Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl Prof. Dr. Heinrich Wottawa

Die richtige Passung von Mensch und Arbeit

Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl

Prof. Dr. Heinrich Wottawa

Ruhr-Universität Bochum

Übersicht

1. Potenzial und Leistung

2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft

3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben

4. Methoden zur Potenzialeinschätzung

5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung

7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

Potenzial und Leistung

Potenzial„Können“

Leistung im Beruf

Potenzial„Wollen“

Damit man etwas tut, muss man es sowohl

• Wollen

als auch

• Können


Potenzial „Können“

• Intelligenz

• Lernfähigkeit

• Konzentration

• Selbstbeobachtungsfähigkeit ....

Potenzial „Wollen“

• Dienstleistungsbereitschaft

• Spaß an Gestaltung

• Konfliktbereitschaft

• Durchsetzungstendenz....

Beispiele


Problem:

Damit man etwas tut, muss man es nicht nur Wollen und Können, sondern auch

Dürfen!

Potenzial und Leistung: Richtiges Steuern der Gesellschaft, richtiges Führen im Betrieb

Potenzial„Können“

Leistung im BerufFührung

(Ziele, Controlling, Incentives, Sanktion)

Passungzum „Wollen“

Potenzial„Wollen“

Freude oderLustlosigkeit an der Arbeit

Übersicht








Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem

Menschen Arbeitsplätze

Ideal: Perfekte zahlenmäßige Übereinstimmung.


Arbeitsplätze


Selbst bei idealen Zahlenverhältnissen am Arbeitsmarkt benötigt man Pontenzialanalysen zur Sicherung der Passung von Stelle und Bewerber!


Arbeitsplätze

Fehlende Passung schadet

• dem Unternehmen und

• dem Mitarbeiter!



Stellenmangel: Hier kann das Arbeitgeber die geeignetsten Aussuchen, viele an sich Geeignete bleiben aber auf der Strecke



Stellenmangel


Problem: „Wir brauchen mehr Arbeitsplätze oder Lehrstellen, keine besseren Auswahlverfahren!“

•Die Potenzialanalyse schafft direkt keine Stellen, vernichtet aber auch keine

• Durch bessere individuelle Passung kann sie zum Wachstum der Wirtschaft beitragen (realistisch sind Produktivitätssteigerungen von 2- 5 %)

• Die Bereitschaft von Arbeitgebern zu Einstellungen ist umso höher, je geringer die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung ist!



Fehlende Passung der Menschen zu aktuellen Stellenanforderungen: Hier kann die Potentialanalyse helfen, die individuell und volkswirtschaftlich beste Personalenwicklung zu finden.


Ohne ausreichende Passung von

•Können

•Wollen

•Dürfen

sind die Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung, Umschulung etc. vergeudet und könnten nutzbringender für die Betroffenen eingesetzt werden!


Fehlende „oberflächliche“ Passung von Menschen zu Stellen

Entscheider

Stelle Bewerber

Wie der Entscheider sie/ihn sieht

Wie sie/er aktuell ist

Wie sie/er nach PE-Maßnahme wäre


Pontenzialanalysen können Irrtümer auf Grund fester „Filter“ der Arbeitgeber bei der Bewerberauswahl wie

•zu hohes Alter (noch flexibel und lernfähig?)

• niedriger oder fehlender Schul- und Ausbildungsabschluß (dumm oder faul?)

• fehlende Berufserfahrung (In den Betrieb integrierbar? Anpassungsbereitschaft?)

verhindern helfen!


Falsche „Selbsteinschätzung“ der Menschen

Stelle(oder Ausbildung)

Mensch: „Überschätzer“

Wie sie/er sich sieht

Wie er/sie aktuell ist

Mensch: „Unterschätzer“

Wie sie/er sich sieht

Wie er/sie aktuell ist

Hier kann die Potentialanalyse helfen, die negativen Folgen falscher Bildungs- und Berufsentscheidungen durch Beratung zu verhindern.


„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen










Potenzialanalysen sind ein gute Grundlage für die Beratung über die

• eigenen Stärken,

• Schwächen

•Entwicklungsmöglichkeiten

und können helfen, wieder neues Selbstvertrauen zu erwerben!

Übersicht








Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

Häufige Problemfelder:

• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“)



• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“)




• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“)

• Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden? Welches Können ist noch erreichbar, will er das, wie entwickelt sich seine Persönlichkeit....“)




• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters?“)

• Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden?“)

• Richtiges Führen (Ziele, Steuerung, Incentives)


Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“

Beispiele:

• Passungsproblem: Art der Ziele und des Controllings


Output (Verhalten nach außen)

Führung

Verhaltensvorgaben

Outcome (Wirkung nach außen)

Verhalten

Grundformen von Zielen und Zielcontrolling

Verhaltenssteuerung

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Output (Verhalten nach außen)

Verhaltensvorgaben

Outcome (Wirkung nach außen)

Output

Verhalten


Ergebnisziele

Führung

Outputsteuerung

Persönlichkeit und Passung der Mitarbeiter zu Steuerungsformen

Verhaltenssteuerung (oft in Verwaltung, manchmal Produktion)

• „Nichts falsch machen“ bevorzugt • Gerechtigkeitsprinzipien „Zuständigkeit“ und „Gleichheit“

• Akzeptanz von Vorschriften und Regeln

Outputsteuerung(oft im Vertrieb, manchmal Produktion)

• „Vieles tun“ macht Spaß • Gerechtigkeitsprinzipien „Anstrengung“ und „Leistung“

• Bereitschaft, das eigene Verhalten zu optimieren


Wichtige Potenzialdimensionen zur Passungsbeurteilung (Beispiele)

• Motiv „Hoffnung auf Erfolg“ vs. „Furcht vor Misserfolg“

• Durchsetzungsstreben vs. Anpassungsbereitschaft

• Innovationsfreude vs. Stabilität

• Tendenz zur Abwehr der „Einmischung“ anderer


Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“

Beispiele:

• Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings

• Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik


Individualisierte Leistungsanreize

Wachstums- &Selbsterfüllungs--bedürfnisseGestaltung, Macht,Selbstverwirklichung

Beziehungs--bedürfnisseZuneigung, Kommunikation,Status

Existenz-bedürfnissePhysiologische Erfor- dernisse, Einkommen,Sicherheit

Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung

Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung

Wichtigkeit ZufriedenstellungFrustration

Bedürfnisdynamik (nach Alderfer)

Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)

• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).




• Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)





• Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)



• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“).


• Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)

• Wird „oben“ reduziert, wird das jeweils „untere“ besonders wichtig (z.B. Statussymbole als Streitfall nach „Machtverlust etc.)


Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potential Wollen“

Beispiele:

• Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings

• Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik

• Erfordernis selbständiger Optimierung: Attribuierungstendenz


Entscheidung der Führungskraft

Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung

MisserfolgErfolg

Meine Hartnäckigkeit


MisserfolgErfolg

Meine Fähigkeiten

„Ich bin toll“




MisserfolgErfolg

Meine Fähigkeiten

Zunahme derÄnderungsresistenz

Abwertung

anderer

Erhöhung desSelbstwertgefühls

„Ich bin toll“


Pech



MisserfolgErfolg

Meine Fähigkeiten

Inkompetenz andererKonkurrenz


Abwertung

anderer


„Ich bin toll“


Pech



Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden

MisserfolgErfolg

Meine Fähigkeiten



Abwertung

anderer


„Ich bin toll“


Pech



Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden

MisserfolgErfolg

Meine Fähigkeiten



Abwertung

anderer


„Ich bin toll“


Wichtige Potenzialdimensionen zur Beurteilung der individuellen Neigung zur „Hedonistischen Verzerrung“ (Beispiele)

• Umgang mit Mißerfolgen

• Umgang mit Kritik

• Stabilität des Selbstwertes

• Übermäßige Planungsambitionen

• Delegationsneigung und Delegationsfähigkeit


Konsequenz:

Für

• den richtigen Einsatz

• die beste Entwicklung

• die effizienteste Motivation

• die richtige Führung

von Mitarbeitern muss man nicht nur deren Leistung,

sondern auch deren Potenziale richtig einschätzen!


Übersicht








Methoden zur Potenzialeinschätzung

Einschätzungsmöglichkeiten:

Potenzial

a) Rückschluss von der gezeigten Leistung (z.B.: Wer gut ist, hat auch hohes Potenzial)


Potenzial

Leistung

??? Problem:

Leistung und Potenzial

sind selten identisch!


Leistung

Potenzial


„Over-Achiever“

„Under-Achiever“

Leistung

Potenzial


A

„Over-Achiever“

B

„Under-Achiever“

Zu beachten: Der „Overachiever“ A erbringt eine schlechtere Leistung als der „Underachiever“ B!

Leistung

Potenzial


Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)

• Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich




• PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“: „Vergeudung“ von Geld





• Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“: Erhebliche Gefahr das Scheiterns





• Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“: Erhebliche Gefahr das Scheiterns

• Bei Leistungen im „guten Durchschnitt“ wird kein Handlungsbedarf gesehen:- wenn „Normal-Achiever“: o.k.- wenn „Overachiever“: PE zur Kompetenzsteigerung sinnvoll- wenn „Underachiever“: Veränderte Motivationsanreize effektiv


Potenzial

Leistung

??? Problem:

Leistung und Potenzial

sind selten identisch!

Führungskräfte sind meist gut im Einschätzen der Leistung,aber oft nicht ganz so toll im Einschätzen des Potenzials!


Einschätzungsmöglichkeiten:

Potenzial

a) Rückschluss von der gezeigten Leistung

b) Spezielle, von der aktuellen Leistung unabhängige Instrumente


Potenzial

Leistung

???

Neue Aufgaben(probeweise)

(psychologische)Testverfahren

„Eindruck“ desVorgesetzten

Situative Verfahren(AC, DC...)

(Experten-)Interview, Audit..

Übersicht








Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

Allgemein:

• Jedes Verfahren ist mit Mess-Fehlerquellen verbunden

• Manchmal ist die Interpretation von Profilen schwierig

• Wegen des „Filters“ zwischen Potenzial und Leistung ist nie eine exakte Leistungsprognose für später möglich (bei sehr guter Potenzialmessung sind 35% – 45% Varianzaufklärung üblicher Leistungskriterien realistisch)

Spezielle Probleme:

„Eindruck des Vorgesetzten“

• Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird?

• Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?)

• Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information?

• Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“

• Taktische Nutzung: „Flaschenpost“


Spezielle Probleme:

„Eindruck des Vorgesetzten“

• Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird?

• Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?)

• Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information?

• Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“

• Taktische Nutzung: „Flaschenpost“

Besonders wichtig sind diese Verzerrungsmöglichkeiten bei Outsourcing und Fusionen, Käufen etc.!


Spezielle Probleme:

„Probeweise Übertragung neuer Aufgaben“

• Risiko von Fehlern

• Gesichtsverlust

• Brüche im Lebenslauf

• Aussagekraft kurzzeitiger „Probe“ manchmal fraglich (vor allem bei FK-Aufgaben, da dann ganz andere „Taktik“ gewählt wird)


Spezielle Probleme:

„Situative Verfahren“ (Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen....)

• Potenzial oder Erfahrung / Übung?

• Anpassung an „gewünschtes Verhalten“ möglich

• Richtige Interpretation der Beobachter?


Spezielle Probleme:

„Psychologische Testverfahren“

• Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden?

• Tests erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten

• Simulationsmöglichkeiten

• umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter

• Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von guten Bewerbern)


Spezielle Probleme:

„Psychologische Testverfahren“

• Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden?

• Test erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten

• Simulationsmöglichkeiten

• umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter

• Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von guten Bewerbern)

Durch den Einsatz computergestützter Verfahren haben sich die meisten dieser Probleme erledigt!



Das Hautproblem

für die Nutzung von Testverfahren in Deutschland ist

die mangelnde Vertrautheit

der Unternehmen und Verwaltungen mit solchen Verfahren!

Nutzung von Testverfahren bei Bewerberauswahl in Europa allgemein

O = nie, 1 = selten (- 20%), 2 = manchmal (- 50%), 3 = oft (- 80%), 4 = fast immer

0

1

2

3

4

E B S GB F NL IRE GR P D I

Persönlichkeit Leistung(Ryan, McFarland, Baron, Page, 1999. Personnel Psychology, 52, S. 359-391)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

E B/N/L GB F D

Persönlichkeitstest

Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur Auswahl von Führungskräften

(Schuler, 1996)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

B/N/L E F GB D

Leistungstest

Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur Auswahl von Führungskräften

(Schuler, 1996)

Wenn alle Verfahren Probleme haben:

• wie kann man die Leistungsfähigkeit bestimmen und vergleichen?

• welche Verfahren sind i.A. treffsicher?

• welche Verfahren sind i.A. kosteneffizient?

Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren

Übersicht








Die Aussagekraft von Auswahlverfahren erfaßt man durch Bestimmen ihrer Validität:

Validität: Ausmaß des Zusammenhanges mit Kriterien des beruflichen Erfolges

0: kein Zusammenhang

1: perfekter Zusammenhang



Verfahren Validität

Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) 0,31Assessment-Center (Situative Übungen) 0,37 Einstellungsgespräch, normal 0,38Einstellungsgespräch, strukturiert 0,51Intelligenztest 0,51Arbeitsproben 0,54

Quelle: Schmidt und Hunter 1998


Achtung:

Diese Angaben sind Durchschnittswerte, es kommt sehr darauf an, welche konkreten Verfahren man wählt und wie man es im Detail macht!

Wichtig ist die inkrementelle Validität:

Was bringt ein Verfahren zusätzlich zu dem, was ich ohnedies schon über den Bewerber weiß?



Verfahren Validität allein Verf.+ Test

Intelligenztest 0,51+ Assessment-Center (Verhaltensteile) 0,37 0,53+ Einstellungsgespräch, normal 0,38 0,55+ Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) 0,31 0,60+ Einstellungsgespräch, strukturiert 0,51 0,63+ Arbeitsproben 0,54 0,63

Quelle: Schmidt und Hunter 1998


„40%-Regel“

Eine Steigerung der Validität um 10 Punkte (z.B: von 0,25 auf 0,35) ergibt i.A. durchschnittlich eine Produktivitätssteigerung von 4%

(eine nur ungefähre, grobe Faustregel)


„40%-Regel“: Beispiel Durchschnittliche Produktivität (in D) je Erwerbstätigen und

Jahr EUR 52.820 Falls ein Instrument eine Validität von 0,5 hat, ergibt sich

bei seiner Nutzung eine mittlere Produktivitätssteigerung gegenüber einer „zufälligen“ Auswahl (Validität 0,0) von52.820 x o,4 x 0,5 = EUR 8.451.- pro MA-Jahr

bei einer incrementellen Validität von 0,15:52.820 x 0,4 x 0,15 = EUR 3.169.- pro MA-Jahr

bei einer Verweildauer von 5 Jahren: ca. EUR 15.000.-


Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix!

Besonders nützlich ist die Kombination von

Tests (Leistung, Arbeitshaltung...)

mit

einem „persönlichem“ Verfahren (Strukturiertes Interview, Verhaltensübungen, evtl. Arbeitsprobe)


Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix!

Typische Beispiele für bewährte Kombination: Tests + Einstellungsinterview Management-Audits „Assessment-Cener“ (Interview, Übungen, Tests...) „Development-Center“ „Profiling“-Maßnahmen

Übersicht








Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

Ziele:

• Beratung von Menschen über ihre Potenziale (Problemursachen, Entwicklungsmöglichkeiten)

• Fundierung der PE-Konzeption (Bedarfe, Art der Angebote)

• Beitrag zu strategischen Entscheidungen im Unternehmen, eventuell Region (z. B.: Haben wir Potenzial für verstärkte Service- oder Beratungsleistungen im Haus, was müssten wir entwickeln, was an Personal neu beschaffen?)

• Konkrete Entscheidungshilfen bei externen und internen Stellenbesetzungen sowie bei aufwendigen PE-Maßnahmen


Ziele:

Das alles ist „flächendeckend“ aus Kostengründen nur mit Testverfahren möglich!


Beispiele für PC-Testskalen (aus ELIGO):

Leistung

• Abstraktionsfähigkeit

• Prozessdenken

• Gedächtnis

• Konzentration

• Informationssuche in elektronischen Glossar (Tempo und Qualität)

• Ergebnisorientierte Kontaktgestaltung

C:\Programme\Eligo\EligoOrg.exe


Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO):

Kundenorientierung

• Einfühlungsvermögen

• Selbstbeobachtung

• Leistungsmotiv (im Umgang mit Kunden)

• Dienstleistungsbereitschaft

• Dominanzstreben

• Frustrationstoleranz

• Streben nach sozialer Anerkennung



Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO):

Motivation

• Motiv, Kontakt zu suchen

• Motiv, Erfolg zu suchen

• Motiv, Misserfolg zu vermeiden

• Motiv, selbst zu gestalten

Stressoren

• Mangelnde Erholungsfähigkeit

• Übermäßige Planungsambition

• Ungeduld

• Dominanzstreben (belastende Anspruchshaltung)


Screenings mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren

Hinweis: Man kann auch Leistung testen!

Beispiele für Leistungs-Testskalen (aus ELIGO):

• Call-Center-Arbeitprobe- Bearbeitung von Anrufen (Tempo, Fehler)- Umgang mit Windows (+ Lernpotenzial)- Einschätzen von Emotionen (Stimme)

• Beherrschung der deutschen Sprache- Schriftsprache- Ausdrucksvermögen

• Produktive Teamleitung (Video)

•Wissenstest jeder Art (z.B. CNC) können auf Wunsch erstellt oder übernommen werden!


Evaluation mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren

Hinweis: Man kann auch das Erreichen von Lernzielen testen!

Beispiele für PE-Evaluationsmöglichkeiten:

• Wissen: Nachweis des Erfolges durch Vorher-Nachher Testung

• Einstellungen, Arbeitshaltungen: o Fragebögen o Bearbeitung arbeitsrelevanter Situationen o emotionale Bevorzugungen mit IAT-Prinzip (nicht verfälschbar)

• Transfer in die Praxis : o „experimentelle“ Ansätze der Situationsbearbeitung o nachfassende Befragungen der Teilnehmer o 360° - Prinzip



Technische Durchführung

Für große Vorhaben zur Beratung, Vermittlung, Auswahl oder Evaluation wird die Durchführung durch intra- oder internetgestützte Testsysteme mit entsprechenden Datenbanken zur gezielten Suche wesentlich erleichtert!


Technische Durchführung

Beispiel:

Personalsuche und Auswahl für größere Betriebe (oder Netzwerke von KMUs)

Internetrecruiting: „Personalmarketing“Internetrecruiting: „Personalmarketing“

Internet-Recruiting-Tool PERLS

Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)

Nutzenfür Bewerber

bieten!

“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting

Grundidee:

Ein Angebot, das den Interessenten Spass macht oder ihnen für sie interessante und nützliche Informationen bietet.

Wettbewerbe

Individuelle Beratung, stellen- oder berufsbezogen

Individuelle Beratung, allgemein


Wettbewerbe

Diese können sehr fachbezogen sein:

• „EDV-Fünfkampf“

• „Gestalten Sie das Energie-Unternehmen der Zukunft“

• „Was macht unsere Region attraktiv?“

oder sehr viele Informationen indirekt (und damit reaktanzfrei) vermitteln:

• „Helfen Sie unserer Mitarbeiterin Sandra an 10 schwierigen Arbeitstagen“


Beratung

Interessent bearbeitet „Tests“ im Internet, diese werden ausgewertet und in Form einer Beratung rückgemeldet.

Beispiele:

• Wo liegen meine Stärken?

• Passe ich überhaupt zu XXX?

• Bin ich eher ein „Vetriebler“ oder ein Controller?

Internetrecruiting: „Bewerbung“Internetrecruiting: „Bewerbung“


Nutzen:„Beratung“

WettbewerbeFilter Bewerbung

FrageBewerbung

Filter


Internetrecruiting: „Screening“Internetrecruiting: „Screening“

„halbgeschützte“ Tests im Internet



WettbewerbeFilterFilter Bewerbung

FrageBewerbung

Filter

„Interessenten-Datenbank“


Internetrecruiting: „End-Auswahl“Internetrecruiting: „End-Auswahl“

Interviews,Assessment

o.ä.Einstellung


„geschützte“ Tests




WettbewerbeFilterFilter Bewerbung

FrageBewerbung

Filter

FilterRecruiter

Filter

FilterRecruiter

FilterRecruiter

Linie

Bewerber in Testraum

(Filiale etc.)



Beispiel:

„Vermittlungs-Datenbank“

für Beratungen zur Unterstützung der Personalsuche von Betrieben

Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“


Beratung über das Angebot






Filter

Stellen- oder Ausbildungswünsche

Biografie-Daten




Eventuell:„geschützte“ TestsTelefon-Interviews




Filter


Biografie-Daten








Filter


Biografie-Daten


Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)

Filter

FilterBeratung bezüglich der richtigen Suche

Anfrage bei Beratung







Filter


Biografie-Daten


Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)

Filter

FilterBeratung bezüglich der richtigen Suche

Anfrage bei Beratung

Interviews,Assessment

o.ä.Einstellung Filter

Evaluation mit Potenzialeinschätzungsverfahren

Beispiel:

„Transfer-Kontrolle“ (längere Zeit nach Abschluß der PE-Maßnahme)

Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“

Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)


Auswahl der Skalen,Verlgeichsgruppen

Grenzwerte


Teilnehmer


Kollege Vorgesetzter Kunde



Grenzwerte


Teilnehmer


Kollege Vorgesetzter Kunde



Grenzwerte

ZusammenführungDer Ergebnisse pro Teilnehmer

AuswertungBerichtlegung

Potenzialeinschätzungsverfahren

Zusammenfassung:

• Potenzialanalyseverfahren können eine sehr wertvolle Hilfe für das gesellschaftlich relevante Allokationsproblem sein

• Sie können den Einzelnen vor schwerwiegenden persönlichen Fehlentscheidungen bewahren

• Sie können die Personalsuche der Unternehmen und die interne Personalarbeit wesentlich unterstützen

• Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix unter Einschluss von Testverfahren (PC, netzgestützt...) und „persönlichen“ Methoden

• Die Einbettung der Ergebnisse muss vorher überlegt werden (z.B: Abstimmungen der Potenzialdimension mit möglichen PE- Angeboten)

Potenzialeinschätzungsverfahren

Richtig

gemacht, sind Potenzialanalysen

• für die Gesellschaft

• für die Arbeitgeber

• für jeden Einzelnen

eine sehr gute Sache!

Documents

Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl Prof. Dr. Heinrich Wottawa