Die Bibliothek als lernende Organisation in einer lernenden Umgebung

Hans-Christoph HobohmFachhochschule Potsdam

Lernen? Bewältigen von Veränderung

„Vitalitätsproblem“: ManagementOrganisationelles Lernen (Argyris/Schon)

Anpassungslernen, Veränderungslernen (double-loop-learning), ProblemlösungslernenWissensmanagement

Triple Loop Learning und Stakeholder-ManagementDie fünfte Disziplin (Senge).

Management

–

Strategische PlanungZiel- u. Prioritätensetzung, Marketing etc.

–

Kontrolle des Ressourcen-EinsatzesBudget, Controlling, Personalauswahl etc.

–

Kontrolle des BetriebsablaufsQualitätskontrolle, Personalführung etc.

–

Veränderung und InnovationForschung, Entwicklung,Personalentwicklung etc.

„Change“

Strategisches Management mit der BalancedBalanced Score CardScore Card an der Deakin University, Australien

„Change“

KundenperspektiveWie erfüllen wir die Erwartungen der Benutzer?Kundenzufriedenheit; „be the first to mind“; hohe Marktdurchdringung

Interne ProzesseWie müssen Prozesse organisiert sein ?Verbesserung der Kernprozesse; Erhöhung der Effektivität

FinanzperspektiveWie können wir unsere Ressourcen effizient einsetzen ?hohe Nutzung; gute Partnerschaften; proaktive Politik

PotenzialeWie können wir unsere Zukunftsfähigkeit gewährleisten?in Mitarbeiter investieren; strategische Technologien einsetzen; zu den eigenen Werten stehen.

Shiyali Ramamrita RANGANATHAN(1892-1972)

Books are for useEvery reader, his bookEvery book, its readerSave the time of the readerA library is a growing organism

Five Laws of Library Science (1931)

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Change!„Nichts ist beständiger als der Wandel“ (Heraklit)„love it – leave it or: change it!Kondratieff ZyklenVerwaltungsreformSozialer und demographischer WandelTechnologischer WandelGlobalisierungBeschleunigung„Schlüsselkompetenzen“, Zeitalter des Management ...

Quelle: Nefiodow, L.A.: Der Sechste Kondratieff: Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information, 3. Auflage, Sankt Augustin, 1999, Titelblatt

Innovationen des Industriezeitalters

DampfmaschineBaumwolle

StahlEisenbahn

ElektrotechnikChemie

PetrochemieAutomobil

Informations-technik

Psychosoziales,Biotechnologie?

Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen

1. KONDRATIEFF 2. KONDRATIEFF 3. KONDRATIEFF 4. KONDRATIEFF 5. KONDRATIEFF 6. KONDRATIEFF

1800 1850 1900 1950 1990 20XX

Bekleidung Transport Massenkonsum Individualität, Mobilität

Information, Kommunikation

Gesundheit, Umwelt?

Dampf-maschine

Baumwolle

Eisenbahn, Schifffahrt,

Stahl

Elektrizität, Chemie

Auto, Erdöl, Elektronik

Information, Wissen, Ökologie

1793 -1847 - 1893 - 1939 - 1984 - 2035

Konstellationen-Prägung

1. Zyklus 2. Zyklus 3. Zyklus 4. Zyklus 5. Zyklus

Fundamentale Bedürfnisse

Die Arbeit erleichtern

Ressourcen verfügbar machen

Urbanität lebenswert gestalten

Individualität und Mobilität fördern

Probleme für die Mitwelt lösen

Flächen-deckende Netze

Handelsnetze Verkehrs-netze

Energie-netze

Kommunikations-netze

Informationsnetze

Prägende neue Aktionen

Maschinen Lokomotive Bahnhöfe

Beleuchtung Kino

Telefon, Auto, Fernseher, Com-puter, Raketen

Immaterielle Waren, Informa-tionen, Banken

Prägende Technologie

Dampf Stahl Elektrizität Elektronik Mentale Medien

Synergie-Applikation

Konsumgüter Schifffahrt Chemie Aluminium

Erdölprodukte Ökologische Problemlösungen, Verkehrssysteme

Technologie Synergie

Mechanik Großantriebe Groß-anlagen

Waffensysteme Sicherheits- und Umwelt-

technologie

Kondratieff Zyklen Q. Volkmann, Siemens 1993

Veränderung und BibliothekenVeränderung für Bibliotheken besonders problematisch, da Bibliotheken immer an der Schnittstelle zwischen Vergangenheit und Zukunft sind (Archivfunktion vs. Bildungsfunktion / just in case-Bestand)

Zum Scheitern verurteilt?Empirische Erkenntnis: die „meisten“ Initiativen zu Veränderungsprozessen scheitern!

Es reichen offenbar nicht aus (u.a.): durchdachtes Planungs-Konzept mit wirkungsorientierter SteuerungEinführung einzelner Elemente (Bespiel Neues Steuerungsmodell: Controlling, Kosten-Leistungsrechnung, Qualitätsmanagement) oder das Erlernen des operativen Umgangs mit den neuen Instrumenten

Was fehlt?

Typen von Veränderungsprozessen

Turnaround, Sanierung, PersonalabbauKostensenkung, "Lean Management"Portfolio-ManagementUnternehmensverkaufFusionen / Übernahmen / Post-Merger-IntegrationReorganisation / RestrukturierungProzessoptimierung / ReengineeringQualitätssicherung / TQMKulturwandel-Programme (z.B. Verbesserung der Kundenorientierung)Programme zur Steigerung der MitarbeiterqualitätVermittlung und Verankerung einer Vision / eines Leitbilds.

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Kommunikationsbedarf des Management (Bedarf für Verhaltensänderung)W

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Leitbild, Vision

BudgetReengi-neering

Fusion

Portfolio

People quality

DefinitionChange Management bedeutet,

Veränderungsprozesse.... aus UnternehmensperspektiveUnternehmensperspektive und auf der Ebene der beteiligten PersonenPersonen

zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren.

Change Management ...ist daher als ein Prozess der kontinuierlichen kontinuierlichen Planung und RealisierungPlanung und Realisierung von tief greifender Veränderung zu verstehenIm Zentrum aller Aktivitäten steht der Mensch (sowohl als Führungskraft oder Mitarbeiter)

Dieser generiert, selektiert oder transferiert aufgrund seiner Fähigkeiten Wissen, mit dem Veränderungen begründet aber auch abgelehnt werden könnenDie Ziele der Veränderung von Unternehmen und Einzelpersonen sind nicht unbedingt kongruent!

Der Change-Management-Prozess

Ziel:Ziel: Organisationen zu schaffen, die in der Lage sind, kompetent und zielsicher mit der Komplexität und Dynamik ihres Umfeldes umzugehen und gleichzeitig Profil, Charakter und Attraktivität zu bewahren und zu entwickeln

Grundlegendesder Veränderungsprozess muss als solcher verstanden und geplant werdenein Prozess, in dem sich die Organisation –sei es die Bibliothek, das Informationszentrum oder die gesamte Institution – zu einer

„„lernenden Organisationlernenden Organisation““

entwickelt

10 Gründe für den Widerstand1. Mitarbeiter verstehen das Anliegen nicht2. Mitarbeiter sind nicht informiert3. die Gewohnheiten und Sicherheiten der Mitarbeiter sind bedroht4. Mitarbeiter sind mit dem Status Quo zufrieden5. Mitarbeiter haben erworbene Rechte und spezifische Ansichten

über das was getan werden muss6. die Geschwindigkeit mit der der Wandel auftritt, erzeugt

Spannungen7. Beharrungsvermögen8. die Organisation ist noch nicht bereit für den Wandel9. schnelle Technologieentwicklung und gesellschaftlicher Wandel

machen manche Personen ‚überflüssig’10. Wandel ist schwierig einzuführen

10 „Argumente“ der ‚Gegner‘

„Dafür haben wir keine Zeit!“„Wir haben dabei nicht genug Unterstützung und Hilfe.“„Das ist nicht relevant für uns.“„Der Wandel wird vom Management nicht vorgelebt.“„Das ist doch alles ....“„Das funktioniert so nicht.“„Unsere Methode ist besser. (Ihr versteht uns nicht!)“„Wer hat das (bloß) zu verantworten?“„Wir erfinden schon wieder das Rad neu!“„Wo soll das hinführen?“

Fünf reale Barrieren1. die Dringlichkeit des Wandels kann nicht

vermitteln werden2. eine klare Zielorientierung fehlt3. konkrete Hindernisse werden nicht beseitigt4. der Wandel kann nicht in der

Unternehmenskultur verankert werden5. der Ablaufplan kann nicht eingehalten

werden.

Erfolgsfaktoren und BarrierenILOI Studie 1997 (111 befragte Unternehmen)

Gründe für Barrieren von Veränderungsprojekten:

marktbezogenmarktbezogen: geringer Kundennutzen (42%)geschgeschääftsbezogenftsbezogen: zu hohe Prozesskosten (67%) und zu hohe Durchlaufkosten (53%)ffüührungsbezogenhrungsbezogen: Probleme im Bereich der Feedback-Kultur (30%)mitarbeiterbezogenmitarbeiterbezogen:

geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (49%), hohe Fehlzeiten und Krankenstände (45%), gegenseitige Schuldzuweisungen (36%), Widerstand gegen Neuerungen (32%) und unzureichende Vertrauenskultur (29%)

Erfolgsfaktoren?Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, die langfristige Zielsetzung auf die perspersöönlichenliche ZielebeneZielebenemöglichst vieler Mitarbeiter herunterzubrechen (Nutzen aufzeigen)Gelingt es der Unternehmensführung Veränderungen selbst als ChanceChance und nicht als Bedrohung zu sehen und dies auch zu vermitteln, so steigt die Chance, eine möglichst große Zahl von Mitarbeitern mitzureißen und ein hohes Potenzial an Kreativität freizusetzen

Elemente des Veränderungsprozesses

Das Hauptaugenmerk liegt auf der Steuerung und der Berücksichtigung von vier zentralen Basiselementen:

1.1. StrategieStrategie (Zielformulierung auf der Basis der aktuellen Rahmenbedingungen und der zu erwartenden Veränderung)

2.2. KulturentwicklungKulturentwicklung (individuelle Verhaltensmuster, Einstellungen, Werte der Organisation)

3.3. OrganisationOrganisationsgestaltung und –entwicklung4.4. TechnologieTechnologie (Verfahren und Methoden, die die

organisatorischen Abläufe bestimmen und unterstützen)Die gleichzeitige, ganzheitliche und ausbalanciertegleichzeitige, ganzheitliche und ausbalancierte Berücksichtigung aller vier Elemente eröffnet die Chance auf die Gestaltung eines erfolgreichen und nachhaltigen Veränderungsprozesses.

1. Phase: Schock, ÜberraschungHier findet die Konfrontation mit den unerwarteten Rahmenbedingungen statt

2. Phase: Verneinung, AblehnungWerte und Paradigmen werden aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung als nicht zwingend notwendig erscheint (wahrgenommene eigene Kompetenz steigt)

3. Phase: Rationale EinsichtNotwendigkeit zur Veränderung erkannt, wodurch die eigene Kompetenz absinkt. Es werden Lösungen gesucht, die auf kurzzeitigen Erfolg zielen, aber nur die Symptome behandeln. Der Wille, eigene Verhaltensweisen zu verändern, ist in dieser Phase nicht vorhanden.

Die Phasen von Veränderungsprozessen

Die Phasen von Veränderungsprozessen

Die Phasen von Veränderungsprozessen4. Phase: Emotionale Akzeptanz

Diese Phase wird auch als Krise bezeichnet, die sowohl Chancen als auch Risiken in sich bietet. Wird die Bereitschaft geweckt, Werte und Verhaltensweisen in Frage zu stellen können ungenutzte Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden

5. Phase: Ausprobieren, LernenDie emotionale Akzeptanz zur Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. Über Erfolge und Misserfolge beim Experimentieren wird die neue eigene Kompetenz erlernt.

Die Phasen von Veränderungsprozessen6. Phase: Erkenntnis

Beim Üben werden immer mehr Informationen gesammelt. Diese geben Aufschluss darüber, in welchen Situationen die neuen Verhaltensweisen angemessen sind.

7. Phase: IntegrationDie neuen Denk- und Verhaltensweisen werden völlig integriert, so dass sie als selbstverständlich erachtet und weitgehend unbewusst vollzogen werden. Phase der Verankerung und der Gegensteuerung bei Tendenzen zum Rückfall in gewohnte Bahnen.

Klimakurve

Vorgehen beim Veränderungsmanagement

1. eine gemeinsam getragene Vision2. partizipativer Führungsstil3. Weiterbildungsmöglichkeiten4. positive Einstellung zum Lernen5. Teamarbeit6. kommunikative und Dialog-orientierte Atmosphäre7. Vertrauen und Gemeinsamkeit8. experimentierfreudiges und fehlertolerantes Klima9. Mitarbeiter- ‚employee empowerment’10. Wissensmanagement Infrastruktur11. Führungsstärke (‚leadership’)12. Spaß und befriedigende Arbeit13. Kundenorientierung14. Anpassungsfähigkeit15. unbürokratische Strukturen.

15 Charakteristika der Lernenden Organisation (Tan/Higgins 2002)

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Spaß?

Prozessorientierung bei ISO9000Q

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Organisationslernen

Ergebnisse

Handlungen

ZieleSinnbezug / Werte

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double loop

Argyris/Schon

Wissensmanagement

K = P + I

Explizites WissenRichtlinienVerfahrenTechnologien

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Implizites Wissen

Erfahrungen

personen-gebunden

Kultur, Werte

Talente

InformelleNetzwerke

80%

Verteilung des Wissens im Unternehmen, Wissensarten

Wissenstypen

explizit implizitVerstand Erfahrung Geist Körper sequentiell Wissen (Woanders – ein andermal)

gleichzeitiges Wissen (Präsenz)

digital (Theorie)

analog (Praxis)

Nonaka/Takeuchi

WissensmanagementElemente

Wissensquellen Sozialkapital Infrastruktur

Auswertung Tacit Formal Informell

Kultur Vertrauen Verhalten Humankapital

Prozesse Ressourcen Technologie Indikatoren

Prusak, IBM

M.E.Koenig 1998

Wissensmanagement (Resultate)

Entwicklung im Management und BWL

Vorläufer: Niccolò Machiavelli (1469-1527): Il PrincipeCharles Babbage (1792-1871)

Im 20. Jahrhundert: Wissenschaftlich

TaylorismusHuman Relations

Der Mensch im Unternehmen, ArbeitsmotivationEntscheidungstheoretisch / systemanalytisch

Neo-Institutionalismus

Wissenschaftliches Management

Frederick Winslow TaylorMax WeberHenri FayolPOSDCORB Acronym

„Human Relations“Psychologie - soziales Verhalten

Elton Mayo: Western Electric Hawthorne StudiesChicago (1930f)Douglas McGregor: „Der Mensch im Unternehmen“ (1960)

MotivationAbraham Maslow: „Motivation and Personality“ (1954)Frederick Herzberg: „Motivation to Work“ (1959)

SelbstverwirklichungChester Barnard: „Selbstverwirklichung“(1938)

Strategische FührungPeter Drucker: „Praxis des Management“ (1954)

Bedürfnispyramide (Abraham Maslow, 1954)

Selbstverwirklichung

Wertschätzung

soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

physiologische Bedürfnisse

Faktoren der Arbeitszufriedenheit:

-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50

LeistungAnerkennung

Arbeit selbstVerantwortung

Aufstiegindiv. Wachstum

UntermehmenspolitikKontrolle

Bez. zu VorgesetztenArbeitsbedingungen

LohnBez. zu Kollegen

eigenes LebenBez. zu Untergebenen

StatusSicherheit

Nennungen: Häufigkeit in %

UnzufriedenheitZufriedenheit

Komplexitätszunahme

„Paradigmen“-WechselWirtschaft Schlachtfeld

Unternehmen Maschine

Management Kontrolle

Angestellte Kind

Motivation Furcht

Wandel Schmerz

Öko-System

Gemeinschaft

Service

Partner

Vision

Wachstum

1. Dimension• strategisches Management• Problemtyp: Ungewissheit (was können wir?)• Informationsverarbeitung (Faktenanalyse)• "objektive" Informationen über

Wirkungszusammenhänge• monologisch• rationaler Umgang mit Objekten• Unternehmensführungstechnik• Aufbau von strategischen Erfolgspotenzialen

• utilitaristisch-strategischer Rationalitätsbegriff• Rationalisierung = Verbesserung der Kontrolle über

Dinge und Personen(Sozialtechnologie)

• Einführung von Informations-, Entscheidungs-,Organisations-, Führungs-, Kontroll-, Public-Relations- Techniken

• funktionale Systemintegration(Systemsteuerung)

2. Dimension• Konsens orientiertes Management• Problemtyp: und Einigkeit (was wollen wir?)• Willensbildung (Normengenese)• intersubjektiver Konsens über

Sinnzusammenhänge• dialogisch• rationaler Umgang mit Subjekten• Unternehmenspolitik• Aufbau von kommunikativen

Verständigungspotenzialen• kommunikativ-ethischer Rationalitätsbegriff• Rationalisierung = Verbesserung der

Voraussetzung für argumentative Konsensbildungmit allen Betroffenen (rationale Politik)

• Entwicklung der unternehmenspolitischenKommunikationskultur nach innen (InternalRelations) und nach außen (external Relations)

• normative soziale Integration(lebensweltliche Legitimation)Pe

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Die zwei Dimensionen

"Monologischer" Management Ansatz

dialogischerManagement Ansatz

Willensbil-dungsphase

Aufwand gering(Alleinentscheidungen)

Aufwand groß(Konsensbildung mit den Betroffenen)

Implementie-rungsphase

Aufwand groß, Risiko hoch(Dissens der Betroffenenerfordert Promotions-aktivitäten)

Aufwand gering, Risiko niedrig(Akzeptierung durch die Betroffenen = Beteiligung)

strategischeHandlungs-folgen

externer Effekte aufNichtbeteiligte, Risiko hoherFolgekosten

externe Effekte intern realisiert, geringes Risiko nicht antizipierterFolgekosten,

Zerstörung vonkommunikativenVerständigungspotenzialen

Aufbau von kommunikativenVerständigungspotenzial

Bilanz betriebswirtschaftlich riskant(langfristig irrational)

betriebswirtschaftlich irrational(ev. kurzfristige Effizienzverzichte)

Transformation der ökonomischen Vernunft

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Entwicklung im ManagementTaylor (1911): "The principal object of management should be to secure themaximum prosperity for the employer..."Lee Iacocca (ca. 1990): "Management: Nichts anderes als die Kunst andere Menschen zu motivieren."Mary Follett (1918): "Management: die Kunst Dinge mit anderen Leuten zusammen zu erledigen."

Mary Parker Follet: Creative Experience, 1924...."a prophet of management" Pauline Graham, 1994

Stakeholder AnsatzAls Antwort auf Lücken des Rational Choice Ansatzes (Wertmaximierung)In Stanford in den 1960er Jahren entwickeltstake shareWhat is at "stake": was steht auf dem Spiel?Für das Unternehmen als Ganzes

Stakeholder TheorieEd Freeman (1984): StrategicManagement: A Stakeholder Approach:

"A stakeholder in an organisation is (by definition) any group or individual who caneffect or is affected by the achievement of the organisation's objective."

Entwickelt mit Bezug auf Adam Smith und Darwin (biologisches System)

Neo-InstitutionalismusNeoklassizismus bleibt beim kurzsichtigenKäufermarkt:

Business unabhängig von der UmgebungKäufer ist verantwortlich!

Proteste zeigen Einfluss der Verbraucher auf Umsatz1960er Jahre: Verbraucher und Umweltbewegung -bewirkt auch gesetzliche Forderung gesellschaftlicherVerantwortung: Verbraucherschutz, Umweltschutz, AktiengesetzeErkenntnis, dass Shareholder value zu kurzsichtigsein kann

Organisation / UmweltStrategisches Management - MBO, z.B. BSC ist der Versuch der Komplexitätsreduktioneiner interdependent und komplexgewordenen MarktsituationOrganisationsumwelt ist genauso "sozialkonstruiert" wie das Unternehmen selbst(nicht trennbar von der Umgebung)"Ressourcen" werden nicht einfach entdecktund ausgebeutet, sondern produziert(konstruiert): dies erfordert: gemeinsamesorganisationales Handeln

Instrumente des Stakeholder Management

breite analytische Sicht (z.B. Stakeholder-Kartierung)Wissen über vertrauensbildende Maßnahmen(Bildung von Sozialkapital)stimulierende Atmosphäre des gemeinsamen Lernens und Anpassensdurch Engagement, Zusammenarbeit, Gegenseitigkeit und Machtteilung (power sharing)

Multi Stakeholder LearningGroups

Large Group Interaction Methods (angewandt z.B. mit NGOsNähe zu Organisationsentwicklungund Change ManagementdialogorientiertprozessorientiertBsp:

ZukunftswerkstattOpen SpaceStrategic Options Development and AnalysisStrategic Choice...

Stakeholder und LernenStakeholder erfahren voneinander wieunterschiedlich ein komplexes Problemgesehen werden kanndadurch ergibt sich Arbeit an der Beziehung und der Selbstdefinition = Lernen

Peter Senge

1. Aufl. 1990 1. Aufl. 1999

Organisatorisches Lernen

Peter Senge: „The 5th discipline“ (1990) + „The Dance of Change“ (1999)

Selbstmotivierung (personal mastery)Hinterfragen mentaler Modelle (mental models)Antizipation einer gemeinsamen Vision (sharedvision)Lernen im Team (team learning: Dialog & Diskussion)Systemdenken (systems thinking: vernetztes Denken)

Feedback-System

System mit Verzögerung

Personal Mastery„Personal Personal MasteryMastery bedeutet, dass man seine persönliche Vision bedeutet, dass man seine persönliche Vision kontinuierlich klärt und vertieft, dass man seine Energien bündekontinuierlich klärt und vertieft, dass man seine Energien bündelt, lt, Geduld entwickelt und die Realität objektiv betrachtetGeduld entwickelt und die Realität objektiv betrachtet.“ (Senge 1998)die geistige Grundhaltung zu dem, was persönlich wie auch beruflich erreicht werden soll. die persönliche Vision zielt auf die tiefsten intrinsischen Bedürfnisse und deren langfristige Verwirklichungdie Verpflichtung zur Wahrheit gegenüber sich selbstdie Realität und die persönliche Vision sind oft scheinbar nichtmiteinander zu vereinbaren sind. Diese Lücke gilt es aufzudeckenund die dadurch entstehende kreative Spannung für eine Veränderung zu nutzen.Menschen, die an ihrer persönlichen Entwicklung interessiert sind, sind auch sehr wertvoll für eine Lernende Organisation.

Personal Mastery

Hinterfragen mentaler Modelle„…„…neue Einsichten werden nicht in die Praxis umgesetzt, neue Einsichten werden nicht in die Praxis umgesetzt, weil sie tiefverwurzelten inneren Vorstellungen vom weil sie tiefverwurzelten inneren Vorstellungen vom Wesen der Dinge widersprechen Wesen der Dinge widersprechen –– Vorstellungen, die uns Vorstellungen, die uns an vertraute Denkan vertraute Denk-- und Handlungsweisen binden.“und Handlungsweisen binden.“

innere Vorstellungen von ihren Mustern zu lösen, die das Individuum durch diese Sichtweisen einengen, um offen zu sein für neue Gedankenwelten.

latente mentale Modelle bestimmen relevante Entscheidungen bei der täglichen Arbeit in Organisationen

die Bewusstmachung und Manipulation dieser mentalen Modelle

neue Denkweisen können auch neue Problem lösen.

Gemeinsame VisionEine gemeinsame Vision ist mehr als eine Idee. Sie befähigt Menschen dazu, über sich hinauszuwachen.Sie stellt den archimedischen Punkt außerhalb der Organisation dar„So wie persönliche Visionen Bilder oder Vorstellungen „So wie persönliche Visionen Bilder oder Vorstellungen sind, die Menschen in ihren Köpfen und Herzen tragen, sind, die Menschen in ihren Köpfen und Herzen tragen, sind auch gemeinsame Visionen Bilder, die von allen sind auch gemeinsame Visionen Bilder, die von allen Mitgliedern der Organisation geteilt werden. Sie erzeugen Mitgliedern der Organisation geteilt werden. Sie erzeugen ein Gefühl von Gemeinschaft, das die Organisation ein Gefühl von Gemeinschaft, das die Organisation durchdringt und die unterschiedlichsten Aktionen durchdringt und die unterschiedlichsten Aktionen zusammenhält.“zusammenhält.“Der Gegenstand einer gemeinsamen Vision ist entweder intrinsisch (organisationsintern) oder extrinsisch (z.B. einen Konkurrenten oder den Markt)Durch die Übereinstimmung in einer Vision bündeln sich die Vorstellungen der Individuen zu einer gemeinsamen Identität.

Team-LernenÜbertragen aus der Gestaltpsychologie ist das Team mehr als die Summe seiner einzelnen Mitglieder. Das Lernen erfolgt durch Zusammenarbeit und gegenseitigen Austausch von Wissen in Form von Diskussion und Dialog.„Anhand von Techniken wie Dialog und (produktiver) Diskussion „Anhand von Techniken wie Dialog und (produktiver) Diskussion können Teams ihr kollektives Denken neu gestalten und lernen, können Teams ihr kollektives Denken neu gestalten und lernen, ihre Energien auf gemeinsame Ziele zu richten und gemeinsame ihre Energien auf gemeinsame Ziele zu richten und gemeinsame Fähigkeiten zu entwickeln, die die Summe der individuellen Fähigkeiten zu entwickeln, die die Summe der individuellen Fähigkeiten überschreiten.“Fähigkeiten überschreiten.“„Dialog“: hier steht die freie und kreative Erforschung von subtilen und komplexen Fragen im Vordergrund. Gegenseitiges intensives Zuhören und Vorurteilsfreiheit sind Grundbedingungen für einen Dialog „produktive Diskussion“: hierbei zählen zwar die Argumente, die einzelnen Teammitglieder halten sich aber doch die Möglichkeit offen, im Unrecht zu sein.

Die vier DisziplinenN

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„Die fünfte Disziplin“Das Offensichtliche (jeder einzelnen Disziplin) führt nicht zu dem scheinbar offensichtlichen Ergebnis (Kausalität): um komplexe Vorgänge besser verstehen zu können, muss in größerem Maße in Wechselbeziehungen (systemisch) gedacht werden. Aber warum fehlt diese Erkenntnis dem linearen Denken? Wegen einer Detailkomplexität, die sich durch eine Vielzahl von veränderlichen Größen auszeichnet. Viele (schwierige) Komponenten müssen miteinbezogen und im Kopf behalten werden (wenn z.B. ein Eintopf zusammengerührt wird) unddurch dynamische Komplexität, die durch bestehende Wechselbeziehungen entsteht. D.h. wenn die Wirkung einer Handlung durch eine Verzögerung hinausgeschoben wird und dadurch Resultate oft nicht mehr als solche erkannt werden können. Eine dynamische Komplexität liegt vor, wenn dieselbe Handlung kurzfristig andere Auswirkungen hat als langfristig.

Systems thinking

1. Lösungen von gestern Probleme von heute2. Druck erzeugt Gegendruck 3. Am Anfang sieht es gut aus...4. Der einfache Weg führt zurück5. Manchmal ist die Heilung schlimmer6. schneller ist langsamer7. Ursache und Ergebnisse nicht nahe bei einander8. kleine Änderungen können große Effekte haben9. man kann beides haben – aber nicht zur gleichen Zeit10. ein halbierter Elefant macht noch nicht zwei kleine11. niemand hat „Schuld“.

11 Gesetze der 5. Disziplin

Die Fünfte Disziplin (Senge)Selbstmotivierung („personal mastery“)Hinterfragen mentaler ModelleGemeinsame VisionenTeamlernen (Dialog & Diskussion)Systemdenken (=vernetztes Denken)

Literatur:Senge, Peter: Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 3. Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta, 1996. (erste Aufl. engl. 1990)Argyris, Chris; Schon, Donald: Organizational Learning. A Theory of Action Perspective. Reading. Mass.: Addison-Wesley, 1978Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka: Die Organisation des Wissens. Frankfurt u.a.: Campus 1997 (Oxford: OUP, 1995)Davenport, Thomas H.; Prusak, Lawrence: Working Knowledge, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1998.Brown, John Seely; Duguid, Paul: The Social Life of Information, Boston: Harvard Business School Press, 2000.Koenig, Michael E. D.: Knowledge Management, User Education, and Librarianship. In: Knowledge Management. Libraries and Librarians Taking Up the Challenge, hrsg. v. Hans-Christoph Hobohm, München: Saur, 2004, S. 137-150. (IFLA publications; 108) Mary Parker Follett - prophet of management: a celebration of writings from the 1920s, hrsg. v.Pauline Graham, Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1995. (Harvard Business School Press classics) Ulrich, Peter: Transformation der ökonomischen Vernunft. Fortschrittsperspektiven der modernen Industriegesellschaft. 3. Auflage. Haupt. Bern, 1993.Freeman, R. Edward: Strategic management : A stakeholder approach, London: Pitman, 1984. Unfolding Stakeholder Thinking. Theory, responsibility and engagement, hrsg. v. Jörg Andriof et al., Sheffield: Greenleaf, 2002. Kostka, Claudia; Mönch, Annette: Change-Management - 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, 2. Aufl, München u.a.: Hanser, 2002. (Pocket-Power)