Markus P. Schenk - Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung – Diplomarbeit WS 2007/08GSO Hochschule, Nürnberg

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Die Balanced Scorecard als Instrument moderner Unternehmensführung

Zu den Möglichkeiten und Grenzen eines neuen Werkzeugs zur Unternehmenssteuerung

Präsentation zu den Ergebnissen der Diplomarbeit

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Aufbau der Arbeit

Praxis

Theoretische Grundlagen

Kapitel 2 Klärung der BegriffeVision, Mission, Ziele, Strategien, Kennzahlen

Strategie BSC

Kapitel 3 Perspektiven der BSCStrategische Stoßrichtungen, BSC Kennzahlen,

Perspektiven

Kapitel 4 Anwendungsgebiete der BSCControlling, Führungswerkzeug, Personalwesen, Vertriebsplanung

Kapitel 5 Praxisbeispiele

Kapitel 6 Grenzen der BSCZeitlich, personell, sachlich

Kapitel 7 & 8 FazitPräsentation

Kapitel 1 EinleitungProblemstellung, Aufbau der Arbeit, methodisches Vorgehen

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Kapitel 1: Anforderungen an die Unternehmensführung

Vorgaben an erfolgreiche Unternehmensführung:

Beachtung des Gewinninteresses der Eigentümer (Shareholder)

Berücksichtigung von Ansprüchen und Interessen Dritter (Stakeholder)

Erfüllung dieser Vorgaben durch:

systematisches, planvolles Vorgehen Nutzung von Informationssystemen

Kommunikation

?

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Kapitel 1: Problemstellung & Methoden

Sekundärdaten

Fachbücher

PeriodikaAufsätze

BSC in der Unternehmensführung?Möglichkeiten?

Grenzen?

Theorie Praxis

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Kapitel 2: Strategien eines Unternehmens

MissionVision

StrategienFrage: Auf welchem Weg erreichen wir das

was wir vorgenommen haben?

Zweck: Grundvoraussetzung für erfolgreiche UnternehmensführungBasis für konkrete Ziele

Frage: Wie stehen wir da?

Wie wollen wir gesehen werden?

Zweck:Image

- als Anbieter- als Mitglied der Gesellschaft- als Arbeitgeber

Grundlage für strategischen Ableitungen

Frage: Was könnte erstrebenswert sein?

Wohin wollen wir gehen?

Zweck:Motivation der Mitarbeiter

Grundlage für strategischen Ableitungen

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Kapitel 2: klassisches Strategien

Strategien

… sind eine Reihe untereinander abhängiger Einzelentscheidungen

… sind hierarchisch eingebettet

… berücksichtigen die SWOT Situation einer Organisation

… berücksichtigen die Ressourcenverteilung im Unternehmen

Strategien sind ein rationaler Maßnahmenplan

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Kapitel 2: Strategien nach Mintzberg

aus geplanten Strategien (Plan)

können

Entscheidungen als Muster (Pattern)erkannt werden, die Strategien darstellen

durch Einflüsse resultierendaus Reaktionen auf aktuelle Ereignisse(emergente Strategien)

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Kapitel 2: Ziele

Strategien

Ziele

Wege zur Zielerreichung

Ziele sind:

Specific spezifisch

Measurable messbar

Achievable erreichbar

Realistic realitisch

Time frame zeitlich befristet

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Kapitel 2: Kennzahlen

Grundzahlen Verhältniszahlen

Gliederungszahlen Messzahlen Beziehungszahlen

Kennzahlen nach Berechnungverfahren

= Messwerte die die Zielerreichung anzeigen

schnelle Erfassung relevanter Ergebnissenumerischinnerbetrieblichaußerbetrieblich

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Kapitel 2: Kennzahlensysteme

Beispiel: DuPont Pyramide

Spitzenkennzahl

rechnerischer Zusammenhang zur Erklärung der Spitzenkennzahl

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Kapitel 2: Bestandteile der BSC

Vision

Mission

StrategienZiele

Wege

Kennzahlen

+ =

Unternehmenserfolg

Mitarbeiter

Kapitel 2:

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Kapitel 3: Die Perspektiven der BSC

Finanzen

drückt den Erfolg des Unternehmens final aus

Endpunkt der Ursache-Wirkungskette

relative einfache Erfassung der Kennzahlen

unterschiedliche Kennzahlen unterteilt in drei Phasen eines Lebenszyklus

Wachstum

Reife

Ernte

SpätindikatorenMarktanteilKundenzufriedenheitKundentreueKundenakquisitionKundenrentabilität

FrühindikatorenProdukt und ServiceeigenschaftenImage und AnsehenKundenbeziehungs- und Kundebindungsmanagement

KundenWelches Verhalten ist unseren Kunden gegenüber notwendig um unsere Visionen und den finanziellen Erfolg unserer Bemühungen zu gewährleisten?

Welches Verhalten ist unseren Kunden gegenüber notwendig um unsere Visionen und den finanziellen Erfolg unserer Bemühungen zu gewährleisten?

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Kapitel 3: Die Perspektiven der BSC

Prozesse Lernen und WachstumNach welchen Zielen müssen Prozesse ausgerichtet sein, um unsere Kunden zufrieden zu stellen und um positive finanzielle Auswirkungen zu erzielen?

Indikatoren der Innovation

Indikatoren des Betriebsprozesses

Indikatoren des Kundendienstprozesses / Nachsorge

Indikatoren für die Kommunikation

Welche Ziele ermöglichen es uns und vor allem unseren Mitarbeitern, zukünftige Herausforderungen zu erkennen und zu bewältigen?

SpätindikatorenMitarbeiterzufriedenheitMitarbeitertreueMitarbeiterproduktivität

FrühindikatorenFort- und Weiterbildung MitarbeitermotivationInformelle Infrastruktur im Unternehmen

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Kapitel 3: Die Perspektiven der BSC

Finanzen

Kunden

Prozesse

Lernen und Wachstum Ursache- Wirkungsketten

Auswirkungen auf die Mitarbeiter

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Kapitel 4: Anwendungsgebiete der BSC

Controlling

Controlling als Informations-versorgung

Entwicklungspfad der Sichten

Controlling als spezielle Form der Führung

Controlling als Koordinationder Führung

Controller als Registrator oder

Accountant

Controller als Navigator Controller als Innovator bzw.

als Management Consultant

Funktion des Controllings als

Abteilung

Funktion des Controllers als

Person

Information Navigation KoordinationBSC

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Kapitel 4: Anwendungsgebiete der BSC

Management

Verknüpfungen der BSC zwischen verschiedenen organisatorischen Ebenen

Kommunikations- und Feedbackprozesse der BSC

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Kapitel 4: Anwendungsgebiete der BSC

Personalwesen

Steuerung in enger Anlehnung an strategische Ziele

Human Resources, Soft-Skills, Sozialkompetenz

Erfolge betrieblicher Fort- und Weiterbildung

Erkennung der Erfolgsfaktoren der Fort- und Weiterbildung

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Kapitel 4: Anwendungsgebiete der BSC

Vertrieb

unternehmensübergreifende Koordination der SCM

in Verbindung mit Abstimmung der gemeinsamen Strategien

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Kapitel 4: Anwendungsgebiete der BSC

Controlling Management Personalwesen Vertrieb

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Kapitel 5: Praxisbeispiele zur BSC

LASG Öffentliche Forschungseinrichtung

Klammer-funktion /

Ordnungs-funktion

Erfüllung des

öffentlichen Auftrags

Funktion der BSC

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Kapitel 6: Grenzen der BSC

Personelle Grenzen

großer Bedarf an ständiger Kommunikation und Abstimmung

Angst vor Neuem

hohes Maß an Beteiligung und „Wollen“ durch das Top-Managements

Zeitliche Grenzenhoher zeitlicher Aufwand

Gefahr zu langer Entwicklungszeiten,

„Überholung“ durch Marktgegebenheiten

Sachliche Grenzen

Abgrenzung des betroffenen Personenkreises während der Pilotphase

bei Ausweitung auf andere SGF und Konzernebene, wiederholter Abstimmungsaufwand

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Kapitel 6: Grenzen der BSC

Sachliche Grenzen

Zeitliche Grenzen

Personelle Grenzen

BSC

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Kapitel 8: Fazit

BSC

Umsetzung der Strategien

Kommunikation

Einbindung der Mitarbeiter

Betrachtung wesentlicher Aspekte

universeller Einsatz

Aufwand

trotz allem starke Kennzahlenorientierung

Einbindung der Mitarbeiter

Betrachtung wesentlicher Aspekte

doch rein finanzielle Ausrichtung

enormes „Involvement“ des obersten Führungsebene