I

Die Interne Revision als Führungsinstrument desVerwaltungsrates und des Prüfungsausschusses

Eine empirische Untersuchung am Beispiel von multinationalen und international tätigen Schweizer Unternehmen

DISSERTATIONder Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften

sowie International Beziehungen (HSG) zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Marco Gehrig-Ehrenzeller

von

Kirchberg – Toggenburg (St. Gallen)

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Peter Leibfried

und

Prof. Dr. Martin Hilb

Dissertation Nr. 3892

Verlag Copy Center, Wil, 2011

I

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaf-

ten sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vor-

liegenden Dissertation, ohne damit zu darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu

nehmen.

St. Gallen, den 13. Mai 2011

Der Rektor:

Prof. Dr. Thomas Bieger

II

Vorwort

Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun (Johann Wolfgang Goethe).

Die Überlegungen, Herleitungen und Gedanken dieser empirischen Forschungsarbeit sol-

len beitragen, die Arbeit der Unternehmensaufsicht bei international tätigen Unternehmen

besser zu verstehen und künftige Herausforderungen zu erkennen. Die Beziehung zwi-

schen der Internen Revision und dem Unternehmensaufsichtsorgan ist für die Corporate

Governance von zentraler Bedeutung. Es ist davon auszugehen, dass die fortschreitende

Globalisierung und wachsende Komplexität – verbunden mit steigenden regulatorischen

Anforderungen – diese Beziehung noch intensivieren werden. Es ist auch zu erwarten,

dass sich der Arbeitsumfang der Internen Revision ausweiten wird.

Die Ausarbeitung dieser vorliegenden Dissertation wäre nicht möglich gewesen ohne die

grosse Unterstützung vieler Personen, die mir Nahe stehen im persönlichen, universitären

und geschäftlichen Umfeld. Ich möchte mich namentlich bei Prof. Dr. Peter Leibfried be-

danken für den kritischen, motivierenden Gedankenaustausch und für die unternehmeri-

schen Freiräume, die eine solche Arbeit bedarf. Prof. Dr. Martin Hilb spreche ich meinen

Dank aus für seine Ausführungen und Erfahrungen auf dem Gebiet der Corporate Gover-

nance.

Wichtige Überlegungen über die Praxis der Arbeit der Internen Revision würden in dieser

Arbeit ohne die umfangreiche und grosszügige Unterstützung durch Heinz Leibundgut

und Walter Seif fehlen. Ihnen gebührt besonderen Dank für die vielen wertvollen Gesprä-

che und die zahlreichen Anregungen, die diese Arbeit erst ermöglichten. Auch möchte ich

mich bei Dr. Peter Weibel und bei Dr. Hans-Ulrich Doerig für ihre Anregungen und den

kritischen Gedankenaustausch danken.

III

Wie wichtig auch die geschäftliche und universitäre Unterstützung ist, gleich oder noch

bedeutender ist das persönliche Umfeld in der Ausarbeitung meiner Dissertation gewesen.

Meine Ehefrau, Patricia Gehrig-Ehrenzeller, ist mir in vielen Stunden zur Seite gestanden.

Ihre Toleranz, ihre Motivation und ihre Unterstützung sind wichtige Säulen bei der Aus-

arbeitung dieser Arbeit gewesen.

Meinen Freunden (Oliver und Chantal Schweizer, Pascal und Barbara Tobler, Pascal

Knaus, Marc und Eliane Früh, Patrik Bless und Nadine Zollet sowie Fatmir Shabanaji)

und meiner Familie (Irene und Reto Gehrig, Andrea und Patrick Fürer, Mirjam und Chris-

toph Gehrig, Anna und René Ehrenzeller sowie Nadia und Habib Kherbèche) danke ich

für die wertvollen Hinweise in der Durchsicht des Manuskripts, das Ausgangspunkt dieser

Dissertation war und ihre Freundschaft, die auch eine wichtige Stütze in der Erstellung

dieser Dissertation gewesen ist. Meinen Eltern, Otto und Heidi Gehrig, danke ich eben-

falls für ihre Unterstützung, die mir überhaupt erst meinen Lebensweg ermöglicht haben.

In den Bestrebungen, einen Beitrag an die Forschung und an die Praxis der Corporate

Governance zu leisten, hege ich die Hoffnung, dass die Erkenntnisse Ausgangspunkt für

die weitere Stärkung der Unternehmensüberwachung bilden können und dass die Ausfüh-

rungen und Erkenntnisse die Beziehung zwischen dem Verwaltungsrat bzw. Audit Com-

mittee und der Internen Revision erklärbar und verständlich gemacht haben.

Wil, 13. Mai 2011 Marco Gehrig

IV

Inhaltsübersicht

A. EINLEITUNG

1. Einleitung 1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung 1

1.2 Zielsetzung und Fragestellung 6

1.3 Vorgehen, Methodik und Aufbau der Arbeit 7

1.4 Objekterklärung und zentrale Begriffe 10

1.5 Grenzen und Einschränkungen 18

B. ALLGEMEINER KONZEPTIONELLER TEIL

2. Die Interne Revision als Führungsinstrument des Audit Committees 19

2.1 Unternehmensüberwachung und Unternehmenswert 19

2.2 Die Bedeutung der Internen Revision für das Audit Committee 20

2.3 Die Beziehung zwischen Audit Committee und Internen Revision 23

3. Das Audit Committee in der Corporate Governance 26

3.1 Einleitung 26

3.2 Unternehmensüberwachung als Ausgangspunkt 26

3.3 Merkmale und Aufgaben des Audit Committee 34

3.4 Kritische Würdigung des Audit Committees 87

3.5 Besonderheiten im Finanzdienstleistungsbereich und nach Grösse 91

3.6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 94

4. Die Interne Revision in der Corporate Governance 97

4.1 Einleitung 97

4.2 Entstehung und Erklärung der Internen Revision 97

4.3 Organisation und Aufgaben der Internen Revision 100

V

4.4 Planung in der Internen Revision 117

4.5 Wichtige Themen der Internen Revision für die Corporate Governance 137

4.6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 157

5. Weitere Überwachungsinstanzen in der Corporate Governance 159

5.1 Das Risikomanagement im Rahmen der Corporate Governance 159

5.2 Die Externe Revision im Rahmen der Corporate Governance 162

5.3 Weitere Instanzen der Unternehmensüberwachung 166

5.4 Bedeutung für das Audit Committee und die Interne Revision 166

C. BESONDERER EMPIRISCHER TEIL

6. Praxis: Audit Committee und Interne Revision 171

6.1 Einleitung 171

6.2 Forschungsvorgehen und Datenquellen 171

6.3 Steigende Aufgaben bei beschränkten Ressourcen 174

6.4 Qualitative Ergebnisse 176

6.5 Quantitative Ergebnisse 211

6.6 Regulatorische Überlegungen für die Finanzdienstleistungsbranche 225

6.7 Grenzen der Untersuchung und der Aussagen 226

6.8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 227

VI

D. SCHLUSSFOLGERUNGEN

7. Konklusion 229

7.1 Evidenz für die Forschungsfrage 229

7.2 Implikationen und zusammenfassende Thesen für die Praxis 230

7.3 Implikationen und zusammenfassende Thesen für die Forschung 235

VII

Inhaltsverzeichnis

Vorwort II

Inhaltsübersicht IV

Inhaltsverzeichnis VII

A. EINLEITUNG

1. Einleitung 1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung 1

1.2 Zielsetzung und Fragestellung 6

1.3 Vorgehen, Methodik und Aufbau der Arbeit 7

1.4 Objekterklärung und zentrale Begriffe 10

1.5 Grenzen und Einschränkungen 18

B. ALLGEMEINER KONZEPTIONELLER TEIL

2. Die Interne Revision als Führungsinstrument des Audit Committees 19

2.1 Unternehmensüberwachung und Unternehmenswert 19

2.2 Die Bedeutung der Internen Revision für das Audit Committee 20

2.3 Die Beziehung zwischen dem Audit Committee und der Internen Revision 23

3. Das Audit Committee in der Corporate Governance 26

3.1 Einleitung 26

3.2 Unternehmensüberwachung als Ausgangspunkt 26

3.2.1 Die ‘agency theory’ als Erklärungssatz 26

3.2.2 Weitere Gründe für die notwendige Unternehmensüberwachung 28

3.2.3 Institutionen der Unternehmensüberwachung 31

3.3 Merkmale und Aufgaben des Audit Committee 34

3.3.1 Allokationsfrage der Unternehmensüberwachung 34

3.3.2 Ursprünge des Audit Committees 40

3.3.3 Eigenschaften des Audit Committees 41

3.3.4 Aufgaben des Audit Committees 45

3.3.4.1 Gesetzliche Forderungen und Rahmenbedingungen 45

VIII

3.3.4.2 Konkrete Aufgabengebiete 50

3.3.4.3 Aufgaben gemäss den Corporate Governance Standards 73

3.3.5 Zusammensetzung und Anforderungen an die Mitglieder 79

3.3.6 Innere Organisation des Audit Committees 81

3.3.7 Exkurs: Haftungsfrage des Audit Committees am Beispiel der Schweiz 86

3.4 Kritische Würdigung des Audit Committees 87

3.5 Besonderheiten im Finanzdienstleistungsbereich und nach Grösse 91

3.6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 94

4. Die Interne Revision in der Corporate Governance 97

4.1 Einleitung 97

4.2 Entstehung und Erklärung der Internen Revision 97

4.2.1 Historische Ursprünge 97

4.2.2 Zweck der Internen Revision 98

4.3 Organisation und Aufgaben der Internen Revision 100

4.3.1 Organisation der Internen Revision 100

4.3.1.1 Organisatorische Eingliederung und Überlegungen 100

4.3.1.2 Satzung der Internen Revision als Grundlage des Mandats 102

4.3.2 Personalressourcen in der Internen Revision 104

4.3.3 Aufgaben der Internen Revision 105

4.3.3.1 Kernaufgaben der Internen Revision 105

4.3.3.2 Weiterführende Aufgaben der Internen Revision 109

4.3.3.3 Regulatorische Aufgaben in der Finanzdienstleistungsbranche 114

4.3.3.3.1 Banken 114

4.3.3.3.2 Versicherungen 116

4.3.3.3.3 Internationale Aspekte 117

4.4 Planung der Internen Revision 117

4.4.1 Der risikoorientierte Prüfungsansatz als Grundlage 117

4.4.2 Risikoumfang und Risikouniversum 119

4.4.3 Vorgehen der Risikoanalyse und -identifikation 125

4.4.4 Umsetzung der Risikoanalyse auf den Prüfungsplan 129

4.4.5 Prüfungsprozess in der Internen Revision 131

4.4.5.1 Die Phasen im Prüfungsprozess 131

4.4.5.2 Die Berichterstattung und die Nachprüfung im Speziellen 133

IX

4.5 Wichtige Themen der Internen Revision für die Corporate Governance 137

4.5.1 Bedeutung der Unabhängigkeit und Objektivität 137

4.5.2 Qualitätsmanagement in der Internen Revision 139

4.5.2.1 Bedeutung des Qualitätsmanagements 139

4.5.2.2 Inhalt und Vorgehen des Qualitätsmanagements 140

4.5.3 Human Ressources in der Internen Revision 144

4.5.4 Wissensmanagement in der Internen Revision 145

4.5.5 Die Koordination der Internen Revision und der Externen Revision 146

4.5.6 Kulturunterschiede in der Internen Revision 147

4.5.7 Wirtschaftskriminalität und Interne Revision 148

4.5.8 Die Bedeutung der Informationstechnologie für die Interne Revision 150

4.5.9 Die Beziehung zwischen Interner Revision und Risikomanagement 155

4.6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 157

5. Weitere Überwachungsinstanzen in der Corporate Governance 159

5.1 Das Risikomanagement im Rahmen der Corporate Governance 159

5.2 Die Externe Revision im Rahmen der Corporate Governance 162

5.3 Weitere Instanzen der Unternehmensüberwachung 166

5.4 Bedeutung für das Audit Committee und die Interne Revision 166

C. BESONDERER EMPIRISCHER TEIL

6. Praxis: Die Beziehung zwischen dem Audit Committee und der Internen Revision 171

6.1 Einleitung 171

6.2 Forschungsvorgehen und Datenquellen 171

6.3 Steigende Aufgaben bei beschränkten zeitlichen Ressourcen 174

6.4 Qualitative Ergebnisse 176

6.4.1 Strategisch relevante Themen 176

6.4.2 Prozessuale Themen 195

6.4.3 Aspekte des Qualitätsmanagements 204

6.5 Quantitative Ergebnisse 211

6.5.1 Multiple Regressionsanalyse 211

6.5.2 Korrelationen zu fundamentalen Daten 221

6.6 Regulatorische Überlegungen für die Finanzdienstleistungsbranche 225

X

6.7 Grenzen der Untersuchung und der Aussagen 226

6.8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 227

D. SCHLUSSFOLGERUNGEN

7. Konklusion 229

7.1 Evidenz für die Forschungsfrage 229

7.2 Implikationen und zusammenfassende Thesen für die Praxis 230

7.3 Implikationen und zusammenfassende Thesen für die Forschung 235

Abkürzungsverzeichnis XI

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis XIII

Zusammenfassung (Management Summary) XVI

Anhang I: Forschungsvorgehen und Statistik XVIII

Anhang II: Fragebogen und Interviewleitfaden XXVI

Anhang III: Forschungsergebnisse XXXIX

Anhang IV: Unternehmensskandale und ihre Merkmale LXXXVI

Anhang V: Liste der Interviewpartner XC

Anhang VI: International Standards for Professional Practices of Internal Auditing XCII

Anhang VII: Prüfungsschritte für die Interne Revision für die Informationstechnologie (CO-

BIT)

XCIV

Anhang VIII: Techniken von ‚Earnings Management’ und Red Flags für die Interne Revision XCVI

Anhang IX: Messungsmethoden für ‚Earnings Management’ XCVIII

Anhang X: Prüfungsprozess der Externen Revision XCIX

Anhang XI: Aufgaben des Audit Committees in der Praxis CI

Literaturverzeichnis CII

Lebenslauf CLXIII

XI

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Abschnitt

Art. Artikel

BIS Bank of International Settlement

BoD Board of Directors

bzw. beziehungsweise

CEO Chief Executive Officer, Geschäftsführer

CFO Chief Financial Officer, Finanzchef

COBIT Control Objectives for Information and related Technology

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CIRS Critical Incidents Reporting Systems

ERM Enterprise Risk Management

etc. und so weiter

EU Europäische Union

ExB Executive Board (Geschäftsleitung, Management)

FINMA Eidgenössiche Finanzmarktaufsichtsbehörde

IFRS International Financial Reporting Standards

IIA Institute of Internal Auditors

IKS Internes Kontrollsystem

ME Monitor and Evaluate

NYSE New York Stock Exchange

PWC PriceWaterhouseCoopers

SEC Security Exchange Commission

SPE Special Purpose Entity

SPI Swiss Performance Index

S&P Standards and Poors

StGB Strafgesetzbuch

SVIR Schweizerischer Verband für Interne Revision

XII

SWOT Strength, Weakness, Opportunity und Threat Analyse

UK United Kingdom

vgl. vergleiche

vs. versus

USA Vereinigte Staaten von Amerika (United States of America)

z.B. zum Beispiel

XIII

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Monistisches vs. dualistisches System 12

Tabelle 2: Unternehmensskandale und deren Merkmale 29

Tabelle 3: Formen der Überwachung 33

Tabelle 4: Globale Gesellschaftsformen 35

Tabelle 5: Entwicklung der Internen Revision 98

Tabelle 6: Personalverhältnis Interne Revision vs. Gesamtpersonalbestand 105

Tabelle 7: Verschiedene Revisionsarten 108

Tabelle 8: Methoden der Risikoanalyse 126

Tabelle 9: Potenzielle Messgrössen in der Internen Revision 134

Tabelle 10: Aufgaben und Dienstleistungen der Externen Revision 164

Tabelle 11: Rücklaufquoten der empirischen Umfrage 172

Tabelle 12: Nützlichkeit und Relevanz von Prüfungsnachweismethoden 200

Tabelle 13: Unabhängige Faktoren für die multiple Regressionsanalyse 214

Tabelle 14: Korrelation Schätzfehler und unabhängige Faktoren 217

Tabelle 15: Regressionsergebnisse für die definierten Segmente 219

Tabelle 16: Kennzahlen und Grössen für die Korrelationsanalyse 221

Tabelle 17: Zusammensetzung der Stichprobe XX

Tabelle 18: t-Statistik XXIII

Tabelle 19: Wesentliche Erklärungsgrössen in der ‚Analysis of Variances’ XXV

Tabelle 20: Unternehmensskandale und deren Merkmale im Detail LXXXIX

Tabelle 21: Kurzfassung über die International Standards for Professional Practice XCIII

Tabelle 22: Kurzfassung über COBIT-Prüfungsschritte XCV

Tabelle 23: Techniken des ‚Earnings Management’ XCVII

Tabelle 24: Methoden für die Identifikation von ‚Earnings Management’ XCVIII

Abbildung 1: Die interne Revision in der Corporate Governance 1

Abbildung 2: Aufbau der empirischen Untersuchungen 2

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit 3

Abbildung 4: Risikomanagementprozess 4

Abbildung 5: Träger der Unternehmensüberwachung 32

Abbildung 6: ‚Audit Trinity’ im Rahmen der Unternehmensüberwachung 38

Abbildung 7: Der Risikomanagementprozess und das Audit Committee 62

XIV

Abbildung 8: Instrumente der Berichterstattung 70

Abbildung 9: Die Interne Revision im Risikomanagementprozess 122

Abbildung 10: Revisionsplanung und ihre Informationsquellen 130

Abbildung 11: Inhalte des Prüfungsprogramms 133

Abbildung 12: Berichterstattungsvorgehen 134

Abbildung 13: Kubus der Informationstechnologie nach COBIT 153

Abbildung 14: COBIT als Prozess für Prüfungen der Internen Revision 154

Abbildung 15: Die Externe Revision in der Corporate Governance 163

Abbildung 16: ‚Three lines of defense’ als Assurancekonzept 167

Abbildung 17: Governance- und Kontrollzyklus 169

Abbildung 18: Aufgaben des Audit Committees 174

Abbildung 19: Die organisatorische Eingliederung der Internen Revision 176

Abbildung 20: Organisation der Internen Revision 178

Abbildung 21: Bewilligungsinhalte der Internen Revision durch das Audit Committee 179

Abbildung 22: Inhalte der Berichterstattung an das Audit Committee 180

Abbildung 23: Inhalte des Mandats der Internen Revision 182

Abbildung 24: Inhalte der Satzung der Internen Revision 183

Abbildung 25: ‚Assurance services’ vs. ‚consulting services’ 185

Abbildung 26: Inhalte für ‚assurance services’ 186

Abbildung 27: Inhalte des Revisionsplans der Internen Revision 188

Abbildung 28: Informationsquellen für die Festlegung des Revisionsplans 189

Abbildung 29: Nutzen und Relevanz für die Abdeckung von Unternehmensfunktionen 190

Abbildung 30: Methoden für die Risikoanalyse bei der Internen Revision 193

Abbildung 31: Nützlichkeit und Relevanz von Risikofaktoren 194

Abbildung 32: Aufteilung der Zeitressourcen auf die einzelnen Prüfungsphasen 196

Abbildung 33: Verwendete Prüfungsansätze in der Internen Revision 198

Abbildung 34: Inhalte der Berichte der Internen Revision 201

Abbildung 35: Vorgehen für die Festlegung des Ratings in Berichten 202

Abbildung 36: Inhalte des Qualitätsmanagements bei der Internen Revision 207

Abbildung 37: Elemente der Überwachung der Tätigkeit der Internen Revision 209

Abbildung 38: Inhalte der Koordination zwischen der Internen und Externen Revision 211

Abbildung 39: Unabhängige Faktoren für die multiple Regressionsanalyse 216

Abbildung 40: Verwendete unabhängige Faktoren für die multiple Regressionsanalyse 216

XV

Abbildung 41: Korrelationsmatrix unabhängige Daten und fundamentale Daten 222

Abbildung 42: Statistischer Test für die Korrelationsmatrix 224

Abbildung 43: Zusammenhang zwischen Prüfungserfolg und -ressourcen 233

Abbildung 44: Prüfungsprozess der Externen Revision im Detail C

XVI

Zusammenfassung (Management Summary)

Die Beziehung zwischen dem Verwaltungsrat bzw. dem Audit Committee und der Inter-

nen Revision ist Gegenstand dieser Dissertation. Dabei stellt sich die Frage, wie die Inter-

ne Revision für den Verwaltungsrat einen effektiven Beitrag zur Corporate Governance

leisten kann angesichts steigender Ansprüche und Anforderungen des Verwaltungsrates

bei zeitlich begrenzten Ressourcen.

Diese eminent wichtige Beziehung wird mit einer empirischen Umfrage analysiert. Eine

Praxiserhebung für diese Beziehung und deren wichtigster Inhalt werden ermittelt und un-

tersucht (qualitativer Ansatz). In Ergänzung wird durch statistische Verfahren der Nutzen

der Internen Revision für die Eigentümer und deren Repräsentanten, dem Verwaltungsrat,

analysiert (quantitativer Ansatz).

Die empirische Untersuchung geht spezifisch auf die Themen des Mandats der Internen

Revision, die regelmässige Berichterstattung, die Ausgestaltung der Prüfungsprozesse, die

Methoden der Risikoanalyse, die Überwachung und einige Qualitätsaspekte der Internen

Revision ein, die aus Perspektive des Audit Committees wichtig zu verstehen sind. Auch

werden kritische Elemente für die Beziehung dieser beiden Unternehmensinstitutionen

aufgezeigt.

Der quantitative Ansatz hat gezeigt, dass starke Korrelationen bzw. Zusammenhänge zwi-

schen einer Reihe von Tätigkeits- und Organisationsmerkmalen der Internen Revision und

dem Unternehmenswert bzw. dem Kursgewinnverhältnis bestehen, womit der Nutzen für

die Eigentümer und deren Repräsentanten (Verwaltungsrat und Audit Committee) darlegt

wird.

Die Aufbereitung der Literatur und die Ergebnisse der empirischen Arbeit lassen aufzei-

gen, dass die Interne Revision ein zentrales Instrument in der Corporate Governance ist.

Sie unterbreitet dem Verwaltungsrat und dem Audit Committee entsprechende ‚assuran-

ce’ und ‚consulting services’, die dem Verwaltungsrat die notwendigen, zeitnahen Infor-

mationen liefern, um ein Unternehmen zweckmässig zu überwachen und zu leiten. In die-

XVII

sem Sinne kann die Interne Revision als zweckmässiges Führungsinstrument angesehen

werden für den Verwaltungsrat im Allgemeinen und für das Audit Committee im Speziel-

len.

1

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die Corporate Governance1 findet ihren Ursprung in der Trennung von Eigentum und

Aufsicht. Sie soll nach heutigem Verständnis die Investoren vor Missbrauch und Selbst-

bereichung sowie vor dem Totalverlust ihres Vermögens schützen. Die jüngsten Unter-

nehmensskandale2 wie auch die wesentlichen Erkenntnisse der Finanz- und Wirtschafts-

krise3 zur Corporate Governance zeigen Schwächen in der gegenwärtig verstandenen und

vollzogenen Unternehmensaufsicht auf. Insbesondere werden sich die Befürworter für die

Trennung von Geschäftsführung und -aufsicht bestätigt fühlen, da gerade bei Unterneh-

men ohne Trennung dieser beiden Funktionen die Überwachung schwach oder gar feh-

lend gewesen ist.

Es stellt sich die Frage, welche Bedeutung der Unternehmensaufsicht heute zu Teil

kommt und wie diese verbessert werden kann. Als eine der Lehren aus der Finanz- und

Wirtschaftskrise kann sicherlich festgehalten werden, dass es bei der Unternehmensauf-

sicht nicht nur darum geht, etwas zu verhindern, sondern vielmehr etwas zu bewirken.4 Im

Zentrum der Unternehmensaufsicht sollte nicht nur die Einhaltung von Normen und der

Strategie stehen, sondern vielmehr auch die Frage der Positionierung und der Wettbe-

werbsfähigkeit eines Unternehmens gestellt werden.

Einige Unternehmensbeispiele zur gegenwärtig verstandenen Corporate Governance sol-

len Hinweise geben, die auch Gegenstand der Weiterentwicklung der Unternehmensauf-

sicht sein können: 5

1 Als Synonym zu Unternehmensüberwachung zu verstehen. 2 Konkrete Beispiele werden in folgenden Kapiteln thematisiert. 3 Diese begann im Jahr 2008 und war die stärkste Rezession nach dem zweiten Weltkrieg. 4 Vgl. Malik, 2008, Seite 120. 5 Vgl. Malik, 2010, Seite 59.

2

– Zahlreiche Unternehmenszusammenbrüche – Enron, Swissair, Worldcom – haben

Schwächen in der Aufsicht aufgezeigt. Oft wurde zu wenig oder gar nicht auf Fehl-

entwicklungen reagiert.

– Die Geschäftsleitung6 fällt eigenständige Entscheidungen – wie bei ABB und den

Pensionskassenzahlungen an wenige Managementvertreter – und wird nur ungenü-

gend durch das Aufsichtsorgan kontrolliert.

– Steigende Anzahl von Verantwortlichkeitsklagen, insbesondere in den Vereinigten

Staaten

– Steigende Zahlen von Wirtschaftskriminalität und Betrugsfällen

– Mangelhafte Begegnung von Risiken und unwirksames Risikomanagement7

– Mangelhafte Ausgestaltung von internen Kontrollsystemen

– Fehlsteuerung aufgrund von starren Organisationsstrukturen (langsame Entschei-

dungswege)

Die Finanz- und Wirtschaftskrise aus dem Jahr 2008 hat aufgezeigt, dass die Verwal-

tungsräte vieler multinationaler Unternehmen sich der Risikofähigkeit und der möglichen,

vor allem finanziellen Risiken nicht genau bewusst gewesen sind.8 Insbesondere bei Fi-

nanzdienstleistungsunternehmen (Banken und Versicherungen) sind die fehlende Risk

Governance und die Unkenntnis über die Risikofähigkeit zentrale Erkenntnisse aus dieser

Wirtschafts- und Finanzkrise.9

Aufgrund der Lehren aus den dargelegten Negativbeispielen und der teilweise unter-

schiedlichen Reaktionen der Gesetzgeber, der neuen Empfehlungen von privatwirtschaft-

lichen Institutionen und der Forderungen von Investoren, die eine verbesserte Aufsicht

verlangen, stellt sich aus Perspektive der Eigentümervertreter die Frage, wie und wo die

Corporate Governance verbessert werden und wie das Aufsichtsorgan seine immer grös-

6 Als Synonym zu Management zu verstehen. 7 Vgl. Kirtpatrick, 2009, Seiten 1ff. (die Lehren der OECD aus der Wirtschaftskrise). 8 Vgl. Widmer, 2010, Seite 3. 9 Vgl. Oppliger et al., 2010, Seite 26.

3

ser werdenden Aufgaben10 erfüllen und Verantwortung wahrnehmen kann. Es scheint an-

gemessen und nachvollziehbar zu sein, dass das Aufsichtsorgan ohne weitere Ressourcen

und ohne ein geeignetes Hilfsmittel seine Rolle nicht dem Zweck entsprechend erfüllen

kann. In diesem Zusammenhang ist die Rolle und die Beziehung der Internen Revision11

zum Aufsichtsorgan in der Corporate Governance-Diskussion genauer zu betrachten.

Aus der Logik der Organisationszugehörigkeit, der Systemkomplexität und aufgrund der

Verantwortung scheint es zwingend zu sein, dass eine Funktion der Revision verlangt

wird. Denn mit einer gut funktionierenden Internen Revision hätten vermutlich alle, si-

cherlich aber die gröbsten Skandale, Affären und Unternehmenszusammenbrüche der

jüngeren Vergangenheit vermieden werden können.12

In der Tat ist allgemein ein erhöhter Bedarf an umfassenden Dienstleistungen der Internen

Revision zu beobachten. Die hohe Anzahl von gravierenden Unternehmensskandalen, die

vielen Veränderungen der Eigentümerstrukturen mit internationaler Ausprägung sowie

die strenger und umfassend werdenden Rechtsnormen erhöhen den Bedarf von ‚assurance

services’ der Internen Revision.13

Die Interne Revision ist für das Aufsichtsorgan ein sehr zentrales Führungsinstrument14,

da sie dazu beiträgt, das Unternehmen als System zweckmässig zu überwachen und es so

an Veränderungen anzupassen, damit die Strategie, Unternehmensziele und deren Fehl-

entwicklungen früh erkannt und korrigiert werden können. Daher ist die Revision konti-

nuierlich – neben der üblichen Abschlussprüfung – zu vollziehen und soll in unabhängi-

ger Weise erfolgen.15 Wichtig ist es, dass die Revisionstätigkeit über das gesamte Unter-

nehmen als System und dessen Funktionsweise durchgeführt wird und dass die Revision

10 Beispielsweise sieht sich der Aufsichtsrat einer Vielzahl von neuartigen Rechnungslegungsnormen gegenüber, ganz abgesehen von den zunehmenden regulatorischen Anforderungen.

11 Als Synonym zu Internal Audit zu verstehen. 12 Vgl. Malik, 2008, Seite 211. 13 Vgl. Hermanson et al., 2003, Seite 39. 14 Die Relevanz der Internen Revision lässt sich mit einem Zitat des Leiters des Audit Committees der Credit Suisse

AG darlegen: „Die Interne Revision ist das wichtigste Führungsinstrument des Audit Committees“ (Vgl. Weibel, 2010, Seite 8).

15 Vgl. Malik, 2008, Seite 211.

4

Zugang zu allen Elementen des Systems besitzt.16 Die nachfolgende Abbildung stellt die

Interne Revision im Unternehmenskontext dar.

Abbildung 1: Die Interne Revision in der Corporate Governance Struktur (Quelle: in An-lehnung an Ruud, 2009, Seite 30 und Hugentobler et al., 2005, Seite 85 ff.)

16 Man spricht in diesem Zusammenhang von Management oder Business Audits.

Verwaltungsrat (Board of Directors)

Nomination Committee Risk Committee Audit Committee Compensation Committee

Geschäftsführung (Management)

Gesamte, verschiedene Wertschöpfungskette(n)

Kunden (Absatzmärkte)

Lieferanten (Beschaffungsmärkte)

Verschiedene unterstützende Unternehmenseinheiten

Risikomanagement Interne Kontrolle und Compliance

--- Gegenstand der internen Revision = Unternehmen als System zu betrachten mit seinen Elementen

Externe Revision Interne Revision

Verschiedene Stakeholder (Eigentümer, Gesetzgebung, Regulatoren, Öffentlichkeit, Staat, etc.)

5

Die Grafik verdeutlicht, dass die Interne Revision das Aufsichtsgremium in seiner Aufga-

be der Oberleitung und der Gesamtüberwachung unterstützt, indem sie das gesamte Un-

ternehmen – als System mit seinen Elementen – bei seinen Arbeiten und bei seinen Prü-

fungen m. Dabei bilden auch das Risikomanagement und die interne Kontrolle zentrale

Elemente von Prüfungen. Die Interne Revision vollzieht auch für die Geschäftsführung

einen wichtigen Beitrag: Sie zeigt durch die Identifikation von Fehlentwicklungen und

Schwachstellen Verbesserungsmöglichkeiten in Fragen der Effizienz, der Wirksamkeit

und der Wirtschaftlichkeit in Geschäftsprozessen auf. Insgesamt unterstützt die Interne

Revision die Geschäftsführung mit zuverlässigen Informationen, die für zentrale Ent-

scheidungen herangezogen werden können.17

Offensichtlich ist die Interne Revision eines der wichtigsten Führungsinstrumente in der

Unternehmensaufsicht, da es in der Regel diesem direkt – meist dem Audit Committee18 –

unterstellt ist. Die Rolle und die Beziehung zum Verwaltungsrat der Internen Revision in

der aktuell gelebten Corporate Governance ist Gegenstand dieser empirischen Untersu-

chung.

Es lassen sich zahlreiche empirische Studien über die Zusammensetzung, die Arbeit und

die Anforderungen über das Audit Committee finden.19 Jedoch lassen sich wenige Studien

über die Beziehung zwischen dem Audit Committee und der Internen Revision finden. Im

Besonderen ist wenig bekannt über diese Beziehung aus einer umfangreichen, praktischen

Perspektive des Audit Committees und wie es die Interne Revision als Führungsinstru-

ment bei zunehmenden Aufgaben einsetzen kann.20 Auch ist bisher noch wenig empirisch

untersucht worden, welche Themen der Internen Revision für die Mitglieder des Audit

Committees von Relevanz sind, um eine effektive Corporate Governance zu gewährleis-

ten.

17 Vgl. Ruud, 2009, Seite 40. 18 Als Synonym zu Prüfungsausschuss zu verstehen. 19 Die empirischen Studien sind im Kapitel 3.10 näher vorgestellt bzw. kurz zusammengefasst. 20 Eine Analyse der Aufgaben des Audit Committees ist im Kapitel 6.3 dargestellt.

6

Eine besondere Stellung nimmt die Interne Revision bei den Finanzdienstleistungsunter-

nehmen (Banken und Versicherung) ein. Sie zählt dort als primäres Aufsichtsinstrument

des Verwaltungsrates bzw. des Audit Committees.21

1.2 Zielsetzung und Fragestellung

Ziel der vorliegenden Dissertation ist es, zu untersuchen, welchen Beitrag die Interne Re-

vision als Führungsinstrument des Verwaltungsrates beziehungsweise des Audit Commit-

tees für eine effektive – und unter dem Gesichtspunkt der aktuellen Finanz- und Wirt-

schaftskrise für eine ,verbesserte’ – Unternehmensaufsicht beitragen kann. Die konkrete

Forschungsfrage ist daher wie folgt definiert:

Wie kann die Interne Revision als Führungsinstrument durch den Verwaltungsrat

bzw. das Audit Committee bei international tätigen Unternehmen eingesetzt werden,

um einen effektiven Beitrag zur Corporate Governance zu leisten?

Um die Bedeutung der Internen Revision für das Audit Committee im Rahmen der Cor-

porate Governance zu verstehen und zu definieren, ist es für die Untersuchung primär

wichtig zu definieren, welches die Bedürfnisse, die Aufgaben und die Anforderungen des

Audit Committees sind. Insbesondere die nationalen und internationalen Bestimmungen

wie auch die aktuellere Literatur sind zu untersuchen. Der Fokus der empirischen Unter-

suchung liegt ausschliesslich auf der Beziehung zwischen der Internen Revision und dem

Audit Committee. Das Mandat, die Prüfungsprozesse und -methoden, die Berichterstat-

tungen, die Organisation der Internen Revision und die innerbetrieblichen Interaktionen

im Unternehmen sind Gegenstand der empirischen Untersuchung, um die Forschungsfra-

ge in einer umfassenden und kompakten Vorgehensweise zu beantworten. Die vorliegen-

de, empirische Arbeit zeigt die theoretischen und praktischen Inhalte dieser Funktion auf

21 Vgl. FINMA Bulletin, 2010, Seite 85.

7

und erklärt, wie die Interne Revision für eine effektiv wirkende Corporate Governance

durch den Verwaltungsrat bzw. durch das Audit Committee eingesetzt werden kann.

1.3 Vorgehen, Methodik und Aufbau der Arbeit

Um die Forschungsfrage zielgerichtet zu beantworten, wird die empirische Untersuchung

nach folgender Methodik dargelegt. In einem ersten Schritt wird die gegenwärtige Litera-

tur zur Corporate Governance, dem Audit Committee und zur Internen Revision aufgear-

beitet. Dabei wird die Literaturrecherche nicht nur auf die Schweiz konzentriert durchge-

führt, sondern auch die gegenwärtige Literatur aus dem angelsächsischen Raum und aktu-

elle Richtlinien von internationalen Institutionen mitberücksichtigt, die in den Kontext

dieser Dissertation zweckdienlich wirken. Dabei steht immer der starke Praxisbezug im

Vordergrund.

In einem zweiten Schritt wird die Forschungsfrage mittels Auswertung von vorliegenden

Unternehmensinformationen, mittels einer umfassenden Fragebogenerhebung – gerichtet

an Unternehmensvertreter – und mittels Expertengesprächen, die in den Kontext des

Themas passen, untersucht. Die nachfolgende Grafik stellt die empirische Vorgehenswei-

se näher dar.

Abbildung 2: Aufbau der empirischen Untersuchungen (Quelle: eigene Darstellung)

Datenerhebung Datenvalidierung Datenauswertung

– Fragebogen an Interne Revision von multinatio-nalen Unternehmen

– Expertengespräche mit Vertretern von Audit Committees

– Expertengespräche mit Vertretern von Universi-täten, Aufsichtsbehörden und Fachexperten

– Auswertung von vorhan-denen Unternehmensin-formationen

– Sichten der Ergebnisse – Auswertung der Resultate – Schlussfolgerungen – Datenanalysen

– Validierung der Praxis-aussagen

– Beantwortung der For-schungsfrage

– Konklusion – Empfehlungen und The-

senbildung

8

Die zu untersuchenden Unternehmen werden aus dem S&P 1200 und Swiss Performance

Index (SPI) entnommen. Aufgrund ihrer besonderen Stellung wird die Finanzdienstleis-

tungsbranche – konkret die Banken und Versicherungen – im Speziellen neben den In-

dustrie- und Handelsunternehmen dargestellt.22 Durch eine gezielte Auswahl von Inter-

viewpartnern werden weitere qualitative Informationen ermittelt, um die Schlussfolge-

rungen besser zu verstehen und zu untermauern. Die nachfolgende Abbildung gibt einen

Überblick über den Gang der Untersuchung und über den konkreten Themeninhalt.

22 Im Anhang I ist das Forschungsvorgehen beschrieben. Im sechsten Kapitel wird auf das Forschungsvorgehen wei-ter eingegangen.

9

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

Allgemeiner konzeptioneller Teil

Das Audit Committee in der Corporate Governance

Erklärungsansatz – Merkmale – Aufgaben –Anforderungen – innere Organisation

Weitere Unternehmensüberwachungsinstan-zen: Risikomanagement, Externe Revision

Legal/Compliance und Controlling

Begriff – Merkmale – Aufgaben – Abgrenzungen

Internal Audit in der Corporate Governance

Begriff und Erklärungsansatz – Merkmale – Aufgaben – Organisation – Prüfungsprozesse

Besonderer empirischer Teil

Einleitung

Problemstellung – Zielsetzung – Methodik

Praxiserkenntnisse zur Beziehung zwischen dem Audit Committee und der

Internen Revision Praxisanalyse des Mandats, Prüfungsprozess, Risiko-

analysemethoden, Instrumente und Organisation

Thesenförmige Konklusion und Schlussfolgerungen

Die Interne Revision als Führungsinstrument des Audit Committee?

10

1.4 Objekterklärung und zentrale Begriffe

Die wichtigsten und häufig verwendeten Begriffe Corporate Governance (Unterneh-

mensaufsicht) inklusive der Begriffe Verwaltungsrat (Board of Directors) und Geschäfts-

führung/-leitung (Management), Prüfungsausschuss (Audit Committee), internes Kon-

trollsystem, Interne Revision, Risikomanagement, Externe Revision, Legal/Compliance,

Controlling sowie international tätige Unternehmen werden in diesem Kapitel kurz er-

klärt, um das einheitliche Verständnis dieser Dissertation zu gewährleisten.

Corporate Governance (Unternehmensaufsicht)

Der Begriff Corporate Governance ist in der Literatur nicht enumerativ definiert. Er kann

als die Gesamtheit der organisatorischen und regulatorischen Massnahmen der Führung

und Überwachung eines Unternehmens verstanden werden. Im Kern der Corporate Go-

vernance steht dabei die ‚gute’, verantwortungsvolle und zielgerichtete Führung und

Überwachung von Unternehmen.23 Die Corporate Governance bezieht sich dabei vor al-

lem auf die Eigentümerinteressen, wobei auch die Tendenz erkennbar ist, dass zuneh-

mend auch die Interessen weiterer Anspruchsgruppen berücksichtigt werden.24 Von be-

sonderer Relevanz ist die Corporate Governance vor allem für börsenkotierte Unterneh-

men.25 Ausgangspunkte der Corporate Governance bildet die Trennung von Führung und

Eigentum, wie dies bereits durch Adam Smith im 18. Jahrhundert erkannt wurde. Diese

Trennung führt zu einem Interessenskonflikt und zu einer Informationsasymmetrie zwi-

schen dem Prinzipal (Eigentümer) und dem Agent (Geschäftsführung26).27 Dem Auf-

sichtsgremium als Vertreter der Eigentümer kommt dabei eine Doppelrolle zu Teil, indem

sie als Agent gegenüber dem Eigentümer und als Prinzipal gegenüber der Geschäftsfüh-

rung auftritt. Die Geschäftsführung – auch Management genannt – ist für die Leitung des

23 Vgl. Malik, 2008, Seiten 87f. 24 Vgl. Todd McEnally, 2010, Seiten 202ff. 25 Vgl. Schewe, 2005, Seiten 14ff. 26 Als Synonym zu Management zu verstehen. 27 Vgl. Malik, 2008, Seite 43.

11

Unternehmens verantwortlich, wobei dem Aufsichtsgremium28 die überwachende Rolle

zufällt. Diese kann es einem speziellen Komitee übergeben, welches in der Regel der Prü-

fungsausschuss29 ist.30

Die Regeln zur Corporate Governance können von unterschiedlichen Institutionen festge-

legt sein und die Grundlagen unterscheiden sich je nach den verschiedenen Vorgaben der

jeweiligen nationalen Gesetzgebung. Die Regeln hierzu können in Gesetzen, in Richtli-

nien, einem Kodex oder einem Unternehmensleitbild definiert sein.31

Abzugrenzen ist der Begriff der Corporate Governance von der Unternehmensführung,

welcher als Synonym zu Management verstanden werden kann. ‚Corporate Governance’

ist inhaltlich der Unternehmensüberwachung und -kontrolle näher stehend.32

Im Zusammenhang mit der Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen der Aufsicht und der

Geschäftsleitung können zwei Modelle der Corporate Governance festgestellt werden, die

in der nachfolgenden Tabelle dargelegt sind.33

28 In der Schweiz als Verwaltungsrat oder in Deutschland als Aufsichtsrat (in den USA und in Grossbritannien als Board of Directors) bezeichnet.

29 Als Synonym zu Audit Committee zu verstehen. 30 Vgl. Todd McEnally, 2010, Seite 207. 31 Vgl. Schewe, 2005, Seite 25. 32 Vgl. Töpfer, 2005, Seite 213. 33 Vgl. Leibfried, 2009, Seite 6.

12

Merkmale Monistisches System Dualistisches System Synonym Board System

‚one-tier-system’ Trennsystem ‚two-tier-system’

Vorherrschung Bei angelsächsisch gepräg-ten Ländern

In verschiedenen Ländern vorherrschend (vor allem Kontinentaleuropa, teil-weise auch Asien mit ge-wissen Adaptionen)

Unternehmensführung (Festlegung der Unter-nehmenspolitik)

Verwaltungsrat und Geschäftsleitung

Geschäftsleitung

Unternehmensaufsicht Verwaltungsrat und Geschäftsleitung

Verwaltungsrat

Problemfelder Notwendigkeit der Selbst-überwachung

Informationsasymmetrie, starker Vergangenheitsbe-zug

Tabelle 1: Monistisches vs. dualistisches System (Quelle: in Anlehnung an Leibfried, 2009, Seite 6)

Beim monistischen System wird durch die fehlende Trennung der beiden Organe, die

beim dualistischen System angewandt wird, ein Unternehmen durch die ‚executive/inside

officers’ geleitet und von den ‚outside/non-executive officers’ überwacht.34 Obwohl es

nicht eine weltweit gültige Norm für Corporate Governance gibt, was konkret dieser Beg-

riff bedeutet, ist erkennbar, dass eine gute Corporate Governance über folgende Merkma-

le verfügt:35

– Funktionsfähigkeit

– Wahren der Interessen der Anspruchsgruppen, insbesondere der Eigentümer

– Transparenz

– Angemessener Umgang mit Risiken

– Managemententscheidungen und -entlöhnung auf langfristiger Basis ausgelegt

34 Vgl. Hommelhoff et al., 2003, Seiten 53ff. 35 Vgl. Schewe, 2005, Seiten 26ff.

13

Als Teil gehört auch dazu, dass die Corporate Governance durch eine effiziente Ausges-

taltung von Führung und Kontrolle umgesetzt wird.36

Verwaltungsrat (Board of Directors)

Der Verwaltungsrat – in Deutschland als Aufsichtsrat und im angelsächsischen Wirt-

schaftsraum als Board of Directors bezeichnet – stellt die Stellvertretung der Eigentümer

oder Aktionäre dar. Sie sind daher das Kontroll- und Leitungsgremium eines Unterneh-

mens und werden durch die Eigentümer in der Regel an der Hauptversammlung für eine

bestimmte Amtsdauer gewählt.37 Dabei wird eine Unterscheidung zwischen geschäftsfüh-

renden (executive) und nicht geschäftsführenden (non-executive) Mitgliedern des Verwal-

tungsrates gemacht.38

Prüfungsausschuss (Audit Committee)

Der Prüfungsausschuss ist für die Überwachung der Finanzberichterstattung, des Risiko-

managements und des Internen Kontrollsystems zuständig, wobei er auch die Arbeiten der

Externen und Internen Revision überwacht.39

Geschäftsleitung (Management, Geschäftsführung)

Die Geschäftsleitung – im angelsächsischen Wirtschaftsraum auch als Management oder

als Executive Officers bezeichnet – ist für die Unternehmensführung zuständig und wird –

je nach Wahl eines monistischen oder dualistischen Systems – vom Verwaltungsrat über-

wacht.40

36 Vgl. Schewe, 2005, Seite 27. 37 Vgl. Todd McEnally, 2010, Seiten 209. 32 Vgl. Schewe, 2005, Seiten 32f. 33 Weiterführende Aufgaben und Erklärungen zum Audit Committee werden im dritten Kapitel eruiert und darge-stellt. 39 Vgl. Todd McEnally, 2010, Seiten 212f.

14

Internes Kontrollsystem (internal control, internal control framework)

Das interne Kontrollsystem – IKS – dient dazu, Fehlentwicklungen und Schäden von ei-

nem Unternehmen durch organisatorische Massnahmen abzuwenden. Als Grundlage da-

für dienen vorgeschlagene Kontrollsysteme wie COSO.41 Das interne Kontrollsystem

dient dazu, die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen. Wichtige Grundsätze wie Vier-

Augen-Prinzip, Risikoorientierung oder Funktionentrennungen zählen zu dessen wesent-

lichen Merkmalen. Nach COSO verfolgt das interne Kontrollsystem folgende Ziele:42

– Sicherung der Funktionsfähigkeit von Geschäftsprozessen

– Zuverlässigkeit von internen Informationen

– Vermögenssicherung

– Regeleinhaltung (Compliance)

Die Verantwortung für die Einrichtung des internen Kontrollsystems obliegt der Ge-

schäftsführung und bildet einen wichtigen Prüfungsgegenstand der Internen und Externen

Revision.

Interne Revision (Internal Audit, Konzernrevision, Group Audit, Innenrevision)

Die Interne Revision unterstützt den Verwaltungsrat durch unabhängige Prüfungen. Sie

bietet ihrem Verwaltungsrat die Zusicherung43, dass Unternehmensaufsicht und Prozesse

eingehalten und Schwachstellen identifiziert worden sind. Verschiedene Anspruchsgrup-

pen hegen ein Interesse an einer zweckmässigen Internen Revision, da sie die Ordnungs-

mässigkeit, die Wirtschaftlichkeit, die Effizienz und Wirksamkeit von Geschäftsprozessen

eines Unternehmens beurteilt und überprüft. Daher kommt der Internen Revision eine we-

sentliche Aufgabe zu Teil, da sie einen integrierten Bereich der Unternehmensaufsicht

darstellt.44

41 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). 42 Vgl. COSO, 1994, Seiten 30ff. 43 Als Synonym zu ,assurance services’ zu verstehen. 44 Vgl. Ruud, 2009, Seiten 29ff.

15

Die Interne Revision hat immer mehr auch eine beratende Funktion.45 Daher trägt die In-

terne Revision dazu bei, die Governance-Struktur zu verbessern und soll damit Mehrwert

für das Unternehmen erbringen. Prüfungsgegenstand der Internen Revision ist dabei das

gesamte Unternehmen. Die Interne Revision führt dazu nach einem risikoorientierten Prü-

fungsansatz Arbeiten durch zu finanziellen Themen (financial audit), operationellen Ab-

läufen (operational audit), zu Unternehmenseinheiten (management audit), zu Einhaltung

von Gesetzen (compliance audit) und zu Wertschöpfungsanalysen (system audit).46 Die

Interne Revision führt ihre Prüfungen dabei so aus, dass die Wirtschaftlichkeit, die We-

sentlichkeit und die Sorgfalt in ihren Arbeiten angemessen berücksichtigt werden.47

Risikomanagement (Riskmanagement, Risikoführung und -überwachung)

Das Risikomanagement bildet wie die Interne Revision einen wichtigen Bestandteil der

Corporate Governance. Es erfasst systematisch und bewertet die Risiken, um darauf ba-

sierend entsprechende Massnahmen und Aktionspläne zu definieren. Durch die Systema-

tik kann das Risikomanagement als Prozess angesehen werden, der in der nachfolgenden

Abbildung aufgeführt ist.

Abbildung 4: Risikomanagementprozess (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Keitsch, 2004, Seiten 20ff.)

Es gehört auch zu den wesentlichen Aufgaben des Risikomanagements, eine Risikostrate-

gie zu definieren, die die Risikobereitschaft und -toleranz eines Unternehmens bestimmen

und definieren soll.48 Wie dem Risiko begegnet werden kann, sind fünf mögliche Steue-

rungsstrategien grundsätzlich möglich:

45 Als Synonym zu ‚consulting services’ zu verstehen. 46 Vgl. Heerlein, 2009, Seite 17. 47 Vgl. Ruud et al., 2009, Seiten 647ff. 48 Vgl. Keitsch, 2004, Seiten 20ff.

Risikoanalyse Bewertung Überwachung Kontrolle Minimierung

16

– Risikovermeidung

– Risikoverminderung

– Risikooberbegrenzung

– Risikoüberwälzung

– Risikoakzeptanz

Für das Risikomanagement ist die Geschäftsführung verantwortlich, welche ihre organisa-

torische und personelle Besetzung zu bestimmen hat.49 Das Risikomanagement ist dabei

einer der wesentlichen und wichtigen Ansprechpartner der Internen Revision.50

Externe Revision (Abschlussprüfung, Prüfgesellschaft)

Die Externe Revision wird – im Gegensatz zur Internen Revision – von der Eigentümer-

versammlung gewählt und mit dem Mandat der Revision der Finanzberichterstattung be-

auftragt. Dabei hat sie zu prüfen, ob die Rechnungslegung und die Finanzberichterstat-

tung den angewendeten Rechnungslegungsstandards entsprechen und diese frei von Feh-

lern sind. Gegenstand der Revision ist somit der Jahresabschluss und dient dem Eigentü-

mer- und Gläubigerschutz.51 Der Abschlussprüfer gibt der Eigentümerversammlung ein

Testat über seine Arbeit ab und hat verschiedene Berichterstattungsmöglichkeiten, sofern

der Jahresabschluss Fehler enthält.

Compliance (oder Legal-Compliance-Funktion, Rechtsdienst)

Der Begriff Compliance umfasst zwei Aspekte, die eng mit einander verbunden sind. Ei-

nerseits wird darunter die Einhaltung von Normen des Rechts und der Ethik verstanden,

die vom Verhalten der Mitarbeitenden und der Repräsentanten des Unternehmens abhän-

49 Vgl. Diederichs, 2004, Seite 31. 50 Vgl. Ruud, 2009, Seite 25ff. 51 Vgl. ISA, 2003, Seiten 19ff.

17

gig ist. Andererseits wird die Gesamtheit der organisatorischen Massnahmen verstanden,

um Gesetzes- und Regelverstösse zu verhindern.52

Compliance – oft auch Legal-Compliance genannt – dient daher dazu, Normen, Gesetze

und interne Richtlinien sowie ethische Grundsätze53 zweckmässig einzuhalten, präventiv

die Mitarbeitenden zu schulen und zu überwachen. Dabei ist die Compliance Funktion ein

wesentlicher Bestandteil der Corporate Governance Struktur.

Als primäres Ziel hat diese Funktion den langfristigen, nachhaltigen Bestand eines Unter-

nehmens als Grundlage.54 Als wesentliche Ziele von Compliance sind die Risikominimie-

rung sowie die Effizienz- und Effektivitätssteigerung zu nennen. Compliance ist dabei

auch ein wichtiger Ansprechpartner für die Ausgestaltung des internen Kontrollsystems

und unterstützt das Unternehmen bei der frühzeitigen Erkennung von Risiken. Für die

Mitarbeitenden ist Compliance ein wichtiges Informationssystem, was insbesondere für

die überwachenden Instanzen im Unternehmen gilt.55

Während der Rechtsdienst in der Regel als eigenständige Organisationseinheit geführt

wird, kann die Compliance Funktion Bestandteil sein von bestehenden Abteilungen – wie

bei der Internen Revision, Rechtsdienst, Linienfunktion oder Personaldienst – oder als ei-

genständige Abteilung aufgesetzt sein.56

Controlling

Controlling ist für die Erstellung und Überwachung von Betriebsbuchhaltung verantwort-

lich und stellt der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat verschiedene Informationen

für zentrale Entscheidungen zur Verfügung. Dabei ist eine Unterscheidung zur Finanz-

buchhaltung zu machen, da diese den Jahresabschluss nach Vorgaben der Rechnungsle-

gung erstellt.57

52 Vgl. Stöckli, 2008, Seiten 239f. 53 Als Synonym zu ‚ethical code of conduct’ zu verstehen. 54 Vgl. Balk et al., 2010, Seite 248. 55 Vgl. Hauschka, 2007, Seiten 15ff. 56 Vgl. Behringer, 2010, Seiten 6ff. 57 Weitere Erklärungen werden in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt.

18

International tätige Unternehmen

Als international58 tätige Unternehmen werden im Kontext dieser empirischen Untersu-

chung Unternehmen verstanden, welche auf mehreren Märkten operativ tätig oder an

mehreren Börsen kotiert sind. Das heisst, die Unternehmen haben verschiedene Absatz-

und Beschaffungsmärkte oder verfügen über wesentliche Vertriebs- und Tochtergesell-

schaften in verschiedenen Ländern. Sie unterscheiden sich von anderen national oder lo-

kal ausgerichteten Unternehmen insofern, dass sie ihre Erträge in verschiedenen Regionen

und Ländern erzielen und dort auch lokales Personal anstellen sowie lokale Güter für den

Wertschöpfungsprozess ein- oder verkaufen.

1.5 Grenzen und Einschränkungen

Die vorliegende Arbeit fokussiert sich hauptsächlich auf die gestellte Forschungsfrage.

Dabei sind die Komplexität und die unterschiedlichen Definitionen der Corporate Gover-

nance zu berücksichtigen. Bei der Analyse und Interpretation der Ergebnisse sind interna-

tionale wie auch kulturelle Unterschiede der Corporate Governance zu achten. Ebenso

sind Unterschiede in den einzelnen Branchen nicht zu vernachlässigen. Weiter basieren

die nachfolgenden Ausführungen zu den empirischen Ergebnissen auf einer Stichprobe,

womit eine gewisse Unsicherheit mit den Aussagen einhergeht, dass die Ergebnisse der

Stichprobe nicht mit jenen der Gesamtpopulation übereinstimmen. Weiter wird im Nach-

gang beim empirischen Teil auf die Grenzen der Untersuchung der deskriptiven und in-

duktiven Statistik kurz eingegangen.59

58 Als Synonym zu multinational zu verstehen. 59 Auf die detaillierten Einschränkungen der empirischen Vorgehensweise wird im sechsten Kapitel (6.7) dargelegt.

19

2 Die Interne Revision als Führungsinstrument des Audit

Committees

2.1 Unternehmensüberwachung und Unternehmenswert

Die Unternehmensüberwachung verursacht Kosten. Daher stellen sich berechtigterweise

die Fragen, ob die Investitionen in die Unternehmensüberwachung erstrebenswert sind

und ob diese zu einem höheren Unternehmenswert bzw. Shareholder Value führen.

Allgemein wird aufgeführt, dass eine ‚gute’ Unternehmensüberwachung dazu beiträgt,

dass ‚agency problems’ überwunden werden. Die Eigentümer führen einer ‚gute’ Unter-

nehmensüberwachung grundsätzlich auf zwei Möglichkeiten zurück, die den Unterneh-

menswert beeinflussen können. Erstens kann eine ‚gute’ Unternehmensüberwachung zu

einem höheren Unternehmenswert in Form eines gesteigerten Preismultiplikator führen,

da ein grösserer Teil an die Eigentümer in Form von Dividenden zurückfliesst.60 Oder sie

führt zu einer höheren Eigenkapitalrendite, da die ‚monitoring’ und ‚auditing costs’ redu-

ziert werden können.61

Viele empirische Studien und Arbeiten haben sich mit diesen zentralen Fragen der be-

triebswirtschaftlichen Forschung auseinandergesetzt. Eine empirische Arbeit weist nach,

dass ein besserer gesetzlicher Aktionärsschutz mit einem höheren Unternehmenswert ver-

bunden ist.62 Weiter wird durch eine empirische Untersuchung von 782 Unternehmen in

27 Ländern mittels eines umfassenden Beurteilungssystems zur Unternehmensüberwa-

chung gezeigt, dass eine stärkere Corporate Governance zu einem höheren Eigenkapital-

wert führt.63 Auch eine weitere Forschungsarbeit an einer Untersuchung von 374 Unter-

nehmen in 14 Ländern bestätigt diesen positiven Zusammenhang zwischen Marktwert ei-

nes Unternehmens und guter Corporate Governance.64 Eine andere empirische Untersu-

60 Vgl. Jensen et al., 1976, Seite 358. 61 Vgl. Shleifer et al., 1997, Seite 781. 62 Vgl. La Porta et al., 2002, Seiten 1168f. 63 Vgl. Durnes et al., 2003, Seite 22. 64 Vgl. Love et al., 2004, Seite 725.

20

chung mit internationaler Ausprägung hat aufgezeigt, dass eine ‚bessere’65 Unterneh-

mensüberwachung zu signifikanten und ökonomisch höheren Unternehmenswerten führt

und die Kosten der Corporate Governance bei Weitem übersteigen.66

Als Einschränkung zu diesen empirischen Untersuchungen ist zu bemerken, dass eine

Vielzahl von Faktoren in der Corporate Governance zu berücksichtigen ist, wenn der Zu-

sammenhang zwischen Unternehmenswert und Unternehmensüberwachung analysiert

wird. Faktoren wie Alter, Geschlecht, kulturelle Hintergründe oder Kernkompetenzen der

Verwaltungsratsmitglieder können unterschiedliche Erklärungspotenziale aufweisen.67

Auch die interne Struktur der Unternehmensüberwachung und rechtliche Vorgaben kön-

nen für diese Analyse relevant sein.

Die Überwachung der Unternehmensleitung – als Folge der Trennung von Eigentum und

Geschäftsleitung – zahlt sich für die Eigentümer auf Basis der Ergebnisse der empirischen

Studien somit aus, da sie zu einem höheren Unternehmenswert beitragen kann. Der Ver-

waltungsrat – als Stellvertreter der Eigentümer – und die Eigentümer können daher ein

reges Interesse an einer starken und effizienten Corporate Governance haben, zu welcher

auch die Interne Revision gehört.

2.2 Die Bedeutung der Internen Revision für das Audit Committee

Da die Interne Revision in vielen Fällen bei multinational tätigen Unternehmen direkt

dem Verwaltungsrat bzw. dem Audit Committee zugeteilt ist, ist sie eines der einfluss-

reichsten und zentralsten Instrumente in der Unternehmensüberwachung für den Verwal-

tungsrat.68 Sie hilft primär in einer kosten-effizienten Weise, die Geschäftsleitung und das

Unternehmen zu überwachen.69 Sie trägt im Besonderen dazu bei, Informationsasymmet-

rien und Interessenkonflikte zu identifizieren und zu reduzieren.70 Sie wird mit der Unter-

nehmensüberwachung beauftragt, die Verantwortung verbleibt jedoch beim Verwaltungs-

65 Im Sinne von stärkerer Corporate Governance. 66 Vgl. Ammann et al., 2011, Seite 54. 67 Vgl. Hilb, 2005, Seite 56. 68 Vgl. KPMG, 2007, Seite 61. 69 Vgl. Adams, 1994, Seite 10. 70 Vgl. Zehnder, 2008, Seite 55.

21

rat.71 Sie ist auch prozessunabhängig vom Unternehmen, das heisst, sie ist nicht in Ent-

scheidungen im Unternehmen eingebunden.72 Die Überwachung vollzieht sie durch Prü-

fungsarbeiten73, indem sie alle vorhandenen Informationen verarbeitet.74 Die Interne Re-

vision ist ein entscheidendes Element in der Corporate Governance. Sie unterstützt den

Verwaltungsrat in der Wahrnehmung der Oberleitung- und der Oberaufsichtsverantwor-

tung.75 Sie bildet mit dem Risikomanagement die zentralen Grundlagen für eine zweck-

mässige Unternehmensüberwachung und kann den dauerhaften Fortbestand des Unter-

nehmens sicherstellen.76 In einer global verfassten Umfrage77 bestätigen Vertreter des

Audit Committees von international tätigen Unternehmen, dass die Interne Revision die

wichtigste Informationsquelle ist.78

Jedoch ist die Interne Revision nicht nur für den Verwaltungsrat da, sondern auch An-

sprechpartnerin für die Geschäftsleitung.79 Während sie für den Verwaltungsrat mehr As-

surance-Leistungen erbringt, leistet sie für die Geschäftsleitung einen wertvollen Beitrag

für die verbesserte Wertschöpfung bei.80 Die Interne Revision bietet der Geschäftsführung

dabei vor allem Beratungsleistungen an.81

Die Ausweitung der Aufgaben und die Verantwortung des Verwaltungsrates führten dazu,

dass auch das Mandat und die Verantwortung der Internen Revision über die letzten Jahre

ausgeweitet wurden.82 Auch die Aufgaben der Internen Revision sind auch über die letz-

ten Jahre stark gestiegen. Nicht nur die Überprüfung des internen Kontrollsystems, der

Risikomanagement- und Governance-Prozesse gehört zu ihren Kompetenzen, sondern

auch der aktive Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und stetigen Verbesserung

71 Vgl. Hoffmann, 1994, Seite 32. 72 Vgl. Eller et al., 2001, Seite 698. 73 Durch die Prüfung werden Informationen ermittelt, verarbeitet und gewürdigt, um zu einem Prüfungsurteil zu ge-

langen (Knapp, 2005, Seite 29). 74 Vgl. Knapp, 2005, Seiten 29f. 75 Vgl. Ruud, 2009, Seite 23. 76 Vgl. Buga et al., 2007, Seite 248. 77 Das Audit Committee Institut von KPMG hat 637 Unternehmen mit einer Rücklaufquote von 21% kontaktiert. 78 Vgl. KPMG (Audit Committees in der Praxis – Standortbestimmung und Empfehlungen), 2005, Seite 22. 79 Vgl. Küng et al., 2009, Seite 38. 80 Vgl. Pfyffer, 2001, Seite 518. 81 Vgl. Schneider, 2008, Seite 12. 82 Vgl. KPMG (Audit Committees in der Praxis – Standortbestimmung und Empfehlungen), 2005, Seite 2.

22

der Prozesse können zu ihrem Mandat gehören.83 Diese Feststellung unterstreicht auch

eine kürzlich durchgeführte empirische Untersuchung, die darlegt, dass drei von vier mul-

tinational tätigen Unternehmen bestätigen, dass die Interne Revision das Unternehmen bei

der Verfolgung seiner Unternehmensziele aktiv unterstützt.84 Auch zeigt die Erhöhung der

finanziellen Budgets der Internen Revision um 10% nach den amerikanischen Finanz-

skandalen im Jahr 2005 auf, dass der Aufgabenkreis der Internen Revision gestiegen ist.85

Damit verbunden ist auch die zunehmende Tendenz für mehr ‚assurance services’ für den

Verwaltungsrat erkennbar, die auch ein Merkmal für eine gute Corporate Governance

darstellt.86

In Nord- und Südamerika sowie in Europa ist die Existenz einer Internen Revision weit

verbreitet und Teil einer effektiven Corporate Governance. In Asien ist sie hingegen we-

niger üblich. Während bei asiatischen grösseren, multinational tätigen Unternehmen eine

Interne Revision mehrheitlich vorkommt, fehlt sie hier bei kleineren asiatischen Unter-

nehmen. Begründet mag dies damit sein, dass eine Identifikation von Fehlern durch Dritte

in der asiatischen Kultur als Schwäche angesehen wird.87 Jedoch ist es für multinational

tätige Unternehmen heute aufgrund ihrer globalen Präsenz und aufgrund der Komplexität

unabdingbar, über eine Interne Revision zu verfügen.88 Mit Fokus auf multinationale Un-

ternehmen ist zu erkennen, dass sie fast alle über eine Interne Revision verfügen, da die

Gesetzgeber immer mehr dazu übergehen, die Existenz der Internen Revision verpflich-

tend vorzuschreiben.89

Die zunehmende Bedeutung der Internen Revision wird nicht nur unternehmensintern er-

kannt, auch Regulatoren und Kotierungsstellen anerkennen eine steigende Bedeutung der

Internen Revision in der Ausgestaltung der Corporate Governance. Die New York Stock

Exchange hält beispielsweise in ihrem Jahresbericht fest, dass sie grundsätzlich eine In-

83 Vgl. KPMG (Audit Committees in der Praxis – Standortbestimmung und Empfehlungen), 2009, Seite 13. 84 Vgl. Garbowski et al., 2008, Seite 62. 85 Vgl. Carcello et al., 2005, Seite 118. 86 Vgl. Bumbacher, 2002, Seite 1043. 87 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 672. 88 Vgl. Ruud, 2009, Seite 25. 89 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 112.

23

terne Revision erwartet und dass sich das Audit Committee mindestens viermal pro Jahr

mit dem Leiter der Internen Revision treffen sollte.90

Die Interne Revision trägt auch dazu bei, Probleme resultierend aus dem Grundthema der

Corporate Governance (Prinzipal-Agent-Beziehungen) zu identifizieren und zu lösen.

Acharya et al. weisen nach, dass in Krisenzeiten das Fehlen von internen Überwachungs-

instrumenten wie der Internen Revision zu einer erhöhten Eintrittswahrscheinlichkeit von

Prinzipal-Agent-Problemen führen kann.91

2.3 Die Beziehung zwischen dem Audit Committee und der Internen

Revision

Da die Interne Revision für das Audit Committee von grosser Bedeutung ist, legt diese

Institution Wert darauf, wie die Interne Revision ihre Schwerpunkte setzt und Resourcen

einsetzt. Insbesondere das Mandat und die Prozesse der Internen Revision sind für das

Audit Committee von grossem Interesse.92 Da die Qualität und Quantität der Prüfungs-

feststellungen und die Erfüllung der Aufgaben massgeblich von den Prüfungsprozessen

und -weisungen abhängen, beurteilt das Audit Committee diese in regelmässigen Abstän-

den.93 Auch achtet das Audit Committee auf die Umsetzung der Jahresplanung und bewil-

ligt entsprechende Änderungen.94 Die Prüfungsergebnisse mit hoher Signifikanz sind für

das Audit Committee von grosser Bedeutung.95 Es legt dabei auch Wert darauf, dass die

Interne Revision über die notwendigen Rechte und Ressourcen verfügt, um ihre Funktion

innerhalb des Unternehmens zu stärken.96

Das Audit Committee achtet aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen darauf, dass die Über-

wachungstätigkeiten mit anderen Unternehmensteilen koordiniert und gegenseitig abge-

stimmt werden. Insbesondere die Fokussierung auf signifikante Unternehmensrisiken ist

90 Vgl. NYSE (Corporate Accountability and Listing Standards Committee), 2003, Seite 15. 91 Vgl. Acharya et al., 2009, Seiten 34f. 92 Vgl. KPMG, 2006, Seite 6. 93 Vgl. KPMG (Audit Committees in der Praxis – Standortbestimmung und Empfehlungen), 2005, Seite 41. 94 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 36. 95 Vgl. Müller, 2002, Seite 165. 96 Vgl. Economist, 2003, Seite 22.

24

zu berücksichtigen.97 Denn die Einhaltung von rechtlichen und ethischen Richtlinien kann

zu einem wesentlichen Kostentreiber werden.98

Da grosse Anforderungen in Fragen der Kompetenz, Unabhängigkeit und Professionalität

an das Audit Committee gestellt werden, sind sie auch für die Interne Revision wichtig.

Insbesondere die Unabhängigkeit und die Fachkompetenz sind wichtige Vertrauensgüter

für die Anspruchsgruppen und Eigentümer, da sie es wahrscheinlicher erscheinen lassen,

dass durch das Audit Committee grosse finanzielle Verluste und Zerstörung von Unter-

nehmenswerten vermieden werden.99 Weiter sind auch ethische Überlegungen von zu-

nehmender Bedeutung für das Audit Committee.100 Um die Integrität und das Vertrauen

in die Interne Revision aufrecht zu erhalten, wird das Audit Committee für die Interne

Revision selbst ethische Richtlinien definieren.101Auch die gestellte Forderung nach der

Unabhängigkeit der Mitglieder des Audit Committees zeigte eine komplementäre Wir-

kung auf die Unabhängigkeit der Internen Revision auf.102

Da die durch die Interne Revision vorgetragenen Informationen wichtig sind für die Beur-

teilung der Unternehmensüberwachung, muss das Audit Committee auch diese Informati-

onen kritisch hinterfragen und diese aktiv beurteilen.103

Durch den stetigen Wandel der Umweltsphären eines Unternehmens und durch die stei-

gende Komplexität der Unternehmenssysteme können auch Erwartungslücken entste-

hen.104 Das Audit Committee sollte daher eine intensive Beziehung zur Internen Revision

haben und sich ein Bild darüber verschaffen, was die Interne Revision zu leisten ver-

mag.105

Auch die Interne Revision selbst muss sich darüber klar im Bilde sein, welches ihre Be-

deutung in der Corporate Governance in einem Unternehmen ist. Dieses Faktum ent-

97 Vgl. Pfyffer et al., 2004, Seite 1095. 98 Vgl. Koller, 2010, Seite 84. 99 Vgl. Erkensa et al., 2004, Seite 23. 100 Vgl. Wood, 1996, Seite 226. 101 Vgl. Bromilow et al., 2005, Seite 25. 102 Vgl. Goodwin, 2003, Seite 264. 103 Vgl. KPMG, 2002, Seite 7. 104 Vgl. Pfyffer et al., 2008, Seite 963. 105 Vgl. Palazzesi, 2004, Seite 14.

25

scheidet auch über ihren Stellenwert und ihre Wahrnehmung innerhalb eines Unterneh-

mens.106

Die Beziehung zwischen der Internen Revision und dem Audit Committee kann mit ei-

nem Sprichwort kurz und prägnant beschrieben werden: Die Interne Revision sind die

‚Augen und Ohren’ des Verwaltungsrates bzw. des Audit Committees.107 Beide Unter-

nehmensinstanzen bilden auch zentrale Überwachungsinstrumente einer starken Corpora-

te Governance.108

Mit Blick auf die Entwicklung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Audit

Committees zeigt sich, dass sich die Beziehung zur Internen Revision und deren Aufga-

ben über die letzten zwei Jahrzehnte stark verändert bzw. ausgeweitet hat.109 Dieser Um-

stand hat auch die Bedeutung der Internen Revision für das Audit Committee im Speziel-

len und für den Verwaltungsrat im Allgemeinen stark anwachsen lassen. Ohne eine Inter-

ne Revision kann ein Corporate Governance-System in einem Unternehmen nicht effi-

zient und nicht effektiv ausgestaltet sein. Ein Zitat eines Chairman eines Board of Direc-

tors illustriert die Bedeutung der Internen Revision:110

‚The relationship to the Internal Audit is most crucial as the Board is mostly isolated.

That is why turning to the Internal Auditors, you know the hot issues and you are in-

formed what is going on.’

106 Vgl. Palazzesi, 2004, Seite 16. 107 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 35. 108 Vgl. Güner, 2008, Seite 27. 109 Vgl. Leibfried, 2008, Seite 18. 110 Vgl. Sawyer, 1996, Seite 24.

26

3 Das Audit Committee in der Corporate Governance

3.1 Einleitung

Dieses Kapitel führt in die Tätigkeit und die Aufgabenbereiche des Audit Committees ein

und erklärt, welches dessen Ursprünge sind. Es zeigt auf, wie das Audit Committee arbei-

tet, welches seine Verantwortung ist und welche typischen Merkmale es aufweisen sollte.

Weiter wird auf die spezifischen Verhältnisse zu den zentralen Überwachungsstellen in

einem Unternehmen eingegangen. Die Haftung wird am Beispiel der Schweiz kurz zur

Illustration dargestellt. Im Anschluss wird ebenfalls kurz auf die Finanzdienstleistungs-

branche (Bank und Versicherung) eingegangen und ein Vergleich zwischen den verschie-

denen Corporate Governance Codes gemacht, wie sich diese zum Audit Committee äus-

sern. Eine kritische Würdigung und eine Schlussfolgerung schliessen das Kapitel ab.

3.2 Unternehmensüberwachung als Ausgangspunkt

3.2.1 Die ‚agency theory’ als Erklärungsansatz

Die Überwachung von Unternehmen bezieht ihre Bedeutung aus der Trennung von Ei-

gentum und Verfügungsmacht. Zu Beginn der industriellen Entwicklung sind viele Un-

ternehmungen von den Eigentümern persönlich geführt worden. Jedoch mit steigendem

Kapitalbedarf und zunehmenden Wachstum trennten sich Verfügungsmacht und Eigen-

tum. Diese Tatsache ist auch der Ansatzpunkt der Corporate Governance Diskussion und

wird als ‚agency theory’ bezeichnet.

Adam Smith beschrieb sie bereits im Jahr 1776 in ‚Inquiry’: “The directors of such com-

panies, however, being the managers rather of other people’s money than of their own, it

cannot well be expected, that they should watch over it with the same anxious vigilance

with which the partners in a private copartner frequently watch over their own. Like the

stewards of a rich man, they are apt to consider attention to small matters as not for their

master’s honor, and very easily give themselves a dispensation from having it. Negligence

27

and profusion, therefore, must always prevail, more or less, in the management of the af-

fairs of such a company.“111

Die Ausformulierung der ‚agency theory’ geht auf Berle/Means zurück, die im Jahr 1932

mit ihrem Artikel „The Modern Corporation and Private Property“ auf die Dissoziation

der Interessen der Unternehmensleiter und der Eigentümer aufmerksam machten. 112 Die

‚agency theory’ erklärt, dass die Interessen der Eigentümer (Prinzipal) mit denen der Auf-

tragnehmer (Agent) nicht übereinstimmend sind, da jeder seinen individuellen Nutzen

verfolgt und somit zu einem Zielkonflikt führt. Auch die Informationsasymmetrie –

Agents mit einem Wissensvorsprung – und die unregelmässige Verteilung der Risiko-

und Anreizstrukturen113 sowie ‚hidden characteristics’ und ‚hidden intention’114 zwischen

diesen beiden Institutionen führen zu weiteren Zielkonflikten.115

Durch die Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht sind Massnahmen notwendig,

um die Interessenkonflikte zu minimieren. Diese zu überwachen führt zu Kosten, die als

‚agency costs of equity’ bezeichnet werden. Diese erhöhen die Versorgung mit Eigenka-

pital.116 In diesem Zusammenhang werden drei Kostenarten unterschieden:

1. Monitoring costs (Gesamtkosten der Unternehmensüberwachung)

2. Bonding costs (Kosten für Bindungsverträge und Ergebnisgarantieversicherung)

3. Residualverlust (Restgrösse für mögliche Verluste aufgrund der ‚agency theory’)

Es gilt der Grundsatz, je besser ein Unternehmen geführt ist, desto tiefer kommen die ‚a-

gency costs of equity’ zu stehen. Ergo gilt, dass gute Corporate Governance-Praktiken zu

einem höheren Eigenkapitalwert führen.117 Eine empirische Untersuchung bestätigt, dass

111 Vgl. Adam Smith, 1776. 112 Vgl. Means, 1932. 113 Das Risiko- und Ertragspotenzial der Eigentümer (Prinzipals) differenziert sich von jenem der Agents. Die Eigen-

tümer haben alle Verluste selbst zu tragen, wobei ihnen auch alle Erträge zufallen. 114 Damit werden die für den Prinzipal noch nicht erkennbaren Eigenschaften des Agents definiert, was zu weiteren

Agency Kosten führen kann. 115 Vgl. Bischofsberger, 2006, Seiten 25ff. 116 Vgl. Leibfried, 2009, Seite 11. 117 Vgl. Aggarwal et al., Seiten 225f., 2009.

28

eine starke Governance zu einer statistischen signifikanten Reduktion der Eigenkapital-

kosten führt.118 Auch andere Anspruchsgruppen119 haben ein Interesse – auch trotz poten-

zieller Zielkonflikte aufgrund der unterschiedlichen Erwartungen der Anspruchsgruppen –

an einer nachhaltigen Prosperität eines Unternehmens, da nur ein solches die gruppenspe-

zifischen Anforderungen bedienen kann.120 Daher dient die Unternehmensüberwachung

nicht nur allein den Eigentümern, sondern sie erfüllt auch eine soziale Verantwortungs-

aufgabe gegenüber weiteren, relevanten Anspruchsgruppen.121

3.2.2 Weitere Gründe für die notwendige Unternehmensüberwachung

Nicht nur allein die Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht erklärt die Notwen-

digkeit der Unternehmensüberwachung. Auch zahlreiche andere Funktionen werden mit-

tels der Unternehmensüberwachung abgedeckt: 122

- Vermögens- und Ertragssicherung

- Unterstützung des Managements

- Fehler aufdecken und vermeiden

- Missinformationen und -stände aufdecken

- Grundlage des Lernprozesses

- Präventive Verhaltensbeeinflussung

- Beurteilung der Unternehmensleitung ermöglichen

- Möglichkeit, rechtzeitige Steuerungsmassnahmen einzuleiten (Frühwarnsystem)

Gegenstand der Überwachung sind somit die Geschäftsführung, die Führungsentschei-

dungen, die Unternehmensplanung, die Kontrolle sowie Delegationsfragen.123 Dabei soll-

ten nicht nur die Rechts-, Ordnungs- und Zweckmässigkeit der Führung überwacht wer-

118 Vgl. Reverte, 2009, Seite 142. 119 Als Synonym zu Stakeholder zu verstehen. 120 Vgl. Hommelhoff et al., 2003, Seite 10. 121 Vgl. Brennan et al., 2008, Seite 899. 122 Vgl. Bumbacher, Seiten 1057, 2000. 123 Vgl. Haberer, 2003, Seite 188.

29

den, sondern auch die von ihr ausgehenden Risiken.124 Auch Kriterien wie Wirtschaft-

lichkeit und Zweckmässigkeit – bezogen auf die Verhältnismässigkeit der Risikoeinge-

hung – bilden eine weitere wichtige Grundlage der angemessenen Überwachung.125

Aber auch die bekanntesten Unternehmensskandale der letzten drei Jahrzehnte unterstrei-

chen die Relevanz der Unternehmensüberwachung und zeigen Verbesserungspotenziale

auf. Die nachfolgende Tabelle zeigt wesentliche Merkmale von Unternehmensskandalen

auf126, die auf Schwächen in der Unternehmensführung und -überwachung hinweisen.127

Merkmale Unternehmensbeispiele Fehlerhafte interne Kontrollen - Guinness

- Baring Futures - Equitable Life

Betrugsfälle - Maxwell - Metropolitan Police

Fehlerhafte Rechnungslegung - Enron - Lehman Brothers - Xerox

Bestechungen Gravierende Rechtsverstösse

- Siemens - Morgan Grenfell

Mangelhafte Überwachung - Daiwa Bank - Sellafield (Nukleargeschäft)

Mangelhafte Revisionsleistungen - Barlow Clowes - Enron

Tabelle 2: Unternehmensskandale und deren Merkmale (in Anlehnung an Roth, 2007, Seiten 5ff. in Verbindung mit Picket, 2003, Seiten 37ff.)

124 Vgl. Labbé, 2009, Seite 101. 125 Vgl. Haberer, 2003, Seite 190. 126 Eine Übersicht zu Unternehmensskandalen ist im Anhang IV (Unternehmensskandale und seine Merkmale) aufgeführt. 127 Vgl. Roth, 2007, Seiten 5ff.

30

Insbesondere das Beispiel der SairGroup128 zeigte Schwächen im Bereich der Corporate

Governance auf: Die fehlerhafte Überwachungstätigkeit und auch sstruktur zählt zu den

Hauptlehren aus dem Zusammenbruch der SairGroup.129 Die Praxisbeispiele können zu

dem Schluss führen, dass die Unternehmensüberwachung noch wichtiger geworden ist,

insbesondere in Krisenzeiten.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 hat im besonderen Aus-

mass Schwachpunkte in der Corporate Governance aufgezeigt, die eine stärkere Unter-

nehmensüberwachung und Reformen notwendig erscheinen lassen. Die Organisation für

wirtschaftliche Zusammenarbeit – OECD – hat in einem Arbeitspapier zur Corporate Go-

vernance folgende Lehren aus der Finanzkrise gezogen:130

– Robusteres Risikomanagement notwendig

– Fehlerhafte Verwendung von Erkenntnissen aus Risikomanagementberichten

– Fehlende interne Kontrollen über Risikomanagement-Prozesse

– Fehlende oder limitierte interne Kontrollen über Bilanzpositionen und Liquiditäts-

grössen

– Fehlerhafter Umgang mit Informationen

– Nicht zeitnahe und angebrachte Informationen an das Aufsichtsgremium

– Fehlerhafte Verbindung von Unternehmensleiterlöhnen mit den Interessen der In-

vestoren

Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise hat somit direkte und indirekte Mängel in der

Unternehmensüberwachung aufgezeigt, welche Gegenstand aktueller Debatten auf politi-

scher und internationaler Ebene sind.

128 Auch Swissair genannt. 129 Vgl. Mileski et al., 2008, Seite 592. 130 Vgl. Kirkpatrick, 2009, Seiten 1ff.

31

3.2.3 Institutionen der Unternehmensüberwachung

Es drängt sich die Frage auf, welche Institutionen für die Unternehmensüberwachung in

Frage kommen, um obige negative Praxisbeispiele der Corporate Governance zu vermei-

den. Jensen stellt in diesem Zusammenhang die folgende Frage: „How budgeting deci-

sions are actually made and how organizational practices can be implemented that will

reduce the tendency to accept negative value projects and avoid corporate failures.“ Dabei

identifiziert er vier Kontrollfunktionen: 131

1. Kapitalmärkte (capital markets)

2. Gesetzliche Rahmenbedingungen (legal, political, regulatory system)

3. Absätzmärkte (product, factor, labor markets)

4. Internes Kontrollssystem mit dem Verwaltungsrat (internal control, Board of Di-

rectors)

Jensen kommt zum Schluss, dass das Interne Kontrollsystem zu spät reagiere und zu viel

Zeit für Verbesserungen benötige und dass die Kapitalmärkte der effektivste Mechanis-

mus der Überwachung sind.132 Eine detaillierte Übersicht der Träger der Unternehmens-

überwachung zeigt die folgende Darstellung auf.

131 Vgl. Jensen, 1993, Seite 872. 132 Vgl. Jensen, 1993, Seite 852.

32

Abbildung 5: Träger der Unternehmensüberwachung (eigene Darstellung in Anlehnung an Jud, 1996, Seite 15 ff.)

Mit zunehmender Komplexität und Grösse sowie einer wachsenden Globalisierung eines

Unternehmens ist die Leitung nicht mehr in der Lage, ihre Überwachungsfunktion bis in

alle Details wahrzunehmen. Daher ist ein internes Überwachungssystem133 notwendig.134

Unter der prozessabhängigen Überwachung wird das interne Kontrollsystem – auch IKS

oder internal control – verstanden. Dieses bildet die eine wichtige, integrale Komponente

im Rahmen des übergeordneten Überwachungssystems. Dem gegenüber steht die prozes-

sunabhängige Überwachung in Form der Internen Revision. Sie prüft die Funktionsfähig-

keit und Wirtschaftlichkeit des internen Kontrollsystems und dient als Instrument der

133 Internes Überwachungssystem als Synonym zu den Begriffsdefinitionen interner Kontrolle, internes Kontrollsys-tem oder ‚internal control’ zu verstehen.

134 Vgl. Hoffmann, 1993, Seite 25.

Träger der Unternehmensüberwachung

Unternehmensorgane Unternehmensexterne Stellen

Behörden, Regulatoren Gesetzgeber Finanzanalysten Financial Community Presse Rating Agencies Allgemein: Stakeholder

Eigentümerver-sammlung

Unternehmens-leitung

Externe Revision

Internes Überwa-chungssystem

prozessabhängige Überwachung

prozessunabhängi-ge Überwachung

33

Aufsichtsorgane.135 Die Unternehmensüberwachung ist auch hinsichtlich der Formen zu

unterscheiden. Die folgende Tabelle differenziert die spezifischen Tätigkeiten.136

Form der Überwachung Zeitpunkt Inhalt Aufsicht Zeitlich vorwegnehmende

ÜberwachungstätigkeitÜberwachung der Planung und Strategie

Kontrolle Zeitgleiche (simultane) Überwachungstätigkeit

Überwachung in der Ent-scheidungs- und Realisie-rungsphase

Prüfung Zeitlich nachfolgende (kon-sekutive) Überwachung-stätigkeit

Überwachung der Phase, nach der die relevanten Ent-scheidungen gefällt worden sind

Tabelle 3: Formen der Überwachung (in Anlehnung an Schneider, 2000, Seite 68)

Unter Aufsicht sind alle übergeordneten und aussenstehenden Stellen zu verstehen, die

nicht dem täglichen Geschäft angehören. Die Aufsichtsinstanz ist daher nicht am Arbeits-

prozess beteiligt, sondern weisungsbefugt. Dem gegenüber bilden Kontrollen die überwa-

chende Tätigkeit aller Stellen und Mittel, die am Arbeitsprozess beteiligt sind. Kontrollen

sind in den betrieblichen Prozessen eingebunden und können durch alle Fach- und Li-

nienvorgesetzten vollzogen werden.137 Die Prüfung ist im Gegensatz zur Kontrolle unab-

hängig vom betrieblichen Prozess und wird in der Regel von der Internen Revision oder

der Externen Revision vollzogen.138

Nach Theisen sind folgende Merkmale Grundlage für eine ordnungsgemässe, wirksame

Überwachung:139

– Grundsatz der Unabhängigkeit

– Grundsatz der Eigenständigkeit

135 Vgl. Hoffmann, 1993, Seite 81. 136 Vgl. Schneider, 2000, Seite 68. 137 Vgl. Jud, 1996, Seite 15. 138 Vgl. Jud, 1996, Seite 16. 139 Vgl. Biland, 1989, Seite 124.

34

– Grundsatz der Sachverständigkeit

– Grundsatz der Verschwiegenheit

– Grundsatz der Vergütung und Entlastung

Die ordnungsgemässe Überwachung ist geprägt durch die Qualität und Quantität der In-

formationen, die die Grundlage für künftige Entscheidungen bilden. Daher ist insbesonde-

re die Prüfung von Informationen in einem Unternehmen durch die Interne Revision von

grosser Bedeutung.140

3.3 Merkmale und Aufgaben des Audit Committee

3.3.1 Allokationsfrage der Unternehmensüberwachung

Es stellt sich die Frage, welche Unternehmensinstitutionen für die Unternehmensüberwa-

chung verantwortlich sind. Grundsätzlich fällt die Führung des Unternehmens den Eigen-

tümern zu. Bei vielen Unternehmensformen – insbesondere wenn es sich um grössere

Firmen handelt – ist die Eigentümerversammlung verantwortlich für die Überwa-

chung oder die Zuteilung der Delegation der Überwachung.141 Bei der häufigsten Gesell-

schaftsform in der Schweiz – der Aktiengesellschaft – ist die Generalversammlung das

oberste Organ, welches die Vertreter der obersten Unternehmensleitung wählt. Die ge-

wählten Vertreter bilden bei Aktiengesellschaften in der Schweiz den Verwaltungsrat,

welcher die Geschäftsführung und die Überwachung wahrnimmt. In dieser Funktion bil-

det der Verwaltungsrat die Vertretung der Eigentümer.142 Der Verwaltungsrat hat die

wichtigsten Entscheidungen zu treffen, die die Existenz einer Unternehmung langfristig

und deren Fortbestand betreffen. Zweifelsohne ist eine Eigentümerversammlung nicht das

geeignete Organ, solche Entscheidungen zu treffen. Die Grösse der Versammlung und die

zu wenig oft statt findenden Versammlungen würden zu erheblichen Einschränkungen

einer effizienten Unternehmensführung beitragen. Auch die vertrauliche Behandlung von

140 Vgl. Biland, 1989, Seiten 127ff. 141 Vgl. Bischofsberger, 2006, Seite 69. 142 Vgl. Meier et al., 1998, Seiten 329ff.

35

Daten würde zu Wettbewerbsnachteilen führen.143 Global betrachtet sind vor allem drei

Gesellschaftsformen zu beachten, die in der nachfolgenden Tabelle dargestellt sind.

Eigenschaftsform Sole Propriertor-ship

Partnership Corporation

Eigentum Ein Eigentümer Verschiedene Unlimitiert

Rechtliche Vor-schriften

Wenige, einfache Gründung

Wenige, einfache Gründung

Zahlreiche Vor-schriften vorhanden

Rechtliche Tren-nung Eigentümer und Gesellschafts-form

Keine Keine Regelvorschrift oft

Haftung Unlimitiert Unlimitierte Soli-darhaftung

Limitiert

Transferierbarkeit Limitiert Limitiert Unlimitiert Tabelle 4: Globale Gesellschaftsformen (Quelle: Tood et al., 2009, Seite 204)

Bei der ‚corporation’ kann im Zusammenhang mit der ‚agency theory’ erkannt werden,

dass eine Dreiecksbeziehung vorhanden ist. Die Eigentümer stellen die Prinzipalen dar

und das Management die Agents. Die Vertreter bilden dabei das Überwachungsorgan, das

sowohl als Prinzipal des Managements und als Agent der Eigentümer agiert.144

Das gewählte Organ der Eigentümerversammlung bildet somit die relevante Vertretung.

Dabei können nach dem monistischen System die Geschäftsführung und Überwachung

zusammenfallen. In Amerika wird diese Form auch als ‚Board of Directors’ bezeichnet.145

Das dualistische System sieht eine Trennung dieser beiden Funktionen vor. Auch ist eine

Mischform möglich, bei welcher bestimmte Mitglieder des Verwaltungsrates mit der Ge-

schäftsführung beauftragt werden. Dieses System ist in Amerika teilweise und vor allem

in Frankreich verbreitet. Gewisse Aufgaben können jedoch auf spezifische Mitglieder ent-

fallen. Man spricht in diesem Zusammenhang von ‚inside directors’ bzw. ‚outside direc-

143 Vgl. Sprüngli, 1990, Seite 110. 144 Vgl. Warncke, 2005, Seite 30. 145 Vgl. Bak, 2005, Seite 1.

36

tors’.146 In der Schweiz sind dem Verwaltungsrat unübertragbare Aufgaben vorgeschrie-

ben. Daher kann in diesem Zusammenhang von einer Sonderform gesprochen werden.147

Dem Vertreterkreis der Eigentümer kommen dabei viele Aufgaben und Verantwortlich-

keiten zu Teil. Dabei reichen Zeit und Erfahrung dieser Vertreter oft nicht aus, um die

Funktionen gemeinsam professionell zu erfüllen. Deshalb empfehlen die weltweit meisten

Best Practice Standards of Corporate Governance148 die Bildung von Ausschüssen für

einzelne Spezialgebiete. Generell wird dabei die Bildung eines Prüfungsausschusses149,

eines Nominationsausschusses150 und eines separaten Entschädigungsausschusses151 vor-

geschlagen, wobei die zwei letztgenannten Ausschüsse im Sinne eines integrierten Aus-

schusses gebildet werden können. Bei Banken und Versicherungen ist oft die separate

Bildung eines Risikoausschusses zu beobachten.152 Gerade die Wirtschaftskrise im Jahr

2009 hat dargelegt, dass die Bildung eines solchen Gremiums die Arbeit des Audit Com-

mittees entlasten könnte.153 Auch ist ansatzweise die Bildung von Leitungsausschüssen –

auch Governance Committees genannt – vorkommend.

Um die Interessen der Eigentümer zweckmässig im Verwaltungsrat durch entsprechende

Vertreter vollziehen zu können, spielt der Nominationsausschuss im Rahmen der Corpo-

rate Governance eine sehr wichtige Rolle. Dabei ist es wichtig, dass dieser unabhängig

von der Geschäftsleitung ist, um die Überwachungsfunktion und die Interessen der Eigen-

tümer vertreten zu können. Der Entschädigungsausschuss hat als Aufgabe, die Leistung

der Geschäftsleitung zu beurteilen und wichtige Schlüsselpersonen langfristig für das Un-

ternehmen halten zu können.154 In der immer wiederkehrenden Diskussion der Entlöh-

146 Vgl. Bleicher et al., 1989, Seite 44. 147 Vgl. Bak, 2005, Seite 1. 148 Dabei handelt es sich um internationale und nationale privatrechtliche Organisationen, die sich mit der Frage der

Unternehmensleitung und -überwachung befassen. Auch als Corporate Governance Beste Practice Codes be-zeichnet.

149 Als Synonym zu Audit Committee zu verstehen. 150 Als Synonym zu Nomination Committee zu verstehen. 151 Als Synonym zu Compensation Committee zu verstehen. 152 Vgl. Hilb, 2005, Seite 166. 153 Vgl. Bates et al., 2008, Seite 16. 154 Vgl. Tood et al., Seiten 219f., 2009.

37

nungspolitik in den Medien hat dieses Gremium eine speziell heikle Aufgabe im Rahmen

der Überwachungstätigkeit.

Der Prüfungsausschuss ist in erster Linie für die Überwachung der finanziellen Berichter-

stattung, der Offenlegung von nicht-finanziellen Informationen und das interne Kontroll-

system verantwortlich. Die Funktion ist in diesem Zusammenhang essentiell für eine ef-

fektive Corporate Governance, da dadurch die Wahrung der Eigentümerinteressen sicher-

gestellt werden kann.155

Der Prüfungsausschuss nimmt dabei eine wichtige Rolle im Rahmen der Corporate Go-

vernance ein, da er das zentrale Element der Rechenschaftsablegung156 gegenüber den

Anspruchsgruppen und der gesamten Gesellschaft bildet. Dies geht aus den Lehren und

Erfahrungen aus den vielen Unternehmensskandalen und -zusammenbrüchen aus den

letzten vier Jahrzehnten hervor.157

Der Prüfungsausschuss bildet das zentrale Element – neben Interner und Externer Revi-

sion – im Rahmen des ‚audit trinity’158. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Funktion

des Prüfungsausschuss in diesem Kontext auf.

155 Vgl. Tood et al., 2009, Seite 218. 156 Als Synonym zu ‚accountability’ zu verstehen. 157 Vgl. Porter, 2009, Seite 177. 158 Das ‚audit trinity’ wird das Zusammenspiel aller prüfenden Institutionen im Rahmen der Corporate Governance

verstanden (Porter, 2009, Seite 173).

38

Abbildung 6: ‚Audit Trinity’ im Rahmen der Unternehmensüberwachung (Quelle: Porter, 2009, Seite 173)

Die Vertreter der Eigentümer haben im bestmöglichen Interesse der Eigentümer zu han-

deln, indem sie die dargestellte Oberaufsicht des Unternehmens wahrnehmen.159 Dabei ist

auch zu beobachten, dass sich die Vertreter in den letzten Jahren einer gewissen grösseren

Verantwortung in Form einer zunehmenden Haftungsregelung gegenüber sehen. Die Zi-

vilklagen160 haben international aus folgenden Gründen stark zugenommen:161

– Starke Zunahme von Konkursen in rezessiven Phasen im Besonderen

– Vergrössertes Bewusstsein für unternehmerische Verantwortung in den Medien und

in der Rechtssprechung

– Verbesserter Versicherungsschutz für Verwaltungsräte

– Zunehmend euphorische Vorstellungen über die Prozesschancen

159 In Artikel 716 Obligationenrecht als Oberaufsicht der mit der Geschäftsführung der betrauten Personen. 160 Beispielsweise Zivilklagen für Prospekthaftung, Gründungshaftung, Haftung aus Verwaltung und Geschäftsfüh-

rung sowie Haftung für öffentlich-rechtliche Forderungen. 161 Vgl. Müller et al., 1994, Seiten 186f.

Audit Committee (Board of Directors)

External auditors Internal audit

Senior executies Stakeholders

– Monitor the processing of finan-cial and non-financial account-ability

– Assistance in improvement of efficiency and effectiveness of internal control and Riskman-agement systems

– Conduct internal audits– Internal corporate watchdogs

– Monitor and test financial and non-financial accountability re-ports

– Society’s corporate watchdog

39

Dabei ist eine deutliche Unterscheidung in der Quantität der Haftungsfälle zwischen Eu-

ropa und Amerika zu erkennen. Aufgrund der umfassenden Klagemöglichkeiten sowie

den umfassenderen Haftpflichtversicherungen in Amerika ist dort der Anreiz grösser als

in Europa.162

Auch strafrechtliche Normen163 sowie Strafbestimmungen aus Spezialgesetzen erhöhen

auf internationaler Ebene die Verantwortlichkeit und somit die Haftung der Verwaltungs-

räte zunehmend.164 Die Haftungsprävention für die Oberaufsicht kann durch zweckmässi-

ge Führungs- und Informationsinstrumente sichergestellt werden.165

Die Zunahme der Unternehmensüberwachungsverantwortung ist jedoch nicht nur in der

Rechtssprechung und Gesetzgebung zu erkennen, sondern auch die Wissenschaft plädiert

für eine Intensivierung und Ausdehnung der präventiven Unternehmensüberwachung.166

Jedoch besteht nicht nur eine erkennbare Zunahme der Verantwortung und Haftung durch

externe Faktoren. Auch interne und sozi-emotionale Anreize für eine stärkere Überwa-

chung bestehen. Monetäre Anreize durch eigenes Gewinninteresse der Vertreter der Ei-

gentümer kann als interner Reiz für eine zweckmässige Überwachung interpretiert wer-

den.167 Sozi-emotionale Anreize für eine funktionierende Unternehmensüberwachung be-

stehen ebenfalls. Die Erwartungen im persönlichen Umfeld, Versagertum oder stärkere

Presseintensität können die Arbeit der Unternehmensüberwachung prägen.168

Die Intensität der Unternehmensüberwachung hat sich der Lage des Unternehmens anzu-

passen. Sofern sich das Unternehmen in einem ‚normalen’169 Zustand befindet, ist eine

nur begleitende Überwachung angebracht. Sofern sich jedoch die Lage des Unternehmens

zunehmend verschlechtert, ist eine unterstützende Überwachung zweckmässig. In einer

bedrohlichen Lage ist eine mitgestaltende Überwachung notwendig.170

162 Vgl. Potthoff et al., 1993, Seite 203. 163 Beispielsweise ungetreue Geschäftsführung (Art. 159 StGB) oder Verantwortlichkeit des faktischen Organs (Art.

172 StGB). 164 Vgl. Müller et al., 1994, Seiten 245f. 165 Vgl. Müller et al., 1994, Seite 264. 166 Vgl. Haberer, 2003, Seite 216. 167 Vgl. Lindenthal, 2001, Seite 41. 168 Vgl. Lindenthal, 2001, Seite 48. 169 Nicht in einem Existenz bedrohenden Zustand. 170 Vgl. Lindenthal, 2001, Seite 39.

40

3.3.2 Ursprünge des Audit Committees

England, Kanada und die USA gelten als Pioniere in der Entwicklung des Audit Commit-

tees. Dies kann auf die angelsächsische Tradition der Selbstregulierung zurückgeführt

werden. Daher sind auch nur geringe gesetzliche Grundlagen zu finden, die die inhaltli-

chen Aufgaben eines Audit Committees definieren.171 In Amerika hat es einige Bundes-

staaten gegeben, die auf Gesetzesstufe gewisse Vorgaben für das Audit Committee defi-

niert haben. Einzig die New Yorker Börse – NYSE – hat als erste Börse im Jahr 1977 die

Etablierung eines Audit Committees für die Kotierung vorgeschrieben.172

Die Forderung der Bildung von Audit Committees ist auf Unternehmensskandale zurück-

zuführen. Beim ‚McKesson and Robinson Fall’ aus dem Jahr 1938 kamen Scheingeschäf-

te und für die damalige Zeit erhebliche Betrugsfälle zu Tage. Die amerikanische Börsen-

aufsichtsbehörde SEC – Security Exchange Commission – hat damals festgestellt, dass

die Abschlussprüfung erhebliche Mängel aufgewiesen hat und dass die fehlende Überwa-

chung durch ein unabhängiges Organ kritisiert wurde. Die SEC und die New Yorker Bör-

se NYSE haben darauf die Bildung eines Audit Committees vorgeschlagen, welches un-

abhängig von dem Unternehmen bzw. von den anderen Mitgliedern des Aufsichtsrates

sein sollte.173

Die Forderung nach einem Audit Committee wurde später im Jahr 1968 durch den Haf-

tungsprozess ‚Escott vs. Bar Chris’ erstmals von einem Gericht gestellt. Die Investoren

klagten in diesem Fall die unabhängigen Aufsichtsräte (‚non-executive Bord of Direc-

tors’) an, weil sie ihre Sorgfaltspflicht nicht wahrgenommen und den fehlerhaften Unter-

nehmensabschluss nicht an die Geschäftsleitung zurückgestellt hatten. Die Investoren

klagten, sie hätten die Investitionen aufgrund der irreführenden Unternehmenspublizität

getätigt.

Auch im ‚Penn Central Company Fall’ aus dem Jahr 1970 stellte die SEC im bisher gröss-

ten Unternehmensskandal in den USA fest, dass der Verwaltungsrat Unternehmensfakten

171 Vgl. Helbling et al., 1988, Seite 248. 172 Vgl. Giringhuber, 1998, Seiten 29f. 173 Vgl. Goerdeler, 1987, Seiten 220f.

41

zu passiv und zu wenig kritisch hinterfragt hat. Darauf hat die SEC angekündigt, die Un-

abhängigkeit, Verantwortung und die Pflichten des Audit Committee künftig noch genau-

er zu betrachten.174

Augrund des Falls ‘Lum’s Inc’ aus dem Jahr 1974 wurde von der SEC gefordert, dass

mindestens zwei Mitglieder des Audit Committees unabhängig sein müssen. Im gleichen

Jahr wurde im ‘Mattle Inc. Fall’ gefordert, dass die Finanzkontrollen und das interne

Kontrollsystem durch ein unabhängiges Audit Committee zu überwachen ist.175

Diverse Unternehmensskandale – wie zuvor dargelegt auch aktuellere Beispiele des letz-

ten Jahrzehnts – haben somit dazugeführt, dass Gerichte, Gesetzgeber und selbstregulato-

rische Institutionen der Privatwirtschaft die Etablierung eines Audit Committees verlang-

ten und zunehmend deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten definierten.

3.3.3 Eigenschaften des Audit Committees

Um seine Überwachungsaufgabe zweckmässig und effizient zu erfüllen, sollte ein Audit

Committee folgende Merkmale aufweisen:176

- Bestehend nur aus unabhängigen Mitgliedern

- Genügende Erfahrung in den Fachbereichen Recht, Wirtschaftsprüfung, Finanzen

und Rechnungslegung, um die Überwachung auf den Gebieten Riskmanagement,

internes Kontrollsystem und Compliance zweckmässig zu vollziehen (mindestens

zwei Mitglieder mit Erfahrungen bei Rechungslegung und Wirtschaftsprüfung)

- Übersicht und Zugang zur Internen Revision (direkte Unterstellung)

- Direkter Zugang zur Geschäftsleitung

- Option, unabhängige Prüfungen veranlassen zu können

- Direkter Zugang zur Externen Revision

- Unabhängige Möglichkeit einer kritischen Durchsicht der finanziellen Berichter-

stattung

174 Vgl. Giringhuber, 1998, Seite 45. 175 Vgl. Braiotta, 2004, Seite 163. 176 Vgl. Tood et al., 2009, Seite 218.

42

- Erhalt der Revisionsberichte und Prüfungsergebnisse der Internen und Externen

Revision

Als eines der zentralen Merkmale ist die Unabhängigkeit hervorzuheben. Dieses Kriteri-

um ist zentral, da bei Vorliegen eines Interessenkonfliktes die Überwachungsaufgabe

nicht im Sinne der Eigentümer vollzogen werden kann. Die Grundidee der Unabhängig-

keit liegt darin, dass ein unabhängiges Mitglied des Audit Committees die Qualität der

Finanzberichterstattung sowie die Angemessenheit des internen Kontrollsystems besser

beurteilen kann.177 Es ist auch zu beobachten, dass die Europäische Union sowie Amerika

mit dem ‘Sarbanes Oxley Act’ und durch die zahlreichen Bestimmungen von Börsenko-

tierungsreglementen – allen voran die NYSE – die Bestimmungen zur Unabhängigkeit

spezifischer definieren und somit die Freiräume der einzelnen Mitglieder stark einschrän-

ken. Die Beeinflussung der Unabhängigkeit wird dabei hauptsächlich vom Kriterium der

finanziellen Abhängigkeit des Mitglieds des Audit Committees – oder seiner Familien-

mitglieder – zum Unternehmen definiert.178

Die Frage der Unabhängigkeit wird in den Corporate Governance Codes in der Regel mit-

tels zwei Kriterien definiert und erklärt. Erstens führen die Codes Kriterien auf, welche

nicht vereinbar sind mit der Unabhängigkeit. Zweitens dürfen keine potenzielle Interes-

senkonflikte bei den Mitgliedern bestehen. Eine empirische Untersuchung der Codes sta-

tuiert in diesem Zusammenhang, dass sogenannte ‚Soft Aspects’179 nicht berücksichtigt

werden und dass gerade diese die Unabhängigkeit in vergangenen Unternehmensskanda-

len stark eingeschränkt haben. Dies führt bei den Unternehmenskandalen dazu, dass die

Mitglieder des Audit Committees ihre Aufgaben nicht mandatsgerecht ausführen konn-

ten.180

Aus Sicht des erwähnten Interessenkonflikts ist eine Nähe zur Geschäftsleitung und zum

Externen Revisor kritisch. Jedoch kann eine Verbindung zu anderen Anspruchsgruppen

177 Vgl. Warnke, 2005, Seite 136. 178 Vgl. Warnke, 2005, Seiten 129ff. 179 ‚Soft Aspects’ wie zu geringe kritische Grundhaltung. 180 Vgl. Van der Berghe et al., 2005, Seite 68.

43

des Unternehmens – wie Banken, Kunden oder Zulieferen – durchaus gewünscht und

zweckmässig sein, da teilweise deren Expertise und Sachverstand mehr gefragt sein kann

als die Verhinderung einer abstrakten Gefahr eines Interessenkonflikts.181 Hingegen kann

eine zu grosse Nähe zu einem Mehrheitsaktionär dazu führen, dass die Mitglieder des

Audit Committees zu stark im Sinne des Mehrheitsaktionärs agieren und die Interessen

von Minderheitsaktionären damit vernachlässigt werden.182

Die Beurteilung, ob die Unabhängigkeit verletzt worden ist, kann nur mittels Indizien

oder nach dem äusseren Anschein beurteilt werden. Jedes Mitglied sollte die notwendige

Sorgfalt walten lassen und bei Vorliegen eines Interessenkonflikts entsprechende Mass-

nahmen ergreifen und so die Transparenz sicherstellen, dass alle notwendigen Informati-

onen der Öffentlichkeit dargelegt sind. Auch sollte jedes Mitglied des Audit Committees

– auch bei einem möglichen neuen Mandat – aus Sorgfaltsgründen regelmässig überprü-

fen, ob es die Prozesse der Finanzberichterstattung beurteilen, die Überwachungsstruktur

regelmässig hinterfragen sowie die Risikomanagementstruktur evaluieren kann.183

Es kann der Eindruck entstehen, dass ein möglicher Konflikt zwischen den Anforderun-

gen der Unabhängigkeit und dem Fachwissen besteht. Bei der Auswahl eines neuen Mit-

glieds kann es geschehen, dass ein Mitglied als ‚financial expert’ beurteilt werden kann,

jedoch nicht über die notwendige Unabhängigkeit verfügt. Es kann aber auch erkannt

werden, dass sich bei der Auswahl eines Audit Committee Mitglieds diese beiden Anfor-

derungen nicht gegenseitig ausschliessen müssen.184

Ein weiteres Problem im Zusammenhang mit der gewünschten Unabhängigkeit ist die da-

durch entstehende Informationssymmetrie zwischen dem Verwaltungsrat und der Ge-

schäftsleitung.185

Die Mitglieder des Audit Committees sollten über Fachwissen im Bereich Risikomana-

gement und interner Kontrolle verfügen. Diese Forderung kann damit begründet sein, da

181 Vgl. Hommelhoff et al., 2003, Seite 35. 182 Vgl. McIntrye et al., 2009, Seite 594. 183 Vgl. Fram et al., 2006, Seite 37. 184 Vgl. Hercaleous et al., 2002, Seite 19. 185 Vgl. Weibel et al., 2010, Seite 8.

44

fast bei allen bedeutenden Unternehmenszusammenbrüchen ein funktionierendes internes

Kontrollsystem gefehlt hat oder ein mangelhaftes Kontrollsystem durch die Geschäftslei-

tung – wie auch durch das mittlere Management – umgangen werden konnte. Daher sind

ein striktes und starkes Risikomanagement sowie ein konsequent umgesetztes internes

Kontroll- und Compliance-Sytem kritische Elemente für den langfristigen Erfolg eines

Unternehmens.186

Als ein besonderes Merkmal kann die separate Darlegung der Aktivitäten des Audit

Committees aufgrund seines speziellen Überwachungsautorität und -verantwortung be-

zeichnet werden. Die Aktivitäten werden in Amerika in den ‘proxy statements’187 aufge-

führt und in Europa sowie auch zunehmend in Asien in ‘Corporate Governance Reports’

zusätzlich zum Jahresabschluss veröffentlicht.188

Die Merkmale können auch auf die Eigenschaften der Person abgestellt werden. Gemäss

dem ‘Model Audit Committee Manual’ sollten die Mitlieder des Audit Committees fol-

gende Merkmale aufweisen:

- Umfassendes Verständnis der Hauptaufgaben und des Umfeldes des Unterneh-

mens, um die Stärken, Schwächen, Gefahren und Chancen beurteilen zu können

- Stetige Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen

- Ausgeprägter Sinn für die Geschäftsabläufe

- Ausgeprägtes Verständnis für Corporate Governance, internes Kontrollsystem so-

wie von Risikomanagement

- Sehr gute Informationstechnologie-Kenntnisse

- Fachliches Wissen von finanziellen und operativen Berichterstattungen

- Sehr kritische Grundhaltung, um Objektivität und Unabhängigkeit zu gewährleis-

ten

- Vorbild für sehr ethisches und redliches Verhalten

186 Vgl. Tood et al., 2009, Seite 219. 187 Zusätzliche verlangte, nicht-finanzielle Berichterstattung in den USA. 188 Vgl. Tood et al., 2009, Seite 220.

45

Vom einem organisatorischen Standpunkt aus ist es wichtig, dass die Ziele, die Aufgaben

und die Verantwortung des Audit Committees schriftlich definiert und von der entspre-

chenden Stelle bewilligt sind. Dies wird in der Regel in einer Richtlinie vollzogen – im

Englischen Charter genannt189 – und vom Verwaltungsrat genehmigt.190 In Amerika ko-

tierte Gesellschaften sind zur Festlegung dieser Richtlinie verpflichtet. Die Richtlinie soll-

te Auskunft über den Prozess, die Struktur und Interessenskonflikte geben. Daher kann sie

für Investoren – neben den speziell erwähnten Berichterstattungen über das Audit Com-

mittee – als Informations- und Kontrollinstrument dienen, um die Verantwortungssorgfalt

des Audit Committees zu prüfen.191

3.3.4 Aufgaben des Audit Committees

3.3.4.1 Gesetzliche Forderungen und Rahmenbedingungen

Aufgrund des dargestellten Ursprungs des Audit Committees aus den USA – aber auch

von Kanada und Grossbritanien geprägt – sind gesetzlich definierte Aufgaben in diesen

Rechtssystemen zu finden, die anschliessend auch in die Diskussion um die Corporate

Governance und Audit Committees in Kontinentaleuropa aufkamen. Interessant dabei ist

insbesondere die Entwicklung der Normen und Aufgaben des Audit Committees.

Als Teil der Reaktion in den USA auf die aktuelleren Unternehmenskandale – wie Enron

und WorldCom – hat die Gesetzgebung im Jahr 2002 den ‚Sarbanes Oxley Act’ einge-

führt, der auch die Tätigkeit des Audit Committees determiniert hat. Dieses Gesetz wurde

durch die Security Exchange Commission – SEC192 – durch weitere Verordnungen193 ge-

nauer festgelegt. Die SEC hat in einer Ausführungsverordnung präzisiert, dass mindestens

ein Audit Committee Mitglied ein Finanzexperte sein muss. Ein Finanzexperte ergibt sich

aus der Summe von Erfahrung – als CFO, Externer Revisor oder Controller – sowie aus

189 Das Unterkapitel ’innere Organisation’ geht spezifischer auf den Audit Committee Charter ein. 190 Vgl. Pfyffer et al., 2002, Seite 160. 191 Vgl. Smith, 2003, Seite 12. 192 Die SEC ist eine unabhängige Behörde der US-Regierung, die die Regulierung des Wertpapierhandels innehat.

Die Überprüfungstätigkeit der SEC umfasst primär die Überwachung der korrekten Offenlegung, Verfolgung von Betrugsfällen sowie die Überwachung von Wertschriftentransaktionen.

193 Diese werden auch als ‚SEC Final Rules’ bezeichnet.

46

dessen Ausbildung. Dabei sind alle Informationen offen zu legen. Des Weiteren ist auch

die Unabhängigkeit ein zweites Kriterium, das erfüllt sein muss. Alle Mitglieder müssen

unabhängig sein vom Unternehmen.194 Sofern diese beiden Kriterien nicht erfüllt sind,

müssen die Umstände vollständig und eindeutig beschrieben offen gelegt werden.195

Des Weiteren ist zu bemerken, dass durch den ‚Sarbanes Oxley Act’ auch die Überwa-

chungstätigkeit der Externen Revision durch das Audit Committee auferlegt wurde. Dabei

überwacht das Audit Committee die Unabhängigkeit der Externen Revision. Die Externe

Revision wiederum bespricht die kritischen Rechungslegungsfragen, die Meinungsdiffe-

renzen mit der Geschäftsleitung – meistens im Management Letter aufgeführt – sowie al-

ternative Bilanzierungs- und Bewertungsmöglichkeiten mit dem Audit Committee.196

Auch die NYSE hat erstmals im Jahr 1978 spezifische Vorschläge und Empfehlungen der

Arbeit des Audit Committees abgegeben. Im Jahr 2005 wurden mittels des NYSE ‚Final

Corporate Governance Rules’ die Aufgaben des Audit Committees – auch für ausländi-

sche Gesellschaften mit Kotierung an der NYSE – in dieser Richtlinie festgeschrieben. Zu

den wichtigen Aufgabenkreisen gehören folgende Punkte, die teilweise auch auf den

‚Sarbanes Oxley Act’ zurückfallen:197

- Überwachungsverantwortung in Bezug auf die Interne Revision und das interne

Kontrollsystem (bestehend aus internen Kontrollen, Risikomanagement und

Compliance)

- Kritische Durchsicht der Zwischenberichterstattungen und aller Pressemitteilungen

an die Finanzgemeinde

- Pflicht zur Selbstevaluation

- Regelmässige Gespräche in standardisierter Form mit der Internen und Externen

Revision sowie mit der Geschäftsleitung

194 Vgl. SEC Finale Rule Standards Relating to listed company Audit Committees, 2003. 195 Vgl. SEC Finale Rule Disclosure required by Sections 406 and 407 of the Sarbanes-Oxley Act 2002, 2003. 196 Vgl. Bourqui et al., 2002, Seiten 19f. 197 Vgl. NYSE (Finale Rules), 2003, Seiten 1ff.

47

Ergänzend ist bemerkt, dass für Banken in Amerika seit der Einführung des ‚Federal De-

posit Insurance Corporation Improvement Act’ 1991 eine Pflicht für die Führung von Au-

dit Committees besteht. Dabei sind bereits in diesem bundesweiten Gesetz die Unabhän-

gigkeit und die Finanzexpertise des Audit Committees festgeschrieben worden.198

Auch Kanada – geprägt von den Entwicklungen in den USA – führte bereits früher im

Jahr 1975 eine gesetzliche Pflicht ein, die das Audit Committee für ein kotiertes Unter-

nehmen zwingend vorschreibt. Im Jahr 1992 wurde eine gleiche Auflage für alle Banken

und Versicherungen verlangt. Den Gesetzen gemeinsam ist, dass alle Mitglieder des Au-

dit Committee unabhängig sein müssen und deren Anzahl mindestens drei betragen muss.

Der Aufgabenumfang ist dabei inhaltlich identisch mit jenem in den USA.199

In Grossbritanien sind – trotz Bemühungen von verschiedener Seite – keine gesetzlichen

Grundlagen vorhanden, die sich explizit mit den Aufgaben des Audit Committees bzw.

die die Etablierung eines solchen vorschreibt. Vielmehr sind zahlreiche Untersuchungen

vollzogen worden, die teilweise als Reaktion auf Unternehmensskandale in Grossbrita-

nien und als Antwort auf die entflammte Corporate Governance-Diskussion zu verstehen

sind.200

Im Jahr 1991 folgte der Cadburry Bericht, der die gesamte Governance-Struktur analy-

sierte. Im Jahr 1998 wurde der Hampel Bericht publiziert, der mehr auf die Handhabung

der internen Kontrolle einging und vor allem die Arbeit zwischen Interner Revision und

Audit Committee untersucht hat.201 Dabei wurde der Internen Revision weitgehendere

Bedeutung zugeschrieben, indem vorgeschlagen wird, dass ihr Wirkungskreis massiv

ausgeweitet wird. Eine bedeutende Rolle hat vor allem der Smith Report aus dem Jahr

2003, der neben dem Blue Ribbon Report und den NYSE Final Corporate Governance

Rules als bedeutend für die Arbeit des Audit Committees angesehen wird. Inhaltlich ü-

bernimmt der Smith Report die wesentlichen Forderungen und Aufgaben des Audit

198 Vgl. Gassner, 1996, Seite 317. 199 Vgl. Bak, 2005, Seite 29f. 200 Vgl. Braiotta, 2004, Seite 455f. 201 Vgl. Böckli, 2004, § 14 N 118.

48

Committees aus den USA.202 Die Forderungen aus den genannten Reports sind mehrheit-

lich im Combined Code 2003 der London Stock Exchange (LSX) übernommen worden

und als Voraussetzung für eine Kotierung an dieser Börse definiert.203 Die wesentlichen

Aufgaben gemäss dem Combined Code aus dem Jahr 2003 sind nachfolgend aufge-

führt:204

- Überwachung der Finanzberichterstattung und Rechnungslegung

- Überwachung des internen Kontrollsystems

- Angemessene Zusammenarbeit mit der Internen und Externen Revision

Für die Berichterstattung ist es wichtig, dass nach der ‚comply or explain’-Regel die ent-

sprechende Offenlegung an die Adressaten sichergestellt ist.205 Dies bedeutet, dass dem

Adressaten die Einhaltung des Combined Code bestätigt wird oder dass die Gründe aufge-

führt werden, weshalb man von diesem abweicht.

Die entstandene Dynamik zur Corporate Governance ist auch auf Kontinentaleuropa

übergegangen. Dabei ist zu beachten, dass im Gegensatz zu den angelsächsischen Län-

dern bei kontinentaleuropäischen Ländern in der Regel eine strukturierte Aufteilung von

Aufsicht und Führung auf zwei verschiedene Organe gesetzlich vorgeschrieben sein

kann.206 Exemplarisch zeigt auch die EU-Richtlinie über die Abschlussprüfung von Jah-

resabschlüssen und konsolidierten Abschlüssen die zunehmende Verbreitung von Audit

Committees. Diese führt folgende Aufgaben dem Audit Committee zu:207

- Überwachung des Rechnungslegungsprozesses

- Überwachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems inklusive der Inter-

nen Revision und des Risikomanagements

202 Vgl. Bak, 2005, Seite 38. 203 Vgl. Bak, 2005, Seite 33. 204 Vgl. London Stock Exchange (Combined Code), 2008, Seiten 15ff. 205 Vgl. Bak, 2005, Seite 33. 206 Vgl. Böckli, 1999, Seite 3. 207 Vgl. Europäische Union (EU-Richtlinie zur Abschlussprüfung), 2006, Art. 41.

49

- Überwachung der Abschlussprüfungsprozesse und der Unabhängigkeit der Exter-

nen Revision

Auffallend ist, dass sich die Anforderungen an die fachliche Kompetenz und das Unab-

hängigkeitskriterium ebenfalls in dieser Richtlinie wiederfinden lassen und dass die Etab-

lierung von einem Audit Committee in Unternehmen von öffentlichem Interesse umzuset-

zen ist. Dabei können die Mitgliedstaaten Ausnahmen zulassen. Die Umsetzung in der

Europäischen Union erfolgt durch die innerstaatliche Gesetzgebung der Mitgliedstaa-

ten.208

In der Schweiz kennt man ein anderes Verwaltungsratssystem, das sich von der angel-

sächsischen und kontinentaleuropäischen Version unterscheidet. Danach erlaubt das Ob-

ligationenrecht dem Unternehmen jenen Verwaltungsrat einzurichten, der den Verhältnis-

sen passend ist. Das heisst, der Verwaltungsrat kann sich innerhalb der Grenzen von Art.

716a des Obligationenrechts selbst eine Ideallösung festlegen. Dabei kann die Geschäfts-

führung und -überwachung zusammenfallen oder getrennt werden mit Ausnahme der

wahrzunehmenden Kernkompetenzen und -pflichten nach dem erwähnten Artikel.209 Eine

Bildung eines Audit Committees ist dabei gesetzlich nicht vorgeschrieben, es kann sich

jedoch aus Überlegungen der sorgfältigen Überwachung in Rahmen von Verantwortlich-

keitsklagen vor Gerichten als notwendig erweisen.210 Die Einführung einer verpflichten-

den Norm zur Etablierung von Audit Committees für Banken wurde im Jahr 1996 – im

Rahmen zur laufenden Diskussion zur Corporate Governance – diskutiert, jedoch ist eine

gesetzliche Norm verworfen worden.211 Erst seit dem Jahr 2008 wird in der Schweiz von

Banken ein Prüfungsausschuss verlangt, sofern gewisse Grössenkriterien erfüllt sind. So-

fern von der Bildung eines Audit Committees abgesehen wird, ist dies zu erklären und im

Jahresbericht zu begründen.212

208 Vgl. Bak, 2005, Seite 50. 209 Vgl. Böckli, 2004, § 13, N 540 ff. 210 Vgl. Böckli, 2004, § 13, N 563. 211 Vgl. Bak, 2005, Seite 89. 212 Vgl. Rundschreiben FINMA 2008-24, Überwachung und interne Kontrolle, Seite 7.

50

Im Gegensatz zum Gesetzgeber hat die schweizerische Zulassungsstelle der Schweizer

Börse im Jahr 2002 die Richtlinie zur Corporate Governance erlassen, nach welcher ein

jährlicher Bericht zur Corporate Governance zu erstellen ist.213 Ein Grundsatz dieser

Richtlinie ist dabei der Grundsatz von ‚comply or explain’. Die Bildung eines spezifi-

schen Audit Committees ist nicht Gegenstand dieser Richtlinie. Jedoch sind Informatio-

nen über die Aufgabenteilung, die personelle Zusammensetzung sämtlicher Ausschüsse

sowie deren Aufgabe und die Arbeitsweise des Verwaltungsrates bereitzustellen.214 Daher

kann auch festgehalten werden, dass der schweizerischen Praxis der möglichst grossen

Unternehmensfreiheit auch bei dieser Richtlinie Rechnung getragen wird.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Etablierung eines Audit Committees die

Überwachungsfunktion wesentlich verbessert, indem unabhängige und fachkundige Mit-

glieder im Audit Committee vertreten sind. Zudem ist zu erkennen, dass sich auch in den

Rechtssystemen zunehmend der Grundsatz der Einführung eines Audit Committees

durchsetzt. Des Weiteren scheint es Einigkeit darüber zu geben, dass bei global agieren-

den Unternehmen ein Verzicht auf ein Audit Committee zu Qualitätseinbussen bei der

Unternehmensüberwachung führt.215 Daher ist es nachvollziehbar, dass immer mehr

Rechtssysteme dazu übergehen, die Pflicht zur Erstellung eines Audit Committee nach

Gesetz oder Börsenvorschrift zu verlangen bzw. nach diesen Instrumenten den Aufgaben-

bereich festzulegen. Auch sind die Transparenzvorschriften gestiegen, wonach offenzule-

gen ist216, ob ein Audit Committee besteht oder weshalb nicht.217

3.3.4.2 Konkrete Aufgabengebiete

Das Audit Committee sieht sich mit einer Vielzahl von Aufgaben konfrontiert und insbe-

sondere zahlreiche Bestimmungen aus den USA haben den Wirkungskreis des Audit

Committees – wie vorangehend dargestellt – massiv erweitert. Dennoch scheinen die

Aufgabengebiete auf Gesetzesstufe sehr allgemein gehalten zu sein. Als seine spezifi-

213 Vgl. Ruud et al., 2002, Seiten 273f. 214 Vgl. Swiss Exchange (Richtlinie zur Corporate Governance), 2002, Seiten 4ff. 215 Vgl. Bak, 2005, Seite 57. 216 Wiederum nach dem Grundsatz von ‚comply or explain’. 217 Vgl. PWC, 1999, Seiten 55ff.

51

schen Hauptaufgaben können folgende drei Punkte aufgeführt werden, die für Publi-

kumsgesellschaften oder für kotierte Gesellschaften gelten. Die Punkte gelten sinnge-

mäss in vereinfachter Form auch für mittelgrosse bis grosse Gesellschaften.218

1. Überwachung der Arbeiten der Externen Revision (im Besonderen Wirksamkeit

und Unabhängigkeit)

2. Überwachung des internen Kontrollsystems, insbesondere die Arbeit der Internen

Revision, des Risikomanagements und der Compliance-Funktion sowie der Hand-

habung von Revisionspunkten

3. Durcharbeitung und kritische Hinterfragung von Jahresabschlüssen inklusive Zwi-

schenberichterstattungen

Es geht dabei nicht primär darum, einen ‘Super-Audit’ durchzuführen. Vielmehr stehen

im Kern der Tätigkeit des Audit Committees die sorgfältige Durchsicht des Jahresab-

schlusses durch Stellung von gezielten Fragen und einer abschliessenden Beurteilung der

Antworten unter Berücksichtigung der Glaubwürdigkeit und Schlüssigkeit des Gesam-

ten.219 Bei Rechnungslegungsfragen ist es insbesondere für das Audit Committee wichtig,

dass keine irreführende und unverlässliche Finanzberichterstattung erfolgt.220

Neben diesem genannten Hauptaufgabenbereich lassen sich weitere Aufgaben des Audit

Committees aufführen, die sich in die obigen Hauptkategorien teilweise unterordnen las-

sen können:221

- Sicherstellung der statutengemässen Jahres- und Zwischenabschlüsse

- Diskussion von bedeutsamen Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechten (‘critical

accounting issues’)

218 Vgl. Böckli, 2005, Seite 23. 219 Vgl. Böckli, 2005, Seite 24. 220 Vgl. Sprüngli, 1990, Seite 241. 221 Vgl. Pfyffer et al., 2002, Seite 158 / Vgl. Pohle et al., 2005, Seite 238 / Schaad, 2004, Seite 5 / Whiler et al., 2005,

Seite 2 / Bischofsberger, 2006, Seite 128.

52

- Überwachung des internen Kontrollsystems

- Beurteilung und Überwachung der wesentlichen Geschäftsrisiken mit einer mate-

riellen Auswirkung auf die Jahresrechnung und Definition von entsprechenden

Kontrollen

- Kritische Durchsicht der Revisionsberichte der Internen und Externen Revision

- Beurteilung der Leistung der Internen und Externen Revision (Leitungspersonen,

Redlichkeit, Professionalität, Zuverlässigkeit)

- Überprüfung der Unabhängigkeit und Festlegung des Prüfungshonorars der Exter-

nen Revision

- Festlegung der Prüfungsschwerpunkte der Internen und Externen Revision

- Vorprüfung und Genehmigung aller Nicht-Audit-Services

- Kritische Beurteilung des Rechtsdienstes inklusive der Compliance-Funktion

- Diskussion aktueller und potenzieller Rechtsfälle mit dem Rechtsdienst

- Überwachung des ‘Code of Conduct’

- Überwachung von möglichen Anzeichen von Wirtschaftskriminalität und ‘whistle

blowing’-Fällen

- Überwachung der Systeme und Prozesse der Risikoanalyse und des Risikomana-

gements

- Kritische Beurteilung von Transaktionen mit nahestehenden Personen (‚related

party transactions’)

- Vorbereitung und Genehmigung von Berichten des Audit Committees

Diese Aufzählung belegt, dass die Aufgabenbereiche des Audit Committees vielseitig und

durchwegs anspruchsvoll sind. Um diese Vielzahl von Aufgaben erfüllen zu können,

muss sich das Audit Committee auf ein Überwachungssystem abstützen können und die

einzelnen Elemente dieses Systems kennen.222 Um ein besseres Verständnis der Haupt-

aufgaben zu erhalten, wird nachfolgend auf die einzelnen Aufgabengebiete sowie die

222 Vgl. Ruud et al., 2001, Seite 528.

53

zentralen Führungselemente des Audit Committees eingegangen und deren Bedeutung

kurz erklärt.

Überwachung der Arbeit und Unabhängigkeit der Externen Revision

In diesem Bereich kommt dem Audit Committee eine wesentliche Verantwortung zu Teil.

Zu den Hauptaufgaben gehören die Auswahl, Sicherstellung der Unabhängigkeit, die Ent-

schädigungsfrage und die Beurteilung der Leistung der Externen Revision. Das Audit

Committee bespricht auch den Prüfungsumfang, -ziele sowie -ergebnisse mit der Exter-

nen Revision, um eine effiziente Kommunikation sicherzustellen.223

Die Externe wie auch die Interne Revision sind die wichtigsten Anlaufstellen für die Be-

urteilung der Ordnungsmässigkeit sowie Überwachung des Finanz- und Rechnungswe-

sens, da das Audit Committee weder die Mittel noch die professionelle Befähigung hat,

die Jahresrechnung umfassend zu prüfen. Es kontrolliert daher nicht, sondern macht sich

ein Bild von den Prüfungen.224

Die Externe wie Interne Revision liefern dem Audit Committee die notwendige Zusiche-

rung – besser bekannt als ‚assurance services’ – über die Einhaltung von Normen und Ge-

setzen und unterstützt damit das Audit Committee in seiner Überwachungsaufgabe.225

Zum Inhalt der am besten jährlich durchgeführten Leistungsbeurteilung durch das Audit

Committee für die Qualitätssicherung der Externen Revision können folgende Kriterien

gehören:226

- Fachkompetenz

- Erforderliche Unternehmens- und Branchenkenntnisse

- Umfang der Revisionstätigkeit

- Revisionspläne

- Revisionsprozesse

223 Vgl. ISA 210, 2009, Seiten 32ff. 224 Vgl. Böckli, 2005, Seite 30. 225 Vgl. Schwartz et al., 1994, Seite 88. 226 Vgl. Raggenbass, 2002, Seite 85.

54

- Zusammenwirken

- Verbesserungsempfehlungen

- Qualität der Revisionsberichterstattungen

Als eines der zentralen Aspekte hat das Audit Committee die Unabhängigkeit der Exter-

nen Revision zu überwachen. Die Unabhängigkeit hat dabei von beiden Seiten zu erfol-

gen. Auf Seiten des Kunden ist die Errichtung eines Audit Committees als zentrale An-

laufstelle für die Externe Revision angebracht. Bei der Externen Revision ist eine Funkti-

onentrennung zwischen Beratungsaufträgen und Prüfungsdienstleistungen sicherzustel-

len.227 Die Unabhängigkeit – wie auch für das Audit Committee selbst – ist die fundamen-

tale Voraussetzung, damit die Externe Revision ein nicht beeinflusstes, objektives Prü-

fungstestat abgeben kann. Der in Amerika sicherlich prominenteste Skandal in Sachen

mangelnder Unabhängigkeit war in den letzten Jahren Enron, bei welchem insbesondere

die mangelnde Kompetenz – z.B. zu geringe Kenntnisse der Prüfungsverfahren, fehlende

Ausbildungen – sowie die mangelhafte Unabhängigkeit – z.B. Betriebsblindheit, Interes-

senkonflikte aus Beratung und Prüfung – der Externen Revision auffallend gewesen ist.228

Ein kritisches Element für die Externe Revision entsteht in den Situationen, in welchen

die Geschäftsleitung229 auf diese einen massiven Druck ausübt, z.B. in Fällen, in denen

sich ein Unternehmen in einer finanziellen Schräglage befindet oder in denen die Ge-

schäftsleitung mehr Eigeninteressen verfolgt als Interessen der Aktionäre. In solchen Si-

tuationen ist die Kooperationsfähigkeit des Audit Committees besonders gefragt und soll-

te ihre Aufmerksamkeit vor allem auf Indizien lenken, in denen Anzeichen für solche

Konstellationen erkennbar sind.230

227 Vgl. Handschin, 2002, Seiten 344ff. 228 Vgl. PWC Enron, Seite 49. 229 Als Synonym zur Begriff Management zu verstehen. 230 Vgl. Böckli, 2005, Seiten 86f.

55

Überwachung der Arbeit und Unabhängigkeit der Internen Revision

Die Bedeutung der Zusammenarbeit mit der Internen Revision bzw. deren Aufsicht sind

von zentraler Bedeutung eine effektive Corporate Governance.231 Es zeichnen sich im

derzeitigen globalen Umfeld Anzeichen ab, dass die Interne Revision das wichtigste In-

strument des Audit Committees für die Erfüllung seiner Aufgaben ist.232 Zu den haupt-

sächlichen Inhalten des Audit Committees für die Überwachung der Internen Revision

zählen folgende Aufgaben:233

- Bewertung der Aktivitäten und der Organisationsstruktur der Internen Revision

- Beurteilung der Qualifikation des Leiters der internen Revision sowie deren Mitar-

beitenden

- Bewertung der Effektivität der Internen Revision

- Prüfung und Sicherstellung der Unabhängigkeit der Internen Revision

- Bewilligung und Überwachung der Satzung der Internen Revision

- Bewilligung der Revisionspläne der Schwerpunktprüfungen sowie Budgets

- Überwachung der Empfehlungsumsetzung von signifikanten Feststellungen

Das Audit Committee muss die Wirksamkeit der Internen Revision begutachten und beur-

teilen. Die Wirksamkeitsüberwachung umfasst die kritische Überprüfung der Qualität der

Arbeit und die Sicherstellung der Unabhängigkeit der Internen Revision.234 Die Unabhän-

gigkeit der Internen Revision ist dann sichergestellt, wenn diese einen direkten Zugang

zum Audit Committee hat und keine formellen Hindernisse für die tägliche Prüfungsar-

beit der Internen Revision bestehen.235

231 Vgl. Ruud et al, 2002, Seite 278. 232 Vgl. Weibel et al., 2010, Seite 8. 233 Vgl. Müller et al., 2002, Seite 170 / Miller, 2005, Seiten 171ff. 234 Vgl. Böckli, 2003, Seite 560. 235 Vgl. Smith Report, Seite 12.

56

Das Audit Committee hat jährlich die Prüfungsschwerpunkte sowie die Einsatzplanung zu

genehmigen.236 Des Weiteren sollten regelmässige Tätigkeitsberichte und signifikante

Revisionsfeststellungen an das Audit Committee kommuniziert werden.237

Durch eine spezifisch für die Interne Revision ausgearbeitete Satzung kann der uneinge-

schränkte Zugang der Internen Revision zu allen Dokumenten und Unterlagen sowie zu

allen Bereichen eines Unternehmens sichergestellt werden. Das Audit Committee hat da-

bei auch die Überwachung der Umsetzung der wesentlichen Empfehlungen der Internen

Revision durch die Geschäftsleitung zu vollziehen.238

Des Weiteren sollte das Audit Committee die Angemessenheit der Internen Revision hin-

sichtlich persönlicher und sachlicher Ressourcen – Personal, Budgets, Fachkompetenzen

und berufliche Erfahrungen des Personals – beurteilen und überwachen.239

Die Interne Revision dient aus der Gesamtbetrachtung als wichtigste Informationsliefe-

rantin des Audit Committees. Sie kann als verlängerter Arm wie auch als die rechte Hand

des Audit Committees bezeichnet werden.240 Die Interne Revision überprüft im Auftrag

des Audit Committees das durch die Geschäftsleitung implementierte interne Kontrollsys-

tem, indem sie laufend die internen Kontrollen, das Risikomanagement und die Compli-

ance-Funktion überwacht.241

Für das Audit Committee ist es auch von Bedeutung, wie die Koordination und Koopera-

tion zwischen der Internen und Externen Revision umgesetzt wird. Aufgrund der zuneh-

menden Komplexität und Internationalisierung der Tätigkeitsgebiete von Unternehmen,

kann von einem erhöhten Bedarf – auch aus Sicht des Audit Committees – der Koordina-

tion gesprochen werden. Die Koordination kann auf den Gebieten der Prüfungsprogram-

me sowie -schwerpunkte, der Einschätzung des internen Kontrollsystems und Risikoma-

nagements oder die Besprechung von kritischen Prüfungsthemen liegen.242

236 Vgl. Lück, 2001, Seite 11. 237 Vgl. Smith Report, Seite 12. 238 Vgl. Smith Report, Seite 12. 239 Vgl. IIA, 2005, Seite 36. 240 Vgl. Pfyffer, 2003, Seiten 4 ff. 241 Vgl. Böckli, 2005, Seite 29. 242 Vgl. Füss et al., 2006, Seiten 108f.

57

Es ist daher von Bedeutung für das Audit Committee, dass es zu regelmässigen, vordefi-

nierten und von anderen Institutionen unabhängigen Treffen zwischen dem Audit Com-

mittee und der Internen wie Externen Revision kommt.243

Für die Externe Revision bildet die Interne Revision einen wesentlichen Teil des internen

Kontrollsystems und des Risikomanagements, so dass ihr Fehlen als eine wesentliche

Schwäche interpretiert werden kann.244

Überwachung des internen Kontrollsystems

Um die Überwachungsfunktion des Audit Committees für das interne Kontrollsystem

nachvollziehen zu können, ist es vorerst wichtig zu definieren, was unter dem internen

Kontrollsystem zu verstehen ist. Eine der international wohl meist genannten Definitionen

des internen Kontrollsystems lautet wie folgt:245

“Internal Control is broadly defined as a process, affected by an entity’s Board of Direc-

tors, Management and other personnel, designed to provide reasonable assurance re-

garding the achievement of objectives in the following categories: (1) effectiveness and

efficiency in operations, (2) reliability of financial reporting and (3) compliance with ap-

plicable laws and regulations.”

Die Definition zeigt auf, dass die interne Kontrolle als ein Prozess zu verstehen ist, der

auf spezifische Kontrollziele ausgelegt ist. Das Audit Committee kommt dabei eine über-

geordnete Überwachungsfunktion über das gesamte interne Kontrollsystem zu Teil. Dabei

ist es nicht verantwortlich für die Erstellung des internen Kontrollsystems, sondern die

Geschäftsleitung. Sie bildet sogar eine der zentralen Aufgaben der Geschäftsleitung.246

Aufgrund der dargestellten Unternehmensskandale in Amerika wurden die Audit Com-

mittees von kotierten Gesellschaften auf Gesetzesstufe mit dem ‘Sarbanes Oxley Act’ im

243 Vgl. Alleyne, 2006, Seite 578. 244 Vgl. Füss et al., 2006, Seite 109. 245 http://www.coso.org/publications/htm. 246 Vgl. Böckli, 2005, Seite 25.

58

Jahr 2004 gar verpflichtet, die internen Kontrollprozesse zu beurteilen, zu dokumentieren

und zu überwachen.247

Das Audit Committee sollte für eine effiziente Überwachung des internen Kontrollsys-

tems ein Verständnis für die signifikanten Geschäftsrisiken haben, regelmässige Informa-

tionen über das Versagen von internen Kontrollen erhalten – in der Regel von Revisions-

berichten und direkten Informationen der Geschäftsleitung – und bei wesentlichen Struk-

turveränderungen reagieren. Insbesondere die Durchführung von komplexen Transaktio-

nen wie speziellen Rechungslegungsfragen ist dabei besondere Aufmerksamkeit zu

schenken. Auch entsprechende Kontrollen im Bereich der Finanzberichterstattung und in

den Prozessen des Rechnungswesens sind von grosser Bedeutung.248

Die Kontrollen sind des Weiteren auf die wesentlichen Geschäftsrisiken und möglichen

Fehler auszurichten, die in allen Aktivitäten des Unternehmens entstehen können. Dabei

ist es wichtig, dass im Rahmen einer effizienten Corporate Governance das Audit Com-

mittee Kenntnis hat über die wesentlichen Funktionsmängel sowie über deren Ursache

informiert wird. Dazu müssen die Kontrollen selbst kontrolliert werden und laufend an

die Geschäftstätigkeiten sowie die Prozesse angepasst und aktualisiert werden.249

Aufgrund der Überwachungsaufgabe des internen Kontrollsystems kommt dabei unter

anderem der Internen Revision eine besondere Bedeutung zu Teil, da sie – wie auch die

Externe Revision – ein wichtiges Instrument des Audit Committees ist, um gerade das in-

terne Kontrollsystem unabhängig beurteilen zu können.250 Die Interne wie Externe Revi-

sion vollziehen bei ihrer Prüfung des internen Kontrollsystems aus Prozesssicht dabei fol-

gende Schritte:251

– Feststellung des Ist-Zustandes des internen Kontrollsystems

– Erstellung einer Risiko-Kontroll-Matrix (Fokussierung auf wesentlich Risiken)

247 Vgl. McGrath, 2004, Seite 32. 248 Vgl. PWC, 1999, Seite 27 / Ernst and Young Spotlight, 2003, Seite 3. 249 Vgl. Roth, 2007, Seiten 14ff. 250 Vgl. Böckli, 2005, Seite 28. 251 Vgl. Marti et al., 2007, Seite 648.

59

– Bestimmung der Methodik und Auswahlverfahren für die Prüfung des internen

Kontrollsystems

– Beurteilung des Internen Kontrollsystems

– Feststellung von Schwachstellen und Ausarbeitung von Empfehlungen

Oft wird der Eindruck erweckt, Kontrolle und Vertrauen stehen in einem Widerspruch.

Doch gerade Vertrauen ist ein wesentlicher Faktor für das erfolgreiche Funktionieren ei-

nes Unternehmens. Vertrauen und Kontrolle schliessen sich dabei nicht aus, sondern er-

gänzen sich. Vollzogene Kontrollen erhöhen das zugesprochene Vertrauen in Personen

und Prozesse und zeigen bei Schwächen Optimierungspotenziale auf.252

Die gesetzlichen Anforderungen an das interne Kontrollsystem (IKS) – getrieben durch

die Einführung des erwähnten ‚Sarbanes Oxley Act’ – sind weltweit gestiegen. Dabei ist

jedoch das IKS nicht als Bürde, sondern mehr als ein nützliches Führungs- und Steue-

rungsinstrument anzusehen, insbesondere für die Geschäftsleitung.253

Überwachung des Risikomanagements

Aufgrund der zahlreichen, internationalen Vorstössen und Empfehlungen zum Risikoma-

nagement diverser Organisationen kann festgestellt werden, dass heute ein Audit Com-

mittee ohne ein adäquates Risikomanagement kaum vollständig seinen Verpflichtungen

und Aufgaben nachkommen kann.254 Daher hat das Risikomanagement aus Perspektive

des Verwaltungsrates über die letzten zehn Jahre erheblich an Bedeutung gewonnen. Ins-

besondere muss sich der Verwaltungsrat mit Worst-Case-Szenarien befassen und die we-

sentlichen Geschäftsrisiken und deren mögliche Auswirkung beurteilen können.255

Die Verantwortung für das Risikomanagement darf nicht vom Audit Committee über-

nommen werden, sondern liegt im Verantwortungsbereich der Geschäftsleitung. Das Au-

252 Vgl. Böckli, 2005, Seite 1. 253 Vgl. Nadig et al., 2006, Seite 118. 254 Vgl. Böckli, 2005, Seite 29. 255 Vgl. Brunhart, 2006, Seite 905.

60

dit Committee hat nicht die notwendigen Kenntnisse oder Mittel, um diese Funktion ü-

bernehmen zu können.256

Eine zentrale Aufgabe des Audit Committees ist dabei, dass es sich ein Bild vom Stand

der Risikobehandlung, den Problemfällen, den Nachprüfungen sowie von den Ergebnis-

sen macht. Dabei muss sich das Audit Committee auch ein Verständnis über die Risiko-

identifikation, die Quantifizierung des möglichen Schadens und der Eintrittswahrschein-

lichkeit erarbeiten. Bei wesentlichen Risiken muss sich das Audit Committee auch

Kenntnis darüber beschaffen, welche Massnahmen für diese definiert sind und ob diese

eingeleitet werden können.257 Konkret sollte das Audit Committee – sofern ein Risk

Committee nicht geeigneter ist – jährlich folgende Punkte prüfen und diskutieren:258

- Risikopotenzial

- Veränderung der Risikokategorien

- Abdeckung der Risiken durch das interne Kontrollsystem

- Vollzogene und geplante Massnahmen für die wesentlichen Risiken

- Diskussion von Risikofällen, die verwirkt sind (effektiv eingetreten sind)

- Professionalität des Risikomanagements

Das Audit Committee hat auch dafür zu sorgen, dass alle Risiken beachtet werden und

eine entsprechende Risikostrategie definiert ist. Diese soll Aufschluss darüber geben, wie

gross die Risikofähigkeit und -bereitschaft eines Unternehmens ist und welche möglichen

Handlungsoptionen bei grossen, signifikanten Risiken getroffen werden können.259

Das Audit Committee überprüft damit – auch als Teil des internen Kontrollsystems – die

Wirksamkeit des Risikomanagements. Dieses ist unternehmensweit damit beschäftigt,

dass die definierten Risikoziele – in Form der erklärten Strategie – eingehalten bzw. ver-

folgt werden. Das Audit Committee kann – sofern nicht ein separates Risk Committee be-

256 Vgl. Böckli, 2005, Seite 76. 257 Vgl. Böckli, 2005, Seite 28. 258 Vgl. Böckli, 2005, Seite 78. 259 Vgl. McGrath, 2004, Seite 28.

61

steht – diesen Bereich mitgestalten, indem es durch seine Vorbereitungs- und Überwa-

chungstätigkeit mitbestimmend eingreift. Der Risikomanagementprozess260 in allen ope-

rativen Ebenen der Unternehmung ist auch Gegenstand von Revisionstätigkeiten der in-

ternen und Externen Revision, womit das Audit Committee indirekt über deren Wirksam-

keit orientiert wird. Die folgende Grafik veranschaulicht die Perspektive des Audit Com-

mittees auf das Risikomanagment.261

260 Der Risikomanagementprozess besteht aus der Identifikation der Risiken, deren Beurteilung, die Erstellung darauf basierender Aktionspläne sowie entsprechende Berichterstattung für die laufende Überwachung.

261 Vgl. Wyss, 2003, Seite 5.

62

Abbildung 7: Der Risikomanagementprozess und das Audit Committee (eigene Darstel-lung in Anlehnung an Wyss, 2003, Seite 5)

Wie die Darstellung aufzeigt, wirkt der Risikomanagement-Prozess iterativ, das heisst,

dass der gesamte Prozess laufend vollzogen wird und dass der Prozess kein eigentliches

Ende aufweist.262 Das Audit Committee überwacht somit den gesamten Risikomanage-

ment-Prozess und überprüft deren Entwicklung und Güte auch mittels unabhängiger Be-

richte der Internen und Externen Revision.263

Überwachung der Legal-Compliance-Funktion

Das Ziel von Compliance ist konsequente Einhaltung von gegebenen Normen, die für ein

Unternehmen relevant sind, und somit die Vermeidung von aufsichtrechtlichen Vergehen

oder Reputationsschäden in der Öffentlichkeit. Die Ansatzpunkte für Compliance bilden

Gesetze, Vorschriften, Branchenstandards sowie regulatorische Vorgaben. Die wichtigs-

262 Vgl. Wyss, 2003, Seite 5. 263 Vgl. Bak, 2005, Seite 362.

Risikopolitische Ziele und Risikostrategie

Risikomanagement- organisation

Internes Kontrollumfeld und Risikokultur

Risikomanagement-Prozess

Risiko-identifikation

Risiko-beurteilung

Risiko-aktionspläne

Risiko- berichte

Risiko- überwachung

Laufende Überwachung durch das Audit Committee durch interne und externe Revision und durch Mitwirkung in der Festlegung der Risikostrategie

63

ten Instrumente einer Compliance-Funktion bilden Weisungen, Richtlinien, ‚Codes of

Conduct’264, Schulungen, Reporting sowie Kontrollen. 265

In den letzten Jahren ist eine zunehmende Steigerung des Interesses an Compliance zu er-

kennen. Gründe dafür sind die zunehmenden strafrechtlichen Haftungsnormen von Skan-

dalen und Korruptionsfällen sowie das steigenden Reputationsbewusstsein von Unter-

nehmen.266 Compliance bildet dabei einen wichtigen Teil des internen Kontrollsystems,

dient der Qualitätssicherung und es kommt dieser Funktion eine präventive Wirkung zu

Teil.267

Das Praxisbeispiel von Nestlé S.A. zeigt illustrativ den Beitrag zum Schutz der Reputati-

on und die Steigerung des Unternehmenswertes durch eine zweckmässige Compliance

Funktion auf. Nestlé S.A. definiert die Compliance-Funktion nach prinzipienbezogenen

Richtlinien, die über den gesamten Konzern greifen und die präventiv Fehler und Mängel

aufdecken sollen.268 Diese Richtlinien werden in Handbüchern und Richtlinien umgesetzt

und durch die Interne Revision sowie das Risiko-Management überwacht. Zudem besteht

ein spezielles Compliance Committee, das sich regelmässig ein Bild über den Fortbestand

der Überwachung macht.269

Die Funktion von Legal kommt dabei eine etwas andere Rolle zu. Legal agiert mehr de-

fensiv, indem es die Geschäftsführung in heiklen Vertrags- oder Haftungsfragen unter-

stützt und berät.270 Die Compliance-Funktion kann der Geschäftsführung oder dem Risi-

komanagement zugeordnet werden und ist jeweils unternehmensspezifisch ausgestaltet.

Die Compliance-Legal-Funktion ist somit für eine unternehmensweite Einhaltung von in-

ternen Weisung, Verhaltensregeln sowie nationalen und internationalen Gesetzen und

Normen verantwortlich. Der Umfang dieser Normen ergibt sich aus dem Aktivitätenum-

feld eines Unternehmens und kann aus Gesetzen, Verordnungen, Vorschriften, Verträgen

264 Auch als präventive Massnahme gegen Wirtschaftskriminalität anzusehen (Roth, 2009, Seite 185). 265 Vgl. Roth, 2009, Seite 89. 266 Vgl. Roth, 2009, Seite 31. 267 Vgl. Roth, 2009, Seiten 90f. / Seite 127. 268 Vgl. Frick, 2009, Seite 23. 269 Vgl. Frick, 2009, Seite 26. 270 Vgl. Roth, 2009, Seite 128.

64

und internen Handlungsanweisungen stammen. Die Compliance-Legal-Funktion sorgt für

eine erhöhte Transparenz und bessere Kontrollierbarkeit der Verhaltensweisen des Unter-

nehmens und der Mitarbeitenden.271 Sie zielt dabei mittels eines unablässigen Beharrens

darauf ab, dass eine Kultur der Normeneinhaltung und stetigen Überwachung erreicht

wird.272

Das Audit Committee überwacht – in Vertretung des Verwaltungsrates – stetig die Arbeit

der Legal-Compliance-Funktion und weist der Internen Revision entsprechende Arbeiten

zu bzw. stützt sich auf deren Arbeit mehrheitlich ab.273

Zu den konkreten Aufgaben des Audit Committees zählen im weiteren Sinne:274

- Überwachung der Einhaltung von wesentlichen Normen aus Gesetzen und Vor-

schriften sowie aus Verträgen (sofern durch ein anderes Committee wahr genom-

men: Überwachung des Einflusses auf die Finanzberichterstattung)

- Periodischer Austausch mit dem Leiter der Rechtsabteilung275 zur Diskussion von

juristischen, wesentlichen Rechtsfällen bzw. potenziellen Rechtsfällen

- Jährliche Überprüfung der steuerlichen Fragestellungen (Steuerrückstellungen, zu

zahlende Kapital- und Gewinnsteuer, Steuerabschluss, Zusammenarbeit mit den

Steuerbehörden)

- Periodischer Austausch mit den relevanten Aufsichtsbehörden

Zu den Aufgaben der Legal-Compliance-Funktion kann auch die Überwachung und Schu-

lung eines ‚Codes of Conduct’276 zählen. Der ‚Code of Conduct’ legt den ethischen Rah-

men fest, an dem sich die Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit orientieren können. Er

271 Vgl. Telesklaf, 2001, Seite 447. 272 Vgl. Böckli, 2005, Seite 29. 273 Vgl. Böckli, 2005, Seite 30. 274 Vgl. PWC, 1993, Seite 26 / Ernst and Young, 2004, Seite 6. 275 Dieser wird oft auch als ‚General Counsel’ bezeichnet. In einigen Unternehmen fällt diese Funktion mit Compli-

ance-Legal zusammen. 276 Dieser wird auch als ‚Code of Ethics’ bezeichnet.

65

bildet die Grundlage für interne Weisungen und Compliance-Konzepte.277 Zum Inhalt des

‚Codes of Conduct’ können folgende Punkte zählen:278

- Umgang mit Interessenskonflikten

- Nebenbeschäftigungen

- Vertraulicher Umgang mit Unternehmensinformationen

- Fairer Umgang mit Aktionären, Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden und Kon-

kurrenten

- Einhaltung von Gesetzen, Normen und Bestimmungen

- Beachtung von kulturellen Regeln und Gebräuchen

- Verpflichtung zur gesellschaftlichen Verantwortung

- Berichterstattung über unethisches oder illegales Verhalten (‚whistleblowing’)

- Massnahmen zur Implementierung und aktiver Kontrolle

Der Nutzen eines Ethikkodes liegt im Schutz der Reputation eines Unternehmens. Einen

positiven Zusammenhang zwischen dem aktiven Vorleben von ethischen Werten und gu-

ten Leistungen kann dabei erwartet bzw. angenommen werden.279 Auch ist das Fehlen ei-

nes Ehthikkodes auch ein Zeichen einer schwachen Governance-Struktur in einem Unter-

nehmen.280 Das Audit Committee kann in diesem Zusammenhang die Überwachung der

Geschäftsleitung des ‚Codes of Conduct’ periodisch analysieren und darauf achten, wie

die Geschäftsleitung diesen aktualisiert.281

Für das ‚Whistleblowing’ kann die Compliance-Funktion oder die Interne Revision ver-

antwortlich sein, wobei das Audit Committee lediglich über wesentliche Meldungen und

Prüfungsergebnisse durch die Interne Revision informiert werden kann.282

277 Vgl. Bak, 2004, Seite 11. 278 Vgl. Grüninger et al., 2005, Seite 15. 279 Vgl. Pickett Spences, 2002, Seite 31. 280 Vgl. Pickett Spences, 2002, Seite 27. 281 Vgl. PWC, 1999, Seite 35. 282 Vgl. Lohre, 2010, Seite 199.

66

Überwachung der Rechnungslegung und von wesentlichen Bilanzpositionen

Der Fokus des Audit Committees sollte dabei nicht nur in der Konformität mit der ent-

sprechenden Rechnungslegungsnorm miteinbeziehen, sondern auch die Qualität der

Rechnungslegung beurteilen. Dies folgt aus der Tatsache, dass bei den Rechnungsle-

gungsstandards zahlreiche Ermessensspielräume vorhanden sind.283

Das Audit Committee sollte weiter auch die implementierten Prozesse zur Rechnungsle-

gung durch die Geschäftsleitung kritisch hinterfragen. In der Regel bleibt die Gesamtver-

antwortung für die Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens beim Gesamtver-

waltungsrat.284

Das Audit Committee muss sich im Besonderen bei jenen Bilanzpositionen ein Bild dar-

über machen, bei denen mögliche Fehlaussagen bestehen können.285 Zu den wesentlichen

Bilanzpositionen zählen alle Positionen, bei denen wesentliche Schätzungen vorgenom-

men werden müssen und insbesondere diejenigen, bei denen wesentliche Anpassungen

vollzogen wurden. Dabei sind auch heikle Buchungspraktiken darzulegen und entspre-

chende Sensitivitätsanalysen zu vollziehen. Die Information sollte das Audit Committee

vom Chief Financial Officer sowie vom leitenden Revisor verlangen.286 Zu diesen heiklen

Bilanzbereichen zählen im Besonderen und je nach Unternehmenskomplexität folgende

Positionen:

- Konsolidierungskreis inklusive Schätzungen und Annahmen

- Abschreibungsmethoden

- Finanzinstrumente

- Bewertungsmethoden bei heiklen Positionen bei Fehlen eines aktiven Marktes

- Buchführung für Forschung und Entwicklung

- Behandlung von Pensionsplänen

- Änderungen von Methoden, Schätzungen und Buchungsprinzipien

283 Vgl. Böckli, 2004, § 13, N 390. 284 Vgl. Braiotta, 2004, Seite 318. 285 Vgl. Bak, 2005, Seite 266. 286 Vgl. Böckli, 2005, Seite 60.

67

- Fremdwährungstransaktionen und -translationen

Bedeutend ist, dass sich das Audit Committee nicht aktiv in die Rechnungslegung einmi-

schen darf. Sonst kann sie ihre Überwachungstätigkeit nicht mehr vollziehen.287 Die Fest-

legung und Interpretation von Rechnungslegung bleibt in der Verantwortung der Ge-

schäftsleitung.288

Ein besonderes Augenmerk richtet das Audit Committee vor allem auf die Veränderungs-

entscheide. Diese können angezeigt werden durch eine gewandelte Konzernstruktur und

durch Aktualisierung von Rechnungslegungsstandards. Dabei hat das Audit Committee

darauf zu achten, dass aus Sicht der Stetigkeit und Vergleichbarkeit der Adressat der

Rechnungslegung den Grund und die Auswirkung des Wechsels transparent und vollstän-

dig aus der Jahresrechnung herauslesen kann.289

Erhöhte Aufmerksamkeit schenkt das Audit Committee auch kritischen Erfolgsgrössen,

die durch die Geschäftsleitung aus Eigeninteressen entsprechend angepasst worden

sind.290 Diese Massnahmen führen zu einem verzerrten Jahresabschluss. Insbesondere

folgende Positionen sind hiervon betroffen:291

- Erhöhung des Betriebsergebnisses zu Lasten des betriebsfremden Ergebnisses

- Erhöhung des Jahresgewinns

- Verwandlung eines Jahresverlustes in ein Nullergebnis oder sogar in einen Ge-

winns

- Erhöhung des Eigenkapitals

- Verwandlung einer Überschuldung

- Erhöhung des Geldabflusses aus Betriebstätigkeit (operativer Cashflow)

287 Dies war beispielsweise der Fall von Enron, bei welchen das Audit Committee vorweg Transaktionen zu ‚special purpose entities’ genehmigt und geprüft hat.

288 Vgl. Böckli, 2005, Seite 60. 289 Vgl. Braiotta, 2004, Seite 308. 290 Man spricht in diesem Zusammenhang von ‚Earnings Management’ bzw. ‚creative accounting’. Es bezeichnet

den Sachverhalt, dass die Geschäftsleitung die Rechnungslegung in der Grauzone anwendet. Konkret bedeutet es, dass die Rechnungslegung zwischen standesgemässer und missbräuchlicher Anwendung zu liegen kommt.

291 Vgl. Bertschinger et al., 2004, Seite 10.

68

- Erhöhung der flüssigen Mittel

In konkreterer Form können folgende Verbuchungstechniken herangezogen werden, von

denen Geschäftsleitung Gebrauch machen kann, die in den Bereich des ‚Earnings Mana-

gement’ fallen können:292

- Aktivierte Pensionskassenüberschüsse

- Liegenschaften, deren Baukosten den Nutzwert übersteigen

- Darlehen an nahestehende Personen

- Aktivierung von Aufwendungen (wie bei WorldCom)

- Factoring

- Überbewertete immaterielle Aktiva (Patente, Konzessionen, Markenrechte)

- Zu tief angesetzte Rückstellungen

- Intransparente Entlöhnungspraktiken

- Scheinumsätze (wie bei Enron)

- Aktive und unerklärliche Verschiebungen innerhalb des Konzerns

- Unklare Leasingverhältnisse

- Versteckte Risiken im Konzern

- Komplexe, komplizierte Derivativkonstrukte und Transaktionen

- Intensiver Einsatz von ‚special purpose entities’ (SPE) zwecks Verbesserung von

finanziellen Kennzahlen und Erfolgsgrössen

Diese kreativen Buchführungspraktiken führt oft zu aufgeblähten Bilanzen, stellen jedoch

in der Regel in der Bilanz oft sogenanntes ‘non valeurs’ dar.293 Als mögliche Gründe für

eine kreative Buchführung der Geschäftsleitung können die erfolgsabhängige Entlöhnung

und der dringende Bedarf an Fremdkapital aufgeführt werden.294 Das Audit Committee

292 Vgl. Bertschinger et al., 2003, Seiten 14f. 293 Vgl. Bertschinger, 2001, Seite 780. 294 Vgl. Bertschinger et al., 2003, Seiten 10f.

69

wird solchen Buchführungshandlungen kritisch gegenüber stehen, da diese die Qualität

der Rechnungslegung stark negativ beeinflussen kann und dem Gebot der möglichst ge-

treuen Wiedergabe der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens widerspricht.295 Eine in-

ternational angelegte Studie zeigt auf, dass durch diese ‘Earnings Management’-Praktiken

interne Investitionsentscheide und den Unternehmenswert negativ beeinflussen und daher

durch die Aufsichtsinstitutionen des Unternehmens vermieden werden sollten.296

In diesem Bereich stellen sich dem Audit Committee besondere Herausforderungen, da es

selbst nicht alle Normen im Detail kennen kann. Denn die Anforderungen und die Kom-

plexität in der Rechnungslegung sind über die letzten Jahre stark gestiegen.297 Es ist daher

auf die Spezialisten im Unternehmen angewiesen. Auch ist zu bemerken, dass die Revisi-

onsberichte der Externen wie auch der Internen Revision auch in diesem Bereich eine be-

deutende Rolle für das Audit Committee spielen können.298 Eine empirische Studie zeigt

in diesem Zusammenhang, dass das ‚Earnings Management’ und der Fachexpertise bzw.

die Existenz einer starken Internen Revision in einer negativen Beziehung zueinander ste-

hen. Das heisst, ein fachkundiges Mitglied im Audit Committee führt zu einer geringeren

Wahrscheinlichkeit, dass ‚Earnings Management’ betrieben wird.299

Die internationalen Rechnungslegungsnormen bieten eine Vielzahl von Wahlrechten und

Darstellungsoptionen. Eine empirische Studie zeigt jedoch, dass die Einführung von IFRS

nicht zu mehr Fällen von ‚Earnings Management’ führt. Obwohl IFRS der Geschäftslei-

tung eine Vielzahl von Wahlrechten bietet, führt die Einführung von IFRS nicht zu erhöh-

ten Fällen von ‚Earnings Management’.300

295 Vgl. Wägli, 2004, Seiten 53ff. 296 Vgl. McNichols et al., 2008, Seiten 1601f. 297 Vgl. Hommelhoff et al., 2003, Seite 626. 298 Vgl. Stanz, 2004, Seite 11. 299 Vgl. Lin et al., 2010, Seite 57. 300 Vgl. Van Tendeloo et al., 2005, Seite 155.

70

Überwachung der Finanzberichterstattung (Rechnungswesen)

Zum Inhalt der gesamten Berichterstattung zählen folgende Instrumente, die in der nach

folgenden Darstellung aufgeführt sind.

Abbildung 8: Instrumente der Berichterstattung (eigene Darstellung, in Anlehnung an Behr et al., 2010, Seite 713).

Die kritische Durchsicht der Jahresrechnung, Konzernrechnung sowie von bestimmten

Zwischenabschlüssen301 durch das Audit Committee hat zum Ziel, einen Gesamteindruck

zu erlangen, ob die Berichterstattung den geschäftlichen Aktivitäten des Unternehmens

entspricht und nicht im Widerspruch zu anderen Informationen steht, die das Audit

Committee besitzt.302

Dieser Überwachungstätigkeit kommt eine spezielle Bedeutung zu: Da alle finanziellen

Informationen, welche durch das Unternehmen veröffentlicht werden, durch Finanzana-

lysten genau geprüft werden und dadurch der Aktienpreis signifikant beeinflusst wird,

301 Hier fallen vor allem Quartals- und Halbjahresberichterstattungen wie auch Ad-hoc-Publizitäten an. 302 Vgl. IIA, 2005, Seite 1.

Instrumente Berichterstattung

Erfolgsrechnung

Eigenkapitalnachweis

Geldflussrechnung

Anhang

Bilanz Ad-Hoc-Meldungen

Jahresberichte

Governance-Berichte

Risikobericht

Weitere Berichte Fina

nzie

lle B

eric

hter

stat

tung

Nic

ht-fi

nanz

ielle

Ber

icht

erst

attu

ng

71

sind vorgängige Prüfung durch das Audit Committee von zentraler Bedeutung. Daher ist

es auch wichtig, dass das Audit Committee laufende Informationen über alle Arten von

Berichterstattungen vor der Publikation erhält. Dies erlaubt es auch der Externen Revision

frühzeitig allfällige Schwachstellen zu erkennen und entsprechende Prüfungsschwerpunk-

te zu definieren.303

Dabei kann die kritische Durchsicht aller zu publizierenden Finanzberichterstattung durch

das Audit Committee erfolgen. Es prüft dabei vor allem, ob die enthaltenen Informationen

vollständig und konsistent erscheinend sind mit denjenigen Informationen, die das Audit

Committee aus anderen Bereichen hat.304

Auch die bereits dargelegten Probleme im Zusammenhang von kreativen Rechnungsle-

gungspratiken sollte das Audit Committee auch in der Berichterstattung berücksichtigen.

Vor dem Zeitpunkt der Berichterstattung muss das Audit Committee ein besonderes Au-

genmerk auf eine mögliche Umsatzaufblähung, den Zweck von speziellen Tochtergesell-

schaftstrukturen305, Vollständigkeit von Ausserbilanzgeschäften, die Bewertung von

Goodwillpositionen wie immateriellen Vermögenswerten sowie die Bewertung von Fi-

nanzinstrumente, die einer speziellen Bewertung bedürfen, legen. Diese Themen waren

auch die Hauptkritikpunkte von Unternehmensskandalen und von identifizierten Betrugs-

fällen in der Wirtschaftsgeschichte.306

Eine hohe Aufmerksamt muss das Audit Committee dem Anhang307 schenken. Nicht nur

sind hier viele brisante Detailinformationen aufzufinden, sondern es können auch von den

Adressaten je nach ihrem Analysezweck nachträglich kritische Fragen gestellt werden.

Besonders heikel sind jene Positionen, die nicht im Anhang aufgeführt sind. Beispiels-

weise können alle verschwiegenen Put-Optionen, Kursgarantien oder Patronatserklärun-

gen für Tochtergesellschaften Risikopotenziale aufzeigen, die in den herkömmlichen In-

strumenten der Finanzberichterstattung nicht primär auffallend sind.308 In diesem Bereich

303 Vgl. PWC, 1999, Seite 29. 304 Vgl. Bischofsberger, 2006, Seite 145. 305 Als Synonym zu ‚special purpose entities’ zu verstehen. 306 Vgl. Meyer, 2003, Seite 702. 307 Als Synonym zu ,notes’ zu verstehen. 308 Vgl. Böckli, 2005, Seite 61.

72

besteht auch ein Grundproblem des Audit Committees, da er nicht erfasste Risiken in der

Finanzberichterstattung von sich aus erkennen kann.309 Gerade und wiederum ist das Au-

dit Committee auf die Revisionsberichte angewiesen, die diesem Grunddilema entgegen-

wirken.

Zusätzlich zum dargestellten kritischen Hinterfragen von Erfolgsgrössen im Zusammen-

hang von kreativer Rechnungslegung sollte das Audit Committee vor der Publikation von

Finanzberichterstattungen folgende Positionen besonders kritisch würdigen:310

- Überbewerteter Akquisitions-Goodwill

- Undurchsichtige Entwicklung der Rückstellungen

- Ertragsvorwegnahmen und Aufwandaufschub

- Transaktionen mit nahestehenden Personen

- Spezielle Normen zur Segment- und Zwischenberichterstattung

- Eventualverbindlichkeiten

- Geldflussrechnung

- Laufende und latente Steuern

Auch kann das Audit Committee bei seiner kritischen Würdigung auf Hinweise der Ex-

ternen wie Internen Revision zurückgreifen und mit diesen die obigen Positionen bespre-

chen.311

Für eine effiziente Überwachung der Finanzberichterstattung sowie die Besprechung für

die Auslegung von wesentlichen Positionen nimmt eine interaktive Beziehung mit dem

CFO eine wichtige Rolle ein, da dieser oft einen Wissensvorsprung gegenüber den Mit-

gliedern des Audit Committees besitzt.312

309 Vgl. Böckli, 2005, Seite 62. 310 Vgl. Böckli, 2005, Seiten 63ff. 311 Vgl. Böckli, 2005, Seite 59. 312 Vgl. Morrow, 2004, Seite 12.

73

3.3.4.3 Aufgaben gemäss Corporate Governance Standards und Codes

Da auf Gesetzesstufe weit weniger definiert ist als in Corporate Governance Standards

und da viele privat-rechtliche Institutionen Empfehlungen zu Corporate Governance prä-

sentieren, lassen sich hieraus weitere mögliche Aufgabenstellungen des Audit Commit-

tees herleiten. Zu berücksichtigen ist, dass internationale Börsen für die Kotierung eines

Unternehmens zusätzlich eigene Richtlinien erstellen, die auch Aufgabenbereiche zur

Corporate Governance des Audit Committees definieren.313

Zu Beginn der 1990er Jahre ist die Corporate Governance-Diskussion in den USA ent-

facht. Diese ist – wie bereits dargestellt – anschliessend auch auf Kontinentaleuropa über-

gegangen. Es folgte eine Reihe von Empfehlungen zur Corporate Governance durch ver-

schiedene Institutionen.314 Nachfolgend zeigt eine ausgewählte Reihe von Corporate Go-

vernance-Codes und Richtlinien, wie die Aufgaben der Audit Committees in verschiede-

nen Ländern definiert sind.315

Australien: Corporate Governance Principles and Recommendations 2007

Die Richtlinie zur Corporate Governance der australischen Börse (ASX) verlangt von al-

len kotierten Gesellschaften, dass diese umfangreiche Informationen zu Themen von Cor-

porate Governance offen legen. Eine Bildung eines Audit Committees ist gemäss den Ko-

tierungsregeln vorgeschrieben.316 Die Richtlinie empfiehlt, dass das Audit Committee aus

mindestens drei Vertretern gebildet werden und die Mehrheit aus unabhängigen Mitglie-

dern bestehen soll. Zudem sollte das Audit Committee über eine Satzung317 verfügen.318

Die Richtlinie schlägt weiter vor, dass die Mitglieder ‚financial literate’ sind, wobei min-

destens ein Mitlied über die notwendigen Erfahrungen und Qualifikationen verfügen soll-

313 Beispielsweise ist für die Kotierung an der Schweizer Börse die Richtlinie zur Corporate Governance anzuwen-den oder wie bereits erwähnt, verlangt die NYSE die Einhaltung der dortigen Richtlinie zum Audit Committee.

314 Vgl. Bak, 2005, Seite 31. 315 Dabei werden die Corporate Governance Standards aus dem Vereinigen Königreich (UK), Amerika, der Europäi-

schen Union (EU) sowie der Schweiz nicht mehr angeschnitten, da diese bereits im vorangehenden Kapitel dar-gestellt worden sind.

316 Vgl. Australian Stock Exchange (Corporate Governance Principles and Recommendations), 2007, Seite 4. 317 Als Synonym zu ‚Charter’ zu verstehen. 318 Vgl. Australian Stock Exchange (Corporate Governance Principles and Recommendations), 2007, Seite 11.

74

te. Zudem sollte ein Mitglied über Industrie-Erfahrung verfügen. Zu den zentralen Aufga-

ben gemäss der Richtlinie gehören die Überwachung der Unabhängigkeit, Objektivität

und Prüfungsarbeiten der Externen und Internen Revision und die Überwachung des in-

ternen Kontrollsystems. Zudem gehört auch eine Überwachung der Arbeiten und Er-

kenntnisse des Risikomanagements dazu. Das Audit Committee muss über seine Arbeiten

jährlich Rechenschaft ablegen und zahlreiche Informationen im Jahresabschluss veröf-

fentlichen.319

Corporate Governance in New Zealand: Principles and Guidelines 2004

Diese Richtlinie empfiehlt die Etablierung eines Audit Committees, welche die angel-

sächsischen Anforderungen an deren Zusammensetzung übernimmt. Konkrete Aufgaben

für das Audit Committee werden in der Richtlinie nicht erwähnt, jedoch gehören zum

Verantwortungsbereich des Audit Committees die Rechungslegung, die Finanzberichter-

stattung sowie die Prüfungsprozesse.320

China: Corporate Governance Codes and Principles 2004

The ‚provisional Code of Corporate Governance for Securities Companies’ schreibt vor,

dass Unternehmen, die an der Börse kotiert sind, über ein Risiko Committee und ein Au-

dit Committee verfügen müssen. Dabei sollte das Audit Committee aus unabhängigen

Vertretern bestehen. Es sind dem Audit Committee keine konkreten Aufgaben vorgege-

ben. Hingegen ist ein Supervisory Committee zu bilden, dass die Finanzen, das Verhalten

der Geschäftsleitung und zahlreiche andere Kontrolltätigkeiten zu übernehmen hat. Auch

erhält dieses Gremium alle internen Berichte (beispielsweise Berichte der Internen Revi-

sion, Compliance Berichte sowie Finanzberichte).321 Daraus lässt sich erkennen, dass

zwar die bekannte Bildung eines Audit Committees vorschrieben ist, jedoch deren Aufga-

ben auf ein anderes Gremium entfallen.

319 Vgl. Australian Stock Exchange (Corporate Governance Principles and Recommendations), 2007, Seite 26. 320 Vgl. New Zealand Securities Commission (Principles and Guidelines), 2004, Seiten 15f.321 Vgl. China Security Regulatory Commission, 2004, Seite 9.

75

Eine empirische Untersuchung im Jahr 2006 hat bei kotierten Unternehmen in China auf-

gezeigt322, dass die Verbreitung und somit deren Akzeptanz von Audit Committees in

China stark zugenommen hat. Auch die Regulierungsbehörden betrachten es als eine zu-

nehmende Notwendigkeit. Die Untersuchung zeigt weiter auf, dass wenig über die Tätig-

keit und Prozesse von Audit Committees veröffentlicht wird. Zudem werden dem Audit

Committee offensichtlich zu wenige wichtige Überwachungsaufgaben zugeteilt, womit

noch ein Verbesserungspotenzial besteht.323

Japan: Principles of Corporate Governance for Listed Companies 2004

Für kotierte Unternehmen ist die Bildung eines Audit Committees aus mindestens drei

unabhängigen Mitgliedern vorgeschrieben.324 Zu den Aufgabenbereichen des Audit

Committees zählen die Überwachung der Rechnungswesen- und Prüfungsprozesse sowie

der Arbeiten der Externen Revision, die Evaluierung der Arbeiten der Internen Revision

sowie die Verbesserung des internen Kontrollsystems. Es wird zudem auf weitere Aufga-

ben hingewiesen, ohne diese entsprechend zu nennen.325 Eine weitere Überwachungsauf-

gabe ist, dass das Audit Committee die jährlichen Vorschläge zur Verbesserung im inter-

nen Kontrollsystem und bei den Prozessen der Internen Revision durch den Geschäftsfüh-

rer326 evaluiert.327 Insgesamt ähneln die japanischen Vorlagen zum Audit Committee sehr

stark den angelsächsischen Normen.

Malaysia: Malaysian Code on Corporate Governance 2007

Gemäss dem überarbeiten Kode für Corporate Governance müssen alle kotierten Unter-

nehmen in Malaysia über ein Audit Committee verfügen, das aus unabhängigen Mitglie-

dern besteht, die alle als ‚financial literate’ gelten und wovon mindestens ein Vertreter

Mitglied einer Rechnungslegungsvereinigung ist. Der Aufgabenkatalog des Audit Com-

322 Der Umfang der empirischen Untersuchung hat 259 Unternehmen (survey) betragen. 323 Vgl. Lin et al., 2008, Seiten 741f. 324 Vgl. Tokio Stock Exchange, 2004, Seite 14. 325 Vgl. Tokio Stock Exchange, 2004, Seite 15. 326 Als Synonym zu Chief Executive Officer – CEO – zu verstehen. 327 Vgl. Tokio Stock Exchange, 2004, Seite 18.

76

mittees ist im Jahr 2007 deutlich ausgebaut worden. Dabei fallen folgende Teilaufgaben

dem Audit Committee zu:328

– Überwachung der Arbeit und Unabhängigkeit der Externen Revision

– Kritische Durchsicht der Prüfungsfeststellungen der Externen Revision

– Überwachung der Quartals- und Jahresenderechnung mit Fokus auf Veränderungen

in Rechnungslegungsprozessen und -weisungen, auf die Einhaltung der Annahmen

der Fortführungs-Annahme und Einhaltung von Rechnungslegungsnormen

– Überwachung der Prüfungsschwerpunkte, Ressourcen und Funktionen der Internen

Revision

– Überwachung des Prüfungsprozesses, Prüfungsprogramme und Umsetzung der

Empfehlungen der Internen Revision

– Überwachung der Transaktionen mit nahestehenden Personen

– Überwachung von weiteren, vom Verwaltungsrat definierten Aufgaben

Der Kode weist insbesondere ein verstärktes Kooperationserfordernis mit der Internen

Revision auf, die auch in einer schriftlichen Satzung definiert werden sollte.

Singapore: Code of Corporate Governance 2005

Der Kode über Corporate Governance schreibt die Etablierung eines Audit Committees

zwingend vor. Die aufgeführten Hauptaufgaben des Audit Committees weisen keine Un-

terschiede auf zu jenen, die bereits erklärt worden sind. Bemerkenswert ist – im Vergleich

zu umliegenden Nachbarländern – die spezielle Auflage, dass das Audit Committee Non-

Audit-Services329 der Externen Revision zu überwachen hat, sofern diese substanzielle

Umfänge erreichen, die die Unabhängigkeit der Externen Revision beeinflussen könnte.330

Diese Auflage ist jedoch auch in angelsächsischen Normen zu finden.

328 Vgl. Security Exchange Commission Malaysia, 2007, Seiten 14ff. 329 Als solche werden Dienstleistungen der Externen Revision verstanden, die nicht im Zusammenhang mit dem Prü-

fungsauftrag stehen. 330 Vgl. Council on Corporate on Disclosure and Governance, 2005, Seite 15.

77

Brasilien: Code for Best Practice Corporate Governance 2005

Die brasilianischen Empfehlungen zur Corporate Governance sehen die Bildung eines

Audit Committees explizit vor. Die erwähnten Hauptaufgaben in der Empfehlung sind

den dargestellten ähnlich. Insbesondere verlangt der brasilianische Kode, dass das Audit

Committee die Umsetzung und Einhaltung eines ‚Codes of Conduct’ überwacht.331

Code of Corporate Governance for Private Sector in Egypt 2006

Auch die vorgeschlagenen Aufgaben des Audit Committees von Ägypten für privat-

rechtliche Unternehmen entsprechen den bereits vorgestellten Aufgaben. Bemerkenswert

ist hierbei, dass das Audit Committee auch die Effizienz des Personals beurteilen und

überwachen soll, das sich mit rechnungslegungstechnischen und finanziellen Aufgaben

befasst. Auch ist die Bildung einer Internen Revision explizit vorgeschrieben. 332

Türkei: Corporate Governance Principles 2003

Auch die türkischen Normen zum Audit Committee umfassen die bekannten Hauptaufga-

ben. Jedoch räumen diese dem Audit Committee insbesondere die Möglichkeit ein, bei

Bedarf externe Berater engagieren zu können. Zudem gehört es auch zu den Aufgaben des

Audit Committees, die Überwachung von operationellen Prozessen333 zu vollziehen. Dies

ist Gegenstand des internen Kontrollsystems.334

Indien: Report of the Kumar Mangalam Birla Committee on Corporate Governance

2000

Die indische Richtlinie zu Corporate Governance sieht die Bildung eines Audit Commit-

tees mit entsprechenden, bereits dargestellten Funktionen vor. Als zusätzliche Funktion

331 Vgl. Instituto Brasileiro de Governance Corporativa, 2004, Seite 20. 332 Vgl. Egyptian Institute of Directors, 2006, Seite 12. 333 Dies lässt sich indirekt aus dem Titel zum Abschnitt des Audit Committees herleiten. 334 Vgl. The Capital Market Board of Turkey, 2003, Seiten 63f.

78

wird vom Audit Committee verlangt, dass es potenzielle Ausfälle von signifikanten

Schuldnern eines Unternehmens diskutiert und laufend überwacht.335

Russland: The Russian Code of Corporate Conduct 2002

Die Etablierung eines Audit Committees ist im Kode zur Corporate Governance in Russ-

land vorgesehen und diesem werden die bereits erwähnten Hauptaufgaben zugeteilt.336

Südafrika: King Code of Governance for South Africa 2009 (King III) 2009

Der King Kode III schreibt die Bildung eines Audit Committees vor und führt die bekann-

ten Hauptaufgaben des Audit Committees im Detail auf. Beispielsweise sieht der Kode

vor, dass das Audit Committee seine Verantwortungsbereiche im Risikomanagement de-

finiert und offen legt, wie es den Risiken im Zusammenhang mit der Finanzberichtung

begegnet. Oder das Audit Committee muss einmal jährlich die finanzielle Lage des Un-

ternehmens überprüfen. Der King Kode III ist diesbezüglich konkreter in seinen Ausfüh-

rungen zu den Aufgaben des Audit Committees.337

OECD Principles of Corporate Governance 2004

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) emp-

fiehlt in ihrer Richtlinie die Bildung eines Audit Committees. Aus den verschiedenen

Grundsätzen zur Corporate Governance lassen sich die bereits dargestellten Hauptaufga-

ben erkennen.338

Der Vergleich der verschiedenen Corporate Governance-Normen zeigt einerseits auf, dass

die globale Verbreitung der Forderung und Etablierung des Audit Committees erkennbar

ist. Andererseits lassen sich in den verschiedenen Standards die dargestellten Hauptauf-

gaben erkennen, wobei kleinere Unterschiede in ihrer Detaillierung und im Umfang auf-

fallend sind.

335 Vgl. Securities and Exchange Board of India, 2000, Seiten 9ff. 336 Vgl. The Coordination Council for Corporate Governance, 2002, Seite 9. 337 Vgl. Institute of Directors Southern Africa (King III), 2009, Seiten 31ff.338 Vgl. Organisation for Economic Co-operation and Development, 2004, Seiten 58 und 62.

79

3.3.5 Zusammensetzung und Anforderungen an die Mitglieder des Audit Commit-

tees

Viele Corporate Governance Standards empfehlen die Bildung eines Audit Committees

mit drei Mitgliedern.339 Diese Grösse erlaubt eine effiziente Zusammenarbeit innerhalb

des Ausschusses. Auch werden hohe Anforderungen an die Qualifikation der Mitglieder

gestellt, da nur diese die hohen Erwartungen der Aktionäre und der Öffentlichkeit erfüllen

können.340

Eine zentrale Anforderung an den Verwaltungsrat ist, dass die Mitglieder des Audit

Committees ein ‚financially literate’ sein soll, das heisst, erfahren im Bereich von Fi-

nanz- und Rechnungswesen.341 Mit der Einführung der dargestellten rechtlichen Grundla-

gen spricht man neuerdings sogar von ‚financial expert’. Diese Norm verlangt von den

Mitgliedern, dass sich diese auch in den Gebieten Prüfungswesen342 und der internen

Kontrolle auskennen müssen. Diese Norm erfüllen insbesondere Wirtschaftsprüfer mit

Leitungserfahrung oder Chief Financial Officers. Diese beiden Fachkompetenzanforde-

rungen haben sich bis dato weitgehend durchgesetzt.343 Beispielsweise zeigte eine empiri-

sche Untersuchung in Amerika, dass bereits vor 2001 viele multinationale Unternehmen

über Mitglieder im Audit Committee verfügt haben, die als ‚financial literate’ galten.344

Jedoch ist zu bedenken, dass nicht nur formelle Anforderungen genügen können. Auch

sind soziale Faktoren wie Standhaftigkeit, Lernfähigkeit, Erfahrung und Allgemeinwis-

sen als wichtige Anforderungsfaktoren zu berücksichtigen.345

Diese fachlichen Anforderungen können um folgende Bereiche erweitert werden:346

- Abschlussprüfung

- Rechungslegung und Bilanzierung

339 Vgl. Hilb, 2005, Seite 173. 340 Vgl. Quick et al., 2008, Seite 28. 341 Vgl. Böckli, 2005, Seite 33. 342 Als Synonym zu ‚auditing’ zu verstehen. 343 Vgl. Böckli, 2005, Seite 34. 344 Vgl. Myers et al., 2006, Seiten 61f. 345 Vgl. Böckli, 2005, Seite 113. 346 Vgl. Pohle et al., 2005, Seiten 237ff.

80

- Branchenkenntnisse des Unternehmens

- Risikomanagement

- Internationale Erfahrung (sofern das Unternehmen international tätig ist)

- Weiteres spezielles Wissen auf den artverwandten Gebieten

Als zielführend und empfehlenswert ist die fachliche Anforderung anzusehen, dass ein

Mitglied des Audit Committees bereits aus seiner Berufserfahrung über Kenntnisse in ak-

tiven Überwachung besitzt.347

Weniger eine einseitige Zusammensetzung des Audit Committees, sondern mehr eine

ausgewogene Besetzung des Audit Committees ist empfehlenswert, um eine kritische

Grundhaltung in diesem Gremium zu wahren.348 Diesem Punkt kommt des Weiteren eine

spezielle Bedeutung zu, da ein heterogenes Audit Committee auch unterschiedliche Er-

fahrungs- und Wissenspotenziale zusammenfassen kann.349 Ein Audit Committee kann

aus der Perspektive der Heterogenität beispielsweise aus Mitgliedern mit folgenden

Merkmalen – wie zuvor teilweise vorangehend dargestellt – zusammengesetzt werden:350

- Mindestens ein Mitglied mit vertieftem Wissen der entsprechenden Branche

- Mindestens ein Mitglied mit vertieftem Wissen des Unternehmens

- Mindestens ein Mitglied mit Expertenwissen im Finanz- und Rechungswesen

- Mindestens ein Mitglied mit einem ausgeprägten Wissen der Internen und Exter-

nen Revision

- Mindestens ein Mitglied mit vertieftem Wissen im Risikomanagement sowie im

Rechtswesen/Compliance

347 Vgl. Quick et al., 2008, Seite 28. 348 Vgl. Spencer, 2005, Seite 13. 349 Vgl. Gassner, 1996, Seite 33. 350 Vgl. Gassner, 1996, Seite 33.

81

Eine weitere, oft verlangte Anforderung ist die Unabhängigkeit.351 Dabei ist diese sicher-

gestellt, wenn ein Mitglied des Audit Committees nach Innen unbefangen ist und wenn

nach Aussen die Mitglieder in ihrer Urteilsbildung frei von Eingriffen Dritter sind.352 Ein

Mitglied gilt als autonom, wenn seine Überwachungstätigkeit nicht durch direkte oder in-

direkte materielle Beziehungen zum Unternehmen beeinträchtigt wird. Die Unabhängig-

keit ist demnach nicht gegeben, wenn Mitglieder – auch ehemalige – Angestellte des Un-

ternehmens sind (gewesen sind), wenn Verbindungen über direkte Familienmitglieder der

Audit Committee-Mitglieder oder wenn sonstige untersagte Geschäftsbeziehungen zum

Unternehmen bestehen.353 Es erscheint wichtig, dass die Unabhängigkeit mittels Prozes-

sen offengelegt und laufend überwacht wird, so dass keine Indizien entstehen, dass diese

eingeschränkt sein könnte.354

Wichtig ist auch die zeitliche Verfügbarkeit der Mitglieder. Es ist allgemein davon auszu-

gehen, dass die Audit Committee-Mandate sehr zeitintensiv sind und daher – auch aus

Sorgfaltspflichtüberlegungen – entsprechende zeitliche Ressourcen von den Mitgliedern

abverlangen.355

3.3.6 Innere Organisation des Audit Committees

Für die innere Organisation des Audit Committees sind einige organisatorische Gesichts-

punkte zu berücksichtigen. Eines der wichtigsten Dokumente für das Audit Committee ist

die Satzung356. Diese wird von einigen Corporate Governance Standards empfohlen und

dient – auch im Eigeninteresse des Audit Committees – als Orientierungsgrösse und

Massstab.357 Auch werden der Mindestinhalt sowie die Offenlegung dieser Satzung zu-

nehmend von Zulassungsbehörden der Börsen verlangt.358

351 Die Unabhängigkeit ist bereits in einem vorangehenden Kapitel dargelegt worden. Dieses Kriterium wird aus Vollständigkeits- und Verständnisgründen nochmals explizit aufgeführt.

352 Vgl. Böckli, 2004, § 13, N 17 und N 386. 353 Vgl. Fenwick et al., 2002, Seiten 4f. 354 Vgl. Ernst and Young, 2003, Seite 6. 355 Vgl. Böckli, 2005, Seite 114. 356 Als Synonym für ‚Audit Committee Charter’ zu verstehen. 357 Vgl. PWC, 2003, Seite 12. 358 Beispielsweise verlangt die NYSE die Offenlegung und definiert deren Mindestinhalt. Auch in Grossbritannien

sowie in der Europäischen Union sind ähnliche Entwicklungen zu erkennen (Bak, 2005, Seite 656).

82

Die Satzung kann unternehmensindividuell definiert werden.359 Die Darlegungen der An-

forderungen und Hauptaufgaben des Audit Committees zeigen insgesamt eine internatio-

nale Konvergenz auf. Als mögliche Inhalt einer Satzung können folgende Punkte definiert

werden:360

– Aufgaben, Verantwortungen, Arbeitsabläufe

– Mitgliedschaftsvoraussetzungen

– Anzahl Mitglieder

– Mindestanzahl der ordentlichen Sitzungen

– Leitlinie für Gespräche mit der Geschäftsleitung, Internen sowie der Externen Revi-

sion

– Direkte Informationsrechte des Audit Committees

– Recht, nach eigenem Ermessen Untersuchungen und Ressourcen einzusetzen

– Jährliche Pflicht zur Selbstbeurteilung

Es sollte in der Satzung auch aufgeführt werden, was nicht in der Verantwortung des Au-

dit Committees steht, da die Anforderungen wie Erwartungen an das Audit Committee

über die letzten Jahre stark gewachsen ist.361 Weiter ist es auch wichtig, dass die Satzung

nicht zu konkret abgefasst wird und die entsprechende Flexibilität des Audit Committees

sichergestellt ist.362

Die Satzung kann auch als die notwendige Grundlage für die Berichterstattung des Audit

Committees dienen. Primär sollte es an den Verwaltungsrat Bericht erstatten.363 Es stellt

sich auch die Frage, inwiefern eine Berichterstattung an die Aktionäre zu erfolgen hat.

Aus Eigeninteresse sollte das Audit Committee transparent darlegen, wie es seine Pflich-

ten der Unternehmensüberwachung wahrgenommen hat, was sicherlich als vertrauensför-

359 Vgl. Smith Report, 2003, Seite 9. 360 Vgl. Bertschinger et al., 2003, Seite 24 / PWC, 1993, Seite 12. 361 Vgl. Böckli, 2005, Seite 40. 362 Vgl. Böckli, 2005, Seite 114. 363 Vgl. Braiotta, 2004, Seiten 389ff.

83

dernd angesehen werden kann. Es hilft auch, die Erwartungen an das Audit Committee zu

reduzieren.364

Eine weitere wichtige organisatorische Frage ist die Gestaltung der Sitzungen. Die Sit-

zungen von Audit Committees hängen von der Unternehmensgrösse, der aktuellen Leis-

tungsfähigkeit sowie vom Umfang der Arbeiten des Audit Committees ab.365 Aus den

Standards zur Corporate Governance wie auch aus den regulatorischen Bestimmungen

lässt sich erkennen, dass sich das Audit Committee im Schnitt halb- oder vierteljährlich

treffen sollte. Eine repräsentative Umfrage bei amerikanischen Audit Committee-

Mitgliedern hat ergeben, dass sich die Mitglieder in etwa 10-mal im Jahr für Sitzungen

treffen.366

Für die Treffen des Audit Committees ist von Bedeutung, dass die Mitglieder eine kon-

struktive Diskussionskultur für eine offene Konfliktbewältigung vorleben. Dies zeigt sich

insbesondere in herausfordernden Krisenzeiten, bei denen wirkungsvolle Reaktionen ver-

langt werden.367 Insbesondere sollten die Mitglieder – wie bereits dargelegt – eine gewis-

se Standhaftigkeit behalten. Für eine gewisse Anzahl von Audit Committee Sitzungen ist

es für eine objektive Meinungsbildung von Vorteil, wenn auch der Finanzchef368, der Ge-

schäftsführer369, die Interne sowie die Externe Revision mit einbezogen werden.370 Fol-

gende Themen können Gegenstand der Audit Committee Sitzungen sein:371

– Beurteilung und Diskussion der Leistung der Externen Revision

– Beurteilung und Diskussion der Honorierung der Externen Revision

– Beurteilung der Unabhängigkeit der Externen Revision

– Besprechung der Berichte der Externen und Internen Revision

– Beurteilung der Organisation und Leistung der Internen Revision

364 Vgl. Schaad, 2004, Seite 6. 365 Vgl. PWC, 1993, Seite 19. 366 Vgl. Ernst and Young, 2004, Seite 3. 367 Vgl. Rytz, 2002, Seite 151. 368 Als Synonym für Chief Financial Officer (CFO) zu verstehen. 369 Als Synonym für Chief Executive Officer (CEO) zu verstehen. 370 Vgl. Bischofsberger, 2006, Seite 266. 371 Vgl. Hilb, 2005, Seiten 7f.

84

– Qualität der angewendeten Rechnungslegungsgrundsätze

– Internes Kontrollsystem

– Risikomanagementsystem

– Einhaltung von Gesetzen und Normen (Legal-Compliance-Funktion)

– Allfällige Unregelmässigkeiten

– Einhaltung von ethischen Grundsätzen

Die Interne wie die Externe Revision sind unter anderem die wichtigsten Ansprechpartner

des Audit Committees. Daher sollten beide Institutionen einen direkten Zugang zum Au-

dit Committee und einen offenen Kommunikationszugang zu den Mitgliedern des Audit

Committees haben.372 Eine empirische Untersuchung hat dabei gezeigt, dass sich das Au-

dit Committee oft mit dem Finanzchef, der Internen und der Externen Revision trifft.373

Ein weiterer Aspekt der Satzung kann die explizite Verschwiegenheitspflicht des Audit

Committees sein. Diese ist eine wichtige Voraussetzung, damit der effiziente Informati-

onsfluss an das Audit Committee sichergestellt ist. In Abwesenheit dieser Pflicht könnten

Mitglieder der Geschäftsleitung oder auch – im Falle von Meldungen in ‚Whistleblo-

wing’-Prozessen – Mitarbeitende zögern, dem Audit Committee entsprechend Informati-

onen zukommen zu lassen.374

Die Frage nach der Rotationspflicht bzw. der Begrenzung der Amtszeit sollte nicht Ge-

genstand der Satzung sein. Die Rotation würde in einem solchen Fall die Unabhängigkeit

nur geringfügig erhöhen, aber zu deutlichen Verlusten im Wissen der einzelnen Mitglie-

der führen.375

Es ist auch von Bedeutung, dass die Entschädigung des Audit Committees angemessen

ist. Jedoch ist zu beachten, dass die Unabhängigkeit gewährleistet bleibt. Dabei werden

üblicherweise Sitzungshonorare vergütet, die als Entlöhnung für die effektive Arbeitszeit

anzusehen sind. Weiter ist es auch von Bedeutung, dass die Vergütung nicht an das Ge-

372 Vgl. Bischofsberger, 2006, Seiten 276 und 281. 373 Vgl. KPMG, 2008, Seite 14. 374 Vgl. Warnke, 2005, Seite 228. 375 Vgl. Huwer, 2008, Seite 256.

85

schäftsergebnis gekoppelt ist und zu hoch veranlagt wird, was sonst ebenfalls zu einer

Beeinträchtigung der Unabhängigkeit führen kann.376 Des Weiteren ist auch zu beachten,

dass die Mitglieder für die hohe Verantwortung und der damit verbundenen Haftungsge-

fahr sowie für die hohen Anforderungen ebenfalls angemessen entschädigt werden.377

Weiter sollte das Audit Committee regelmässig eine Selbstbeurteilung durchführen, um

seine Wirksamkeit zu überwachen und neue Entwicklungen frühzeitig zu berücksichti-

gen.378 Zu den Beurteilungskriterien zählen unter anderem die aktuelle Organisation, Auf-

gaben, Aufnahmevoraussetzungen, Fachkenntnisse, Branchenkenntnisse, Integrität sowie

Ressourcenfragen. Insbesondere die Wahrung der Unabhängigkeit und Objektivität bilden

wichtige Grössen der Selbstevaluation, da diese die Grundlage für die kritische Analyse

der Überwachung bilden.379

Es kann angebracht sein, dass das Audit Committee über seine Tätigkeit im Rahmen der

jährlichen Berichterstattung seine Arbeit transparent und offen darlegt, sofern dies von

gesetzeswegen nicht bereits vollzogen wird. Dadurch können sich Dritte ein unabhängi-

ges Bild über die Tätigkeit und die Prozesse des Audit Committees machen.380 Dabei ist

darauf zu achten, dass diese Berichterstattung in klarer Form dargelegt wird und diese aus

Adressatenperspektive verständlich erklärt ist.381 Insbesondere ist darauf zu achten, dass

für die Darlegung von Sachverhalten keine ‚Pseudo-Compliance-Floskeln’ benützt wer-

den, sondern aussagekräftige, verständliche Angaben.382

Eine empirische Untersuchung in Grossbritanien hat mittels einer Fallstudie aufgezeigt,

dass die Effektivität der Arbeit des Audit Committees durch informelle, starke Beziehun-

gen zu wichtigen internen Anspruchsgruppen – wie CFO, CEO und weitere – sich signifi-

kant verbessert. Damit trägt das Audit Committee auch einen wichtigen Beitrag zur Wei-

terentwicklung der Governance-Struktur in einem Unternehmen bei.383

376 Vgl. Gassner, 1996, Seite 31. 377 Vgl. Böckli, 2004, § 14 N 305. 378 Vgl. PWC, 2005, Seiten 1ff. 379 Vgl. Gassner, 1996, Seiten 39f. 380 Vgl. Smerdon, 2004, Seite 177. 381 Vgl. Saluz, 2003, Seite 1039. 382 Vgl. Waser, 2006, Seite 649. 383 Vgl. Turley et al., 2007, Seiten 784f.

86

3.3.7 Exkurs: Die Haftungsfrage des Audit Committees am Beispiel der Schweiz

Haftungsrechtliche Fragestellungen im internationalen Kontext sind für die Tätigkeit des

Audit Committees von grosser Bedeutung. Zugleich soll die Komplexität der Haftungs-

frage am Beispiel einer schweizerischen Aktiengesellschaft kurz gezeigt werden.

Die Haftungsfrage für eine schweizerische Aktiengesellschaft richtet sich nach den Vor-

gaben von Artikel 754 Abschnitt 1 des Obligationenrechts. Nach dieser Rechtsnorm steht

den Aktionären, der Aktiengesellschaft selbst, Partizipanten oder den Gesellschaftsgläu-

bigern eine aktive Klagelegitimation384 zu. Voraussetzung einer verwaltungsrätlichen

Haftung ist der Eintritt eines Schadens, der durch ein pflichtwidriges oder schuldhaftes

Handeln des Verwaltungsrates in adäquat kausaler Weise verursacht wird.385 Hat der

Verwaltungsrat gewisse Aufgaben auf weitere Organe verteilt nach Artikel 754 Abschnitt

2 des Obligationenrechts, so haftet er auch für den Schaden, den das beauftragte Organ

verursacht hat. Es sei denn, der Verwaltungsrat kann nachweisen, dass er die gebotene

Sorgfalt bei der Auswahl, Unterrichtung und Überwachung vollzogen hat.

Die dargelegten Aufgaben des Audit Committees können Haftungsrisiken hervorrufen.

Bei der Beurteilung des internen Kontrollsystems ist das Audit Committee von zeitnahen

Informationen aus Revisionsberichten abhängig, um Mängel im Verwaltungsrat bespre-

chen zu können.386 Daher ist aus haftungsrechtlicher Perspektive insbesondere die Bezie-

hung zur Externen und Internen Revision von grosser Bedeutung. Das Audit Committee

sollte gewährleisten, dass beide Organe einen direkten Zugang zu allen Unternehmensbe-

reichen und zum Verwaltungsrat selbst haben. Sofern beispielsweise Mängel im internen

Kontrollsystem, beim Risikomanagement, im Jahresabschluss oder bei Compliance zu ei-

nem nachweislichen Schaden führen, hat dieser Umstand eine Haftbarkeit des Audit

Committees zur Folge, wenn sich nachträglich herausstellt, dass das Audit Committee

384 Eine passive Klagelegitimation steht den Mitgliedern des Verwaltungsrates, der Geschäftsführung oder den Per-sonen zu, die sich mit der Liquidation befassen (Art. 754 Abs. 1 OR).

385 Vgl. Bauen et. al., 2007, N 650. 386 Vgl. Schwarze, 1998, Seiten 24ff.

87

über solche gravierenden Mängel nicht informiert hat bzw. informiert worden ist, jedoch

keine tatkräftigen Massnahmen ergriffen hätte.387

Auch eine Schadensverursachung aufgrund einer fehlenden Unabhängigkeit, mangelnder

Qualität oder ungenügender Leistungserbringung der Internen oder Externen Revision

kann eine Haftung des Audit Committees erwirken.

Es lässt sich erkennen, dass im internationalen Kontext mit strengeren und komplexeren

Haftungsfragen, die die Tätigkeit des Audit Committees betreffen, zu rechnen ist. Daher

kann der Beziehung zwischen Interner Revision und dem Audit Committee eine noch

grössere Bedeutung beigemessen werden.

3.4 Kritische Würdigung des Audit Committees

Den Nutzen des Audit Committees haben Untersuchungen bestätigt. Dabei hat sich ge-

zeigt, dass sich die Existenz eines Audit Committees positiv auf die Qualität der Finanz-

berichterstattung auswirkt und somit die Wahrscheinlichkeit steigt, von der Externen Re-

vision einen positiven Bestätigungsvermerk zu erhalten.388 Dies hat vermutlich auch einen

positiven Einfluss auf die Aktienkursentwicklung. Des Weiteren ist die Bildung von Au-

dit Committee – wie dargestellt – von vielen Corporate Governance Standard stark emp-

fohlen oder gar durch gesetzliche Normen schlicht vorgeschrieben.

Bei den dargelegten Finanzskandalen hat sich gezeigt, dass ein schwaches oder gar feh-

lendes Audit Committee eine der wichtigsten Schlussfolgerungen ist. Daher kann im Um-

kehrschluss resümiert werden, dass ein starkes Audit Committee die Wahrscheinlichkeit

erhöht, dass ein Finanzskandal oder Unternehmenszusammenbruch vermieden werden

kann.389 Zudem kann das Audit Committee – aufgrund der umfassenden herangetragenen

Informationen – als Früherkennungsinstanz angesehen werden, um zeitgerecht entspre-

chende Massnahmen einzuleiten.390

387 Vgl. Böckli, 2005, N 136. 388 Vgl. Ernst and Young, 2005, Seiten 19f. 389 Vgl. Smerdon, 2003, Seite 171. 390 Vgl. Smerdon, 2003, Seite 173.

88

Zahlreiche empirische Untersucherungen zeigen, dass sich die Professionalität und die

Existenz des Audit Committees – mit einem ‚financial expert’ – positiv auf den Aktien-

kurs auswirken kann.391 De Fond, Hann und Hu beispielsweise haben eine signifikante

positive Überrendite am Aktienmarkt festgestellt, sofern während der Untersuchungspha-

se ein ‚financial expert’ in das Audit Committee berufen worden ist.392

Auch weitere empirische Untersuchungen zeigen positive Effekte auf, wenn ein Unter-

nehmen mit einem Audit Committee arbeitet. Davidson, Goodwinn und Kent haben des

Weiteren erkannt, dass eine negative Korrelation zwischen der Existenz eines unabhängi-

gen Audit Committees und ‚Earnings Management’393 besteht. Sie führen aus, dass es zu

geringeren Vertuschungen in der Jahresberichterstattung kommt, sofern ein unabhängiges

Audit Committees besteht.394 Li, Wang und Deng haben am chinesischen Markt aufge-

zeigt, dass unabhängige Mitglieder im Audit Committee zu einer signifikant tieferen

Wahrscheinlichkeit beitragen, dass ein Unternehmen finanzielle Schwierigkeiten395 auf-

weisen wird.396 Zu einem ähnlichen Resultat kommen Parker, Peters und Turetsky: Eine

starke Corporate Governance führt zu einer höheren Überlebenswahrscheinlichkeit bei

Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten.397 Offensichtlich sind die Investoren auch

bereit, für den zusätzlichen Investorenschutz eine Prämie auf eigene Aktien zu zahlen, so-

fern ein Unternehmen eine starke Corporate Governance mit einer Mehrheit von unab-

hängigen Mitgliedern im Verwaltungsrat aufweist.398

Trotz des dargelegten Nutzens des Audit Committees sind auch einige kritische Momente

zu nennen, die das Audit Committee vor nicht unwesentliche Herausforderungen in der

Zukunft stellt. Nachfolgend wird auf diese kurz eingegangen.

391 Vgl. Leibfried et al., 2008, Seite 42. 392 Vgl. De Fond et al., 2005, Seiten 153ff. 393 ‘Earnings Management’: The practice of distorting the true financial performance of a company what effectively

weakens the monitoring function (Davidson et al., 2005, Seite 243). 394 Vgl. Davidson et al., 2005, Seite 262. 395 Als Synonym zu ‚financial distress’ verwendet. 396 Vgl. Li et al., 2008, Seite 633. 397 Vgl. Parker et al., 2002, Seite 10. 398 Vgl. Petra, 2005, Seite 62.

89

Leaning-Back Syndrom des übrigen Verwaltungsrates

Es besteht die Gefahr, dass sich der restliche Verwaltungsrat zu wenig verantwortlich

fühlt bzw. zu wenig mit den Jahresabschlüssen und den Verantwortlichkeiten des Audit

Committees beschäftigt. Die Etablierung des Audit Committees bedeutet jedoch keine

Reduktion der Verantwortung, in der der gesamte Verwaltungsrat steht. Daher sollte vor

allem der Verwaltungsratspräsident besorgt sein, dass das gesamte Gremium nicht zu pas-

siv wird.399

Audit Committee als geschäftsleitender Ausschuss?

Das Audit Committee darf sich nicht in die Geschäftsführungsaufgaben des Unterneh-

mens einmischen, da gerade seine Hauptaufgaben darin bestehen, die Überwachung der

Geschäftsführung wahrzunehmen. Daher sollte sich der Vorsitzende des Audit Commit-

tees insbesondere nicht in Fragen der Investitions- oder Finanzplanung einmischen, son-

dern diese nur überwachen. Das Audit Committee führt ein Unternehmen nicht.400 Auch

ist zunehmend die Bildung eines integrierten Finanz- und Audit Committees festzustellen.

Dies sollte aber abgelehnt werden, wie auch eine teilweise geforderte Prüfung des CFO

durch das Audit Committee. Auch die Genehmigung von Transaktionen mit Nahestehen-

den sollte nicht Gegenstand der täglichen Arbeit des Audit Committees sein.401

Tendenz zum Superauditor und zur internen Expertenkommission

Wachsende Tätigkeitsbereiche und zunehmende Verantwortlichkeiten des Audit Commit-

tees über die letzten Jahre verlangen immer mehr von den Mitgliedern des Audit Commit-

tee. Trotz dieser feststellbaren Tendenz darf nicht vergessen sein, dass das Audit Commit-

tee selbst keine Prüfungen vornimmt.402 Ihre Arbeit sollte auf der kritischen Hinterfra-

gung von Informationen und Überwachung des Unternehmens verbleiben. Somit sollten

auch die Erwartungen an das Audit Committee reflektiert werden.

399 Vgl. Böckli, 2005, Seite 100. 400 Vgl. Böckli, 2005, Seite 101. 401 Vgl. Böckli, 2005, Seite 106. 402 Vgl. Böckli, 2005, Seite 110.

90

Tendenz zur Überforderung der Mitglieder und unerfüllbare Erwartungen

Die zeitlichen und fachlichen Anforderungen an die Mitglieder des Audit Committees

sind stark angestiegen. Da liegt es Nahe, dass das Audit Committee überfordert wird in

seiner Aufgabe. Auch die Erwartungen an die Audit Committees der Gesellschaften – re-

sultierend aus Unternehmensskandalen – werden immer grösser, so dass das Audit Com-

mittee vor fast nicht mehr erfüllbaren Aufgaben steht.403 Solche Unternehmensskandale,

die auf Fehlentwicklungen zurückgeführt werden können, schlagen sich nur in der Jahres-

rechnung – insbesondere im Anhang – nieder, wenn diese durch das Governancesystem

aufgedeckt werden.404 Das Audit Committee ist dabei stark abhängig von den Informatio-

nen und Feststellungen, die aus diesem Governancesystem herangetragen werden. Das

Audit Committee selbst führt weder Prüfungen durch, noch ist es an der Bildung des in-

ternen Kontrollsystems oder des Risikomanagements beteiligt.

Rahman und Ali haben in diesem Zusammenhang festgestellt, dass das Audit Committee

– vor allem sofern dieses eine sehr hohe Anzahl Mitglieder aufweist – mit der Überwa-

chungsfunktion überfordert ist. Sie führen dies vor allem auf die hohen Anforderungen

und die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Geschäftsleitung und Aufsichts-

gremium zurück.405

Tendenz zur regulatorischen Forderung eines Audit Committees in wirtschaftlichen

schwierigen Zeiten

In Phasen von wirtschaftlich rezessiven Zeiten ist der Ruf nach mehr Regulierung im Sin-

ne der Corporate Governance grösser. Jedoch ist die Frage der Regulierung aus dem

Grenznutzen zu beantworten. Auf einem bereits hohen Regulierungsniveau ist der zusätz-

liche Nutzen einer Regulierung der Unternehmensaufsicht und der gesetzlichen Forde-

rung eines Audit Committees minimal. Vielmehr ist eine ‚gute’ Corporate Governance

403 Vgl. Böckli, 2005, Seiten 114ff. 404 Durch das interne Kontrollsystem, die Interne und Externe Revision sowie durch das Risikomanagement und

Compliance. 405 Vgl. Rahman et al., 2006, Seite 799f.

91

durch entsprechende Anreizsysteme auszugestalten, die in der Unternehmensüberwa-

chung zu berücksichtigen sind.406

Die Frage der Regulierung ist nach ihrem Bedarf zu untersuchen. Dabei sind auch interna-

tionale Bestimmungen und Normen zu beachten. Da die meisten Governance-

Mechanismen bei der Kontrolle durch die Aktionäre und weiteren Stakeholdern bestimmt

sind, ist diesen – sofern der Regulierungsbedarf gegeben ist – weitere Mitwirkungs-, In-

formations- und Klagerechte einzuräumen. Dies sollte auch der Ansatzpunkt bei der Ana-

lyse der Überwachungsmechanismen sein.407

Erhöhte Koordinationsanforderungen der verschiedenen Überwachungsinstrumente

durch das Audit Committee

Aufgrund der globalen Präsenz von Unternehmen in verschiedenen Märkten ist das Be-

dürfnis nach einem umfassenden Assurance-Konzept zu erkennen. Dabei sollte das Audit

Committee darum besorgt sein, dass die verschiedenen Überwachungsinstanzen gegensei-

tig koordiniert und abgestimmt sind, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden.408 Dies kann

beispielsweise durch eine enge Koordination der Prüfungsarbeiten der Internen und Ex-

ternen Revision erfolgen. Beim Assurance-Konzept ist dabei insbesondere die enge Ver-

linkung der Jahres-Revisionsplanung mit dem Risikomanagement von grosser Bedeutung,

da die Prüfungstätigkeiten auf die wesentlichen Geschäftsrisiken bzw. auf die möglicher-

weise erkennbaren Lücken ausgerichtet werden soll im Sinne eines risikoorientierten Prü-

fungsansatzes.

3.5 Besonderheiten im Finanzdienstleistungsbereich und nach Grösse

Die bisherigen Ausführungen zeigen auf, dass ein Audit Committee nicht für alle Gesell-

schaften verlangt wird.409 In Amerika ist für Banken seit 1991 bzw. in Kanada für Versi-

cherungen und Banken seit 1992 die Bildung eines Audit Committees – ungeachtet von

406 Vgl. Bohrer, 2005, Seite 1009. 407 Vgl. Bühler, 2009, Seiten 652ff. 408 Vgl. Pfyffer et al., 2004, Seite 1095. 409 Vgl. O’Reilly et al., 1994, Seite 86.

92

deren Kotierung – gesetzlich vorgeschrieben. In den übrigen westeuropäischen Ländern

wie auch im asiatischen Raum fehlt eine gesetzliche Verpflichtung dazu meistens.410 In

der Schweiz ist ein Audit Committee für Banken vorgeschrieben, sofern eine von vier

konkreten Grössen überschritten bzw. erfüllt wird.411 Ihm fallen folgende Aufgaben zu:412

- Überwachung und Beurteilung der Integrität der Finanzabschlüsse

- Überwachung und Beurteilung der internen Kontrolle über die finanzielle Bericht-

erstattung

- Überwachung und Beurteilung der Wirksamkeit der Prüfgesellschaft und deren

Zusammenwirken mit der Internen Revision

- Beurteilung von weiteren Kontrollen (hinausgehend über die finanzielle Berichter-

stattung) und der Internen Revision

Bei Versicherungsgesellschaften in der Schweiz wird nach Vorgaben der eidgenössischen

Finanzmarktaufsicht eine Bildung eines Audit Committees empfohlen, jedoch nicht expli-

zit vorgeschrieben.413 Aufgrund der komplexen Strukturen, der internationalen Verflech-

tung und der besonderen Bedeutung von Banken und Versicherungen für die gesamte

Wirtschaft kann eine gesetzliche Verpflichtung der Bildung von Audit Committees be-

gründet sein. Auch zeigt sich, dass die Kunden von Banken und Versicherungen aufgrund

der speziellen Abhängigkeit zu diesen Institutionen speziell schützenswert sind. Dies

zeigt sich beispielsweise durch einen Vergleich des Ausfalls einer bedeutenden Bank im

Vergleich zu einem Industrie- oder Handelsunternehmen. Bei einem Ausfall einer Bank

sind Kunden weit stärker betroffen als bei einem Zusammenbruch eines Industriebetriebs,

da der Kunde durch den Verlust von Spar- oder Vermögenswerten betroffen ist.414 Daher

410 Vgl. Bak, 2005, Seiten 18ff. 411 Diese sind: Bilanzsumme > 5 Mia. CHF, Depotvolumen > 10 Mia. CHF, erforderliche Eigenmittel > 200 Mio.

CHF oder Kotierung. 412 Vgl. FINMA-Rundschreiben 2008-24, Überwachung und interne Kontrolle, Seiten 10f. 413 Vgl. FINMA-Rundschreiben 2008-32, Corporate Governance Versicherer, Seite 5. 414 Der Ausfall der Lehman Brothers Investmentbank hat die Börse und Finanzmärkte im Jahr 2008 weit stärker ge-

troffen als der Zusammenbruch von Worldcom.

93

ist die wirtschaftliche Bedeutung von Banken wie Versicherungen für die Gesellschaft

und für die Wirtschaft gross. Bei Banken und Versicherungen ist aus internationaler Per-

spektive erkennbar, dass der Geschäftsführung und der Aufsicht eine erhöhte Verantwor-

tung in Sachen ordnungsgemässe Organisation und Überwachung zugeschrieben wird.415

Da die Versicherungs- und Bankenbranche in vielen Ländern stark reguliert ist und das

Audit Committee als Schnittstelle der Überwachung angesehen wird, bildet es auch eine

wichtige Anlaufstelle für die Regulierungsbehörden.416

Die Frage zur Verpflichtung für die Bildung eines Audit Committees wird – wie zuvor

dargelegt – mehrheitlich mit dem Ansatzpunkt der Kotierung oder nach spezifischen

Grössenkriterien eines Unternehmens beantwortet. Dies lässt sich damit erklären, da mit

der unabhängigen Überwachung des Unternehmens – in Form des Audit Committees –

dem erklärten Prinzipal-Agent-Problem begegnet wird.

Die immer globaler agierenden Unternehmen weisen eine Zunahme in deren Tätigkeits-

felder auf, was auch zur einer zunehmenden Komplexität und steigenden Unternehmens-

grösse führt. Dabei wird für solche Unternehmen – abgesehen von kotierten Unternehmen

– ebenfalls in allen bekannten Rechtssystemen keine gesetzliche Pflicht nach dem An-

satzpunkt der Unternehmensgrösse auferlegt, ein Audit Committee zu bilden. Da aber Un-

ternehmen aber einer gewissen Grösse Anteilsscheine kotiert haben, kann von einer fakti-

schen Verpflichtung zur Einführung eines Audit Committees gesprochen werden in Län-

dern, wo die Existenz eines Audit Committees als Kotierungsvoraussetzung gilt.417

Heute ist erkennbar, dass alle mittelgrossen bis grossen Unternehmen – meist mit interna-

tionaler Tätigkeit – über ein Audit Committee verfügen. Als ein wichtiger Erklärungs-

grund kann – wie bereits dargelegt – die Sicherung des Vertrauens in das Unternehmen

herangezogen werden.418

415 Vgl. Hartmann et al., 2000, Seite 748. 416 Vgl. Graber, 2009, Seite 13. 417 Vgl. Bak, 2005, Seite 19. 418 Vgl. Hoffmann, 1994, Seite 41.

94

3.6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Die Agency-Theorie und weitere Gründe erklären die Notwendigkeit der Unternehmens-

überwachung. Die Finanz- und Wirtschaftskrise zeigt Schwächen auch im Bereich der

Corporate Governance auf, welche Reformen und Anpassungen notwendig erscheinen

lassen.

Die Allokationsfrage der Verantwortung der Unternehmensüberwachung entfällt auf ver-

schiedene Institutionen und Unternehmensorgane. Jedoch lässt sich erkennen, dass vor

allem in den letzten Jahren das Audit Committee an Bedeutung gewonnen hat und dass

diesem eine Hauptverantwortung in der Frage der Unternehmensüberwachung zufällt.

Dies zeigt sich vor allem an der erkennbaren Ausdehnung des Aufgabenbereichs und der

Haftungsfrage des Verwaltungsrates im Allgemeinen bzw. der Mitglieder des Audit

Committees im Besonderen. Insgesamt ist zu erkennen, dass über die letzten beiden Jahr-

zehnte die Einführung eines Audit Committees die Arbeit des Verwaltungsrates stark ver-

ändert hat. Heute werden hohe Anforderungen an die Fachkompetenz und Unabhängig-

keit der Mitglieder gestellt, die einer deutlichen Mehrbelastung für das Audit Committee

gleich kommt.419

Zu den wesentlichen Merkmalen des Audit Committees gehören die Unabhängigkeit und

die Fachkompetenz der Mitglieder. Beide Merkmale sind wichtige Grundlagen, damit die

Aufgaben zweckmässig erfüllt werden können. Insbesondere die Fachkompetenz hat in

den letzten Jahren eine starke Ausdehnung in Form erhöhten Anforderungen erfahren.

Das Audit Committee sollte sich idealerweise aus drei verschiedenen Mitgliedern zu-

sammensetzen, so wie dies in den meisten Corporate Governance-Codes empfohlen wird.

Auch auf Gesetzesstufe ist global erkennbar, dass bei der Forderung der Etablierung eines

Audit Committees eine zunehmende Tendenz festzustellen ist. Dabei kann bei Spezialge-

setzen – wie bei Branchen bei Banken oder Versicherungen – oder bei der Kotierung von

Unternehmen diese Forderung angebracht sein.

419 Vgl. Böckli, 2003, Seite 570.

95

Zu den wesentlichen Aufgaben von Audit Committees zählen insgesamt folgende Aufga-

ben:

– Überwachung der Arbeiten der Externen Revision (im Besonderen Wirksamkeit

und Unabhängigkeit)

– Überwachung des internen Kontrollsystems, insbesondere der Arbeit der Internen

Revision, des Risikomanagements und der Compliance-Fragen sowie der Handha-

bung von Revisionspunkten

– Durcharbeitung und kritische Hinterfragung von Jahresabschlüssen inklusive Zwi-

schenberichterstattungen

Zu den wichtigsten Führungsinstrumenten zählen die Interne und Externe Revision. Auch

die Überwachungstätigkeiten von weiteren Unternehmenseinheiten wie Legal-

Compliance und Risikomanagement sind für die Arbeit des Audit Committees von gros-

ser Bedeutung. Die Interne Revision als prozessunabhängige Institution eines Unterneh-

mens kommt dabei eine besondere Rolle zu Teil: Sie prüft die anderen Überwachungsein-

heiten und das interne Kontrollsystem – teilweise in Koordination mit der Externen Revi-

sion – und bewertet deren Arbeit. Daher kann daraus geschlossen werden, dass die Interne

Revision als ein zentrales Führungsinstrument des Audit Committees angesehen werden

kann.

Der Vorteil des Audit Committees erscheint erwiesen und zahlreiche empirische Untersu-

chungen haben verschiedene Nutzenrelationen aufgezeigt. Das Audit Committee erweist

sich insgesamt als eines der entscheidenden Institutionen der effektiven Unternehmens-

überwachung. Jedoch sind auch die steigenden Anforderungen und teilweise hohen und

fast nicht erfüllbaren Erwartungen der Gesellschaft und der Anspruchsgruppen bei be-

grenzten Ressourcen des Audit Committees kritisch zu beurteilen. Eine empirische Studie

96

zeigt allerdings für die Schweiz auf, dass das Audit Committee ein unverzichtbares Gre-

mium für eine gute Corporate Governance ist.420

Da der Fokus des Audit Committees primär auf der finanziellen Führung und auf der fi-

nanziellen Überwachung – unter ausgewogener Berücksichtigung der Erwartungen der

relevanten Anspruchsgruppen – liegt, benötigt es auch entsprechende Hilfsmittel, um die-

se Funktion wahrnehmen zu können.421 Und insbesondere für die Überwachung der

Rechnungslegung bzw. für die Prävention und Aufdeckung von Bilanzfehlern und

-delikten wird die Beziehung zwischen dem Audit Committee und der Internen Revision

stark an Bedeutung gewinnen, zumal Indizien vorliegen, dass die Aufgaben und die Ver-

antwortung des Prüfungsausschusses sich ausweiten wird.422

420 Vgl. Berndt et al., 2011, Seite 14. 421 Vgl. Eulerich et al., 2010, Seite 176. 422 Vgl.Velte, 2010, Seite 231.

97

4 Die Interne Revision in der Corporate Governance

4.1 Einleitung

Dieses Kapitel führt in die Interne Revision ein und definiert, welches ihr Zweck und ihre

Aufgaben sind. In einem nächsten Schritt wird ihre organisatorische Eingliederung im

Unternehmen thematisiert. Zum Kernstück gehören die Planung und die interne Risiko-

analyse der Internen Revision, die Ausgangspunkt für den Prüfungsprozess bilden. Ergän-

zend werden einige wichtige Themen zur Tätigkeit der Internen Revision aufgeführt und

im Rahmen der Thematik dieser Dissertation erklärt.

4.2 Entstehung und Erklärung der Internen Revision

4.2.1 Historische Ursprünge

Über die Jahrhunderte hinweg kann festgestellt werden, dass durch die Zunahme von Ge-

schäftskomplexität und -volumen die Nachfrage der Eigentümer nach einer unabhängigen

und objektiven Beurteilung von Buchhaltungen und Konten entstanden ist. Die Eigentü-

mer fragten immer stärker zu Beginn des 18. Jahrhunderts Revisionsdienstleistungen

nach.423

Bis Mitte des 20. Jahrhunderts war die Interne Revision hauptsächlich für die Überprü-

fung der Buchhaltung und der Kontoführung zuständig.424 Mit der Zunahme von Unter-

nehmenskomplexität und organisatorischer Dezentralisierung der Unternehmen hat die

Bedeutung der Internen Revision zugenommen bzw. sich stark geändert.425 Bereits 1941

erkannt der erste Präsident des Institute of Internal Auditors (IIA), dass sich die Interne

Revision zum verlängerten Arm der Geschäftsführung bzw. des Verwaltungsrates entwi-

ckeln werde.426 Professor McKenzie hat Mitte des 20. Jahrhunderts die Bedeutung der In-

ternen Revision und deren rasante Veränderung in einem Vortrag wie folgt beschrieben:

423 Vgl. Ramamoorti, 2003, Seite 4. 424 Vgl. Flesher, 1996, Seite 5. 425 Vgl. Flesher, 1996, Seite 6. 426 Vgl. Venables et al., 1991, Seite 7.

98

„Without audit, no accountability. Without accountability, no control. And if there is no

control, where is the seat of power?”427

Im Jahr 1949 wurde das Institute of Internal Auditors in Amerika gegründet. Diese Insti-

tution hat über die letzten fünfzig Jahre die Tätigkeit, Definition und Stellung der Internen

Revision weltweit stark geprägt. Bei seiner Gründung lag der Fokus der Aufgabenberei-

che vor allem bei der Überwachung des internen Kontrollsystems über das Rechnungswe-

sen.428 Die nachfolgende Tabelle gibt einen kurzen Überblick über die Entwicklung und

Veränderung der Bedeutung der Internen Revision im Unternehmenskontext.

Zeitperiode Inhalt der Aufgaben Prüfungsauftrag Internes Kon-trollsystem

bis 1900 Buchhaltungsfehler Unregelmässigkeiten

Vollumfänglicher Prü-fungsansatz

IKS unbekannt

1900 – 1980 Buchhaltungsfehler Unregelmässigkeiten Financial und opera-tional audit

Ex post Prüfungsansatz Erste Anzei-chen seit 1960

Derzeitiger Stand Financial Audit Management Audit Operational Audit

Ex post und ex ante, risikoorientierter Prü-fungsansatz zur Schaffung von Mehrwerten

Dominierend IKS

Tabelle 5: Entwicklung der Internen Revision (Quelle: Hoffmann, 1996, Seiten 58ff.)

Es ist ersichtlich, dass sich über die Jahrzehnte der Fokus der Internen Revision auf alle

Tätigkeiten eines Unternehmens gerichtet und das interne Kontrollsystem dabei besonde-

re Berücksichtigung erhalten hat.

4.2.2 Zweck der Internen Revision

Der wirtschaftliche Inhalt der Internen Revision ist die Prüfung des Unternehmens als

System. Die Prüfung ist eine Folge von gezielten Handlungen, um zu einem Urteil zu ge-

427 Vgl. Venables et al., 1991, Seite 7. 428 Vgl. Galloway, 1998, Seite 5f.

99

langen, ohne dabei in den Prozessen des Unternehmens beteiligt zu sein.429 Die Prüfung

bildet zusammen mit der Kontrolle, die prozessabhängig ist, die beiden zentralen Elemen-

te der Überwachung.430 Die Interne Revision verfügt dabei über ein uneingeschränktes

Einsichts- und Auskunftsrecht.431 Das Institute of Internal Auditors definiert den Zweck

der Internen Revision in einem Unternehmen wie folgt:432

„Die Interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungs-

dienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Ge-

schäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer

Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des

Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse

bewertet und diese verbessern hilft.“

Diese Generaldefinition der Internen Revision zeigt die hohe Bedeutung der Internen Re-

vision in der Corporate Governance deutlich auf. Die Bedeutung der Internen Revision

für ein Unternehmen sollte nach dessen Charakter ausgestaltet sein.433 Denn nur durch ei-

ne unternehmensspezifische Ausgestaltung kann die Interne Revision Mehrwerte schaf-

fen.434 Diese Mehrwerte kommen zustande, indem die Interne Revision durch Analysen,

Gutachten, Beratungen, Empfehlungen, Zusicherungen435 die Eigentümervertreter in der

Unternehmensüberwachung unterstützten.436

Die Definition und auch Aufgabengebiete der Internen Revision werden sich in den

nächsten Jahren stark verändern. Dabei hat die Interne Revision darauf zu achten, dass

ihre Ordnungs- und Zweckmässigkeit sowie Risikoorientierung und Wirtschaftlichkeit

bewahrt.437

429 Vgl. Hoffmann, 1994, Seite 58. 430 Vgl. Grebien, 1996, Seite 35. 431 Vgl. Hoffmann, 1994, Seite 64. 432 Vgl. Institute of Internal Auditors Austria, 2009, Seite 4 / Ruud, 2009, Seite 15. 433 Vgl. Galloway, 1998, Seite 6. 434 Vgl. Galloway, 1998, Seite 8. 435 Als Synonym zu ‚assurance services’ zu verstehen. 436 Vg. Peemöller et al. , 2004, Seite 7. 437 Vgl. Lück, 2001, Seite 13.

100

Eine empirische Untersuchung in der Schweiz438 im Jahr 2008 hat gezeigt, dass die Ziele

der Internen Revision bei Schweizer Grossunternehmen vor allem die Beurteilung der in-

ternen Weisungen, der Geschäftsprozesse und des internen Kontrollsystems umfasst. Der

Verwaltungsrat erwartet von der Internen Revision in der Regel die Identifikation von

Unregelmässigkeiten und das Aufzeigen von Verbesserungspotenzial.439

Da die Risiken eines Unternehmens aufgrund ihres risikoorientierten Ansatzes die Orien-

tierung und Planung der Internen Revision beeinflussen, kann festgehalten werden, je hö-

her die Risiken, desto grösser ist auch der Bedarf an Internen Kontrollen.440 Damit besteht

ein starker Zusammenhang zwischen Internen Kontrollen und einem effektiven internen

Kontrollumfeld.441

Aus einer Externen Perspektive trägt die Interne Revision dazu bei, dass die Reputation

über ein Unternehmen verbessert werden kann, da Regulierungsbehörden und Rating-

agenturen ihren Fokus immer mehr auf ein effektiv wirkendes Risikomanagement le-

gen.442

4.3 Organisation und Aufgaben der Internen Revision

4.3.1 Organisation der Internen Revision

4.3.1.1 Organisatorische Eingliederung und Überlegungen

Die Mehrheit der Corporate Governance Richtlinien und Codes führen die Interne Revisi-

on mit unterschiedlicher Ausprägung auf. Hauptsächlich ist die Interne Revision dem Au-

dit Committee bzw. dem Verwaltungsrat unterstellt, wobei die disziplinarische Führung

bei der Geschäftsleitung liegen kann.443 Dieses Bild vermittelt auch eine empirische Un-

tersuchung des Institute of Internal Auditors, bei welcher die Verwaltungsratsmitglieder

bestätigen, dass die Interne Revision in drei von vier Fällen diesem direkt unterstellt ist.

438 Die empirische Umfrage umfasst einen Stichprobenumfang von 923 mittelgrossen Schweizer Unternehmen. 439 Vgl. Ruud, 2008, Seite 11. 440 Vgl. Ratliff et al., 1996, Seite 18. 441 Vgl. Anderson, 2007, Seite 38. 442 Vgl. LaTorre, 2009, Seite 29. 443 Vgl. Hahn et al., 2008, Seite 704.

101

In 17% aller Fälle ist die Interne Revision dem Finanzchef444 und in 6% aller Fälle dem

Geschäftsleiter445 unterstellt.446 Entscheidend ist die Eingliederung der Internen Revision

bei der obersten Führungs- und Entscheidungsebene, um die Unabhängigkeit der Internen

Revision sicherzustellen, und dass an jene Stelle berichtet wird, die die Überwachung der

geprüften Stelle innehat.447 In gewissen Branchen wie beispielsweise bei Banken oder

Versicherungen kann es nützlich sein, dass die Interne Revision auch das Risk Committee

rapportiert. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer integrierten Internen Revisi-

on.448

Durch die organisatorische Stellung der Internen Revision verkommt sie zur organisatori-

schen Überwachungsstelle (im Englischen auch als ‚watchdog’ oder ‚organizational poli-

ceman’ bezeichnet).449 Diese Stellung innerhalb eines Unternehmens ist ein Zeichen einer

effektiv wirkenden Corporate Governance.450

In der Praxis variiert die organisatorische Zuordnung der Internen Revision erheblich. So

kann sie Teil der Finanzabteilung oder der Compliance Funktion sein. Bei der Finanz-

dienstleistungsbranche (Banken und Versicherungen) jedoch ist sie üblicherweise dem

Verwaltungsrat unterstellt, was weitgehend als Best Practice angesehen werden muss, um

das Mandat zweckmässig zu erfüllen.451

Die innere Organisation der Internen Revision kann zentral oder dezentral ausgestaltet

sein. Jedoch ist über die letzten Jahre ein Trend zur Dezentralisierung festzustellen, wobei

immer mehr eine Interne Revision an den verschiedenen Lokalitäten eines Unternehmens

eingesetzt wird. Dabei spielen insbesondere die Globalisierung, die regulatorischen Vor-

gaben der einzelnen Länder sowie kulturelle Unterschiede eine wichtige Rolle.452

444 Als Synonym für Chief Financial Officer (CFO) zu verstehen. 445 Als Synonym für Chief Executive Officer (CEO) zu verstehen. 446 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 38. 447 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer (Handbuch der Wirtschaftsprüfung), 1998, Seite 503. 448 Vgl. Löw et al., 2008, Seite 9. 449 Vgl. Spira, 2003, Seite 653. 450 Vgl. Ruud, 2003, Seite 77. 451 Vgl. Prawitt, 2003, Seite 177. 452 Vgl. Peemöller et al., 2004, Seite 698.

102

Es besteht auch die Option, die Interne Revision auszugliedern und eine Drittpartei mit

einem Mandat für die Interne Revision zu versehen. Kosten und Unternehmensgrösse

können dabei eine wichtige Rolle spielen und bietet einem Unternehmen eine höhere Fle-

xibilität. Jedoch verbleibt die Verantwortung für die Unternehmensüberwachung beim

Unternehmen selbst und kann nicht outgesourct werden. Die Verantwortung sowie die

Aufgaben sind klar zu regeln.453

Die organisatorische Einordnung der Internen Revision hat auch eine Einfluss auf die Un-

abhängigkeit, Objektivität454 und die Entlöhung des Leiters der Internen Revision sowie

der Mitarbeitenden. Da die Sorgfalts- und Treuepflichten der Überwachungsinstitutionen

von Unternehmen, wozu auch die Interne Revision gezählt werden kann, in den nächsten

Jahren sehr wahrscheinlich zunehmen wird, ist es auch zentral, dass die Entlöhung des

Leiters der Internen Revision aufgabenadäquat ausgestaltet ist. Dies kann als Vorausset-

zung angesehen werden, dass keine divergierenden Interessen zwischen den Überwa-

chungsinstanzen und den Eigentümern entstehen können.455 Die Entschädigung des Lei-

ters der Internen Revision sollte daher ähnlich zusammengesetzt sein wie die Entschädi-

gung für den Unternehmenscontroller oder den Finanzchef.456

Die Interne Revision sollte innerhalb organisatorisch so aufgestellt sein, dass sie als Spie-

gelbild des Unternehmens und der Strategie angesehen werden kann. Daher bedarf es ei-

ner laufenden Anpassung an die neue Organisationsformen des Unternehmens.457 Sie

kann dabei organisatorisch zentral oder dezentral aufgestellt sein.458

4.3.1.2 Die Satzung der Internen Revision als Grundlage des Mandats

Aus Sicht des Verwaltungsrates bzw. des Audit Committees ist es wichtig zu verstehen

und zu definieren, welches das Mandat der Internen Revision ist. Es dient der Klärung des

gegenseitigen Verständnisses und der Definition von Verantwortung und Aufgaben. Für

453 Vgl. Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2005, Seite 2. 454 Die Unabhängigkeit und Objektivität werden in den nachfolgenden Kapiteln erörtert. 455 Vgl. Von der Crone et al., 2010, Seite 86. 456 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 31. 457 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 682. 458 Vgl. Hoffmann, 1994, Seiten 59ff.

103

diesen Zweck wird häufig eine Satzung459 für die Interne Revision verfasst.460 Zum Inhalt

dieser Satzung können folgende Themen gehören:461

- Mandat der Internen Revision

- Prüfungsziele

- Umfang der Prüfungsarbeiten

- Prüfungsverantwortung und -aufgaben

- Rechte und Pflichten (im Besonderen Informationsrechte der Internen Revision)

- Definition und Sicherstellung der Unabhängigkeit der Internen Revision

Der Prüfungsprozess kann ebenfalls Gegenstand der Satzung sein.462 Sie bildet zudem die

Grundlage für weitere wichtige Arbeitspapiere für die Interne Revision. Insbesondere die

Prüfungsweisungen und speziell die ethischen Vorgaben für die Tätigkeit der Internen

Revision beruhen auf der Satzung.463 Es kann auch zweckmässig sein, dass die Interne

Revision eine Strategie definiert und durch den Verwaltungsrat bzw. durch das Audit

Committee bewilligen lässt, welche erklärt, wie sie ihr Mandat umsetzten wird.464 Die

Strategie kann auch dazu dienen, den Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgrup-

pen465 gerecht zu werden. Sie hilft auch, die prospektive Sicht und die Risikoorientierung

für die Interne Revision gegenüber den Anspruchsgruppen darzulegen.466

Über die letzten Jahre sind die Identifikation und das Verständnis über die Erwartungen

der verschiedenen Anspruchsgruppen der Internen Revision wichtiger geworden. Dabei

kann die Strategie nützlich sein, um darzulegen, was die Interne Revision durch eine Prio-

459 Als Synonym für ‚internal audit charter’ zu verstehen. 460 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seiten 249ff. 461 Vgl. Ruud, 2003, Seite 83. 462 Vgl. Bank of International Settlement (BIS), 2003, Seite 1. 463 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 251. 464 Vgl. Beumer, 2004, Seite 45. 465 Dazu zählen im Besonderen die Geschäftsleitung, der Verwaltungsrat, Unternehmensvertreter und Regulatoren

sowie im Allgemeinen Kunden, Lieferanten, Gläubiger und die Öffentlichkeit. 466 Vgl. Diffenhofer, 1994, Seite 14.

104

risierung der verschiedenen Erwartungen und durch eine Überwachung der Veränderun-

gen im Unternehmensumfeld leisten kann.467

4.3.2 Personalressourcen in der Internen Revision

Die Festlegung des Personalbestandes ist zentral, da sie die Erfüllung des Mandats und

die Leistungsfähigkeit der Internen Revision beeinflusst. Dabei kann von einem positiven

Zusammenhang zwischen der Unternehmensgrösse (gemessen anhand des Personal-

bestandes) und dem Personalbestand der Internen Revision ausgegangen werden.468 Eine

empirische Untersuchung in der Schweiz hat gezeigt, dass bei einem Personalbestand bei

einem Unternehmen von weniger als 400 Mitarbeitenden auf eine Interne Revision ver-

zichtet werden kann.469 Somit bestimmen in der Praxis die Unternehmensgrösse (gemes-

sen am Personalbestand) und die Komplexität der Unternehmenstätigkeit die Quantität

des Personalbestandes der Internen Revision.470 Die nachfolgende Tabelle zeigt das Ver-

hältnis der Personalbestände Interne Revision gegenüber dem gesamten Personalbestand

in verschiedenen Branchen auf.

467 Vgl. Güner, 2008, Seite 31. 468 Vgl. KPMG, 2004, Seite 18. 469 Vgl. Ruud, 2008, Seite 11. 470 Vgl. Heeschen et al., 1997, Seite 43.

105

Branchen Personverhältnis Interne Revision vs. Gesamtpersonalbestand Banken 1:84

Versicherung 1:279

Chemie 1:795

Bau 1:1979

Ernährung 1:1202

Industrie 1:816

Gesundheit 1:471

Maschinenbau 1:1287

Ölverarbeitung 1:482

Handel 1:970

Transport 1:1142

Warenproduktion 1:466 Tabelle 6: Personalverhältnis Interne Revision vs. Gesamtpersonalbestand (Quelle: Hee-schen et al., 1997, Seiten 60f.)

Auffallend ist, dass in der Finanzindustrie die Verhältniszahl deutlich tiefer ist als in der

Industrie oder im Handel. Dies ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass diese Bereiche –

ähnlich wie die Pharmabranche – stark reguliert ist und eine besondere wirtschaftliche

Bedeutung hat. Insgesamt ist zu erwarten, dass die Verhältniszahlen künftig noch höher

ausfallen aufgrund der steigenden Bedeutung der Internen Revision.

4.3.3 Aufgaben der Internen Revision

4.3.3.1 Kernaufgaben der Internen Revision

Die Interne Revision erbringt primär Zusicherungs- und Beratungsleistungen471 für das

Unternehmen und spezifisch für den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung.472 Die

Aufgabenbereiche der Internen Revision sind durch den hohen Beratungsbedarf der Un-

ternehmensleitung und durch neue Regulatorien stark gestiegen.473 Eine empirische Um-

471 Als Synonym zu ‚assurance services’ und ‚consulting services’ zu verstehen. 472 Vgl. Hahn, 2005, Seite 461 / Bektenov, 2005, Seiten 1235f. 473 Vgl. Eberl et al., 2007, Seite 317.

106

frage bestätigt, dass die Interne Revision zu 80% vor allem Zusicherungsleistungen für

den Verwaltungsrat erbringen soll.474

Die Interne Revision unterstützt die Unternehmensleitung, Probleme zu identifizieren, po-

tenzielle Probleme zu entdecken und Schwachstellen zu reduzieren. Insbesondere die un-

abhängige Prüfung von Informationen für die Unternehmensleitung durch die Interne Re-

vision ist von tragender Bedeutung, da die Unternehmensleitung ihre Entscheidungen

hauptsächlich aufgrund dieser Informationen fällt.475 In einer Umfrage geben Unterneh-

mensvertreter an, dass von der Internen Revision primär die Identifikation von Unregel-

mässigkeiten und die Beurteilung der Einhaltung von Gesetzen und internen Richtlinien

erwartet werden.476

Es ist daher zu erkennen, dass die Interne Revision zunehmend Beratungsdienstleistungen

erbringt, da sie über einen enormen Wissensvorsprung und über eine einzigartige organi-

satorische Stellung im Unternehmen gegenüber Dritten verfügt. Zudem liegen Prüfungs-

und Beratungsdienstleistungen sehr nahe beieinander.477 Die steigende Unternehmensdy-

namik, die stärkere Ausrichtung auf die Zukunft und die steigende Nachfrage nach unab-

hängigen, verlässlichen Informationen können als Gründe für diese Entwicklung herange-

zogen werden.478 Als besondere Fähigkeiten der Mitarbeitenden in der Internen Revision

können auch ihr Prozessverständnis und ihre analytische Perspektive hervorgehoben wer-

den.479 Jedoch ist zu beachten, dass die Interne Revision ihre Unabhängigkeit nicht ge-

fährdet, damit sie ihre Prüfungsaufträge noch mandatsgerecht ausführen kann.480 Eine

empirische Umfrage481 bestätigt allerdings die zunehmende Tendenz zu mehr Beratungs-

mandaten vor allem bei den Bereichen Rechnungslegung und bei der Implementierung

von internen Kontrollsystemen.482 Insbesondere mehr Beratungsdienstleistungen für die

474 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 35. 475 Vgl. Sawyer, 1996, Seiten 9 / 25. 476 Vgl. Ruud, 2009, Seite 51. 477 Vgl. Hunecke, 2000, Seiten 79 / 132f. 478 Vgl. Hunecke, 2000, Seiten 78f. 479 Vgl. Hunecke, 2000, Seite 199. 480 Vgl. Hunecke, 2000, Seite 205. 481 Es sind 412 Unternehmen in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich befragt worden. 482 Vgl. Knapp, 2005, Seiten 67ff.

107

Identifikation und Überwachung von signifikanten Risiken483 sind durch das Audit Com-

mittee gefragt.484

Eine wichtige Aufgabe kommt der Internen Revision in Bezug auf das interne Kontroll-

system und auf das Risikomanagement zu Teil. Ihre Aufgabe ist es, die Effektivität und

Zweckmässigkeit beider Systeme zu beurteilen.485 Insbesondere die räumliche Distanz der

Muttergesellschaft zu den global verteilten Tochtergesellschaften ist für das interne Kon-

trollsystem und für das Risikomanagement sehr massgebend.486 Die gestiegenen Anforde-

rungen an das interne Kontrollsystem haben auch zu weiterführenden und umfassenderen

Aufgaben der Internen Revision in diesem Kernbereich geführt. Eine Gefahr besteht

durch die zunehmenden Anforderungen der vielen Regulierungen487 an das interne Kon-

trollsystem, dass die Interne Revision ihren Fokus zu stark auf Dokumentationsfragen legt

und ihre Ressourcen weniger für unentdeckte, signifikante Risiken einsetzt.488

Die Interne Revision führt unterschiedliche Arten von Revisionen durch, die auf ihre Auf-

gabengebiete zurückzuführen sind. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über

die verschiedenen Arten von Revision und somit über ihre konkreten Aufgabengebiete.

483 Als Synonym zu ‚emerging risks’ zu verstehen. 484 Vgl. Ernst and Young, 2008, Seite 5. 485 Vgl. Hahn, 2005, Seite 704. 486 Vgl. Berauer et al., 2007, Seite 200. 487 Als Beispiel kann der ‚Sarbanes Oxley Act’ genannt werden. 488 Vgl. Hauser et al., 2004, Seite 1064.

108

Revisionsart Aufgabeninhalt Financial audits Prüfung der Finanzen, der Berichterstattungen, der

Versicherungen, der Betriebsbuchhaltung, Grund-stückverwaltung, etc.

Operational audits Prüfung von operativen Prozessen und Weisungen, Personalwesen, Personal, Verwaltung, Material, Lo-gistik, Forschung und Entwicklung, Technik, Pro-duktion, Marketing, Absatz, etc.

Performance audits Prüfung von Wertschöpfungsprozessen

Contract audits Prüfung von Verträgen und deren Umsetzung

Transaction audits Prüfung von wesentlichen Transaktionen

Compliance audits Prüfung der Einhaltung von Normen und Gesetzen

Special investigation Spezialuntersuchungen (z.B. Fraud)

International audits International ausgelegte Prüfungen

Management audits Prüfung der Geschäftsführung (Reporting, Zielerrei-chung, Schwachstellenidentifikation, Massnahmen-überwachung, Unternehmensleitung)

Investment audits Prüfung von relevanten Projekten

Review und consulting Begleitung von geplanten organisatorischen Anpas-sungen, Beratungsprojekte (auch bezogen auf das Risikomanagement und das interne Kontrollsystem)

Tabelle 7: Verschiedene Revisionsarten (Quelle: Flesher, 1996, Seiten 240ff. / Hoffmann, 1994, Seiten 137ff. / Pfiffner, 2008, Seiten 699ff. / Institute of Internal Auditors, 1999, Sei-ten 80f. )

Es gibt keine klare Differenzierung zwischen diesen Arten von Revision und Aufgaben,

daher kann es zu inhaltlichen Überschneidungen kommen.489 In der Regel werden diese

Aufgaben in den jährlich definierten Prüfungen durchgeführt.490

‚Financial audits’ gehören zu den zentralen Aufgaben der Internen Revision, da vor allem

bei diesem Bereich dem Verwaltungsrat hohe Verantwortung zu Teil kommt. Daher führt

die Interne Revision verstärkte Prüfungsarbeiten bei diesem Bereich durch.491

489 Vgl. Flesher, 1996, Seite 240. 490 Vgl. Schweizerischer Verband für Interne Revision (SVIR), 2008, Seite 8. 491 Vgl. Stamboulidis et al., 2005, Seiten 38 / 41.

109

Generell kann unter ‚Financial Audits’ auch die Prüfung der Ordnungsmässigkeit und der

Zuverlässigkeit, unter ‚Operating Audits’ die Wirksamkeit und die Wirtschaftlichkeit und

unter ‚Management Audits’ die Zuverlässigkeit der Entscheidungsgrundlagen verstanden

werden.492

4.3.3.2 Weiterführende Aufgaben der Internen Revision

Neben den aufgeführten Funktionen und dem vorgestellten Zweck hat die Interne Revisi-

on noch weitere, teilweise sehr unternehmensspezifische Aufgaben zu erfüllen. Man kann

davon ausgehen, dass der Aufgabenbereich der Internen Revision im Vergleich zur Exter-

nen Revision weniger klar ausgestaltet ist und weitreichender erscheint.493 In diesem Zu-

sammenhang beschreibt Sawyer die Interne Revision als ‚distinctive and evolvling dis-

cipline’.494 Daher können noch weitere Aufgaben zum Pflichtenheft der Internen Revision

– neben der Beurteilung des Risikomanagementsystems, der internen Kontrollen und der

Governancesysteme – aufgeführt werden.495

Eine erste weiterführende Aufgabe der Internen Revision kann die Überwachung der Pro-

zesse von Finanzbuchhaltung und Berichterstattung sein. Da die Interne Revision einzig-

artig Einsichtnahme in ein Unternehmen hat, kann sie ihr Wissen über das Unternehmen

besser in die Finanzberichterstattungsprozesse einbetten und mögliche Tendenzen erken-

nen.496 Diese Beratungsdienstleistung kann sich besonders für den Verwaltungsrat als

nützlich erweisen, indem die Interne Revision regelmässig über diese Finanzanalyse Be-

richt erstattet und auf mögliche Gefahren hinweist und die Geschäftsleitung bei ihren Un-

ternehmensentscheidungen mit adressatengerechten Informationen ausstattet.

Ein Unternehmen sieht sich ständigen Veränderungen gegenüber, denen oft mit grossen

Projekten begegnet wird. Dabei kann sich die Interne Revision mit unabhängigen Beurtei-

lungen und Teilnahmen an Sitzungen aktiv einbringen und die Veränderungen beglei-

492 Vgl. Key, 2001, Seiten 24f. 493 Vgl. Pfiffner, 2008, Seite 701. 494 Vgl. Sawyer, 1997, Seite 23. 495 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 8. 496 Vgl. Bruce, 2008, Seite 49.

110

ten.497 Man spricht in diesem Zusammenhang von ‚active change agent’.498 In dieser Rolle

kann sie auch mithelfen, Innovationen und Initiativen zu begleiten und teilweise auch vo-

ranzutreiben sowie bestehende Normen aufzubrechen.499

Eine weitere wichtige Aufgabe kommt der Internen Revision zu Teil, indem sie in ständi-

gem Kontakt zu wichtigen internen und Externen Anspruchsgruppen steht. Dieses aktive

Beziehungsmanagement nutzt die Interne Revision einerseits um die Erwartungen der

Anspruchsgruppen besser zu verstehen und andererseits um wichtige Erkenntnisse, Ten-

denzen und mögliche Risiken zu erkennen, die wiederum in die Jahresplannung der Inter-

nen Revision einfliessen können.500

Zu den Kernaufgaben der Internen Revision gehört es, dass sie sich ein Bild macht über

die Einhaltung von Gesetzen und internen Richtlinien. Es ist jedoch auch von Bedeutung,

dass die Interne Revision beurteilt, ob das Handeln von Unternehmensmitgliedern legitim

bzw. ethisch ist.501 Besonders in diesem Bereich kann die Interne Revision eine wichtigen

Beitrag leisten für eine erhöhte ‚ethical compliance’.502 Daher sollte der Interne Revisor

das ethische Verhalten als Prüfungsgegenstand ansehen und bei Fehlverhalten den aktiven

Dialog suchen.503 In diesem Bereich zeigt sich besonders die proaktive Wirkung der In-

ternen Revision.504

Neben der Überwachung der Finanzberichterstattungsprozesse und der entsprechenden

internen Kontrollen kann es auch zu den Aufgaben der Internen Revision gehören, Berei-

che der Rechnungslegung zu identifizieren, welche in einen grauen Bereich fallen. Dieser

graue Bereich liegt zwischen den Grenzen der erlaubten und unerlaubten Rechnungsle-

gung und wird als ‚Earnings Management’ bezeichnet. ‚Earnings Management’ reflektiert

mehr die Vorstellungen der Geschäftsleitung und weniger die effektive, finanzielle Leis-

497 Ein solches Projekt kann beispielsweise die Einführung eines neuen Rechnungslegungsstandards wie IFRS oder die Ausgestaltung von internen Kontrollen über den Finanzberichterstattungsprozess sein (Vgl. Studer, 2004, Seite 35).

498 Vgl. Baker, 2008, Seite 35. 499 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 163. 500 Vgl. Baker, 2010, Seite 36. 501 Vgl. Hilb, 2009, Seite 45. 502 Vgl. Hilb, 2009, Seite 46. 503 Vgl. Zünd, 2002, Seite 400. 504 Vgl. Aggarwal et al., 2008, Seite 29.

111

tung eines Unternehmens.505 Entscheidend ist, dass ‚Earnings Management’ nicht grund-

sätzlich gegen die Rechnungslegungsnormen verstösst. Durch die Einschätzung von fi-

nanziellen Sachverhalten oder durch die Strukturierung von Finanztransaktionen wird

versucht, eine finanzielle Zielgrösse zu erreichen oder Vorgaben von Fremdkapitalgebern

einzuhalten.506 ‚Earnings Management’ ist somit ein legales und begründetes Vorgehen

bei der Ausgestaltung der Rechungslegungsprozesse, um ein gewünschtes Jahresergebnis

oder spezifische Finanzkennzahlen zu erreichen.507 Dabei ist die Unterscheidung zwi-

schen akzeptablem und inakzeptablem ‚Earnings Management’ schwierig zu präzisieren

und im extremsten Fall kann es Wirtschaftskriminalität darstellen.508

Die empirische Forschung bestätigt auch die Existenz von ‚Earnings Management’ in der

Praxis. Eine Studie zeigte, dass die Geschäftsführung durch ‚Earnings Management’ ver-

sucht, Unternehmenswachstum oder Aktienkurs hoch zu halten.509 Eine andere empirische

Untersuchung zeigt auf, dass Aktien des Index Standard & Poors 500 über die letzten

zehn Jahre aufgrund eines Mixes von verschiedenen Techniken von ‚Earnings Manage-

ment’ um etwa 10% zu hoch ausgefallen sind.510 Eine andere empirische Studie zeigte für

Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten511 auf, dass solche Unternehmen im Durch-

schnitt vier Jahre vor dem Zusammenbruch durch verschiedene Techniken versucht ha-

ben, Zielgrössen zu erreichen.512

Für die Interne Revision sind primär die Motive und die finanziellen Auswirkungen von

‚Earnings Management’ von Interesse. Beispielsweise kann für die Interne Revision von

Interesse sein, welches die Motive sind, wenn die Geschäftsführung fixe Aktiva aufbaut

und welche Auswirkungen und Zusammenhänge solche Entscheidungen haben.513 Die

505 Vgl. KPMG, 1999, Seite 10. 506 Vgl. Abdelghany, 2005, Seite 1002. 507 Vgl. Ortega et al., 2003, Seite 52. 508 Vgl. Berndt et al., 2005, 2005, Seite 4. 509 Vgl. Burgstahler et al., 1997, Seite 101. 510 Vgl. Economist, 2001, Seite 72. 511 Diese Problematik wird auch als ‚financial distress’ bezeichnet. 512 Vgl. Garcia et al., 2009, Seite 136. 513 Vgl. Alleyne et al., 2006, Seite 568.

112

empirische Forschung hat verschiedene Gründe identifiziert, welche ‚Earnings Manage-

ment’ hervorrufen können. Folgende Gründe können herangezogen werden.514

- Erwartungen der Finanzanalysten zu treffen

- Vermeidung der Verletzung von finanziellen Fremdkapitalauflagen515

- Erreichung von Zielgrössen, welche Grundlage sind für Bonuspläne

- Minimierung von politischen Kosten516

Es bestehen verschiedene Möglichkeiten, wie die Geschäftführung ‚Earnings Manage-

ment’ vollziehen kann. Besonders Bereiche wie aggressive Auslegung von Umsatzreali-

sierung, Schätzungen und Annahmen, die Kapitalisierung von Aufwendungen oder der

Einsatz von undurchsichtigen Transaktionen innerhalb des Konzerns können nützliche

Instrumente des ‚Earnings Management’ sein. Diese Instrumente können der Internen Re-

vision als Warnsignale dienen, um ‚Earnings Management’ festzustellen.517 Für die Be-

ziehung zum Verwaltungsrat bzw. zum Audit Committee ist die Thematik von ‚Earnings

Management’ sehr zentral. Schätzungen, Annahmen, wesentliche Änderungen, Konsoli-

dierung und Umsatzberücksichtigung sind zentrale Bereiche für das Audit Committee, die

zugleich wichtige Bereiche des ‚Earnings Management’ darstellen. Das Audit Committee

investiert einen beträchtlichen Teil seiner Aufsichtsfunktion in diesen Bereich.518 Die In-

terne Revision kann für die Identifikation auch auf Techniken der Identifikation des ‚Ear-

nings Management’ zurückgreifen, die mehrheitlich Finanzkennzahlen darstellen.519

Durch einen Vergleich mit anderen Unternehmen und über die Zeit können ‚Earnings

Management’-Techniken identifiziert werden.520 Zudem erlaubt dies der Internen Revisi-

on, aus Adressatenperspektive die Güte der Jahresergebnisse zu beurteilen und oft verfügt

514 Vgl. Abdelghany, 2005, Seiten 1002f. 515 Als Synonym zu ‚debt covenants’ zu verstehen. 516 Das Ziel hierbei ist, die Regulierung von gewissen Branchen zu vermeiden, was zu höheren Aufsichtskosten füh-

ren kann. 517 Im Anhang VIII sind verschiedene Techniken des ‚Earning Managements’ dargestellt. 518 Vgl. Bromilow et al., 2005, Seiten 5ff. 519 Im Anhang IX sind verschiedene Identifikationstechniken des ‚Earning Managements’ dargestellt. 520 Vgl. Abdelghany, 2005, Seite 1002.

113

sie über noch bessere Informationsquellen als die externen Adressaten der Jahresrech-

nung.521

Die Überwachung des ‚Earnings Management’ kann auch hilfreich sein, mögliche Ent-

wicklungen und Gefahren im Bereich des ‚Enforcement’522 zu überwachen. Das heisst,

die Interne Revision kann einen Beitrag dazu leisten, dass die internen Prozesse zur

Rechnungslegung und Finanzberichterstattung nicht zu einem potenziellen Konflikt mit

den für ein Unternehmen relevanten ‚Enforcement’-Bestimmungen geraten kann bzw. ge-

raten wird. Daher kann es auch zweckmässig sein, dass die Interne Revision die Entwick-

lung in der Rechnungslegung mitverfolgt.523

Besonders in diesem Bereich ist eine starke Koordination mit der Externen Revision not-

wendig, da es die primäre Aufgabe der Externen Revision ist zu beurteilen, ob die Rech-

nungslegungsnormen eingehalten sind. Die Interne Revision kann sich als wertvoller

Partner des Audit Committees und der Externen Revision erweisen, indem sie beiden An-

spruchsgruppen Informationen und Prüfungsergebnisse zu Teil kommen lässt.

Aufgrund der wachsenden Globalisierung und ihrer hohen Bedeutung im Unternehmen

können die Themen Beteiligungen und Übernahmen524, Informationstechnologie, grosse

Transaktionen und Steuern mit besonders hohen, auch unentdeckten Risiken verbunden

sein.525 Es kann als eine weiterführende Aufgabe der Internen Revision verstanden wer-

den, dass sie diese Themen mit erhöhter Aufmerksamkeit in der Erbringung von ‚assuran-

ce services’ berücksichtigen.

Eine weitere Aufgabe der Internen Revision ist die Identifikation und Beurteilung von

Wirtschaftskriminalitätsfällen526. Durch ihre Prüfungsarbeiten prüft sie, ob solche Fälle in

einem Unternehmen bestehen. Gerade im internationalen Kontext und in wirtschaftlich

schwierigen Zeiten treten Fälle von Wirtschaftskriminalität öfter auf.527 Die Interne Revi-

521 Vgl. Wagenhofer et al., 2007, Seite 295. 522 Organisatorische Massnahmen zur gesetzlichen Durchsetzung von Rechnungslegungsnormen. 523 Vgl. Bode, 2010, Seite 202. 524 Als Synonym zu ‚mergers and acquisitions’ zu verstehen. 525 Vgl. Ernst and Young, 2008, Seite 21. 526 Als Synonym für ‚Fraud’ zu verstehen. 527 Vgl. Galloway, 1998, Seite 19.

114

sion kann mit Sonderaufträgen ausgestattet werden, um zeitnahe, gerichtsverwertbare und

umfassende Informationen zu Verdachtsfällen zu sammeln.528 Der Bekämpfung von wirt-

schaftskriminellen Aktivitäten in einem Unternehmen durch die Interne Revision kommt

auch eine präventive Wirkung zu.529

Als eine weitere Aufgabe kann eine verstärkte Involvierung der Internen Revision in

Überwachungsfragen gesehen werden. Durch die Einführung von vielen Gesetzen zum

internen Kontrollsystem und zur Unternehmensüberwachung in Europa und Nordameri-

ka530 ist auch eine verstärkte Nachfrage durch den Verwaltungsrat zu erwarten. Insbeson-

dere bei komplexen Konzernstrukturen oder vielen international operierenden Tochterge-

sellschaften kann die Interne Revision zum zentralen Führungsinstrument der Unterneh-

mensüberwachung avancieren.531

4.3.3.3 Regulatorische Aufgaben in der Finanzindustrie

4.3.3.3.1 Banken

Die Finanzdienstleistungsbranche ist eine der wenigen, in welcher die Existenz und die

Tätigkeit der Internen Revision vorgeschrieben bzw. geregelt sind.

Als einer der Gründe kann die Tatsache herangezogen werden, dass in der Bankbranche

mehr ‚moral hazard problems’ auftreten können.532 Ein weiterer Grund für die Erklärung

der starken Regulierung der Internen Revision kann ihre wirtschaftliche Bedeutung von

Banken im Wirtschaftssystem herangezogen werden. Sofern eine Bank Verluste erzielt,

kann dies wirtschaftliche Konsequenzen für andere, bedeutende Wirtschaftsakteure ha-

ben. Daher kommt der Bank Governance eine hohe Bedeutung zu Teil, um Verluste ab-

zuwenden bzw. zu vermeiden. So zeigte Beltratti et al., dass Banken mit grossen wirt-

schaftlichen Gewinnen jene Banken sind, die in der Rezession härter getroffen werden.533

528 Vgl. Straub et al., 2010, Seite 575. 529 Vgl. Straub et al., 2010, Seite 581. 530 Beispielswiese das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG) in Deutschland oder Sarbanes-Oxley-Act in

Amerika, um nur zwei Beispiele zu nennen. 531 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 676. 532 Vgl. Macey et al., 2003, Seite 102. 533 Vgl. Beltratti et al., 2009, Seite 22.

115

Die schweizerische Gesetzgebung hat den Gläubigerschutz und die Risikominimierung

durch Mindestliquidität und Eigenmittelvorschriften als primäre Zielsetzungen.534 In der

Schweiz ist daher auch als Teil einer effektiven Bankenüberwachung die Bildung einer

Internen Revision nach dem Bankengesetz vorgeschrieben. Ihre konkreten Aufgaben sind

in einer Verwaltungsverordnung festgelegt. Sie umfassen folgende Punkte:535

- Jährlich umfassende Risikobeurteilung nach Externen und internen Entwicklungen

- Prüfung aller risikorelevanten Geschäftstätigkeiten

- Definition der Prüfungsziele für die nächste Periode

- Schriftliche Risikobeurteilung, Ziele und Prüfungsplan zuhanden des Audit Com-

mittees

- Jährlicher, schriftlicher Bericht über Prüfungsergebnisse an das Audit Committee

- Sicherstellung der Umsetzung der Revisionsempfehlungen (Audit Track)

Diese Verwaltungsverordnung schreibt die wesentlichen Tätigkeiten der Internen Revisi-

on vor. Sie verweist dabei auch auf die Vorgaben und Standards des Institute of Internal

Auditors bzw. jenen des Schweizerischen Verbandes für Interne Revision.536 Am Beispiel

der Schweiz kann somit erkannt werden, dass den Vorgaben des Institute of Internal Au-

ditors ein verbindlicher Charakter zu Teil kommt.

Auch internationale Aufsichtsorganisationen zur Bankenbranche messen der Internen Re-

vision grosse Bedeutung bei. Die Aufsichtsorganisation Bank of International Settlement

(BIS) sieht die Interne Revision als Teil der dauernden Überwachung insbesondere für

das interne Kontrollsystem und die genügende Ausstattung mit Eigenkapital.537 Weiter

nennt sie folgende konkrete Aufgaben der Internen Revision:538

534 Vgl. Weber et al., 2006, Seite 141. 535 Vgl. FINMA Rundschreiben Überwachung und interne Kontrolle Banken, 2009, Seiten 10f. 536 Vgl. FINMA Rundschreiben Überwachung und interne Kontrolle Banken, 2009, Seite 10. 537 Vgl. Basel Committee on Banking Supervision, 2000, Seite 3. 538 Vgl. Basel Committee on Banking Supervision, 2000, Seiten 3ff.

116

- Überwachung des internen Kontrollsystems

- Überwachung des Risikomanagements

- Überwachung des finanziellen Informationssystems

- Überwachung der Rechnungslegung

- Prüfung von signifikanten Transaktionen

- Prüfung der Einhaltung von gesetzlichen Normen und des Verhaltenskodex

- Erstellung eines Revisionsplanes

- Berichterstattung über Empfehlungseinhaltung und Revisionspunkte

- Abdeckung aller Geschäftstätigkeiten und Unternehmenseinheiten durch interne

Prüfungsarbeiten

Die Interne Revision bildet zusammen mit der Externen Revision ein wichtiges Instru-

mentarium für das Audit Committee und für die Regulatoren. Sie stützen sich bei ihrer

Überwachungsaufgabe vor allem auf die Berichte und Arbeit dieser beiden Institutio-

nen.539

4.3.3.3.2 Versicherungen

Neben der Bankenbranche spielen auch die Versicherungsgesellschaften eine besonders

relevante Rolle in den Wirtschaftssystemen. Das primäre Ziel der Versicherungsgesetzge-

bung in der Schweiz ist der geltende Gläubiger- und Versicherungsschutz seit 1978. Da-

bei bilden ein rigides Kontrollsystem und ein effektiv wirkendes Risikomanagement die

wichtigsten Elemente der Versicherungsaufsicht. Dabei ist eine Tendenz von der Mikro-

hin zur Makrobetrachtung zu beobachten, welche alle Tätigkeiten eines Unternehmens

umfasst. Die Makrobetrachtung ist bei der Bankenbranche vorherrschend.540 Wie bei den

Banken ist in der schweizerischen Versicherungsbranche die Bildung einer Internen Revi-

sion gesetzlich vorgeschrieben. Ihr Hauptauftrag ist es, die Geschäftstätigkeit der Versi-

cherungen zu prüfen.541 Die konkreten Aufgaben sind wie bei der Bankenbranche in einer

539 Vgl. Neue Zürcher Zeitung ‚Grübel fordert mehr Geld für die Aufsicht, 27.9.2009, Seite 2. 540 Vgl. Weber et al., 2006, Seite 142. 541 Vgl. Waldmaier, 2007, Seiten 234 / 246.

117

entsprechenden Verwaltungsverordnung der eidgenössischen Finanzmarktaufsichtsbehör-

de dargelegt:542

- Direkte Berichterstattung an den Verwaltungsrat

- Sicherstellung der Kenntnisse im Versicherungs- und Prüfungswesen

- Jährlicher, umfassender Bericht über Empfehlungen und Stand der Arbeiten

- Qualitätssicherung

- Sicherstellung der Unabhängigkeit der Internen Revision

- Aufgaben der Internen Revision verbindlich in der Versicherungsbranche.

4.3.3.3.3 Internationale Aspekte

Das Beispiel der Schweiz zeigt, dass für die Finanzdienstleistungsbranche die Bildung der

Internen Revision als Regel vorgeschrieben wird bzw. ihre Aufgaben sind gesetzlich ge-

regelt. Dabei ist zu erkennen, dass in der Aufsicht die konsolidierte Perspektive, die ein-

wandfreie Geschäftsführung sowie der starke Risikomanagement-Bezug zentrale Themen

darstellen.543 Für die Tätigkeit der Internen Revision bilden die Vorgaben des Institute of

Internal Auditors die wichtigste Grundlage, da die Gesetzgeber oft auf diese verweisen

und dadurch einen verbindlichen oder zumindest empfohlenen Charakter erhalten.

4.4 Planung der Internen Revision

4.4.1 Der risikoorientierte Prüfungsansatz als Grundlage

Die Interne Revision hat sich über Jahrzehnte auf die internen Kontrollen fokussiert. In

den letzten zwei Jahrzehnten hat sich jedoch das Hauptaugenmerk auf eine risikoorien-

tierte Perspektive gewendet. Es hat sich erwiesen, dass eine Risikoperspektive der Inter-

nen Revision zu einem effektiveren Beitrag für eine erfolgreich wirkenden Corporate Go-

vernance führt.544

542 Vgl. FINMA Rundschreiben Interne Revision Versicherer, 2009, Seiten 2ff. 543 Vgl. Weber et al, 2006, Seite 143. 544 Vgl. Miller, 2005, Seite 123 / Arena et al, 2009, Seite 43.

118

Dabei richtet sich der risikoorientierte Prüfungsprozess nicht nur auf die Planung, sondern

wird auch bei der Prüfungsdurchführung und bei der Berichterstattung angewendet.545

Durch einen risikoorientierten Prüfungsansatz können folgende Zielgrössen zum Mandat

der Internen Revision erreicht werden:546

- Ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis für eine Effizienzsteigerung

- Einhalten von internen Vorgaben zur Sicherstellung der Ordnungsmässigkeit

- Identifikation von Verbesserungspotenzial für die Zukunftssicherung

- Risikoidentifikation zur Wertsteigerung des Unternehmens

Der risikoorientierte Prüfungsansatz führt aus Perspektive der Eigentümer zu einer

Mehrwertschaffung des Unternehmens.547 Auch trägt die Interne Revision einen besseren

Teil dazu bei, die Prozesse des Risikomanagements zu optimieren und unentdeckte Feh-

lerquellen zu erkennen.548 Denn ein bekanntes Risiko ist weniger gefährlich als ein unbe-

kanntes Risiko und ein gutes Risikomanagement kann zu einem entscheidenden Wettbe-

werbsvorteil avancieren.549

Die Risikoanalyse der Internen Revision bildet die Grundlage für die Jahresplanung für

die nächste Periode. Sie zeigt auf, welche Prüfungsarbeiten die Interne Revision leisten

wird und wie sie ihre Ressourcen einzusetzen plant. Die Risikoanalyse ist für den Verwal-

tungsrat bzw. für das Audit Committee eine wichtige Grundlage zum besseren Verständ-

nis über die Tätigkeit der Internen Revision und über das Risikopotenzial eines Unter-

nehmens. Das Audit Committee macht sich daher ein Bild darüber, wie die Risiken durch

die Interne Revision identifiziert und beurteilt werden.550 Dabei ist es wichtig, welche

‚assurance services’ der Verwaltungsrat bzw. das Audit Committee von der Internen Re-

545 Vgl. Key, 2001, Seite 70. 546 Vgl. Key, 2001, Seite 72. 547 Vgl. Baeriswyl et al., 2002, Seite 153. 548 Vgl. Selim et al., 1999, Seite 153. 549 Vgl. Doerig, 2003, Seiten 4ff. 550 Vgl. Bromilow et al., 2005, Seite 17.

119

vision verlangt und welche Prioritäten es zu setzen gedenkt.551 Es kann auch angezeigt

sein, dass die Interne Revision ihr Leistungspotenzial und mögliche Ressourcenlücken

dem Verwaltungsrat bzw. dem Audit Committee zeitnah mitteilt.552 Das besondere Ver-

hältnis zwischen dem Audit Committee und der Internen Revision kann in diesem Zu-

sammenhang mit der Beziehung zwischen einem Arzt und einem Patienten verglichen

werden: Der Patient vertraut auf die Diagnose des Arztes und auf die entsprechende The-

rapie.553 Die Interne Revision ist daher ein Vertrauenspartner für das Audit Committee.

4.4.2 Risikoumfang und Risikouniversum

Der Umfang von Risiken hängt von den Spezifiktionen eines Unternehmens und von sei-

nem Umfeld ab. Risiko ist in diesem Zusammenhang eine Kombination von Wahrschein-

lichkeit und Auswirkung. Je höher diese beiden Faktoren liegen, desto höher ist auch das

Risiko. Es ist dabei als Chance und Gefahr anzusehen, wobei die Gefahr auch als Risiko

im engeren Sinne verstanden wird.554 Die Prüfung des Risikomanagements bildet dabei

einen integralen Teil nach dem ‚Plan-Do-Check-Act’-Ansatz.555

Über die letzten Jahre sind die Risiken von Unternehmen insgesamt stark gewachsen und

haben sich deutlich verändert. Zudem weisen sie eine grössere Durchschlagskraft und ei-

ne noch schwierigere Vorhersehbarkeit auf.556 Daher hat sich der Fokus der Internen Re-

vision mehr auf kapitalvernichtende Risiken gerichtet, da diese einen unmittelbaren Ein-

fluss auf den Unternehmenswert haben.557 Viele Risiken befinden sich auch ausserhalb

des Einflussbereiches der Geschäftsführung.558 Dies führt auch dazu, dass viele Risiken

stark mit exogenen Faktoren verbunden sind und starke Korrelationen zu anderen Fakto-

551 Vgl McCuaig, 2006, Seiten 30f. 552 Vgl. Dixone et al., 2007, Seite 6. 553 Vgl. McCuaig, 2006, Seite 34. 554 Vgl. Brühwiler, 2007, Seite 19. 555 Vgl. Brühwiler, 2007, Seite 204. 556 Vgl. Stebler et al., 2009, Seite 653. 557 Vgl. Stebler et al., 2009, Seite 654. 558 Vgl. Ryser, 2003, Seiten 26f.

120

ren aufweisen. Dies erschwert die Identifikation von Risiken. Das Risiko ist die Steue-

rungsgrösse der Internen Revision aufgrund ihres risikoorientierten Prüfungsansatzes.559

Damit sich die Interne Revision einen möglichst vollständigen Überblick über alle mögli-

chen Risiken machen kann, ist es zweckmässig, sie in verschiedene Komponenten aufzu-

teilen. Dies kann auch ein Ansatzpunkt für deren Identifikation sein. Eine solche Auftei-

lung von Risiken kann das gesamte Risikouniversum eines Unternehmens klarer machen

und Interpendenzen aufzeigen.560 Dabei sind alle möglichen Risiken regelmässig und mit

einer Zukunftsperspektive zu beurteilen.561 Vor allem noch nicht erkannte Risiken sind

relevant.562 Diese können besonders starke Auswirkungen haben auf die Strategie und den

Wert des Unternehmens.563 Die Interne Revision kann unentdeckten Risiken mit Szena-

rioanalysen begegnen und sich kritische Fragen stellen, welchen Einfluss solche noch

nicht erkannte Risiken auf das Unternehmen haben können und wie hoch die Eintritts-

wahrscheinlichkeit zu liegen kommt bzw. wie hoch diese eingeschätzt wird.564

Aus der Perspektive des Verwaltungsrates bzw. des Audit Committees sind vor allem die

finanziellen Risiken von entscheidender Bedeutung. Sie haben einen wesentlichen Ein-

fluss auf die Bewertung der Aktiva sowie auf die Ausgestaltung des Kapital- und Liquidi-

tätsmanagements.565 Da in der Bankenbranche für verschiedene Risikoarten verschiedene

Kapitalhinterlegungen verlangt werden, ist die zweckmässige Eigenkapitalausstattung für

das Audit Committee von speziellem Interesse, da das Eigenkapital als Vertrauens- und

Haftungssubstrat agiert.566

Weiter sind für das Audit Committee auch rechtliche Risiken von Relevanz, da es zu sei-

nen Aufgaben gehört, die Einhaltung von Gesetzen und Normen zu überwachen. Gerade

rechtliche Risiken bedürfen hinsichtlich Identifikation und Interdiziplinarität grösserer

559 Vgl. Key, 2001, Seite 32. 560 Vgl. Hespenheide et al., 2006, Seite 18. 561 Vgl. Sobel, 2008, Seite 55. 562 Vgl. Bernstein, 2009, Seite 24. 563 Vgl. Steffee, 2010, Seite 15. 564 Vgl. Galloway, 1998, Seiten 36f. 565 Vgl. KPMG, 2008, Seite 34. 566 Vgl. Lagger, 1994, Seite 31.

121

Aufmerksamkeit.567 Für international tätige Unternehmen ist es wichtig, die lokalen Ge-

setze zu kennen und sicherzustellen, dass diese eingehalten werden. Dabei sollte diese

Analyse umso stärker aus Perspektive eines Gesamtkontextes aus Aufsichts-, Steuer-,

Straf- und Zivilrecht ausfallen, je aktiver ein Unternehmen in einem Land tätig ist.568 Im

Zusammenhang mit rechtlichen Risiken kann ein Rückgriff auf Rechtsberater zweckdien-

lich sein, um komplexe Rechtsfragen aus der Risikoperspektive beurteilen zu können.569

Weiter ist auch die Informationstechnologie von grosser Bedeutung, da immer mehr Un-

ternehmen von ihr abhängig und viele Kernprozesse auf sie angewiesen sind.570 Damit

einhergehend ist auch eine Zunahme des Risikopotenzials571 im Informationstechnologie-

bereich in einem Unternehmen zu erwarten, welche auch die Interne Revision berücksich-

tigt.572

Von zunehmender Bedeutung sind auch Reputationsrisiken. Schlechte Unternehmens-

wahrnehmung und negative Presseschlagzeilen bilden dabei den Inhalt von Reputationsri-

siken. Ihre Vermeidung geniesst speziell in der Finanzdienstleistungsbranche hohe Auf-

merksamkeit und wird mit Vertrauen in ein Unternehmen in Verbindung gesetzt.573

Als eine weitere wichtige Risikokategorie haben sich in den letzten Jahren die operativen

Risiken herausgebildet. Operationelle Risiken fassen alle Risiken zusammen, welche

durch menschliches oder technisches Versagen können und solche die nicht einer anderen

Risikokategorie zugeordnet werden können.574 Zu den operativen Risiken zählen weiter

auch das Verhaltensrisiko von Mitarbeitenden sowie Rechts- und Katastrophenrisiken. Sie

treten häufig in den Geschäfts- und Kernprozessen auf.575 Der Internen Revision kommt

vor allem bei diesem Bereich eine wichtige Rolle zu Teil, weil ihre Empfehlungen und

Feststellungen häufig auf operationelle Risiken zurückzuführen sind.576 Ihr Fokus liegt

567 Vgl. Nobel, 2010, Seiten 22f. 568 Vgl. Bühler, 2010, Seite 26. 569 Vgl. Werner, 2010, Seite 137. 570 Vgl. Colbert et al., 1995, Seite 2. 571 Zum Beispiel komplexere Netzwerke, Zugriffsrechte oder Verfügbarkeit und Vertraulichkeit von Daten. 572 Vgl. Mills, 1992, Seite 3. 573 Vgl. Von Arx et al., 2006, Seite 553. 574 Vgl. Eller et al., 2001, Seite 58. 575 Vgl. Eller et al., 2001, Seite 132. 576 Vgl. Eller et al., 2001, Seite 219.

122

primär in der Risikokontrolle und sekundär auf dem gesamten Risikomanagementpro-

zess.577

Um die Risiken eines Unternehmens zu verstehen, ist es für die Interne Revision von

Nutzen, diese auch aus der Perspektive des Risikomanagements zu betrachten. Insbeson-

dere die Verbindung zum Kontrollumfeld ist dabei von grosser Bedeutung. Die nachfol-

gende Abbildung zeigt die Rolle der Internen Revision im Risikomanagementprozess.578

Abbildung 9: Die Interne Revision im Risikomanagementprozess (Quelle: Kinney, 2003, Seite 142)

Für die Interne Revision spielen die Ergebnisse des Entreprise Risk Management (ERM)

eine wichtige Rolle. Insbesondere in ihrem Fokus liegt die Vorgehensweise, wie auf Risi-

ken eingegangen wird und wie diese kontrolliert bzw. überwacht werden (‚control risk’).

577 Vgl. Eller et al., 2001, Seite 214. 578 Vgl. Kinney, 2003, Seite 140.

Environment (Objectives, strategies, operating plans)

Risk identification

Risk assessment

Risk response

Accept risk Avoid risk ‚Control’ risk

Communication and Information

INTERNAL

AUDIT

123

Die Risikokontrolle überwacht laufend mittels Wertgrössen die Einhaltung der gewählten

Risikostrategie.579 Die Interne Revision hat somit ein besseres Verständnis, wie auf die

Risiken eingegangen wird und ob Lücken bei der Risikoidentifikation oder -beurteilung

bestehen. Auch von Interesse ist, welche Kontrollen für welche Risikopositionen gewählt

werden.580 Denn interne Kontrollen bieten keine absolute Sicherheit und sind oft Gegens-

tand von menschlichen Fehlern.581 Daher ist es für die Interne Revision wichtig zu beur-

teilen, ob wesentliche Risiken mit operativ effektiven Kontrollen überwacht werden.582

Sofern die Interne Revision feststellt, dass Mängel bestehen, kann sie hier eine wichtige

Funktion einnehmen, um bestehende Lücken im Risikomanagementbereich zu schliessen

und mittels eigener Risikobeurteilungen Lücken aufzuzeigen.583

Aufgrund des Mandats der Internen Revision und der Risikokomplexität eines Unterneh-

mens hat sie dafür zu sorgen, dass das Prüfungsrisiko möglichst tief zu liegen kommt. Das

Prüfungsrisiko der Internen Revision hängt vom inhärenten Risiko, dem Kontrollrisiko

sowie dem Aufdeckungsrisiko ab. Die nachfolgende Formel zeigt diese Beziehung auf.584

(1) riskriskriskrisk ihcdia

iarisk = internal audit risk (Prüfungsrisiko)

drisk = detection risk

crisk = control risk

ihrisk = inherent risk

Das Aufdeckungsrisiko der Internen Revision ist ein Produkt aus dem Kontrollrisiko, dem

Aufdeckungsrisiko und dem inhärenten Risiko. Das Kontrollrisiko geht auf die Güte der

internen Kontrollen zurück. Je besser diese umgesetzt werden, desto kleiner ist das Kon-

trollrisiko. Das inhärente Risiko ist abhängig von der Unternehmensaufsicht und vom

579 Vgl. Ryser, 2003, Seite 35. 580 Vgl. McCuaig, 2006, Seite 33. 581 Vgl. O’Reilly et al.,1994, Seite 79. 582 Vgl. Wallace et al., 1997, Seiten 10ff. 583 Vgl. Jans, 2003, Seite 31. 584 Vgl. Colbert et al., 1995, Seite 38.

124

wirtschaftlichen Umfeld des Unternehmens. Diese beiden Risiken kann die Interne Revi-

sion verhältnismässig gut abschätzen.585 Das Aufdeckungsrisiko hängt dabei wesentlich

von der Güte der Prüfungsarbeiten ab. Die nachfolgende Formel zeigt eine weitere Ver-

feinerung dieses Modells auf, indem es die vorangehende Formel um weitere Faktoren

erweitert. Dieses Modell wird auch als ‚modified audit risk model’ bezeichnet.586

(2) ))(( riskriskriskriskriskriskrisk tdapcihdrmmia

rmmrisk = risk of material misstatement (mistakes)

drisk = detection risk

crisk = control risk

ihrisk = inherent risk

aprisk = analytical procedure risk

tdrisk = test of detail risk

Die Formel teilt das Aufdeckungsrisiko weiter auf. Die beiden Faktoren ‚analytical pro-

cedure risk’ und ‚test of detail risks’ beziehen sich auf die schlechte Qualität bzw. das Ri-

siko von fehlerhaften Prüfungsarbeiten. Das heisst, je besser die Qualität der Prüfungsar-

beiten der Internen Revision, desto tiefer kommt das Aufdeckungs- und somit das Prü-

fungsrisiko zu liegen, sofern das Kontrollrisiko bzw. das inhärente Risiko als Konstanten

betrachtet werden.

Eine weitere wichtige Risikokategorie bildet das Residualrisiko. Es beschreibt die

verbleibenden Risiken, nachdem alle Massnahmen ergriffen worden sind, um die Ein-

trittswahrscheinlichkeit und das Ausmass eines Risikos zu reduzieren. Das Residualrisiko

kann der Internen Revision Aufschluss geben, ob für ein Risiko genügende Massnahmen

und Kontrollen vorhanden sind.587

Auch wenn diesen Formeln sehr theoretischen Charakter besitzen, zeigen sie dennoch il-

lustrativ die Beziehung zwischen Risiko und Interner Revision bzw. das Risiko der Inter-

585 Vgl. Colbert et al., 1995, Seite 40f. 586 Vgl. Colbert et al., 1995, Seite 37. 587 Vgl. Institute of Internal Auditors (Practice Advisory 2010-2 for 2010 Planning), 2009, Seite 1.

125

nen Revision selbst. Je besser die Qualität der Prüfungsleistungen, desto tiefer kommt das

Prüfungsrisiko zu liegen. Dies kann als Massstab für die Beurteilung der Leistung der In-

ternen Revision angesehen werden.

4.4.3 Vorgehen der Risikoanalyse und -identifikation

Die Identifikation von Risiken – als zentraler Teil der Risikoanalyse – bedarf umfassender

Kenntnisse über das Unternehmen und über das Geschäftsmodell.588 Weiter ist es wichtig

zu erkennen, dass Risiken durch verschiedene Personen unterschiedlich beurteilt werden

können, was dazu führt, dass ein gegenseitiges Risikoverständnis sichergestellt ist.589 Die

Risikoanalyse bildet auch die Grundlage für die Risikobeurteilung.590 Weiter ist sie auch

strategisch relevant, da sie die Grundlage bildet für die Risikomanagement-Strategie.591

Die Risikobeurteilung setzt auf eine Kombination von qualitativen und quantitativen Me-

thoden. Beide sind darauf ausgelegt, die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung

eines Risikos zu beurteilen. Risiken, bei denen beide kombiniert in hoher Konzentration

auftreten, sind von besonderer Relevanz. Das heisst, wenn die Auswirkung und die Ein-

trittswahrscheinlichkeit eines Risikos gross sind, ist das Risiko als wesentlich zu beurtei-

len. Qualitative Methoden sind für Fälle angebracht, bei welchen es an verlässlichen Da-

ten fehlt. 592 Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Reihe von möglichen Methoden auf, die

für die Risikoanalyse in der Internen Revision verwendet werden können.

588 Vgl. Kinney, 2003, Seite 143. 589 Vgl. Koller, 1999, Seite 14. 590 Als Synonym zu ‚risk assessment’ zu verstehen. 591 Vgl. Hermanson, 2005, Seite 38. 592 Vgl. Kinney, 2003, Seite 143.

126

Methode für die Risikoanalyse Inhalt der Methode ‚Top down’-Analyse Makroanalyse der verschiedenen Tätigkeiten und

Funktionen eines Unternehmens

‚Bottom up’-Analyse Mikroanalyse aufgrund der Ergebnisse von vergan-genen Revisionen

Integrierter Ansatz Kombination von ‘top down’- und ‘bottom up’- Ansatz

Risikofaktoranalyse Analyse von Eintrittswahrscheinlichkeit und Aus-mass anhand verschiedener, definierter Risikokate-gorien

Ursachewirkungsanalyse Prüfung von Risiken, die in einem Prozess vorhan-den sind

Szenarioanalyse Analyse der Auswirkung von verschiedenen gleich-zeitig eintretenden Ereignissen auf ein Unternehmen

Branchen-Analyse Analyse von Entwicklungen in einer Branche oder Industrie

SWOT593-Analyse Analyse der Stärken, Schwächen, Gefahren und Chancen für ein Unternehmen

Umweltanalyse Analyse der Umweltsphären, die auf ein Unterneh-men einwirken (können)

Quantitative Methoden Analyse von statistischen Verteilungen von Wert-grössen (z.B. Value-at-Risk)

Tabelle 8: Methoden der Risikoanalyse (Quelle: eigene Tabelle)

Bei der Risikoanalyse wird häufig auf Risikofaktoren zurückgegriffen. Diese können auf

den Markt, ein Kreditverhältnis, die Liquidität, operationelle Risiken, die Reputation, die

Rechnungslegung, die Informationstechnologie, die Geschäftsführung oder rechtliche Ri-

siken ausgelegt werden. Sie helfen dabei, die Gefahrenpunkte verständlich zu machen und

mögliche Korrelationen zu analysieren.594 Die Grundlage für diese Risikoanalyse bildet

eine umfassende Analyse von verschiedenen Informationen und viele interne Gespräche

593 Als Abkürzung für ‚strength, weakness, opportunity’ und ‚threat’ gebraucht. 594 Vgl. Ryser, 2003, Seiten 26ff.

127

mit Schlüsselpersonal. Dabei kann jede Risikokategorie als gering, mittel oder hoch ein-

geschätzt werden.595

Diese Risikofaktoren können einzeln gewichtet und analysiert werden.596 Auch kann

durch diese Zerlegung des Risikouniversums eines Unternehmens die entsprechende Ein-

trittswahrscheinlichkeit besser beurteilt werden.597 Als mögliche Eintrittswahrscheinlich-

keit kann die Interne Revision auf Erfahrungswerte, auf die Einschätzung mittels subjek-

tiver Wahrscheinlichkeit oder auf verlässliche Daten mittels objektiver Wahrscheinlich-

keit zurückgreifen.598

Als eine Alternative können auch die Prozesse analysiert werden, wie die eingebetteten

Prozessrisiken zu beurteilen sind.599 Auch die Verwendung von quantitativen Methoden

der Risikoanalyse – wie beispielsweise der ‚value-at-risk’-Ansatz oder Berichte des ‚as-

set-liability-managements’ können durch die Interne Revision als Informationsquellen

verwendet werden.600

Für die Interne Revision ist es zentral, dass sie eine vollständige Übersicht über alle mög-

lichen und potenziellen Risiken besitzt. Nur so kann sie ihrem Zusicherungsanspruch an

den Verwaltungsrat gerecht werden und ihre Verantwortung zweckmässig erfüllen.601

Daher geht die Interne Revision oft dazu über, eine Analyse aller möglichen Risiken zu

vollziehen. Sie stellt sicher, dass ein einheitliches Verständnis für Risiken definiert ist und

dass ein Prozess für die Risikoanalyse besteht, denn Mitarbeitende können Umstände un-

terschiedlich beurteilen. Die Risikoanalyse muss nach einheitlichen Kriterien durchge-

führt werden in der Internen Revision und sie bedarf präziser Prozess- und Unterneh-

menskenntnisse sowie Branchenwissen.602

595 Vgl. Jolin, 2009, Seite 39. 596 Vgl. Fabian, 1991, Seite 18. 597 Vgl. Key, 2001, Seite 146. 598 Vgl. Key, 2001, Seite 163. 599 Vgl. Key, 2001, Seite 155. 600 Vgl. Spillmann, 1998, Seiten 48f. 601 Vgl. Kinney, 2003, Seite 147. 602 Vgl. Schmid et al., 2007, Seite 645.

128

Die Interne Revision verfügt in der Regel aus vergangenen Revisionen über umfassende

Kenntnisse über die geprüften Einheiten.603 Daher nutzt sie oft diese Kenntnisse aus den

vergangenen Revisionen und berücksichtigt die wesentlichen Veränderungen. Weiter be-

nützt sie die Kenntnisse aus anderen Unternehmenseinheiten – allen voran die Informati-

onen des Risikomanagements – und schätzt das Risiko ein. Dieses Vorgehen wird als

Makro-Mikro-Ansatz604 bezeichnet.605 Der Makro-Ansatz stellt dabei eine ‚top-down’ und

die Mikro-Ansatz eine ‚bottom-up’-Perspektive sicher. Es kann sich als zweckmässig er-

weisen, diese Risikoanalyse quartalsweise zu aktualisieren.606 Insgesamt muss bei diesem

Vorgehen die Interne Revision jedoch darauf achten, dass sie sich vor allem auf signifi-

kante Risiken konzentriert, um einen Beitrag zu einer effektiven Corporate Governance

zu leisten.607

Die Szenarioanalyse kann als ein weiteres nützliches Instrument für die Risikoanalyse he-

rangezogen werden. Sie ist zweckmässig, wenn verschiedene Ereignisse analysiert wer-

den, wenn diese zusammen eintreffen und wenn es um strategische Risiken geht.608

Neben der Wahl der Methode der Risikoanalyse stellt sich auch jene nach dem Vorgehen.

Nach Ramamoorti kann die Risikoanalyse in der Internen Revision nach folgenden

Schritten vollzogen werden:609

1. Entwicklung von Verlustszenarien

2. Identifikation von Risiko-Exposures und entsprechenden Kontrollen

3. Definition von entsprechenden Risikokategorien

4. Beurteilung der Häufigkeit und Seriosität von Verlusten

5. Entwicklung einer Kontroll-Risiko-Matrix

6. Priorisierung von Exposures und Risiken für die Prüfungstätigkeit

603 Die Interne Revision zerlegt das Unternehmen oft in ‚audit units’, die die Basis für geplante Revisionen bilden. 604 Als Synonym zum vorgestellten integrierten Risikoanalyseansatz zu verstehen. 605 Vgl. Löw et al., 2008, Seiten 12ff. 606 Vgl. Ronner et al,2004, Seiten 154f. 607 Vgl. Allegrini, 2003, Seite 199. 608 Vgl. Roxburgh, 2009, Seite 2. 609 Vgl. Ramamoorti, 2003, Seite 162.

129

Dieser Ansatz soll es der Internen Revision ermöglichen, nach einem einheitlichen Ver-

fahren die grossen Informationsmengen zielgerichtet zu verarbeiten.610 Dieser Ansatz un-

terscheidet sich deutlich betreffend des Vorgehens zum älteren Ansatz der Internen Revi-

sion, welcher kontrollorientiert ausgestaltet gewesen ist und weniger zu einer besseren

Corporate Governance beigetragen hat.611

Aus Qualitätsgründen ist es wichtig für die Interne Revision, dass für die Risikoanalyse

genügende Kenntnisse über die Unternehmenstätigkeit vorhanden sind. Weiter sollte sie

mindestens jährlich aktualisiert werden.612 Eine quartalsweise Aktualisierung ist jedoch

zu präferieren.613 Die Risikoanalyse muss alle Funktionen und Regionen eines Unterneh-

mens umfassen.614

4.4.4 Umsetzung der Risikoanalyse auf den Prüfungsplan

Die Risikoanalyse bildet die Grundlage für die Festlegung des Revisionsplans. Der Revi-

sionsplan sollte eine starke Verbindung zu den Ergebnissen der Risikoanalyse darlegen

und die Frequenz aufzeigen, in welchem Intervall bestimmte Prüfungen durchgeführt

werden.615 Der Revisionsplan wird in der Regel im 4. Quartal des Vorjahres festgelegt

und umfasst auch einen groben Terminplan für die wesentlichsten Revisionen.616 Der Prü-

fungsplan ist auch übereinstimmend mit den gesetzten Prüfungszielen des Verwaltungsra-

tes bzw. des Audit Committees.617 Auch ist die Prüfungsplanung mit der Externen Revisi-

on und mit weiteren, definierten Anspruchsgruppen abzustimmen. Die nachfolgende Ab-

bildung veranschaulicht den Prüfungsplan und seine Informationsquellen.

610 Vgl. Ramamoorti, 2003, Seite 176. 611 Vgl. Galloway, 1998, Seite 27 / Seite 35. 612 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 41. 613 Vgl. Verschoor, 2007, Seite 42. 614 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 41. 615 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 41. 616 Vgl. Schmid, 1988, Seite 16. 617 Vgl. Institute of Internal Auditors (Practice Advisory 2010-2 for Planning), 2009, Seite 1.

130

Abbildung 10: Revisionsplanung und ihre Informationsquellen (Quelle: eigene Darstel-lung)

Ein zentraler Punkt ist die risikoorientierte Verbindung der Risikoanalyse zu den einzel-

nen Prüfungsgebieten618. Bei global tätigen Unternehmen kann die Zuteilung grössere

Anstrengungen hervorrufen.619 Dass die Risikoanalyse und die damit einhergehende Ver-

bindung mit dem Revisionsplan einen essentiellen Bereich in der Internen Revision dar-

stellen, zeigt auch eine empirische Untersuchung. In einer grösseren angelegten Umfrage

sagen 36% der kontaktierten Verwaltungsräte, dass sie der Auffassung sind, dass nicht

alle Risiken vollständig verstanden oder korrekt berücksichtigt sind. 19% geben an, dass

sie keine Prozesse für die Identifikation von Risiken besitzen.620 Dies zeigt, dass der Ver-

waltungsrat und das Audit Committee der Risikoanalyse und der Revisionsplanung be-

sondere Aufmerksamkeit schenken müssen.

618 Als Synonym zu ‚audit unit’ oder ‚audit element’ zu verstehen. 619 Vgl. Galloway, 1998, Seite 27. 620 Vgl. Bühler et al., 2003, Seite 1.

Prüfungsplan

- Prüfungsziele - Prüfungsobjekte - Ressourcenallokation - Zeiten- Rotation, Prioritäten

Risikoanalyse: Ergebnisse

Externe Revision: Koordination

Audit Committee: Prüfungsziele

131

4.4.5 Prüfungsprozess in der Internen Revision

4.4.5.1 Die Phasen im Prüfungsprozess

Nachdem die Risikoanalyse und Revisionsplanung durchgeführt bzw. festgelegt worden

sind, werden die einzelnen Revisionsaufträge durchgeführt. Die Prüfungen der Internen

Revision erfolgt in der Regel nach folgenden Phasen.621

1. Prüfungsplanung und -vorbereitung

2. Prüfungsdurchführung

3. Berichterstattung

4. Nachprüfung der Empfehlungen (‘follow-up’)

Die Prüfungsplanung und -vorbereitung umfassen die Definition der Prüfungsziele und

-umfang, den Zeitplan, die Ressourcenübersicht sowie eine auf das Prüfungsobjekt ausge-

richtete Risikoanalyse.622 Sie konzentriert sich auf analytische Prüfungen von finanziellen

Werten, die Beurteilung des internen Kontrollumfelds und der Risiken eines Prüfungsob-

jektes. Es bedarf auch genauerer Kenntnisse über den unternehmerischen Zweck eines

Prüfungsobjektes und über die Kernprozesse.623

Eine erfolgsreiche Prüfungsvorbereitung setzt auch voraus, dass ein Verständnis über die

Tätigkeit eines Prüfungsobjektes und die Geschäftsrisiken erarbeitet wird und wie diese

zu anderen Unternehmensfunktionen korreliert sind.624

Insbesondere die Verbindung von internen Kontrollen zu den spezifischen Risiken eines

Prüfungsobjektes ist bei der Vorbereitung sehr bedeutend. Weiter sind auch die Prüfungs-

ziele genau festzulegen und zu beschreiben. Es geht darum, die wesentlichen Geschäfts-

prozesse und die verfügbaren Daten zu analysieren und die darin eingebettete Kernappli-

kation der Informationstechnologie und Schnittstellen zu identifizieren. Dies bildet die

621 Vgl. Ratliff et al., 1996, Seite 184. 622 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2009, Seite 41. 623 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 616. 624 Vgl. Lemon et al., 2003, Seite 291.

132

Basis für die Beurteilung der Kontrollen und Risiken in diesen Geschäftsprozessen. In der

Prüfungsdurchführung können diese mit Einhalteprüfungen und Wurzelstichproben625 ge-

prüft werden.626 Um die Ergebnisse der verantwortlichen Stelle plausibel darzulegen,

kann es geeignet sein, eine Kontroll-Risiko-Matrix zu erstellen, welche eine zweckmässi-

ge Übersicht und eine Beurteilung der Wirksamkeit der internen Kontrollen gibt.627 So-

fern die Interne Revision auch stetige Prüfungsleistungen erbringt628, kann auf die Ergeb-

nisse von solchen Prüfungsarbeiten zurückgegriffen werden oder auch auf die Ergebnisse

von vergangenen Prüfungsarbeiten.629

Die Durchführung der Prüfung hat als Gegenstand die Identifikation, Analyse, Bewertung

und Dokumentation von Informationen, um die Auftragsziele zu erreichen.630 Es kann

zwischen verschiedenen Arten von Prüfungsarbeiten gewählt werden. Die entsprechenden

Prüfungsnachweise können Beobachtungen, Aktenstudium, Bestätigungen, Nachrechnun-

gen, Nachprüfungen, Selbstdurchführung von Aktivitäten oder analytische Prüfungsarbei-

ten umfassen.631 Es kann auch angezeigt sein, dass die Prüfungsarbeiten vor allem aus der

Prozessoptik angelegt werden.632 Dies kann es der Internen Revision erlauben, mögliche

Fehler oder Verbesserungspotenziale aus der Produktions- oder Absatzperspektive zu er-

kennen.

Insbesondere für die Überprüfung von Kontrollen, Gesetzen und internen Weisungen

durch Einhalteprüfungen mit einem statistischen Verfahren für eine bestimmte Stichpro-

benmenge können sich als nützlich erweisen, um auf ein verlässliches Prüfungsurteil

schliessen zu können.633

Die Grundlage für die Prüfungsdurchführung bildet das Prüfungsprogramm. Es ist abge-

stimmt mit den Vorgaben des Revisionsplanes und den Prüfungszielen für ein Prüfungs-

625 Als Synonym zu ‚walkthrough’ zu verstehen. 626 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer, 2008, Seiten 7ff. 627 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer, 2008, Seite 23. 628 Diese werden auch als ‚continuous auditing’ bezeichnet. Es handelt isch dabei um einen systematischen Prozess,

um zeitnah unbekannte Risiken und Schwächen von internen Kontrollen festzustellen. 629 Vgl. Ramawamy et al., 2007, Seite 31. 630 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2009, Seite 45. 631 Vgl. Colbert et al., 1995, Seite 32. 632 Vgl. Colbert et al., 1995, Seite 38. 633 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 693.

133

objekt. Das Prüfungsprogramm ist risikoorientiert ausgestaltet und zeigt zugleich auf,

welche Kontrollen erwartet werden und welche Prüfungsschritte die Interne Revision

plant, um genügende Prüfungsnachweise für ein verlässliches Prüfungsurteil zu erlan-

gen.634 Die nachfolgende Abbildung zeigt diesen Zusammenhang auf.

Abbildung 11: Inhalte des Prüfungsprogramms (Quelle: in Anlehnung an Flesher, 1996, Seiten 212ff.)

Im Prüfprogramm ist es ein wesentliches Qualitätsmerkmal, wenn die einzelnen Bereiche

aufeinander abgestimmt sind, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden bzw. die Effizienz

aufrecht zu erhalten.635

4.4.5.2 Die Berichterstattung und die Nachprüfung im Speziellen

Die Berichterstattung und die Nachprüfung von Empfehlungen und vereinbarten Mass-

nahmen bildet eine besonders herausfordernde Tätigkeit der Internen Revision. Sie ist je-

doch – wie die Risikoanalyse – für den Verwaltungsrat und das Audit Committee von

grosser Bedeutung bei der Beurteilung der Entwicklung und der Unternehmensüberwa-

chung.

Die Berichterstattung zeigt die Schlussfolgerungen, die Feststellungen, den Prüfungsum-

fang, die Empfehlungen, die Aktionspläne und eine zusammenfassende Stellungnahme

auf.636

634 Vgl. Flesher, 1996, Seiten 212ff. 635 Vgl. Flesher, 1996, Seite 214. 636 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2009, Seite 46.

Prüfungsprogramm

Risiko PrüfungsschritteKontrollen Prüfungskonklusion

Risikoanalyse + Revisionsplanung

134

Bei der Berichterstattung kann es zweckmässig sein, nach einem systematischen, einheit-

lichen und transparenten Bewertungssystem die Erkenntnisse kritisch zu würdigen. Dies

kann den Anspruchsgruppen wertvolle Hinweise zum internen Kontrollumfeld und den

involvierten Risiken geben. Zudem liefert sie einen messbaren Nutzen und unterstützt die

Evaluation.637 Ein solches Rating kann aufgrund von verschiedenen Faktoren festgelegt

werden. Das Risiko, das interne Kontrollumfeld, die Prüfungsfeststellungen und die We-

sentlichkeit eines Prüfungsobjektes für ein Unternehmen können einen Einfluss auf die

Bewertung bzw. das Rating haben. Die nachfolgende Abbildung zeigt auf, dass auch ein

kombiniertes Verfahren für die Bewertung für ein Prüfungsobjekt gewählt werden

kann.638

Abbildung 12: Berichterstattungsvorgehen (Quelle: Duscha, 2007, Seite 18)

Alternativ kann auch nur ein eindimensionales Rating in Bezug auf das Risiko oder die

interne Kontrolle abgegeben werden. Das Rating dient der Geschäftsleitung für Entschei-

dungen und kann Handlungsbedarf bzw. Verbesserungspotenzial aufzeigen.639

637 Vgl. Stebler et al., 2007, Seite 976. 638 Vgl. Duscha, 2008, Seite 18. 639 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 693.

RESTRISIKO

PRÜFUNGSFESTSTELLUNGEN

kein(e)

gering(e)

wesentlich(e)

schwerwiegend(e)

kein(e)

gering(e)

wesentlich(e)

schwerwiegend(e)

kein(e)

gering(e)

wesentlich(e)

schwerwiegend(e)

kein(e)

gering(e)

wesentlich(e)

schwerwiegend(e)

135

Das Rating eines Revisionsberichtes der Internen Revision kann es auch erlauben, die Er-

gebnisse für andere Berichterstattungen zu verwenden oder die Daten mit anderen Ergeb-

nissen des Risikomanagements zu vergleichen.640 In der Finanzdienstleistungsbranche

können diese Informationen auch für die Berechnung von internen Kapitalausstattungs-

prozessen verwendet werden. Das Rating kann auch nur pro Feststellung oder für das ge-

samte Prüfungsobjekt festgelegt werden.641 Das Rating basiert in der Regel auf Feststel-

lungen, auf Risiken, zu erwartetende Veränderungen und vereinbarten Massnahmen.642

Die Berichterstattung ist eine herausfordernde Tätigkeit, da sich das Management des

Prüfungsobjektes darum bemüht, eine positive Berichterstattung zu erhalten. Der Interne

Revisor ist daher angehalten, für eine objektive, vollständige, präzise, klare, konstruktive

und zeitnahe Berichterstattung einzustehen.643

Es hängt mehrheitlich vom professionellen Urteilsvermögen644 und der Relevanz der Prü-

fungsfeststellungen ab, welche hiervon in einem Bericht an den Verwaltungsrat vorgetra-

gen werden. Eine empirische Studie zeigt, die Mehrheit der Mitglieder von Audit Com-

mittees glaubt, dass ihnen heikle und relevante Tatsachen mitgeteilt werden.645 Insbeson-

dere operationelle Risiken sind für den Verwaltungsrat von grosser Bedeutung, da diese

Risiken oft zuvor noch nicht bekannt gewesen oder noch zu wenig berücksichtigt worden

sind.646 Zum Inhalt des Berichtes der Internen Revision können folgende Punkte zäh-

len:647

- Auflistung der Feststellungen und Erläuterung der Probleme

- Darlegung von Empfehlungen und Stellungnahmen zu den Feststellungen

- Ein Rating je Feststellung oder für das gesamte Prüfungsobjekt

- Information zur durchgeführten Internen Revision

640 Vgl. Duscha, 2007, Seite 19. 641 Vg. Flesher, 1996, Seite 494. 642 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 717. 643 Vgl. Sawyer, 1997, Seite 743. 644 Als Synonym zu ‚professional judgement’ gebraucht. 645 Vgl. Garbowski et al., 2008, Seite 64. 646 Vgl. Spira, 2002, Seite 38. 647 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 719.

136

- Hinweise zu Risiken und Kontrollen

Es kann zweckmässig sein, dass in der Berichterstattung den Risiken besondere Beach-

tung geschenkt wird. Hierbei kann eine Risiko-Kontroll-Matrix oder eine Auflistung von

Risiken angezeigt sein, die einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenswert haben

können.648 Weiter kann es auch nützlich sein, dass noch weitere Hintergrundinformatio-

nen zur durchgeführten Revision und zum Prüfungsobjekt gegeben werden.649

Zu einem späteren Zeitpunkt folgt in der Regel eine Nachprüfung der vereinbarten Mass-

nahmen und Empfehlungen. Diese Tätigkeit ist sehr zentral, da sie dem Audit Committee

die Gewissheit gibt, ob die Verbesserung vorgenommen worden sind. Sie selbst können

auch Gegenstand einer eigenen Berichterstattung sein.650 Die Arbeitsintensität und der

Zeitpunkt einer Nachkontrolle richten sich nach der unternehmerischen Bedeutung und

Dringlichkeit einer Massnahme oder eines Berichts.651

Die Nachprüfungsaktivität kann als ‚Best Practice’ bezeichnet werden, da sie einen we-

sentlichen Beitrag zu einer starken und effektiven Corporate Governance beiträgt.652

Eine regelmässige, aggregierte Berichterstattung an den Verwaltungsrat und das Audit

Committee über die signifikanten Feststellungen und die Güte der Nachkontrolle in einem

jährlichen oder quartalsweisen Rhythmus ist zweckmässig.653 Für nicht umgesetzte Revi-

sionsempfehlungen können eine weitere, sofortige Revision und eine zeitgleiche Informa-

tion an den Verwaltungsrat bzw. an das Audit Committee angebracht sein.654 Die Bericht-

erstattung an das Audit Committee kann auch den Umsetzungsgrad des Revisionsplans

beinhalten.655 Das Audit Committee achtet darauf, dass entsprechende Eskalationsprozes-

se definiert sind.656

648 Vgl. LaTorre, 2009, Seiten 9 / 26 649 Vgl. Sawyer, 1997, Seite 753. 650 Vgl. Flesher, 1996, Seiten 298f. 651 Vgl. Key, 2001, Seite 240. 652 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 711. 653 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 739. 654 Vgl. Ratliff et al., 1996, Seite 234. 655 Vgl. Heeschen et al., 1997, Seite 120. 656 Vgl. Bromilow et al., 2005, Seite 42.

137

4.5 Wichtige Themen der Internen Revision für die Corporate Gover-

nance

4.5.1 Bedeutung der Unabhängigkeit und der Objektivität

Die Unabhängigkeit und die Objektivität sind für die Interne Revision fundamentale

Grundlagen für die Erfüllung ihrer Aufgaben. Für sie gelten inhaltlich ähnliche Regeln in

Bezug auf die Unabhängigkeit und die Objektivität wie für das Audit Committee. Daher

bilden sie auch eine wichtige Grundlage für Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Un-

ternehmensorganen.

Die Interne Revision stellt ihre Unabhängigkeit sicher, wenn sie dem Audit Committee

unterstellt ist.657 Zumindest sollte sie an eine Stufe höher Bericht erstatten als das Prü-

fungsobjekt. So stellt die Interne Revision sicher, dass sie prozessunabhängig in einem

Unternehmen agiert. Das heisst, sie ist nicht in Entscheidungen oder Prozesse invol-

viert.658

Die Unabhängigkeit und die Objektivität bilden zentrale Werte. Sie stellen eine unver-

fälschte, unbeeinflusste Prüfungsmeinung sicher.659 Daher darf die Interne Revision nicht

in Unternehmensentscheide involviert sein, nicht durch Interessenskonflikte in ihrer Ar-

beit beeinträchtigt sein und keine zu engen Beziehungen mit Vertretern des Prüfungsob-

jekts haben.660 Die Unabhängigkeit und die Objektivität werden weiter sichergestellt,

wenn die Interne Revision unabhängig in ihren Personalentscheidungen, bei der Bericht-

erstattung und in ihren Prüfungsarbeiten agieren kann.661

Die Unabhängigkeit und die Objektivität können in der Satzung über die Interne Revision

oder in einem Ethikkodex über die Interne Revision geregelt sein.662 In einem Ethikkodex

können mit der Unabhängigkeit auch Punkte wie Integrität, Kompetenz und Vertraulich-

657 Vgl. Pfiffner, 2008, Seite 698. 658 Vgl. Pfiffner, 2008, Seite 701 659 Vgl. Galloway, 1998, Seite 9. 660 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seiten 260ff. 661 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 265. 662 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2009, Seiten 4ff.

138

keit über die Arbeit der Internen Revision aufgeführt sein.663 Die Einhaltung der Unab-

hängigkeit, Objektivität und ethischen Vorgaben in der Internen Revision muss periodisch

überwacht werden, um die Qualität664 und das Vertrauen in die Interne Revision sicherzu-

stellen.665

Neben der Unabhängigkeit sind auch die uneingeschränkten Zugriffsrechte der Internen

Revision von grosser Bedeutung.666 Nur wenn die Interne Revision unabhängig ihre Prü-

fungsaufträge umsetzen kann, kann ihr auch ein uneingeschränktes Zugriffsrecht zuge-

standen werden, da sie sonst nicht das Vertrauen der Vertreter des Prüfungsobjektes vor-

aussetzen kann. Die Interne Revision ist in diesem Zusammenhang auf die konstruktive

Zusammenarbeit mit diesen Vertretern angewiesen.

Die Unabhängigkeit und die Objektivität können beeinträchtigt sein, wenn die Geschäfts-

führung wichtige Fragestellungen der Internen Revision wie die Festlegung des Revisi-

onsplans genehmigt.667 Die Unabhängigkeit und die Objektivität können durch eine nicht

marktkonforme, mandatsspezifische Entlöhnung der Mitarbeitenden in der Internen Revi-

sion beeinträchtigt sein. Beispielsweise wird in der Bankenbranche in der Schweiz die

Entlöhnung der Internen Revision insoweit thematisiert, dass eine zu geringe Entlöhnung

zu potenziellen Interessenskonflikten führen kann.668

Als Massnahmen, um die Objektivität und Unabhängigkeit zu sichern und vor möglichen

Einschränkungen und Gefahren zu schützen, können die regelmässige Überwachung der

Prüfungsaufträge, die Rotation bei Schlüsselstellen in der Internen Revision, der Einsatz

von abwechselnd zusammengesetzten Teams und Qualitätseinhaltungsprüfungen zäh-

len.669

Das Audit Committee bzw. der Verwaltungsrat müssen darauf achten, dass die Unabhän-

gigkeit sichergestellt ist und alle Faktoren, die diese beeinträchtigen könnten, reduziert

663 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 340. 664 Das Thema Qualität in der Internen Revision wird in einem nachfolgenden Kapitel geregelt. 665 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 340. 666 Vgl. Hilb, 2005, Seite 577. 667 Vgl. Christopher et al., 2009, Seite 215. 668 Vgl. Eidgenössische Finanzmarktaufsicht, Rundschreiben 2010-1 Vergütungssysteme, 2010, Seite 9. 669 Vgl. Mutchler, 2003, Seite 256.

139

oder eliminiert werden können. Es ist zweckmässig, wenn die Interne Revision für ihre

Aufgaben einen internen Ethikkodex definiert und die Mitarbeitenden regelmässig schult.

Er kann sich als besonders nützlich erweisen, da die Unabhängigkeit nicht enumerativ ge-

regelt wird, um auf mögliche Veränderungen flexibel reagieren zu können.

4.5.2 Qualitätsmanagement in der Internen Revision

4.5.2.1 Bedeutung des Qualitätsmanagements

Für das Audit Committee ist die Sicherstellung der Qualität in der Internen Revision ein

zentrales Element in der Corporate Governance. Da die Arbeitsgrundlagen in internen

Weisungen, im Revisionsplan und in der Satzung festgelegt sind, hat das Audit Commit-

tee ein inhärentes Interesse daran, dass diese Vorgaben eingehalten werden. Weiter ist es

für das Audit Committee von Bedeutung, dass die beschriebene Unabhängigkeit und Ob-

jektivität gewährleistet sind und dass die Interne Revision über genügend Ressourcen ver-

fügt, um ihre Aufgaben mandatsgerecht erfüllen zu können.670

Das Qualitätsmanagement der Internen Revision ist ein systematischer Prozess, um die

Einhaltung der Vorgaben, Prozesse und Kommunikation sicherzustellen.671 Ohne die Si-

cherstellung der internen Qualität der Internen Revision kann kein Beitrag zur Wertschöp-

fung bzw. zur Schaffung für Mehrwerte des Unternehmens erzielt werden.672 Es kann

auch darauf geschlossen werden, dass eine hohe Qualität der Internen Revision zu einem

effektiveren internen Kontrollumfeld und einer effektiveren, besser funktionierenden Ri-

sikomanagment führt.673

Als Grundlage kann das Rahmenkonzept des Institute of Internal Auditors und ihre Per-

formance Standards angesehen werden.674 Weiterhin sieht es auch vor, dass eine Quali-

tätsbeurteilung mit folgendem Inhalt vollzogen wird:675

670 Vgl. Cux, 1993, Seiten 487f. 671 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 700. 672 Vgl. Albinus et al., 2007, Seite 252. 673 Vgl. Sarens, 2009, Seite 6. 674 Vgl. Ruud et al., 2009, Seite 649. 675 Siehe auch Anhang VI International Standards for Professional Pratices of Internal Auditing (Standards).

140

Ein Programm zur Qualitätssicherung und -verbesserung ist so ausgestaltet, dass es die

Beurteilung der Revisionsfunktion in Bezug auf ihre Übereinstimmung mit der Definition

der Internen Revision und den Standards des Institut for Internal Auditors (IIA) sowie ei-

ne Beurteilung, ob die Interne Revision den Ethikkodex einhaltet, ermöglicht. Weiter be-

urteilt das Programm auch die Funktionalität und Wirtschaftlichkeit der Internen Revisi-

on und identifiziert Verbesserungspotenzial.

Da auch viele Aufsichtsbehörden in der Finanzdienstleistungsbranche gesetzlich die Ein-

haltung dieser Standards vorschreibt, ist auch die Einhaltung dieser und somit das Quali-

tätsmanagement von Relevanz.676 Eine internationale Studie des Institute of Internal Au-

ditors belegt auch, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen677 angeben, die Standards

anzuwenden und einzuhalten.678

Weiter ist auch aufgrund des stetig wachsenden Haftungssubstrats und des wachsenden

Kreises von einzuklagenden Personen in Sachen der Unternehmensaufsicht nicht auszu-

schliessen, dass auch der Leiter der Internen Revision und sein Führungsgremium ein ei-

genes Interesse für die Einhaltung der Qualität und der Standards haben.679

Eine regelmässige Berichterstattung über die Ergebnisse und die beschlossenen Mass-

nahmen an die Geschäftsführung und das Audit Committee ist zweckmässig. Eine Beur-

teilung der Qualität sollte mindestens alle fünf Jahre durchgeführt werden.680

4.5.2.2 Inhalt und Vorgehen des Qualitätsmanagements

Gegenstand des Qualitätsmanagement in der Internen Revision können verschiedene

Themen sein. Für die Messung und die Überprüfung ist es zweckmässig, wenn die Prü-

fungsphasen und -prozesse in entsprechenden Manualen und Weisungen erklärt und gere-

gelt sind.681 Die Prüfungsprozesse bedürfen einer hohen Qualität und sind Gegenstand ei-

676 Vgl. Ruud et al., 2009, Seite 647. 677 Im Jahr 2008 sind sind 12 000 international tätige Unternehmen befragt worden. 678 Vgl. Ruud, 2008, Seite 5. 679 Vgl. Roberto, 2008, Seite 4. 680 Vgl. Reusser, 2009, Seite 639. 681 Vgl. Heeschen et al., 1997, Seiten 107f.

141

ner stetigen Veränderung.682 Weiter kann auch die Qualität der Mitarbeitenden in der In-

ternen Revision von Relevanz sein, denn sie sind die zentrale Ressource in der Internen

Revision und ihr Wissen bildet die Grundlage für Empfehlungen aus Feststellungen.683

Daher kann ein Gradmesser der Qualität der Anteil an qualifiziertem Personal oder die

Anzahl an neu eintretenden Mitarbeitenden in der Internen Revision sein.684 Die Externe

Revision wird den Personalbestand und deren Qualifikation beachten, sofern sie sich bei

ihren Prüfungen auf jene der Internen Revision abstützen wird.685 Ein weiterer Inhalt des

Qualitätsmanagement kann auch die zweckmässige Entlöhnung der Mitarbeitenden in der

Internen Revision sein. Eine zu tiefe Entlöhnung könnte beispielsweise in der Banken-

branche zu einem Verlust von Fachpersonal oder zu potenziellen Interessenskonflikten

führen.686

Zum weiteren Inhalt des Qualitätsmanagement in der Internen Revision können auch die

Einhaltung der Objektivität und der Unabhängigkeit, die Sicherstellung der Kompetenz

und die Wirtschaftlichkeit zählen.687

Als mögliche Schritte für die Qualitätsbeurteilung in der Internen Revision können fol-

gende aufgeführt werden.688

- Beschreibung des Ziels der Qualitätsbeurteilung

- Definition des Vorgehens und des Umfangs der Qualitätssicherung

- Durchführung der Qualitätsbeurteilung (Identifikation von Schwachstellen)

- Vereinbarung von Masnahmen und Lösungssuchung

- Berichterstattung

682 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 324. 683 Vgl. Zehnder, 2005, Seite 454. 684 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 43. 685 Vgl. Gramling et al., 2006, Seite 32. 686 Vgl. Eidgenössiche Finanzmarktaufsicht, Rundschreiben 2010-1, Vergütungssysteme, 2010, Seite 9. 687 Vgl. Gramling, 2006, Seite 29. 688 Vgl. Gupta et al., 1995, Seite 63.

142

Die Arbeitschritte für die Qualitätsbeurteilung können der Vergleich von Prüfungen mit

den internen Vorgaben, das Benchmarking in Bezug auf Zeit und Kosten oder Umfrage

von wesentlichen Anspruchsgruppen der Internen Revision sein.689 Insbesondere das

Benchmarking kann ein nützliches Instrument für die stetige Leistungssteigerung und -

sicherung sein.690

Weiter werden drei Arten von Qualitätsbeurteilungen in der Internen Revision unterschie-

den. Die Qualitätsbeurteilung kann intern laufend, intern regelmässig erfolgen oder diese

wird an eine dritte Partei im Auftragsverhältnis delegiert.691 Die Berichterstattung an das

Audit Committee sollte die Feststellungen mit den vereinbarten Massnahmen umfas-

sen.692 Dies ermöglicht es dem Audit Committee, die Qualität und die Mängel in der In-

ternen Revision zu beurteilen.

Zur Qualitätssicherung kann auch die stetige Messung und Überwachung der Tätigkeiten

und einzelnen Revisionen gehören. Dabei können Schwierigkeiten bestehen, aussagekräf-

tige Messgrössen zu entwickeln.693 Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Übersicht von

möglichen Messgrössen über die Tätigkeit der Internen Revision.

689 Vgl. Gupta et al., 1995, Seite 268. 690 Vgl. Rau, 2003, Seite 19. 691 Vgl. Hobuss et al., 2009, Seite 631. 692 Vgl. Schönauer et al., 2010, Seite 199. 693 Vgl. Stebler et al., 2009, Seite 656.

143

Potenzielle Messgrösse Inhalt der Messgrösse Eingesetzte Revisionstage Vergleich geplante und eingesetzte Revisionstage

Produktivität Produktivität je Revision oder Mitarbeitenden

Anzahl Feststellungen Je Mitarbeitenden oder je Prüfungsobjekt

Anzahl Berichte pro Jahr Je Mitarbeitenden oder gesamthaft

Anzahl Ausbildungstage Je Mitarbeitenden oder gesamthaft

Weiterentwicklung Mitarbeiten-de

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden

Zufriedenheit von Anspruchs-gruppen

Umfrage und Analyse von wichtigen Anspruchs-gruppen der Internen Revision

Quantität und Qualität von Ver-besserungsbeiträgen

Je Mitarbeiter oder gesamthaft

Einhaltung von internen Arbeits-anweisungen

Je Mitarbeiter oder gesamthaft

Tabelle 9: Potenzielle Messgrösse in der Internen Revision (Quelle: eigene Darstellung)

Eine stetige Messung der Tätigkeit der Internen Revision kann auch dazu beitragen, dass

das Audit Committee und der Leiter der Internen Revision stetig informiert sind, damit

keine Informationslücken entstehen und um bei Problemen frühzeitig eingreifen kön-

nen.694 Es ist insgesamt eine Tendenz erkennbar, dass die Messung der Aktivitäten der

Internen Revision in Zukunft wichtiger werden wird.695

Zum Inhalt der Messung der Internen Revision kann es auch zweckmässig sein, dass die

Erwartungen der relevantesten Revisionskunden in den Prüfungen berücksichtigt werden.

Eine regelmässige Aufnahme der Erwartungen der Anspruchsgruppen der Internen Revi-

sion kann die Qualität nachhaltig optimieren.696

Insgesamt kann festgehalten werden, dass eine qualitätsorientierte Führung und Organisa-

tion der Internen Revision im Sinne des Audit Committees ist, um ihrem Selbstverständ-

nis und um ihrer Bedeutung in der Corporate Governance Rechnung zu tragen.697

694 Vgl. Stebler et al., 2009, Seite 656. 695 Vgl. PWC, 2009, Seite 21. 696 Vgl. Geis, 2010, Seiten 34f. 697 Vgl. Pasternack, 2010, Seite 232.

144

4.5.3 Human Ressourcen in der Internen Revision

Human Ressourcen sind ein wesentlicher Bestandteil der Qualitätssicherung innerhalb der

Internen Revision. Die Interne Revision braucht überdurchschnittlich gut ausgebildeter

Mitarbeitenden.698

In den letzten Jahren hat sich der Bedarf an hochqualifizierten Personen für die Interne

Revision erhöht. Insbesondere für die Informationstechnologie, für Steuer- und Rechts-

fragen wie für ‚mergers and acquisition’ und Rechnungslegung benötigt die Interne Revi-

sion gut ausgebildete Mitarbeitende. Daher ist es für die Interne Revision zentral, über ei-

ne Strategie zu verfügen, hoch qualifiziertes Personal zu rekrutieren und retenieren zu

können.699 Besondere Hürden diesbezüglich bilden die Sprachen und unterschiedlichen

kulturellen Begebenheiten.700

Da die Interne Revision nicht nur über Fachkenntnisse, sondern auch über Industrie- und

Branchenkenntnisse verfügen sollte, ist es essentiel, berufserfahrene Mitarbeitende für die

Interne Revision zu gewinnen. Dies steigert die Qualität der Internen Revision.701 An den

Internen Revisor sind verschiedene Anforderungen und Charaktereigenschaften gerichtet.

Der Interne Revisor sollte eine schnelle Auffassungsgabe, ein analytisches Denkvermö-

gen und unternehmerische Vorstellungen haben. Zugleich sollte er empathisch, teamori-

entiert, belastbar und offen sein.702 Als besonders zentral ist die Eigenschaft einzustufen,

dass er unternehmerische Zusammenhänge erkennen und beurteilen kann.703 Die Interne

Revision ist auch geeignet, um Mitarbeitende für Führungsaufgaben vorzubereiten. Keine

andere organisatorische Einheit verfügt über einen tieferen und zusammenhängenderen

Einblick in ein Unternehmen wie die Interne Revision.704 Eine empirische Umfrage hat

698 Vgl. Gröflin, 2004, Seite 800. 699 Vgl. Ernst and Young, 2008, Seite 13. 700 Vgl. Ernst and Young, 2008, Seite 14. 701 Vgl. Baker, 2010, Seiten 34ff. 702 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 187. 703 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seite 188 704 Vgl. Peemöller et al., 2000, Seiten 188f.

145

aufgezeigt, dass rund drei von zehn Internen Revisoren in eine Führungsposition inner-

halb des Unternehmens übertreten.705

Es lässt sich somit erkennen, dass die Interne Revision über eine Strategie und eine Vor-

gehensweise verfügen muss, um die notwendigen Ressourcen für künftige Entwicklungen

zu sichern.706 Insbesondere die stetigen Veränderungen und die steigenden Anforderun-

gen der Anspruchsgruppen können dazu führen, dass es in der Internen Revision zu einem

‚skills gap’ kommen kann und das definierte Prüfungsarbeiten nicht mehr erfüllt werden

können.707

4.5.4 Wissensmanagement in der Internen Revision

Das Management des Wissens ist eine wesentliche Herausforderung in der Internen Revi-

sion.708 Einerseits stellt genügendes Wissen der Mitarbeitenden die Qualität der Prüfungs-

arbeiten und -feststellungen sicher, andererseits hängen die Prüfungsfeststellungen und

Empfehlungen von den Kenntnissen der Mitarbeitenden der Internen Revision ab. Das

Wissen und die Kompetenz bilden somit die notwendige Voraussetzung für die Erfüllung

der Aufgaben.709 Die Gesamtheit der Erfahrungen in der Internen Revision bilden das

Grundwissen, das betriebswirtschaftliche Wissen, das Branchen- und Unternehmenswis-

sen sowie das Wissen über die Tätigkeit der Internen Revision.710 Durch das gewonnene

Wissen durch Aus- und Weiterbildungen sowie durch die vollzogenen Revisionsarbeiten

kann das Wissensmanagement zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor der Internen Revi-

sion avancieren. Gerade für ihre Rolle als Beitrag zu Beratungsdienstleistungen und zur

stetigen Verbesserung der Corporate Governance spielt das Wissen, das vor allem aktuell

und relevant sein muss, eine zentrale Rolle.711 Daher ist es auch wichtig, dass die Mitar-

705 Vgl. Ruud et al., 2008, Seite 52. 706 Vgl. PWC, 2009, Seite 32. 707 Vgl. Celmmons, 2009, Seite 14. 708 Vgl. Ernst and Young, 2008, Seite 26. 709 Vgl. Ruud et al., 1999, Seite 1184. 710 Vgl. Steinger et al., 2007, Seiten 237f. 711 Vgl. Peemöllet et al., 2000, Seiten 34f.

146

beitenden laufend weitergebildet werden und dass sie über die neusten Entwicklungen,

die für ein Unternehmen relevant sind, informiert werden.712

4.5.5 Die Koordination der Internen Revision und der Externen Revision

Für das Audit Committee ist es von Interesse, dass die Arbeiten der Internen und Exter-

nen Revision abgestimmt sind und dass die Ressourcen zweckmässig eingesetzt werden,

um Duplikationen zu vermeiden. Die Interne Revision stellt des Weiteren alle notwendi-

gen Informationen der Externen Revision zur Verfügung.713 Die Interne Revision kann

die Externe Revision bei der Durchführung von Prüfungsarbeiten unterstützen und sie mit

Informationen über Risiken, über interne Kontrollen und über wesentliche Veränderungen

beliefern.714

Die Externe Revision wird sich in der Regel auf die vollzogenen Arbeiten und Berichte

der Internen Revision abstützen, da sie als Teil der Organisation über weitreichende

Kenntnisse eines Unternehmens verfügt.715

Für die Externe Revision muss die Aktivitäten der Internen Revision und ihre Auswir-

kung für die Abschlussprüfung in Betracht ziehen. Der internationalen Prüfungsstan-

dard716 610 definiert in diesem Zusammenhang die Beziehung für die Abschlussprüfung

enumerativ und unter welchen Umständen sich die Externe Revision auf die Prüfungsar-

beiten der Internen Revision stützen kann. Die Externe Revision hat in diesem Zusam-

menhang folgende Punkte zu beachten:717

- Verständnisgewinnung durch die Externe Revision über die Aktivitäten der Inter-

nen Revision

- Beurteilung des organisatorischen Status der Internen Revision

- Umfang der Funktion und des Mandates

712 Vgl. Peemöllet et al., 2000, Seite 85. 713 Vgl. Institute of Internal Auditors (Practice Advisory 2050-2 for Assurance Maps), 2009, Seite 1. 714 Vgl. Institute of Internal Auditors, 2003, Seite 42. 715 Vgl. Pfiffner, 2008, Seite 702. 716 Als Synonym zu ‚International Auditing Standards’ zu verstehen. 717 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer, 2010, Seiten 331ff.

147

- Fachliche Kompetenzen (Erfahrung und Qualifikationen der Mitarbeitenden)

- Professionelle Sorgfalt

Sofern die Externe Revision plant, sich auf die Prüfungsarbeiten und -berichte der Inter-

nen Revision abzustützen, muss sie diese zeitnah mit der Internen Revision koordinieren

und die Angemessenheit dieser für die Abschlussprüfung regelmässig überprüfen.718

Für das Audit Committee ist es wichtig zu verstehen, wie die Koordination vollzogen

wird und welche Bereiche durch welche Revision abgedeckt werden. Auch kann es von

Interesse sein, welche Überlegungen und Risiken die Externe und Interne Revision für die

geplanten Revisionen zu Grunde legen.

4.5.6 Kulturunterschiede in der Internen Revision

Da multinational tätige Unternehmen sich oft mit verschiedenen Kulturen auseinander zu

setzen haben, sind kulturelle Unterschiede auch für die Tätigkeit der Internen Revision

von Bedeutung. Weil kulturelle Einflüsse die Ansichtsweisen der Individuen in der Un-

ternehmensaufsicht und in der Internen Revision beeinflussen können, gilt es diese zu be-

achten, da sie somit auch die Qualität der Prüfungsarbeiten und -berichte beeinflussen

können.719

Für das Audit Committee und die Interne Revision ist es daher wichtig, dass durch die

Satzung, durch intern definierten Prüfungsprozesse und -richtlinien und durch einen

Ethikkodex den kulturellen Unterschieden Rechnung getragen wird. Insbesondere für ei-

nen für die Interne Revision ausgerichteten Ethikkodex können Inhalte wie Vertrauen,

Leistungsfokus, Courage und gemeinsame Werte definieren werden, um kulturelle Unter-

schiede zu harmonisieren und so die Prüfungsqualität zu sichern.720

718 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer, 2010, Seite 333. 719 Vgl. Ademec et al., 2009, Seite 47. 720 Vgl. Ademec et al., 2009, Seiten 49f.

148

4.5.7 Wirtschaftskriminalität und Interne Revision

Die Wirtschaftskriminalität721 ist für multinational tätige Unternehmen ein zentrales The-

ma, das in den letzten Jahren auch an Bedeutung gewonnen hat. Als Wirtschaftskriminali-

tät kann jede Handlung eines Einzelnen oder einer Gruppe des Unternehmens bezeichnet

werden, die dem Unternehmen einen mittelbaren oder unmittelbaren Schaden zu führt.722

Wirtschaftskriminalität beinhaltet auch jegliche Form von vorsätzlicher, nicht regelkon-

former Täuschung, die darauf ausgerichtet ist, dem Täter einen wesentlichen finanziellen

Vorteil zu Lasten des Unternehmens zu verschaffen, oder zumindest ist das Verhalten des

Mitarbeiters langfristig mit grossen Risiken für das Unternehmen verbunden.723

Eine Studie zur Wirtschaftskriminalität zeigt, dass besonders in wirtschaftlich schwieri-

gen Situationen die Wirtschaftskriminalität zunimmt und vor allem das mittlere und obere

Führungsmitarbeitende Wirtschaftskriminalität begehen.724 Der durchschnittliche Schaden

beträgt dabei pro Fall rund 1.5 Millionen amerikanische Dollar.725

Die Interne Revision ist in diesem Zusammenhang das häufigste Instrument für den Ver-

waltungsrat für die Identifikation von Wirtschaftskriminalitätsfällen.726 Die Mitarbeiten-

den der Internen Revision haben in diesem Zusammenhang jedoch die Anzeichen im

Kontext der Unternehmensaktivität zu erkennen.727 Sie können dabei bei der Prüfungspla-

nung die entsprechenden Risikofaktoren evaluieren, die zu einem Wirtschaftsdelikt führen

können.728

Als Anzeichen können die Eckpfeiler des Betrugsdreiecks von Donald Cressey herange-

zogen werden. Nach Cressey müssen drei Bedingungen erfüllt sein, damit ein Mitarbeiter

ein Delikt zur Wirtschaftskriminalität begeht.729 Diese lauten wie folgt:

721 Als Synonym zu ‚fraud’ zu verstehen. 722 Vgl. SVIR, 2009, Seite 4. 723 Vgl. Maier, 2001, Seite 31. 724 Vgl. PWC, 2009, Seiten 2f. 725 Vgl. PWC, 2009, Seite 3. 726 Vgl. Jung, 2005, Seite 50. 727 Vgl. Biegelmann, 2010, Seite 50. 728 Vgl. Hoffmann, 1998, Seite 27. 729 Vgl. PWC, 2009, Seite 5.

149

- Motivation / Anreiz

- Rationalisierung / Rechtfertigung

- Gelegenheit

Aus Perspektive der Internen Revision kann neben den Bedingungen auch die Charakteri-

sierung der Akteure von Wirtschaftsdelikten von Interesse sein. Das Persönlichkeitsprofil

eines Wirtschaftskriminellen kann folgende Eigenschaften besitzen:730

- Ausnutzung, um eigenen Vorteil zu erzielen

- Eigene Einschätzung von Stärke

- Erkennung von informellen Beziehungsstrukturen

- Fähigkeit zu Koalitionsbildung

- Manipulatives Geschick

- Durchsetzungsvermögen

- Dynamischer Wechsel zwischen kooperativem, kompetitivem und manipulativem

Verhalten

- Fähigkeit der Strukturierung von Gruppen

- Kontrolle über andere Personen

Die Interne Revision kann die verfügbaren Daten analytisch und rational auswerten, um

mögliche Betrugsfälle aufzudecken.731 Ein etabliertes Beispiel für die Identifikation von

Betrugsfällen im Zusammenhang mit Zahlungen ist die Anwendung von Benford’s Law,

welches durch verschiedene Zahlenkombinationen die Verteilungstheorie anwendet, um

Betrugsfälle zu identifizieren.732 Wirtschaftsdelikte stehen oft im Zusammenhang mit der

Entwendung von Aktivpositionen bzw. Vermögen oder Korruption. Diese können auch

Ausgangspunkte der Identifikation von Wirtschaftsdelikten dienen.733Auch systematische

730 Vgl. Hoppler, 2009, Seite 621. 731 Vgl. Will, 2007, Seite 102. 732 Vgl. Ramawamy et al., 2007, Seite 31. 733 Vgl. Wells, 2004, Seite 51.

150

Gespräche mit den betroffenen Mitarbeitenden können sich als effizient erweisen, sofern

Anzeichen inkonsistenter Informationen vorliegen.734 Durch die Wurzelstichproben kann

sich die Interne Revision auch ein besseres Verständnis für die wesentlichen Abläufe ver-

schaffen, wodurch sie auch ein besseres Verständnis für mögliche Wirtschaftsdelikte ent-

wickeln kann.735 Da Wirtschaftsdelikte in diesem Zusammenhang oft mit fehlerhaften

Kontrollen im Zusammenhang stehen, sollte die Interne Revision insbesondere bei

Schwächen des internen Kontrollsystems vor allem die Möglichkeit von Wirtschaftsdelik-

ten beachten.736

Der Internen Revision kommt im Zusammenhang mit Wirtschaftskriminalität auch eine

präventive Wirkung zu Teil. Zum Beispiel kann durch die Präsenz der Internen Revision

die Rationalisierung von potenziellen Tätern Einfluss genommen werden. Auch können

die Gespräche und Präsenz der Internen Revision einen sozialen Einfluss auf potenzielle

Täter nehmen, die durch die Gespräche von Delikten abgehalten werden können. Die In-

terne Revision kann in diesem Zusammenhang als ein Faktor für eine Konversion737 bei

potenziellen Tätern angesehen werden.738

Sie ist somit ein wesentlicher Faktor für die Aufdeckung und Prävention von Wirtschafts-

delikten.739 Auch spielt das interne Kontrollumfeld eine zentrale Rolle für die Vermei-

dung von Wirtschaftsdelikten sowie die Präsenz einer aktiven und intern bekannten Ü-

berwachung.740

4.5.8 Die Bedeutung der Informationstechnologie für die Interne Revision

Da über die letzten zwei Jahrzehnte viele Unternehmen für ihre Prozesse und Tätigkeiten

immer mehr auf die Informationstechnologie angewiesen sind, ist die Bedeutung der In-

formationstechnologie auch für die Interne Revision stark gewachsen. Bereits im Jahr

734 Vgl. Dervaes, 2010, Seite 10. 735 Vgl. Gisler, 1994, Seite 258. 736 Vlg. Ratliff et al., 1996, Seite 862. 737 Eine Konversion ist eine Änderung des verdeckten (privaten) Verhaltens, nachdem man mit der Meinung von

anderen konfrontiert wurde (Stroebe, 2002, Seite 458). 738 Vgl. Stroebe, 2002, Seiten 452ff. 739 Vgl. Maier, 2001, Seite 142. 740 Vgl. Zehnder, 2008, Seite 56.

151

1985 hat McGowan folgende Zukunftsprognose zur Informationstechnologie gewagt, die

heute noch zutreffend ist:741

„… information technologies are changing structure of markets and altering the life cycles

of products in these markets. They are reordering production and distribution patterns.

And they are causing major changes in the structure of our organizations and in the way

people work … preparing for information age, and staying competitive in it, is the single

most significant management challenge of our time.”

Die Aussage trifft die Bedeutung der Informationstechnologie noch heute, nur dass Ge-

schwindigkeit und Möglichkeiten noch umfassender sind als im Jahr 1985. Dies hat auch

einen starken Einfluss auf die Revisionstätigkeit.742

Die Revision der Informationstechnologie kommt daher wie einem Gebrauchtwagenkauf

gleich: Es geht dabei um den kritischen Durchblick des Motors des Gebrauchtwagen, der

der Informationstechnologie des Unternehmens gleichkommt. Die Informationstechnolo-

gie wird auch in Zukunft noch verstärkt eingesetzt, was zu strategischen Veränderungen

in den Wertschöpfungsketten insbesondere bei Banken und Versicherungen führen

wird.743 Die Informationstechnologie wird neben den Kernprozessen auch für viele Über-

wachungstätigkeiten eingesetzt und spielt daher für eine effektive Corporate Governance

eine entscheidende Rolle.744

In der Praxis wird die Informationstechnologie oft an strategischen betriebswirtschaftli-

chen Unternehmenszielen ausgerichtet, wobei damit nicht selten eine Vernachlässigung

der Kontrollziele in den Geschäftsprozessen und in der Informationstechnologie einher-

geht.745

Ein weit verbreitetes Instrument für die Überwachung der Informationstechnologie und

zur Etablierung von entsprechenden internen Kontrollen bildet das Konzept COBIT

741 Vgl. Ramamoorti et al., 2003, Seite 343. 742 Vgl. Ramamoorti et al., 2003, Seite 343. 743 Vgl. Geiger et al., 1996, Seite 349. 744 Vgl. Miller, 2006, Seite 27. 745 Vgl. Hufnagel et al., 2010, Seite 110.

152

(control objectives for information and related technology). COBIT wurde 1996 entwi-

ckelt und verbindet die Geschäftsrisiken, die internen Kontrollen und die Eigenschaften

der Informationstechnologie in einem logisch zusammenhängenden, praktikablen Kon-

zept.746 Der besondere Vorteil von COBIT liegt in dieser Verbindung von Risiken und

Kontrollen mit der Informationstechnologie, so dass die Interne Revision diese in einem

strukturierten Prozess überprüfen kann.747 COBIT verfolgt folgende Ziele im Zusammen-

hang mit der effektiven Überwachung der Informationstechnologie:748

- Messbare Verbindung von Geschäftsprozessen und Zielen der Informationstechno-

logie

- Vorgabe eines Prozessmodels für die Informationstechnologie

- Identifikation von wesentlichen Ressourcen für die Informationstechnologie

- Definition von internen Kontrollen und Risiken für die Informationstechnologie

Das zentrale Prinzip nach COBIT ist es, dass sich die Investitionen in die Informations-

technologie nach den Anforderungen und den Bedürfnisse des Unternehmens richten.749

Da die Geschäftsführung ihre Entscheidungen aufgrund von relevanten Informationen

fällt, ist es für sie zentral zu verstehen, wie die Informationstechnologie funktioniert und

welchen Einfluss sie auf das Unternehmen hat. Weiter ist es für sie auch von Bedeutung

zu nachverfolgen können, welche Investitionen für die Informationstechnologie vorzube-

reiten sind.750 Eine hohe Informationsqualität stellt zudem sicher, dass die Geschäftspro-

zesse effizient überwacht werden können.751 Die nachfolgende Grafik führt diese grund-

sätzlichen Überlegungen zusammen.

746 Vgl. Pathak, 2005, Seite 151. 747 Vgl. Pathak, 2005, Seite 153. 748 Vgl. Information Technology Governance Institute, 2007, Seite 7. 749 Vgl. Information Technology Governance Institute, 2007, Seite 10. 750 Vgl. Information Technology Governance Institute, 2007, Seite 9. 751 Vgl. Information Technology Governance Institute, 2007, Seite 11

153

Abbildung 13: Kubus der Informationstechnologie nach COBIT (Quelle: Information Technology Governance Institute, 2007, Seiten 9f.)

Insbesondere die Informationskriterien752 sind ein zweckmässiger Ansatzpunkt für die In-

terne Revision für ihre Prüfungsarbeiten, da die Informationsqualität ein wichtiger Faktor

in der Unternehmensführung und -überwachung ist.

COBIT bildet ein wirkungsvolles Instrument für die Überwachung der Informationstech-

nologie, welches auch für die Interne Revision geeignet ist, um zweckmässige Prüfungs-

ziele und -schritte für die Informationstechnologie zu definieren. COBIT ist als Prozess

zu verstehen, der in der nachfolgenden Abbildung dargelegt ist.

752 Das Informationskriterium Effektivität ist als Relevanz, das Kriterium Effizienz als optimaler Einsatz der Res-sourcen und das Kriterium Integrität als Vollständigkeit und Akkuranz zu verstehen.

Unternehmensbereiche

Prozesse

Aktivitäten

Informationskriterien:Effektivität, Effizienz, Vertraulich-keit, Integrität, Verfügbarkeit, Compliance, Verlässlichkeit

IT Res-sourcen:Applikati-onen, In-formati-onssyteme, Infrastruk-tur, Perso-nal

154

Abbildung 14: COBIT als Prozess für Prüfungen der Internen Revision (Quelle: Informa-tion Technology Governance Institute, 2007, Seite 16)

Je nach Reife und Abhängigkeit des Unternehmens zur Informationstechnologie sind die

verschiedenen Phasen von unterschiedlicher Relevanz für die Interne Revision in der Pla-

nung von Prüfungsarbeiten. Der wichtigste Fokus liegt dabei auf dem Bezug der Informa-

tionstechnologie zum internen Kontrollumfeld und somit bei ‚monitor and evaluate’

(ME).753 Nach diesen Phasen sind unterschiedliche Prüfungsziele und -schritte mit Bezug

auf die Informationskriterien definiert.754 Diese generisch definierten Prüfungsschritte

können auf die unternehmensspezifischen Gegebenheiten angepasst werden.

Die Informationstechnologie spielt auch für die Risikoanalyse eine wichtige Rolle, da vie-

le Risiken nicht beurteilt werden können, ohne die Informationstechnologie zu berück-

753 Vgl. Information Technology Governance Institute, 2007, Seite 25. 754 Siehe Anhang VII Prüfungsschritte für die Interne Revision für die Informationstechnologie nach COBIT.

Acquire and Main-tain (AM)

Plan and Orga-nize (PO)

Monitor and Evaluate (ME)

Deliver and Support (DS)

155

sichtigen.755 Vor allem die Integrität, Vertraulichkeit und Verfügbarkeit von Daten sowie

die logische Sicherheit von Applikationen756 spielen eine grosse Rolle.

Die Informationstechnologie agiert nicht nur als Prüfungsobjekt, sondern auch als Prü-

fungshilfestellung für die Interne Revision. Durch computergestützte Prüfungstechniken

kann die Interne Revision grosse Datenmengen validieren, um für andere Prüfungsaufträ-

ge ein verlässliches Urteil bilden zu können.757

COBIT stellt somit ein effizientes Instrument für die Interne Revision dar, um die Infor-

mationstechnologie zu prüfen. Auch das Audit Committee kann sich an den Grundlagen

zu COBIT orientieren, um ihre Überwachungsaufgaben in Bezug auf die Informations-

technologie zielorientiert wahrzunehmen. Die Informationstechnologie ist ein integraler

und sehr relevanter Bestandteil der Corporate Governance, da sie zunehmend einen wich-

tigen Baustein in vielen Geschäftsmodellen und -prozessen von Unternehmen bildet.758

4.5.9 Die wichtige Beziehung zwischen Interner Revision und Risikomanagement

Die Beziehung zwischen der Internen Revision und dem Risikomanagement ist für die

Corporate Governance und für das Audit Committee von besonderer Relevanz. Sie befas-

sen sich beide mit den Risiken eines Unternehmens.759

Einerseits kann die Risikoanalyse der Internen Revision zu einem grossen Teil auf die In-

formationen des Risikomanagements zurückgreifen, und andererseits prüft die Interne

Revision die Risikomanagementprozesse und bietet ihr Beratungsdienstleistungen an.760

Es besteht somit eine wechselseitige Beziehung, in welcher ein erhebliches Synergiepo-

tenzial bestehen kann.761 Die Interne Revision verfolgt bei der Risikoanalyse einen ‚bot-

tom-up’-Ansatz, wobei das Risikomanagement einen ‚top-down’-Ansatz als Grundlage

755 Vgl. SVIR, 2008, Seite 9. 756 Die logische Sicherheit setzt sich aus Autorisierung (Sachzugriff) und Authentisierung (Personenzugriff) zusam-

men (SVIR, 2008, Seite 11). 757 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer, 2005, Seite 138. 758 Vgl. Pathak, 2005, Seite 151. 759 Vgl. Cummins et al., 1998, Seiten 30ff. 760 Vgl. Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2009, Seite 1. 761 Vgl. Ruud et al., 2006, Seite 256.

156

hat.762 Dabei ergänzen sich diese beiden Unternehmensüberwachungsinstanzen komple-

mentär und nicht subsidiär. Die Interne Revision kann mit ihrem risikoorientierten Ansatz

dazu beitragen, auf noch nicht bekannte oder potenzielle Risiken und auf mögliche Kon-

sequenzen hinzuweisen. Nicht erkannte Risiken entstehen in der Regel durch unvollstän-

dige Informationen an die Überwachungsinstanzen.763 Diesen Umstand verdeutlicht ein

Zitat von Peter Bernstein: ‘We cannot quantify the future, because it is unknown, but we

have learnt how to use the numbers to scrutinize what happened in the past. But to what

degree should we rely on the patterns of the past to tell us what the future will be like?

Which matters more when facing risk, the facts as we see them or our subjective belief in

what lies hidden in the void of time? Is risk management a sciene or an art?’764 Die Inter-

ne Revision übt einen positiven Effekt auf das Risikomanagement und auf das interne

Kontrollumfeld aus, welches zwei wichtige Aspekte der Corporate Governance sind.765

Da das Risikomanagement dazu beiträgt, den Unternehmenswert zu steigern, kann diese

Schlussfolgerung auf die Interne Revision übertragen werden.766

Auch die Risikofähigkeit und -strategie ist für ein Unternehmen sehr zentral. Um das ein-

gegangene Restrisiko für ein Unternehmen zweckmässig zu überwachen, ist ein wirksa-

mes Risikomanagement unabdingbar. Dabei spielt die zweckmässige Risikoidentifikation

eine wichtige Rolle, bei der die Interne Revision durch ihre eigene Risikoanalyse und

durch ihre Prüfungsarbeiten einen wichtigen Beitrag leistet.767 Damit sie alle potenziellen,

nicht bekannten oder zu wenig überwachten Risiken identifiziert und abdeckt, sollte sie

alle Unternehmensaktivitäten und -funktionen analysieren.768 Besonders bei kritischen

Operationen und Transaktionen769, bei welchen Ausstehende und Dritte involviert sind,

sind solche Risiken zu erwarten.770

762 Vgl. Beumer, 2005, Seite 447. 763 Vgl. Schulte et al., 2002, Seite 15. 764 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 176. 765 Vgl. Sarens, 2009, Seite 4. 766 Vgl. Lam, 2003, Seite 8. 767 Vgl. Hermanson, 2005, Seite 40. 768 Vgl. Cocoran, 2007, Seite 6. 769 Dies sind beispielsweise grosse Unternehmenstransaktionen oder jegliche Arten von Steuern. 770 Vgl. Verschoor, 2008, Seite 45.

157

Die Interne Revision hat des Weiteren auch die Wirksamkeit und Prozesse sowie die In-

tegrität der Daten des Risikomanagements als Teil der Corporate Governance zu prüfen.

Es ist auch davon auszugehen, dass die Bedeutung der Prüfung des Risikomanagements

zunehmen wird.771 In diesem Zusammenhang kommt dem risikoorientierten Prüfungsan-

satz eine spezifische Bedeutung zu Teil.772 Weiter ist in diesem Zusammenhang auch zu

beachten, dass Risiken unterschiedlich durch die verschiedenen Akteure im Unternehmen

beurteilt werden können.773

4.6 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Die Interne Revision bildet ein Kernelement für die Corporate Governance, da sie den

Verwaltungsrat und das Audit Committee bei seiner bzw. ihrer Überwachungsaufgabe

über das Unternehmen unterstützt. Sie bietet dem Verwaltungsrat und auch der Geschäfts-

leitung Zusicherungs- und Beratungsdienstleistungen an und ist bestrebt, einen erkennba-

ren Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.

Um ihrer Aufgabe gerecht zu werden, muss die Interne Revision unabhängig und objektiv

ihre Prüfungen durchführen können. Auch Fachkompetenz der Mitarbeitenden und

zweckmässige Ressourcen sind wichtige Komponenten. Zu den herausfordernden Aufga-

ben zählen die Risikoanalyse, die Festlegung des jährlichen Revisionsplanes und die ad-

ressatengerechte Berichterstattung über die Prüfungsfeststellungen.

Aufgrund ihrer besonderen organisatorischen Stellung zählt die Interne Revision als eines

der wirksamsten Instrumente, um Wirtschaftsdelikte aufzudecken und gegen diese prä-

ventiv zu vorzugehen.

Da die Informationstechnologie in vielen Unternehmen eine dominierende Rolle ein-

nimmt, leistet die Interne Revision auch in diesem Bereich wertvolle Prüfungsarbeiten,

indem sie die Zuverlässigkeit, Integrität und Vertraulichkeit von Systemen und Informati-

onen prüft.

771 Vgl. Hail et al., 2009, Seite 177. 772 Vgl. Selim et al., 2000, Seite 159. 773 Vgl. Baker, 2008, Seite 35.

158

Ein Grossteil der Prüfungsfeststellungen basiert auf einem Soll-Ist-Vergleich mit ‚Best

Practice’-Ansätzen in der jeweiligen Branche oder zu spezifischen Themen. Damit die

Interne Revision Berichte über prägnante Prüfungsfeststellungen erstellen kann, bedarf es

an Mitarbeitenden, die über ein umfassendes generelles Fach- und Industriewissen verfü-

gen. Das Wissensmanagement in der Internen Revision ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Die

gleiche Schlussfolgerung trifft auch auf das Qualitätsmanagement in der Internen Revisi-

on zu. Es kann ein positiver Zusammenhang zwischen der Qualität der Corporate Gover-

nance und jener der Internen Revision erwartet werden: Je besser die Interne Revision ih-

re Prüfungsarbeiten durchführt, desto höher ist ihr Beitrag für eine effektiv wirkende Un-

ternehmensaufsicht.

Die Arbeit der Internen Revision ist insgesamt sehr herausfordernd. Nicht nur müssen

sich die Mitarbeitenden stetig weiter- und fortbilden, sondern auch ist eine zweckmässige

Berichterstattung sehr arbeitsintensiv, da vor allem bei kritischen Prüfungsfeststellungen

des Prüfungsobjektes Überzeugungsarbeit zu leisten ist. Und dies bildet auch ein zentrales

Element, da der Verwaltungsrat bzw. das Audit Committee auf eine akkurate, offene und

vollständige Berichterstattung der Internen Revision angewiesen ist.

159

5 Weitere Überwachungsinstanzen in der Corporate

Governance

5.1 Das Risikomanagement im Rahmen der Corporate Governance

Das Risikomanagement ist ein integraler Teil in der Corporate Governance, indem es die

in den Geschäftsaktivitäten vorkommenden Risiken identifiziert, misst und laufend über-

wacht. Daher ist das Risikomanagement ein laufender Prozess, der organisatorisch und

funktional ausgestaltet sein kann.774 Es kann daher zu einem entscheidenden Wettbe-

werbsvorteil werden und die Ertragskraft von Unternehmen nachhaltig optimieren.775

Zum Risikomanagementprozess zählen die Identifikation, die Analyse, die Bewertung,

die Bewältigung und die Überprüfung von Risiken.776

Das Risikomanagement bildet die Grundlage für die Formulierung der Risikostrategie,

welche die Risikofähigkeit und -toleranz definiert und Teil der Unternehmensstrategie

sein kann.777 Die Risikostrategie kann auch Gegenstand und Inhalt einer Risikodirektive

sein, welche das Risk Committee oder das Audit Committee verabschieden kann.778 Sie

zeigt der Geschäftsführung auch auf, welchen Gewinnbedarf ein Unternehmen hat, um für

die eingegangenen Risiken adäquat entlöhnt zu werden.779 Die Risikostrategie zeigt auch

auf, welche Massnahmen780 für die eingegangenen, potenziellen Risiken geplant wer-

den.781

Zu den Zielen des Risikomanagement gehört es unter anderem, dass das Überleben eines

Unternehmen sichergestellt, die Wirksamkeit der Führung verbessert und der Schutz der

Eigentümer erhöht wird.782 Die Ausgestaltung des Risikomanagements obliegt der Ge-

774 Vgl. Eller et al., 2002, Seite 10. 775 Vgl. Eller et al., 2002, Seite 104. 776 Vgl. Hommelhoff et al., 2003, Seite 433. 777 Vgl. Brühwiler, 2007, Seiten 93f. 778 Vgl. Lam, 2003, Seite 101. 779 Vgl. Lagger, 1994, Seite 42. 780 Zu diesen können beispielsweise Vermeidung, Reduktion, Akzeptanz und Restrisiko-Massnahmen zählen. 781 Vgl. The committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission (COSO), 2004, Seite 55. 782 Vgl. Brühwiler, 2007, Seiten 34f.

160

schäftsleitung und hängt von der Grösse und der Komplexität des Unternehmens ab.783

Das Risikomanagement kann gegenwärtig zu den zentralen Führungsaufgaben gezählt

werden.784

Dabei bezieht sich der Fokus des Risikomanagements nicht ausschliesslich auf die strate-

gische Ebene, sondern auch auf die Prozesse und Produkte eines Unternehmens. Das Ri-

sikomanagement sollte daher umfassend ausgestaltet sein.785

Risikomanagement ist ein wichtiger und integraler Bestandteil einer effektiven Corporate

Governance. Dies zeigt sich beispielsweise durch den stärkeren Gesetzesbezug und das

höhere Bewusstsein der Öffentlichkeit über das Risikomanagement in der Finanzdienst-

leistungsbranche.786

Für die Stabilität des Finanzsystems kommt dem Risikomanagement eine besondere Be-

deutung zu Teil. Für die Banken- und Versicherungsbranche bildet das Risikomanage-

ment einen integralen Teil der Unternehmensüberwachung.787 In der Bankenbranche un-

terstützt das Risikomanagement das Unternehmen nach den Vorgaben von Basel II788 in

der Bewirtschaftung von Markt- und Kreditrisiken sowie von operationellen Risiken, für

welche nach risikogewichteten Verfahren entsprechendes Eigenkapital bereit gestellt

werden muss.789 In der Versicherungsbranche hilft das Risikomanagement, Marktrisiken,

versicherungstechnische sowie operationelle Risiken zu überwachen und festzustellen,

um für abgeschlossene Prämien und Schadensbelastungen über die entsprechenden finan-

ziellen Mittel zu verfügen.790

Zu den schwierigsten Aufgaben zählen die Identifikation, die Risikoanalyse und die lau-

fende Überwachung der Risiken. Da bei vielen Ereignissen die notwendigen Daten und

783 Vgl. Brühwiler, 2007, Seite 169. 784 Vgl. Geiger et al., 1996, Seite 26. 785 Vgl. Brühwiler, 2007, Seite 30. 786 Beispielsweise kann das Fehlen einer Risikomanagementfunktion Folgen verursachen in Sachen ungetreuer Ge-

schäftsführung (Art. 152 Strafgesetzbuch) oder in Sachen ungetreuer Geschäftsbesorgung (Art. 158 Strafgesetz-buch).

787 Vgl. Brühwiler, 2007, Seiten 62ff. 788 Basel II ist die weltweit meist verbreitete Norm für die Regulierung von Banken, welche in über 100 Ländern

zum Einsatz kommt (vgl. Brühwiler, 2007, Seite 63). 789 Vgl. Brühwiler, 2007, Seite 63. 790 Vgl. Brühwiler, 2007, Seite 64.

161

Informationen für die Risikoidentifikation fehlen, bedarf es häufig einer Risikoeinschät-

zung über Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit von spezifischen Ereignissen.791

Für die Risikoanalyse kann das Risikomanagement auf verschiedene Methoden792 zu-

rückgreifen, die sich hinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten und Nutzen stark unterschei-

den.793 Neben den Methoden der Risikoanalyse werden oft auch Risikofaktoren794 heran-

gezogen, mit denen die Ursache und das potenzielle Schadensausmass bei Eintritt evalu-

iert werden kann.795

Um die Risiken effektiv laufend überwachen zu können, ist die Risikomatrix ein zweck-

mässiges Instrument. Sie verbindet die wichtigsten internen Kontrollen mit den signifi-

kantesten Risiken und kann mit entsprechenden Limiten ausgestaltet sein, die sich wie-

derum auf das Eigenkapital beziehen.796 Die internen Kontrollen sind für das Risikoma-

nagement von grosser Bedeutung, da sie ein wichtiges Instrument sind, um akzeptierte

Risiken auf ein vertretbares Niveau zu reduzieren.797 In diesem Zusammenhang muss das

Risikocontrolling unabhängig von der Risiken eingehenden Geschäftseinheit sein, damit

die Überwachung der Risiken zweckmässig erfolgen kann.798

Ein effizient ausgestaltetes Risikomanagementsystem sollte über die notwendigen techni-

schen und personellen Ressourcen verfügen. Weiter sollte die Bereitstellung von Informa-

tionen unabhängig und zeitnah erfolgen können, um die angestrebte Effizienz zu erlan-

gen. Dies kann in der Ausgestaltung der Corporate Governance ein wichtiger, künftiger

Wettbewerbsvorteil sein.799 Daher sollten die Berichte des Risikomanagements eine ver-

ständliche Beschreibung der Risiken mit quantitativen Angaben enthalten.800 Beispiels-

791 Vgl. Brühwiler, 2007, Seiten 98ff. 792 Zu ihnen zählen namentlich das Brainstorming, die Delphi-Methode (Expertenbefragung), die Szenarioanalyse,

die Analyse von Top-Ereignissen, der ‚Critical Incidents Reporting Systems’ Ansatz (CIRS, Ereignisse mit grösster Auswirkung), die Standardabweichung der Normalverteilung, der ‚Value at Risk’ Ansatz und die funk-tionale Analyse (Prozessanalyse).

793 Vgl. Brühwiler, 2007, Seiten 121ff. 794 Zu ihnen können beispielsweise Markt-, Kredit-, Liquiditäts- oder Rechtsrisiken zählen. 795 Vgl. Lück, 2001, Seite 285. 796 Vgl. Schulte et al. , 2002, Seiten 44f. 797 Vgl. Smerdon, 2004, Seite 154. 798 Vgl. Eller et al, 2002, Seite 122. 799 Vgl. Ellet et al., 2002, Seite 122. 800 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 411.

162

weise hat die Finanz- und Wirtschaftskrise aus dem Jahr 2008 gezeigt, dass eine der zent-

ralen Schlussfolgerungen gewesen ist, dass Risiken transparent und für ein Unternehmen

tragbar sein müssen, womit die Bedeutung für ein effizientes Risikomanagment in der

Corporate Governance dargelegt werden kann.801

5.2 Die Externe Revision im Rahmen der Corporate Governance

Die Externe Revision ist ein zentraler Bestandteil der Corporate Governance und des in-

ternen Kontrollsystem.802 Die Externe Revision agiert die Interne Revision prozessunab-

hängig und hat zum Ziel, darüber ein Testat zu geben, ob die Zustände und Vorgänge ei-

ner bestimmten Norm entsprechend sind. In der Regel ist dies die Prüfung der Jahresrech-

nung.803 Durch die Prüfung bietet die Externe Revision den Anspruchsgruppen eines Un-

ternehmens die Zusicherung804, dass der Jahresabschluss mit den Rechnungslegungsnor-

men übereinstimmen. Diese Zusicherung erhöht die Informationsqualität des Jahresab-

schlusses für die Entscheidungsträger.805 Somit reduziert die Prüfung durch die Externe

Revision das Informationsrisiko806 für die Entscheidungsträger. Die Externe Revision

trägt zu einer zweckmässigen Transparenz und zu einem zuverlässigen internen Kontroll-

umfeld bei, welches beide wichtige Bestandteile der Corporate Governance sind.807 Es ist

weiter zu unterscheiden zwischen Prüfung und Rechnungslegung. Es ist nicht Aufgabe

der Externen Revision, den Jahresabschluss zu erstellen, sondern diesen unabhängig zu

prüfen.808

Der Externen Revision kommt in der Corporate Governance eine duale Unterstützungs-

funktion zu Teil, indem sie den Verwaltungsrat und das Audit Committee einerseits in

Sachen der Rechnungslegung und andererseits in Sachen der Unternehmensüberwachung

801 Vgl. Widmer, 2010, Seite 2. 802 Vgl. Galloway, 1998, Seite 20. 803 Vgl. Lück, 2001, Seite 90. 804 Als Synonym zu ‚assurance’ zu verstehen. 805 Vgl. Knechel, 2001, Seiten 680ff. 806 Das Informationsrisiko bezeichnet die Wahrscheinlichkeit von unvollständigen oder fehlerhaften Informationen

und bildet zusammen mit dem risikolosen Zinssatz und dem Geschäftsrisiko die Summe für die Anteilseigner zu verlangende Mindestrendite auf dem investierten Kapital (Arens et al., 2008, Seite 6).

807 Vgl. Soltani, 2007, Seiten 77ff. 808 Vgl. Arens et al., 2008, Seite 6.

163

unterstützt.809 Die nachfolgende Abbildung zeigt die Rolle der Externen Revision in der

Corporate Governance auf.

Abbildung 15: Die Externe Revision in der Corporate Governance (Quelle: in Anlehnung an Behr et al., 2010, Seite 66)

Die Externe Revision urteilt in ihrer Abschlussprüfung darüber, ob die gewählten Rech-

nungslegungsnormen eingehalten sind. Durch ihr Prüfungsurteil zum Jahresabschluss gibt

sie den Kapitalgebern die Zusicherung, dass der Jahresabschluss weitgehend frei von Feh-

lern ist und den Rechnungslegungsnormen im Wesentlichen entspricht. Die Externe Revi-

sion übernimmt für die Aufsichtsbehörde weitgehend Überwachungsfunktionen in der

Versicherungs- und Bankenbranche. Beispielsweise erstattet die Externe Revision dem

Regulator zu vereinbarten Schwerpunktprüfungen schriftliche Berichte und agiert somit

als unterstützende Instanz der Regulatoren für die Einhaltung von relevanten Gesetzen.810

Die Interne Revision kann als unterstützendes Organ agieren, indem sie die Externe Revi-

sion bei der Beurteilung des internen Kontrollsystems und bei weiteren Prüfungsdienst-

leistungen unterstützt. Die Externe Revision kann sich auch auf die Arbeiten und Berichte

der Internen Revision abstützen, sofern gewisse Bedingungen erfüllt sind.811

809 Vgl. Pfiffner, 2008, Seite 1227. 810 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer (Handbuch für Wirtschaftsprüfung, Band IV), 2009, Seite 12. 811 Vgl. Gray et al., 2005, Seite 573.

Geschäftsleitung (Agent) Kapitalgeber (Prinzipal)

Externe Revision

Interne Revision Aufsichtsbehörde

164

Die weiteren Aufgaben und möglichen Dienstleistungen der Externen Revision werden in

den internationalen Prüfungsstandards812 wie folgt definiert.

Dienstleistung InhaltAbschlussprüfung Abgabe eines Urteils, ob der Jahresabschluss in allen Punkten

den anzuwendenden Rechnungslegungsnormen entspricht

Review Prüferische Durchsicht (Auftragsverhältnis)

VereinbartePrüfungsleistungen

Durchführung von vereinbarten Prüfungsleistungen (Auftragsverhältnis)

Compilation Erstellung und Zusammentragung von Finanzinformationen Tabelle 10: Aufgaben und Dienstleistungen der Externen Revision (Quelle: Schweizerische Treuhandkammer, 2010, Seiten 17ff.)

Im Gegensatz zur Abschlussprüfung stellen die übrigen Dienstleistungen der Externen

Revision in der Regel freiwillige Leistungen dar, die ein Unternehmen im

Auftragsverhältnis nachfragen kann. Die Abschlussprüfung ist hauptsächlich für die Ka-

pitalgesellschaften zwingend vorgeschrieben, so dass die Anteilseigner813 ihre Rechte

wahren und sich ein zuverlässiges Bild über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ei-

nes Unternehmens machen können. Für Personengesellschaften und kleinere Unterneh-

men ist die Abschlussprüfung hingegen freiwillig.814

Als besondere Herausforderungen der Externen Revision gelten die Sicherung der Unab-

hängigkeit, die Gewährleistung einer hohen Qualität der Abschlussprüfung sowie die

sachgerechte Beurteilung der vielen Optionen und Interpretationsspielräume der internati-

onalen Rechnungslegung für verschiedene Sachverhalte, was zu unterschiedlichen finan-

ziellen Resultaten führen kann.815 Insbesondere der Wettbewerb zwischen den verschie-

denen Externen Revisionsgesellschaften kann einen wesentlichen Einfluss auf die Unab-

812 Als Synonym zu ‚International Auditing Standards’ zu verstehen. 813 Als Synonym zu Aktionär zu verstehen. 814 Vgl. Schweizerische Treuhandkammer (Handbuch für Wirtschaftsprüfung, Band II), 2009, Seite 24. 815 Vgl. Smerdon, 2004, Seiten 150ff.

165

hängigkeit und Objektivität haben.816 Daher sollte das Audit Committee ein kritisches

Auge auf diese Sachverhalte haben.

Der Prüfungsprozess der Externen Revision gestaltet sich ähnlich wie jener der Internen

Revision. Es können folgende Prüfungsschritte unterschieden werden:817

1. Prüfungsplanung

2. Prüfungsanalyse (Analyse der Wahrscheinlichkeit eines Fehlers in der Rechnungs-

legung)

3. Prüfungsdurchführung

4. Prüfungsberichterstattung

Wie die Interne Revision wendet die Externe Revision in der Regel einen risiko-

orientierten Prüfungsansatz an. Sie urteilt darüber, wie hoch die Wahrscheinlichkeit eines

Fehlers in der Anwendung der Rechnungslegung zu liegen kommt und richtet ihre Prü-

fungsarbeiten darauf aus. So kann die Externe Revision das Prüfungsrisiko818 auf ein ak-

zeptables Niveau reduzieren.819

Für das Audit Committee kann ein Grundverständnis des Prüfungsprozesses der Externen

Revision nützlich sein, um über die Qualität und Effizienz der Externen Revision urteilen

zu können.820 Das Audit Committee sollte sich auch ein Bild darüber verschaffen, wie die

Externe Revision die ethischen Grundsätze821 der Prüfung bei der Erfüllung ihrer Aufga-

ben umsetzt und überwacht.822 Auch ist die Frage für das Audit Committee von Bedeu-

tung, welche Prüfungsgrundsätze die Externe Revision anwendet.823

816 Vgl. Smerdon, 2004, Seite 162. 817 Vgl. Arens et al., 2002, Seiten 116ff. 818 Das Prüfungsrisiko bezeichnet einen Sachverhalt möglicher Fehler im Jahresabschluss (Gray et al., 2005, Seite

167). 819 Vgl. Gray et al., 2005, Seite 167. 820 Der Prüfungsprozess ist im Anhang X ‚Prüfungsprozess der Externen Revision’ im Detail aufgeführt. 821 Zu ihnen zählen die Integrität, die Unabhängigkeit, die Objektivität, die Sorgfalt, die Vertraulichkeit und das pro-

fessionelle Verhalten. 822 Vgl. Soltani, 2007, Seite 139. 823 Vgl. Millichamp et al., 2008, Seite 50.

166

5.3 Weitere Instanzen der Unternehmensüberwachung

Zu den weiteren Instanzen der Unternehmensüberwachung zählen Compliance, Legal824

und das Controlling. Sie haben gemeinsam, dass sie den Verwaltungsrat und die Ge-

schäftsleitung mit den notwendigen Informationen beliefern und diese bei der Unterneh-

mensüberwachung unterstützen. Compliance ist darum besorgt, dass die gesetzlichen und

die industrie-bezogenen Normen, interne Weisungen und ethische Vorgaben definiert und

eingehalten werden. Die Legal-Funktion berät die Geschäftsleitung und das Unternehmen

in rechtlichen Fragestellungen und das Controlling stellt finanzielle Informationen für Un-

ternehmensentscheide und für deren Überwachung zur Verfügung. Im Besonderen bei In-

dustrie- und Handelsunternehmen spielt die Qualitätssicherung eine wichtige Rolle, vor

allem bei internationalen Geschäftstätigkeiten. Sie hilft, dass Produkte und Dienstleistun-

gen möglichst frei von Fehlern sind und zeigt Verbesserungspotenziale in den Prozessen

auf. Die Qualitätssicherung ist auch eine wichtige Informationsquelle für die Interne Re-

vision.825 Je nach Unternehmenskontext und -grösse können weitere Instanzen im Unter-

nehmen mit Überwachungsfunktionen beauftragt sein.

5.4 Die Bedeutung für das Audit Committee und die Interne Revision

Für das Audit Committee und für die Interne Revision ist es relevant zu verstehen und zu

wissen, welche Aufgaben und Funktionen die einzelnen Instanzen im Unternehmen für

die Unternehmensüberwachung erfüllen bzw. wahrnehmen. Die nachfolgende Abbildung

zeigt diesen Zusammenhang auf.

824 Als Synonym zu Rechtsdienst zu verstehen. 825 Vgl. Bieri, 2010, Seiten 680ff.

167

Abbildung 16: ‘Three lines of defense’ als Assurancekonzept (Quelle: KPMG, Seite 3, 2009)

Die Abbildung zeigt das Zusammenspiel der verschiedenen Instanzen der Unternehmens-

überwachung und ihre Stellung im Assurance-Konzept auf. Dabei spielt insbesondere die

Interne Revision eine entscheidende Rolle für eine effektive Corporate Governance, da sie

die Qualität, Effektivität und Zweckmässigkeit des internen Kontrollsystems und des Ri-

sikomanagements überwacht.826 Dabei prüft sie vor allem die Effektivität des Risikoma-

nagements und ob die signifikanten Risken abgedeckt sind. Sie bietet dem Audit Commit-

tee in diesem Bereich eine entscheidende ‚assurance’ an.827

Das Audit Committee hat dabei eine einmalige Stellung, da sie über alle Instanzen wacht

und an einer adäquaten Stelle eine Gesamtübersicht besitzt. Ihre Existenz ist daher für die

Unternehmensüberwachung von hoher Bedeutung, was auch erklärt, weshalb die Banken

und Versicherungen in der Regel über ein Audit Committee verfügen.828 Denn insbeson-

dere operationelle Risiken haben bei Banken und Versicherungen zu erheblichen Verlus-

826 Vgl. KPMG, 2009, Seite 2. 827 Vgl. Pickett Spences, 2003, Seite 142. 828 Vgl. Trayler, 2007, Seite 195.

1st line of defence Business operations

3rd line of defence Independant assurance (internal and external audit)

2nd line of defence Oversight functions (controlling, risk management, quality management, legal and compliance, usw.)

AUDITCOMMITTEE

168

ten geführt829 und sind auch auf eine schwache Überwachung zurückzuführen.830 Die

hauptsächlichen Gründe für die schwache Unternehmensüberwachung sind unter anderem

die ineffektiven internen Kontrollen, die steigende Unternehmenskomplexität, die zuneh-

mend weltweite Tätigkeit eines Unternehmens und die teilweise falsch gesetzten finan-

ziellen Anreize gewesen.831 Gleichbedeutend kann man daraus schliessen, dass das Assu-

rance-Konzept mit allen Überwachungsinstanzen im Unternehmen zu wenig gegriffen

und die Schwachstellen aufgedeckt hat.

Neben der Koordination und Wirkung von verschiedenen Instanzen der Überwachung im

Unternehmen ist es auch relevant, dass die Unternehmensstrategie im internen Kontroll-

system und im Risikomanagementsystem angemessen berücksichtigt ist. So tragen die

Überwachungsinstanzen einen Beitrag zur Erreichung der Geschäftsziele bei. Dabei sind

die Geschäftsziele und die Kontrollen aufeinander anzupassen.832 Die nachfolgende Ab-

bildung stellt diesen Sachverhalt in generischer Form dar.

829 Nach einer Studie 9808 Mio. US Dollar zwischen 1992 bis 2002 (Vgl. Gup, 2007, Seite 135). 830 Vgl. Gup, 2007, Seite 137. 831 Vgl. Gup, 2007, Seiten 139ff. 832 Vgl. Marks, 2009, Seite 25.

169

Abbildung 17: Governance- und Kontrollzyklus (Quelle: Marks, 2009, Seite 25)

Neben dem Assurance-Konzept ist es für die Interne Revision und das Audit Committee

wichtig, dass die Ziele des Unternehmens und die Strategie im internen Kontrollsystem

und im Risikomanagementsystem angemessen berücksichtigt sind. So kann durch die In-

terne Revision ein Mehrwert für das Unternehmen erzielt werden.833

Es ist für das Audit Committee und die Interne Revision relevant zu wissen und zu ver-

stehen, welche Instanzen in einem Unternehmen welchen Beitrag leisten für die Unter-

nehmensüberwachung. Dabei stehen die Risikobegegnung und -überwachung und das

darauf ausgerichtete interne Kontrollumfeld im Mittelpunkt.

Dieses Wissen kann für die Interne Revision eine wesentliche Grundlage für die jährliche

Risikoanalyse und Jahresplanung sein. Und die jährliche Einschätzung der Risiken kann

auch für das Audit Committee eine wichtige Informationsquelle für die Beurteilung der

Wirksamkeit und Zusammenarbeit im Assurance-Konzept darstellen, welches unterneh-

mensspezifisch ausgestaltet sein sollte.

833 Vgl. Marks, 2009, Seite 27.

Festlegung von Unter-nehmenszielen

Umsetzung der Unter-nehmensziele

Planung von Unterneh-menszielen

Überwachung von Un-ternehmenszielen RISIKEN

Risikoanalyse Risikoidentifikation

Risikogegenmassnahmen Risikoüberwachung

KONTROLLEN

170

Die Prozesse werden immer weitgehender harmonisiert und standardisiert. Durch die Bil-

dung von speziellen Projekten und Committees wird auch ein erhöhter Informationsfluss

sichergestellt. Die Funktionen wie Compliance, Risikomanagement, Externe Revision

und Interne Revision müssen in gemeinsamen Projekten noch stärker zusammenarbeiten,

in Gruppen und den Austausch von Informationen gewährleisten, um eine integrierte Un-

ternehmensaufsicht sicherzustellen.834 Insbesondere die Schnittstelle von internem Kon-

trollsystem und Risikomanagement wird an Bedeutung zunehmen. Die Interne Revision

wird in diesem Zusammenhang ihre Arbeiten und Prüfungen noch verstärkt auf das Risi-

komanagment ausrichten.835 Und in diesem Bereich spielt die Interne Revision eine zent-

rale Rolle.

834 Vgl. Theytaz et al., 2010, Seiten 588ff. 835 Vgl. Bantleon et al., 2010, Seite 99.

171

6 Praxis: Beziehung zwischen dem Audit Committee und der

Internen Revision

6.1 Einleitung

Dieses Kapitel zeigt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung auf und beantwortet in

umfassender Weise die Forschungsfrage. Das nachfolgende Unterkapitel stellt das For-

schungsvorgehen und die Datenquellen vor. Das dritte Unterkapitel zeigt die Aufgaben

des Audit Committees im Kontext seiner begrenzten zeitlichen Ressourcen auf. Das vierte

Unterkapitel legt die Ergebnisse zu strategischen Fragestellungen für die Beziehung zwi-

schen dem Audit Committee und der Internen Revision dar. Das darauf folgende Unter-

kapitel zeigt mehr prozessuale Fragestellungen für diese Beziehung und das nächste Kapi-

tel stellt wichtige Qualitätspunkte dar. Das siebte Unterkapitel beinhaltet die Ergebnisse

des statistischen Vorgehens, die auf quantitativen Daten beruhen. Regulatorische Hinwei-

se für die Finanzdienstleistungen runden die Untersuchung ab und das letzte Unterkapitel

fasst die wesentlichen Ergebnisse in einer Konklusion zusammen.

6.2 Forschungsvorgehen und Datenquellen

Ziel dieses empirischer Untersuchung ist es, die Beziehung zwischen dem Audit Commit-

tee und der Internen Revision in der Praxis zu untersuchen und wie die Interne Revision

einen Beitrag zu einer effektiven Corporate Governance leisten kann und soll. Dabei wer-

den die zuvor im allgemeinen konzeptionellen Teil dargelegten theoretischen Grundlagen

in der Praxis untersucht. Die Untersuchung wird primär den Leitern der Internen Revision

und den Vertretern in den Audit Committees neue Erkenntnisse zur gewählten For-

schungsfrage geben. Sekundär ist die Untersuchung auch für die Eigentümer, Regulatoren

und weiteren Anspruchsgruppen (stakeholders) von Interesse, die sich mit der Thematik

Corporate Governance auseinandersetzen.

Mit Hilfe einer breit angelegten Umfrage bei kotierten Gesellschaften – zusammengesetzt

aus dem Swiss Performance Index (SPI) und dem Standard’s & Poor’s 1200 (S&P 1200)

172

– mit internationaler Geschäftstätigkeit werden eine Reihe von Fragen untersucht, die ei-

nen unmittelbaren Bezug für die Beziehung zwischen dem Audit Committee und der In-

ternen Revision haben bzw. die die vorgestellten Themen für diese Beziehung als Grund-

lage haben. Die gewählte Grundgesamtheit umfasst per Ende Dezember 2009 1409 Un-

ternehmen auf, wobei versucht wird, mit allen Unternehmen in Kontakt zu treten.836 Die

nachfolgende Tabelle zeigt den Rücklauf der empirischen Umfrage auf.

Branche Effektive Rücklaufquote Zielrücklaufquote Industrie und Handel 56 40

Banken 33 30

Versicherungen 30 30

Total 119 100 Tabelle 11: Rücklaufquoten der empirischen Umfrage

Um die Rücklaufquoten zu erhöhen, wurde den teilnehmenden Unternehmen bzw. den

Unternehmensrepräsentanten (Leiter der Internen Revision oder sofern nicht vorhanden

stellvertretend der verantwortliche Finanzchef, CFO) eine Stillschweigevereinbarung zu-

gestellt nach vorangehender, versuchter Telefonkontaktaufnahme.837 Wie die Ergebnisse

aufzeigen, liegen für alle drei definierten Branchen ausreichende Daten vor, um statisti-

sche Auswertungen vornehmen zu können.838 Die Rücklaufquote beträgt mit der gewähl-

ten Grundgesamtheit von Unternehmen 8.45%. Die gewonnenen Daten werden in einer

anonymisierten Form verwertet, so dass kein Rückschluss auf teilnehmende Unternehmen

möglich ist.

Um die Forschungsfrage umfassend zu beantworten, wird eine qualitative und quantitati-

ve Vorgehensweise verwendet. Die qualitative Vorgehensweise zeigt die Resultate der

empirischen Umfrage auf und untersucht die Beziehung zwischen dem Audit Committee

und der Internen Revision. Die qualitative Vorgehensweise gibt Aufschluss darüber, wie

zentrale Themen für diese Beziehung in der Praxis geregelt sind und lässt entsprechende

836 Die genauen Informationen zu den gewählten Indexes sind im Anhang I dargelegt. 837 Die Stillschweigevereinbarung ist im Anhang II dargestellt. 838 Weitere Informationen zum Forschungsvorgehen sind im Anhang I aufgeführt.

173

Schlussfolgerungen zu. In diesem Teil werden verschiedene statistische Grössen je Fra-

gekategorie und je Kontext verwendet.839 Die quantitative Vorgehensweise zeigt die Be-

deutung der Internen Revision für das Audit Committee, für den Verwaltungsrat und für

die Eigentümer auf. Dabei wird auf eine multiple Regressionsanalyse, die den Unterneh-

menswert aufgrund statistischer Werte der Internen Revision erklärt, und auf diverse Kor-

relationen zurückgegriffen. Die Regressionsanalyse erklärt mit Faktoren den Unterneh-

menswert, die einen Zusammenhang zur Beziehung zwischen der Internen Revision und

dem Audit Committee bzw. zu den Aktivitäten der Internen Revision haben. Die Korrela-

tionsanalyse untersucht die Zusammenhänge zwischen den Aktivitäten und Kernmerkma-

len der Internen Revision und fundamentalen Daten der Unternehmen, um den Nutzen der

Internen Revision für das Audit Committee bzw. für die Eigentümer aufzuzeigen. Als Da-

tenquelle für die quantitative Vorgehensweise werden Datendienstleister herangezogen,

welche die Daten in einheitlicher Form anbieten.840

Die Ergebnisse werden jeweils nach dem Segmenten bzw. Branchen Industrie und Han-

del, Banken und Versicherungen untersucht und dargestellt, da aufgrund regulatorischer

Rahmenbedingungen und unterschiedlicher Geschäftsmodelle Unterschiede erwartet wer-

den können.

Da wie dargestellt die Aufsichtsbehörde bzw. die Regulatoren für die Finanzdienstleis-

tungsbranche – Banken und Versicherungen – ein erhöhtes Interesse an der Forschungs-

frage besitzen bzw. die Existenz einer Internen Revision in diesen Branchen in der Regel

vorgeschrieben wird, werden eine Reihe kurzer Interviews mit Vertreten der Aufsichtsbe-

hörden und Regulatoren bzw. mit Unternehmensvertretern geführt, um ein besseres Ver-

ständnis für diese Branchen zu gewährleisten.

839 Die einzelnen verwendeten Kennzahlen der deskriptiven Statistik sind im Anhang I erläutert. 835 Als Beispiele können Bloomberg und Reuters genannt werden.

174

6.3 Steigende Aufgaben bei beschränkten Ressourcen

Die Erwartungen an das Audit Committee und damit dessen Aufgaben sind über die letz-

ten Jahre stark gestiegen. Dieses Gremium kann ohne weitere Instrumente die grosse Ver-

antwortung kaum wahrnehmen.841 Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Auflistung von

steigenden und immer komplexeren Aufgaben des Audit Committees für Banken, für

Versicherungen und für Industrie- und Handelsunternehmen auf, die in der Praxis bei den

befragten Unternehmen am häufigsten festzustellen sind.842 Die Abbildung zeigt die rela-

tiven Werte der befragten Unternehmen gesamthaft und je definiertem Segment auf.843

Aufgaben des Audit Committee

0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00

Monitoring financial statement (procedures)

Monitoring internal control system

Monitoring performance of audit (external and internal)

Monitoring compliance to laws, policies and ethical guidelines

Monitoring the risk management functions

Review of key findings of audit (external and internal)

Review yearly audit plan (external and internal)

Monitoring independance of audit function (external and internal)

Monitoring qualification of audit (external and internal)

Review all critical accounting policies

Review all financial information prior to publication

Review risk assessment of audit (external and internal)

Review implementation status of audit points (external and internal)

Approval to non-audit services

Review disclosures of financial reporting

Monitoring the coordination of external and internal audit

Monitoring financial results

Cat

egor

ies o

f dut

ies o

f the

Aud

it C

omm

ittee

s

relative answer sample distribution

Trade and ndustry

Insurance

Banks

Overall

Abbildung 18: Aufgaben des Audit Committees in der Praxis

Zu den zentralen Aufgaben des Audit Committees zählen die Überwachung der Finanzbe-

richterstattung, des internen Kontrollsystems, der Revisionsfunktionen (Interne und Ex-

841 Vgl. Greenspan, 2007, Seite 471. 842 Die Datenquelle für diese Analyse bildeten die Jahresabschlüsse, Audit Committee Charter und weitere, öffentlich

zugängliche Informationen der präsentierten Stichprobe für die empirische Untersuchung. 843 Dies bedeutet, dass die Anzahl Feststellungen/Nennungen durch die Teilstichproben dividiert sind, um vergleich-

bare Aussagen treffen zu können.

175

terne Revision), des Risikomanagements und die Einhaltung der gesetzlichen, internen

und ethischen Normen. Damit sind die Aufgaben des Audit Committees bestätigt. Insge-

samt sind zwischen den definierten Branchen nur geringe Unterschiede zu erkennen. Je-

doch ist es interessant, dass dem Audit Committee sehr verschiedene Aufgaben übertra-

gen werden. Insgesamt sind über die gesamte Stichprobe 45 unterschiedliche Aufgaben

und Funktionen zu erkennen.844 Beispielsweise sind bei zehn Unternehmen die kritische

Überprüfung der strategischen und finanziellen Ausrichtung festzustellen. Dies zeigt, dass

die Aufgaben des Audit Committees unternehmensspezifisch sehr komplex und umfang-

reich ausgestaltet sein können.

Trotz der umfangreichen Aufgaben des Audit Committees sieht sich das Committee einer

begrenzten zeitlichen Ressource gegenüber. Beispielsweise hat das Audit Committee bei

Roche im Geschäftsjahr 2009 vier Sitzungen durchgeführt, die jeweils drei und vier Stun-

den gedauert haben.845 Bei der Schweizerischen Rückversicherung haben im Geschäfts-

jahr 2009 neun Sitzungen statt gefunden, die durchschnittlich 2.5 Stunden gedauert ha-

ben.846 Und bei der UBS haben im gleichen Jahr sechs Sitzungen stattgefunden.847 Weiter

wird ein Wert von mindestens acht Sitzungen pro Jahr mit einer individuellen Dauer von

zwei bis acht Stunden vorgeschlagen.848 Diese Informationen zeigen auf, dass sich das

Audit Committee von multinational tätigen Unternehmen mit begrenzten Ressourcen ei-

ner umfangreichen Liste von Überwachungsaufgaben gegenüber sieht und somit eines ge-

eigneten Führungsinstruments bedarf.

844 Siehe Anhang XI Aufgaben des Audit Committees in der Praxis für detailliertere Informationen. 845 Vgl. Geschäftsbericht Roche, 2009, Seite 72. 846 Vgl. Geschäftsbericht Swiss Re, 2009, Seite 105. 847 Vgl. United Bank of Switzerland, 2009, Seite 8. 848 Vgl. Doerig, 2008, Seite 281.

176

6.4 Qualitative Ergebnisse

6.4.1 Strategisch relevante Themen

Aus strategischer Perspektive des Audit Committees sind die Organisation, das Mandat,

die Arbeitsinhalte, der Zweck und die Planung der Internen Revision von Bedeutung. Die

Fragestellung der organisatorischen Eingliederung der Internen Revision hat einen starken

Einfluss auf Unabhängigkeit und Objektivität der Internen Revision sowie die Qualität

der Berichterstattung. Daher ist dieser Umstand von zentraler Bedeutung. Die nachfol-

gende Abbildung zeigt die organisatorische Eingliederung der Internen Revision bei Ban-

ken, Versicherungen und Industriebetrieben. Bei dieser Fragestellung sind Mehrfachnen-

nungen zugelassen.849

Reporting line of Internal Audit (organizational set-up)

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

1.1 AuditCommittee

1.2 Chairmanof Audit

Committe

1.3 BoD 1.4 Chairmanof BoD

1.5 RiskCommittee

1.6 ExB 1.7 CEO 1.8 CFO 1.9 Others

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 19: Die organisatorische Eingliederung der Internen Revision

Bei allen an der Umfrage teilgenommenen Unternehmen sind siebzig Prozent der Internen

Revisionen dem Audit Committee unterstellt, und knapp sechzig Prozent sind direkt dem

849 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 1).

177

Vorsitzenden (Chairman) des Audit Committees unterstellt. Interessanterweise ist eine

Differenz zu den Handels- und Industriebetrieben festzustellen. Bei diesen Unternehmen

ist nur die Hälfte bzw. sind fast vierzig Prozent dem Audit Committee bzw. dem Chair-

man des Audit Committees unterstellt. Diese Differenz kann auf die Tatsache zurückzu-

führen sein, dass bei diesen Unternehmen die Interne Revision oft auch dem Finanzchef

(CFO), dem Geschäftsführer (CEO) oder dem Verwaltungsratspräsidenten (Chairman of

the Board of Directors) unterstellt ist. Weiter fällt auf, dass im Besonderen bei Versiche-

rungen die Interne Revision dem Risikoausschuss oder dem Finanzchef unterstellt ist.

Auch der Geschäftsführer ist ein wichtiger Ansprechpartner für die Interne Revision. Ins-

gesamt kann jedoch festgehalten werden, dass mehrheitlich das Audit Committee die

Überwachungsinstanz für die Interne Revision ist und dass die Interne Revision an mehre-

re Stellen innerhalb des Unternehmens Bericht erstattet.

Neben der Frage der organisatorischen Zugehörigkeit und Rechenschaftsablegung ist

auch die Festlegung der Organisation innerhalb der Internen Revision von Bedeutung. Bei

der Beurteilung der Aussage, ob die Interne Revision der Organisationsform des Unter-

nehmens folgen bzw. diese in der Organisation der Internen Revision widergespiegelt

werden soll850, geben die Vertreter der befragten Unternehmen an, dass sie dieser Aussage

mit einem arithmetischen Mittel von 6.32 mit mittlerer Stärke zustimmen (Beurteilungs-

skala von eins bis zehn; eins äquivalent zu starke Ablehnung und zehn äquivalent zu star-

ker Zustimmung). Bei den Banken liegt der korrespondierende Wert bei 7.06, bei den

Versicherungen bei 6.57 und bei den Industrie- und Handelsunternehmen bei 5.75. Die

relativ hohe Standardabweichung bei dieser Fragestellung zeigt auch auf, dass die Beur-

teilungswerte schwankend und somit sehr unterschiedliche Urteile festzustellen sind.851

Insgesamt kann jedoch festgehalten werden, dass die Interne Revision mehrheitlich der

Organisationsform des Unternehmens folgt.

850 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.3). 851 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

178

Bei der Wahl der internen Organisationsform innerhalb der Internen Revision stehen ver-

schiedene Optionen offen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die gewählten Organisati-

onsformen auf.852

Organization structure at Internal Audit

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

23.1 Centralized 23.2 Centralized withregional branches

23.3 Decentralized 23.4 Matrix organization 23.5 other forms

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 20: Organisation der Internen Revision

Hauptsächlich ist die Interne Revision zentral organisiert, wobei lokale Vertretungen in

Ländern mit wesentlichen Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens vorkommen können.

Eine dezentrale Organisationsform kommt bei Versicherungen und die Matrixorganisati-

on bei Banken vor. Eine mögliche Erklärung für die relativ geringe Anzahl von dezentra-

len Organisationsformen ist, dass die Vorgaben und Arbeitsanweisungen zentral definiert

werden, um wichtige Themen zu den Prüfungsprozessen intern einheitlich zu festzulegen.

Insgesamt steht aber eine zentrale Organisationsform mit der Möglichkeit von lokalen

Vertretern im Vordergrund.

Als ein spezielles Thema bei der Organisationsfrage der Internen Revision kann die Bil-

dung eines Spezialistenteams angesehen werden. Ein solches Team – beispielsweise mit

852 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 23).

179

Fokussierung auf die Rechnungslegung, auf die Steuern oder auf finanzielle Risiken –

kann das Audit Committee oder die Leitung der Internen Revision unterstützen, indem es

zeitnahe und effiziente Revisionsaufträge durchführt oder regelmässige analytische Prü-

fungshandlungen vornimmt. Bei der Beurteilung, ob ein solches Team nützlich ist, stim-

men die Unternehmen mit einem Wert von 6.00 zu (Beurteilungsskala von eins bis zehn;

eins äquivalent zu starke Ablehnung und zehn äquivalent zu starke Zustimmung).853

Zu den Hauptaufgaben des Audit Committees zählt unter anderem die Überwachung der

Tätigkeit der Internen Revision. Den Umfang bzw. den Inhalt dieser Überwachungstätig-

keit veranschaulicht die nachfolgende Abbildung.854

Approval authority of internal audit

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

2.1 M

andate

2.2 Char

ter

2.3 Stra

tegy/m

ission

2.4 A

nnua

l obje

ctive

s

2.5 A

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n

2.6 Bud

get

2.7 O

rganiz

ation

2.8 H

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unt

2.9 Com

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2.10 Com

pensa

tion s

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audit

mana

gement

2.11 O

thers

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 21: Bewilligungsinhalte der Internen Revision durch das Audit Committee

Zu den wichtigsten Inhalten, welche das Audit Committee bei der Internen Revision be-

willigt und überwacht, zählen im Wesentlichen das Mandat, die Satzung der Internen Re-

vision, die Strategie, die Prüfungsziele und der Prüfungsplan der Internen Revision.855 Die

Abbildung zeigt weiter auf, dass geringe Differenzen vorhanden sind mit zwei Ausnah-

853 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.18). 854 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 2). 855 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

180

men: Bei den Versicherungen ist die Strategie bzw. die Mission von geringerer Bedeu-

tung als bei den übrigen Branchen. Und interessanterweise ist bei den Banken die Kom-

pensationsfrage von Relevanz. Dies kann damit erklärt werden, dass durch eine adäquate

Kompensation die Fachkompetenz und Qualitätssicherung sichergestellt wird, worauf

auch die Regulierungsbehörden zur Vermeidung von Interessenskonflikten achten kön-

nen.

Weiter zählt die regelmässige Berichterstattung an das Audit Committee zu den wichtigen

Aufgaben der Internen Revision, damit das Audit Committee die Interne Revision adäquat

überwachen kann und zeitnah über wesentliche Sachverhalte informiert ist. Die nachfol-

gende Abbildung zeigt zentrale Inhalte der Berichterstattung auf.856

Reporting content

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

3.1 Yearly auditplan

3.2 Regular up-date about

achievement

3.3 Deferrals tonext year

3.4 Results ofthe risk

assessment

3.5 Significantfindings

3.6 All findingsof performed

audits

3.7Implementation

status ofpreviously

implementedfindings

3.8 Adheranceto budget

3.9 Others

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 22: Inhalte der Berichterstattung an das Audit Committee

Zu den wichtigsten Themen zählen der Prüfungsplan, die Einhaltung des Prüfungsplans

bzw. der Grad der Erfüllung des Prüfungsplans, signifikante Prüfungsfeststellungen sowie

die Implementation von vereinbarten Massnahmen, die aus vergangenen Prüfungen resul-

tieren. Alle diese Themen werden insgesamt bei mehr als der Hälfte der befragten Unter-

856 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 3).

181

nehmen regelmässig an das Audit Committee rapportiert. Verschiebungen von geplanten

Prüfungen und die Ergebnisse der Risikoanalyse durch die Interne Revision sind von ge-

ringerer Bedeutung.

Die Häufigkeit der Berichterstattung zeigt auf, dass der Prüfungsplan der Internen Revisi-

on am häufigsten – beurteilt nach dem statistischen Modus – einmal jährlich vorgelegt

wird. Der Erfüllungsgrad des Prüfungsplans sowie signifikante Prüfungsfeststellungen

werden quartalsweise berichtet. Bei Banken werden einmal jährlich alle Prüfungsfeststel-

lungen und der Grad der Implementierung von Massnahmen aus vergangenen Revisions-

punkten rapportiert, wobei dies bei Versicherungen und bei Industrie- und Handelsunter-

nehmen quartalsweise vollzogen wird.857

Bei den Industrie- und Handelsunternehmen werden die Ergebnisse der Risikoeinschät-

zung und alle signifikante Prüfungsfeststellungen an das Audit Committee kommuniziert,

dies im Gegensatz zur Finanzdienstleistungsindustrie.

Zu weiteren wichtigen Themen zählen – wie zuvor dargelegt – die Festlegung des Man-

dats und der Satzung der Internen Revision. Das Mandat bestimmt den Zweck und den

Auftrag der Internen Revision und ist oft auch Inhalt der Satzung der Internen Revision.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Kategorisierung der häufigsten Antworten auf die

offene Fragestellung über die Inhalte des Mandats der Internen Revision bei Industrie-

und Handelsunternehmen, bei Banken und bei Versicherungen.858

857 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 858 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 5).

182

Mandate items of internal audit

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

Assuran

ce ser

vices

Consul

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Impro

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Suppo

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Suppo

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Audit o

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ction

rela

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answ

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mpl

e di

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utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 23: Inhalte des Mandats der Internen Revision

Interessanterweise decken die Inhalte des Mandats der Internen Revision viele wichtige

Themen der Definition des Institutes of Internal Auditors (IIA) ab (‚assurance services’,

‚consulting services’, ‚improving business procedures’, ‚efficiency increasing’, ‚support

of business target achievement’ und ‚audit of risk management’, ‚audit of internal control’

und ‚audit of governance structures’).859 Interessant sind auch die verschiedenen Nennun-

gen von weiteren Aufgaben des Mandats der Internen Revision. Diese umfassen ‚fraud

audits’, ‚policy audits’, ‚risk coverage’, ‚financial risk assessment’ bis hin zu ‚ethical au-

dits’.860

Die oben präsentierten Mandatsinhalte treten weit weniger häufig auf bei den Industrie-

und Handelsunternehmen als bei der Finanzdienstleistungsindustrie. Dies kann im Zu-

sammenhang mit der stärkeren Regulierung der Internen Revision bei der Finanzdienst-

leistungsindustrie stehen.

859 Siehe Kapitel 4.2.2 für die Definition der Internen Revision nach dem Institute of Internal Auditors (IIA). 860 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

183

Dies zeigt, dass das Mandat der Internen Revision sehr umfangreich sein kann und über

die typischen Aufgabenstellungen hinausgeht. Das Mandat kann im Organisationsregle-

ment oder in der Satzung der Internen Revision geregelt sein. Die nachfolgende Abbil-

dung zeigt die Inhalte dieser Satzung auf, die in der Praxis angewendet werden.861

Items of the internal audit charter

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

8.1 M

andate

of the

Inter

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udit

8.2 Exp

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8.3 D

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Intern

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8.4 In

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l Aud

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8.5 Lead

ership

quest

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8.6 Ethi

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8.16 O

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rela

tive

answ

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mpl

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strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 24: Inhalte der Satzung der Internen Revision

Neben dem Mandat der Internen Revision sind in der Praxis bei mehr als der Hälfte der

befragten Unternehmen die Erwartungen von wichtigen Anspruchsgruppen (‚stakehol-

dern’), die Pflichten, die Informationsrechte der Internen Revision, Qualitätsaspekte, die

Effektivität, die Einhaltung von Prüfungsstandards sowie die Methodologie und Techni-

ken der Prüfung von grosser Bedeutung. Insbesondere die Informationsrechte der Internen

Revision sind wichtig, da diese einen uneingeschränkten Zugang zu allen Teilen des Un-

ternehmens erlauben und somit die Effektivität der Prüfungsarbeiten der Internen Revisi-

on erhöhen.

861 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 8).

184

Interessanterweise sind bei der Internen Revision in der Versicherungsbranche die The-

men Ethik, Berichterstattungen und die Erwartungen von Anspruchsgruppen der Internen

Revision weniger häufig genannt worden als bei den übrigen Branchen.

Für multinationale Unternehmen ist die Satzung der Internen Revision von Bedeutung für

das Audit Committee, da sie strategisch wichtige Themen abdeckt und somit ein wichti-

ges Steuerungsinstrument für das Audit Committee ist. Diese Feststellung wird auch

durch die Beurteilung der Aussagen bestätigt, ob die Satzung der Internen Revision (‚In-

ternal Audit Charter’) bzw. die jährlichen Prüfungsziele (Prüfungsplan) wichtige Füh-

rungsinstrumente für das Audit Committee sind. Mit einem Beurteilungswert von 7.59

über alle befragten Unternehmen hinweg (Banken 7.94, Versicherungen 7.70 und Indust-

rie- und Handelsunternehmen 7.32) können diese beiden Aussagen bestätigt werden (Be-

urteilungsskala von eins bis zehn; eins äquivalent zu starke Ablehnung und zehn äquiva-

lent zu starke Zustimmung).862 Mit einer relativ tiefen Streuung und einem schmalen

Vertrauensinterval für diese Beurteilungsfragen kann darauf geschlossen werden, dass

hier ein breiter Konsens besteht.863

Ein wichtiger Bestandteil des Mandats und der Definition der Internen Revision nach dem

Institute of Internal Auditors (IIA) ist die Bereitstellung von ‚assurance services’ und

‚consulting services’. Für das Audit Committee sind die Festlegung der Kombination der

beiden Dienstleistungen und das Verständnis der darin enthaltenen Problematik von Be-

deutung. Die Akzeptanz dieser Mischung wie auch die daraus möglicherweise entstehen-

den Zielkonflikte muss das Audit Committee beachten. Die nachfolgende Abbildung zeigt

die Aufteilung dieser beiden Dienstleistungen bei den befragten Unternehmen (arithmeti-

sche Mittel).864

862 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 9). 863 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 864 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 6).

185

Assurance services versus consulting services

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Bra

nche

s

Percentages

Assurance Services

Consulting Services

Abbildung 25: ‚Assurance services’ vs. ‚consulting services’

Insgesamt wird in drei von vier Fällen ‚assurance services’ angeboten. Dieses Verhältnis

ist über alle definierten Branchen weitgehend stabil. Allerdings zeigt sich mit einer relativ

hohen Standardabweichung von 15% bzw. durch ein Vertrauensintervall von +/- 17%,

dass die Antworten relativ weit gestreut sind und somit die Beurteilungen weit auseinan-

der liegen. Die am häufigsten gewählte Antwort für die Aufteilung dieser beiden Dienst-

leistungen liegt bei 70-30 (70% ‚assurance services’ und 30% ‚consulting services’).

Bei der Beurteilung der Aussage, ob die Interne Revision überhaupt ‚consulting services’

anbieten soll, stimmen die befragten Unternehmen mit mittlerer Stärke bzw. einem Zu-

stimmungswert von 7.34 zu (Beurteilungsskala von eins bis zehn; eins äquivalent zu star-

ke Ablehnung und zehn äquivalent zu starke Zustimmung).865 Bei den Banken liegt dieser

Wert bei 7.09, bei den Versicherungen bei 6.07 und bei den Industrie- und Handelsunter-

nehmen bei 6.38.866 Die breite Streuung zeigt sich somit auch bei dieser Fragestellung.

865 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.9). 866 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

186

Zu den möglichen Inhalten von ‚consulting services’ können Beiträge zur Verbesserung

von Prozessen, Effektivitätssteigerungen oder Hinweise für potenzielle Kosteneinsparun-

gen zählen. Die Kompatibilität der beiden Aspekte wird jedoch auch kritisiert, da sie zu

potenziellen Interessenskonflikten führen kann.867

Damit hat der ‚assurance aspect’ immer noch die dominierende Bedeutung für das Audit

Committee bzw. die Interne Revision. Welche möglichen Inhalte zu den ‚assurance servi-

ces’ zählen können, veranschaulicht die nächste Abbildung.868

Assurance content

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

7.1 Im

plemen

tation

of Corp

orate

Govera

nce g

uideli

nes a

nd sy

stems

7.2 Risk

iden

tificat

ion an

d man

agement

7.3 Effe

ctive

intern

al co

ntrol

system

7.4 Im

plemen

tion f

or go

verna

nce p

rocess

es

7.5 Com

plianc

e with

laws, p

olicie

s andind

ustry

stand

ards

7.6 Effic

ient m

anage

ment o

versig

ht and

activi

ties

7.7 Effe

ctive

managem

ent ov

ersigh

t and

activ

ities

7.8 Sa

fegua

rding

of ass

ets

7.9 Exte

rnal re

portin

g proc

edures

7.10 I

nterna

l repo

rting p

roced

ures

7.11 Fina

ncial

accou

nting

proc

edures

7.12 I

denti

fying

proces

s ineff

icienc

ies

7.13 O

ther a

ssuran

ce ser

vices

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 26: Inhalte für ‚assurance services’

Zu den wichtigsten Inhalten der ‚assurance services’ zählen die Implementierung von

Corporate Governance, die Identifikation von Risiken, die Effektivität von internen Kon-

trollen, die Einhaltung von gesetzlichen und internen Normen, der Schutz von Aktiva und

Vermögen, die Überwachung der Prozesse für die Finanzberichterstattung und die Aufde-

ckung von Schwachstellen in Prozessen. Offensichtlich bestehen zwischen den Branchen

nur geringe Differenzen.

867 Vgl. Anderson, 2003, Seite 103. 868 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 7).

187

Damit die Interne Revision ihre Objektivität und ihre Unabhängigkeit sichern und ihre

Prüfungsaufträge ohne einen Einfluss einer Drittpartei oder möglicher Interessenskonflik-

te durchführen kann, ist die Sicherstellung der dargelegten Unabhängigkeit von Bedeu-

tung, welche auch das Audit Committee beachten muss. Bei der Beurteilung der Aussage,

ob die Unabhängigkeit der Internen Revision durch Unterstellung an das Audit Commit-

tee erreicht werden kann, stimmen die befragten Unternehmen insgesamt mit mittlerer

Stärke und einem Zustimmungswert von 8.25 zu.869 Bei den Banken liegt der entspre-

chende Wert bei 8.33, bei den Versicherungen bei 7.13 und bei den Industrie- und Han-

delsunternehmen bei 8.89 (Beurteilungsskala von eins bis zehn; eins äquivalent zu starke

Ablehnung und zehn äquivalent zu starke Zustimmung). Die Streuung bei dieser Beurtei-

lung der Aussage ist relativ betrachtet sehr tief.870 Nicht nur die organisatorische Sicher-

stellung der Unabhängigkeit der Internen Revision ist von Bedeutung, sondern auch die

Frage, ob sie auch durch die Enthaltung bei Entscheidungen (beispielsweise in strategisch

wichtigen Projekten) oder durch die regelmässige Rotation von Schlüsselpersonal in der

Internen Revision gewährleistet werden. Bei der Beurteilung der Aussage, ob sich die In-

terne Revision nicht in Unternehmensentscheide einschalten soll, stimmen die befragten

Unternehmen mit mittlerer Stärke und einem Wert von 7.27 zu.871 Auch zur Aussage über

die mögliche Rotation von Schlüsselpersonal in der Internen Revision zur Sicherstellung

von Unabhängigkeit und Objektivität stimmen sie mit einem Wert von 6.60 zu.872 Diese

Hinweise kann das Audit Committee nutzen, um die Sicherstellung der Unabhängigkeit

der Internen Revision zu stützen.

Ein weiteres, strategisches Instrument für das Audit Committee bildet der Revisionsplan,

der die jährlich festgelegten Revisionsarbeiten umfasst. Die nachfolgende Abbildung

zeigt die häufigsten Inhalte und zentralen Informationen für die befragten Banken, Versi-

cherungen und Industrie- und Handelsunternehmen.873

869 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.5). 870 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 871 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.6). 872 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.20). 873 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 10).

188

Parts of the audit plan

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

10.1 Auditobjectives of the

year

10.2 Areas ofaudit

concentration /determination of

key audits

10.3 Timebudgets

10.4 Auditresource

allocations

10.5 Riskconsiderations

10.6 Controlconsiderations

10.7 Businessdevelopment

considerations

10.8 Others

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 27: Inhalte des Revisionsplans der Internen Revision

Zu den wesentlichen Inhalten bei allen befragten Unternehmen gehören die Prüfungsziele,

Zeit- und Ressourcenplanung sowie Risiko- und Kontrollüberlegungen. Ebenfalls werden

die Schwerpunkte (Prüfungsobjekte) der jährlichen Prüfungsarbeiten aufgeführt. Insge-

samt sind keine signifikanten Unterschiede zwischen den definierten Segmenten zu er-

kennen mit Ausnahme der Versicherung, die sich im Jahresplan primär auf die Prüfungs-

ziele konzentriert. Ein wesentlicher Nachteil ist, dass der Revisionsplan relativ statisch ist,

obwohl Veränderungen sehr schnell eintreten können. Daher kann es notwendig sein, den

Revisionsplan anzupassen. Die befragten Unternehmen geben in diesem Zusammenhang

an874, dass 47% aller befragten Unternehmen den Jahresplan nicht anpassen. 13% passen

diesen pro Semester, 11% pro Quartal und 1% pro Monat an die neuen Umstände und

Kenntnisse an. Rund 28% der befragten Unternehmen geben weiter an, dass sie den Revi-

sionsplan anpassen, sofern dies als notwendig erachtet wird oder das Audit Committee

einen entsprechenden Auftrag zur Anpassung gibt.875

874 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 12). 875 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

189

Die Informationsqualität und die Güte der Risikoanalyse876 haben einen wesentlichen Ein-

fluss auf die Festlegung des Revisionsplans, da sie der Ausgangspunkt für die Festlegung

des Revisionsplans sind. Die nachfolgende Abbildung zeigt die wichtigsten Informations-

quellen für die Festlegung des Revisionsplans.

Information sources for the determination the audit plan

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

11.1 Internalbusinessreports

(includingfinancial)

11.2 Externalbusinessreports

(includingfinancial)

11.3 RiskManagement

reports

11.4Information

exchange withgovernmentalauthorities

11.5Information

exchange withline

management

11.6Information

exchange withExternalAudit

11.7 Resultsfrom previous

performedInternalAudits

11.8 Businessand industrydevelopments

11.9 Others

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 28: Informationsquellen für die Festlegung des Revisionsplans

Zu den wichtigsten Informationsquellen zählen bei allen befragten Unternehmen interne

Berichte, Risikomanagementberichte, Informationen von leitenden Personen (‚senior ma-

nagement’) und der Geschäftsleitung, Informationen von der Externen Revision, Erkennt-

nisse aus vergangenen Revisionen sowie Industrieentwicklungen. Interessanterweise ist

der Informationsaustausch mit Regulierungsbehörden vor allem bei Banken von Bedeu-

tung. Für das Audit Committee ist die Informationsqualität massgebend, um die wichtigs-

ten Treiber bei der Festlegung der Revisionsplanung besser und kritisch hinterfragen zu

können.

876 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 11).

190

Die Interne Revision bei Versicherungen stützt sich bei der Festlegung des Revisions-

plans mehrheitlich auf Informationen des Risikomanagements und weniger auf die Infor-

mationen von geprüften Stellen oder der Externen Revision im Gegensatz zu den übrigen

Segmenten.

Bei der Planung der Internen Revision ist die Frage zentral, welche Funktionen in einem

Unternehmen abgedeckt werden sollen. Dabei spielt die Relevanz jeder Funktion und der

Nutzen, ob diese durch die Interne Revision geprüft werden soll, eine wichtige Rolle. Die

nachfolgende Abbildung zeigt einen Vergleich von Nutzen und Relevanz877 der Abde-

ckung von zentralen Unternehmensfunktionen durch die Interne Revision bei den befrag-

ten Unternehmen auf.878

Internal audit coverage

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

Usefulness

Rel

evan

ce

16.1 Quality managementfunctions/departments16.2 Group communication department

16.3 Investor Relations

16.4 Corporate Development department

16.5 Legal and Compliance

16.6 Controlling / ManagementAccounting16.7 Financial Accounting

16.8 Insurance and Business Continuityfunctions16.9 Informatoin Techology functions

16.10 Sales and Marketing functions

16.11 Industrial production

16.12 Product Management functions

16.13 Risk Management

16.14 Treasury department

16.15 Tax department

16.16 Human Resources

16.17 Strategic business projects

16.18 Others

Abbildung 29: Nutzen und Relevanz für die Abdeckung von Unternehmensfunktionen

Zu den nützlichsten und relevantesten Funktionen, die einer regelmässigen Prüfung durch

die Interne Revision unterzogen werden sollen, zählen die Compliance, der Rechtsdienst

(‚legal’), die Finanzbuchhaltung (‚financial accounting’), das Versicherungswesen (‚insu-

877 Die befragten Unternehmen bewerten die Nützlichkeit und Relevanz auf einer Skala von eins bis zehn, wobei eins eine tiefe Nützlichkeit bzw. Relevanz und zehn eine hohe Nützlichkeit bzw. Relevanz repräsentiert.

878 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 16).

191

rance’), die Informationstechnologie, das Risikomanagement, das Treasury, das Steuer-

wesen (‚tax’) sowie strategisch relevante Projekte. Ein Teil dieser Funktionen zählt zum

System der Unternehmensüberwachung als ‚second line of defense’. Es ist daher erklär-

bar, dass gewisse Überwachungsfunktionen für die Beurteilung des internen Kontrollsys-

tems und der Governance-Struktur von der Internen Revision überprüft werden sollen.

Das gleiche Bild zeigt sich bei den Banken, bei den Versicherungen und bei den Indust-

rie- und Handelsunternehmen: Sie weisen inhaltlich geringe Differenzen auf, bis auf eine

Ausnahme bei den Versicherungen. Das ‚underwriting’ gehört zu den Schlüsselkompe-

tenzen bei den Versicherungen. Daher wird diese Funktion in dieser Branche ebenfall als

relevant und nützlich angesehen, um sie regelmässigen internen Prüfungen zu unterzie-

hen.879

Ein besonderer Fokus der Internen Revision liegt auf der Abdeckung des Risikomanage-

ments. Bei der Beurteilung der Aussagen, ob die Interne Revision sich mehr auf finanziel-

le Risiken und mehr auf Corporate Finance-Fragestellungen konzentrieren sollen, geben

die befragten Unternehmen an880, dass sie der ersten Aussage mit mittlerer Zustimmung

und einem Beurteilungswert von 5.94 zustimmen (Beurteilungsskala von eins bis zehn;

eins äquivalent zu starke Ablehnung und zehn äquivalent zu starke Zustimmung). Die Zu-

stimmung für die stärkere Fokussierung bei Corporate Finance-Fragestellungen liegt tie-

fer und zwar bei 4.96. Interessanterweise stimmen die Banken mit 6.73 der ersten Aussa-

ge stärker zu als der zweiten Aussage mit einem Wert von 5.85. Bei den Versicherungen

und den Industrie- und Handelsunternehmen sind fast keine Unterschiede feststellbar.881

Bei der Beurteilung, ob die Interne Revision bei Fällen von ‚Earnings Management’ Un-

terstützung leisten kann, so zeigt sich, dass die Zustimmung bei insgesamt 5.09 liegt und

die befragten Unternehmen damit eine mittlere Zustimmung abgeben.882 Bei Banken liegt

dieser Wert bei 6.27, bei den Versicherungen bei 6.33 und bei den Industrie- und Han-

delsunternehmen bei 4.85.

879 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 880 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummern 24.13 und 24.14). 881 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 882 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.23).

192

Da bei vielen Unternehmen die Informationstechnologie eine strategische Bedeutung er-

reicht hat, ist sie auch für die Tätigkeit der Internen Revision bei multinationalen Unter-

nehmen von Bedeutung. Die befragten Unternehmen stimmen in diesem Zusammenhang

mit einem Wert von 6.34 der Aussage zu, dass die Informationstechnologien in der Inter-

ne Revision an Bedeutung gewinnen werden.883

Ein Nachteil der Tätigkeit der Internen Revision ist es, dass sie gewisse Funktionen und

Themen nur nach einer spezifischen Zeitvorgabe regelmässig geprüft werden. Um diesem

Nachteil entgegenzutreten, ist die Thematik von ‚continuous auditing’884 in der Literatur

zu erkennen. Die befragten Unternehmen stimmen der Aussage mit einem Wert von 6.18

zu, dass ‚continuous auditing’ ein möglicher Trend in der Internen Revision sein kann.885

Damit die Interne Revision zur zeitnahen Entdeckung von Risiken einen Beitrag leistet,

führt sie ihre Planungen risikoorientiert durch. Dies bedingt, dass sie selbst eine Risiko-

analyse des Unternehmens durchführt. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Methoden

der Risikoanalyse, die bei den befragten Unternehmen eingesetzt werden, auf.886

883 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.17). 884 Regelmässige, periodische Prüfung von vorhandenen Daten zur Entdeckung von wesentlichen Risken oder

Schwachstellen bei Funktionen und Prozessen. 885 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.19). 886 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 13).

193

Methods/approaches for the risk assessment

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

13.1

Only a t

op do

wn app

roach

13.2

Only a b

ottom

-up ap

proach

13.3

Integ

rated

appro

ach

13.4

Risk fa

ctor /

rating

analy

sis

13.5

Cause-r

elatio

n-ana

lysis

13.6

Scenari

o ana

lysis

13.7

Indust

ry or

busin

ess an

alysis

13.8

SWOT an

alysis

13.9

Externa

l facto

r anal

ysis

13.10

Qua

ntitat

ive ap

proach

13.11

Othe

r app

roache

s/anal

ysis

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 30: Methoden der Risikoanalyse bei der Internen Revision

Bei allen Branchen und über die gesamte Stichprobe zeigt sich, dass vor allem der integ-

rierte Risikoanalyseansatz (Mikro- und Makro-Ansatz) sowie die Beurteilung mittels Ri-

sikofaktoren mit Dominanz angewendet werden. Weiter sind auch die SWOT-Analyse,

die Unternehmensumfeldanalyse (‚external factor analysis’) und quantitative Methoden

üblich. Die starke Dominanz der ersten beiden Methoden und die geringen Unterschiede

bei den gewählten Segmenten sind interessant. Der integrierte Ansatz lässt sich auch da-

mit erklären, dass die Interne Revision ihre Einschätzung aufgrund von durchgeführten,

vergangenen Prüfungen und neu gewonnenen, mehrheitlich internen Informationen ab-

stützt. Welche Risikofaktoren für die Risikoanalyse durch die befragten Unternehmen als

nützlich und relevant beurteilt werden, zeigt die nachfolgende Abbildung.887

887 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 14).

194

Risk factor anaylsis

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Usefulness

Rel

evan

ce

14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

14.9 technoglogy risk

14.10 financial risk

14.11 accouting risk

14.12 humam rescoures risk

14.13 other risk factors

Abbildung 31: Nützlichkeit und Relevanz von Risikofaktoren

Die Risikofaktoren weisen alle eine hohe Nützlichkeit und Relevanz auf, und es sind kei-

ne Ausreisser feststellbar. Auch bei den einzelnen Segmenten zeigt sich ein ähnliches Re-

sultat. Als weitere Risikofaktoren werden genannt: Geschäftsrisiken (Absatzrisiken), Ver-

sicherungsrisiken (hauptsächlich bei den Versicherungen) und Prozessrisiken. Damit kann

festgehalten werden, dass insgesamt alle gefragten Risikofaktoren gebraucht werden, um

eine Risikoanalyse durchführen zu können. Die gleiche Feststellung kann bei den einzel-

nen Segmenten gemacht werden.

Aus der Perspektive der Internen Revision besteht das grösste Risiko darin, dass Risiken

nicht aufgedeckt werden. Als wichtigste Massnahmen zur vollständigen Risikoidentifika-

tion nennen die befragten Unternehmen mehrheitlich folgende Instrumente bzw. Vorge-

hensweisen (offene Fragestellung):888

- Interne, unabhängige Risikoanalyse durch die Interne Revision (19 Nennungen)

- Regelmässige Abdeckung aller Geschäftsaktivitäten (15 Nennungen)

888 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 15, offene Frage).

195

- Regelmässige Besprechungen mit Schlüsselpersonal des Unternehmens (15 Nen-

nungen)

- Risiko-Workshops mit internem Schlüsselpersonal des Unternehmens (11 Nennun-

gen)

- Inventarisierung von Risiken mit einer Risiko-Kontroll-Matrix (10 Nennungen)

Die Risikoanalyse durch die Interne Revision ist demnach auch eine Schlüsselaktivität für

das Audit Committee, da sie die Planung massgeblich beeinflusst. Aus strategischer Sicht

leistet die Interne Revision einen wesentlichen Beitrag zu eine effektive Corporate Go-

vernance. Bei der Beurteilung, ob die Interne Revision ein Schlüsselelement in der Corpo-

rate Governance für den Verwaltungsrat, für das Audit Committee und für die Geschäfts-

leitung889 darstellt, geben alle befragten Unternehmen an, dass sie diesen Aussagen zu-

stimmen und zwar mit Werten von 7.99 (für Verwaltungsrat), von 8.48 (für das Audit

Committee) und von 7.54 (für die Geschäftsleitung).890 Damit kann insgesamt festgehal-

ten werden, dass aus strategischer Sicht die Interne Revision eine wichtige Institution im

Rahmen der Corporate Governance ist. Diese Feststellung trifft auch auf die einzelnen

Branchen zu.

6.4.2 Prozessuale Themen

Das Audit Committee hat die Effektivität und Effizienz der Arbeiten der Internen Revisi-

on zu überwachen.891 Daher ist es wichtig zu verstehen, wie die Ressourcen für die ein-

zelnen, vorgestellten Phasen des Prüfungsprozesses eingesetzt werden. Die nachfolgende

Abbildung zeigt statistische Werte für die ideale Aufteilung der Zeitressource aus der Per-

spektive der befragten Unternehmen auf die vorgestellten Prüfungsphasen, wobei die

Summe der arithmetischen Mittel der einzelnen Phasen hundert Prozent ergibt. 892

889 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 4). 890 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 891 Vgl. Prawitt, 2003, Seite 201. 892 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 18).

196

Time allocation to audit procedure steps

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

18.1 audit preparing 18.2 audit fieldwork 18.3 audit report 18.4 audit fellow up 18.5 other phases/activities

Audit procedures

Stat

istic

al v

alue

s

Mean

Sample Deviation

Mode

Median

Abbildung 32: Aufteilung der Zeitressourcen auf die einzelnen Prüfungsphasen

Die wichtigste Phase ist die Prüfungsdurchführungsphase und am zweitwichtigsten ist die

Prüfungsvorbereitung bei allen befragten Unternehmen. Die relative hohe Standardabwei-

chung zeigt auf, dass die Beurteilungen bei dieser Fragestellung weit auseinander liegen

und unterschiedliche Vorstellungen über die Ausgestaltung der Prüfungsphasen vorliegen.

Auch ein Vergleich der einzelnen Branchen zeigt das gleiche Resultat. Der grösste Zeit-

anspruch wird der Prüfungsdurchführung im Idealzustand zugesprochen, der zweitgrösste

der Prüfungsvorbereitung. Jedoch ist festzuhalten, dass die Berichterstattung und die Ü-

berprüfung der Revisionspunkte ebenfalls einen wichtigen Teil im gesamten Prozess ein-

nehmen. Unter den übrigen Prüfungsaktivitäten werden vor allem Projektbeurteilungen

und ‚consulting services’ erwähnt.893

Bei allen Prüfungsphasen ist es wichtig, dass die Arbeiten auf ihre präventive Wirkung

hinzielen. Das heisst, dass negative Feststellungen frühzeitig verhindert werden können

bzw. dass negative Auswirkungen aus Risiken gering gehalten werden. Die befragten Un-

ternehmen geben an, dass sie mit einem Zustimmungswert von 6.20 der Aussage positiv

893 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

197

gegenüberstehen, dass Berichte und Arbeiten der Internen Revision präventiv ausgestaltet

werden müssen (Beurteilungsskala von eins bis zehn; eins äquivalent zu starke Ableh-

nung und zehn äquivalent zu starke Zustimmung).894 Fast identische Werte ergeben sich

bei Banken, bei Versicherungen und bei den Industrie- und Handelsunternehmen bei der

Beurteilung dieser Aussage.

Aus Sicht des Audit Committees ist es neben der Festlegung von ‚assurance services’ und

‚consulting services’ notwendig zu verstehen, welche Prüfungsansätze festgelegt werden,

um die Prüfungsziele zu erreichen, die in der Vorbereitungsphase definiert wurden. Die

Prüfungsansätze sind daher zentral für eine erfolgreich durchzuführende Prüfung. In ei-

nem ersten Schritt geht es darum, die Prüfungsziele festzulegen und diese frühzeitig mit

dem Prüfungsobjekt895 zu kommunizieren. Auch sind die entsprechenden Ressourcen ein-

zuplanen.896 Weiter ist auch der Anteil an ‚assurance services’ und ‚consulting services’

festzulegen. Zur Frage der Prüfungsziele gehört ebenso die Auseinandersetzung des mög-

lichen Prüfungsansatzes respektive wie die Prüfungsziele am besten zu erreichen sind.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die verwendeten und am weitest verbreiteten Prü-

fungsansätze der befragten Unternehmen.897

894 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.21). 895 Als Prüfungsobjekt wird die zu prüfende organisatorische Funktion oder Thematik verstanden. 896 Vgl. Prawitt, 2003, Seite 175. 897 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 17).

198

Internal audit approaches

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

17.1 productline audits

17.2 functionalaudits

17.3 thematicaudits

17.4 regular,ordinary audits

17.5 projectreviews

17.6 reviewaudit

17.7 pre andpost reviews

17.8 otheraudits

rela

tive

answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 33: Verwendete Prüfungsansätze in der Internen Revision

Zu den wichtigsten Prüfungsansätzen zählen bei den befragten Unternehmen die ‚product

line audits’ (Prozessprüfung) sowie die ‚functional audits’ (Funktionenprüfung). Bei die-

sen beiden Prüfungsansätzen sind keine wesentlichen Differenzen zwischen den einzelnen

Branchen erkennbar. Weiter sind auch Projektbeurteilungen, thematische Revisionen und

gewöhnliche, immer wiederkehrende Revisionen weit verbreitet. Auch die Begleitung

von Informationstechnologie-Implementation kommt vor (‚pre and post reviews’). Zu den

‚other audits’ werden Käuferprüfungen bei Übernahmen, Spezialuntersuchungen, Toch-

tergesellschaftsprüfungen und Rechtsprüfungen genannt.898 Bei der Versicherungsbranche

ist zu erkennen, dass thematische Revision oder Projektbegleitungen weniger auftreten als

bei Banken und Industrie- und Handelsunternehmen.

In die Phase der Prüfungsvorbereitung fällt ebenso die Festlegung der Ressourcen, im Be-

sonderen jene der Personalressourcen. Die Besetzung des Prüfungsteams hat einen mass-

geblichen Einfluss auf den Prüfungserfolg und die Prüfungseffizienz.899 Bei der Beurtei-

898 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 899 Vgl. Prawitt, 2003, Seite 177.

199

lung der Aussage, ob die Prüfungsteams aus Revisoren mit verschiedenen Hintergründen

und mit verschieden spezifischem Wissen zusammengesetzt sein sollten, geben die be-

fragten Unternehmen an, dass sie dieser Aussage mit einem Wert von 7.18 auf der vorge-

stellten Beurteilungsskala zustimmen.900 Bei den Industrie- und Handelsunternehmen,

Banken und Versicherungen sind die Zustimmungswerte praktisch identisch.901 Daher

sind Revisionsteams unterschiedlichen Alters, mit differenziertem Wissen und diversifi-

zierten Ausbildungen zu bevorzugen, sofern dies die Personalressourcen in der Prüfungs-

vorbereitung zulassen.

In der Prüfungsdurchführung können unterschiedliche Methoden herangezogen werden,

um die Prüfungsnachweise zu erlangen. Sie können mit Gesprächen des Schlüsselperso-

nals, mit analytischen Prüfungshandlungen oder mit Einhalteprüfungen von wichtigen in-

ternen Kontrollen oder Normen erbracht werden.

900 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.12). 901 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

200

Aus Perspektive des Audit Committees kann es zweckmässig und relevant sein, zu ver-

stehen, welche Methoden sich anbieten, da sie die Güte der ‚assurance services’ massgeb-

lich beeinflussen können. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Nützlichkeit und Relevanz

aller befragten Unternehmen für mögliche Methoden zur Erlangung der Prüfungsnach-

weise während der Prüfungsdurchführung.902

Methoden für die Prüfungsnachweise Nützlichkeit Relevanz

19.1 Sample testing 7.27 7.11

19.2 Mathematical testing 5.03 5.83

19.3 Control testing 8.11 8.61

19.4 Reperformance 4.33 4.57

19.5 Walkthroughs 7.81 7.56

19.6 Analytical work 7.62 7.58

19.7 Interviews 7.50 7.45

19.8 Cause-reaction-analysis 5.57 5.70

19.9 Data review 6.75 6.93

19.10 Other audit procedures 2.39 1.84

Tabelle 12: Nützlichkeit und Relevanz von Prüfungsnachweismethoden (Quelle: eigene Darstellung)

Es ist ersichtlich, dass zwischen Nützlichkeit und Relevanz keine grossen Differenzen er-

kennbar sind. Zu den nützlichsten und somit auch relevantesten Methoden für die Erlan-

gung der Prüfungsnachweise zählen die Stichprobeprüfung (‚sample testing’), die interne

Kontrollprüfung (‚control testing’), die Prozessaufnahmen (‚walkthroughs’), analytische

Prüfungshandlungen, Befragungen und Dateneinsichtnahmen. Bei den übrigen Methoden

902 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 19).

201

lassen sich keine weiteren, einheitlichen Antworten erkennen und bei den einzelnen Bran-

chen sind keine signifikanten Differenzen zwischen den Antworten ersichtlich.903

Die Phase der Berichterstattung ist aus der Perspektive des Audit Committees die wich-

tigste Phase, obwohl sie geringere Personalressourcen in Anspruch nimmt. Welche In-

formationen in Berichten der Internen Revision in der Praxis bei den befragten Unter-

nehmen aufgeführt sind, zeigt die nachfolgende Abbildung.904

Items of the internal audit reports

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

20.1

An exec

utive

summary

20.2

A ratin

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regar

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20.12

Othe

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mation

rela

tive

answ

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mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 34: Inhalte der Berichte der Internen Revision

Bei sieben von zehn Internen Revisionen sind in den Berichten eine Kurzzusammenfas-

sung (‚executive summary’), der Inhalt der durchgeführten Revision (‚scope’), eine Beur-

teilung des Risikos (‚risk rating’), ein Gesamturteil (‚conclusion’), die Feststellungen

(‚detailed findings’), die Empfehlungen (‚recommendations’) und die Dauer der Revision

(‚audit time spent’) aufgeführt. Auch die übrigen abgefragten Informationselemente wer-

den häufig verwendet. Signifikante Differenzen zwischen den definierten Branchen be-

stehen nur zwischen dem Inhalt einer durchgeführten Revision und der Verteilungsliste

903 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 904 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 20).

202

eines Berichts. Bei den übrigen Antworten ist erkennbar, dass auch ein Rating je Prü-

fungsfeststellung, ein Rating zum internen Kontrollsystem und ein Rating zum eingegan-

genen Restrisiko aufgeführt wird. Insgesamt kann festgestellt werden, dass alle abgefrag-

ten Informationselemente häufig in den Revisionsberichten aufgeführt werden.

Als wirkungsvolles Instrument für die Hervorhebung und für die Bedeutung eines Be-

richts kann ein Rating dienen. Insbesondere für das Audit Committee kann ein Rating

sinnvoll sein, um zu verstehen, welche Berichte der Internen Revision für ein vertieftes

Studium durch die Mitglieder des Audit Committees am Dringlichsten und Relevantesten

sind. Daher ist es für das Audit Committee auch bedeutend zu verstehen, wie das Rating

durch die Interne Revision definiert wird. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Katego-

risierung der Antworten auf die Frage, wie das Rating in der Internen Revision bei den

befragten Unternehmen definiert wird.905

Procedures for rating definition

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

No rati

ng de

finitio

n

3 leve

ls of ra

ting

4 leve

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5 leve

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6 leve

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rela

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answ

er sa

mpl

e di

strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 35: Vorgehen für die Festlegung des Ratings in Berichten der Internen Revisi-on

905 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 21).

203

Interessanterweise ist das Rating im Bericht der Internen Revision bei etwa sechzig Pro-

zent aller befragten Unternehmen als ein drei- bis sechs-stufiges Rating definiert. Dabei

spielen Faktoren wie Materialität, Risiken (mehrheitlich Restrisiko), Kontrollschwächen

und notwendige Verbesserungen (‚actions needed’) eine Rolle. Dies trifft vor allem auf

die Banken und Versicherungen und weniger auf die Industrie- und Handelsunternehmen

zu. Insgesamt sind geringe Differenzen zwischen den einzelnen Segmenten zu erkennen.

Ein weiterer Aspekt, der einen Einfluss auf Festlegung des Ratings haben kann, ist die

Güte der Implementation von Revisionsempfehlungen und -massnahmen aus vergangenen

Revisionen. Bei der Aussage, ob nicht implementierte Revisionsempfehlungen aus ver-

gangenen Revisionen einen Einfluss auf das Rating eines Revisionsberichtes haben, sagen

die befragten Unternehmen, dass sie dieser Aussage mit einem Beurteilungswert von 6.96

zustimmen. 906 Somit kann man festhalten, dass nicht implementierte Revisionsempfeh-

lungen in der Praxis einen Einfluss haben auf das Rating von Revisionsberichten.907

Ob eine Revisionsfeststellung in einem Bericht aufgeführt wird, determiniert sich nach

ihrer Signifikanz und nach dem involvierten Risiko. In der Praxis sind folgende Punkte

von Bedeutung bzw. fliessen in die Überlegung bei den befragten Unternehmen ein, ob

eine Feststellung im Prüfungsbericht aufgeführt wird:908

- Einfluss und Eintrittswahrscheinlichkeit von festgestellten Risiken (37 Nennungen)

- (finanzielle) Materialität auf das Unternehmen durch die Revisionsfeststellung (24

Nennungen)

- Professionelle Beurteilung der Internen Revision (17 Nennungen)

- Kontrollschwächen (13 Nennungen)

- Restrisikoaspekte nach Berücksichtigung aller vollzogenen Massnahmen

(7 Nennungen)

906 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.1). 907 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 908 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 22).

204

Um Tendenzen bei Risiken oder Kontrollschwächen in einem Unternehmen zu erkennen,

sollte die Interne Revision darauf achten, dass sie nicht standardmässig Revisionspunkte

wiederholt, sondern umfassende Massnahmen empfiehlt, um ihnen zweckmässig zu be-

gegnen.909 Dieser Tatsache bzw. Aussage stimmen die befragten Unternehmen mit einem

Wert von 5.63 zu, wobei dieser bei Banken auf 6.73, bei Versicherungen auf 6.40 und bei

Industrie- und Handelsunternehmen auf 5.82 zu liegen kommt. Damit zeigt sich, dass eine

Repetition von Revisionspunkten in verschiedenen Berichten vermieden werden sollte

und dafür zielgerichtet, umfassend wirkende Empfehlungen bevorzugt werden.

Um eine hohe Qualität der Berichterstattung zu erreichen, kann es angebracht sein, die

Revisionsberichte rechtlich zu prüfen. Bei der Aussage, ob die Revisionsberichte durch

eine unabhängige Stelle auf ihre rechtliche Güte geprüft werden sollen, geben die befrag-

ten Unternehmen an, dass sie dieser Aussage mit einem Wert von 5.31 mit einer tieferen

Zustimmung begegnen.910 Vor allem bei den Industrie- und Handelsunternehmen liegt

dieser Wert mit 4.38 deutlich tiefer und bei den Finanzdienstleistungsunternehmen kann

der höhere Wert von 5.39 (Banken) und von 5.53 (Versicherungen) mit der engen Zu-

sammenarbeit mit den Aufsichtsbehörden erklärt werden.

6.4.3 Aspekte des Qualitätsmanagements

Aus Perspektive des Audit Committees sind die Themen des Qualitätsmanagements in der

Internen Revision (Personalressourcen, Wissensmanagement, Überwachung, Qualitätssi-

cherung und Zusammenarbeit mit der Externen Revision) von entscheidender Bedeutung.

Bei der Beurteilung der Aussage, ob der Bereich Human Ressources für die Interne Revi-

sion bedeutend ist, geben die befragten Unternehmen an, dass sie dieser Aussage mit ei-

nem Zustimmungswert von 7.37 begegnen (Beurteilungsskala von eins bis zehn; eins ä-

quivalent zu starke Ablehnung und zehn äquivalent zu starker Zustimmung).911 Bei der

Beurteilung dieser Aussage ist die Standardabweichung relativ tief und die entsprechen-

den Werte bei definierten Branchen fast identisch, womit ein breiter Konsens bei dieser

909 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.22). 910 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.15). 911 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.10).

205

Aussage festgestellt werden kann. Bei der Beurteilung der Personalressourcen ist deren

Zusammensetzung von Interesse. Arbeitserfahrung, Aus- und Weiterbildungen und Wei-

terbildungen der einzelnen Mitarbeitenden sind dabei wichtig. Beide Faktoren können ei-

nen Einfluss auf die Arbeit der Internen Revision – wie beispielsweise auf Risikoanalyse

oder die auf Berichterstattung – haben. Bei der Beurteilung der Aussage, ob Mitarbeiten-

de mit langjähriger Erfahrung Risiken weniger streng bzw. kritisch beurteilen, lehnen die

befragten Unternehmen diese Aussage mit einem Wert von 4.82 ab (Beurteilungsskala

von eins bis zehn; eins äquivalent zu starke Ablehnung und zehn äquivalent zu starke Zu-

stimmung).912 Eine Studie zur Risikoanalyse bei einem multinational tätigen Unterneh-

men hat in diesem Zusammenhang gezeigt, dass Mitarbeitende mit langjähriger Arbeitser-

fahrung oder einer höheren Ausbildung Risiken konservativer913 beurteilen.914

Die Zusammensetzung der Personalressourcen in der Internen Revision ist für das Audit

Committee bedeutend. Insbesondere verschiedene Fähigkeiten und Fachkenntnisse sind

gefragt. Die Mitarbeitenden der Internen Revision sollten über technische, analytische,

soziale, interpersonelle und organisatorische Fähigkeiten und über eine rasche Auffas-

sungsgabe verfügen, um einen effektiven Beitrag bei den Revisionsaufträgen leisten zu

können.915

Aufgrund ihres speziellen Auftrags und der vielseitigen Optionen, ein Unternehmen im

Detail zu verstehen, bietet sich die Interne Revision als ideale Ausbildungsstätte für jün-

gere Führungskräfte an. Insbesondere das vertiefte Verständnis für interne Weisungen

und die Entwicklung für mögliche Geschäftsrisiken sind als besondere Vorteile herauszu-

heben. Bei der Beurteilung, ob die Interne Revision die ideale organisatorische Funktion

ist, um jüngere Führungskräfte auszubilden, geben die befragten Unternehmen an, dass

sie dieser Aussage mit einem Wert von 6.49 zustimmen.916 Die Standardabweichungen

912 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.2). 913 Gleichbedeutend mit vorsichtiger in diesem Zusammenhang. 914 Vgl. Gehrig, 2010, Seiten 12f. 915 Vgl. Prawitt, 2003, Seite 192. 916 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.8).

206

liegen bei dieser Beurteilungsfrage insgesamt relativ tief, womit ein breiter Konsens bei

dieser Frage besteht.

Neben den Personalressourcen sind auch die Qualität und Quantität des Wissens der Mit-

arbeitenden – in Form von Aus- und Weiterbildungen sowie Arbeitserfahrungen – von

Bedeutung.

Diese Tatsache bestätigt sich auch bei der Beurteilung der Aussage, ob Wissensmanage-

ment entscheidend ist für den Erfolg der Internen Revision. Mit einem Wert von 7.19

stimmen die Befragten dieser Aussage zu.917

Da Wissensmanagement wichtig ist für die Interne Revision, sollte darauf geachtet wer-

den, dass die Mitarbeitenden über die entsprechenden Zeitressourcen für Wissenssiche-

rung und -aufbau verfügen. Bei der Beurteilung der Aussage, ob die Mitarbeitenden pro

Jahr mindestens zehn Arbeitstage in die Weiterbildung investieren sollen, stimmen die

befragten Unternehmen mit einem Wert von 6.68 zu.918

Die Überwachung der Wissenssicherung in der Internen Revision ist eine wichtige Funk-

tion, um für künftige Revisionen über die entsprechenden Ressourcen verfügen zu kön-

nen. So kann es angebracht sein, eine Datenbank bezüglich Fähigkeiten, Erfahrungen und

Fachwissen zu führen, um die Phase der Prüfungsvorbereitung effizienter zu füllen, über

künftige Entwicklungen der Personalressourcen zeitnah zu verfügen und bei Bedarf ent-

sprechende Massnahmen einzuleiten.919

917 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.11). 918 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.7). 919 Vgl. Prawitt, 2003, Seite 198.

207

Um das Vertrauen und das Ansehen der Internen Revision gegenüber den Anspruchs-

gruppen zu sichern, achtet die Interne Revision darauf, dass sie die Qualität der Arbeiten

und des Prüfungsprozesses hoch halten kann. Die nachfolgende Abbildung zeigt die prak-

tischen Inhalte der Qualitätssicherung in der Internen Revision durch die befragten Unter-

nehmen auf.920

Items of quality management at internal audit

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

27.1

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27.2

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27.3

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27.4

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27.5

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27.6

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27.7

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27.8

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27.9

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27.11

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strib

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Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 36: Inhalte des Qualitätsmanagements bei der Internen Revision

Zu den wesentlichen Inhalten – mehr als sechzig Prozent – der Qualitätssicherung bei der

Internen Revision zählen die Einhaltung von Prüfungsstandards, wie beispielsweise jene

des Institute of Internal Auditors (IIA), und internen Vorgaben, die Effizienz und Effekti-

vität der Prüfungsarbeiten, die Sicherung des Wissens der Mitarbeitenden in der Internen

Revision, die Gewährleistung einer zweckmässigen Prüfungsplanung, die Berichterstat-

tung und die Einhaltung des Revisionsplans. Weniger bedeutend ist die Einhaltung des

finanziellen Budgets der Internen Revision. Bei den übrigen Inhalten (‚other quality i-

tems’) der Qualitätssicherung werden unter anderem die zeitnahe, effektive Überprüfung

920 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 27).

208

von vereinbarten Revisionsmassnahmen und eine zweckmässige Beschreibung von signi-

fikanten Risiken und Kontrollen genannt. Interessanterweise sind keine bedeutenden Dif-

ferenzen zwischen den definierten Branchen erkennbar, mit Ausnahme der Feststellung,

dass bei den Industrie- und Handelsunternehmen weniger häufig externe Beurteilungen

(‚external quality reviews’) durchgeführt werden.

Um die Effektivität und Effizienz der Arbeit der Internen Revision zu überwachen, sollte

das Audit Committee über ein geeignetes Informationsinstrument921 verfügen, um dieser

Aufgabe gerecht zu werden. Ihre möglichen Inhalte können die Effektivität der Abde-

ckung von Schlüsselrisiken, die Dauer und Kosten der durchgeführten Revision oder die

Genauigkeit und Wertgenerierung von Revisionsfeststellungen sein.922 Welche Informati-

onen für eine zweckmässige Überwachung dienlich sein können, zeigt die nachfolgende

Abbildung auf. Dabei sind die Nützlichkeit und Relevanz von verschiedenen Informati-

onsinstrumenten erfragt worden. 923

921 Als Synonym zu ‚management information system’ (MIS) zu verstehen. 922 Vgl. MetricStream, 2010, Seite 1. 923 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 25).

209

Items to management information system

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

Usefulness

Rel

evan

ce

25.1 Audit day actual vs. planned foreach audit phase

25.2 Productivity percentage for eachemployee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at auditreports

25.6 Number of training days for eachauditor

25.7 Feedback from key stakeholders ofthe company

25.8 Feedback from employees

25.9 Level of innovation andimprovements proposed by audit staff

25.10 Number of audit professionalsprovided business functions over time

25.11 Other MIS items

Abbildung 37: Elemente der Überwachung der Tätigkeit der Internen Revision

Als die nützlichsten und zugleich relevantesten Informationselemente für die Überwa-

chung können die Qualität der Revisionsempfehlungen, die Rückmeldung von strategisch

relevanten Anspruchsgruppen sowie die Rückmeldung von Mitarbeitenden genannt wer-

den. Leicht weniger relevant und weniger nützlich sind die Zeitbeanspruchung einer Prü-

fung (Ist vs. Soll), die Produktivität, die Anzahl der Revisionsempfehlungen oder Berich-

te, die Anzahl der Ausbildungstage der Mitarbeitenden sowie die Güte von Innovationen,

die durch die Interne Revision hervorgebracht werden. Zu den übrigen Informationsele-

menten können unter anderem die Einhaltung des Revisionsplans, zeitnahe Berichterstat-

tung und die Implementierungsgüte und -status von vergangenen Revisionsempfehlungen

genannt werden.924 Die Resultate nach den gewählten Segmenten zeigen keine unter-

schiedlichen Feststellungen auf.

Für die Überwachung spielt auch die Effektivität bzw. die Effizienz der Arbeit der Inter-

nen Revision für das Audit Committee eine Rolle. Bei der Beurteilung der Aussage, ob

Effizienz in der Internen Revision durch Messung der Zeit und der Quantität der Revisi-

924 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt.

210

onsberichte erreicht werden kann, geben die befragten Unternehmen an, dass sie dieser

Aussage mit einem Wert von 5.92 zurückhaltend zustimmen bzw. dieser Aussage eher

neutral gegenüber stehen. Der entsprechende Wert bei Banken beträgt 6.58, bei Versiche-

rungen 6.17 und bei Industrie- und Handelsunternehmen 5.40.925 Damit ist die Messung

dieser beiden Punkte in der Finanzdienstleistungsindustrie bedeutender. Auch bei der Be-

urteilung der Aussage, ob eine erhöhte Effizienz durch eine geringere Dokumentation der

Prüfungsarbeiten erreicht werden kann, geben die befragten Unternehmen an, dass sie

dieser Aussage mit einem Wert von 6.61 zustimmen.926

Weiter ist es für das Audit Committee wichtig zu verstehen, wie die Koordination zwi-

schen der Internen und Externen Revision erfolgt, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden.

Diese Überwachungsfunktion wird auch teilweise in den Satzungen für das Audit Com-

mittee explizit aufgeführt. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Kategorisierung927 von

Optionen der optimalen Zusammenarbeit zwischen der Internen und Externen Revision

auf.928

925 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.4). 926 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 24.16). 927 Offen gestellte Frage mit mehreren Antwortmöglichkeiten. 928 Die entsprechende Fragestellung ist im Anhang II aufgeführt (Fragenummer 26).

211

Coordination content with external audit

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

0.40

0.45

0.50

inform

ation

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regula

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ings

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cation

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audit

prog

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mpl

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strib

utio

n

Trade and industry

Banks

Insurance

Overall

Abbildung 38: Inhalte der Koordination zwischen der Internen und Externen Revision

Um die Koordination optimal zu gewährleisten, werden in der Praxis regelmässig die Re-

visionsberichte, die Prüfungsprogramme und die Prüfungspläne besprochen und ausge-

tauscht. Auch werden zahlreiche Gespräche durchgeführt. Die Option von ‚joint audits’

scheint weniger verbreitet zu sein. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Interne

Revision einen engen Kontakt zur Externen Revision unterhält und offenbar zahlreiche

Dokumente austauscht, um ein gegenseitiges Verständnis der Arbeit und der Prüfungsin-

halte sicherzustellen und um Doppelspurigkeiten möglichst zu vermeiden. Insbesondere

bei Industrie- und Handelsunternehmen kommt es häufiger vor, dass die Berichte der In-

ternen Revision mit jenen der Externen Revision austauscht.

6.5 Quantitative Ergebnisse 6.5.1 Multiple Regressionsanalyse

Mittels unabhängiger Faktoren, die im Zusammenhang mit der Arbeit der Internen Revi-

sion bzw. in Beziehung mit dem Audit Committee stehen, wird versucht, den Unterneh-

menswert der befragten Unternehmen zu erklären bzw. den Einfluss dieser unabhängigen

Faktoren auf den Unternehmenswert zu untersuchen.

212

Bezogen auf die Forschungsfrage bzw. auf die Definition der Internen Revision durch das

IIA, soll die Interne Revision durch ihre Prüfungsarbeiten Mehrwerte für das Unterneh-

men schaffen. Ceteris paribus geht es um die zentrale Frage, ob die Arbeiten und Kern-

charakteristika der Internen Revision Mehrwerte für das Audit Committee als Repräsen-

tanten der Eigentümer schafft. Die Hypothese lautet daher mit Bezug auf die Forschungs-

frage dieser Dissertation wie folgt:

Hypothese für den quantitativen Forschungsansatz: Die Interne Revision erklärt den Un-

ternehmenswert und generiert Mehrwerte für das Unternehmen und die Eigentümer. Da

die Mehrwerte den Eigentümern (Aktionären) zugute kommen, sind sie auch für die Ei-

gentümerrepräsentanten, für den Verwaltungsrat und für das Audit Committee im Beson-

deeren, von zentraler Bedeutung.

213

Die unabhängigen Faktoren sind durch den dargelegten Fragebogen im Anhang ermittelt

worden. Als Zeitpunkt für die Werte ist der 31. Dezember 2009 definiert worden. Der Un-

ternehmenswert929 ergibt sich aus der nachfolgenden Formel.930

(3) )( STICPEEDEV

EV = Enterprise Value

D = market value of debt

E = market value of common equity

PE = market value of preferred equity

C = cash

IST = short term investments

Der Unternehmenswert ist eine der meist verwendeten Analysegrösse und für zahlreiche

Preismultiplikatoren die zentrale Ausgangsgrösse.931 Er bildet auch die Grundlage für

zahlreiche empirische Untersuchungen der Corporate Governance. Weiter repräsentiert er

den Nettopreis eines Unternehmens für eine Übernahme, der an die Eigen- und Fremdka-

pitalgeber gezahlt werden müsste. Eine Reduktion um ‚cash’ und ‚short term investments’

erfolgt, da nach einer Akquisition über diese Grössen verfügt werden könnte. Die identi-

sche Logik bzw. Erklärung kann für die Verwendung von Marktwerten aufgeführt wer-

den.932Die Unternehmenswerte sind nach obiger Formel per 31. Dezember 2009 ermittelt

worden.933 Die nachfolgende Tabelle zeigt die erfragten, unabhängigen Faktoren auf.934

929 Als Synonym zu ‚enterprise value’ zu verstehen. 930 Vgl. Pinto et al., 2010, Seite 542. 931 Vgl. Pinto et al. 2010, Seite 530. 932 Vgl. Pinto et al., 2010, Seite 531. 933 Als Quelle sind bekannte Datenanbieter verwendet worden (Thomsonfinancial, Reuters, Bloomberg). 934 Anhang II zeigt die detaillierten Angaben des Fragebogens auf. Die unabhängigen Faktoren sind mit dem empiri-

schen Fragebogen ermittelt worden.

214

Unabhängige Faktoren Anzahl Mitglieder des Audit Committee

Anzahl Sitzungen zwischen dem Audit Committee und der Internen Revision

Verhältniskennzahl Anzahl Mitarbeitende Interne Revision zu Gesamtanzahl aller Mitarbeitenden im Unternehmen (relative Kennzahl)

Finanzbudget der Internen Revision

Anzahl Revisionstage

Anzahl Ausbildungstage für die Mitarbeitenden der Internen Revision

Anzahl publizierte Revisionsberichte der Internen Revision

Anzahl publizierte Revisionsfeststellungen der Internen Revision

Anzahl Mitarbeitende der Internen Revision Tabelle 13: Unabhängige Faktoren für die multiple Regressionsanalyse

Die Anzahl Sitzungen, die von formeller Natur sind, zwischen dem Audit Committee und

der Internen Revision, können einen Einfluss auf den Unternehmenswert haben. In die-

sem Zusammenhang wird folgender Sachverhalt als Grundlage angenommen: Je häufiger

sich die Leiter dieser beiden Unternehmensinstitutionen treffen, desto stärker kann die in-

terne Corporate Governance sein. Aus Perspektive des Eigentümers kann natürlich eine

erhöhte Anzahl Treffen zwischen den beiden Leitern auch als ein Signal für mögliche

Schwachstellen in der Corporate Governance interpretiert werden.935 Sinngemässe Inter-

pretationen können für die übrigen Faktoren (Anzahl Mitglieder des Audit Committees,

Anzahl von Mitarbeitende in der Internen Revision, Verhältnis der Mitarbeitenden Interne

Revision zu Gesamtanzahl an Mitarbeitenden in einem Unternehmen, Anzahl publizierte

Berichte oder Revisionsempfehlungen durch die Interne Revision, Anzahl Revisionstage,

Anzahl Ausbildungstage der Mitarbeitenden und Finanzbudget) geschlossen werden. Je

höher die Faktoren zu liegen kommen, desto stärker kann die Corporate Governance aus-

gestaltet sein. Zugleich kann es auch ein Signal aus Investorenperspektive für festgestellte

Schwächen sein.

935 Man spricht in diesem Zusammenhang von ‚signaling effects’ für die Aktionäre bzw. für die Eigentümer.

215

Auch weitere Faktoren, die den Unternehmenswert zu erklären vermögen, können eine

hohe statistische Güte aufweisen. Das Wissen der Mitglieder des Audit Committees oder

Qualitätsaspekte sind als potenzielle, weitere Faktoren zu nennen.

Damit der multiplen Regression ihre Erklärungskraft und statistische Güte zugesprochen

werden kann, sind folgende Bedingungen zu erfüllen:936

1. Die Beziehung zwischen den unabhängigen, erklärenden Variablen XT und der ab-

hängigen, zu erklärenden Variable Yt ist linear.

2. Die unabhängigen, erklärenden Variablen weisen keine linearen Zusammenhänge

auf (mindestens zwei oder mehr haben keinen linearen Zusammenhang; Multikol-

linarität).

3. Der Erwartungswert des Schätzungsfehlers (‚error term’) ist null.

4. Die Varianz des Schätzungsfehlers ist identisch für alle Beobachtungen (Ho-

moskedastizität).

5. Der Schätzungsfehler ist unkorreliert über alle Beobachtungen hinweg.

6. Der Schätzungsfehler ist normal verteilt.

Damit die unabhängigen Faktoren nützlich sind, um den Unternehmenswert zu erklären,

sollten sie zueinander keine zu starke Korrelation bzw. keinen zu starken Zusammenhang

aufweisen, was sonst zu verzerrten statistischen Testwerten führen würde.937 Die nachfol-

gende Abbildung zeigt die Korrelationen zwischen den präsentierten unabhängigen Fak-

toren auf.

936 Vgl. DeFusco et al., 2009, Seiten 243f. 937 Vgl. DeFusco et al., 2009, Seite 244.

216

Korrelationenmatrix zwischen den unabhängigen Faktoren 1 2 3 4 5 6 7 8 9(1) # members Audit Committee 1.00(2) # meetings AC and Head Internal Audit 0.09 1.00(3) Ratio (staff internal audit function / staff overall) 0.04 0.10 1.00(4) financial budget in $ in mio. 0.09 -0.01 0.03 1.00(5) # audits days per year 0.00 0.17 0.12 0.48 1.00(6) # total training days per year 0.07 0.18 0.15 0.47 0.89 1.00(7) # audit reports per year -0.05 0.10 0.12 0.39 0.85 0.65 1.00(8) # audit recommendations/findings per year -0.05 0.11 0.08 0.37 0.81 0.62 0.95 1.00(9) # internal audit staff 0.01 0.19 0.16 0.48 0.98 0.91 0.79 0.76 1.00

Abbildung 39: Unabhängige Faktoren für die multiple Regressionsanalyse

Schwarz hervorgehoben zeigt sich, dass bei einer Vielzahl der unten stehenden unabhän-

gigen Faktoren eine starke Korrelation bzw. starke Zusammenhänge erkennbar sind. Da-

her sind von den neun unabhängigen Faktoren nicht alle geeignet für die Erklärung des

Unternehmenswerts. Die Faktoren Anzahl Mitarbeitende in der Internen Revision, das Fi-

nanzbudget der Internen Revision, die publizierten Revisionsempfehlungen durch die In-

terne Revision und Anzahl Ausbildungstage der Mitarbeitenden werden eliminiert. Dies

führt dazu, dass die nachweisbaren Korrelationen zwischen den unabhängigen Faktoren

dezimiert werden und nur noch eine starke Korrelation bzw. ein Zusammenhang erkenn-

bar ist. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Resultat der Bereinigung auf.

Korrelationenmatrix zwischen den unabhängigen Faktoren 1 2 3 5 7(1) # members Audit Committee 1.00(2) # meetings AC and Head Internal Audit 0.09 1.00(3) Ratio (staff internal audit function / staff overall) 0.04 0.10 1.00(5) # audits days per year 0.00 0.17 0.12 1.00(7) # audit reports per year -0.05 0.10 0.12 0.85 1.00

Abbildung 40: Verwendete unabhängige Faktoren für die multiple Regressionsanalyse

Es besteht nur noch eine starke Korrelation bzw. ein starker Zusammenhang zwischen

Anzahl Revisionstage und Anzahl publizierter Revisionsberichte. Um eine weitere Bedin-

gung der multiplen Regressionsanalyse zu erfüllen, dürfen die Schätzfehler keine starke

Korrelation bzw. keinen starken Zusammenhang mit den unabhängigen Faktoren aufwei-

sen. Das heisst, die Schätzfehler sollten konstant sein für alle Beobachtungen. Diese Be-

217

dingung kann durch eine Korrelation zwischen den Schätzfehlern und den unabhängigen

Faktoren geprüft werden.938 Die nachfolgende Tabelle fasst die Ergebnisse dieser Korrela-

tionsrechnung zusammen.939

Unabhängige Faktoren Korrelation zum quadrier-ten Schätzfeh-

ler X1 = Anzahl Mitglieder des Audit Committees 0.00

X2 = Anzahl Sitzungen zwischen Audit Committee Chairman und Head Internal Audit

0.00

X3 = Verhältniszahl Mitarbeitende in der Internen Revision zur Ge-samtzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen

0.00

X4 = geleistete Revisionstage pro Jahr 0.07

X5 = Anzahl publizierte Berichte der Internen Revision 0.00Tabelle 14: Korrelation Schätzfehler und unabhängige Faktoren

Die Korrelationsmatrix zeigt auf, dass die Bedingung der Homoskedastizität erfüllt ist

und das folgende statische Testverfahren verlässliche Resultate liefert. Somit kann insge-

samt festgehalten werden, dass diese unabhängigen Faktoren nützlich sind, um den Un-

ternehmenswert aus Perspektive der Forschungsfrage zu erklären, ohne sich dabei nicht

auf die statistischen Testaussagen verlassen zu können. Der Unternehmenswert wird

durch die unabhängigen Faktoren im multiplen Regressionsmodel wie folgt erklärt.940

(4) 54321 17.000.057.5522.531.365.53 XXXXXY

Y = zu erklärender Unternehmenswert

X1 = Anzahl Mitglieder des Audit Committees

X2 = Anzahl Sitzungen zwischen Audit Committee Chairman und Head Internal Audit

938 Vgl. DeFusco et al., 2009, Seite 244. 939 Die detaillierten, statistischen Werte sind im Anhang III aufgeführt. 940 Die detaillierten Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse sind im Anhang III aufgeführt.

218

X3 = Verhältniszahl Mitarbeitende in der Internen Revision zur Gesamtzahl der Mitarbeitenden im Unter-

nehmen

X4 = geleistete Revisionstage pro Jahr

X5 = Anzahl publizierte Berichte der Internen Revision

= Schätzfehler (‚error term’)

Die multiple Regressionsanalyse zeigt, dass der Unternehmenswert in negativer und posi-

tiver Weise durch die unabhängigen Faktoren erklärt wird, das heisst, dass die Sensitivitä-

ten der unabhängigen Faktoren den Unternehmenswert negativ oder positiv erklären. Dies

soll ein fiktives Beispiel aufzeigen. Bei einem Unternehmen mit zwei Mitgliedern im Au-

dit Committee, zwölf Sitzungen zwischen dem Audit Committee und der Internen Revisi-

on, einer Verhältniszahl von 5% hinsichtlich der Mitarbeitenden in der Internen Revision,

1000 geleisteten Revisionstagen und 80 publizierten Revisionsberichten, ergibt sich ein

Unternehmenswert von 0.88 Milliarden $.941

Das fiktive Beispiel zeigt, dass die unabhängigen Faktoren Anzahl Mitglieder im Audit

Committee und Anzahl Sitzungen den Unternehmenswert negativ erklären und die unab-

hängigen Faktoren wie die Personalverhältniszahl und Anzahl Revisionsberichte den Un-

ternehmenswert positiv erklären.

Die spezifischen Faktoren können einen Signaleffekt auf die Corporate Governance ha-

ben. Das heisst, dieser Signaleffekt kann als positives oder negatives Zeichen für eine

starke bzw. schwache interne Corporate Governance interpretiert werden. Die entspre-

chenden Werte für die definierten Branchen bzw. Segmente sind in der nachfolgenden

Tabelle zusammengefasst.942

941 Detaillierte Berechnungsformel: 0.88 Milliarden $ = 53.65 + (-3.31 x 2) + (-5.22 x 12) + (-55.57 x 0.05) + (0.00005 x 1000) + (0.17 x 80).

942 Die detaillierten Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse sind im Anhang III aufgeführt.

219

Unabhängige Faktoren (Angaben in Milliarden USD)

Bank Versicherung Industrie und Handel

Achsenabschnitt 365.67 -48.87 6.49

X1 = Anzahl Mitglieder des Audit Com-mittees

-12.80 7.25 2.34

X2 = Anzahl Sitzungen zwischen Audit Committee Chairman und Head Internal Audit

-22.71 4.63 0.86

X3 = Verhältniszahl Mitarbeitende in der Internen Revision zur Gesamtzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen

-68.02 4.57 -21.55

X4 = geleistete Revisionstage pro Jahr 0.00 0.00 0.00

X5 = Anzahl publizierte Berichte der In-ternen Revision

0.16 0.08 0.07

Tabelle 15: Regressionsergebnisse für die definierten Segmente

Interessante Differenzen sind beim unabhängigen Faktor X3 erkennbar. Während bei den

Industrie- und Handelsunternehmen und bei Banken dieser Faktor negativ erklärend ist,

ist er bei den Versicherungen von positiv erklärender Natur. Auch bei den übrigen unab-

hängigen Faktoren sind Differenzen bei den Koeffizienten erkennbar.

220

Um gesamthaft die statistische Güte der multiplen Regressionsanalyse zu testen, wird die

folgende Formel für alle befragten Unternehmen verwendet.943

(5) 71.8

1133249158

51252466

))1(( knSSE

kRSS

F

RSS = Summe der erklärten Differenzen (‘mean regression sum of squares’)

k = Anzahl an erklärenden Faktoren

SSE = Summe der Schätzfehler (‘sum of squared errors’)

n = Anzahl Beobachtungen in der Stichprobe

Die entsprechende Nullhyothese für den statistischen Test lautet, dass die Koeffizienten

identisch Null sind: H0 0TX , HA 0TX . Mit anderen Worten bedeutet dies, dass die

unabhängigen Faktoren den Unternehmenswert nicht ausreichend erklären können. Als

Grundlage wird die F-Statistik herangezogen. Sofern der entsprechende F-Statistik-Wert

kleiner ist als der kritische berechnete F-Statistik-Wert, kann die Nullhypothese verwor-

fen werden und das multiple Regressionsmodell ist statistisch signifikant. Da der

F-Statistik-Wert für 119 Beobachtungen bei fünf unabhängigen Faktoren 2.21944 beträgt

und da dieser kleiner ist als der kritische, berechnete F-Wert von 8.71, können wir die

Nullhypothese verwerfen. Die unabhängigen Faktoren erklären den Unternehmenswert in

statistisch signifikanter Weise ausreichend. Mit einem Regressionskoeffizienten von 0.27

(‚R square’) weist das multiple Regressionsmodell einen hohen Erklärungsgehalt auf.945

943 Vgl. DeFusco et al., 2009, Seiten 243f. 944 Vgl. DeFusco et al., 2009, Seite A4. 945 Die detaillierten Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse sind im Anhang III aufgeführt.

221

6.5.2 Korrelationen zu fundamentalen Daten

Den Stellenwert der Internen Revision für ein Unternehmen und die Eigentümer bzw. für

die Stellvertreter der Eigentümer, namentlich für den Verwaltungsrat und für das Audit

Committee, zeigt die nachfolgende Korrelationsanalyse in ergänzender Weise auf. Die

zuvor vorgestellten unabhängigen Faktoren, die die Tätigkeit der Internen Revision

hauptsächlich beschreiben, werden verwendet, um eine Korrelation für eine Reihe von

fundamentalen Kennzahlen und Grössen der befragten Unternehmen zu ermitteln. Die

nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über diese Kennzahlen und Grössen, die per

31. Dezember 2009 ermittelt worden sind.946

Kennzahlen und Grössen für die Korrelationsanalyse Trailing Price-Earning-Ratio (gegenwärtiges Kurs-Gewinn-Verhältnis)

Leading Price-Earning-Ratio (künftiges Kurs-Gewinn-Verhältnis)

Enterprise Value (Unternehmenswert)

EV to EBITDA

Price-to-Book-Ratio (Kurs-Buchwert-Verhältnis)

Price-to-Sales-Ratio (Kurs-Umsatz-Verhältnis)

Operating Margin (Bruttogewinnmarge)

Profit Margin (Gewinnmarge)

Return on Equity (Eigenkapitalrendite)

Return on Assets (Gesamtkapitalrendite)

(diluted) Earnings per Share (bereinigter Gewinn je Aktie)

Enterprise Value per Share (Unternehmenswert pro Aktie)

Revenue per Share (Umsatz je Aktie)

Cash per Share (Flüssige Mittel je Aktie) Tabelle 16: Kennzahlen und Grössen für die Korrelationsanalyse

946 Als Datenquelle für diese Kennzahlen und Grössen dient eine Datenabfrage aus ThomsonFinancial und Bloom-

berg per 31. Dezember 2009

222

Diese Kennzahlen und fundamentalen Grössen werden verwendet, um mögliche Korrela-

tionen zu den präsentierten, unabhängigen Faktoren zu ermitteln. Über alle befragten Un-

ternehmen lassen sich zwei starke Zusammenhänge bzw. Korrelationen erkennen, die in

der nachfolgenden Abbildung dargelegt sind.

Korrelationsmatrix

PE ra

tio fo

rwar

d

PE ra

tio c

urre

nt

Entre

pris

e V

alue

EV/E

BITD

A

pric

e-to

-boo

k va

lue

pric

e-to

-sal

es ra

tio

prof

it m

argi

n

oper

atin

g m

argi

n

ROE

ROA

dilu

ted

EPS

EV p

er sh

are

reve

nue

per s

hare

cash

per

shar

e

# members Audit Committee 0.00 0.05 -0.06 0.12 0.06 0.00 0.06 0.01 0.08 0.03 -0.06 -0.10 -0.09 -0.15# meetings AC and Head Internal Audit -0.18 -0.14 0.12 0.28 -0.11 -0.11 0.06 -0.13 -0.10 -0.07 0.00 0.02 0.01 0.00# internal audit staff -0.28 -0.04 0.72 0.06 -0.10 -0.09 -0.08 -0.03 -0.06 -0.06 -0.02 0.00 0.00 0.07# staff whole company -0.08 -0.05 0.59 0.09 -0.04 -0.16 -0.22 -0.26 -0.08 -0.04 -0.21 0.07 0.08 -0.11financial budget in $ in mio. 0.45 0.59 0.35 0.16 0.02 0.62 -0.13 -0.17 -0.10 -0.12 -0.08 -0.05 -0.04 -0.09# audits days per year -0.25 -0.08 0.65 0.05 -0.17 -0.14 -0.19 -0.20 -0.16 -0.14 -0.19 -0.07 -0.06 -0.09# total training days per year -0.15 -0.09 0.68 0.05 -0.16 -0.12 -0.04 -0.18 -0.06 -0.13 -0.02 -0.07 -0.07 -0.09# audit reports per year -0.28 -0.08 0.67 0.04 -0.16 -0.13 -0.27 -0.24 -0.19 -0.14 -0.19 -0.06 -0.05 -0.07# audit recommendations/findings per year -0.25 -0.08 0.63 0.05 -0.16 -0.13 -0.27 -0.25 -0.18 -0.14 -0.18 -0.06 -0.06 -0.08

Abbildung 41: Korrelationsmatrix unabhängige Faktoren und fundamentale Daten

Erstens bestehen zahlreiche positive, starke Korrelationen zwischen dem Unternehmens-

wert (Enterprise Value)947 und den unabhängigen Faktoren (Anzahl Mitarbeitende in der

Internen Revision, Anzahl Mitarbeitende im Unternehmen, Anzahl geleistete Revisions-

tage, Anzahl Trainingstage der Mitarbeitenden in der Internen Revision, Anzahl publizier-

te Berichte der Internen Revision und Anzahl Revisionsempfehlungen/-feststellungen).

Zweitens besteht ein starker, positiver Zusammenhang zwischen dem Budget der Internen

Revision und dem Kursgewinnverhältnis bzw. dem Verhältnis Kurs zu Umsatz je Aktie.

947 Dieser wird definiert als Summe des Fremd- und Eigenkapitals zu Marktwerten vermindert um flüssige Mittel und

nicht betriebsnotwendiges Vermögen (kurzfristige Investitionen).

223

Um die statistische Güte dieser Korrelationskoeffizienten zu testen, wird folgende Formel

angewendet.948

(6) )2(()1( 2

nr

rTKr

TKr = Test Kennzahl für den Korrelationskoeffizienten

R = Korrelationskoeffizient

n = Anzahl Beobachtungen

Die Nullhypothese für diesen Test lautet, dass die Korrelationskoeffizienten keine Aussa-

gekraft besitzen und identisch zu Null sind: H0 0r , HA 0r . Als Vergleichsgrösse

kann aus der Student-Verteilung für 119 Beobachtungen und einem Signifikanzniveau

von 5% der Wert 1.658 ermittelt werden.949 Sofern die Testgrösse für die Korrelationsko-

effizienten betragsmässig grösser ist als dieser Wert, kann die Nullhypothese verworfen

werden und die Korrelationskoeffizienten weisen eine statistische Signifikanz auf.950 Die

nachfolgende Abbildung zeigt die Ergebnisse dieses statistischen Tests auf.

948 Vgl. DeFusco et al., 2009, Seiten 251. 949 Vgl. DeFusco et al., 2009, Seite A5. 950 Die detaillierten Ergebnisse der Korrelationsmatrix und des entsprechenden statistischen Tests sind im Anhang III

aufgeführt.

224

Statistischer Test für die Korrelationsmatrix

PE ra

tio fo

rwar

d

PE ra

tio c

urre

nt

Entre

pris

e V

alue

EV/E

BITD

A

pric

e-to

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k va

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pric

e-to

-sal

es ra

tio

prof

it m

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n

oper

atin

g m

argi

n

ROE

ROA

dilu

ted

EPS

EV p

er sh

are

reve

nue

per s

hare

cash

per

shar

e

# members Audit Committee 0.05 0.57 -0.59 1.42 0.63 0.01 0.72 0.12 0.90 0.36 -0.56 -0.94 -0.86 -1.39# meetings AC and Head Internal Audit -1.65 -1.31 1.53 4.13 -1.06 -1.05 0.68 -1.25 -0.98 -0.71 -0.04 0.20 0.08 -0.03# internal audit staff -2.36 -0.45 27.49 0.72 -0.95 -0.90 -0.77 -0.31 -0.64 -0.65 -0.24 -0.05 0.03 0.78# staff whole company -0.76 -0.51 15.30 1.01 -0.44 -1.47 -1.97 -2.25 -0.81 -0.46 -1.89 0.81 0.92 -1.09financial budget in $ in mio. 8.80 15.61 5.87 2.11 0.26 17.82 -1.27 -1.58 -0.98 -1.12 -0.83 -0.48 -0.44 -0.88# audits days per year -2.14 -0.84 20.28 0.55 -1.55 -1.30 -1.69 -1.84 -1.47 -1.35 -1.72 -0.67 -0.62 -0.86# total training days per year -1.43 -0.93 23.50 0.53 -1.52 -1.17 -0.42 -1.64 -0.64 -1.26 -0.17 -0.70 -0.72 -0.85# audit reports per year -2.35 -0.78 21.75 0.51 -1.50 -1.29 -2.31 -2.12 -1.69 -1.32 -1.74 -0.62 -0.56 -0.69# audit recommendations/findings per year -2.18 -0.80 18.33 0.57 -1.49 -1.27 -2.33 -2.17 -1.63 -1.32 -1.65 -0.63 -0.58 -0.76

Abbildung 42: Statistischer Test für die Korrelationsmatrix

Der statistische Test für die Korrelationsmatrix zeigt, dass die erwähnten Korrelationen

bei dem Finanzbudget und dem Unternehmenswert statistisch signifikant sind bzw. unter-

schiedlich von Null sind (hervorgehoben jeweils im schwarzem Rahmen). In schwarz sind

jene Korrelationen hervorgehoben, die betragsmässig tiefer als der entsprechende Ver-

gleichswert der Student-Verteilung zu liegen kommen.

Die Korrelationsanalysen für Banken sowie Industrie- und Handelsunternehmen weisen

inhaltlich identische Schlussfolgerungen bzw. Ergebnisse wie die Korrelationsanalyse

über alle befragten Unternehmen hinweg auf. Bei den Versicherungen hingegen ist kein

einheitliches Bild erkennbar.951

Diese Korrelationen zeigen somit auf, dass zahlreiche Tätigkeiten der Internen Revision

positiv zum Unternehmenswert korreliert sind. Das heisst, dass eine erhöhte Tätigkeit der

Internen Revision einen positiven Einfluss auf den Unternehmenswert hat, was somit den

Nutzen für Eigentümer und die Repräsentanten der Eigentümer, den Verwaltungsrat, be-

legt. Das finanzielle Budget der Internen Revision hat in Ergänzung einen positiven Zu-

sammenhang mit dem Kursgewinnverhältnis.

951 Vgl. Schwarz, 2010, Seite 26.

225

6.6 Regulatorische Überlegungen für die Finanzdienstleistungsbranche

Für die Regulatoren der Finanzdienstleistungsbranche – namentlich Banken und Versi-

cherungen – ist die Interne Revision eine wichtige Institution im Corporate Governance

System. In diesem Sinne sind die Berichte der Internen Revision, für die sie von Relevanz

sind, eine wichtige Informationsquelle.952

Im Fokus für die Regulierungsbehörden steht primär die Lieferung von unabhängigen,

objektiven ‚assurance services’. Die Interne Revision verbindet durch die organisatorische

Nähe zum Unternehmen und durch die gleichzeitige Unabhängigkeit mittels ihrer Unter-

stellung unter den Verwaltungsrat zwei wichtige Vorteile: Sie kennt die Strukturen und

das Umfeld, ist zugleich nicht eingegliedert in den unternehmerischen Kontext, so dass

ihr keine Entscheidungsgewalt zukommt. Daher macht sie sich zu einem wichtigen An-

sprechpartner der Regulatoren.

Die Bereitstellung von ‚assurance services’ kann nur durch die Revisionsfunktion ge-

währleistet werden. Demgegenüber ist einer immer stärkeren Orientierung zum Risiko-

management Vorsicht geboten. Im Sinne einer ‚dritten Verteidigungslinie’ kann es nicht

Aufgabe der Internen Revision sein, Risiken zu überwachen, sondern vielmehr die Risi-

koüberwachung selbst zu überwachen. Im angelsächsischen Raum sind Bemühungen zu

beobachten gewesen, diese beiden Funktionen zu verschmelzen, was nicht vereinbar ist

mit den vorangehenden Erkenntnissen.

Die Beziehung zwischen der Internen Revision und dem Audit Committee ist auch aus

Perspektive der Regulatoren von Bedeutung. Insbesondere dient die Interne Revision dem

Audit Committee als ‚Entlastungsvehikel’ und ‚verlängerter Arm’. Da die Aufgaben ste-

tig zunehmen, ist eine unternehmensspezifische Bildung eines separaten Risk Committee

bei Banken und Versicherungen angezeigt. In diesem Fall ist die organisatorische Zuord-

nung der Internen Revision an beide Committees zu prüfen.

Besonders bei Governance Fragen und bei der Adressierung von ‚life-and-death-risks’

kommt der Internen Revision in Zukunft eine bedeutendere Rolle zu Teil. ‚Life-and-

952 Die Basis für diese Schlussfolgerungen bilden die Expertengespräche mit Vertretern von Aufsichtsbehörden. Die-se sind im Anhang V Liste der Expertengespräche aufgeführt.

226

death-risks’, welche meist finanzieller Risikonatur sind, und auch bei anderen signifikan-

ten Risiken geht es vor allem darum, dass die Interne Revision deren Identifikation und

zweckmässige Begegnung überwacht und darüber Bericht erstattet.

Insgesamt lässt sich aus Perspektive des Regulators erkennen, dass die Beziehung zwi-

schen der Internen Revision und dem Audit Committee bedeutend ist für eine effektive

Corporate Governance. Und dies nicht nur für die Finanzdienstleistungsbranche, sondern

zunehmend auch in anderen Branchen wie der Pharma- und Gesundheitsindustrie.

6.7 Grenzen der Untersuchung und Aussagen

Das vollzogene Forschungsvorgehen ist Gegenstand einer Reihe von Grenzen und Ein-

schränkungen. Es hat rechtliche, nationale und kulturelle Faktoren der Corporate Gover-

nance unberücksichtigt gelassen, um eine globale Betrachtungsweise zu erhalten. Kultu-

relle oder rechtliche Aspekte der Corporate Governance können einen Einfluss auf die

Beziehung zwischen dem Audit Committee und der Internen Revision haben. Auch die

Grösse von Unternehmen kann einen Einfluss auf diese Beziehung haben. Beispielsweise

ist es denkbar, dass die Interne Revision bei Grossunternehmen weit anders organisiert ist

als bei mittel grossen Unternehmen. Weiter besteht bei empirischen Umfragen allgemein

die Gefahr darin, dass Fragen und Antworten missverstanden bzw. inkorrekt interpretiert

werden können. Ein Glossar im Anhang des Fragebogens hat dieser Problematik Rech-

nung tragen. Bei der Regressionsanalyse bzw. der Korrelationsanalyse besteht das grund-

sätzliche Problem von instabilen Werten über die Zeitachse hinweg. Zudem besteht bei

den unabhängigen Faktoren das Problem, dass diese meist unbekannt sind für Dritte. Ins-

gesamt haben die statistischen Testverfahren die Güte der Regressionsanalyse und Korre-

lationsanalyse bestätigt, so dass verlässliche Schlussfolgerungen möglich sind.

Bei der induktiven Statistik (multiple Regressionsanalyse, Korrelationsanalyse) ist darauf

hinzuweisen, dass die unabhängigen Variablen sich nur auf die dargestellte Forschungs-

fragen beziehen und weitere, relevante Faktoren der Corporate Governance bei der Mo-

dellbildung unberücksichtigt lassen. Daher sind die Ergebnisse mit der notwendigen Sorg-

falt zu interpretieren. Exemplarische Faktoren wie die Struktur des Aktionariat, die Zu-

227

sammensetzung des gesamten Verwaltungsrates oder die Unabhängigkeit der Mitglieder

des Verwaltungsrates können auf die statistischen Grössen in der vorgenommenen Mo-

dellbildung einen erheblichen Einfluss haben und daher zu anderen Ergebnissen führen.

Bei der Interpretation der Regressionsanalyse sind diese Umstände daher entsprechend zu

berücksichtigen, dass die vorgenommene Modellbildung nur die Beziehung zwischen

dem Audit Committee und der Internen Revision als Gegenstand der Corporate Gover-

nance hat.

6.8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Die Analyse von wesentlichen Inhalten durch die empirische Umfrage und durch die sta-

tistische Analyse der Beziehung zwischen dem Audit Committee und der Internen Revi-

sion lassen folgende, zentrale Schlussfolgerungen zu.

1. Die Interne Revision ist von grosser Bedeutung für das Audit Committee, aber

auch für den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung.

2. Die Interne Revision ist mehrheitlich dem Audit Committee unterstellt und berich-

tet auch der Geschäftsleitung über ihre Feststellungen und Aktivitäten.

3. Die Interne Revision ist mehrheitlich zentral organisiert und bildet intern die Or-

ganisationsform des Unternehmens ab.

4. Das Audit Committee bewilligt das Mandat (bestehend aus Aufgaben, Pflichten,

Rechten, Qualitätsaspekten, Einhaltung von internen und externen Prüfungsstan-

dards), die Satzung, die Strategie und jährlich den Prüfungsplan der Internen Revi-

sion.

5. Die Interne Revision berichtet regelmässig über den Fortschritt des Prüfungsplans,

über signifikante Feststellungen und die Implementation von vereinbarten Mass-

nahmen aus vergangenen Revisionen.

6. Der Mix der Dienstleistungen der Internen Revision setzt sich zu drei Viertel ‚as-

surance services’ und zu einem Viertel aus ‚consulting services’ zusammen.

228

7. Die Interne Revision wahrt ihre Unabhängigkeit dadurch, indem sie dem Audit

Committee unterstellt ist, durch Rotation von Schlüsselpersonen in der Internen

Revision und durch Vermeidung der Involvierung in Unternehmensentscheide.

8. Die Risikoanalyse durch die Interne Revision ist eine zentrale Tätigkeit für das

Audit Committee, da sie den jährlichen Prüfungsplan festlegt. Als wichtigste Me-

thoden für die Risikoanalyse werden die Risikofaktoranalyse und der integrierte

Risikoanalyseansatz gewählt.

9. Die Berichterstattung zählt zu einer der zentralen Phasen im Prüfungsprozess. In

den Berichten werden in der Praxis eine Kurzzusammenfassung, der Inhalt der

durchgeführten Prüfung, eine Risikobeurteilung, die Feststellungen, ein Gesamtur-

teil und die wesentlichen Empfehlungen aufgeführt.

10. Ein Rating wird bei der Mehrheit der Internen Revisionen aufgeführt. Aspekte wie

Materialität, Risiko (fokussiert auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung),

Kontrollschwächen und festgestellte Mängel bzw. notwendige Massnahmen beein-

flussen die Festlegung dieses Ratings wesentlich.

11. Der effiziente Umgang mit Akquisition von Wissen und die Zusammensetzung der

Human Ressources in der Internen Revision sind entscheidend für den Prüfungser-

folg. Auch die Qualitätsüberwachung ist bedeutend.

12. Die Effizienz und Zeitmessung in der Internen Revision ist bedeutend. Ein ent-

sprechendes Management Informationssystem ist zweckmässig.

13. Die multiple Regressionsanalyse hat aufgezeigt, dass spezifische Tätigkeiten und

Charakteristika der Internen Revision den Unternehmenswert für multinational

operierende Unternehmen statistisch signifikant erklären können.

14. Der grosse Nutzen der Internen Revision für die Eigentümer und deren Repräsen-

tanten – namentlich der Verwaltungsrat und das Audit Committee – zeigen die sta-

tistisch signifikanten, starken Korrelationen zwischen einer Reihe von Merkmalen

und Aktivitäten der Internen Revision zum Unternehmenswert und Kursgewinn-

verhältnis auf.

229

Die Punkte zeigen auf, welche Themen für das Audit Committee hinsichtlich der Internen

Revision wichtig für eine effektive Corporate Governance sind und sie unterstreichen den

Nutzen der Internen Revision für die Eigentümer und für den Verwaltungsrat in qualitati-

ver und quantitativer Hinsicht.

7 Konklusion

7.1 Evidenz für die Forschungsfrage

Die Interne Revision ist ein entscheidendes Führungsinstrument des Audit Committees im

Besonderen und für den Verwaltungsrat im Allgemeinen. Die rein organisatorische Ein-

gliederung der Internen Revision zum Verwaltungsrat bzw. zum Audit Committee allein

beantwortet die gestellte Forschungsfrage noch nicht, jedoch ist sie die notwendige Vor-

aussetzung für die Gewährleistung der Unabhängigkeit und der Objektivität für die Inter-

ne Revision.

Die steigenden Anforderungen und Aufgaben des Audit Committees legen die Vermutung

nahe, dass es diese ohne die Bereitstellung entsprechender Ressourcen nicht mandatsge-

recht wahrnehmen kann. Die Interne Revision erscheint die sachlogische Antwort darauf

zu sein und sie sollte daher ihre ‚assurance’ und ‚consulting services’ unter Berücksichti-

gung von Erwartungen der weiteren Anspruchsgruppen der Internen Revision auf diesen

Umstand ausrichten.

Das Audit Committee wiederum kann die Interne Revision nur dann effektiv als Füh-

rungsinstrument einsetzen, wenn es die kritischen Elemente und Hilfsinstrumente der In-

ternen Revision kennt. Der qualitative Forschungsansatz hat die Einblicke in die Praxis

gegeben und soll dem Audit Committee und dem Verwaltungsrat aufzeigen, auf welche

Themen bei der Führung der Internen Revision geachtet werden muss.

Der quantitative Forschungsansatz zeigt in Ergänzung den Nutzen der Internen Revision

für die Eigentümer und für ihre Repräsentanten auf. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass

die Tätigkeit und Merkmale der Internen Revision einen positiven Effekt auf den Unter-

nehmenswert haben können.

230

Die Praxiseinblicke und empirischen Resultate haben dargelegt, dass die Interne Revision

ein entscheidendes Element für die Corporate Governance ist für den Verwaltungsrat und

für das Audit Committee.

7.2 Implikationen und zusammenfassende Thesen für die Praxis

Die Ausführungen haben gezeigt, dass die Interne Revision ein wichtiges Führungsin-

strument für den Verwaltungsrat bzw. für das Audit Committee ist. Die folgenden

Schlussthesen für die Praxis runden die Forschungsfrage ab.

These 1: Die Interne Revision muss ihren Aufgaben- und Verantwortungskreis (noch)

stärker auf die Bedürfnisse und Aufgaben des Audit Committees und des Verwaltungsra-

tes ausrichten und diesen ausweiten, um einen (noch) stärkeren Beitrag an die Corporate

Governance leisten zu können.

Die Interne Revision ist ein Schlüsselelement in der Corporate Governance. Sie bietet

dem Verwaltungsrat und dem Audit Committee die notwendigen ‚assurance services’ an,

die der Verwaltungsrat in seiner Oberaufsichtsfunktion des Unternehmens benötigt. Um

den steigenden Anforderungen an Verwaltungsräte gerecht zu werden, muss die Interne

Revision ihren Fokus (noch) stärker auf die (signifikanten) Geschäftsrisiken und finanziel-

len Risiken ausrichten. Ihr Spektrum sollte jedoch nicht nur auf Risiken beruhen, vielmehr

sollte sie ihren Beitrag zur Mehrwertgenerierung verstärken. Ein ausgeglichener Mix aus

‚consulting services’ und ‚assurance services’ mag diesem Anspruch gerecht werden und

ergibt sich als logische Konsequenz, da sie zu Feststellungen Empfehlungen und Anre-

gungen zu Verbesserungen für das interne Kontrollsystem, zum Governance System oder

zum Risikomanagement gibt. Die Interne Revision sollte jedoch nicht auf der Überwa-

chungsfunktion beharren, sondern ihren Fokus und ihre ‚consulting’ und ‚assurance servi-

ces’ auf den Zweck und die Strategie einer Unternehmung ausrichten, was am Ende die

231

Wertgenerierung für den Kunden ist. Dies steigert konsequenterweise auch den Wert des

Unternehmens und dient auch dem Eigentümer.953

These 2: Die Risikoanalyse und regelmässigen Berichterstattungen (signifikante Feststel-

lungen, Güte der Implementierung von vergangenen Revisionspunkten, Jahresplanung)

durch die Interne Revision sind die wichtigsten Hilfsmittel für das Audit Committee, um

die Interne Revision zu überwachen und als Führungsinstrument einsetzen zu können.

Die Risikoanalyse bildet den Ausgangspunkt für die Jahresplanung und die regelmässige

Berichterstattung erlaubt es dem Audit Committee, zeitnah Massnahmen zu ergreifen, ab-

hängig von der Signifikanz der Feststellungen. Die Unabhängigkeit und die Objektivität

der Internen Revision bilden die wichtigen Voraussetzungen, damit das Audit Committee

den Berichten und Informationen der Internen Revision das entsprechende Vertrauen zu-

sprechen kann. Besonders im internationalen Kontext wird diese Beziehung noch wichti-

ger einzustufen sein.

These 3: Qualität in der Internen Revision ist ein Schlüsselelement. Umfassendes Wissen

und Branchenkenntnisse, Einhaltung von internen und Externen Prüfungsnormen sowie

gute Human Ressourcen werden den Prüfungserfolg massgeblich beeinflussen.

Dass die Qualität in der Internen Revision an Bedeutung gewinnen wird, ist kaum zu be-

zweifeln. Doch vielmehr stellt sich die Frage nach deren Inhalt. Für das Audit Committee

ist es wichtig zu verstehen, dass die wichtigste Ressource in der Internen Revision das

Personal ist: Entsprechende Ausbildungen, ausgewogenes Wissen und stetige Fortbildun-

gen bilden die Grundlage für den Erfolg der Internen Revision und den Beitrag zu einer

effektiven Corporate Governance. Da die Komplexität und der Umfang von Prüfungsar-

beiten der Internen Revision aufgrund der grossen Anforderungen des Verwaltungsrates

953 Vgl. Malik, 2008, Seite 51.

232

und anderer, relevanter Anspruchsgruppen (noch) stärker zunehmen werden, um einen

effektiven Beitrag an die Corporate Governance zu leisten, müssen die Professionalisie-

rung und das Wissen der Mitarbeitenden weiter ausgeweitet werden.954

These 4: Eine stetige, konsequente Ausrichtung auf signifikante, finanzielle und Unter-

nehmenswert zerstörende Risiken in allen Prüfungsphasen führt zu einem (noch) stärke-

ren Beitrag der Internen Revision zu einer starken Corporate Governance.

Die Interne Revision fokussiert sich mit ihrem Prüfungsansatz auf die Risiken, die ein

Unternehmen eingeht bzw. zu bewältigen hat. Die Lehren aus der Finanz- und Wirt-

schaftskrise sowie die dargestellten Merkmale von einigen, exemplarischen Unterneh-

mensskandalen haben gezeigt, dass die Interne Revision noch stärker auf jene Risiken

ausrichten bzw. konzentrieren sollte, die ein Unternehmen bzw. Unternehmenswerte

massgeblich zerstören bzw. reduzieren können. Solche strategisch relevanten Risiken be-

dürfen einer stetigen, konsequenten Überwachung. Das Audit Committee sollte daher – in

Ergänzung zu seinem besseren Verständnis über die Risikoanalyse in der Internen Revisi-

on – sich Wissen darüber aneignen, wie die Interne Revision solche Risiken in ihrem jähr-

lichen Prüfungsplan bearbeitet bzw. abdeckt.

These 5: Eine erhöhte Prüfungstiefe durch eine Spezialisierung führt zu einem höheren

Prüfungserfolg und einem verstärkten Beitrag zur Corporate Governance durch die In-

terne Revision. In Ergänzung ist die Güte und Qualität der Assurance für den Verwal-

tungsrat (und für das Audit Committee) höher.

Wenn die Interne Revision ihre Prüfungsarbeiten und -dienstleistungen materiell vertieft

und ausweitet, trägt sie dazu bei, dass die ‚assurance services’ einen höheren Nutzen für

954 Vgl. Steckel, 2010, Seite 22.

233

den Verwaltungsrat und für das Audit Committee erlangen. Das heisst, sie kann einen

noch wichtigeren Beitrag im Assurance-Konzept erzielen, wenn sie ihre Ressourcen bei

spezifischen Themen zielgerichtet einsetzt bzw. ausweitet. Dies erreicht sie durch eine

Spezialisierung ihrer Mitarbeitenden durch gezielte Aus- und Weiterbildungen oder durch

die Rekrutierung von Spezialisten und Experten. Und diese Spezialisierung kann zu ei-

nem höheren Prüfungserfolg bzw. einem grösseren Beitrag der Internen Revision in der

Corporate Governance führen. Die nachfolgende Abbildung zeigt dabei einen wichtigen

Zusammenhang zwischen Prüfungserfolg und -ressourcen auf.

Abbildung 43: Zusammenhang zwischen Prüfungserfolg und -ressourcen (eigene Darstel-lung)

PR1 PR2 PR3

Prüfungserfolg (PE) (höheren Beitrag an die Corporate Governance durch die Interne Revi-sion)

Prüfungsressourcen (PR) (Aus- und Weiterbildungen der Mit-arbeitenden in der Internen Revisi-on)

PE1

PE2

PE3

234

Eine Erhöhung der Prüfungsressourcen führt einem höheren Prüfungserfolg. Der Skalen-

ertrag955 bewirkt in diesem Zusammenhang, mit jeder zusätzlichen Einheit von Prüfungs-

ressourcen ein grössere Einheit von Prüfungserfolg erzielt wird.956 Das heisst, durch die

Spezialisierung der Mitarbeitenden wird der Prüfungserfolg stetig erhöht, wobei die Kos-

ten für den Prüfungserfolg abnehmend sind.

Dies ist an einem praktischen Beispiel erklärt. Wenn sich die Interne Revision bei einem

Versicherungsunternehmen entschliesst, gewisse Mitarbeitende in versicherungsrechtli-

chen Themen spezifisch aus- und weiterzubilden, so muss sie Ausgaben (PR1) tätigen.

Dabei ist der Nutzen noch tiefer als die dadurch entstandenen Kosten (PE1 < PR1) in der

ersten Phase. Über die Zeit gewinnen diese Mitarbeitenden an Wissen und Erfahrungen,

wodurch sie sich spezialisieren (PE1 = PR1). Der Skalenertrag führt dazu, dass die zusätz-

lich notwendigen Kosten (Prüfungsressourcen) immer kleiner werden mit zunehmender

Spezialisierung (PE1 > PR1). Durch die Spezialisierung der Mitarbeitenden wird der Prü-

fungserfolg nachweislich erhöht, bis ein potenzielles Optimum erreicht ist, bei welchem

sich eine weitere Spezialisierung sich ökonomisch nicht mehr auszahlt.

Umgesetzt auf die praktische Leitung einer Internen Revision kann festgestellt werden,

dass sich eine Investition in das Können und Wissen der Mitarbeitenden in späteren Revi-

sion wieder eingesetzt werden kann, wodurch der Prüfungserfolg – im Sinne von Feststel-

lungen – erhöht werden kann. Dies führt ceteris paribus dazu, dass die Beiträge in Form

von Berichten der Internen Revision für eine effektiv wirkende Corporate Governance er-

höht werden.

955 Als Synonym zu ‚economics of scale’ zu verstehen. Dieser besagt, dass, wenn der Output bei einer Zunahme des Inputs immer stärker zunimmt, zunehmende Skalenträge bestehen (vgl. Pindyck, 2005, Seite 284). 956 Vgl. Pindyck, 2005, Seite 284.

235

These 6: Die Leistung der Internen Revision bedarf einer regelmässigen Messung der Ar-

beiten. Der Fokus der Internen Revision muss auch auf effizienten und auf effektiven Prü-

fungsprozessen liegen.

Die empirischen Ergebnisse haben gezeigt, dass sich die Arbeiten der Internen Revision

hauptsächlich auf die Phase der Prüfungsdurchführung konzentrieren sollte. Sie zeigen

auch auf, dass eine Messung der Arbeiten der Internen Revision für die Effizienzüberwa-

chung von Nutzen ist. Diese Messung trägt auch dazu bei, dass die Arbeiten der Internen

Revision effizient und effektiv umgesetzt werden. Zur Messung und der Überwachung

der Arbeiten durch den Verwaltungsrat oder durch das Audit Committee zählt auch ein

starker Fokus zur Minimierung von Formalismus und von rein administrativen Arbeiten.

Es gilt dabei, ein ausgewogenes, optimales Verhältnis zwischen Qualitätssicherung und

administrativen und formellen Aufgaben festzulegen.

7.3 Implikationen und zusammenfassende Thesen für die Forschung

Für die Lehre lassen sich zwei Schlussthesen aus den Erkenntnissen und Schlussfolgerun-

gen aus den Teilkapiteln erkennen.

These 7: Die Methoden für die Risikoanalyse bedürfen weiterer Forschungsarbeit. Sie

bilden den zentralen Ansatzpunkt für den künftigen Erfolg der Internen Revision und sind

daher auch für das Audit Committee von grosser Bedeutung.

Die Methoden der Risikoanalyse – namentlich die Risikofaktoranalyse und der integrierte

Risikoanalyseansatz – werden in der Praxis am häufigsten verwendet. Die Literaturaufbe-

reitung hat jedoch gezeigt, dass wenig zu diesem Thema erforscht worden ist. Insbesonde-

re ausgereiftere Methoden für die Risikoidentifikation sind notwendig, um signifikante

Risiken feststellen zu können. Dabei muss jedoch unterschieden werden, dass es sich

nicht um Methoden des Risikomanagements handelt, sondern vielmehr um Methoden für

236

die Risikoanalyse der Internen Revision. Diese Unterscheidung vermag die Forschungs-

arbeit wesentlich beeinflussen.

These 8: Die Stellung der Internen Revision in der Corporate Governance ist weiter zu

entwickeln. Die Definition des Zwecks nach dem Institute of Internal Auditors (IIA) be-

darf einem breiteren Spektrum und sollte auch die unternehmensspezifischen Aufgaben

des Audit Committees berücksichtigen.

Das Mandat der Internen Revision folgt im Wesentlichen den Vorgaben des IIA. Dennoch

ist es nicht so sehr greifbar, wie dies bei der Externen Revision der Fall ist. Daher sollte

die Forschung einen Beitrag leisten zur Weiterentwicklung der Zweckdefinition der Inter-

nen Revision im Corporate Governance Gefüge (folgend den Ausführungen in der These

1). Insbesondere sollte sich die weiterführende Forschung auf die Beziehung zwischen

den beiden Unternehmensinstitutionen konzentrieren und den spezifischen Aufgaben des

Audit Committees unter anderem Rechnung tragen.

XVIII

Anhang I: Forschungsvorgehen und Statistik

A. Beschreibung des Forschungsvorgehens

Um die Forschungsfrage zweckmässig beantworten zu können, wird eine Vielzahl von

Unternehmen kontaktiert, die über eine Kotierung verfügen. Dabei wird die dargelegte

Forschungsfrage mittels eines schriftlichen Fragebogens analysiert. Folgende Schritte

werden vollzogen, um ein zweckmässiges Forschungsvorgehen zu gewährleisten.

1. Telefonische Kontaktaufnahme mit den Unternehmensvertretern (Auswahl der Un-

ternehmen nachfolgend erklärt), um das Forschungsprojekt vorzustellen.

2. Zustellung des schriftlichen Fragebogens und der Stillschweigevereinbarung

(nach Möglichkeit auch Durchführung eines persönlichen Interviews mit dem Ziel,

den Fragebogen im Gespräch auszufüllen)

3. Prüfung der Güte der Antworten im Fragebogen

4. Berechnung von statistischen Grössen und Erstellung von statistischen Grafiken

und Werten

5. Analyse der empirischen Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Um eine erhöhte Rücklaufquote zu erzielen, wird durch eine telefonische Kontaktauf-

nahme und durch die Zustellung einer Stillschweigevereinbarung versucht, dass Vertrau-

en der Unternehmensvertreter zu gewinnen. Als Gegenleistung wird die Zustellung der

Ergebnisse angeboten. Weiter regelt die Stillschweigevereinbarung, dass die Ergebnisse

streng vertraulich behandelt werden und keine Referenz zu den Ergebnissen vollzogen

werden kann.957 In Ergänzung wird mit einer speziell ausgewählten Stichprobe von Un-

ternehmensvertretern – Mitglieder von Verwaltungsräten, Finanzverantwortlichen und

957 Der Fragebogen und die Stillschweigevereinbarungen sind im Anhang II ‚Fragebogen und Interviewleitfaden’ dargelegt.

XIX

Geschäftsführern – die Rolle der Internen Revision und deren Beziehung zum Audit

Committee in persönlichen Interviews eruiert.958

B. Quelle der ausgewählten Unternehmen

Forschungsgegenstand dieser Dissertation bilden international tätige Unternehmen. Um

eine repräsentative Stichprobe zu erhalten, werden Unternehmen aus zwei verschiedenen

Indizes herangezogen. Für schweizerische Unternehmen wird der Swiss Performance In-

dex (SPI) und für ausländische Unternehmen wird der Index Standards and Poors Global

1200 Index (S&P Global 1200) benützt. Der SPI umfasst per 31. Mai 2010 rund 230 Un-

ternehmen. Als Aufnahmekriterium zum SPI müssen mindestens 20% der frei verfügba-

ren Aktien im Handel ausstehend sein und in der Schweiz primär gelistet sein. Zu den

wichtigsten Branchen gehören das Gesundheitswesen, Konsumgüter, Finanzindustrie, In-

dustrie, Technologie, Konsumdienstleistungen, Telekommunikation und weitere.959 S&P

Global 1200 umfasst dazu im Gegensatz 1202 Aktienanteile aus 28 verschiedenen Län-

dern. Zu den wichtigsten Branchen zählen Telekommunikation, Materialien, Technologie,

Industrie, Gesundheitswesen, Finanzindustrie, Energie und Weitere. Ausserdem deckt

S&P Global 1200 rund 70% der gesamten weltweiten Marktkapitalisierung ab.960 Zwi-

schen S&P Global 1200 und dem SPI ergibt sich eine Schnittmenge von jenen Aktienti-

teln, die am Swiss Market Index aufgeführt sind. Es handelt sich dabei um eine Menge

von 21 Aktientiteln.

C. Festlegung der Stichprobengrösse

Um eine repräsentative Stichprobe zu erhalten, wird der Stichprobenumfang auf 100 Un-

ternehmen festgelegt (N = 100). Dabei wird zwischen folgenden Branchen unterschieden

bzw. der Stichprobenumfang auf folgende Teilmengen aufgeteilt, die auch als Basis für

die nachfolgenden Analysen dienen.

958 Die Liste mit allen geführten Interviews sind im Anhang V ‚Liste der Interview-Partner’ aufgeführt. 959 Vgl. Swiss Exchange, SPI Factsheet 2010, Seiten 1ff. 960 Vgl. Standards and Poors Factsheet 2010, Seiten 1ff.

XX

Geplante Stich-probe

Effektive Stich-probe

Bezeichnung der Branche

30 33 Banken

30 30 Versicherungen

40 56 Industrie und Handel (Telekommunikation, Ge-sundheitswesen, Energie, Industrie, Informati-onstechnologie, Pharma, Chemie, übrige Bran-chen)

Tabelle 17: Zusammensetzung der Stichprobe (Quelle: eigene Darstellung)

Ein Unterschied zwischen den verschiedenen Ländern wird nicht vollzogen, da es sich

wissenschaftlich bzw. für empirische Forschungsfragen erwiesen hat, dass Aktienmärkte

mehr innerhalb einer Branche Gemeinsamkeiten aufweisen als in einzelnen Ländern.961

Nach dem dargelegten Forschungsvorgehen werden somit 1409962 Unternehmen kontak-

tiert, um eine Stichprobe von 100 Unternehmen zu erreichen bzw. zu gewährleisten. Ef-

fektiv sind 119 Fragebögen ausgefüllt worden durch die Unternehmensvertreter. Dies ent-

spricht einer effektiven Abdeckungsrate von 8.45% der gewählten Population. Dabei ist

jedoch zu berücksichtigen, dass die Gesamtanzahl aller kotierten Unternehmen oder auch

unter Berücksichtigung der sich im Privatbesitz befindenden Unternehmen weit aus höher

zu liegen kommt.

Die Festlegung einer Stichprobe grösser als 30 ist angebracht, um für die Stichprobe die

Eigenschaften des ‚Central Limit Theorem’ zu erhalten. Diese besagt, dass wenn die

Stichprobe gross genug ist – mindestens aus 30 Elementen bestehend – die Ergebnisse der

Stichprobe für die Berechnung von Vertrauensintervallen und Hypothesentests verwendet

werden können, ungeachtet der Verteilungseigenschaften der gesamten Population.963

961 Vgl. Solnik et al., 2009, Seiten 480ff. 962 Diese Zahl setzt sich aus den beiden vorgestellten Indexen zusammen (abzüglich einer geringen Anzahl von Dop-

pelzählungen) per 31. Mai 2010. 963 Vgl. Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 172.

XXI

D. Verwendete Fragetypen

Für den Fragebogen werden folgende Fragetypen verwendet.

- Geschlossene Fragen (bei welchen Mehrfachnennungen möglich sind)

- Offene Fragen

- Beuteilungsfragen zu einfachen Aussagen

- Nutzen-Relevanz-Analysen von einzelnen Elementen

Im Anhang werden auch statistische Angaben erfragt, die für die Regressions- und Korre-

lationsanalyse von Bedeutung sind.

E. Verwendete statistische Grössen und Vertrauensintervalle

Für die Analyse der Ergebnisse werden folgende statistische Grössen verwendet, die sich

jeweils auf die Stichproben beziehen.964

Stichprobenmittelwert

Der Stichprobenmittelwert misst den durchschnittlichen Wert einer Stichprobe.

(7) n

X i

n

i 1

n = Stichprobengrösse

X = Elemente der Stichprobe

Modus

Der Modus ist jener Wert, der am Häufigsten auftritt.

964 Vgl. Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seiten 149ff.

XXII

Median

Der Median ist der mittlere Wert der Datenreihe. Dieser Wert ist besonders von Bedeu-

tung, wenn das arithmetische Mittel von extremen Ausreisswerten betroffen ist. In sol-

chen Fällen fällt dem Median eine präzisere Aussagekraft zu.

Stichprobenvarianz

Die Standardabweichung misst die Streuung der Ergebnisse um den Mittelwert.

(8) 1

)( 2

12

n

Xs

i

n

i

Die Wurzel aus obiger Formel ergibt die Stichprobenstandardabweichung. Die Reduktion

um Minus im Numerator in der Formel erhöht die statistische Genauigkeit, sofern die

Stichprobenstandardabweichung als Schätzwert für die Varianzpopulation verwendet

wird.965

Schiefe

Die Schiefe misst die Verteilungsgüte einer Stichprobe. Sofern eine Stichprobe positiv

schief ist, so ist der Stichprobenmittelwert grösser als der Median und dieser wiederum

grösser als der Modus. Bei einer negativen Schiefe trifft das gegenteilige Resultat zu.966

(9) ns

XS

i

n

iS

1)(3

3

1

Kurtosis

Die Kurtosis misst, ob die Stichprobenverteilung einer Normalverteilung nahe kommt.

Sofern die Kurtosis der Stichprobe grösser als drei beträgt, liegt eine Überkurtosis vor und

965 Vgl. Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 154. 966 Vgl. Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 158.

XXIII

die Stichprobenverteilung weist eine starke Spitze auf. Das heisst, die Werte liegen enger

um den Mittelwert.

(10) ns

XS

i

n

iK

1)(4

4

1

Um bei gewissen Fragen die Aussagen auf die Gesamtpopulation ausweiten zu können,

werden Vertrauensintervalle berechnet. Da die Ergebnisse auf der Fragebogen ansatzwei-

se normal verteilt sind und die Populationsvarianz für die einzelnen Fragen nicht bekannt

ist, wird die t-Statistik967 für die Vertrauensintervalle verwendet. Für die Berechnung der

Vertrauensintervalle um den Mittelwert wird folgende Formel zum Einsatz kommen.968

(11) nsta 2/

Das Signifikanzniveau wird bei allen Fragen mit 5% festgelegt (Alpha = 5% oder 0.05).

Die t-Statistik führt im Gegensatz zur Standardnormalverteilung (z-Verteilung) zu kon-

servativeren Ergebnissen.969 Die nachfolgende Tabelle zeigt die zu verwendenden t-

Statistik-Werte für zweiseitige Tests auf.

Freiheitsgrade (df = degrees of freedom) a = 0.20 a = 0.10 a = 0.05 30 1.310 1.697 2.060

120 1.289 1.658 1.980

Unendlich 1.282 1.645 1.960 Tabelle 18: t-Statistik Werte für verschiedene Signifikanzniveaus (Quelle: Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 312)

967 Die t-Statistik basiert auf der Student-Verteilungsfunktion. 968 Vgl. Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 188. 969 Vgl. Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 189.

XXIV

Bei der Berechnung von Vertrauensintervallen ist zu beachten, dass die Stichprobenver-

teilung ansatzweise einer Normalverteilung nahe kommt.

F. Verwendete Regressionsanalyse für die Erklärung des Unternehmens-

werts bezogen auf die Forschungsfrage

Die multivariate Regression erklärt die Variation eines abhängigen Faktors mittels unab-

hängigen Faktoren.970 Dabei werden die Unternehmenswerte der Stichprobe mittels der

statistischen Angaben zu erklären versucht, die einen mittelbaren Bezug auf die For-

schungsfrage haben. Verschiedene unabhängige Faktoren (z.B. Anzahl verfasste Berichte

der Internen Revision, Anzahl Treffen der Internen Revision mit dem Audit Committee,

etc.) werden für die multivariate Regression herangezogen, um die Werte der Unterneh-

men aus der Stichprobe zu erklären (als abhängiger Faktor). Dabei wird die Variation

nach folgender Formel dargelegt.

(12) NN XXY 110

Beta = Sensitivitätsfaktor zu den einzelnen unabhängigen Faktoren

X = Abschnittswert aus der einzelnen Regressionsanalyse

e = Fehlerterm (‚error term’)

Für die Prüfung der Güte und der Analyse wird auf das statische Modell ANOVA (‚Ana-

lysis of Variances’) zurückgegriffen. Auf eine ausführliche Herleitung der Formeln für

die Berechung der statistischen Grössen der multivariaten Regressionsanalyse wird ver-

zichtet, weil es den Rahmen dieser Dissertation sprengen würde. Daher wird auf die wei-

terführende Literatur verwiesen. Die wesentlichen Informationen aus der ANOVA-

Tabelle sind folgende statistische Grössen, die in der nachfolgenden Tabelle dargestellt

sind.

970 Vgl. Quantitative Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 254.

XXV

Statistische Grösse (ANOVA) Erklärung R-squared Korrelationskoeffizient; dieser erklärt die Güte des

linearen Zusammenhangs zwischen zwei Variablen

Adj R-squared Bereinigter Korrelationskoeffizient

Regression (explained) Diese Grösse ist die erklärte Differenz zwischen dem Mittelwert und erwartetem Wert für den ab-hängigen Faktor.

Residual (unexplained) Diese Grösse ist die ungeklärte Differenz zwischen dem erwarteten Mittelwert und effektiven Wert für den abhängigen Faktor.

F-Wert Diese Grösse wird benützt, um die gesamte Güte des Modells durch einen Vergleich mit der kriti-schen F-Statistik beurteilen zu können.

Tabelle 19: Wesentliche Erklärungsgrössen in ‚Analysis of Variances’ (Quelle: Quantita-tive Analysis Kaplan Schweser, 2009, Seite 258)

XXVI

Anhang II: Fragebogen und Interviewleitfaden

A. Fragebogen

Questionnaire

The work of and relationship between the Internal Audit Department and the Audit Committee of international operating companies

Im a doctoral student at the University of St-Gall (HSG) and write a PhD about the relationship between Internal Audit and the Audit Committee. Therefore, I would be most grateful if you could assist me by answering the following questions. The questionnaire consists of several sub-jects which are related to the work of Internal Audit.

Naturally, your answers will be treated in a strictly confidential way and only be used for the purpose of this PhD-project. Further, you will receive a summary of all answers received in an aggregated form. I am convinced that will give you some new insights about the work and latest developments of the Internal Audit function of other internationally operating companies (includ-ing banks, insurance companies and industrial companies).

In cases of questions, please do not hesitate to contact me.

University of St-Gall (HSG) Institute for Accounting, Controlling and Auditing (ACA) Rosenbergstrasse 52 9000 St. Gallen

Professors

Prof. Dr. Peter Leibfried, MBA, CPA http://www.alexandria.unisg.ch/Personen/Person/L/Peter_Leibfried

Prof. Dr. Martin Hilb http://www.alexandria.unisg.ch/Personen/Person/H/Martin_Hilb

Doctoral student

M.A. (HSG) Marco Gehrig: http://www.aca.unisg.ch/org/aca/acaweb.nsf/wwwPubPersonGer/Gehrig,%20WP+Marco?opendocument

XXVII

A. Relationship Audit Committee and Internal audit

1. Which is the main reporting line of Internal Audit?

(select as many as applicable)

Audit Committee Chairman of the Audit Committee Board of Directors (BoD) Chairman of the Board of Directors Risk Committee Executive Board (ExB) Chief Executive Officer (CEO) Chief Financial Officer (CFO) Others (please specifiy):

2. What does the Chairman of the Audit Committee approve with respect to Internal Audit?

(select as many as applicable)

Internal Audit’s mandate Internal Audit’s charter Internal Audit’s strategy and/or mission Internal Audit’s annual objectives Internal Audit’s detailed yearly audit plan and areas of audit concentration Internal Audit’s budget Internal Audit’s organization Internal Audit’s headcount Compensation of the head of Internal Audit Compensation of the management team of Internal Audit Others (please specify):

3. What does Internal Audit report (in writing) to the Audit Committee and how often?

Please state the reporting items with a cross (as many selections as applicable) and state the reporting fre-

quency per year.

Reportings per year Reporting content Yearly audit plan Regular up-dates about the achievement of the audit plan Deferrals to the next year Results of the risk assessment (performed by the Internal Audit) Significant findings of performed audits All findings of performed audits Implementation status of previously reported findings Adherence to the financial budget of the Internal Audit Others (please specify): ___________________________________

XXVIII

4. Do you agree or disagree with the following statements?

(Please select a number between the range from 1 = ‘strongly disagree’ to 10 = ‘strongly agree’)

4.1 ‘Internal Audit is a key feature of Corporate Governance.’

4.2 ‘Internal Audit is a key function for the Audit Committee.’

4.3 ‘Internal Audit is a key function for the Board of Directors and its Chairman.’

4.4 ‘Internal Audit is a key function for the Executive Management.’

B. Purpose and mandate of the Internal Audit

5. How is the mandate of Internal Audit defined at your company?

Please describe it in two to three sentences.

6. What is the Audit Committees expectations regarding the mixture of assurance and consulting services Internal

Audit should provide? (only one selection)

Assurance services Consulting services 0% 100% 10% 90% 20% 80% 30% 70% 40% 60% 50% 50% 60% 40% 70% 30% 80% 20% 90% 10% 100% 0%

7. At what areas does Internal Audit provide assurance?

(select as many as applicable)

Implementation of Corporate Governance guidelines and systems Risk identification and management Effective internal control system Implemention for governance processes Compliance with laws, policies and industry standards Efficient management oversight and activities Effective management oversight and activities Safeguarding of assets External reporting procedures Internal reporting procedures Financial accounting procedures Identifying process inefficiencies Other assurance services (please specify):

XXIX

8. What items are parts of the Internal Audit charter?

(select as many as applicable)

Mandate of the Internal Audit Expectations about the work Internal Audit (by stakeholders) Duties of the Internal Audit Information rights of the Internal Audit Leadership questions Ethic questions Quality considerations Effectiveness Innovation Human resources Adherence to international auditing standards Audit methodology and audit techniques Audit procedures Reportling requirements / reporting lines Technology and administration Others (please specify):

9. Do you agree or disagree with the following statements?

(Please select a number between the range from 1 = ‘strongly disagree’ to 10 = ‘strongly agree’)

9.1 ‘The Internal Audit charter is an important instrument to manage the Internal Audit department.’

9.2 ‘Internal Audit objectives/goals are an important instrument to manage the Internal Audit department.’

XXX

C. Yearly audit planning and areas of audit concentration

10. Which items does the yearly audit plan involve at your company?

(select as many as applicable)

Audit objectives of the year Areas of audit concentration / determination of key audits Time budgets Audit resource allocations (e.g. human resource allocation, time allocation, etc.) Risk considerations Control considerations Business development considerations Others (please specify):

11. Which information sources do you use for the determination of the yearly audit plan?

(select as many as applicable)

Internal business reports (including financial) External business reports (including financial) Risk Management reports Information exchange with governmental authorities (e.g. meetings with the authority) Information exchange with line management (e.g. interviews) Information exchange with External Audit (e.g. meetings) Results from previous performed Internal Audits Business and industry developments Others (please specify):

12. How often do you adapt the yearly audit plan?

(only one selection)

No adaption Twice a business year Four times a business year Twelve times a business year Other time interval (please specify):

13. Which approach/analysis do you use for the risk assessment at your company as basis for the yearly audit plan?

(select as many as applicable)

Only a top down approach Only a bottom-up approach Integrated approach with a top-down and bottom-up perspective Risk factor / rating analysis Cause-relation-analysis Scenario analysis Industry or business analysis SWOT analysis (strength – weakness – opportunity – threat analysis) External factor analysis / environmental analysis Quantitative approach (e.g. Value-at-Risk calculations, etc.) Other approaches/analysis (please specify):

XXXI

14. How useful and relevant are the following risk factors in your risk assessment?

Please indicate for each risk factor the usefulness and relevance from 1 (= ‘not useful at all’ / ‘very irrelevant’)

to 10 (= ‘very useful’ / ‘very relevant’).

Usefulness Relevance Management risk (leadership risks) Governance risks (monitoring, organization related risks) Strategy risks (risk related to mission, vision, business targets) Operational risk (procedure and transaction related risks) Market risk (valuation related risks) Credit risk (credit limit, collateral, counterparty risks) Legal risk (liability and compliance related risks) Reputational risk Technology risk (information security, environment stability, IT change) Financial risk (risk related to corporate finance debt and equity side) Accounting risk (risk related to booking procedures and accounting rules) Human resources risk Other risk factors (please specify):

15. How does Internal Audit ensure that key risks are identified and adequately covered?

16. Does internal audit regularly cover the following key functions?

Please indicate for each for each risk factor the usefulness and relevance from 1 (= ‘not useful at all’ / ‘very ir-

relevant’) to 10 (= ‘very useful’ / ‘very relevant’).

Usefulness Relevance Quality management functions/departments Group communication department Investor Relations Corporate Development department Legal and Compliance Controlling / Management Accounting Financial Accounting Insurance and Business Continuity functions Informatoin Technology functions Sales and Marketing functions Industrial production Product Management functions Risk Management Treasury department Tax department Human Resources Strategic business projects Others (please specify):

XXXII

D. Audit procedures

17. What kind of audits and audit procedures do you distinguish?

(select as many as applicable)

Procedure, product line audits Functional audits Thematic audits Regular, ordinary audit Project reviews Review audit (with limited, negative assurance and reduced audit work) System pre- and post-implementation reviews Others (please specify):

18. How much time does Internal Audit spend on the following audit phases/activities?

Please allocate 100% to each audit phase/activity to get 100% in total.

Audit preparing and planning phase Audit fieldwork phase Audit reporting phase (clearing potential of issues included) Audit follow up phase (activities after the issuance of the audit report) Other activities (please specify): 100% Total

19. How do you assess the following audit procedures with regard to the usefulness and relevance for the audit work

and evidence? Please indicate for each for each risk factor the usefulness and relevance from 1 (= ‘not useful at

all’ / ‘very irrelevant’) to 10 (= ‘very useful’ / ‘very relevant’).

Usefulness Relevance Sample testing Mathematical testing Control (design and operating) testing Reperformance Walkthroughs for key procedures Analytical audit work Interviews Cause-reaction-analysis for significant risks Data and documents analysis Others (please specify):

XXXIII

20. Which information is contained in your audit reports?

(select as many as applicable)

An executive summary about the activies and findings A rating with regard to risk A rating with regard to materiality The scope of the performed audit Overall conclusion Detailed findings and identified problems Prior audit findings Recommendation (including an implementation date and responsible department) Audit time spent Statement of the management to the detail findings Distribution list of the audit report (in appendix for instance) Others (please specify):

21. How is the overall rating and the report rating defined at your Internal Audit department?

22. How do you determine the significance of reported findings?

E. Management questions at Internal Audit department

23. Which of the following organisation forms best describes your organizational structure?

(only one selection)

Centralized Centralized with regional branches Decentralized Matrix organization Others (please specify):

24. Do you agree or disagree with the following statements?

(Please select a number between the range from 1 = ‘strongly disagree’ to 10 = ‘strongly agree’)

24.1 ‘Not implemented recommendations are a rating driver.’

24.2 ‘Auditors with long standing working experience become less risk averse.’

24.3 ‘The Internal Audit organization shall follow the business organization.’

24.4 ‘Audit efficiency is reached by time and issue measurement.’

24.5 ‘Internal Audit shall report to the Audit Committee to achieve independence.’

24.6 ‘Internal Audit should not be involved in business decisions/activities.’

24.7 ‘Internal Audit needs educational training at least 10 days a year.’

24.8 ‘Internal Audit is a unique source for talent development of young managers.’

24.9 ‘Internal Audit shall provide consulting services.’

XXXIV

24.10 ‘Human resource management is crucial to Internal Audit.’

24.11 ‘Knowledge management is crucial to Internal Audit.’

24.12 ‘Internal Audit teams shall consist of interdisciplinary members.’

24.13 ‘Internal Audit must focus more on financial risks.’

24.14 ‘Internal Audit must focus more on corporate finance issues.’

24.15 ‘A legal expert should analyze reporting issues of the Internal Audit.’

24.16 ‘Increased audit efficiency = reduced documentation of audit work performed.’

24.17 ‘The importance of Information Technology (IT) audits will be increasing.’

24.18 ‘A special department (= a team of auditors with special knowledge) to cover key risk areas in a timely

and effective manner (on management request) is a useful tool for the head of the Internal Audit department.’

24.19 ‘Continuous auditing is a potential trend at the Internal Auditing.’

24.20 ‘Rotation of audit personnel is way to ensure independence/objectivity.’

24.21 ‘Audit procedures, work and reports must be more preventive than reactive.’

24.22 ‘Internal Audit should reduce weaknesses. Therefore, Internal Audit should not repeat audit points in dif-

ferent audit reports and focus more on risks through the whole company.’

24.23 ‘Internal Audit is a key function to identify earnings management techniques.’

25. How relevant and useful are the following management information system (MIS) items for the Internal Audit

department? Please indicate for each for each risk factor the usefulness and relevance from 1 (= ‘not useful at

all’ / ‘very irrelevant’) to 10 (= ‘very useful’ / ‘very relevant’).

Usefulness Relevance MIS items Audit day actual vs. planned for each audit phase Productivity percentage for each employee / audit Number of findings per audit Number of reports issued Quality of recommendations at audit reports Number of training days for each auditor Feedback from key stakeholders of the company Feedback from employees (out of employee surveys yearly) Level of innovation and improvements proposed by audit staff Number of audit professionals provided business functions over time Others (please specify):

26. How does internal audit coordinate the work with external audit?

XXXV

27. What is useful to achieve high quality at Internal Audit at your company?

(select as many as applicable)

Adherence to industry standards (e.g. IIA Standards) Adherence to internal audit policies and procedures (including audit phases) High efficiency and effectiveness at the audit performed Internal customer satisfaction surveys Skills and knowledge of employees External quality reviews Proper planning Proper audit reporting Adherence to financial budgets Adherence to the defined audit plans Others which are:

F. Statistical information

Please provide the following information about your Internal Audit department.

Industry classification

Manufacturing (industrial products) Consumer products Energy and telecommunication Banks Insurance Real estate Healthcare/Pharmaceutical Commercial services

Statistical information on Internal Audit (time point: The end of 2009)

Number of members at the Audit Committee Number of meetings per year (between Chairman Audit Committee and Internal Audit head) Number of Internal Audit staff Number of total staff of the whole company Financial budget per year of Internal Audit in $ Number of audit days per year (= number of audit professionals times audit performed p.p.) Number of trainings days per year of Internal Audit staff Number of audit reports issued last year Number of audit recommendations/audit issues issued last year

Many thanks for your contribution and help!

Your answers will be kept strictly confidential!

XXXVI

General key terms used in this questionnaire

Audit objectives Key goals for the internal audit department/function to contribute a part of

the achievement of the company goals

Audit plan Activity plan which consists of the goals achieve in a business year and

areas of audit activities (presenting the planned audits of a year)

Audit unit Subject of an audit performed by Internal Audit which can be a functional

audit (following the organisation lines) or a procedure audit (following the

procedure lines)

Audit universe The whole population of (also potential) audit units of a company

Company The term relates to the whole universe of companies (parent company and

subsidiaries) of which the internal audit is part.

Continuous auditing Audit procedures which cover all areas of a company on an ongoing basis

Board of Directors (BoD) Leading authority at a company and agents to the shareholders of the

company

Executive management Synonym to Group Management/Board; this body is responsible for the

overall management of a company.

Internal audit department Synonms to Group audit, internal audit function, inspectoriat

Review High level analysis/activities; instead of in depth testing analytical proce-

dures and interview are used

Regular audits Regular audits consists of the three phases of audit preparing, audit

execution and audit reporting as well as the follow up phase.

Risk assessment Systematical approach to assess the risk exposure of a company (partly the

base for audit plan)

XXXVII

B. Geheimhaltungserklärung

Secrecy agreement

I confirm herewith that I will only use the provided information and related documents (Internal

Audit) for the purpose of the dissertation. I assure that the information will be treated strictly

confidential. For any presentations and explanation at the dissertation, all results will be pre-

sented in an anonymous form and no reference is made to the information you have provided to

me. The directives of the University of St-Gall additionally apply. Further, no reference is made

to your company, to your name or to your answers in the research paper.

Zurich, DATE

Marco Gehrig (M.A. HSG)

M.A. (HSG) Marco Gehrig

Neugrubenstrasse 22

9500 Wil (SG)

071 912 40 70

078 806 02 30

marco.gehrig@unisg.ch

XXXVIII

C. Interviewleitfaden für persönliche Gespräche

1. Welche Bedeutung hat die Interne Revision in der Corporate Governance?

2. Wie beurteilen Sie die Rolle der Internen Revision in der Corporate Governance für den

Verwaltungsrat bzw. für das Audit Committee?

3. Welche Aufgaben kann die Interne Revision für den Verwaltungsrat übernehmen?

4. Welche Bedeutung hat die Interne Revision für die Geschäftsleitung?

5. Welche Funktionen kann die Interne Revision für die Geschäftsleitung übernehmen?

6. Wie beurteilen Sie die Bereitstellung von ‚assurance services’ und ‚consulting services’

durch die Interne Revision?

7. Wie beurteilen Sie die künftige Entwicklung der Corporate Governance (auch unter Bezug

der Internen Revision)?

8. Wie beurteilen Sie künftige Entwicklung für das Audit Committee ein?

9. Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die Interne Revision für die künftige Ent-

wicklung, um den Verwaltungsrat in seiner Überwachungsfunktion zu unterstützen?

10. Welches waren die grössten Fehler, die in der Vergangenheit in Bezug auf die Unterneh-

mensüberwachung gemacht worden sind?

11. Wie beurteilen Sie die Bedeutung der Internen Revision in der Finanzindustrie (Versiche-

rungen und Banken)?

12. Die Aufgaben des Audit Committee sind über die letzten Jahre immer stärker gewachsen.

Denken Sie, dass das Audit Committee bei multinational tätigen Unternehmen ohne eine In-

terne Revision überhaupt noch seine Funktion mandatsgerecht erfüllen kann?

XXXIX

Anhang III: Forschungsergebnisse

Frage 1

Org

aniza

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1 A

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BoD

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Risk

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390.

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500.

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8 C

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060.

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Sam

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5633

3011

9

XL

Frage 2

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292.

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5633

3011

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XLI

Frage 3 (Reporting Inhalt)

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5633

3011

9

XLII

Frage 3 (Reporting Häufigkeit)

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2 Re

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332.

243.

268.

843.

3 D

efer

rals

to n

ext y

ear

2.41

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1.75

4.67

3.4

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lts o

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3.5

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ings

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6.85

3.6

All f

inding

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3.7

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plem

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3.2

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44

3.3

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t yea

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11

13.

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smen

t1

11

13.

5 Si

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inding

s4

44

43.

6 A

ll find

ings o

f per

form

ed a

udits

41

41

3.7

Impl

emen

tatio

n sta

tus o

f pre

vious

ly im

plem

ente

d fin

ding

s4

14

43.

8 A

dher

ance

to b

udge

t1

11

13.

9 O

ther

s4

11

1

Lege

nd1

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4 =

quar

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XLIII

Frage 4

Judgement sentence 4.1: Internal Audit is a key feature at Corporate Governance.

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 8.84 7.88 8.03 8.37Sample Deviation 1.71 1.27 1.38 1.57Mode 10.00 8.00 8.00 8.00Median 10.00 8.00 8.00 8.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 5.00 4.00 1.00Kurtosis 6.81 0.46 1.92 3.19Skew -2.15 -0.15 -0.74 -1.19Confidenance interval 0.01 0.01 0.02 0.01

Legend1 = very strong disapproval with the sentence2 = strong disapproval with the sentence3 = some strong aspects of disapproval with the sentence4 = medium strong aspects of disapproval with the sentence5 = less neutral position to the sentence6 = more neutral position to the sentence7 = medium strong aspects of approval with the sentence8 = some strong aspects of approval with the sentence9 = strong approval with the sentence10 = very strong approval with the sentence

Judgemental sentence: 4.2 Internal Audit is a key function for the Audit Committee.

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 9.03 9.03 8.13 8.48Sample Deviation 1.05 1.05 1.31 1.66Mode 9.00 9.00 8.00 10.00Median 9.00 9.00 8.00 9.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 6.00 6.00 5.00 1.00Kurtosis 2.53 2.53 0.68 5.42Skew -1.46 -1.46 -0.46 -1.86Confidenance interval 0.01 0.01 0.01 0.01

Judgement sentence 4.3: Internal Audit is a key function for the BoD.

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 8.52 8.52 8.33 7.99Sample Deviation 1.09 1.09 1.18 1.66Mode 9.00 9.00 7.00 8.00Median 9.00 9.00 8.00 8.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 6.00 6.00 6.00 1.00Kurtosis -0.62 -0.62 -1.12 1.64Skew -0.27 -0.27 -0.04 -0.96Confidenance interval 0.01 0.01 0.01 0.01

Judgement sentence 4.4: Internal Audit is a key function for the Executive Management.

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.39 7.39 7.83 7.54Sample Deviation 1.89 1.89 1.37 1.88Mode 8.00 8.00 8.00 8.00Median 7.00 7.00 8.00 8.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 3.00 3.00 5.00 1.00Kurtosis -0.25 -0.25 -0.17 0.32Skew -0.32 -0.32 -0.29 -0.58Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

XLIV

Frage 5

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ribut

ion

5633

3011

9

XLV

Frage 6

6.1

Ass

uran

ce se

rvice

s

Stat

istic

al a

naly

sis

Trad

e an

d in

dust

ryB

anks

Insu

ranc

eO

vera

llM

ean

75.3

673

.33

77.0

075

.21

Sam

ple

Dev

iatio

n16

.29

14.2

913

.43

15.0

1M

ode

80.0

070

.00

90.0

070

.00

Med

ian80

.00

70.0

080

.00

80.0

0M

axim

al va

lue10

0.00

90.0

010

0.00

100.

00M

inim

al va

lue40

.00

10.0

050

.00

10.0

0K

urto

sis-0

.52

11.8

8-0

.76

2.16

Skew

-0.3

5-2

.75

-0.4

1-0

.90

Con

fiden

ance

inte

rval

0.14

0.16

0.15

0.17

6.2

Con

sultin

g se

rvice

s

Stat

istic

al a

naly

sis

Trad

e an

d in

dust

ryB

anks

Insu

ranc

eO

vera

llM

ean

24.6

426

.67

23.0

024

.79

Sam

ple

Dev

iatio

n16

.29

14.2

913

.43

15.0

1M

ode

20.0

030

.00

10.0

030

.00

Med

ian20

.00

30.0

020

.00

20.0

0M

axim

al va

lue60

.00

90.0

050

.00

90.0

0M

inim

al va

lue0.

0010

.00

0.00

0.00

Kur

tosis

-0.5

211

.88

-0.7

62.

16Sk

ew0.

352.

750.

410.

90C

onfid

enan

ce in

terv

al0.

140.

160.

150.

17

XLVI

Frage 7

Ass

uran

ce c

onte

ntTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

7.1

Impl

emen

tatio

n of

Cor

pora

te G

over

ance

guid

eline

s and

syste

ms

4628

2910

37.

2 Ri

sk id

entif

icatio

n an

d m

anag

emen

t40

2930

997.

3 Ef

fect

ive in

tern

al co

ntro

l sys

tem

5328

2810

97.

4 Im

plem

entio

n fo

r gov

erna

nce

proc

esse

s35

2327

857.

5 C

ompl

iance

with

law

s, po

licies

and

indu

stry

stand

ards

4627

2699

7.6

Effic

ient m

anag

emen

t ove

rsigh

t and

act

ivitie

s32

1926

777.

7 Ef

fect

ive m

anag

emen

t ove

rsigh

t and

act

ivitie

s35

2326

847.

8 Sa

fegu

ardi

ng o

f ass

ets

4724

2192

7.9

Exte

rnal

repo

rting

pro

cedu

res

2523

1765

7.10

Inte

rnal

repo

rting

pro

cedu

res

4227

2392

7.11

Fina

ncial

acc

ount

ing p

roce

dure

s37

1920

767.

12 Id

entif

ying

proc

ess i

neffi

cienc

ies43

2421

887.

13 O

ther

ass

uran

ce se

rvice

s 7

11

9

Answ

ers 7

.13

Oth

ers

it-ap

plica

tions

bene

fits r

elalis

atio

nit

cont

rols

ethic

s and

com

plian

cem

anag

emen

t acc

ount

ing p

roce

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sinv

estig

atio

nsco

ntro

l tes

ting

mon

itorin

g co

ntin.

fraud

det

ectio

n

Ass

uran

ce c

onte

ntTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

7.1

Impl

emen

tatio

n of

Cor

pora

te G

over

ance

guid

eline

s and

syste

ms

0.82

0.85

0.97

0.87

7.2

Risk

iden

tifica

tion

and

man

agem

ent

0.71

0.88

1.00

0.83

7.3

Effe

ctive

inte

rnal

cont

rol s

yste

m0.

950.

850.

930.

927.

4 Im

plem

entio

n fo

r gov

erna

nce

proc

esse

s0.

630.

700.

900.

717.

5 C

ompl

iance

with

law

s, po

licies

and

indu

stry

stand

ards

0.82

0.82

0.87

0.83

7.6

Effic

ient m

anag

emen

t ove

rsigh

t and

act

ivitie

s0.

570.

580.

870.

657.

7 Ef

fect

ive m

anag

emen

t ove

rsigh

t and

act

ivitie

s0.

630.

700.

870.

717.

8 Sa

fegu

ardi

ng o

f ass

ets

0.84

0.73

0.70

0.77

7.9

Exte

rnal

repo

rting

pro

cedu

res

0.45

0.70

0.57

0.55

7.10

Inte

rnal

repo

rting

pro

cedu

res

0.75

0.82

0.77

0.77

7.11

Fina

ncial

acc

ount

ing p

roce

dure

s0.

660.

580.

670.

647.

12 Id

entif

ying

proc

ess i

neffi

cienc

ies0.

770.

730.

700.

747.

13 O

ther

ass

uran

ce se

rvice

s 0.

130.

030.

030.

08

Sam

pling

dist

ribut

ion

5633

3011

9

XLVII

Frage 8

Item

s of

the

inte

rnal

aud

it ch

arte

rTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

8.1

Man

date

of t

he In

tern

al A

udit

5533

3011

88.

2 Ex

pect

atio

ns a

bout

the

wor

k In

tern

al A

udit

(by

stake

hold

ers)

3824

1274

8.3

Dut

ies o

f the

Inte

rnal

Aud

it48

3227

107

8.4

Info

rmat

ion

right

s of t

he In

tern

al A

udit

4530

2499

8.5

Lead

ersh

ip q

uesti

ons

1312

732

8.6

Ethic

que

stion

s25

227

548.

7 Q

uality

con

sider

atio

ns23

2517

658.

8 Ef

fect

ivene

ss29

2010

598.

9 In

nova

tion

910

827

8.10

Hum

an re

sour

ces

188

1137

8.11

Adh

eren

ce to

inte

rnat

iona

l aud

iting

stand

ards

3222

1468

8.12

Aud

it m

etho

dolo

gy a

nd a

udit

tech

nique

s29

2113

638.

13 A

udit

proc

edur

es21

177

458.

14 R

epor

tling

requ

irem

ents

/ rep

ortin

g lin

es32

175

548.

15 T

echn

olog

y an

d ad

mini

strat

ion

128

626

8.16

Oth

ers

21

03

Answ

ers 8

.16

Oth

ers

esca

latio

n pr

oced

ures

only

man

date

, no

char

ter

Item

s of

the

inte

rnal

aud

it ch

arte

rTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

8.1

Man

date

of t

he In

tern

al A

udit

0.98

1.00

1.00

0.99

8.2

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ctat

ions

abo

ut th

e w

ork

Inte

rnal

Aud

it (b

y sta

keho

lder

s)0.

680.

730.

400.

628.

3 D

uties

of t

he In

tern

al A

udit

0.86

0.97

0.90

0.90

8.4

Info

rmat

ion

right

s of t

he In

tern

al A

udit

0.80

0.91

0.80

0.83

8.5

Lead

ersh

ip q

uesti

ons

0.23

0.36

0.23

0.27

8.6

Ethic

que

stion

s0.

450.

670.

230.

458.

7 Q

uality

con

sider

atio

ns0.

410.

760.

570.

558.

8 Ef

fect

ivene

ss0.

520.

610.

330.

508.

9 In

nova

tion

0.16

0.30

0.27

0.23

8.10

Hum

an re

sour

ces

0.32

0.24

0.37

0.31

8.11

Adh

eren

ce to

inte

rnat

iona

l aud

iting

stand

ards

0.57

0.67

0.47

0.57

8.12

Aud

it m

etho

dolo

gy a

nd a

udit

tech

nique

s0.

520.

640.

430.

538.

13 A

udit

proc

edur

es0.

380.

520.

230.

388.

14 R

epor

tling

requ

irem

ents

/ rep

ortin

g lin

es0.

570.

520.

170.

458.

15 T

echn

olog

y an

d ad

mini

strat

ion

0.21

0.24

0.20

0.22

8.16

Oth

ers

0.04

0.03

0.00

0.03

Sam

pling

dist

ribut

ion

5633

3011

9

XLVIII

Frage 9 St

atis

tical

ana

lysi

sTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

Mea

n7.

327.

947.

707.

59Sa

mpl

e D

eviat

ion

2.29

1.97

1.76

2.08

Mod

e10

.00

10.0

08.

008.

00M

edian

8.00

8.00

8.00

8.00

Max

imal

value

10.0

010

.00

10.0

010

.00

Mini

mal

value

1.00

3.00

1.00

1.00

Kur

tosis

0.50

0.14

6.27

1.16

Skew

-0.8

2-0

.91

-1.7

3-1

.01

Con

fiden

ance

inte

rval

0.02

0.02

0.02

0.02

Lege

nd1

= ve

ry st

rong

disa

ppro

val w

ith th

e se

nten

ce2

= str

ong

disa

ppro

val w

ith th

e se

nten

ce3

= so

me

stron

g as

pect

s of d

isapp

rova

l with

the

sent

ence

4 =

med

ium st

rong

asp

ects

of d

isapp

rova

l with

the

sent

ence

5 =

less n

eutra

l pos

ition

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e se

nten

ce6

= m

ore

neut

ral p

ositio

n to

the

sent

ence

7 =

med

ium st

rong

asp

ects

of a

ppro

val w

ith th

e se

nten

ce8

= so

me

stron

g as

pect

s of a

ppro

val w

ith th

e se

nten

ce9

= str

ong

appr

oval

with

the

sent

ence

10 =

ver

y str

ong

appr

oval

with

the

sent

ence

Stat

istic

al a

naly

sis

Trad

e an

d in

dust

ryB

anks

Insu

ranc

eO

vera

llM

ean

8.89

8.18

7.77

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Sam

ple

Dev

iatio

n1.

071.

591.

831.

51M

ode

10.0

08.

009.

0010

.00

Med

ian9.

008.

008.

009.

00M

axim

al va

lue10

.00

10.0

010

.00

10.0

0M

inim

al va

lue6.

004.

003.

003.

00K

urto

sis-0

.79

1.20

-0.1

41.

15Sk

ew-0

.42

-1.1

1-0

.60

-1.0

5C

onfid

enan

ce in

terv

al0.

010.

020.

020.

02

Judg

emen

t sen

tenc

e 9.

1: T

he In

tern

al A

udit

char

ter i

s an

impo

rtant

instr

umen

t to

man

age

the

Inte

rnal

Aud

it de

partm

ent.

Judg

emen

tal s

ente

nce

9.2:

Inte

rnal

Aud

it ob

ject

ives/g

oals

are

an im

porta

nt in

strum

ent t

o m

anag

e th

e In

tern

al A

udit

depa

rtmen

t.

XLIX

Frage 10

Item

s of

the

audi

t pla

nTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

10.1

Aud

it ob

ject

ives o

f the

yea

r48

3126

105

10.2

Are

as o

f aud

it co

ncen

tratio

n / d

eter

mina

tion

of k

ey a

udits

4927

1187

10.3

Tim

e bu

dget

s32

2113

6610

.4 A

udit

reso

urce

allo

catio

ns

4024

2185

10.5

Risk

con

sider

atio

ns51

2911

9110

.6 C

ontro

l con

sider

atio

ns34

2511

7010

.7 B

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ss d

evelo

pmen

t con

sider

atio

ns29

163

4810

.8 O

ther

s3

21

6

Answ

ers 1

0.8

Oth

ers

com

plian

ce w

ith g

over

nanc

e po

licies

requ

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d co

ntro

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iona

l ban

k

Item

s of

the

audi

t pla

nTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

10.1

Aud

it ob

ject

ives o

f the

yea

r0.

860.

940.

870.

8810

.2 A

reas

of a

udit

conc

entra

tion

/ det

erm

inatio

n of

key

aud

its0.

880.

820.

370.

7310

.3 T

ime

budg

ets

0.57

0.64

0.43

0.55

10.4

Aud

it re

sour

ce a

lloca

tions

0.

710.

730.

700.

7110

.5 R

isk c

onsid

erat

ions

0.91

0.88

0.37

0.76

10.6

Con

trol c

onsid

erat

ions

0.61

0.76

0.37

0.59

10.7

Bus

iness

dev

elopm

ent c

onsid

erat

ions

0.52

0.48

0.10

0.40

10.8

Oth

ers

0.05

0.06

0.03

0.05

Sam

pling

dist

ribut

ion

5633

3011

9

L

Frage 11

Rep

ortin

g lin

es o

f int

erna

l aud

itTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

11.1

Inte

rnal

busin

ess r

epor

ts (in

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ng fi

nanc

ial)

5030

2410

411

.2 E

xter

nal b

usine

ss re

ports

(inc

luding

fina

ncial

)21

189

4811

.3 R

isk M

anag

emen

t rep

orts

4731

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411

.4 In

form

atio

n ex

chan

ge w

ith g

over

nmen

tal a

utho

rities

4

163

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.5 In

form

atio

n ex

chan

ge w

ith lin

e m

anag

emen

t 51

2613

9011

.6 In

form

atio

n ex

chan

ge w

ith E

xter

nal A

udit

4625

980

11.7

Res

ults f

rom

pre

vious

per

form

ed In

tern

al A

udits

5327

1494

11.8

Bus

iness

and

indu

stry

deve

lopm

ents

3425

665

11.9

Oth

ers

82

212

Answ

ers 1

1.9

Oth

ers

whis

tlebl

owing

resu

ltsinf

orm

atio

ns fr

om tr

aining

spe

rform

ance

AC

inpu

tint

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l MIS

repo

rtsris

k as

sess

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t

Rep

ortin

g lin

es o

f int

erna

l aud

itTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

1.1

Aud

it C

omm

ittee

0.89

0.91

0.80

0.87

1.2

Cha

irman

of A

udit

Com

mitt

e0.

380.

550.

300.

401.

3 Bo

D

0.84

0.94

0.87

0.87

1.4

Cha

irman

of B

oD0.

070.

480.

100.

191.

5 Ri

sk C

omm

ittee

0.91

0.79

0.43

0.76

1.6

ExB

0.82

0.76

0.30

0.67

1.7

CEO

0.95

0.82

0.47

0.79

1.8

CFO

0.61

0.76

0.20

0.55

1.9

Oth

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LII

Frage 13

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05

Sam

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9

LIII

Frage 14

14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

14.9 technoglogy risk

14.10 financial risk

14.11 accouting risk

14.12 humam rescoures risk

14.13 other risk factors

14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

14.9 technoglogy risk

14.10 financial risk

14.11 accouting risk

14.12 humam rescoures risk

14.13 other risk factors

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181.

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14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

14.9 technoglogy risk

14.10 financial risk

14.11 accouting risk

14.12 humam rescoures risk

14.13 other risk factors

14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

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14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

14.9 technoglogy risk

14.10 financial risk

14.11 accouting risk

14.12 humam rescoures risk

14.13 other risk factors

14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

14.9 technoglogy risk

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0.16

2.59

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0.02

0.02

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0.02

0.03

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

14.8 reputational risk

14.9 technoglogy risk

14.10 financial risk

14.11 accouting risk

14.12 humam rescoures risk

14.13 other risk factors

14.1 management risk

14.2 governance risk

14.3 strategy risk

14.4 operational risk

14.5 market risk

14.6 credit risk

14.7 legal risk

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Mea

n6.

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1.83

3.16

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2.47

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5633

3011

9

LVI

Frage 16

16.1 Quality management functions/departments

16.2 Group communication department

16.3 Investor Relations

16.4 Corporate Development department

16.5 Legal and Compliance

16.6 Controlling / Management Accounting

16.7 Financial Accounting

16.8 Insurance and Business Continuity functions

16.9 Informatoin Techology functions

16.10 Sales and Marketing functions

16.11 Industrial production

16.12 Product Management functions

16.13 Risk Management

16.14 Treasury department

16.15 Tax department

16.16 Human Resources

16.17 Strategic business projects

16.18 Others

16.1 Quality management functions/departments

16.2 Group communication department

16.3 Investor Relations

16.4 Corporate Development department

16.5 Legal and Compliance

16.6 Controlling / Management Accounting

16.7 Financial Accounting

16.8 Insurance and Business Continuity functions

16.9 Informatoin Techology functions

16.10 Sales and Marketing functions

16.11 Industrial production

16.12 Product Management functions

16.13 Risk Management

16.14 Treasury department

16.15 Tax department

16.16 Human Resources

16.17 Strategic business projects

16.18 Others

Mea

n5.

524.

734.

946.

007.

397.

096.

556.

767.

395.

914.

215.

487.

857.

366.

336.

096.

153.

484.

975.

335.

216.

306.

617.

307.

557.

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423.

974.

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427.

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006.

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3.22

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2.34

2.55

1.28

2.45

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3.06

2.90

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1.67

1.75

1.94

2.78

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3.60

3.44

2.14

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2.37

1.82

2.32

3.09

Mod

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005.

005.

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005.

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006.

005.

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006.

006.

006.

003.

006.

006.

005.

006.

007.

008.

008.

008.

007.

007.

005.

005.

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006.

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0.82

Con

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LVII

16.1 Quality management functions/departments

16.2 Group communication department

16.3 Investor Relations

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-0.3

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0.01

0.15

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69.

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1.10

Con

fiden

ance

inte

rval

0.01

0.01

0.01

0.02

0.01

0.01

0.01

0.01

0.01

0.02

0.02

0.02

0.01

0.01

0.02

0.03

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.01

0.05

0.02

0.02

0.02

0.02

0.01

0.01

0.02

0.01

0.02

0.02

Trad

e an

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isk

fact

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LVIII

Frage 17

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12

Sam

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9

LIX

Frage 18

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0.05

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0.04

0.03

0.04

LX

Frage 19

19.1 sample testing

19.2 mathematical testing

19.3 control testing

19.4 reperformance

19.5 walkthroughs

19.6 analytical work

19.7 interviews

19.8 cause-reaction-analysis

19.9 data review

19.10 other audit procedures

19.1 sample testing

19.2 mathematical testing

19.3 control testing

19.4 reperformance

19.5 walkthroughs

19.6 analytical work

19.7 interviews

19.8 cause-reaction-analysis

19.9 data review

19.10 other audit procedures

Mea

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3.10

1.56

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002.

371.

872.

362.

193.

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6.00

8.00

5.00

7.00

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5.00

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006.

007.

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0010

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006.

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008.

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007.

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007.

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010

.00

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08.

00M

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000.

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003.

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002.

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1.25

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01.

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0.02

0.65

-0.2

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0.10

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20.

03-1

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0.87

Con

fiden

ance

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0.02

0.03

0.02

0.03

0.02

0.03

0.02

0.02

0.03

0.03

0.02

0.14

0.03

0.03

0.02

0.03

0.02

0.03

0.02

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19.1 sample testing

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19.5 walkthroughs

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Mea

n7.

175.

338.

133.

308.

377.

637.

275.

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670.

737.

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175.

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37Sa

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2.24

2.36

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5.00

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007.

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mal

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2.00

0.00

2.00

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2.00

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1.00

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3.00

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55C

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030.

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030.

030.

020.

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030.

030.

030.

030.

01

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19 a

udit

work

item

s us

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ness

ques

tion

19 a

udit

work

item

s re

leva

nce

ques

tion

19 a

udit

work

item

use

fuln

ess

ques

tion

19 a

udit

work

item

rele

vanc

e

LXI

19.1 sample testing

19.2 mathematical testing

19.3 control testing

19.4 reperformance

19.5 walkthroughs

19.6 analytical work

19.7 interviews

19.8 cause-reaction-analysis

19.9 data review

19.10 other audit procedures

19.1 sample testing

19.2 mathematical testing

19.3 control testing

19.4 reperformance

19.5 walkthroughs

19.6 analytical work

19.7 interviews

19.8 cause-reaction-analysis

19.9 data review

19.10 other audit procedures

Mea

n7.

344.

368.

484.

827.

757.

667.

455.

257.

043.

306.

984.

889.

885.

117.

457.

527.

465.

327.

202.

43Sa

mpl

e D

eviat

ion

2.73

2.96

1.54

2.95

2.40

2.42

2.16

2.78

2.76

3.52

3.17

3.20

13.1

12.

982.

552.

302.

352.

972.

443.

01M

ode

8.00

5.00

10.0

05.

0010

.00

10.0

010

.00

5.00

8.00

0.00

8.00

5.00

10.0

05.

0010

.00

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10.0

05.

0010

.00

0.00

Med

ian8.

005.

008.

005.

008.

008.

008.

005.

008.

005.

008.

005.

008.

005.

008.

008.

008.

005.

008.

000.

00M

axim

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.00

10.0

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.00

10.0

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.00

10.0

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.00

10.0

010

.00

10.0

010

.00

10.0

010

5.00

10.0

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.00

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.00

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010

.00

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0M

inim

al va

lue0.

000.

004.

000.

000.

000.

000.

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000.

000.

000.

002.

000.

000.

000.

001.

000.

001.

000.

00K

urto

sis0.

50-0

.98

0.98

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01.

560.

541.

30-0

.44

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50.

07-1

.08

52.9

9-0

.86

1.04

0.85

-0.0

9-0

.80

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0-0

.39

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-1.0

90.

22-0

.96

0.02

-1.2

0-1

.02

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.08

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40.

54-1

.11

0.13

7.18

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0-1

.16

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3-0

.79

-0.0

3-0

.64

0.83

Con

fiden

ance

inte

rval

0.02

0.02

0.01

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.03

0.03

0.03

0.11

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

0.03

19.1 sample testing

19.2 mathematical testing

19.3 control testing

19.4 reperformance

19.5 walkthroughs

19.6 analytical work

19.7 interviews

19.8 cause-reaction-analysis

19.9 data review

19.10 other audit procedures

19.1 sample testing

19.2 mathematical testing

19.3 control testing

19.4 reperformance

19.5 walkthroughs

19.6 analytical work

19.7 interviews

19.8 cause-reaction-analysis

19.9 data review

19.10 other audit procedures

Mea

n7.

275.

038.

114.

337.

817.

627.

505.

576.

752.

397.

115.

838.

614.

577.

567.

587.

455.

706.

931.

84Sa

mpl

e D

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ion

2.35

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3.11

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2.31

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Mod

e8.

005.

008.

005.

0010

.00

10.0

010

.00

5.00

8.00

0.00

8.00

5.00

10.0

05.

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10.0

010

.00

5.00

10.0

00.

00M

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8.00

5.00

8.00

5.00

8.00

8.00

8.00

5.00

7.00

0.00

8.00

5.00

8.00

5.00

8.00

8.00

8.00

5.00

7.00

0.00

Max

imal

value

10.0

011

.00

10.0

010

.00

10.0

010

.00

10.0

010

.00

10.0

010

.00

10.0

079

.00

105.

0010

.00

10.0

010

.00

10.0

010

.00

10.0

010

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0.00

0.00

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0.00

0.00

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0.00

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0.00

1.00

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0.00

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0.38

-0.5

92.

75-1

.16

1.11

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10.

7685

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104.

66-1

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1.20

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3-0

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0.01

0.12

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10.

06-1

.13

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-0.1

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0.99

-1.0

58.

559.

900.

06-1

.12

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1.18

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fiden

ance

inte

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0.01

0.02

0.01

0.02

0.01

0.01

0.01

0.01

0.02

0.02

0.01

0.04

0.05

0.02

0.01

0.01

0.01

0.02

0.01

0.02

Trad

e an

d in

dust

ry: A

udit

work

item

(use

fuln

ess

- rel

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ce)

ques

tion

19 a

udit

work

item

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fuln

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19 a

udit

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item

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vanc

e

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19 a

udit

work

item

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ques

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19 a

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vanc

e

LXII

Frage 20

Item

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iality

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1366

20.4

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n53

2824

105

20.6

Det

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find

ings/p

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20.7

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2824

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1810

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Man

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ent s

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men

t41

2624

9120

.11

Dist

ribut

ion

list o

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3820

765

20.1

2 O

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info

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86

519

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0.12

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1.00

0.97

0.97

0.98

20.2

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with

rega

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risk

0.75

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0.72

20.3

A ra

ting

with

rega

rd to

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590.

610.

430.

5520

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0.98

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20.5

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sion

0.95

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0.80

0.88

20.6

Det

ailed

find

ings/p

robl

ems

0.79

0.91

0.73

0.81

20.7

Prio

r aud

it fin

ding

s0.

610.

450.

400.

5120

.8 R

ecom

men

datio

n0.

790.

850.

800.

8120

.9 A

udit

time

spen

t0.

790.

850.

800.

8120

.10

Man

agem

ent s

tate

men

t0.

410.

550.

330.

4320

.11

Dist

ribut

ion

list o

f the

aud

it re

port

0.68

0.61

0.23

0.55

20.1

2 O

ther

info

rmat

ion

0.14

0.18

0.17

0.16

Sam

pling

dist

ribut

ion

5633

3011

9

LXIII

Frage 21

Proc

edur

es fo

r rat

ing

defin

ition

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Ban

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ings

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spec

ts7

87

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spec

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d as

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s5

68

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danc

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ings a

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s im

pact

54

312

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enda

nce

on re

com

men

datio

n an

d its

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ct4

23

9

Proc

edur

es fo

r rat

ing

defin

ition

(ope

n qu

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ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

No

ratin

g de

finitio

n0.

090.

060.

030.

073

levels

of r

ating

0.27

0.24

0.23

0.25

4 lev

els o

f rat

ings

0.27

0.18

0.13

0.21

5 lev

els o

f rat

ing0.

130.

060.

030.

086

levels

of r

ating

0.02

0.00

0.00

0.01

Mat

erial

ity a

spec

ts 0.

110.

150.

130.

13Ri

sk a

spec

ts0.

130.

240.

230.

18C

ontro

l wea

knes

ses a

spec

ts0.

140.

210.

200.

18A

ctio

ns n

eede

d as

pect

s0.

090.

180.

270.

16D

epen

danc

e on

find

ings a

nd it

s im

pact

0.09

0.12

0.10

0.10

Dep

enda

nce

on re

com

men

datio

n an

d its

impa

ct0.

070.

060.

100.

08

Sam

pling

dist

ribut

ion

5633

3011

9

LXIV

Frage 22

Det

erm

inat

ion

of re

port

ing

sign

ifica

nce

(ope

n qu

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n)Tr

ade

and

indu

stry

Ban

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nce

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rall

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spec

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iality

asp

ects

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43

21Im

pact

and

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(risk

) asp

ects

1414

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esse

s asp

ects

66

113

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spec

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11

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pro

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ion

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cts

10

01

Prof

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men

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se b

y ca

se)

57

517

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ings i

mpa

ct a

spec

ts14

55

24A

udit

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asp

ects

01

12

Act

ion

take

n de

man

d as

pect

s0

22

4

Det

erm

inat

ion

of re

port

ing

sign

ifica

nce

(ope

n qu

estio

n)Tr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

Com

plian

ce a

spec

ts0.

040.

000.

000.

02M

ater

iality

asp

ects

on b

usine

ss0.

250.

120.

100.

18Im

pact

and

likeli

hood

(risk

) asp

ects

0.25

0.42

0.30

0.31

Con

trol w

eakn

esse

s asp

ects

0.11

0.18

0.03

0.11

Resid

ual r

isks a

spec

ts0.

090.

030.

030.

06A

sset

pro

tect

ion

aspe

cts

0.02

0.00

0.00

0.01

Prof

essio

nal j

udge

men

t (ca

se b

y ca

se)

0.09

0.21

0.17

0.14

Find

ings i

mpa

ct a

spec

ts0.

250.

150.

170.

20A

udit

track

asp

ects

0.00

0.03

0.03

0.02

Act

ion

take

n de

man

d as

pect

s0.

000.

060.

070.

03

Sam

pling

dist

ribut

ion

5633

3011

9

LXV

Frage 23

Org

aniza

tion

stru

ctur

eTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

23.1

Cen

traliz

ed21

125

3823

.2 C

entra

lized

with

regio

nal b

ranc

hes

1714

1748

23.3

Dec

entra

lized

86

317

23.4

Mat

rix o

rgan

izatio

n9

14

1423

.5 o

ther

form

s1

01

2

Answ

ers 1

2.5

Oth

ers

dece

ntra

lized

func

tion

lines

Org

aniza

tion

stru

ctur

eTr

ade

and

indu

stry

Ban

ksIn

sura

nce

Ove

rall

23.1

Cen

traliz

ed0.

380.

360.

170.

3223

.2 C

entra

lized

with

regio

nal b

ranc

hes

0.30

0.42

0.57

0.40

23.3

Dec

entra

lized

0.14

0.18

0.10

0.14

23.4

Mat

rix o

rgan

izatio

n0.

160.

030.

130.

1223

.5 o

ther

form

s0.

020.

000.

030.

02

Sam

pling

dist

ribut

ion

5633

3011

9

LXVI

Frage 24

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 6.96 7.03 6.80 6.95Sample Deviation 2.83 1.94 1.71 2.33Mode 10.00 8.00 8.00 8.00Median 8.00 8.00 8.00 8.00Maximal value 10.00 10.00 8.00 10.00Minimal value 1.00 4.00 1.00 1.00Kurtosis -0.44 -0.94 3.22 0.19Skew -0.75 -0.32 -1.71 -0.80Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

Legend1 = very strong disapproval with the sentence2 = strong disapproval with the sentence3 = some strong aspects of disapproval with the sentence4 = medium strong aspects of disapproval with the sentence5 = less neutral position to the sentence6 = more neutral position to the sentence7 = medium strong aspects of approval with the sentence8 = some strong aspects of approval with the sentence9 = strong approval with the sentence10 = very strong approval with the sentence

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 3.98 4.70 6.40 4.82Sample Deviation 2.24 2.60 2.34 2.55Mode 5.00 1.00 8.00 5.00Median 4.00 5.00 7.50 5.00Maximal value 8.00 9.00 9.00 9.00Minimal value 1.00 1.00 1.00 1.00Kurtosis -1.12 -1.33 0.83 -1.25Skew 0.00 -0.08 -1.38 -0.22Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 5.75 7.06 6.57 6.32Sample Deviation 3.00 2.24 1.55 2.53Mode 7.00 8.00 7.00 7.00Median 7.00 7.00 7.00 7.00Maximal value 10.00 10.00 9.00 10.00Minimal value 0.00 1.00 3.00 0.00Kurtosis -0.91 2.18 0.07 0.07Skew -0.44 -1.44 -0.64 -0.85Confidenance interval 0.03 0.02 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 5.40 6.58 6.17 5.92Sample Deviation 3.09 1.66 1.82 2.49Mode 10.00 5.00 6.00 5.00Median 5.00 6.00 6.00 6.00Maximal value 10.00 9.00 10.00 10.00Minimal value 0.00 3.00 2.00 0.00Kurtosis -1.21 -0.78 0.11 -0.54Skew 0.06 0.08 -0.30 -0.28Confidenance interval 0.03 0.01 0.02 0.01

24.1 Not implemented recommendations are a rating driver.

24.2 Auditors with long standing working experience become less risk averse.

24.3 The Internal Audit organization shall follow the business organization.

24.4 Audit efficiency is reached by time and issue measurement.

LXVII

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 8.89 8.33 7.13 8.25Sample Deviation 2.30 1.78 1.85 2.19Mode 10.00 10.00 7.00 10.00Median 10.00 9.00 7.00 9.00Maximal value 19.00 10.00 10.00 19.00Minimal value 2.00 5.00 2.00 2.00Kurtosis 7.33 -0.49 1.03 4.46Skew 0.60 -0.86 -0.59 0.22Confidenance interval 0.02 0.01 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.16 7.76 7.00 7.27Sample Deviation 2.92 2.46 1.91 2.56Mode 10.00 10.00 8.00 10.00Median 8.00 8.00 7.00 8.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 0.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis -0.42 -0.45 5.31 0.11Skew -0.78 -0.92 -1.46 -0.84Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.02 6.97 6.13 6.68Sample Deviation 2.43 2.07 1.94 2.24Mode 10.00 5.00 6.00 8.00Median 7.00 7.00 6.00 7.00Maximal value 10.00 10.00 9.00 10.00Minimal value 2.00 4.00 0.00 0.00Kurtosis -1.11 -1.39 2.57 -0.42Skew -0.22 0.04 -1.05 -0.26Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.05 6.42 6.40 6.49Sample Deviation 2.45 1.75 2.25 2.37Mode 10.00 5.00 6.00 8.00Median 7.00 6.00 6.00 7.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 4.00 0.00 0.00Kurtosis -0.76 -1.20 0.84 -0.15Skew -0.38 0.26 -0.67 -0.49Confidenance interval 0.02 0.01 0.03 0.01

24.5 Internal Audit shall report to the Audit Committee to achieve independence.

24.6 Internal Audit should not be involved in business decisions/activities.

24.7 Internal Audit needs educational training at least 10 days a year.

24.8 Internal Audit is a unique source for talent development of young managers.

LXVIII

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 6.38 7.09 6.07 7.34Sample Deviation 2.60 1.86 2.39 2.21Mode 8.00 8.00 4.00 8.00Median 7.00 7.00 6.00 8.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 4.00 0.00 0.00Kurtosis -0.38 -0.94 -0.06 0.41Skew -0.60 0.05 -0.26 -0.85Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.53 7.58 6.70 7.37Sample Deviation 2.13 2.08 2.48 2.06Mode 8.00 8.00 7.00 8.00Median 8.00 8.00 7.00 8.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis 0.75 -0.50 0.41 0.50Skew -0.98 -0.64 -0.72 -0.81Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.65 7.45 6.90 7.19Sample Deviation 1.70 2.15 2.38 2.23Mode 8.00 10.00 8.00 8.00Median 8.00 8.00 7.50 8.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 3.00 4.00 0.00 0.00Kurtosis 0.01 -1.08 1.15 -0.04Skew -0.56 -0.41 -1.10 -0.65Confidenance interval 0.01 0.02 0.03 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.18 7.24 7.23 7.18Sample Deviation 2.26 1.80 2.64 2.51Mode 10.00 7.00 8.00 6.00Median 8.00 7.00 8.00 6.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 2.00 4.00 0.00 0.00Kurtosis -0.64 -0.89 0.70 -0.55Skew -0.51 -0.05 -1.08 -0.30Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.01

24.9 Internal Audit shall provide consulting services.

24.10 Human resource management is crucial to Internal Audit.

24.11 Knowledge management is crucial to Internal Audit.

24.12 Internal Audit teams shall consist of interdisciplinary members.

LXIX

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 5.55 6.73 6.70 5.94Sample Deviation 2.32 2.15 3.00 6.54Mode 5.00 6.00 10.00 5.00Median 5.00 6.00 7.00 5.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 72.00Minimal value 1.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis -0.69 -0.92 -0.28 89.58Skew -0.16 0.10 -0.77 8.84Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.04

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 5.89 5.85 6.13 4.96Sample Deviation 9.31 2.27 2.67 2.65Mode 5.00 4.00 8.00 5.00Median 5.00 5.00 7.00 5.00Maximal value 72.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis 49.48 -1.05 -0.35 -0.83Skew 6.86 0.35 -0.70 0.21Confidenance interval 0.08 0.02 0.03 0.02

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 4.38 5.39 5.53 5.31Sample Deviation 2.60 2.54 2.76 2.64Mode 5.00 5.00 8.00 4.00Median 5.00 5.00 6.00 5.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 0.00 2.00 0.00 0.00Kurtosis -0.85 -0.54 -1.01 -0.84Skew 0.28 0.63 -0.24 -0.03Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.02

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 5.38 5.12 5.43 6.61Sample Deviation 2.85 2.42 2.60 2.42Mode 6.00 4.00 7.00 10.00Median 6.00 4.00 6.00 7.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 0.00 1.00 0.00 0.00Kurtosis -1.00 -0.56 -0.60 -0.49Skew -0.08 0.24 -0.27 -0.36Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.01

24.13 Internal Audit must focus more on financial risks.

24.14 Internal Audit must focus more on corporate finance issues.

24.15 A legal expert should analyze reporting issues of the Internal Audit.

24.16 Increased audit efficiency = reduced documentation of audit work performed.

LXX

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 7.05 6.45 6.00 6.34Sample Deviation 2.55 2.37 2.15 2.32Mode 10.00 7.00 7.00 5.00Median 8.00 7.00 6.00 6.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 1.00 0.00 0.00Kurtosis -0.99 -0.04 0.98 0.08Skew -0.43 -0.49 -0.58 -0.40Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 6.36 6.36 6.23 6.00Sample Deviation 2.45 2.15 2.34 2.30Mode 8.00 6.00 6.00 5.00Median 7.00 6.00 6.00 6.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 0.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis 0.06 -1.01 1.10 -0.17Skew -0.56 0.28 -0.63 -0.44Confidenance interval 0.02 0.02 0.03 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 6.04 6.15 5.77 6.18Sample Deviation 2.50 2.28 2.03 1.99Mode 7.00 8.00 6.00 5.00Median 6.00 7.00 6.00 6.00Maximal value 10.00 9.00 9.00 10.00Minimal value 0.00 1.00 0.00 0.00Kurtosis -0.54 -0.35 1.59 0.41Skew -0.24 -0.62 -1.01 -0.52Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 6.22 6.21 6.03 6.60Sample Deviation 2.28 1.62 1.85 1.97Mode 8.00 5.00 6.00 8.00Median 6.00 6.00 6.00 7.00Maximal value 10.00 9.00 9.00 10.00Minimal value 1.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis -0.27 -0.75 2.93 0.60Skew -0.42 -0.04 -1.21 -0.72Confidenance interval 0.02 0.01 0.02 0.01

24.17 The importance of Information Technology (IT) audits will be increasing.

24.18 A special department (= a team of auditors with special knowledge) to cover key risk areas in a timely and effective manner (on management request) is a useful tool for the head of the Internal Audit department.

24.19 Continuous auditing a potential trend at the Internal Auditing.

24.20 Rotation of audit personnel is way to ensure independence/objectivity.

LXXI

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 6.71 6.42 6.60 6.20Sample Deviation 2.09 1.82 1.98 2.34Mode 8.00 8.00 8.00 8.00Median 7.00 7.00 7.00 6.00Maximal value 10.00 9.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 2.00 0.00 0.00Kurtosis 0.17 -0.33 3.03 -0.07Skew -0.66 -0.48 -1.27 -0.53Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 5.82 6.73 6.40 5.63Sample Deviation 2.64 2.05 1.96 2.02Mode 5.00 8.00 8.00 5.00Median 6.00 7.00 7.00 6.00Maximal value 10.00 10.00 8.00 10.00Minimal value 0.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis -0.65 -0.54 4.22 0.24Skew -0.13 -0.44 -1.91 -0.24Confidenance interval 0.02 0.02 0.02 0.01

Judgement sentence:

Statistical analysis Trade and industry Banks Insurance OverallMean 4.85 6.27 6.33 5.09Sample Deviation 1.99 1.55 2.12 2.10Mode 5.00 6.00 6.00 5.00Median 5.00 6.00 6.00 5.00Maximal value 10.00 10.00 10.00 10.00Minimal value 1.00 3.00 0.00 0.00Kurtosis 0.30 0.34 1.50 -0.02Skew 0.09 0.16 -0.79 -0.21Confidenance interval 0.02 0.01 0.02 0.01

24.21 Audit procedures, work and reports must be more preventive than reactive.

24.22 Internal Audit should reduce weaknesses. Therefore, Internal Audit should not repeat audit points in different audit reports and focus more on risks through the whole company.

24.23 Internal Audit is a key function to identify earnings management techniques.

LXXII

Frage 25

25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

25.7 Feedback from key stakeholders of the company

25.8 Feedback from employees

25.9 Level of innovation and improvements proposed by audit staff

25.10 Number of audit professionals provided business functions over time

25.11 Other MIS items

25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

25.7 Feedback from key stakeholders of the company

25.8 Feedback from employees

25.9 Level of innovation and improvements proposed by audit staff

25.10 Number of audit professionals provided business functions over time

25.11 Other MIS items

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ms

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tern

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(rel

evan

ce)

LXXIII

25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

25.7 Feedback from key stakeholders of the company

25.8 Feedback from employees

25.9 Level of innovation and improvements proposed by audit staff

25.10 Number of audit professionals provided business functions over time

25.11 Other MIS items

25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

25.7 Feedback from key stakeholders of the company

25.8 Feedback from employees

25.9 Level of innovation and improvements proposed by audit staff

25.10 Number of audit professionals provided business functions over time

25.11 Other MIS items

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25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

25.7 Feedback from key stakeholders of the company

25.8 Feedback from employees

25.9 Level of innovation and improvements proposed by audit staff

25.10 Number of audit professionals provided business functions over time

25.11 Other MIS items

25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

25.7 Feedback from key stakeholders of the company

25.8 Feedback from employees

25.9 Level of innovation and improvements proposed by audit staff

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25.11 Other MIS items

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LXXIV

25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

25.7 Feedback from key stakeholders of the company

25.8 Feedback from employees

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25.10 Number of audit professionals provided business functions over time

25.11 Other MIS items

25.1 Audit day actual vs. planned for each audit phase

25.2 Productivity percentage for each employee / audit

25.3 Number of findings per audit

25.4 Number of reports issued

25.5 Quality of recommendations at audit reports

25.6 Number of training days for each auditor

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LXXXI

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10 47.23 -0.12 -20.1011 48.13 -0.28 -47.0912 67.73 -0.35 -58.4713 36.95 -0.19 -32.3214 18.91 -0.07 -11.2015 68.68 -0.39 -64.3916 82.13 -0.49 -82.1317 36.50 -0.15 -25.5418 29.60 -0.18 -29.0519 37.81 -0.23 -37.7020 67.76 -0.39 -64.4121 60.03 -0.31 -52.2322 50.86 -0.29 -48.1823 46.04 -0.20 -33.1824 33.09 -0.02 -3.1025 51.76 -0.31 -51.7526 30.61 -0.18 -30.6027 45.47 -0.21 -35.4228 51.21 -0.24 -39.9629 45.25 -0.24 -40.1230 54.55 -0.33 -54.5331 -16.93 0.10 17.0232 34.17 -0.03 -4.7133 105.32 0.60 99.0434 52.04 -0.29 -48.7335 154.67 -0.93 -154.5336 145.04 -0.12 -20.4537 73.28 -0.38 -63.1338 92.65 -0.56 -92.4439 77.03 -0.42 -69.1840 34.57 -0.14 -22.7041 186.05 -0.90 -148.6242 31.53 -0.14 -22.5643 109.68 -0.15 -24.1844 49.38 -0.23 -37.9545 112.07 1.65 273.1946 -27.13 0.18 29.2847 213.22 3.61 598.3448 29.65 -0.18 -29.5349 79.56 -0.45 -75.2050 11.29 -0.02 -3.0051 50.61 0.17 28.8252 35.35 0.16 27.2753 42.87 -0.24 -39.4354 111.04 -0.64 -106.0955 28.81 -0.17 -28.7856 96.93 -0.53 -88.6357 50.70 -0.13 -21.0458 592.73 0.24 39.8759 35.18 -0.21 -34.0360 17.93 0.53 88.1661 103.61 -0.57 -95.2762 67.73 -0.35 -58.4763 15.33 -0.05 -8.1064 173.39 -0.90 -148.8165 59.51 -0.33 -55.2066 75.42 -0.43 -72.0567 198.72 -0.97 -161.0768 53.75 -0.32 -53.5269 109.98 -0.66 -109.7570 28.27 -0.17 -28.0471 55.61 -0.28 -46.9172 155.49 -0.48 -80.0973 40.78 -0.23 -38.6774 502.53 1.62 268.8975 540.80 -1.81 -300.5376 39.99 -0.07 -11.0777 85.06 -0.51 -85.0478 55.78 2.22 368.4779 144.86 -0.75 -123.9080 117.26 7.23 1199.7281 59.12 -0.10 -16.0682 85.02 4.46 739.9183 27.19 0.07 12.0684 105.59 0.68 112.2085 12.96 0.69 113.8586 4.74 0.04 6.0387 460.49 -0.58 -95.6988 99.63 -0.55 -91.7489 55.69 -0.34 -55.6990 75.51 -0.40 -65.8891 91.32 -0.51 -85.3892 40.93 -0.25 -40.7093 62.52 -0.21 -35.3294 181.68 0.44 72.7395 24.27 0.13 21.8396 80.26 -0.48 -80.2697 63.91 -0.13 -20.7798 326.91 0.22 36.5799 108.07 -0.24 -40.38

100 102.08 -0.60 -99.04101 52.58 -0.31 -51.93102 68.02 -0.39 -64.91103 38.10 0.43 70.82104 20.41 0.12 20.42105 47.54 -0.24 -39.40106 42.52 0.08 13.44107 34.79 0.59 97.89108 21.94 0.68 112.92109 18.35 -0.05 -8.53110 32.08 -0.16 -25.83111 41.12 0.63 104.46112 11.45 0.13 21.99113 89.86 -0.52 -86.54114 452.95 -0.69 -114.78115 14.62 -0.08 -12.91116 32.08 -0.16 -26.12117 38.11 -0.14 -23.83118 53.85 -0.26 -42.66119 41.19 0.61 102.00

LXXXII

Korrelationsergebnisse C

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Asset return 2009

PE ratio forward

PE ratio current

Entreprise Value

EV/EBITDA

price-to-book value

price-to-sales ratio

profit margin

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ROE

ROA

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EV per share

revenue per share

cash per share

# members Audit Committee

# meetings AC and Head Internal Audit

# internal audit staff

# staff whole company

financial budget in $ in mio.

# audits days per year

# total training days per year

# audit reports per year

# audit recommendations/findings per year

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# meetings AC and Head Internal Audit

# internal audit staff

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LXXXVI

Anhang IV: Unternehmensskandale und ihre Merkmale

Die nachfolgende Tabelle fasst die Unternehmensskandale zusammen, die in den letzten

drei Jahrzehnten aufgetreten sind. Insbesondere die wesentlichen Merkmale und Schwä-

chen in der Corporate Governance sind dargelegt, die für die Arbeit der Internen Revision

und des Audit Committees von Relevanz sind. Für eine detaillierte Schilderung der Un-

ternehmensskandale wird auf die angegebene Literatur verwiesen.

Unternehmen Ereignisjahr Wesentliche Merkmale Wesentliche Schwächen in der Corporate Governance

Guinness 1986 - Bestechungen - Fehlende interne Kontrollen

Barlow Clowes 1988 - Investoren bestohlen - Mangelhaft durchgeführte Prüfungs-

handlungen durch die Interne und Externe Revision bei bedeutenden Tochgesellschaften

Polly Peck International 1989 - Falsche Rechungslegungsprozesse - Betrug, Diebstahl von Unterneh-

menswerten

BCCI (Bank of Credit and Commerce Interna-tional)

1991 - Bedeutender Betrugsfall - Fehlerhafte interne Kontrollen

Maxwell 1991 - Betrug - Interessenskonflikte - Fehlerhafte Leistungen der Externen

Prüfer

Baring Futures 1995 - Fehlende interne Kontrollen - Fehlerhafte Überwachung von Futu-

regeschäften

Metropolitan Police 1995 - Fehlende interne Kontrollen - Betrug

Sumitomo Corporation 1996 - Insiderhandel, Interessenskonflikte

LXXXVII

- Marktmanipulation - Fehlende interne Kontrollen

Daiwa Bank 1996 - Betrug - Fehlende interne Kontrollen - Fehlende Trennung von Kontrolle

und Aufgabenausführung (‚separati-on of duties’)

Morgan Grenfell 1996 - Unerlaubte Geschäftstransaktionen - Fehlende interne Kontrollen

Inland Revenue 1997 - Bestechungen - Fehlende interne Kontrollen

Liberty National Securi-ties

1999 - Betrug - Persönliche Bereicherung

Sellafield (Nuklearge-schäft)

2000 - Fehlende Überwachung - Fehlerhafte interne Kontrollen

Daewoo Group 2000 - Bilanzfälschungen - Betrug - Schuldenberg- Fehlende Kontrollen - Versage der Externen Revision

Equitable Life 2001 - Fehlerhafte Policen ausge-stellt/Prozesse

- Fehlende interne Kontrollen - Mangelhafte Aufsicht

Alder Hey 2001 - Fehlende Ethikvorgaben (Organhan-del)

- Fehlende interne Kontrollen

Enron 2001 - Bilanzfälschung - Fehlende effiziente Kontrollen - Liquiditätskrise - Versagen der Externen Revision

SairGroup 2001 - Fehlerhafte Strategie - Liquiditätskrise

Asea Brown Boveri 2001 - Fehlerhafte Strategie

LXXXVIII

(ABB) - Finanzielle Notlage

Arthur Andersen 2002 - Betrug - Interessenskonflikte - Unethisches Verhalten - Justizbehinderung

Allied Irish Bank (AIB) 2002 - Schwache Unternehmensaufsicht - Schwache Interne Revision - Schwache internes Kontrollumfeld

Merrill Lynch 2002 - Falsche Beratungsprozesse - Fehlerhafte interne Kontrollen

Xerox 2002 - Fehlerhafte Rechnungslegungspro-zesse

WorldCom 2002 - Bilanzbetrug- Fehlbuchungen (11 USD Mrd.) - Fehlerhafte Rechnungslegungspro-

zesse - Fehlende effiziente Kontrollen - Versagen der Externen Revision

Vivendi 2002 - Fehlerhafte Strategie - Versagen der Kontrolle und Überwa-

chung

Kirch Media 2002 - Fehlerhafte Strategie - Überschuldung- Ungenügende Offenlegung von Fi-

nanzkennzahlen- Versagen von Kontrollen

Siemens 2006 - Schwarze Kassen, schwache Kon-trollen

- Korruption- Schmiergelder

Société Generale* 2008 - Betrug - Veruntreuungen von 50 Mrd. EUR - Insiderhandel- Ungenügende Kontrollen

LXXXIX

Lehman Brothers* 2008 - Ungenügendes Risikomanagement - Fehlerhafte Kontrollen - Sehr risikoreiche Strategie

UBS* 2008, 2009 - Fehlerhafte Prozesse in der Beratung im Zusammenhang mit Wealth Ma-nagement Dienstleistungen in Ame-rika

- Mangelhaftes Risikomanagement

British Petrol (BP)* 2010 - Fehlerhafte Kontrollen bei Ölplatt-formen

- Bestechungen von Aufsichtsbehör-den

Goldman Sachs 2010 - Busse wegen Interessenkonflikten- Fehlerhafte interne Kontrollen bei

der Beratung und Unternehmens-transaktionen (Betrug)

Tabelle 20: Unternehmensskandale und deren Merkmale im Detail (in Anlehnung an Roth, 2007, Seiten 5ff. in Verbindung mit Pickett Spences, 2003, Seiten 37ff.)

Legende: (*) Aktuellere Beispiele sind der Tagespresse und von Nachrichtendiensten ent-nommen (Neue Zürcher Zeitung, Thomson Reuters).

XC

Anhang V: Liste der Interviewpartner

Heike Berger, BaFin

Elektronisches Interview am 23. November 2010 Bonn/St. Gallen

Ellena Bellizzi, ISVAP (Italien)

Elektronisches Interview am 1. Dezember 2010 Rom/St. Gallen

Jessica Chew Cheng Lian, Bank Negara of Malaysia

Elektronisches Interview am 20. November 2010 St. Gallen

Dr. Hans Ulrich Doerig, Credit Suisse Group AG

Persönliches Gespräch am 22. November 2010 in Zürich

Dr. Renato Fassbind, Credit Suisse Group AG

Persönliches Gespräch am 14. Juni 2010 in Zürich

Dr. Hans-Werner Gassner, Liechtensteinische Landesbank

Persönliches Gespräch am 15. Juni 2010 in Vaduz

Dr. Tobias Guldimann, Credit Suisse Group AG

Persönliches Gespräch am 14. Juni 2010 in Zürich

Chris Hibben, FSA (UK)

Elektronisches Interview am 19. November 2010 London/St. Gallen

Dr. iur. Peter Kurer, UBS

Persönliches Gespräch am 15. März 2010 in St. Gallen

Fabrice Mace, Banque de France

Elektronisches Interview am 18. November 2010 Paris/St. Gallen

XCI

Gabe Shwan Varges, eidgenössiche Finanzmarktaufsichtsbehörde (FINMA)

Persönliches Gespräch am 5. Januar 2010 in St. Gallen

Cecilia Wannerholm, SB (Schweden)

Elektronisches Interview am 17. November 2010 Stockholm/St. Gallen

Dr. Peter Weibel, Credit Suisse Group AG

Persönliches Gespräch am 11. September 2009 in Zürich

XCII

Anhang VI: International Standards for the Professional Prati-

ces of Internal Auditing Standards

Die Standards, die seit dem 1. Januar 2009 in Kraft sind, bilden die Grundlage für die Ar-

beit der Internen Revision. Von vielen Aufsichtsbehörden werden die Vorgaben des Insti-

tute of Internal Auditors (IIA) mittels Verordnungssetzung übernommen. Zudem können

die Mitglieder der nationalen Verbände dazu verpflichtet werden, die Normen des Institu-

te of Internal Auditors zu übernehmen. Die nationalen Verbände selbst sind in der Regel

Mitglied am Institute of Internal Auditors. Die nachfolgende Tabelle fasst die Standards

in kurzer Form zusammen.

Standard Wesentliche Inhalte 1000 Zweck, Verantwortung und Aufgaben der Internen Revision 1010 Code of Ethics, Internal Audit Charter

1100 Unabhängigkiet und Objektivität 1110 Organisatorische Unabhängigkeit 1111 Direkter Zugang zum Verwaltungsrat 1120 Individuelle Unabhängigkeit 1130 Beeinträchtigung von Unabhängigkeit und Objektivität

1200 Professionalität und Sorgfalt 1300 Qualitätszusicherung und Verbesserungsprogramm 2000 Führung der Internen Revision (Planung, Ressourcen, Weisungen,

Berichterstattung)

XCIII

2100 Inhalt der Prüfungsarbeit (Arbeitsfokus auf Governance, Riskmana-gement und interne Kontrollen)

2200 Planung von Prüfungsarbeiten 2300 Durchführung von Prüfungsarbeiten (Informationsverarbeitung)

2400 Berichterstattung über die Prüfungsarbeiten 2500 Überwachung von Prüfungsempfehlungen 2600 Überwachung von Restrisiko mit der Geschäftsleitung Tabelle 21: Kurzfassung über die International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing Standards (Quelle: Institute of Internal Auditors, 2009, Seiten 1ff.)

XCIV

Anhang VII: Prüfungsschritte für die Interne Revision für die

Informationstechnologie nach COBIT

Die nachfolgende Tabelle zeigt die definierten Prüfungsschritte nach COBIT auf, die

zugleich gezielt spezifische Informationskriterien als Prüfungsziele abdecken.

Cobit Standards 1 2 3 4 5 6 7P01 Define a IT plan X X P02 Define information architecture X X X X

P03 Determine technological direction X X

P04 Define IT procedures X X

P05 Manage the IT investments X X X

P06 Communicate management aims and directions X X

P07 Manage IT human resources X X

P08 Manage quality X X X X

P09 Assess and manage IT risks X X X X X X X

P010 Manage projects X X

AI1 Identify automated solutions X X

AI2 Acquire and maintain application software X X X X

AI3 Acquire and maintain technology infrastructure X X X X

AI4 Enable operation and use X X X X X X

AI5 Procure IT resources X X X

AI6 manage changes X X X X X

AI7 Install and accredit solution and changes X X X X

DS1 Define and manage service levels X X X X X X X

DS2 Manage third-party services X X X X X X X

DS3 Manage and perform capacity X X X X X X X

DS4 Ensure continuous service X X X

DS5 Ensure system security X X X X X

DS6 Identify and allocate costs X X

XCV

DS7 Educate and train users X X

DS8 Manage service desk X X

DS9 Manage configuration X X X X

DS10 Manage problems X X X

DS11 Manage data X X

DS12 Manage physical environment X X

DS13 Manage operations X X X X

ME1 Monitor and evaluate IT performance X X X X X X X

ME2 Monitor and evaluate internal control at IT X X X X X X X

ME3 Ensure compliance with external requirements X X

ME4 Provide IT governance X X X X X X XTabelle 22: Kurzfassung über COBIT-Prüfungsschritte (Quelle: IT Governance Institute, Seite 173) Legende

1 = Effectiveness 2 = Efficiency 3 = Confidentiality 4 = Integrity 5 = Availability 6 = Compliance 7 = Reliability PO = Plan and organize AI = acquire and implement DS = deliver and support ME = manage and evaluate

XCVI

Anhang VIII: Techniken von ‚Earnings Management’ und Red

Flags für die Interne Revision

Die nachfolgende Tabelle fasst die bekannten Techniken des ‚Earnings Management’ zu-

sammen, die als Red Flags für die Identifikation der Internen Revision dienen können.

Kategorie Red Flags / Inhalt

Umsätze

Gewinne

- Starker Anstieg der Forderungen aus Lieferung und Leistung

- ’Bill-and-hold-sales’

- Starker Anstieg des Gebrauchs des operativen Leasings

- ’Sale-and-lease-back’-Geschäft

- Viele Tauschgeschäfte

- Umsatzwachstum nicht konsistent mit übrigen Wachstumsraten

- Starkes Umsatzwachstum im letzten Quartal

- Umklassifizierung von aussergewöhnlichen und einmaligen Gewinnen zu ordentlichen Gewinnen

Aufwendungen

Verluste

Verletzung der Stetigkeit über die Jahre

Klassifikation als aussergewöhnliche Aufwendungen

Benützung von nicht konservativen Abschreibungssätzen und -methoden

Aufbau von hohen Beständen an Warenlagern

Kapitalisierte Aufwendungen (stark zunehmend)

Restrukturierungsaufwendungen berücksichtigt über mehrere Jahre

Tiefe Werte für Debitorenverluste

Bilanz Präferenz von operativem Leasing

XCVII

Starker Gebrauch von ’Special Purpose Entities’

Starke Benützung der Equity Methode bei Beteiligung nahe der 50%-Anteilsgrenze

Starker Anstieg von latentem Steuerguthaben

Starker Verkauf von Forderungen aus Lieferung und Leistung

Aggressive Auslegung von Schätzungen und Annahmen in den Rechnungslegungsweisungen eines Unternehmens

Tabelle 23: Techniken des ‚Earnings Management’ (Quelle: Richardson et al., 2009, Sei-ten 301ff.)

XCVIII

Anhang IX: Messmethoden für ‚Earnings Management’

Die nachfolgende Tabelle zeigt bekannte Techniken der Identifikation von ‚Earnings Ma-

nagement’ Praktiken auf. Es ist zweckmässig, diese Kennzahlen über Jahre hinweg zu er-

rechnen und diese in einen Vergleich mit anderen Unternehmen zu stellen.

’Earnings quality’ Masszahl Formel / Erklärung Balance sheet accruals ratio Richardson et al. (2009) approach 2/)(

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NOA = net operating assets = total assets – cash – (total liabilities – total debt)

Cash flow accrual ratio Richardson et al. (2009) approach 2/)(

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NI = Net Income CFO = Cash flow from operations activities CFI = Cash flow from investing activities

Leuz et al. (2003) approach

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NICFOPenmanapproach

Penman (2001) approach (alternative measurement) NICFOapproahaPenman .

Tabelle 24: Methoden für die Identifikation von ‚Earnings Management’ (Quelle: Ab-delghany, 2005, Seite 1002)

XCIX

Anhang X: Prüfungsprozess der Externen Revision

Die nachfolgende Grafik gibt einen detaillierten Überblick über den Prüfungsprozess der

Externen Revision.

Phase I: Prüfungsplanung

Kundenakzeptanz Durchführung der ersten Planungen

Verständnisgewinnung Branche Verständnisgewinnung Kunde

Beurteilung Kunden-Geschäftsrisiko

Durchführung erster analytischer Prüfungs-handlungen

Festlegung Wesentlichkeit Festlegung Prüfungsrisiko / inhärentes Risiko

Beurteilung internes Kontrollumfeld Beurteilung Kontrollrisiko

Beurteilung des Betrugsrisikos

Festlegung Prüfprogramm Festlegung Prüfungsplan

C

Abbildung 44: Prüfungsprozess der Externen Revision im Detail (Quelle: Arens et al., 2008, Seite 2)

Phase II: Prüfungsanalyse

Durchführung von Tests der internen Kontrol-len

Durchführung von substanziellen Tests der in-ternen Kontrollen

Beurteilung der Wahrscheinlichkeit eines Fehlers in der Rechnungslegung

Beurteilung: hoch-mittel-klein Durchführung von Prüfungsarbeiten

Zusammentragung der Prüfungsevidenz Beurteilung der Prüfungsresultate Erstellung Prüfungsbericht Diskussion der Ergebnisse mit dem Audit Committee und der Geschäftsleitung

Reduktion Kontrollrisiko?

Ja

Nein

Phase III: Prüfungsdurchführung

Phase IV: Prüfungsberichterstattung

CI

Anhang XI: Aufgaben des Audit Committees in der Praxis

Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über definierte Aufgaben des Audit

Committees in der Praxis. Dabei sind die definierten Branchen dargestellt.

Functions/responsibilities

Ove

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trad

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Monitoring financial statement (procedures) 119 33 30 56Monitoring internal control system 115 33 29 53Monitoring performance of audit (external and internal) 114 32 29 53Monitoring compliance to laws, policies and ethical guidelines 111 33 29 49Monitoring the risk management functions 95 31 24 40Review of key findings of audit (external and internal) 88 27 23 38Review yearly audit plan (external and internal) 88 24 22 42Monitoring independance of audit function (external and internal) 81 25 19 37Monitoring qualification of audit (external and internal) 81 21 19 41Review all critical accounting policies 55 15 13 27Review all financial information prior to publication 42 13 8 21Review risk assessment of audit (external and internal) 40 11 13 16Review implementation status of audit points (external and internal) 39 11 10 18Approval to non-audit services 36 11 12 13Review disclosures of financial reporting 36 6 7 23Monitoring the coordination of external and internal audit 32 10 11 11Monitoring finanial results 31 5 5 21Approval of staffing and organization of internal audit function 28 9 10 9Monitoring the Code of Conduct (ethical guidelines) 22 6 5 11Monitoring of the financial development of the company 18 6 4 8Assessment of the risk of material misstatement 15 3 3 9Monitoring misconduct (whistleblowing) 14 4 2 8Monitoring of the corporate governance structure 14 4 5 5Review of significant changes of the audit plan and achievement 11 6 2 3Monitoring information systems 10 3 0 7Monitoring of investment plans 10 3 3 4Review the risk strategy and profil of a company 10 3 4 3Assessment of the CEO and CFO performance 8 3 2 3Review of material complaints 8 1 2 5Monitoring of subsidiaries 5 2 2 1Monitoring potential conflicts of interest 5 2 1 2Review of self assessment of the audit function (external and internal) 5 1 0 4Assessment and monitoring of internal guidelines/directives 4 4 0 0Review of regulatory reporting 4 4 0 0Monitoring the tax policy 3 1 0 2Review fraud reports from audit function (external and internal) 3 0 2 1Review of rotation of the Head of Internal Audit 3 2 1 0Approval of large M&A transactions 2 0 1 1Assess the financial risk of the company 2 0 0 2Approval and review of the responsibility of internal audit 1 0 0 1Regular information to other Boad of Directors members 1 0 0 1Review of best practices within in the company by audit functions 1 0 0 1Review of related party transactions 1 0 0 1Review of significant transactions 1 0 0 1Review pension (accounting) issues 1 0 0 1

Responsibilities/funtions: 45

CII

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Lebenslauf

Schweizer Staatsbürgerschaft, geboren am 6. Mai 1980

Akademischer Werdegang

09/2009 – 09/2011 Doktorand der Hochschule St. Gallen (HSG)

07/2006 – 08/2009 Ausbildung zum eid. dipl. Wirtschaftsprüfer

04/2005 – 07/2006 Master of Arts (HSG) in Finance and Accounting (HSG)

09/2001 – 09/2004 Bachelor of Business Administration

08/1996 – 08/1999 Kaufmännische Berufsmaturität

Praxiserfahrung

seit 10/2006 Internal Audit Credit Suisse Group AG, Zürich

10/2004 – 3/2005 KPMG St. Gallen, External Audit

09/1999 – 08/2001 Wealth Management bei der UBS AG (St. Gallen, Lausanne)

08/1996 – 08/1999 Kaufmännische Berufsmaturitätslehre bei der UBS AG (Wil)

Publikationen

Moderne Unternehmensbewertung (Schweizer Treuhänder, 2006)

Rechtliche Risiken bei Banken (Schweizer Treuhänder, 2009)

Risikobeurteilung mittels Messung der Earningsqualität (Schweizer Treuhänder, 2011)