsunternehmen eine Befragung durchgeführt. Abgefragt wurden insgesamt 134 HR Kennzahlen. Die Befragungsergebnis-se sollen den für das Personalcontrolling Verantwortlichen dabei helfen, ihre Kennzahlen zu hinterfragen und Steuerungssysteme aufzubauen. Die Struktur der Befragung und des Ergebnisberichts orientiert sich am DGFP-Modell eines integrierten professionellen Personalmanagements. Dieses Modell verbindet lebens-zyklusorientierte mit übergeordneten Gestaltungsfeldern. Die lebenszyklusorientierten Gestaltungsfelder des Personalmanagements beziehen sich auf alle Aufgaben, die mit Mitarbeitern in den Leistungserstellungsprozessen von Unter-nehmen entstehen.

DGFP Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder

Personalmarketing und -auswahl

Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung

Leistungsmanagement und Vergütung

Personal-/ Management-entwicklung

Personalfreisetzung

• Employer Branding• Externe und interne Personalsuche• Treffen von methodengestützten Auswahlentscheidungen

• Personaladministration• Personenbezogene Betreuungsaktivitäten• Mitarbeiterbindung

• Gestaltung und Anwendung von Zielvereinbarungssystemen

• Gestaltung/Umsetzung von Vergütungssystemen• Konzeption und Führen von Mitarbeitergesprächen

• Kompetenzidentifikation und Entwicklung• Karriereprogramme• Organisationsentwicklung

• Gestaltung von individuellen Trennungsprozessen• Gestaltung von kollektiven Trennungsprozessen

Führungs- und Selbstkompetenz

• Führungskompetenzen• Personale und soziale Kompetenzen

Abb. 1: Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder

1 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling für die Praxis: Konzept - Kennzahlen - Unternehmensbeispiele. Bielefeld 2009. 2 http://www.dgfp.de/beratung/hr-kennzahlen-audits



Mit den übergeordneten Gestaltungsfeldern des Personalmanagements werden die stra-tegischen, kulturellen und organisatorischen Voraussetzungen für alle Personalaktivitäten des Unternehmens geschaffen.

DGFP Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder

Unternehmens- und Personalstrategie

Unternehmenskultur und Veränderung

Wertschöpfungs-management

Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft

Beziehungen und Netzwerke

Internationales Personalmanagement

• Integration PM in Unternehmensstrategie• Ableitung und Umsetzung Personalstrategie

• Gestaltung Unternehmenskultur• Begleitung Veränderungsprozesse

• Wertbeitragsorientierte Steuerung PM-Aktivitäten• Kennzahlengestütztes Personalcontrolling

• Management von Arbeitsbeziehungen• Rechtskonforme Personalentscheidungen

• Beziehungsmanagement zu relevanten Stakeholdern• Intern und extern

• Entsendungen• Internationale Personalprozesse• Dezentrale Personalprozesse

Abb. 2: Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder

Die Gestaltungsfelder werden ergänzt um die Führungs- und Selbstkompetenz: Funda-ment für ein integriertes professionelles Personalmanagement ist der Personalmanager als integere Persönlichkeit, die sich und das berufliche Umfeld reflektiert und als Vorbild handelt. Das gilt für das berufliche Fach- und Führungshandeln, aber auch für das Selbst-management. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über das Zusammenspiel der unterschiedli-chen Gestaltungsfelder des Personalmanagements:

Abb. 3: Referenzmodell eines professionellen Personalmanagements



2. Ergebnisse auf den Punkt gebracht Zu den wichtigsten Kennzahlen, die sowohl bereits in vielen Unternehmen erhoben als auch von einer deutlichen Mehrheit der befragten Personalmanager als steuerungsrele-vant erachtet werden, zählen in erster Linie die klassischen harten Kennzahlen zur Beleg-schaftsstruktur und zu den Personalkosten. Dass die Altersstruktur der Belegschaft nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer die Liste der steuerungsrelevanten Kennzahlen anführt, zeigt, dass der demografische Wandel die Unternehmen beschäftigt. Es fällt auf, dass es viele Kennzahlen gibt, die zwar von vielen Personalmanagern als steu-erungsrelevant eingestuft aber bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben werden. Besonders groß fällt diese Diskrepanz bei einigen Kennzahlen im Gestaltungsfeld Perso-nalmarketing und –auswahl aus (Verbleibende Leistungs- und Potenzialträger nach Ab-lauf eines definierten Zeitraums, Gesamtkosten Recruitingprozesse je Neueinstellung, Durchschnittliche Dauer je Recruitingprozess, Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen, Arbeitgeberbeurteilung in Noten durch den neu einge-stellten Arbeitnehmer nach einem Jahr). Auch in anderen Gestaltungsfeldern gibt es steu-erungsrelevante Kennzahlen, die noch längst nicht in allen Unternehmen erhoben werden, so zum Beispiel der Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 6, 9 oder 12 Monaten an allen Neueinstellungen, der Anteil der Fluktuationskosten am Personalaufwand, der Anteil der identifizierten Potenzialträger an allen Arbeitneh-mern, differenziert nach Unternehmensbereichen und –funktionen, die Kosten des be-trieblichen Gesundheitsmanagements je Arbeitnehmer sowie der Anteil der Arbeitneh-mer, die die Unternehmensstrategie kennen, an allen Arbeitnehmern (gemessen z.B. durch Mitarbeiterbefragung). Auf der anderen Seite gibt es auch Kennzahlen, die zwar weit verbreitet sind, aber für vergleichsweise wenig steuerungsrelevant gehalten werden. Dazu gehören insbesondere der Anteil der Arbeitnehmer mit Schwerbehinderung an allen Arbeitnehmern, der Anteil der Betriebsräte an allen Arbeitnehmern, der Anteil der freigestellten Betriebsräte an allen Arbeitnehmern sowie der Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimm-ten Mitarbeitergruppen an allen Arbeitnehmern. Insgesamt wird deutlich, dass es in vielen Unternehmen im Hinblick auf ein kennzahlenba-siertes Steuerungssystem noch Optimierungspotenzial gibt – das gilt besonders für die Aufgabenbereiche Rekrutierung und Mitarbeiterbindung. Angesichts des sich verschär-fenden Fachkräftemangels ist zu erwarten, dass eine effiziente kennzahlengestützte Steu-erung dieser Aufgaben wettbewerbsentscheidend sein wird.



3. Ergebnisse im Detail

3.1 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie

Zu den Kennzahlen, die im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie in vielen Unternehmen bereits ermittelt werden und von vielen Personalmanagern als steuerungs-relevant erachtet werden, gehören die Altersstruktur, der Anteil bestimmter Mitarbeiter-gruppen an allen Arbeitnehmern, der Anteil der Arbeitnehmer nach bestimmten Organi-sationsbereichen, der Anteil der Teilzeitkräfte, der Anteil der befristet Beschäftigten, der Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimmten Mitarbeitergruppen sowie der Anteil der Leiharbeitnehmer. Die Kennzahlen aus diesem Gestaltungsfeld, die von vielen Befragten für steuerungsrele-vant gehalten werden, aber (noch) nicht flächendeckend erhoben werden, sind: der Anteil der Arbeitnehmer, die die Unternehmensstrategie kennen, die Anzahl der Arbeitnehmer aus bestimmten Mitarbeitergruppen im Verhältnis zu einem definierten Soll, der Anteil der Arbeitnehmer aufgeteilt nach bestimmten Schul- und Berufsausbildungsgruppen an allen Arbeitnehmern, die Anzahl der eingegangenen Verbesserungsvorschläge im Durchschnitt je Arbeitnehmer sowie die Anzahl der abschließend beurteilten/prämierten/realisierten Verbesserungsvorschläge je Arbeitnehmer.

Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Strategisches Personalmanagement

77%

43%

35%

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Arbeitnehmer,die die

Unternehmensstrategiekennen, an allen

Arbeitnehmern (gemessenz.B. durch

Mitarbeiterbefragung)

Anteil der strategischenProjekte, an denen ein

Vertreter desPersonalbereichs an derProjektleitung beteiligt

war, an allenstrategischen Projekten

Nutzung

Relevanz

n > 124

Abb. 4: Kennzahlen zum strategischen Personalmanagement



Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Arbeitnehmer

29%

83%

69%

71%

90%

31%

87%

83%

49%

94%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Verhältnis der Personen in Geschäftsführung /Vorstand zu leitenden Angestellten

Anteil der Arbeitnehmer nach bestimmtenOrganisationsbereichen (IT, Marketing, Fertigung,

Produktion, HR usw.) an allen Arbeitnehmern

Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nachbestimmten Mitarbeitergruppen an allen

Arbeitnehmern

Anzahl der Arbeitnehmer aus bestimmtenMitarbeitergruppen im Verhältnis zum definierten Soll

Anteil bestimmter Mitarbeitergruppen an allenArbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 118

Abb. 5: Kennzahlen zur Arbeitnehmerstruktur

Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Beschäftigungsgruppen

43%

82%

82%

34%

82%

48%

67%

91%

20%

81%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Geringfügig Beschäftigte:Anteil der geringfügigBeschäftigten an allen

Arbeitnehmern

Leiharbeitnehmer: Anteilder Leiharbeitnehmer an

allen Arbeitnehmern

Teilzeit Arbeitnehmer:Anteil der Teilzeitkräfte an

allen Arbeitnehmern

Durchschnittliche Dauerder Befristung in Monaten

Befristet Beschäftigte:Anteil der befristet

Beschäftigten an allenArbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 119

Abb. 6: Kennzahlen zu den Beschäftigungsgruppen



Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Altersstruktur

97%

87%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anteil der Arbeitnehmeraufgeteilt nach

bestimmten Altersgruppen

Nutzung

Relevanz

n > 124

Abb. 7: Kennzahl zur Alterstruktur

Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Qualifikationen

68%

41%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anteil der Arbeitnehmeraufgeteilt nach bestimmten

Schul- undBerufsausbildungsgruppen

an allen Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 125

Abb. 8: Kennzahl zu Qualifikationen



Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Hochschulabsolventen

54%

34%

0% 20% 40% 60%

Anteil derHochschukabsolventen

nach Disziplinen(technisch,

naturwissenschaftliche,kaufmännisch,

geisteswissenschaftlichusw.) an allenArbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 125

Abb. 9: Kennzahl zu Hochschulabsolventen

Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Schwerbehinderte

48%

49%

51%

82%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anteil der Arbeitnehmermit Schwerbehinderungan den zu besetzenden

Soll-Stellen fürSchwerbehinderte

Anteil der Arbeitnehmermit Schwerbehinderungan allen Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 121

Abb. 10: Kennzahlen zu Arbeitnehmern mit Schwerbehinderung



Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Ideenmanagement

52%

64%

68%

42%

52%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamtprämie (inkl.Anerkennungsprämien) je

Verbesserungsvorschlag (mitund/oder ohne abgelehnte

Verbesserungsvorschläge) in Euro

Anzahl der abschließendbeurteilten/prämierten/realisierten

Verbesserungsvorschläge jeArbeitnehmer

Anzahl der eingegangenenVerbesserungsvorschläge imDurchschnitt je Arbeitnehmer

Nutzung

Relevanz

n > 119

Abb. 11: Kennzahlen zum Ideenmanagement

3.2 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen

Für alle Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen gilt, dass sie bislang in vergleichsweise wenigen Unternehmen erhoben werden. Potenzial haben vor allem die beiden Kennzahlen zu Unternehmenswerten, denen von einer deutlichen Mehrheit der befragten Personalmanager Steuerungsrelevanz attestiert wird.



Gestaltungsfeld: Unternehmenskultur und VeränderungIndikator: Unternehmenswerte

89%

79%

50%

42%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grad der Identifikation derMitarbeiter mit den

Unternehmenswerten(gemessen z.B. durchMitarbeiterbefragung)

Bekanntheitsgrad derUnternehmenswerte bzw.

Leitlinien unter denArbeitnehmern (gemessen

z.B. durchMitarbeiterbefragung)

Nutzung

Relevanz

n > 121

Abb. 12: Kennzahlen zu Unternehmenswerten

Gestaltungsfeld: Unternehmenskultur und VeränderungIndikator: Change-Projekte

53%

43%

14%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Anteil der erfolgreich (d.h.planungskonform)

abgeschlossenen Change-Projekte an allen

durchgeführten Change-Projekten

Anteil der Change-Projekte, an denen ein

Vertreter desPersonalbereichs an derProjektleitung beteiligtwar, an allen Change-

Projekten

Nutzung

Relevanz

n > 117

Abb. 13: Kennzahlen zu Change-Projekten



3.3 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Wertschöpfungsma-nagement

Das Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement umfasst eine Vielzahl von Kennzahlen. Der Anteil des Personalgesamtaufwandes am Umsatz ist die mit Abstand wichtigste Kenngröße in diesem Gestaltungsfeld – sowohl im Hinblick auf die aktuelle Verbreitung als auch im Hinblick auf die grundsätzliche Steuerungsrelevanz. Ebenfalls bereits in vielen Unternehmen erhoben und von vielen Befragten als steuerungsrelevant erachtet: die durchschnittlichen Personalkosten je Arbeitsstunde sowie die Lohn-/Gehaltssumme je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand. Zu den Kennzahlen mit dem größten Potenzial (noch nicht sehr weit verbreitet, aber von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant beurteilt) gehören die drei Kennzahlen, die sich auf den Indikator Arbeitszeit und Mehrarbeit beziehen, außerdem der Primärauf-wand, der Personalgesamtaufwand je Arbeitnehmer in Euro, variable Vergütungsbestand-teile je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand, die Mitarbeiter-produktivität, der Anteil der HR-Kosten am Personalgesamtaufwand sowie die Planungs-validität.

Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Mitarbeiterproduktivität

69%

58%

52% 54% 56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70%

Umsatz je Arbeitnehmer inEuro

Nutzung

Relevanz

n > 120

Abb. 14: Kennzahl zur Mitarbeiterproduktivität



Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Personalaufwand

50%

70%

89%

31%

52%

78%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sekundäraufwand: Anteilam Umsatz je

Arbeitnehmer in Euro

Primäraufwand: Anteil amUmsatz und je

Arbeitnehmer in Euro

Anteil desPersonalgesamtaufwandes

am Umsatz

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 15: Kennzahlen zum Personalaufwand (1 von 2)

Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Personalaufwand

86%

53%

60%

69%

65%

43%

43%

64%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

DurchschnittlichePersonalkosten/Arbeitsstunde

Zuführung zu denRückstellungen je

Arbeitnehmer in Euro undanteilig am

Personalgesamtaufwand

Anteil des gesetzlichen,tariflichen und betrieblichen

Aufwandes amPersonalgesamtaufwand je

Arbeitnehmer

Personalgesamtaufwand jeArbeitnehmer in Euro

(differenziert nachArbeitnehmergruppen

und/oderOrganisationseinheiten)

Nutzung

Relevanz

n > 110

Abb. 16: Kennzahlen zum Personalaufwand (2 von 2)



Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Vergütungsbestandteile

34%

61%

73%

72%

37%

47%

56%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gezahlte Betriebsrenten jeRentner in Euro

Mehrarbeitsvergütungen jeArbeitnehmer in Euro und

anteilig amPersonalgesamtaufwand

VariableVergütungsbestandteile jeArbeitnehmer in Euro und


Lohn- Gehaltssumme jeArbeitnehmer in Euro und

anteilg amPersonalgesamtaufwand

Nutzung

Relevanz

n > 118

Abb. 17: Kennzahlen zu Vergütungsbestandteilen

Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Kostenanteil HR-Funktionen

65%

54%

49%

37%

30%

34%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der HR-Kosten amPersonalgesamtaufwand

Durchschnittliche HR-Kosten (Sekundäraufwand)

je Arbeitnehmer

DurchschnittlichePersonalkosten

(Primäraufwand) je HR-Mitarbeiter

Nutzung

Relevanz

n > 115

Abb. 18: Kennzahlen zum Kostenanteil der HR-Funktionen



Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Arbeitszeit und Mehrarbeit

69%

69%

78%

43%

60%

63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der bezahltenMehrarbeit an der

Jahressollarbeitszeit

Bezahlte Mehrarbeit jeArbeitnehmer in Stunden

Durchschnittlichewöchentliche Arbeitszeit

in Stunden allerArbeitnehmer

Nutzung

Relevanz

n > 117

Abb. 19: Kennzahlen zur Arbeitszeit und Mehrarbeit

Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Planungsvalidität

66%

31%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

DurchschnittlicheAbweichung Plan - Ist der

Qualität derPersonalplanung (in

Bezug auf Prozess undMethodik)

Nutzung

Relevanz

n > 118

Abb. 20: Kennzahl zur Planungsvalidität



3.4 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozi-alpartnerschaft

Für alle dem Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft zugerechneten Kenn-zahlen gilt, dass sie in relativ wenigen Unternehmen erhoben werden und von weniger als der Hälfte der befragten Personalmanager für steuerungsrelevant gehalten werden. Le-diglich den Anteil der Mitarbeiter, die an einer Compliance-Schulung teilgenommen ha-ben, an allen Arbeitnehmern, betrachtet eine knappe Mehrheit von 51 Prozent der Befrag-ten als eine steuerungsrelevante Kenngröße.

Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen

32%

27%

15%

22%

28%

24%

8%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Abfindungen amPersonalgesamtaufwand

Durchschnittliche Höhe allerAbfindungen in Euro und


Anteil derEinigungsstellenverfahren an

allenmitbestimmungspflichtigen

Geschäftsvorgängen

Anteil aller ausArbeitgebersicht erfolgreich

abgeschlossenenArbeitsgerichtsprozesse an

allenArbeitsgerichtsprozessen

Nutzung

Relevanz

n > 116

Abb. 21: Kennzahlen zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen



Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Betriebsrat

38%

41%

23%

26%

17%

36%

42%

47%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anzahl Ausfallzeiten inStunden durch

Betriebsratssitzungen

Anteil der Kosten desBetriebsrates am


Anteil der freigestelltenBetriebsräte an allen

Arbeitnehmern

Anteil der Betriebsräte anallen Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 119

Abb. 22: Kennzahlen zum Betriebsrat

Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Compliance

44%

51%

23%

40%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der geahndetenVorfälle an allen

gemeldeten Vorfällen

Anteil Mitarbeiter, die aneiner Compliance-

Schulung teilgenommenhaben, an allenArbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 115

Abb. 23: Kennzahlen zu Compliance



Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Streik

23%

22%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Durchschnittliche AnzahlArbeitstage, die durch

Streiks ausgefallen sind, jeArbeitnehmer

Nutzung

Relevanz

n > 117

Abb. 24: Kennzahl zu Streiks

Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Tarifverträge

32%

35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anzahl angewandterTarifverträge

Nutzung

Relevanz

n > 119

Abb. 25: Kennzahl zu Tarifverträgen



Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Gewerkschaftlicher Organisationsgrad

15%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil dergewerkschaftlich

organisierten Mitarbeiteran allen Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 116

Abb. 26: Kennzahl zum Gewerkschaftlichen Organisationsgrad

Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Disziplinarmaßnahmen

19%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Durchschnittlicher Anzahlder erteilten

Abmahnungen jeArbeitnehmer

Nutzung

Relevanz

n > 118

Abb. 27: Kennzahl zu Disziplinarmaßnahmen



3.5 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke

Auch die dem Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke zugehörigen Kennzahlen werden bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben und von den meisten Personalma-nagern nicht als steuerungsrelevant wahrgenommen. Einzig dem Anteil der Sachkosten für externe Berater am Personalgesamtaufwand kann eine deutliche Mehrheit der Befrag-ten unter Steuerungsgesichtspunkten etwas abgewinnen. Diese Kennzahl ist auch gleich-zeitig die in diesem Gestaltungsfeld am weitesten verbreitete.

Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Experten-Gremien

26%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Arbeitnehmer,die in externen

Expertengremienmitarbeiten, an allen

Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 120

Abb. 28: Kennzahl zu Experten-Gremien



Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Virtuelle Netzwerke

12%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Arbeitnehmer,die in virtuellen

Netzwerken (z.B. XING,Facebook, Linkedln) aktiv

sind, an allenArbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 120

Abb. 29: Kennzahl zu virtuellen Netzwerken

Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Outgesourcte Personalprozesse

29%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anzahl der outgesourctenPersonalprozesse an allen

Personalprozessen

Nutzung

Relevanz

n > 119

Abb. 30: Kennzahl zu outgesourcten Personalprozessen



Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Externe Kosten

40%

51%

51%

69%

14%

23%

21%

33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Sachkosten fürexterne Berater

(ausschließlich für HR-Projekte) am Umsatz

Anteil der Sachkosten fürexterne Berater

(ausschließlich für HR-Projekte) am


Anteil der Sachkosten fürexterne Berater (alle

Projekte im Unternehmen)am Umsatz

Anteil der Sachkosten fürexterne Berater (alle

Projekte im Unternehmen)am


Nutzung

Relevanz

n > 113

Abb. 31: Kennzahlen zu externen Kosten

3.6 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Perso-nalmanagement

Sämtliche Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement werden nur in wenigen Unternehmen erhoben und auch nur von vergleichsweise wenigen Perso-nalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft. Die Kennzahl, die am weitesten verbreitet ist und gleichzeitig am ehesten für steuerungsrelevant gehalten wird, ist der Anteil der Entsendeten an allen Arbeitnehmern.



Gestaltungsfeld: Internationales PersonalmanagementIndikator: Entsendungsmanagement

43%

26%

33%

18%

29%

34%

43%

7%

5%

20%

12%

25%

26%

31%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anteil der eignungsgerecht platzierten Rückkehrer anallen Rückkehrern

Durchschnittliche Dauer der Vorbereitungszeit vonExpats in Wochen

Durchschnittliche Dauer einer Entsendung in Monaten

Anteil der Third Country Nationals an allenEntsendeten

Anteil der Impats an allen Entsendeten

Anteil der Expats an allen Entsendeten

Anteil der Entsendeten an allen Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 107

Abb. 32: Kennzahlen zum Entsendungsmanagement

Gestaltungsfeld: Internationales PersonalmanagementIndikator: Internationale Personalorganisation

37%

36%

25%

13%

27%

17%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil derländerübergreifenden

Personalprozesse an allenPersonalprozessen

Anzahl der betreutenStandorte im Ausland

Anteil der HR-Abteilungenim Ausland von allen HR-

Abteilungen

Nutzung

Relevanz

n > 109

Abb. 33: Kennzahlen zur internationalen Personalorganisation



3.7 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und –auswahl

Die dem Gestaltungsfeld Personalmarketing und –auswahl zugeordneten Kennzahlen sind insgesamt vergleichsweise wenig verbreitet: Es gibt keine Kenngröße, die in mindestens der Hälfte der Unternehmen erhoben wird. Allerdings gibt es in diesem Gestaltungsfeld mehrere Kennzahlen, die von vielen Perso-nalmanagern als steuerungsrelevant angesehen werden. Dazu gehören die Gesamtkosten des Recruitingprozesses je Neueinstellung, die durchschnittliche Dauer je Recruitingpro-zess, die Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen, die beiden Kennzahlen zur Einstellungsqualität, die Bleibequote der Leistungs- und Potenzial-träger sowie die Platzierung des Unternehmens in Arbeitgeberrankings im Branchenver-gleich.

Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Bleibequote Leistungs- und Potentialträger

78%

13%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Verbleibende Leistungs-und Potentialträger nachAblauf eines definierten

Zeitraums

Nutzung

Relevanz

n > 119

Abb. 34: Kennzahl zur Fluktuation von Leistungs- und Potenzialträgern



Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Externe Arbeitgeberattraktivität aus den Perspektiven, Regionen, Zielgruppen und Branchen

30%

70%

3%

30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Kosten fürArbeitgeberattraktivitsbefragungen

am Personalgesamtaufwand

Platzierung des Unternehmens inArbeitgeberrankings im

Branchenvergleich

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 35: Kennzahlen zur Arbeitgeberattraktivität

Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Kosten Recruiting

61%

80%

20%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

TeilkostenRecruitingprozess (für

jeden Recruitingkanal) jeNeueinstellung

GesamtkostenRecruitingprozesse

(interne und externe) jeNeueinstellung

Nutzung

Relevanz

n > 119

Abb. 36: Kennzahlen zu Recruitingkosten



Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Recruitingkanäle

61%

75%

81%

21%

21%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anzahl derInitiativbewerbungen im

Verhältnis zur Gesamtzahlan Positionen im

Unternehmen

Einstellungseffizienz proRecruitingkanal imVerhältnis zu allen

Einstellungen

Durchschnittliche Dauer jeRecruitingprozess (von derPersonalanforderung bis

zum ersten Arbeitstag desneuen Arbeitnehmers)

Nutzung

Relevanz

n > 117

Abb. 37: Kennzahlen zu Recruitingkanälen

Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Personalauswahl

21%

27%

65%

35%

4%

10%

49%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Durchschnittliche Anzahltelefonischer Interviews je

Recruiter

Durchschnittliche Anzahlpersönlicher Interviews je

Recruiter

Anteil der Zugänge(interne und externe) an

allen Arbeitnehmern

Anzahl derNeueinstellungen je

Recruiter

Nutzung

Relevanz

n > 115

Abb. 38: Kennzahlen zur Personalauswahl



Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Einstellungsqualität

68%

75%

35%

33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Beurteilung des neueingestellten

Arbeitnehmers in Notendurch die Führungskraft

nach einem Jahr

Anteil der Arbeitnehmer,die nach Ablauf der

Probezeit ausscheiden, anallen Zugängen

Nutzung

Relevanz

n > 116

Abb. 39: Kennzahlen zur Einstellungsqualität

Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Arbeitgeberattraktivität

65%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Arbeitgeberbeurteilung inNoten durch den neu

eingestelltenArbeitnehmer nach einem

Jahr

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 40: Kennzahl zur internen Arbeitgeberattraktivität



Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Sponsoring

30%

22%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Kosten fürregionale und

überregionale Sponsoring-Aktivitäten am Umsatz

Nutzung

Relevanz

n > 116

Abb. 41: Kennzahl zu Sponsoring-Aktivitäten

3.8 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung

Im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung gibt es zwei Kennzahlen, die sowohl weit verbreitet als auch steuerungsrelevant sind: Die durchschnittliche Be-triebszugehörigkeit pro Jahr nach Arbeitnehmergruppen und die durchschnittliche Anzahl der Arbeitsunfälle je Arbeitnehmer. Zu den Kenngrößen, die noch nicht ganz so weit verbreitet sind, aber von vielen Befra-gungsteilnehmern als steuerungsrelevant betrachtet werden, gehören: die Anzahl betreu-te Arbeitnehmer je Personalreferent, die Anzahl betreute Arbeitnehmer je Entgeltsachbe-arbeiter/Gehaltsabrechner, die bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten nach Gründen je Arbeitnehmer in Stunden, der Anteil der bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten nach Gründen an der Jahressollarbeitszeit, die Ausfallkosten je Tag und Arbeitnehmer sowie der Grad der internen Arbeitgeberattraktivität, der Führungsqualität, der Identifikation mit dem Arbeitgeber (Commitmentindex).



Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Betreuungsquoten

64%

76%

86%

34%

52%

59%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anzahl betreute Führungskräfte jeBusinesspartner

Anzahl betreute Arbeitnehmer jeEntgeltsachbearbeiter/Gehaltsabrechner

Anzahl betreute Arbeitnehmer jePersonalreferent

Nutzung

Relevanz

n > 116

Abb. 42: Betreuungsquoten

Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Fehlzeiten

75%

66%

77%

86%

65%

38%

52%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Durchschnittliche Anzahlder Arbeitsunfälle je

Arbeitnehmer

Ausfallzeitkosten je Tagund Arbeitnehmer

Anteil der bezahlten undunbezahlten Fehlzeitennach Gründen an derJahressollarbeitszeit

Bezahlte und unbezahlteFehlzeiten nach Gründen

je Arbeitnehmer inStunden

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 43: Kennzahlen zu Fehlzeiten



Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Betriebszugehörigkeit

81%

75%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

DurchschnittlicheBetriebszugehörigkeit pro

Jahr nachArbeitnehmergruppen

(z.B. Altersgruppen,Hierachiegruppen,…)

Nutzung

Relevanz

n > 118

Abb. 44: Kennzahl zur Betriebszugehörigkeit

Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Gesundheitsmanagement

52%

34%

62%

13%

11%

20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Kosten desbetrieblichen

Gesundheitsmanagementsam


Anteil der Kosten desbetrieblichen

Gesundheitsmanagementsam Umsatz

Kosten des betrieblichenGesundheitsmanagements

je Arbeitnehmer

Nutzung

Relevanz

n > 108

Abb. 45: Kennzahlen zum Gesundheitsmanagement



Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Commitmentindex

83%

42%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grad der internenArbeitgeberattraktivität,

der Führungsqualität, derIdentifikation mit dem

Arbeitgeber (gemessenz.B. durch

Mitarbeiterbefragung)

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 46: Commitmentindex

Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Mobilitätsquote Führungskräfte

24%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Führungskräfte,die in einem definierten

Zeitraum einenOrtswechsel vollzogen

haben, an allenFührungskräften

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 47: Mobilitätsquote Führungskräfte



3.9 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung

Im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung ist die Kennzahl, die am weites-ten verbreitet ist und die von den meisten Befragten als relevant für die Steuerung erach-tet wird, die Zielvereinbarungsquote. Nicht ganz so weit verbreitet, aber nach Ansicht von mehr als zwei Dritteln der Befragungsteilnehmer steuerungsrelevant, sind die Kennzahlen zur variablen Vergütung.

Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und VergütungIndikator: Zielvereinbarungsquote

77%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Arbeitnehmermit dokumentierten,messbar formulierten

individuellen Zielen anallen Arbeitnehmern, mit

denen Zielvereinbarungenabgeschlossen werden

können

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 48: Zielvereinbarungsquote



Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und VergütungIndikator: variable Vergütung

72%

69%

54%

63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der variablenVergütung an der

Gesamtvergütung, nachHierachieebenenaufgeschlüsselt

Anteil der Arbeitnehmer,die Anspruch auf eine

variable Vergütung haben,an allen Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 49: Kennzahlen zur variablen Vergütung

Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und VergütungIndikator: Leistungsquote

64%

28%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil derjenigenMitarbeiter, deren

Leistung als angemessenfür die zu bewältigendenAufgaben beurteilt wird,

von allen beurteiltenStelleninhabern

Nutzung

Relevanz

n > 110

Abb. 50: Leistungsquote



3.10 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personal- und Ma-nagemententwicklung

Die am weitesten verbreitete Kennzahl im Gestaltungsfeld Personal- und Management-entwicklung ist der Anteil Auszubildende an allen Arbeitnehmern. Noch nicht ganz so weit verbreitet, aber nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer ebenfalls für die Steuerung von Interesse sind der Aufwand für Personalentwicklung je Arbeitnehmer in Euro, die Anzahl der Tage für allgemeine Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Anzahl der Tage für fachbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Anzahl der Tage für führungsbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Talentquote, die interne Besetzungsquote und die Nachfolgequote.

Gestaltungsfeld: Personal- und ManagemententwicklungIndikator: Personalentwicklung

72%

70%

80%

32%

67%

48%

87%

44%

44%

59%

18%

37%

23%

65%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anzahl der Tage für führungsbezogene Qualifizierung jeArbeitnehmer

Anzahl der Tage für fachbezogene Qualifizierung jeArbeitnehmer

Anzahl der Tage für allgemeine Qualifizierung jeArbeitnehmer

Reisekosten für Personalentwicklung je Teilnehmertagin Euro

Anteil des Aufwandes für Personalentwicklung (ohneReisekosten) am Personalgesamtaufwand

Anteil des Aufwandes für Personalentwicklung (ohneReisekosten) am Umsatz

Aufwand für Personalentwicklung (ohne Reisekosten) jeArbeitnehmer in Euro

Nutzung

Relevanz

n > 112

Abb. 51: Kennzahlen zur Personalentwicklung



Gestaltungsfeld: Personal- und ManagemententwicklungQuoten

74%

79%

88%

37%

42%

41%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Nachfolgequote: Anteil derBesetzungen von

Führungskräften durchinterne Personen an allen

Zugängen

Interne Besetzungsquote:Anteil der Besetzungen

durch interne Personen anallen Zugängen

Talentquote: Anteil deridentifizierten

Potentialträger an allenArbeitnehmern,

differenziert nachUnternehmensbereichen

und -funktionen

Nutzung

Relevanz

n > 111

Abb. 52: Quoten zur Personal- und Managemententwicklung

Gestaltungsfeld: Personal- und ManagemententwicklungIndikator: Auszubildende

49%

63%

60%

80%

21%

58%

44%

86%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Durchschnittliche Verweildauer von ehemaligenAuszubildenden, die in ein Angestelltenverhältnis

übernommen wurden, nach einem bestimmtenZeitraum

Anteil der Auszubildenden im letzten Ausbildungsjahr,die übernommen werden, von allen Auszubildenden

im letzten Ausbildungsjahr

Anzahl der Auszubildenden im Verhältnis zudefiniertem Soll

Anteil Auszubildende an allen Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 53: Kennzahlen zu Auszubildenden



3.11 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung Die Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung sind insgesamt relativ wenig ver-breitet. Steuerungsrelevanz wird vor allem den Kennzahlen zur Fluktuation zugeschrie-ben: Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 2, 6 oder 9 Monaten an allen Neueinstellungen, Anteil Gesamtabgänge bestimmter Arbeitneh-mergruppen an allen Arbeitnehmern, Anteil der arbeitnehmerseitig initiierten Austritte von definierten Leistungsträgern an den Gesamtabgängen sowie Anteil der Gesamtab-gänge bestimmter Arbeitnehmergruppen nach unterschiedlichen Gründen an allen Ar-beitnehmern.

Gestaltungsfeld: PersonalfreisetzungIndikator: Fluktuation, Frühfluktuation, Fluktuationskosten

89%

81%

81%

76%

61%

62%

49%

63%

26%

11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Gesamtabgänge bestimmterArbeitnehmergruppen nach unterschiedlichen

Gründen (freiwillig, nicht freiwillig, im gegenseitigenEinvernehmen) an allen Arbeitnehmern

Anteil der arbeitnehmerseitig initierten Austritte vondefinierten Leistungsträgern an den Gesamtabgängen

Anteil der Gesamtabgänge bestimmterArbeitnehmergruppen an allen Arbeitnehmern

Anteil der Gesamtabgänge bestimmterArbeitnehmergruppen in den ersten 6, 9 oder 2

Monaten an allen Neueinstellungen

Anteil der Fluktuationskosten am Personalaufwand

Nutzung

Relevanz

n > 112

Abb. 54: Kennzahlen zur Fluktuation



Gestaltungsfeld: PersonalfreisetzungIndikator: Pensionierungen

33%

33%

24%

23%

11%

10%

13%

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Durchschnittliches Lebensalter der Pensionäre zumAustrittszeitpunkt (bei altersbedingtem Ausscheiden),

differenziert nach Arbeitnehmergruppen und/oderOrganisationseinheiten

Anteil der Pensionierungen aus gesundheitlichenGründen an allen Pensionierungen

Anteil der Frühpensionierungen an allenPensionierungen

Anteil der Regelpensionierungen an allenPensionierungen

Nutzung

Relevanz

n > 109

Abb. 55: Kennzahlen zu Pensionierungen

Gestaltungsfeld: PersonalfreisetzungIndikator: Arbeitszeitflexibilität

53%

31%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil aller Arbeitnehmer,die temporär in flexiblen

Arbeitszeitmodellenarbeiten, an allen

Arbeitnehmern

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 56: Kennzahl zur Arbeitszeitflexibilität



3.12 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbst-kompetenz

Die im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbstkompetenz abgefragten Kennzahlen sind insgesamt eher wenig verbreitet. Zwei Kenngrößen werden jedoch von einer deutlichen Mehrheit der Befragungsteilnehmer als steuerungsrelevant bezeichnet: die Qualität der Führung auf Basis z.B. einer Mitarbeiterbefragung sowie die Anzahl Arbeitnehmer je Füh-rungskraft.

Gestaltungsfeld: Führungs- und SelbstkompetenzIndikator: Führungsqualität

61%

88%

30%

51%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Durchschnittliche AnzahlMitarbeitergespräche, die

eine Führungskraft mitihren Mitarbeitern führt

Qualität der Führung aufBasis z.B. einer

Mitarbeiterbefragung

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 57: Kennzahlen zur Führungsqualität



Gestaltungsfeld: Führungs- und SelbstkompetenzIndikator: Führungsspanne

72%

41%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anzahl Arbeitnehmer jeFührungskraft

Nutzung

Relevanz

n > 114

Abb. 58: Führungsspanne



4. Methodischer Hintergrund Die Onlinebefragung wurde im Zeitraum vom 16. September bis zum 13. Oktober 2010 durchgeführt. 1.333 Personalmanager aus DGFP Mitgliedsunternehmen waren zu der Be-fragung eingeladen worden (eine Person je Unternehmen), 131 Personen haben an der Umfrage teilgenommen (10 Prozent).

Anzahl Mitarbeiter (n= 121)

31% 17%

26%

18%

8%

unter 500 500 bis 999 1000 bis 2999 3000 bis 9999 10000 und mehr

Abb. 59: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße

Branche (n= 130)

41%

38%

13%

1%

2%

5%

Produktion Dienstleistung Handel Öffentliche Verwaltung Verbände und Vereine Sonstige

Abb. 60: Realisierte Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit



5. Verzeichnis der Kennzahlen Abb. 1: Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder ............................... 4 Abb. 2: Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder ................................................ 5 Abb. 3: Referenzmodell eines professionellen Personalmanagements ............................ 5 Abb. 4: Kennzahlen zum strategischen Personalmanagement ........................................... 7 Abb. 5: Kennzahlen zur Arbeitnehmerstruktur ......................................................................... 8 Abb. 6: Kennzahlen zu den Beschäftigungsgruppen .............................................................. 8 Abb. 7: Kennzahl zur Alterstruktur ............................................................................................... 9 Abb. 8: Kennzahl zu Qualifikationen ............................................................................................ 9 Abb. 9: Kennzahl zu Hochschulabsolventen ............................................................................ 10 Abb. 10: Kennzahlen zu Arbeitnehmern mit Schwerbehinderung ...................................... 10 Abb. 11: Kennzahlen zum Ideenmanagement ............................................................................ 11 Abb. 12: Kennzahlen zu Unternehmenswerten ......................................................................... 12 Abb. 13: Kennzahlen zu Change-Projekten ................................................................................ 12 Abb. 14: Kennzahl zur Mitarbeiterproduktivität ........................................................................ 13 Abb. 15: Kennzahlen zum Personalaufwand (1 von 2) ............................................................ 14 Abb. 16: Kennzahlen zum Personalaufwand (2 von 2) ........................................................... 14 Abb. 17: Kennzahlen zu Vergütungsbestandteilen .................................................................. 15 Abb. 18: Kennzahlen zum Kostenanteil der HR-Funktionen ................................................. 15 Abb. 19: Kennzahlen zur Arbeitszeit und Mehrarbeit .............................................................. 16 Abb. 20: Kennzahl zur Planungsvalidität ..................................................................................... 16 Abb. 21: Kennzahlen zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen ................................... 17 Abb. 22: Kennzahlen zum Betriebsrat .......................................................................................... 18 Abb. 23: Kennzahlen zu Compliance ............................................................................................. 18 Abb. 24: Kennzahl zu Streiks ........................................................................................................... 19 Abb. 25: Kennzahl zu Tarifverträgen ............................................................................................ 19 Abb. 26: Kennzahl zum Gewerkschaftlichen Organisationsgrad ........................................ 20 Abb. 27: Kennzahl zu Disziplinarmaßnahmen ........................................................................... 20 Abb. 28: Kennzahl zu Experten-Gremien..................................................................................... 21 Abb. 29: Kennzahl zu virtuellen Netzwerken ............................................................................. 22 Abb. 30: Kennzahl zu outgesourcten Personalprozessen ..................................................... 22 Abb. 31: Kennzahlen zu externen Kosten ................................................................................... 23 Abb. 32: Kennzahlen zum Entsendungsmanagement ............................................................ 24 Abb. 33: Kennzahlen zur internationalen Personalorganisation .......................................... 24 Abb. 34: Kennzahl zur Fluktuation von Leistungs- und Potenzialträgern ........................ 25 Abb. 35: Kennzahlen zur Arbeitgeberattraktivität .................................................................. 26 Abb. 36: Kennzahlen zu Recruitingkosten .................................................................................. 26



Abb. 37: Kennzahlen zu Recruitingkanälen ................................................................................ 27 Abb. 38: Kennzahlen zur Personalauswahl ................................................................................ 27 Abb. 39: Kennzahlen zur Einstellungsqualität ........................................................................... 28 Abb. 40: Kennzahl zur internen Arbeitgeberattraktivität ...................................................... 28 Abb. 41: Kennzahl zu Sponsoring-Aktivitäten .......................................................................... 29 Abb. 42: Betreuungsquoten ............................................................................................................ 30 Abb. 43: Kennzahlen zu Fehlzeiten .............................................................................................. 30 Abb. 44: Kennzahl zur Betriebszugehörigkeit ............................................................................ 31 Abb. 45: Kennzahlen zum Gesundheitsmanagement .............................................................. 31 Abb. 46: Commitmentindex ............................................................................................................ 32 Abb. 47: Mobilitätsquote Führungskräfte ................................................................................... 32 Abb. 48: Zielvereinbarungsquote .................................................................................................. 33 Abb. 49: Kennzahlen zur variablen Vergütung ......................................................................... 34 Abb. 50: Leistungsquote .................................................................................................................. 34 Abb. 51: Kennzahlen zur Personalentwicklung ......................................................................... 35 Abb. 52: Quoten zur Personal- und Managemententwicklung ............................................ 36 Abb. 53: Kennzahlen zu Auszubildenden ................................................................................... 36 Abb. 54: Kennzahlen zur Fluktuation ........................................................................................... 37 Abb. 55: Kennzahlen zu Pensionierungen .................................................................................. 38 Abb. 56: Kennzahl zur Arbeitszeitflexibilität ............................................................................. 38 Abb. 57: Kennzahlen zur Führungsqualität ................................................................................ 39 Abb. 58: Führungsspanne ............................................................................................................... 40 Abb. 59: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße ................................................... 41 Abb. 60: Realisierte Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit ............................................. 41

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DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand¼fstand.pdf · ISSN 1613-2785 Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Niederkasseler Lohweg 16 40547 Düsseldorf